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Ponencia en el Congreso Interamericano de Psicología, Chile 2001
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TENDENCIAS DE
ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES
EN EL MERCADO CHILENO
IGNACIO FERNANDEZ REYESMARGARITA ARANEDA ALVAREZ
www.prosel.cl
31 Julio 2001
OBJETIVOS DE LA PRESENTACIONOBJETIVOS DE LA PRESENTACION
EXAMINAR EL MODELO DE GESTIÓN DE COMPENSACIONES COMO UNA ACTIVIDAD PROFESIONAL.
DIAGNOSTICAR EL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES EN EL MERCADO CHILENO.
DESCRIBIR LAS TENDENCIAS ACTUALES DE COMPENSACION Y LAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION MAS UTILIZADAS EN CHILE.
REFLEXIONAR SOBRE EL ROL DEL PSICOLOGO COMO ADMINISTRADOR DE COMPENSACIONES: ¿AGREGA ALGÚN VALOR?.
COMPENSACIÓN TOTAL= REMUNERACIÓN FIJA +
REMUNERACION VARIABLE + BENEFICIOS
• REMUNERACIÓN
SUMATORIA DE TODOS LOS ELEMENTOS DE PAGO FIJO O VARIABLE, DE OCURRENCIA MENSUAL O ANUAL GARANTIZADA, SUSCRITOS EN CONTRATOS INDIVIDUALES O COLECTIVOS DE TRABAJO.
• BENEFICIOS
ELEMENTOS DE COMPENSACIÓN NO MONETARIA O MONETARIA DE OCURRENCIA NO PREDECIBLE (RETRIBUCIÓN MONETARIA INDIRECTA)
• CONCEPTOS HABITUALES DE REMUNERACIÓN:
SUELDO BASE GRATIFICACIONES
AGUINALDOS INCENTIVOS
BONOS COLACIÓNCOMISIONES MOVILIZACIÓN
BENEFICIOS HABITUALES
SEGUROS SALUD Y VIDA UNIFORMES
BENEFICIOS MÉDICOS VEHÍCULOS
BENEFICIOS DENTALES PERMISOS
PLANES DE ISAPRE INDEMNIZACIONES
PLAN DE PENSIONES BECAS ESCOLARES
PLAN DE DESVINCULACIÓN CLUB SOCIAL Y DEPORTIVO
PRESTAMOSASIGNACIÓN POR MUERTE, NACIMIENTO Y MATRIMONIO
¿CUAL ES LA FUNCIÓN DE LAS COMPENSACIONES?
ANTECEDENTES
DECLARACION DE IMPORTANCIA DEL “CAPITAL HUMANO” Y DE LAS PERSONAS COMO BASE DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS Y LA SUSTENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS.
UBICACIÓN ORGANIZACIONAL DE RECURSOS HUMANOS Y COMPENSACIÓN COMO SEÑAL DE LA IMPORTANCIA REALMENTE ATRIBUIDA A LAS PERSONAS.
CAMBIO ORGANIZACIONAL CENTRADO EN REINGENIERÍA DE PROCESOS, CALIDAD Y TECNOLOGIZACIÓN V/S ÁREAS DE SOPORTE.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN COMO BASE DE LA DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE COMPENSACIÓN APLICADOS.
LO TRADICIONAL: PAGO POR MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.LO PROGRESIVO: PAGO POR MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.
EL MERCADO COMO CRITERIO DE PAGO POR EL TRABAJO. DESPIDOS COMO ESTRATEGIA PRIMARIA ANTE CRISIS FINANCIERAS.
LAS REMUNERACIONES COMO UNA PARADOJA DE VALOR
¿CUAL ES LA FUNCIÓN DE LAS COMPENSACIONES?
DIFERENTES VISIONES VALORICAS
LA REMUNERACIÓN ES UN GASTO MÁS Y HAY QUE CONCENTRARSE EN CONTROLAR LOS COSTOS Y AUMENTAR LAS GANANCIAS. CORTO PLAZO.
ATRAER Y MANTENER LOS RECURSOS HUMANOS.
LA REMUNERACIÓN ES UNA INVERSIÓN DESTINADA A MEJORAR LA EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA EMPRESA, EN FUNCIÓN DE SUS METAS ESTRATÉGICAS. LARGO PLAZO Y CENTRADO EN EL RETORNO DE LA INVERSIÓN.
ALINEAR LA GESTIÓN EMPRESARIAL, GRUPAL E INDIVIDUAL CON LA MISIÓN, LOS VALORES Y LAS METAS CONCRETAS DE UNA
EMPRESA.
OBJETIVOS DE LAS COMPENSACIONES
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
EQUIDAD INTERNA
COMPETITIVIDAD EXTERNA
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO
PREGUNTAS CLAVES PARA EL SISTEMA DE COMPENSACIÓN
¿CÓMO ALINEAR LA ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN CON LOS VALORES Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO? (ESTRATEGIA)
¿CÓMO ATRAER Y MANTENER AL PERSONAL ADECUADO? (COMPETITIVIDAD EXTERNA)
¿LA COMPENSACIÓN ESTA ORIENTADA A LA EQUIDAD INTERNA, A LOS RESULTADOS O A AMBOS? (EQUIDAD INTERNA)
¿EXISTE UNA ASOCIACIÓN CLARA ENTRE REMUNERACIÓN Y MEDICIÓN DE RESULTADOS? (ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO)
¿CÓMO ESTIMULAR AL PERSONAL PARA DESARROLLAR NUEVAS COMPETENCIAS? (ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO)
¿CÓMO LIGAR LA REMUNERACIÓN CON LAS ACTIVIDADES QUE APORTAN VALOR AGREGADO? (ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO)
MODELO DE ADMINISTRACIONPROFESIONAL DE LAS COMPENSACIONES
OBJETIVOS DECOMPENSACIÓN
OBJETIVOS DERRHH
TÉCNICAS YPRACTICAS
RESULTADOS
ATRAER
MANTENER
DESARROLLAR Y MOTIVAR
DESVINCULAR
DESEMPEÑO INDIVIDUAL
DESEMPEÑO GRUPAL
EFECTIVIDADORGANIZACIONAL
EQUIDADINTERNA
COMPETITIVIDADEXTERNA
ADMINISTRACIÓNDEL DESEMPEÑO
ALINEAMIENTOESTRATÉGICO
DESARROLLOESTRATEGICO
RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑO
DESCRIPCIÓN DE CARGOSEVALUACIÓN DE CARGOS
IDENTIFICACIÓN MERCADOPOLÍTICA DE COMPENSACIÓN
ENCUESTA DE REMUNERACIÓNESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
CRITERIO AUMENTO DE SUELDOS
INDIVIDUALMATRIZ DE MÉRITORECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑOGRUPALSISTEMAS DE INCENTIVO
PLANIFICACIÓN DECOMPENSACIONESCOMUNICACIÓN AL PERSONALCONTROL DE RESULTADOS
POLITICA DE INDEMNIZACIONESPLANES DE JUBILACIÓNPOLITICAS DE EXTERNALIZACION
AJUSTE DE DOTACIONES
HOMOLOGACION DE CARGOS
ESTRATEGIAS DE REMUNERACIÓN DINÁMICA
REMUNERACIÓN TRADICIONAL
PAGO POR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS
BROADBANDING O “BANDA AMPLIA”
COMPENSACIÓN VARIABLE BASADA EN RENDIMIENTO:
BENEFICIOS COMPARTIDOS PARTICIPACIÓN EN UTILIDADES INCENTIVOS INDIVIDUALES INCENTIVOS A LARGO PLAZO
PAGOS GARANTIZADOSCOMPENSACION BASADA EN EQUIPO.
TENDENCIAS DE ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES
EVOLUCION DESDE UNA ADMINISTRACION TRADICIONAL A UNA GESTION DE RIESGO COMPARTIDO.
MAYOR MANEJO PROFESIONAL DEL TEMA APLICACIÓN DE SISTEMAS PROBADOS DE EVALUACION DE
CARGOS, COMO BASE DE LA EQUIDAD INTERNA. MEJORAMIENTO DE LAS ENCUESTAS DE REMUNERACION DE
MERCADO, COMO EJE DE COMPETITIVIDAD EXTERNA. USO CRECIENTE DE METODOLOGIAS ESTADISTICAS SERIAS
PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE CARGOS Y CALCULO DE ESTRUCTURAS DE REMUNERACIONES.
PROGRESIVA INTRODUCCION DE SISTEMAS DE RENTA VARIABLE. POSICIONAMIENTO DIFERENTE DE REMUNERACIONES SEGUN
NIVEL JERARQUICO. REDUCCION DE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
HISTORICAMENTE GARANTIZADOS. NEGOCIACIONES COLECTIVAS DECRECIENTES.
TENDENCIA N° 1EVOLUCION DESDE UNA ADMINISTRACION TRADICIONAL A
UNA GESTION DE RIESGO COMPARTIDO.
ALTA INCERTIDUMBRE IMPIDE PREDECIR RESULTADOS FINANCIEROS Y LA ESTABILIDAD DE LAS EMPRESAS Y LOS TRABAJOS EN EL MEDIANO PLAZO.
ALTOS COSTOS FIJOS Y NECESIDAD DE VARIABILIZARLOS. RIESGO EMPRESARIAL ALTO. ACCESO MAS FACIL A RECURSOS EMPRESARIALES. CONCIENCIA EJECUTIVA CRECIENTE EN EL ENTENDER QUE LA
REMUNERACIÓN DETERMINA COMPORTAMIENTOS. RENTABILIDAD Y SUSTENTABILIDAD DEPENDIENTES DEL TRABAJO DE
LAS PERSONAS. SE REQUIERE ALIANZA EMPRESA - TRABAJADORES DESDE EL
TRABAJO PROPIO, EN UN ENFOQUE DE GESTION COLABORATIVA Y PARTICIPATIVA.
DESDE LA “MANO DE OBRA” A LA “GESTION DE PERSONAS”.
TENDENCIA N° 1EVOLUCION DESDE UNA ADMINISTRACION TRADICIONAL A UNA
GESTION DE RIESGO COMPARTIDO.
CIMENTAR ESTRATEGIAS GANAR - GANAR, BASADAS EN LA MARCHA REALISTA DE LA ORGANIZACIÓN.
NECESIDAD DE COMPARTIR EXITOS Y PERDIDAS CON NORMAS E INFORMACION CLARAS Y TRANSPARENTES.
GESTION DE RIESGO COMPARTIDO ASOCIAR LA COMPENSACION INDIVIDUAL A LA MARCHA DE LA EMPRESA,
EN PORCENTAJES CRECIENTES. COMPARTIR LAS PERDIDAS, CON UN PISO DE RENTA FIJA. COMPARTIR LAS GANANCIAS, CON UN PISO DE RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA. DESAFIO A LAS RELACIONES LABORALES. DESAFIO A LA DISCRECIONALIDAD EJECUTIVA. IMPACTO A LOS SISTEMAS DE GESTION E INFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL.
TENDENCIA N° 2MAYOR MANEJO PROFESIONAL DEL TEMA
TRADICIONAL: PAGO SEGÚN LEGISLACION LABORAL, EL MERCADO, LA ESTRUCTURA DE COSTOS O “LO MENOS POSIBLE”.
PRIMACIA ACTUAL DE PAGO TRADICIONAL POR SOBRE UNA GESTION PROFESIONAL DE LAS COMPENSACIONES, BASICAMENTE POR PREDOMINACIA DE PYMES (80%).
SE PROGRESA LENTAMENTE DESDE “EL ACTO DE PAGAR”, AL “QUÉ SE QUIERE PAGAR”. SE ESTÁ ASIGNANDO UN SENTIDO INSTRUMENTAL ESTRATÉGICO A LA COMPENSACIÓN.
SENTIDO MORAL DE LA COMPENSACIÓN. FORMACION CONCEPTUAL E INSTRUMENTAL DE LOS EQUIPOS DE
RECURSOS HUMANOS, BASICAMENTE EN EMPRESAS INTERNACIONALES, EMPRESAS CHILENAS GRANDES O EMPRESAS EN CONTEXTOS ALTAMENTE COMPETITIVOS.
CONCIENCIA CRECIENTE DE CONCILIAR EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD EXTERNA EN LA COMPENSACION.
USO DE HERRAMIENTAS PROFESIONALES DE COMPENSACIÓN.
TENDENCIA N° 3APLICACIÓN DE SISTEMAS PROBADOS DE EVALUACION DE
CARGOS, COMO BASE DE LA EQUIDAD INTERNA.
CONCIENCIA CRECIENTE DE ASOCIAR REMUNERACION CON EL IMPACTO DE CADA CARGO EN LOS RESULTADOS DE UNA EMPRESA.
DIFICULTAD DE APLICAR EN LAS DECISIONES COTIDIANAS EL CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA.
IMPLICA ANALIZAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, FLUJOS DE PROCESOS DE TRABAJO, Y LOS CARGOS. ASOCIACION ENTRE ORGANIZACIÓN OPTIMA Y COMPENSACIONES. RIGHT-SIZING.
COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS DE EVALUACION DE CARGOS. INTRODUCCION DE SISTEMAS POR PUNTOS, BASICAMENTE
METODO HAY. ALTA EXIGENCIA DE PROFESIONALIZACION PARA LA
MANTENCION DE LOS SISTEMAS DE EVALUACION DE CARGOS.
TENDENCIA N° 4MEJORAMIENTO DE LAS ENCUESTAS DE REMUNERACION
DE MERCADO, COMO EJE DE COMPETITIVIDAD EXTERNA.
MEJORAMIENTOS EN: CONFIABILIDAD DE LA INFORMACION. TAMAÑO DE LA MUESTRA DE EMPRESAS Y CARGOS. INCLUSION DEL EFECTO DE LA RENTA VARIABLE SOBRE LA
COMPENSACION TOTAL.
ENCUESTAS TIPO DISPONIBLES EN CHILE: ENCUESTAS DEL MERCADO GENERAL. ENCUESTAS DE MERCADOS ESPECIFICOS.
LA MAYORIA DE LOS EJECUTIVOS LAS CONCIBEN COMO EL UNICO CRITERIO DE ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES: “EL MERCADO”.
MAL USADAS SON UN ELEMENTO DISTORSIONADOR DE LAS ESTRUCTURAS INTERNAS DE REMUNERACIONES.
TENDENCIA N° 4
MEJORAMIENTO DE LAS ENCUESTAS DE REMUNERACION DE MERCADO, COMO EJE DE
COMPETITIVIDAD EXTERNA.
DESAFIOS:
PERFECCIONAR LA CONFIABILIDAD DE LA INFORMACION. GENERAR ENCUESTAS DE REMUNERACIONES SEGÚN
EVALUACIÓN DEL CARGO, PARA GARANTIZAR UNA HOMOLOGACIÓN PROFESIONAL DE CARGOS.
VALORIZAR BENEFICIOS. EFECTUAR UNA MIRADA DE COMPENSACION TOTAL. PERFECCIONAR LOS ANALISIS ESTRUCTURALES DE
COMPENSACIONES: se mantiene un alto énfasis en el costo de la compensación por sobre los conceptos y distribución de la compensación (qué pagar).
TENDENCIA N° 5USO CRECIENTE DE METODOLOGIAS ESTADISTICAS SERIAS
PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE CARGOS Y CALCULO DE ESTRUCTURAS DE REMUNERACIONES
METODOLOGIAS: ENCUESTAS DE REMUNERACIONES PARA MERCADOS ESPECIFICOS. ANALISIS DE POSICIONAMIENTO DE LAS REMUNERACIONES. DETERMINACION DEL NÚMERO DE CATEGORIAS DE UNA
ESTRUCTURA DE CARGOS. CONCEPTO DE INCREMENTO MINIMO PERCEPTIBLE.
REGRESION ESTADISTICA POR CATEGORIAS COMO BASE DEL CALCULO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL.
AMPLITUD DE INTERVALO SALARIAL SEGÚN POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS.
USO DE MATRICES DE MÉRITO COMO HERRAMIENTA DE AUMENTO DE RENTA FIJA.
PLANES DE AJUSTE SALARIAL EN FUNCIÓN DE PERMANENCIA Y CARRERA.
MATRIZ DE MERITO
SUPUESTO: Política de aumento salarial de 3 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
6,2 %
0,3 %
2,2 %
0,6 %
1,0 %
1,4 %
1,8 %
2,2 %
4,2 %
2,6 %
3,0 %
3,4 %
3,8 %
3,8 %
4,2 %
4,6 %
5,1 %
5,6 %
111 % a 120 %
101 % a 110 %
91 % a 100 %
81 % a 90 %
80 % o menos
120 % o más
E D C B A
Porcentaje de la renta real v/s la remuneración
interna óptima de cada cargo
Resultado de la Evaluación del
Desempeño
TENDENCIA N° 6PROGRESIVA INTRODUCCION DE
SISTEMAS DE RENTA VARIABLE.
SE CONCIBE LA RENTA VARIABLE COMO: UN ELEMENTO MOTIVADOR Y DIRECCIONADOR DEL DESEMPEÑO DE LAS
PERSONAS. UNA FORMA DE COMPARTIR RIESGOS Y GANANCIAS. UNA ESTRATEGIA DE CONTROL DE COSTOS. LA FORMA DE COMPROMETER A LAS PERSONAS CON LOS RESULTADOS DEL
NEGOCIO. UN FACTOR DE COHERENCIA ORGANIZACIONAL ENTRE EL DISCURSO
EJECUTIVO Y LA PRACTICA DE TRABAJO. “Nada habla más que el sueldo”.
LA RENTA VARIABLE SE FINANCIA CON: INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD. REDUCCIONES DE COSTO OPERACIONAL. DISMINUCION DE RENTA FIJA. SUSTITUCION DE BENEFICIOS. AMPLIACION DEL PRESUPUESTO DE REMUNERACIONES.
TENDENCIA N° 6PROGRESIVA INTRODUCCION DE
SISTEMAS DE RENTA VARIABLE.
SE VARIABLIZA LA RENTA, ASEGURANDO QUE LA MANTENCION DE LOS RESULTADOS HISTORICOS EQUIVALGA A LA REMUNERACION FIJA HISTORICA.
LOS DESEMPEÑOS Y RESULTADOS POR SOBRE EL PROMEDIO HISTORICO PERMITEN ALCANZAR UNA REMUNERACION SIGNIFICATIVAMENTE MAYOR (“si trabajo mejor, gano más”).
EXISTE UN PISO DE RENTABILIDAD COMPAÑÍA. SE APLICAN EN FUNCION DE LA IDENTIFICACION DE LA CADENA
DE VALOR DE CADA EMPRESA: APLICACIÓN EXTENDIDA EN AREAS COMERCIALES Y PRODUCTIVAS.
SUSTITUCION DE LOS SISTEMAS DE COMISIONES DE VENDEDORES. APLICACIÓN A EQUIPOS DIRECTIVOS Y LENTAMENTE AL RESTO DE
LAS PERSONAS.
TENDENCIA N° 6PROGRESIVA INTRODUCCION DE
SISTEMAS DE RENTA VARIABLE.
LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO A INCENTIVAR ESTÁN A 4 NIVELES: CORPORATIVO. UNIDAD DE NEGOCIOS. GRUPAL. INDIVIDUAL.
LOS SISTEMAS ACTUALES SON PREDOMINANTEMENTE INDIVIDUALES, NO OBSTANTE SE ESTÁ TENDIENDO A INCLUIR FACTORES EN LOS 4 NIVELES.
RESISTENCIA A LOS FACTORES CORPORATIVOS Y DE UNIDADES DE NEGOCIOS EN PERSONAS SIN AUTORIDAD JERARQUICA, POR SU IMPOSIBILIDAD DE INFLUENCIA.
POR EFECTO DE LA GLOBALIZACION DE LAS PROPIEDADES DE LAS EMPRESAS, ES UNA TENDENCIA MUNDIAL.
TENDENCIA N° 7
POSICIONAMIENTO DIFERENTE DE REMUNERACIONES SEGUN NIVEL JERARQUICO.
CATEGORIZACION TIPÍCA DEL MERCADO CHILENO DE REMUNERACIONES.
GRAN DISTANCIA ENTRE RENTAS MÁXIMAS Y MÍNIMAS, 50:1. POSICIONAMIENTO TÍPICO:
SOBRE LA MEDIA A NIVEL EJECUTIVO. PROMEDIO EN PROFESIONALES Y JEFATURAS. BAJO EL PROMEDIO EN ADMINISTRATIVOS Y OPERARIOS. GLOBALMENTE SE CONSOLIDA EN PROMEDIO DE MERCADO.
TIENDE A EXISTIR INEQUIDAD EN LAS REMUNERACIONES RESPECTO DEL IMPACTO DEL CARGO EN LOS RESULTADOS.
PRIMA EL MERCADO POR SOBRE LA EQUIDAD INTERNA.
DISTRIBUCION DE RENTAS
0
1000
2000
3000
4000
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
PUNTOS HAY
RE
NT
AS
ME
RC
AD
O (
M$)
DISTRIBUCION DE RENTAS
0
1000
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PUNTOS HAY
RE
NT
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ME
RC
AD
O (
M$)
TENDENCIA N° 8REDUCCION DE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
HISTORICAMENTE GARANTIZADOS
EFECTO DE LA VOLATILIDAD DE LOS NEGOCIOS E INCERTIDUMBRE EMPRESARIAL HAN LLEVADO A REDUCIR LOS COSTOS FIJOS DE REMUNERACIONES.
SUSTITUCION DE UNA PERSPECTIVA ASISTENCIALISTA, PROPIA DE LA CULTURA MINERA CHILENA, POR UNA PERSPECTIVA MERITOCRÁTICA. PRIMACIA DE LOS RESULTADOS Y EL DESEMPEÑO.
ASENTAMIENTO DE LA INESTABILIDAD DEL PUESTO DE TRABAJO Y DE LA EMPLEABILIDAD.
ELIMINACION DE BENEFICIOS ASOCIADOS A ANTIGÜEDAD. INCIPIENTE TENDENCIA EN COMPAÑÍAS CON PERSONAL CRÍTICO DE
DIFÍCIL SUSTITUCIÓN, AL OTORGAMIENTO DE BENEFICIOS ASOCIADOS A PERMANENCIA: STOCK OPTIONS. PLANES DE PENSIONES. SEGUROS DE SALUD LONGITUDINALES.
TENDENCIA N° 9NEGOCIACIONES COLECTIVAS DECRECIENTES
LA LEGISLACION LABORAL, LA PRACTICA EMPRESARIAL Y LOS EFECTOS SECUNDARIOS DEL OUTSOURCING HAN DESINCENTIVADO LA AFILIACION SINDICAL.
ALTA CONFLICTIVIDAD DEL PROYECTO DE REFORMA LABORAL QUE SE DISCUTE EN EL CONGRESO.
SINDICALIZACION BAJÓ DE 14% EN 1998 A 10% EN 2000. EL AUMENTO DE REMUNERACIONES PRODUCTO DE
NEGOCIACIONES COLECTIVAS ES MENOR AL CRECIMIENTO REAL DE LOS SUELDOS EN CHILE.
AUMENTO DE LAS NEGOCIACIONES SIN HUELGA. MAYOR INSTRUCCIÓN DE LAS DIRECTIVAS SINDICALES PARA
COMPRENDER EL ESQUEMA DE RIESGO COMPARTIDO, CUYOS ACUERDOS Y EFECTOS NO SON NECESARIAMENTE COMPRENDIDOS POR LAS PERSONAS SINDICALIZADAS.
SE CONSTATA UNA DISMINUCION SOSTENIDA DE BENEFICIOS: SUSTITUCION POR RENTA VARIABLE. SE PRIVILEGIA EL TENER EMPLEO AL CONFLICTO LABORAL.
ROL DEL PSICOLOGO COMO ADMINISTRADOR DE COMPENSACIONES
¿EXISTE ALGO DIFERENTE QUE PODAMOS APORTAR COMO PSICÓLOGOS RESPECTO DE OTROS PROFESIONALES?.
MIRADA ETICA Y USO INSTRUMENTAL. AREAS Y CARGOS DE RECURSOS HUMANOS COMO EL ESCENARIO
DE PODER PARA EL MEJORAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO Y EL NIVEL DE LAS REMUNERACIONES.
GARANTIZAR RIGUROSIDAD METODOLÓGICA EN EL DISEÑO DE LAS HERRAMIENTAS PROFESIONALES DE COMPENSACIÓN E INFLUIR A NIVEL EJECUTIVO PARA SU APLICACIÓN HOMOGENEA.
NECESIDAD DE CREAR CONCIENCIA EN LAS UNIVERSIDADES DE LA IMPORTANCIA CAPITAL DE FORMAR A LOS ALUMNOS EN GESTION DE COMPENSACIONES.
SACUDIRSE DE LA TONALIDAD “CAPITALISTA” DEL TEMA. GRAN OPORTUNIDAD DE LIGAR VALORES, COMPLEJIDAD
ACADEMICA, USO PRÁCTICO E IMPACTO REAL EN LA VIDA DE LAS PERSONAS.
