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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
UNIVERSIDAD VIRTUAL
CÓMO INFLUYE EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS DE LA ESCUELA OFTV No. 0078 "IGNACIO COMONFORT"
TESIS PRESENTADA
COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO
DE MAESTRA EN EDUCACIÓN CON
ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTOR: LIC. SANDRA DE LA O NAVARRETE
ASESOR: MTRA. ALMA ELENA GUTIÉRREZ LEYTON
TOLUCA, MEX. MAYO DE 2002
COMO INFLUYE EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS DE LA ESCUELA OFTV No. 0078 "IGNACIO
COMONFORT"
Tesis presentada
Por
SANDRA DE LA O NAVARRETE
Ante la Universidad Virtual del
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar
al grado de
MAESTRA EN EDUCACIÓN,
ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Mayo de 2002
RESUMEN
COMO INFLUYE EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS DE LA ESCUELA OFTV No. 0078 "IGNACIO
COMONFORT"
MAYO DE 2002
SANDRA DE LA O NAVARRETE
LICENCIADO EN EDUCACIÓN MEDIA
CON ESPECILIDAD EN TELE-EDUCACIÓN
UNIDAD PEDAGÓGICA DE ATLACOMULCO
Dirigida por la Maestra Alma Elena Gutiérrez Leyton
La educación es un proceso de cambio que va transformando las ideas, la
cultura, los hábitos y las formas de vida de los individuos y actualmente se tiene
que enfrentar a los nuevos retos que presenta la ciencia y la tecnología, creando
una revolución humana de amplios contenidos, formas y con un sentido
emancipador del más hondo humanismo.
La utilización de los recursos humanos para alcanzar los objetivos
organizacionales en las empresas ha hecho que los gerentes se esfuercen en
buscar que las cosas que requieren se logren de manera efectiva.
En el ramo educativo también se busca el cumplimiento de los objetivos
educativos trazados en los planes y programas de educación y así mismo las
metas de cada una de las instituciones educativas para lograr la efectividad y la
calidad mediante diversas estrategias que consoliden la formación de los
individuos.
lll
Para realizar una pequeña contribución al mejoramiento del terreno educativo
se estudió el liderazgo en la administración de recursos humanos de la escuela
OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort" para conocer los factores que intervienen
en el ejercicio del liderazgo del director y así poder entender la importancia,
alcances y repercusiones que tiene el director como líder de una institución
educativa.
El procedimiento que se utilizó para efectuar la indagatoria fue a través de la
investigación cualitativa utilizando el método etnográfico y particularmente el
estudio de caso para describir y analizar el objeto de estudio. Que en este caso
concreto se encontró que el liderazgo no lo ejerce el director del plantel educativo,
sino uno de los orientadores, el cual reconocen sus compañeros de trabajo como
el líder debido a las cualidades humanas y de dirección que ejerce sobre el
personal dando lugar así al liderazgo informal.
Concluyendo que el liderazgo en la administración de los recursos humanos es
un factor de gran trascendencia para el logro de los objetivos organizacionales en
las instituciones educativas y que es necesario explorar para brindar mayores
elementos para alcanzar la calidad en la educación.
IV
INTRODUCCIÓN
La educación es la que proporciona al pueblo la capacidad para crear el
desarrollo económico, político y acelerar el proceso de cambio social y cultural. Se
ha dicho y suscrito que ningún país podrá avanzar en su desarrollo, más allá de
donde llegue su educación.
El reto para los administradores educativos es saber emplear los recursos de
una manera armónica y eficiente, para cumplir las metas correspondientes. Es
evidente que no es tarea fácil y menos en ambientes marginados.
En las organizaciones la administración, es parte esencial para su
funcionamiento ya que se deben saber conjugar las actividades de planeación,
organización, dirección y control para alcanzar su razón de ser.
Las instituciones educativas emplean seres humanos para desarrollar todas
sus actividades, giran alrededor diversas situaciones propias de los individuos
como: emociones, cultura, formación, religión y cultura; además se encuentran
rodeadas de un entorno social inherente en su quehacer educativo; por lo tanto se
tienen que conjugar diversas estrategias, métodos y técnicas para poder estudiar
el fenómeno educativo desde una óptica imparcial que permita vislumbrar el
problema en un solo rubro como es el liderazgo del director en la administración
de los recursos humanos.
Esto implica que al efectuar una investigación se tenga que apoyar en los
instrumentos necesarios para obtener información fidedigna y de primera mano
como son la observación y la entrevista para un estudio de caso como se realizo
en la escuela telesecundaria No. 0078 "Ignacio Comonfort" y en la que se
V
muestran resultados que conducen a la reflexión sobre el quehacer educativo y del
gran impacto social que tiene un líder en el terreno educativo.
VI
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
RESUMEN ... . . . . . . . . . . . . . . ...... .... ........ .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
INTRODUCCIÓN .... ...... .. ... ..... ....... .......... ............. ..... ....... .. . . . .. . ... .. .. ...... .. . ... V
l. GENERALIDADES .................................................................................. 1
1.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Planteamiento del problema............................................................. 2
Objetivo ................................................................................................. 2
1.3 Importancia del estudio (Justificación) ........................ .......... ...... ..... 3
1.4 Limitaciones del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
11. MARCO REFERENCIAL................................................................... 6
2.1 La educación secundaria en México ............ ......... .. . ......... ....... .. 6
2.1.1 La educación Telesecundaria ...................................... 10
2.1.2 Reseña histórica de la OFTV No. 0078 "Ignacio
Comonfort" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2 El Director de la Escuela Telesecundaria .................................. 13
2.2.1 Funciones de la Dirección . . . .......... .... .. . .. . . . . . .. .. ............. 14
2.2.2 Propósitos y funciones específicas del puesto de
director en Telesecundaria .................................................... 16
2.2.3 Perfil del puesto y características requeridas para el
desempeño del mismo........................................................... 23
111. MARCO TEÓRICO ........................................................................... 33
3.1 El Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.1.1 Concepto de liderazgo . ... . ...... ...... .. .. . . . . . ... . . . . . . . ... .......... 34
Vll
3.1.2 Teorías del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.1.3 Importancia del liderazgo en la educación .... ... . .. .. . . ...... 46
3.1.4 El Director como líder de la comunidad educativa........ 47
3.1.4.1 El liderazgo y sus manifestaciones en la comunidad
educativa................................................................................ 48
3.1.5 Organizaciones informales . .. . .. .. . . . . . . . . . .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2 Concepto de administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........ .. . .. .. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2. 1 Fases, conceptos y propósitos del proceso
administrativo . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . ... . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 54
3.2.2 El director y su función administrativa en el plantel de
telesecundaria . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.2.3 Administración de recursos humanos .......... ..... .. . . . .... ... 57
3.2.3.1 Concepto de administración de recursos
humanos...................................................................... 58
3.2.3.2 Las relaciones humanas en la comunidad
educativa......................... ............................................ 60
3.3 La calidad y los recursos humanos . .. .. ...... ... . . . ...... .............. .. .. .. 62
3.3.1 Definición de calidad . . . . .. .. .. . . .. .. .. .. . ....... ....... .. . . . . . . . .. . . . . . . . 63
3.3.2 Calidad aplicada a la educación . . . . . . . . .. .. . .. . . . . .. .. . . . . .. . . . . . . 64
3.3.3 Calidad como forma de vida . . . . . ... ......... ....... ... . . .. . .. . . . . ... 64
3.3.4 Calidad Total en la Educación y su relación con la
administración de recursos humanos.................... ................. 66
IV. METODOLOGÍA................................................................................ 69
4.1 La investigación social .. ..... .. .. . . . ... . . .. . .... . . .. .. .. .. ..... .... ... . ... . . . . . . . . . . . 69
Vlll
4.1.1 Investigación cualitativa.............................................. 70
4.1.2 Método etnográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.1.2.1 Estudio de caso ... . . . ......................................... 71
4.1.3 Técnicas de investigación ............................................. 72
4.1.3.1 La observación participante............................. 72
4.1.3.2 Entrevista.......................................................... 73
4.1.3.3 Cuestionario ........ .............. ............................... 75
V. RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO ...................................... 76
5.1 Liderazgo en la administración de recursos humanos en la
OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort" .. .... ...................................... .... 76
5.2 Asignación de grupos al inicio del curso .......... ........................ .. . 77
5.3 El primer día de clases................................................................ 78
5.4 Primeras semanas de trabajo .. . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . ... .. .. . . . . . . . . . . . . 79
5.5 El trabajo cotidiano de la escuela telesecundaria ..................... .. 83
5.6 Entrevista con profesores . .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.7 Entrevista con el director del plantel telesecundaria ................... 85
5.8 Triangulación .. . . . . . . . . .. . . ......... ..... ... .. . . . . . . ... . . . . . ... . ..... ....... .. . .. ... .. . . . . . . 86
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......... .. . . .............. .. . ... . . .. .. 92
6.1 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.2 Recomendaciones ... . . . .... ....................... .. . . . . . . . . . . .. .. . .. ... . . . . . . . .. . . . . . . . 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .. .. .. ..... ................. .... .. ......... ....... .......... 97
ANEXOS..................................................................................................... 99
VITAE ........................................................................................................ 102
IX
1. 1 Antecedentes
CAPITULO 1
GENERALIDADES
La Telesecundaria es un subsistema del Sistema Educativo Nacional que
coadyuva a prestar a la población del país el servicio que prescribe el artículo
tercero de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Este
subsistema se define en la Ley Federal de Educación como un medio y modalidad
escolar del sistema Educativo Nacional.
La Telesecundaria en México surgió en la mitad de la década de los años
sesenta para responder a la necesidad de proporcionar educación secundaria a
jóvenes de comunidades rurales, en donde resulta incosteable establecer
escuelas secundarias generales y técnicas. Desde su creación, la Telesecundaria
se concibió como un servicio dirigido preferente a jóvenes que viven en
comunidades rurales con población menor a los 2500 habitantes y con una
egresión mínima de 15 a 29 alumnos de primaria, que cuenten con señal de
televisión.
La escuela OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort" se encuentra ubicada en una
comunidad rural mazahua en la comunidad de San Pedro el Alto, Municipio de
Temascalcingo, Estado de México. Y posee todos los requerimientos para su
establecimiento. Esta escuela cuenta con toda una organización institucional que
desarrolla diversas actividades académicas, culturales, administrativas y
recreativas gracias a la participación de todos los actores educativos; por lo tanto,
emplean seres humanos para la ejecución del trabajo.
"El reto para los administradores educativos es saber emplear los recursos
humanos de manera armónica y eficiente, para cumplir las metas
correspondientes." (Gómez, 2000) Esta no es una tarea fácil y menos en lugares
marginados en donde se carecen de los recursos más elementales para subsistir;
por lo tanto; es un reto para la investigación descubrir que tipo de liderazgo se
debe ejercer para administrar adecuadamente los recursos humanos y lograr los
objetivos organizacionales.
Para efectuar este estudio hago acopio de la metodología
constructivista/cualitativa porque se orienta a describir e interpretar los fenómenos
sociales, y por consiguiente los educativos, y se interesa por el estudio de los
significados e intenciones de las acciones humanas desde la perspectiva de los
propios agentes sociales. (antología del curso de Tesis 1, 2001)
La modalidad de la investigación es descriptiva y la estrategia de investigación
es la etnografía; las técnicas de investigación son: la entrevistas no estructuradas;
observación participante; notas de campo.
1.2 Planteamiento del problema
Las organizaciones educativas dependen del desempeño de profesores,
alumnos, director, padres de familia dentro de un entorno social, cultural, político y
económico que la hacen dependiente de una administración que conjugue
actividades de planeación, organización, dirección y control para poder alcanzar
los objetivos organizacionales de la institución; por lo tanto el liderazgo juega un
papel preponderante en el desenvolvimiento de cada organización.
La escuela OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort" no es ajena a la
administración de los recursos humanos y el reto es emplear adecuadamente un
liderazgo que la conduzca favorablemente al éxito como institución; por lo tanto,
cabe señalar el siguiente planteamiento:
2
¿CÓMO INFLUYE EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS DE LA ESCUELA OFTV No. 0078 "IGNACIO
COMONFORT" ?
1.3 Objetivo
En toda investigación se requiere de un eje rector en el cual gire el proceso de
indagación de un fenómeno motivo de estudio. Para tal efecto el objetivo de la
presente investigación es:
Conocer los factores que intervienen en el ejercicio del liderazgo en la escuela
OFTV No. 0078nlgnacio Comonforf para lograr la calidad en la administración de
los recursos humanos.
1.4 Importancia del estudio
Todo proceso educativo es importante. Así, se puede distinguir que en una
escuela hay primeramente procesos llámense administrativos y que son, por
ejemplo, el hecho de administrar el plantel, pintar las paredes, tener la suficiente
organización interna que permita el manejo burocrático y la administración de
todos los recursos. En el aspecto humano se debe contar con la eficiencia de cada
uno de los profesores para que los alumnos tengan la suficiente preparación y
calidad que demanda la sociedad.
La educación no se refiere únicamente a crear una nueva cultura entre los
alumnos, sino que esa nueva cultura debe ser inculcada, informada y fortalecida
en el personal y los padres de familia, interpretando la visión y misión de servicio
fundamentada en los valores tratando de educar con una mejora continua y de
superación personal. Por ende, la administración pretende organizar el trabajo
colectivo para que rinda mejores frutos.
3
Las organizaciones educativas conformadas por elementos humanos
requieren de una adecuada administración para su funcionamiento armónico; ya
que el contar con una estructura bien organizada permite el desarrollo óptimo de
las actividades planeadas.
Por lo que es importante que este trabajo se lleve a efecto debido a la
trascendencia social que representa ya que favorecerá a 123 alumnos, 10
profesores y familiares de la comunidad estudiantil. La administración de los
recursos humanos en las instituciones educativas tiene su proyección en la
sociedad; ya que es esta la que exige un trabajo de excelencia y calidad por lo que
es conveniente aportar nuevos estudios a este respecto; facilitando de esta
manera elementos que favorezcan el logro de los objetivos institucionales y
sociales.
1.5 Limitaciones del estudio
En las ciencias sociales, es muy difícil encontrar una investigación completa,
definitiva y con validez universal. Siempre existen obstáculos (teóricos,
metodológicos y culturales) que lo impiden.
Así, en este apartado se presentan las limitaciones del estudio.
1. Diferencias geográficas/ culturales: Los seres humanos reaccionan de
diferente manera a los estímulos; en el espacio donde normalmente se
desenvuelven toman ciertas conductas que los identifican a un lugar; por lo tanto
difieren con las demás personas de otras identidades, en costumbres e ideas.
Este es el caso del lugar en donde se llevará a cabo la investigación; San Pedro el
Alto, Temascalcingo, México. Que corresponde a una zona rural en donde el
grupo de habitantes en su mayoría son de origen mazahua y difieren totalmente
de las demás zonas aledañas y zonas urbanas.
4
Geográficamente San pedro el Alto se encuentra muy alejada de la cabecera
municipal, no cuenta con suficientes servicios públicos como: agua potable,
drenaje, calles y suficiente suministro de energía eléctrica. Sus pobladores se
dedican en su mayoría a la venta de leña y tierra de monte.
2. Las características de la muestra: Se restringe el estudio a una sola
institución educativa por las características que ofrece la comunidad, centro de
escasos recursos económicos, con una población creciente que demanda mayor
infraestructura y calidad educativa lo cual impone un reto para la investigación.
3. La falta de evidencia para la corroboración: Para esta investigación se
tienen que elaborar los instrumentos de medición por lo que existe la posibilidad
que los resultados estén en función de los instrumentos utilizados y no en función
del tratamiento administrado. Debido a que en el proceso indagatorio se utilizarán
la entrevista, la observación y un cuestionario para describir los acontecimientos y
rescatar las ideas de los encuestados sin mostrar cifras o cantidades que reflejen
una apreciación cuantitativa.
5
CAPÍTULO 11
MARCO REFERENCIAL
2.1 La Educación Secundaria y Telesecundaria en México
La educación como procesos eminentemente social y dinámico, ha
experimentado profundos cambios a través del desarrollo histórico de la sociedad.
Con la transformación social y política sufrida por el país, a partir de la guerra de
independencia, se inicia la búsqueda de las condiciones que favorezcan la
realización de los objetivos individuales y sociales de los mexicanos.
En Bases para Dirigir el Proceso Educativo (1996, p. 420) refiere: sin
retroceder mucho en el tiempo, la educación surge como derecho universal, en la
Constitución de Apatzingán. En el artículo 24 de dicha Constitución se declara
que: ULa ilustración, como necesaria a todas las sociedades debe ser favorecida
por la sociedad con todo su poder".
Un primer intento del Estado por controlar la educación y darle un carácter
popular, haciéndola obligatoria y gratuita, se encuentra en los principios del
liberalismo -de 1833 a 1834- bajo la administración de Valentín Gómez Farías y
la inspiración de José Ma. Luis Mora, quienes realizaron el esfuerzo más
completo, conforme al programa político y doctrina social, que hasta entonces se
había concebido.
En la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, promulgada en
1857, donde aparece el artículo 3°, haciendo referencia específica a la educación.
En 1868, a través de la ley reglamentaria de la Ley Orgánica de Instrucción
Pública, se suspenden las lecciones de religión en los planes de estudio vigentes,
ambos hechos marcan la tradición del Estado en la regularización de la Educación
6
Pública y el carácter laico en la enseñanza, mismo que se consolida en la
Constitución de 1917.
Con la Revolución Mexicana se consolidan los principios y las acciones de las
etapas anteriores y se empiezan a extender los beneficios de la educación pública
a toda la población, fomentándose un proceso de unificación administrativa a la
vez que se establecen nuevas normas pedagógicas y se amplían niveles de
ensefíanza, en concordancia con la realidad nacional a fin de formar el tipo de
mexicano que contribuya en forma más eficaz al desarrollo socioeconómico del
país, mediante un aprovechamiento más inteligente de sus recursos.
En cuanto a la educación secundaria, esta surge como una división del
bachillerato universitario, por lo que se le consideró por muchos años, más
próximo a este nivel, que a la educación primaria.
En la evolución que ha experimentado la educación secundaria, es importante
señalar que a principio de 1915, el Congreso Pedagógico reunido en el Puerto de
Veracruz, formuló una conclusión de trascendencia histórica para la educación:
"Dividir la Enseñanza Media en Enseñanza Secundaria propiamente y
secundaria preparatoria de profesionales liberales", circunstancia que originó
durante mucho tiempo, considerar a la educación secundaria como propedéutica y
vocacional.
La escuela secundaria, con duración de tres años, surge con Moisés Sáenz en
1925, mediante dos decretos presidenciales: el del 29 de agosto y el del 22 de
diciembre de ese año.
La función social de la educación media básica se establece en el artículo 2°.
De la Ley Federal de Educación, además de definir a ésta, como el factor
fundamental para adquirir conocimientos, obtener y acrecentar la cultura,
7
establece que es proceso permanente que contribuya el desarrollo del individuo y
a la transformación de la sociedad, en consecuencia, concebida así la educación,
sus acciones están inmersas en el contexto social y no termina, ni se agota en la
escuela.
Por lo tanto, la educación que se imparte en las aulas, ha de promover
conocimientos, formas, hábitos y actitudes que capaciten al individuo para
autoeducarse en el mismo ámbito de la comunidad, debe poner especial énfasis a
la vinculación entre la escuela y la familia para recuperar la función educativa de
complementar las acciones del hogar para continuarlas en todos los ámbitos de la
sociedad.
En materia educativa, la tendencia del Estado Mexicano ha sido elevar la
escolaridad de la población del país; haciendo obligatorio el nivel básico, que
comprende primaria y secundaria.
En cuanto a su definición, la Asamblea Nacional Plenaria sobre Educación
Media Básica celebrada en la ciudad de Chetumal, Quintana Roo, en agosto de
1974, concluyó que "La educación media básica es parte del sistema educativo
que, conjuntamente con la primaria, proporciona una educación general y común
dirigida a formar integralmente al educando y a prepararlo para que participe
positivamente en la transformación de la sociedad". Queda claro que la educación
secundaria tiene un carácter esencialmente formativo.
Según Las Bases para Dirigir el Proceso Educativo (1996, p. 458). En esta
misma asamblea se establecieron como objetivos de la Educación Media Básica
los siguientes:
Propiciar que se cumplan las finalidades de la educación de acuerdo con la
filosofía social derivada de nuestra Constitución y de la Ley Federal de Educación.
8
Proseguir la labor de la educación primaria en relación con la formación del
carácter, el desenvolvimiento de la personalidad crítica y creadora y el
fortalecimiento de actitudes de solidaridad y justicia social.
Estimular el conocimiento de la realidad del país para que el educando, al
valorarla, esté en condiciones de participar en forma conciente y constructiva en
su transformación.
Inculcar en el educando el amor y el respeto al patrimonio material y espiritual
de la nación, capacitándolo para que lo aproveche en forma racional y justa.
Lograr una formación humanista, científica, técnica y artística, que permita al
educando afrontar las situaciones de la vida con espontaneidad, seguridad en sí
mismo y economía de su esfuerzo.
Proporcionar una sólida formación moral que propicie el sentido de
responsabilidad, de servicio y el respeto a otras manifestaciones culturales, a los
derechos de los demás y a la dignidad humana.
Promover las actividades encaminadas a la formación de hábitos y actitudes
deseables, respecto de la conservación de la vida y la salud física y mental del
educando.
Proporcionar al educando las bases de una educación sexual orientada hacia
la paternidad responsable y la planeación familiar, con respeto a la dignidad
humana y sin menoscabo de la libertad.
Ofrecer los fundamentos de una formación general de preingreso al trabajo y
para el acceso al nivel inmediato superior.
Profundizar en el conocimiento y el seguimiento del educando en cuanto a su
desarrollo, integral y a su adaptación al ambiente familiar, escolar, social, para
9
orientar sus capacidades, intereses e inclinaciones y ayudarlo a lograr su plena
realización.
Intensificar la formación del educando, en cuanto a la significación auténtica de
los problemas demográficos, a la urgente necesidad de proteger y conservar los
recursos naturales y a la necesidad de contribuir a mantener el equilibrio
ecológico.
Desarrollar en el educando la capacidad de aprender a aprender, para que
esté en posibilidades de participar mejor en su propia formación, considerada ésta
como un proceso permanente a lo largo de su vida.
Los requerimientos del desarrollo nacional, así como el progreso científico y
tecnológico alcanzado en las últimas décadas, además del impacto social
generado por el considerable incremento demográfico, propició la diversificación
de la educación secundaria, dando origen a la secundaria general, la secundaria
técnica y la telesecundaria.
2.1.1 La Educación Telesecundaria
El servicio educativo de telesecundaria, es un servicio formal y escolarizado
del sistema educativo nacional que continúa la educación básica iniciada en
preescolar y primaria ofreciendo estudios de secundaria a los jóvenes mexicanos.
La telesecundaria surge en 1968, después de dos años de experimentación,
como la opción más recomendable para atender la demanda de educación
secundaria en el medio rural y zonas marginadas.
Por acuerdo de fecha de 2 de enero de 1968, expedido por el Lic. Agustín
Yánez, titular de la Secretaría de Educación Pública, la telesecundaria quedó
integrada al Sistema Educativo Nacional, otorgándosele validez oficial a los
10
estudios cursados en este subsistema. La telesecundaria proporciona educación
secundaria principalmente a hijos de campesinos que viven en localidades, en su
mayoría marginadas, de menos de 2 500 habitantes, con egresión mínima de 15
alumnos de primaria, en el caso de servicio estatal, y de 20 en federal y que
cuenta con señal de televisión. La telesecundaria enfatiza el desarrollo de
actividades agropecuarias y piscícolas propias de las comunidades donde opera
este servicio.
En el marco de los objetivos del Programa Nacional de Educación, Cultura,
Recreación y Deporte 1984-1988 y de los objetivos generales de la
telesecundaria, este subsistema proporciona educación secundaria a jóvenes
campesinos de zonas rurales; lleva a los hogares, a través de la televisión,
conocimientos útiles, dosificados y sistematizados pedagógicamente,
correspondientes a la educación secundaria, favorece la difusión de la cultura y
propicia el desarrollo de las comunidades. Actualmente, Telesecundaria como
parte del Sistema Educativo Mexicano esta incorporada al Acuerdo Nacional para
la Modernización de la Educación Básica en donde se establecen las líneas
fundamentales de acción del nivel básico.
Desde su creación a la fecha, Telesecundaria se ha caracterizado por ofrecer
educación secundaria a todos aquellos jóvenes que habitan los lugares más
apartados y dispersos del territorio nacional; ha buscado el perfeccionamiento de
métodos, técnicas y estrategias para ofrecer a sus educandos, cada día, un
servicio de mayor calidad.
El marco histórico de la Telesecundaria se remonta, desde aquel modelo
experimental, impulsado por el Bachiller Álvaro Gálvez y Fuentes, hasta el modelo
1 1
pedagógico actual, el cual atiende fundamentalmente las necesidades de los
alumnos y vincula constantemente a la escuela con la comunidad.
2.1.2 Reseña histórica de la OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort"
La escuela telesecundaria No. 0078 "Ignacio Comonfort" se fundó en 1982
gracias a la gestoría de las autoridades civiles de la localidad de San Pedro el
Alto, Mpio. de Temascalcingo, Estado de México en las diversas instancias
gubernamentales para que fuera autorizada como institución educativa estatal.
Las clases iniciaron el 15 de octubre de 1982 con un grupo de 20 alumnos a cargo
del profesor Enrique Cárdenas Martínez quien impartió sus primeras clases en la
casa de reuniones de la comunidad por falta de edificio escolar.
En una asamblea donde se reunieron los pobladores es donado el terreno
ejidal para la construcción de la escuela, inicialmente se otorgaron seis hectáreas
en las cuales se construyeron tres aulas por parte del Honorable Ayuntamiento
de Temascalcingo en el año de 1983.
La escuela fue creciendo en infraestructura y matrícula por lo que pronto tuvo
los tres grados de educación telesecundaria completos. En 1985 el profesor
Enrique Cárdenas Martínez se cambió de escuela y dejo a su cargo al profesor
Miguel Nicasio Cárdenas Martínez que es el director de la escuela hasta la
actualidad.
En 1988 se terminan de construir 3 sanitarios, el profesor Miguel continúa con
las gestiones para que se construyan otras tres aulas y la cancha de básquetbol;
para continuar con la edificación consigue que el Ayuntamiento de Temascalcingo
done el material necesario para la edificación y la malla perimetral para bordear la
12
escuela; también convence a los pobladores de la comunidad de San Pedro el Alto
para que realicen las faenas necesarias para la construcción de dichas aulas.
Para 1997 gracias al gobierno del Estado de México se construye el taller -
laboratorio y los sanitarios con los que actualmente cuenta. En 1998 se hace una
ampliación con cisterna y fosa séptica para los sanitarios. En este año también se
logro la remodelación de los pisos de tres aulas que se ubican en la parte sur de la
institución por apoyo del gobierno del Estado.
En cuanto a personal docente y alumnos la escuela fue creciendo rápidamente
a través de los años de 20 alumnos que iniciaron se incrementaron a 54,65, 70,
90, 110, 125 y lo máximo que ha tenido la escuela es de 140 alumnos
matriculados.
Actualmente la escuela cuenta con 123 alumnos, seis profesores frente a
grupo, tres orientadores y el director.
2.2 El director de educación telesecundaria
El director del plantel de telesecundaria es el responsable inmediato de
administrar la prestación del servicio educativo en este nivel, conforme a las
normas y lineamientos establecidos por la Secretaría de Educación Pública.
Las líneas de mando se pueden apreciar en el organigrama de la escuela
telesecundaria.
13
Personal de intendencia
Director escolar
Orientador escolar
Personal docente
Alumnos
2.2.1 Funciones de la dirección
Sociedad de alumnos
1
Sociedad de padres de familia
De acuerdo al Manual del Director del Plantel de Educación Secundaria
(1990), las funciones de la dirección son las siguientes:
1. Planear, organizar, dirigir y evaluar las actividades a desarrollar en las
escuelas telesecundarias, de acuerdo con los objetivos, leyes, normas,
reglamentos y manuales establecidos por el servicio que se imparte y
conforme a las disposiciones de las autoridades educativas
correspondientes.
2. Determinar y establecer las estrategias de operación para el logro de los
objetivos del plantel y difundir las normas y lineamientos establecidos para
este servicio educativo.
14
3. Vigilar el cumplimiento del plan, programas de estudio, normas técnico
pedagógicas y administrativas, así como la aplicación de la tecnología
educativa, reglamentos y disposiciones que rigen el servicio.
4. Realizar ante los organismos a o autoridades correspondientes, las
gestiones que permitan dotar al plantel tanto de los recursos humanos y
materiales como de los servicios necesarios para su operación.
5. Ejercer el presupuesto de ingresos propios y presentar ante las autoridades
educativas correspondientes, la documentación comprobatoria de los
gastos conforme a las normas establecidas.
6. Propiciar un ambiente cordial y agradable de trabajo para el mejor
desarrollo de las labores del plantel.
7. Establecer y mantener comunicación permanente con la comunidad escolar
a fin de mantenerla informada sobre las disposiciones que norman las
labores del plantel y lograr su participación consciente y responsable en las
tareas educativas.
8. Vigilar el aprovechamiento y conservación de los recursos con que cuenta
el plantel.
9. Programar y organizar el desarrollo de actividades de extensión y
orientación educativa.
1 O. Facilitar la realización de las visitas de supervisión ordinarias y
extraordinarias, así como de las autoridades que se determinen y atender
las recomendaciones y disposiciones que señalen las autoridades
correspondientes.
11. Promover la realización de actividades cívicas, culturales, deportivas y
recreativas que coadyuven al desarrollo integral de los educandos.
15
12.Autorizar la documentación oficial que expida el plantel.
13. Evaluar permanentemente las actividades escolares y mantener informadas
a las autoridades educativas acerca del funcionamiento del plantel.
2.2.2 Propósitos y funciones específicas del puesto de director de
Telesecundaria
Propósito
El Manual de Organización de la Escuela Telesecundaria (1990) establece
que el propósito del puesto de director es:
"Planear, organizar, dirigir y evaluar la prestación del servicio de la
escuela Telesecundaria, conforme a las normas y a los lineamientos
establecidos por los reglamentos y disposiciones dictados por las autoridades
de la Secretaría de Educación Pública (SEPf (p. 18)
Funciones Específicas por Materias Administrativas
En el Manual de Organización de la Escuela Telesecundaria (1990), el
director tiene asignada una serie de funciones específicas que se encuentran
clasificadas en materias administrativas, las cuales le permiten orientar y llevar
a cabo la administración del servicio educativo en el plantel a su cargo.
A continuación se presentan estas funciones por cada una de las materias
administrativas en el manual de organización correspondiente.
En Materia de Planeación
1. Elaborar el programa anual de operación del plantel.
2. Captar la información sobre la demanda de servicios educativos del plantel
y proponer al supervisor de zona el número de grupos por grado que puede
operar la escuela.
16
3. Integrar la información estadística y de operación del plantel y
proporcionarla al supervisor de zona, cuando le sea solicitada.
4. Elaborar el programa anual de requerimientos para la operación del
plantel y proporcionarla al supervisor de zona.
En Materia Técnico-Pedagógica
1. Difundir en el personal docente las normas y lineamientos que se
establezcan en materia técnico-pedagógica para el desarrollo del proceso
enseñanza aprendizaje.
2. Orientar y asesorar al personal docente en la aplicación del plan y los
programas de estudio, de la tecnología educativa y en el desarrollo y control
del proceso educativo.
3. Verificar que el personal docente aplique el plan y los programas de estudio
así como la tecnología educativa en cada una de las áreas.
4. Verificar que la evaluación del proceso de aprendizaje se realice de
conformidad con las normas y lineamientos establecidos.
5. Analizar los resultados de la acción educativa desarrollada en el plantel, así
como los problemas generados en la aplicación del plan y programas de
estudio e informar los resultados al supervisor de zona.
6. Informar al supervisor de zona sobre las deficiencias detectadas por el
personal docente, los alumnos y él mismo en los materiales didácticos
(guías de estudio y programas de televisión),
7. Participar en las juntas de academia de la zona escolar y las reuniones de
consejo consultivo a los que sea convocado.
17
En Materia de Control Escolar
1. Autorizar la inscripción de los alumnos que cumplan con los requisitos
establecidos.
2. Difundir entre el personal docente y administrativo del plantel las normas y
lineamientos para el desarrollo de las actividades de control escolar y
verificar su cumplimiento.
3. Revisar y firmar la documentación oficial referente a control escolar
expedida por el plantel.
4. Solicitar a las autoridades correspondientes las revisiones y/o
convalidaciones de estudios de los alumnos que requieran este trámite.
5. Mantener actualizados los expedientes de los alumnos.
6. Coordinar la aplicación de los exámenes extraordinarios en el plantel de
acuerdo con el calendario y con las disposiciones específicas que
determinan las autoridades competentes.
7. Informar a los padres de familia o tutores, en coordinación con el personal
docente, sobre el aprovechamiento y disciplina escolar de los alumnos.
8. Asesorar al personal docente y administrativo en el cumplimiento de las
disposiciones en materia de control escolar.
9. Entregar oportunamente al supervisor de zona la documentación de control
escolar.
1 O. Verificar que el personal docente mantenga actualizada la documentación
individual de los alumnos y la del grupo a su cargo.
En Materia de Asistencia y Extensión Educativa
1. Elaborar y desarrollar, en coordinación con el personal docente, programas
de orientación y extensión académica.
18
2. Integrar la asociación de padres de familia de conformidad con los
lineamientos establecidos y prestar asesoría en relación con su
funcionamiento.
3. Integrar la sociedad de alumnos así como orientar y vigilar su
funcionamiento.
4. Construir la cooperativa escolar de consumo realizando los trámites
necesarios y supervisar su correcto funcionamiento.
5. Propiciar el funcionamiento óptimo de la biblioteca escolar y su incremento
constante.
6. Vigilar que los trámites de becas para los alumnos del plantel se realicen
conforme a las disposiciones y a los procedimientos establecidos al
respecto.
7. Promover la realización de actividades cívicas, sociales, deportivas y
culturales en el plantel conforme a las normas y lineamientos aprobados.
8. Desarrollar programas de vinculación con la comunidad.
9. Promover la participación de la comunidad en el desarrollo de los
programas de extensión y asistencia educativa.
1 O. Promover ante la comunidad escolar, la elaboración y difusión de trabajo de
carácter científico, tecnológico, artístico o recreativo.
En Materia de Personal Escolar
1. Ubicar al personal docente conforme a su experiencia y las necesidades
que se presenten en el desarrollo del servicio.
2. Informar al supervisor de zona las incidencias del personal a su cargo.
3. Detectar las necesidades de capacitación, actualización y superación tanto
técnico-pedagógico como administrativo del personal escolar.
19
4. Expedir oportunamente las fichas de trabajo del personal docente y
administrativo a su cargo.
5. Integrar la plantilla del personal de la escuela y entregarla al supervisor de
zona.
6. Informar al supervisor de zona las vacantes que se generen en la escuela.
7. Organizar reuniones periódicas con el personal escolar a fin de informarlo,
orientarlo y motivarlo en el cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades, alentando su iniciativa y resolviendo los problemas que
se presenten en la labor educativa.
8. Difundir entre el personal escolar las normas y lineamientos expedidos para
la operación del plantel.
En Materia de Recursos Materiales y Financieros
1. Presentar oportunamente al supervisor de zona el cuadro de necesidades
materiales del plantel.
2. Vigilar que se mantengan actualizados la tarjeta de control global de bienes
muebles y el inventario de material de consumo de la escuela.
3. Verificar el uso adecuado del material asignado al plantel y las instalaciones
con que éste cuente.
4. Informar al supervisor de zona sobre el número de guías necesario para el
plantel y, en su caso, reportar las faltantes.
5. Elaborar las estimaciones de ingresos propios y egresos de la escuela con
base en el Manual para la Administración de los Ingresos Propios y
presentarlas al Departamento de Recursos Financieros de la Dirección
General de Servicios Coordinados de educación Pública para obtener su
autorización.
20
Límites de Autoridad
1. Autorizar el plan de trabajo elaborado por el personal escolar.
2. Asignar a cada profesor el grupo que atenderá.
3. Evaluar la eficiencia general de la escuela.
4. Autorizar la documentación del plantel.
5. Autorizar los permisos económicos al personal escolar e informar al
supervisor de zona.
Responsabilidad
1. Dirigir el funcionamiento del plantel hacia el logro de los objetivos del
sistema educativo nacional, conforme a las normas y a los procedimientos
establecidos.
2. Cumplir y hacer cumplir las leyes, normas, reglamentos y disposiciones
emitidos por las autoridades educativas.
3. Mantener actualizados sus conocimientos sobre normas, lineamientos y
disposiciones tanto técnico-pedagógicas como administrativas que se
generen para la operación del servicio.
4. Coordinar, asesorar y colaborar con el personal escolar en el desempeño
de sus funciones para el logro de los objetivos del plantel.
5. Informar al personal escolar sobre las disposiciones técnico-pedagógicas y
administrativas que dicten las autoridades correspondientes.
6. Enviar la información requerida por las autoridades conforme a las
disposiciones que le señalen.
7. Atender los grupos en caso de ausencia del personal docente.
00UJ91 21
8. Permitir al supervisor de zona el acceso a la documentación e instalaciones
escolares, así como proporcionarle información acerca del funcionamiento
del plantel.
9. Promover actividades que proyecten la acción educativa de la escuela
hacia la comunidad.
1 O. Estimular a la comunidad escolar con el propósito de crear un ambiente
favorable en el desarrollo de las actividades del plantel.
11. Custodiar el libro de visitas de supervisión.
12. Cuidar el uso debido de los sellos oficiales de la escuela y del edificio
escolar.
13. Atender las medidas sugeridas por el supervisor de zona para mejorar el
funcionamiento del plantel.
14.Atender los problemas de conducta que le sean encomendados por el
personal docente y solicitar, en su caso, la asesoría del Departamento de
Telesecundaria.
15. Ser responsable del patrimonio escolar.
Comunicación
Interna: Descendente: Con el personal escolar y los alumnos.
Externa: Ascendente: Con el supervisor de zona y, en su caso con los
Departamentos de telesecundaria, Registro y
Certificación y Recursos Financieros de la
Dirección General de Servicios Coordinados.
Horizontal: Con padres de familia o tutores y organismos
Públicos y privados de la comunidad.
22
2.2.3 Perfil del puesto y características requeridas para el desempeño del
mismo.
El perfil de un puesto es la descripción del conjunto de conocimientos,
capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempeñar en
forma adecuada las funciones que tiene asignada dentro de una estructura
específica.
El perfil correspondiente fue delineado con base en las especificaciones del
puesto, contenidas en el manual de organización del plantel de educación
telesecundaria (1990). Además se incluyen las características adicionales al
cargo, en donde se enumeran los conocimientos, capacidades y actitudes
necesarias para el desempeño eficaz del mismo.
Perfil del Puesto
Escolaridad:
Criterio:
Iniciativa:
Capacidad:
Actitud:
Normal Superior terminada o equivalente
Para evaluar las actividades escolares.
Para organizar el trabajo escolar y crear un ambiente de
Cordialidad, disciplina y trabajo.
Para organizar, dirigir y controlar las actividades escolares
Y orientar y asesorar al personal escolar.
De respeto, compromiso y responsabilidad, evitando
Manifestaciones que pueden ser nocivas para el proceso
Formativo de los educandos.
Características Requeridas para el Desempeño del Puesto
De acuerdo al Manual del Director del Plantel de Educación Telesecundaria
(1990) se define una serie de características que el director debe reunir, a fin
de facilitar su labor.
23
Dichas características o requerimientos, entendidos como un conjunto de
rasgos de conocimiento, capacidad y actitud, se presentan de manera
convencional, relacionadas con las materias administrativas que agrupan las
funcionesespecfficasdelpue~o.
En seguida se describen estas características requeridas de conocimiento,
capacidad y actitud para el desempeño de las funciones del director.
1. Rasgos relacionados con las funciones generales asignadas a la
dirección considerada como un órgano del plantel.
1.1 Comprender que el servicio educativo es un proceso histórico-social del
país.
1.2 Orientar al personal docente para optimizar el desarrollo del proceso
enseñanza-aprendizaje.
1.3 Conocer el marco legal que regula el servicio de educación
telesecundaria, para orientar la administración del servicio
fundamentado en la normatividad vigente.
1.4 Conocer los planes y programas de estudio para propiciar su correcta
aplicación dentro del plantel a su cargo.
1.5 Entender que las características de cada servicio de educación
secundaria, corresponden a necesidades específicas de la educación
media básica en México.
1.6 Promover el logro de los objetivos que en materia de educación ha
planteado el Estado mediante la aplicación de su conocimiento del
proceso educativo, estimulando la participación consciente de la
comunidad.
24
1.7 Vincular la acción educativa de la escuela con la comunidad para lograr
el desarrollo armónico de ambas.
1.8 Administrar el servicio educativo eficaz y eficientemente, de acuerdo a
los procedimientos y principio que lo orienten.
1.9 Tener habilidad para manejar de manera armónica las relaciones
humanas que se den en el plantel aplicando los principios de liderazgo,
motivación y dinámica de grupos.
2. Rasgos en relación con la materia de planeación.
En relación con la planeación: El director del plantel llevará a cabo una
programación adecuada de las actividades que se realizan en el plantel,
con base en los lineamientos que definen los manuales de organización del
plantel y de operación del Sistema de Educación Telesecundaria en materia
de planeación. Para el cumplimiento de esta función se requiere y , en su
caso, se recomienda:
2.1 Tener conocimiento acerca de las metas y objetivos de la educación
media básica en su modalidad de telesecundaria, así como de las
normas y lineamientos que regulan este servicio educativo.
2.2 Identificar la demanda real del servicio, las necesidades que presentan
el plantel, el personal docente y administrativo, así como los
mecanismos o medidas requeridos para su solución.
2.3 Mantener actualizada la información educativa generada en el plantel,
para prever el abastecimiento de los recursos materiales y financieros.
2.4 Promover la participación de todos los miembros de la comunidad
educativa, en la elaboración del programa anual de trabajo del plantel y
los planes específicos de las comisiones y anexos escolares.
25
3. Rasgos en relación con la materia técnico-pedagógica
En relación con la orientación técnico-pedagógica al personal docente:
El director del plantel ha de apoyarlos a fin de que tanto la aplicación del
plan y los programas de estudio como el desarrollo del proceso enseñanza
aprendizaje se realicen de acuerdo con lo estipulado en las normas y
lineamientos que sobre el particular establezca la Secretaría. Para el
cumplimiento de esta función se requiere:
3.1 Conocer la normatividad vigente en materia técnico-pedagógica para
orientar y motivar al personal docente acerca de la aplicación de planes
y programas de estudio, metodología, apoyos didácticos, técnicos e
instrumentos para la evaluación del proceso enseñanza-aprendizaje en
la modalidad de telesecundaria.
3.2 Conocer los lineamientos de la tecnología educativa propios de la
modalidad de telesecundaria, para orientar al personal docente a su
cargo en la aplicación de ésta, en el desarrollo de la labor docente que
tienen asignada.
3.3 Tener un amplio conocimiento de los elementos constitutivos del
proceso enseñanza-aprendizaje.
3.4 Conocer en términos generales las características psicológicas del
contexto social de los educandos.
3.5 Tener un conocimiento amplio de la normatividad y lineamientos
vigentes, que regulan la evaluación del aprendizaje de la educación
madia básica en la modalidad de telesecundaria, para orientar al
personal docente en su aplicación y verificar su cabal cumplimiento.
26
3.6 Establecer en el plantel a su cargo, actividades que permitan una
vinculación de la teoría con la práctica escolar en la conducción del
proceso enseñanza-aprendizaje.
3.7 Tener conocimiento de la problemática generada en la aplicación del
plan y programas de estudio, los apoyos didácticos y la evaluación del
aprendizaje, para instrumentar soluciones o canalizar adecuadamente
las solicitudes de apoyo técnico-pedagógico a las autoridades
competentes.
4. En lo que se refiere al control escolar
El director del plantel deberá controlar la ejecución de las actividades
que lleven a cabo los miembros del personal a su cargo, con el fin de
asegurar el logro de los objetivos y metas establecidas para el cumplimiento
de esta función se requiere y, en su caso, se recomienda:
4.1 Contar con un conocimiento amplio con respecto de las normas y
lineamientos establecidos por la S.E.P. (Secretaría de Educación
Pública) en relación con los estudios de educación media básica en la
modalidad de telesecundaria.
4.2 Conocer los lineamientos que rigen los procesos de inscripción,
reinscripción y registro de alumnos, revisión y convalidación de estudios,
para verificar que la documentación relacionada con los educandos se
encuentre debidamente actualizada.
4.3 Conocer los lineamientos de la normatividad que están establecidos
para la aplicación de los exámenes extraordinarios y a título de
suficiencia, a fin de verificar su correcta aplicación.
27
4.4 Tiene conocimiento de la normatividad en lo referente a control escolar y
manejar el manual de organización de las escuelas telesecundarias,
para apoyar efectivamente el proceso de enseñanza-aprendizaje y
verificar que los padres de familia o tutores se les informe
oportunamente del aprovechamiento escolar de sus hijos.
5. Rasgos en relación con la materia de asistencia y extensión educativa.
Por lo que respecta a las actividades de asistencia y extensión
educativa: El director del plantel debe motivar a su personal para que realice
actividades que favorezcan el proceso enseñaza-aprendizaje. El cumplimiento de
esta función hace indispensable y, en su caso, recomendable:
5.1 Tener conocimiento de las normas y lineamientos
administrativos y técnico-pedagógicos, para la elaboración de programas
de asistencia y extensión educativa congruentes con estos.
5.2 Organizar actividades que impliquen el trabajo en equipo, para
lograr una colaboración efectiva entre los miembros del personal docente,
alumnos y padres de familia.
5.3 Conocer el reglamento de asociaciones de padres de familia,
con el fin de orientar a sus miembros en el desarrollo de sus actividades.
5.4 Motivar a los integrantes de la asociación de padres de familia,
para que participen en las actividades que se llevan a cabo en el plantel.
5.5 Contar con la información necesaria respecto del acuerdo que
establece la organización y funcionamiento de las escuelas
telesecundarias, en lo referente a la sociedad de alumnos, para promover y
estimular a los miembros de estas sociedades en la realización de las
actividades.
28
5.6 Tener la información necesaria respecto de la normatividad
vigente, en lo referente a la cooperativa escolar, para supervisar su
establecimiento, así como, brindar los apoyos necesarios para su correcto
funcionamiento.
5. 7 Identificar a los alumnos de escasos recursos económicos y
alto rendimiento escolar que ameriten el otorgamiento de becas, con base
en la normatividad establecida en el acuerdo referente a becas, asumiendo
una actitud de compromiso y responsabilidad en el otorgamiento de ellas.
5.8 Tener conocimiento de los aspectos socioeconómicos y
culturales de la comunidad donde se encuentra ubicado el plantel.
5.9 Establecer mecanismos de comunicación adecuados entre los
alumnos, docentes y padres de familia, con el fin de promover una mayor
vinculación entre el plantel y la comunidad.
5.1 O Manejar adecuadamente los principios básicos de liderazgo
educativo en sus relaciones con el personal docente, alumnos y padres de
familia.
5.11 Conocer criterios y lineamientos para la organización de la
biblioteca escolar, para promover y motivar entre los alumnos su uso.
5.12 Tener la información necesaria respecto a la normatividad
vigente en lo referente a la parcela escolar, para promover su
establecimiento brindando los apoyos necesarios y supervisar su correcto
funcionamiento.
6. Respecto a la administración de personal
El director del plantel tiene como responsabilidad el logro de los objetivos,
planes, programas y metas del servicio educativo, para lo cual es necesario
29
que el personal a su cargo mantenga una relación laboral, pedagógica y social
de compromiso. Esta situación es de vital importancia para la ejecución del
hecho educativo. El cumplimiento de esta función hace indispensable, y en su
caso, recomendable:
6.1 Poseer información completa de las normas y lineamientos
establecidos por la S.E.P. en lo referente a la organización y
funcionamiento del plantel para asignar grado y grupo al personal docente
respetando y tomando en cuenta sus características individuales.
6.2 Conocer el reglamento de las condiciones de trabajo del
personal de la S.E.P., para aplicarlo con base a su límite de autoridad en lo
que respecta a las incidencias del personal a su cargo.
6.3 Identificar el nivel técnico-pedagógico y administrativo del
personal escolar para informar a las autoridades correspondientes y
encauzarlo a los programas de capacitación y actualización.
6.4 Poseer información amplia del reglamento de escalafón de los
trabajadores, para aplicar los lineamientos en la valoración del trabajo
docente.
6.5 Tener información para el llenado y manejo de la
documentación oficial relacionada con la elaboración de la plantilla del
personal, a fin de presentar la información correcta oportunamente a las
autoridades correspondientes.
6.6 Tener conocimiento del manejo y control del personal adscrito
al plantel para solicitar a las autoridades competentes que se cubran
oportunamente las vacantes generales.
30
6. 7 Identificar la problemática laboral y valorarla, aplicando la
normatividad vigente manejando adecuadamente las técnicas de dinámica
de grupos y relaciones humanas, para la solución de dicha problemática.
6.8 Establecer una comunicación activa y permanente con el
personal docente para orientar sobre la normatividad vigente en materia
laboral.
6.9 Tener disposición para la coordinación y recepción de las
sugerencias que le presente su personal a su cargo y, en su caso, delegar
autoridad.
6.10 Manejar su posición de liderazgo en el ámbito del plantel, de
modo tal, que permita la conservación y fortalecimiento de su papel como
líder de la comunidad escolar, aplicando técnicas de sensibilización y
motivación.
7. Rasgos en relación con la materia de recursos financieros
Por lo que respecta a la administración de recursos financieros y
materiales, el director del plantel controlará los bienes disponibles,
racionalizando su uso, así como, manejar los ingresos del plantel con
transparencia y eficacia. Se requiere y, en su caso, se recomienda:
7.1 Aplicar sus conocimientos acerca de las funciones y límites de
autoridad que, en relación con la administración de recursos materiales, se
le asignen en los manuales de organización y operación del plantel, para
determinar la previsión de recursos necesarios y establecerla en el cuadro
anual.
7.2 Tener conocimiento de las condiciones materiales,
funcionamiento, limpieza, conservación y seguridad del plantel (deberá
31
sensibilizar al personal docente, así como a los educandos y padres de
familia a fin de que brinden el apoyo correspondiente).
7.3 Conocer ampliamente los lineamientos establecidos, con
respecto de altas y bajas de bienes muebles, para la protección de los
mismos y el uso adecuado del material escolar.
7.4 Tener conocimiento en lo referente a la organización y uso de
los recursos generados por la sociedad de padres de familia, para que sean
canalizados adecuadamente.
32
3.1 Liderazgo
CAPITULO 111
MARCO TEÓRICO
El liderazgo hoy cobra mayor actualidad y auge, luego de que las
organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones
en demérito de las personas. Hoy en día las ciencias administrativas muestran la
importancia de revalorar la aportación de las personas al desarrollo y a los logros
de tales organizaciones.
En un mundo cuyo principal signo es el cambio, resulta importante el estudio
de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la
continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias.
Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y dirigir este mundo de
constante transformación e innovación. Se necesitan fórmulas y líderes que
respondan a las nuevas agrupaciones nacionales e internacionales. Se requieren
alianzas globalizadoras y trascendentes ya que los problemas ecológicos,
económicos, políticos y sociales afectan a otros.
Actualmente se requiere de la multiplicación de líderes en todos lo niveles
sociales y organizacionales.
Casares (1996, p. 13) refiere que, en las investigaciones realizadas durante
los últimos cincuenta años se analiza la misión básica de todo líder, que es dirigir
a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica
que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su
cometido: 1) saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las
personas; y ser capaz al mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las
tareas y objetivos.
33
El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en su función de
productividad, ya que por un lado fracasaría en la formación de un equipo humano
integrado y fuerte.
El liderazgo es un fenómeno social, constituido por dos elementos esenciales:
el que influye y los que son influidos. Dentro de esta interacción se puede analizar
la eficacia o efectividad de los que dirigen (Redding,1974) en Casares (1996). Un
líder puede ser muy efectivo con un grupo de trabajo y sin embargo ser ineficaz
con otro.
Las grandes instituciones han ido perdiendo su eficacia y han llegado al límite
de su productividad. Los grandes aparatos de gobierno que se crearon en el siglo
XX han dejado de ser tan eficaces para atender a los ciudadanos. Por eso se
observa cómo las grandes organizaciones, que hoy son inmanejables, están
sufriendo grandes reestructuraciones, aplanamientos, divisiones y fusiones.
Hoy vivimos una sociedad más culta y compleja. La democracia pide nuevas
formas de participación y exige de sus líderes una conducción y una congruencia
en la dirección de sus acciones.
3.1.1 Concepto de liderazgo
Cuando un individuo trate de influir sobre el comportamiento de los demás
miembros de un grupo, se dice que es un líder, para Gibson (1991, p.354) el
liderazgo es la capacidad de influir en la motivación o capacidad de otros
individuos de un grupo. Por lo tanto, el liderazgo ordena las habilidades de la
mayor parte de personas y son utilizadas por una minoría en este caso los líderes.
Rodríguez (1991, p. 21) precisa el significado esencial de dirección y líder.
34
•!• Dirección es una palabra de origen latino, viene del verbo regere,
rectum, y de su compuesto dirigere, directum, que significa guiar, dirigir. La
raíz es reg. Esta dio origen a una amplia familia de palabras, como: regir,
rey, reina, regio, régimen, regente, rector, rectoría, rectitud, ragalía, dirigir,
director, dirigente, directo, derecho, etc.
•!• Líder, en cambio, es palabra sajona. En inglés se dice leader. Viene
del verbo to lead = guiar, dirigir. Resulta claro que, en cuanto a su origen,
dirección y liderazgo (leadership) resultan sinónimos.
En la actualidad, para muchos los términos siguen siendo intercambiables.
Algunos, en cambio manejan cierta diferencia: dirección y sus derivados los
aplican a la guía formal, institucional, e institucionalizada; en tanto que líder y
liderazgo los reservan para la guía informal, ligada más a cualidades de la
persona que a la situación organizacional y jurídica. En este trabajo se usan
ambos términos como sinónimos.
Cortagerena y Freijedo (1999, p.148) mencionan que líder es aquel que puede
influir en el comportamiento del resto de los integrantes del grupo. Baternan y
Snell (2001,p.434) refieren que líder es alguien que influye sobre otros para
alcanzar metas. Por lo que se puede decir que el líder siempre forma parte del
grupo, tiene características que sobresalen de los demás para que le otorguen
autoridad para influir en el comportamiento de los demás.
En el Manual del Director del Plantel de Educación Telesecundaria (1990, p.
46) refiere que dentro de una institución educativa, el liderazgo se puede
considerar como un proceso mediante el cual el directivo escolar influye en la
conducta de los miembros de la comunidad para lograr en forma óptima los
objetivos educativos del Estado; dicha influencia la realiza mediante la aplicación
35
de su capacidad y habilidad para promover, persuadir, animar o convencer al
personal docente y administrativo a su cargo para que realicen su trabajo con
mayor compromiso e intensidad y apliquen en el desarrollo de éste todo su
conocimiento y experiencia en relación a los demás miembros de su entorno
social. Su capacidad y habilidad habrá de manifestarse en la influencia que ejerza
para que brinde su apoyo en el logro de los objetivos de la escuela.
El liderazgo así, coadyuva a una eficiente dirección y crea los ambientes más
propicios para lograr la finalidad de las actividades generadas cotidianamente.
Principios generales del liderazgo según el manual del director del plantel de
educación telesecundaria (1990, p. 46)
~ Un liderazgo efectivo requiere acciones permanentes de motivación,
un manejo adecuado de las relaciones humanas y una eficiente
coordinación de intereses.
~ Considerando que toda administración es situacional y que está
sujeta a una gama infinita de contingencias, el liderazgo que se ejerza,
deberá considerar la dinámica que presenta el ambiente de trabajo y el
grado de madurez y forma de asociación del grupo y su entorno social, a fin
de realizar una conducción inteligente para alcanzar los objetivos
educativos.
~ En virtud de que el plantel educativo es una institución inmersa en un
sistema administrativo y social, su marco normativo, estructura, objetivos y
recursos son elementos que favorecen el ejercicio del liderazgo.
El trabajo dentro de una organización no siempre es el mismo propiciando que
se den diferentes tipos de liderazgo como los que Cortagerena y Freijedo (1999, p.
158) refieren:
36
• Autoritario: está por encima del grupo, no se encuentra
integrado y da órdenes.
• Democrático: es el mejor tipo de líder, permite las opiniones
de todos y acepta sugerencias. Las órdenes no emanan de sus
voluntad, sino que surgen del grupo.
• Permisivo: no tiene influencias fuertes. El grupo no se une
porque el líder no es un elemento aglutinante.
3.1.2 Teorías del liderazgo
Existen teorías que sustentan la importancia del liderazgo para la obtención de
resultados eficaces dentro de una organización. De esta manera se puede
encontrar que no todos los líderes son gerentes ni todos los gerentes son líderes,
dando como resultado al liderazgo no formal, que es la capacidad de influir que
surge fuera de la estructura formal de la organización.
Las teorías del liderazgo son un punto de análisis muy importante para
comprender los distintos enfoques que tiene el liderazgo en una organización y las
refiere Robbins (1999, p. 347) de la siguiente manera:
a)Teorías de las características del liderazgo.
Son teorías que buscan las características de personalidad, sociales, físicas o
intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores.
Por ejemplo, las seis características en las cuales los líderes tienden a diferir
de los no líderes son la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e
integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevantes
sobre el trabajo.
37
Esta teoría se remonta hasta los años treinta y las investigaciones realizadas
por psicólogos. Los descubrimientos acumulados de más de medio siglo de
investigación que algunas características incrementan la posibilidad de triunfar
como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito.
b) Teorías del comportamiento del liderazgo
Proponen qué comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que
no lo son.
La diferencia entre las teorías de las características y las del comportamiento,
en términos de aplicación, yace en las suposiciones que las sustentan. Si las
teorías de las características fueran válidas, entonces el liderazgo básicamente se
posee desde el nacimiento: usted lo tiene o no lo tiene. Por otro lado, si hubiera
comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces se podría
enseñar a ser líder y se diseñarían programas que implementaran patrones de
comportamiento en individuos que desearan ser líderes eficaces.
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio.
La teoría del comportamiento provino de una investigación a finales de los
cuarenta por esta Universidad. En dicha investigación los investigadores buscaron
identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Llamando
a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideración.
La estructura de inicio se refiere ala medida por la cual el líder puede definir y
estructurar su papel y los subordinados en la búsqueda del logro de la meta.
La consideración se describe como la medida en la cual es probable que una
persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el
respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos.
Los estudios de la Universidad de Michigan.
38
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que
nombraron orientación al empleado y orientación a la producción. Los líderes que
estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban
las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal en las necesidades
de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros.
Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendrían a enfatizar los
aspectos técnicos o laborales del trabajo; su preocupación principal era el logro de
las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal
fin.
La matriz gerencial
Blake y Mouton citados por Robbins (1999, p. 351) desarrollaron una
representación gráfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo. Ellos
propusieron una matriz gerencial basad en los estilos de "interés de la gente" y de
"interés por la producción", la cual representa esencialmente las dimensiones de
Ohio State sobre la consideración y la estructura de inicio o las dimensiones de
Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción.
La matriz gerencial se representa por un rejilla de nueve por nueve que
describe 81 estilos diferentes de liderazgo.
Los estudios escandinavos
Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían
mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Éstos son los líderes que
valoran la experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el
cambio. Los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo
tiene más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por sus
subordinados.
39
c) Teorías de las contingencias
El modelo de Fiedler
El modelo de la contingencia de Fiedler citado por Robbins (1999, p. 354)
propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el
estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la
situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el
cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se
propone medir si una persona es orientad a la tarea o a las relaciones. Además,
aisló tres criterios situacionales -las relaciones líder-miembro , la estructura de la
tarea y la posición de poder- que él considera pueden ser manipuladas para crear
el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder.
Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo de
liderazgo básico del individuo. Por tanto, él empieza por tratar de encontrar que
estilo básico es. Fiedler creó el cuestionario CTMP para este propósito. Contiene
16 adjetivos contrastantes (como placentero-no placentero, eficiente-ineficiente,
abierto-retraído, apoyador-hostil). El cuestionario pide entonces a quienes
responden que piensen en todos los compañeros de trabajo que hayan tenido y
describan una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando,
calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos
contrarios.
Después de que el estilo de liderazgo básico del individuo ha sido evaluado a
través del CTMP, es necesario ajustar al líder con la situación. Fiedler ha
identificado tres dimensiones de contingencia que , afirma, definen los factores
situacionales que determinan la eficacia del liderazgo. Éstas son:
40
1. Relaciones líder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que
los subordinados tiene con su líder.
2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos (esto es, son estructuradas o no estructuradas).
3. Posición de poder. El grado de influencia que un líder tiene sobre las
variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los
ascensos y los incrementos de salario.
Recientemente, Fiedler y un asociado, Joe García, conceptualizaron
nuevamente la teoría original del primero, para analizar "algunos errores serios
que necesitan ser atendidos". Específicamente, están interesados en tratar de
explicar el proceso por el cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Ellos
llaman a esta conceptualización la teoría del recurso cognoscitivo.
La teoría del recurso cognoscitivo es una teoría del liderazgo según la cual el
líder obtiene un desempeño eficaz de grupo primero desarrollando planes,
decisiones y estrategias eficaces, y comunicándolas después por medio del
comportamiento directivo.
d) La teoría situacional de Hersey y Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard citados por Robbins (1999, p. 357) han
desarrollado un modelo de liderazgo llamado teoría del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional es una teorla de la contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual, sostiene Hersey y Blanchard, es contingente en el nivel de
disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, según lo definan
Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y
la voluntad de llevar a cabo tareas específicas.
41
El liderazgo situacional utiliza las mismas dimensiones del liderazgo que
Fiedler identificó: comportamiento de tareas y de relaciones. Sin embargo, Hersey
y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o
baja, combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder: comunicar,
vender, participar y delegar. Estas se describen a continuación:
Comunicar (tarea alta-relación baja). El líder define los papeles y señala la
gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento
directivo.
Vender (tarea alta-relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento
directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (tarea baja-relación baja). El líder y el seguidor comparten la toma de
decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.
Delegar (tarea baja-relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El componente final de la teoría de Hersey Y blanchard es definir cuatro etapas
de la disponibilidad del seguidor:
R1: La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura
para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura.
R2: La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de
trabajo. Está motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.
R3: La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para
hacer lo que el líder quiere.
R4: La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se pide.
e) La teoría del intercambio líder-miembro
La teoría del intercambio líder-miembro (ILM) sostiene que debido a las
presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño
42
grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos
-son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte
del líder y es más probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados
caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder, menos
recompensas preferidas que éste controla y tiene relaciones superior-subordinado
basadas en las interacciones de la autoridad formal.
f) Teoría del camino a la meta
De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder
es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una
fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El
comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que 1) haga que el
subordinado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y 2)
proporciones la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son
necesarios para el desempaño eficaz. Para probar estos enunciados, House
citado por Robbins (1999, p. 361) identificó cuatro comportamientos de liderazgo.
El líder directivo permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.
Esto es paralelo a la dimensión de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio.
El líder que apoya es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados. El líder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisión. El líder orientado al logro establece
metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más
alto. En contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento del
líder, House supone que los líderes son flexibles. La teoría del camino a la meta
43
implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera
comportamientos dependiendo de la situación.
o todos estos
La teoría del camino a la meta propone dos clases de variables situacionales o
de contingencia que moderan la relación entre el comportamiento del liderazgo y
el resultado, aquellas en el ambiente que están fuera del control del subordinado
(estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las
que son parte de las características personales del subordinado (locus de control,
experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de
comportamiento del líder requerido como un complemento si los resultados del
subordinado van a ser maximizados, mientras que las características personales
del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del
líder serán interpretados. De esta forma, la teoría propone que el comportamiento
del líder no será eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura
ambiental o incongruente con las caracteristicas del subordinado.
g) Modelo de la participación del líder
En 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton citados por Robbins (1999, p.363)
desarrollaron un modelo de la participación del líder que relacionaba el
comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones.
El modelo de Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una serie
secuencial de reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de
participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes
tipos de situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones que
incorporaba siete contingencias (cuya relevancia podía ser identificada mediante
opciones "sí" o "no") y cinco estilos alternativos de liderazgo.
44
El modelo de la participación del líder confirma que la investigación sobre
liderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de a la persona.
Planteamientos más recientes del liderazgo
1. Teoría de la atribución del liderazgo
La teoría de la atribución señala que el liderazgo simplemente es una atribución
que la gente asume acerca de otros individuos. Uno de los temas más
interesantes de esta teoría es que los líderes eficaces son generalmente
consistentes o inflexibles en sus decisiones.
2. Teoría del liderazgo carismático
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la
atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de
liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Conger y Kanungo de la Universidad McGill citados por Robbins (1999, p.370)
proponen que los líderes carismáticos tiene una meta idealizada que quieren
lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco
convencionales, son asertivos y seguros de sí mimos, y son tenidos como
agentes del cambio radical más que como administradores del statuo quo.
3. El liderazgo transaccional versus el transformacional
Los líderes transaccionales son individuos que guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles y los
requerimientos de la tarea.
Los líderes transformacionales son individuos que proporcionan consideración
individualizada y estimulación intelectual, y además poseen carisma.
4. Liderazgo visionario
45
El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una
visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad
organizacional que transpone las fronteras del presente y las mejora.
3.1.3 Importancia del liderazgo en la educación
En los grupos en los que cada persona haya pertenecido ya sea familiares,
educativos, sociales, políticos, deportivos, culturales o laborales, ha existido una
persona que sobresale o influye más que las otras, a ésta posiblemente la
denominaba líder.
Un líder tiene seguidores, popularidad, es visible, establece ejemplos y
destaca por su servicio, trabajo y responsabilidad. Álvarez (1998, p.59) refiere que
la función del líder se ha convertido en vigilar el procesos de dinámica del grupo
de trabajo. Su principal preocupación no es resolver él mismo los problemas, sino
el comportamiento del grupo en el proceso de resolución de los mismos. El líder
se ha convertido, por consiguiente, en un "facilitador".
Es decir, quien posea los conocimientos y experiencia necesarios para
motivar a un grupo, además de poseer las cualidades necesarias de conducción
de grupos para influir en las personas de tal manera que se cumplan los objetivos
de la organización.
Las instituciones educativas que dependen del trabajo en grupo deben
considerar que el liderazgo que se ejerza dentro de la organización determinará el
éxito de la misma.
Un líder que sabe comunicarse con sus seguidores, éstos lo seguirán. Álvarez
(1998, p. 60) dice que se considera fundamental para la permanencia y éxito de
46
cualquier tipo de organización la creación de una cultura con la que todos los
empleados se identifiquen.
Kepner, Tregoe (1992) refieren que cuando interactúan en una causa común,
las personas pueden convertirse en un grupo integrado. Esto es básico en las
instituciones educativas porque los individuos que laboran dentro de ella deben
comprenderse y adaptarse a las peculiaridades de los demás de tal manera que el
grupo se mantenga unido, de otra manera no se alcanzarán las metas. Batternan,
Snell (2001, p. 437) mencionan que las organizaciones triunfan o fracasan no sólo
por qué son también dirigidas sino por que son también seguidas.
Esto depende en gran medida de la formación de equipos de trabajo con
objetivos comunes y de un líder motivador, innovador, responsable y
comprometido con la organización. Gibson (1991, p. 353) menciona que los
líderes son muy importantes en una amplia variedad de ámbitos de las
organizaciones, de hecho, las organizaciones serán sin duda menos eficientes sin
los líderes y, en casos extremos serían incapaces de lograr sus metas anheladas.
Por lo tanto, el liderazgo en las instituciones educativas es trascendental
para que se cumplan los objetivos de la organización educativa y es determinante
para el trabajo escolar con profesores, alumnos, padres de familia y demás
miembros de la comunidad educativa.
3.1.4 El director como líder de la comunidad educativa
La escuela como institución tiene objetivos y metas que cumplir por medio del
personal que labora en ella y el director debe influir sobre los miembros de trabajo
para que se interesen y se esfuercen por alcanzar los objetivos que se planteen,
ya que éstos son la razón de ser de las organizaciones. Rodríguez (1988, p. 61)
47
refiere que las organizaciones existen porque muchos objetivos son valiosos para
el ser humano se logran mejor en conjunto que con esfuerzos individuales por
separados.
El principal conductor de ellos, es el jefe, en este referente es el director
escolar, ya que es él la autoridad inmediata dentro de una escuela. Adair (1990,
p.234) menciona que el trabajo en equipo, la participación y la calidad del
liderazgo que ejerce el director dará el éxito a las escuelas. Los directores
escolares deben tener cualidades de imaginación y visión para asumir no sólo la
situación presente que vive la escuela sino también las metas futuras que se
pretenden alcanzar. Los directores tienen que apreciar la necesidad de los
objetivos educativos específicos, sociales, intelectuales y deben tener la
capacidad de comunicárselos al cuerpo académico, a los alumnos y a los padres
de familia, para ganarse su aprobación de tal manera que se puedan poner en
práctica las políticas educativas.
El liderazgo del director educativo es crucial para el éxito de las escuelas
como centros de formación y transformación de la sociedad.
3.1.4.1 El liderazgo y sus manifestaciones en las instituciones educativas
En la administración de un centro educativo, el liderazgo se puede considerar
como un proceso mediante el cual el director escolar influye en la conducta de los
miembros de la comunidad para lograr en forma óptima los objetivos educativos
del Estado; dicha influencia se realiza mediante la aplicación de su capacidad y
habilidad para promover, persuadir, animar o convencer al personal docente y
administrativo a su cargo para que realicen su trabajo con mayor compromiso e
intensidad y apliquen en el desarrollo de éste todo su conocimiento y experiencia
48
en relación a los demás miembros de su entorno social. Su capacidad y habilidad
habrá de manifestarse en la influencia que ejerza para que brinde su apoyo en el
logro de los objetivos del plantel.
El liderazgo así, coadyuva a una eficiente dirección y crea los ambientes más
propicios para lograr la finalidad de las actividades generadas cotidianamente.
El Manual del director del plantel de educación telesecundaria (1990, p. 46)
nos presenta los principios generales del liderazgo.
1. Un liderazgo efectivo requiere acciones permanentes de motivación,
un manejo adecuado de las relaciones humanas. Y una eficiente
coordinación de intereses.
2. Considerando que toda administración es situacional y que esta
sujeta a una gama infinita de contingencias, el tipo de liderazgo que se
ejerza, deberá considerar la dinámica que presenta el ambiente de trabajo y
el grado de madurez y forma de asociación del grupo y su entorno social, a
fin de realizar una conducción inteligente para alcanzar los objetivos
educativos.
3. En virtud de que el centro educativo es una institución en el sistema
administrativo social, su marco normativo, estructura, objetivos y recursos
son elementos que favorecen el ejercicio del liderazgo.
Por tanto, para el correcto y eficiente desarrollo del proceso educativo en una
escuela se requiere de una forma de dirección, del ejercicio de un liderazgo que
sea capaz de lograr armonía, coordinación y estabilidad en las relaciones de los
elementos que integran la comunidad escolar.
49
3.1.5 Organizaciones informales
El proceso social por el cual las personas interactúan directamente entre sí en
pequeños grupos se llama dinámica de grupos. Davis, Newstrom (1999, p. 366)
definen el término "dinámica" se deriva del vocablo griego que significa "fuerza";
de ahí que la dinámica de grupos se refiere al estudio de las fuerzas que operan al
interior de un grupo.
Mayo citado por Davis, Newstrom (1999, p. 366) demostró que los trabajadores
tienden a establecer grupos informales que influyen en la satisfacción y eficacia
laborales. Lewin referido por Davis, Newstrom (1999, p. 366) demostró por su
parte que diferentes tipos de liderazgo producían distintas respuestas en los
grupos.
Los grupos formales se caracterizan porque se encuentran establecidos por la
organización, con una identidad pública y una meta por alcanzar; mientras que los
grupos informales surgen sobre la base de intereses comunes, proximidad y
amistad.
Davis, Newstrom (1999, p.367) refieren que la organización informal es una red
de relaciones personales y sociales no establecida o requerida por la organización
formal pero que surge espontáneamente como resultado de la asociación de los
individuos entre sí. El énfasis en la organización informal se halla sobre las
personas y sus relaciones, mientras que la organización formal enfatiza los
puestos oficiales en términos de autoridad y responsabilidad. El poder informal, en
consecuencia, es atribuible a una persona, en tanto que la autoridad formal se
atribuye a un puesto, de modo que una persona la posee sólo cuando ocupa un
puesto. El poder informal es personal, mientras que la autoridad formal es
institucional.
50
El poder en una organización informal es otorgado por los miembros del grupo,
no delegado por los administradores; por consiguiente, no se desprende de la
cadena oficial de mando. Habitualmente es más inestable que la autoridad formal,
ya que está sujeto a los sentimientos de las personas. Esto significa que el
administrador y el líder informal suelen ser dos personas diferentes en los grupos
de trabajo.
La organización informal surge de la estructura formal. El resultado de esta
combinación es diferente de lo que pueden esperar los administradores en al
menos tres sentidos. En primer término, los empleados actúan en forma distinta a
la requerida; el segundo, los empleados suelen interactuar con diferentes
personas y el tercer término, los trabajadores profesar una serie de actitudes,
opiniones y sentimientos diferentes de los que la organización espera de ellos. La
combinación de conductas requeridas y emergentes dificulta en ocasiones
predecir niveles de desempeño y satisfacción de los empleados.
Los miembros de un grupo de trabajo pueden poseer características
identificables que los distinguen entre sí y dan origen a diferencias de estatus, por
ejemplo, la diferencia de edad, antigüedad, ingresos, lugar de nacimiento y
naturaleza de su lugar de trabajo. Otros factores, como aptitud técnica, libertad
para desplazarse en el área de trabajo y personalidad, también son distinguibles.
Cada uno de estos elementos pude conceder estatus a su poseedor, con base
sobre todo en lo que los miembros del grupo valoran. Las causas del estatus
informal son prácticamente innumerables.
Los grupos informales se superponen entre sí al grado que una persona puede
ser miembro de varios grupos diferentes, lo que significa que no sólo hay un líder,
sino varios y de distinta importancia.
51
Aunque varias personas de un grupo pueden ser líderes informales de uno u
otro tipo, por lo general existe un solo líder principal dotado de mayor influencia
que los demás. Los administradores deben identificar al principal líder informal de
un grupo y trabajar con él para alentar un comportamiento que contribuya a los
objetivos organizacionales en lugar de estorbarlos.
Los posibles beneficios y problemas asociados con la organización informal los
refieren Davis, Newstrom (1999, p. 372) son los siguientes:
Beneficios
*Vuelve más eficaz el sistema total.
*Aligera la carga de trabajo de la dirección.
*Contribuye a la efectiva realización de las labores.
*Tiende a alentar la cooperación.
*Llena las lagunas de las habilidades de los administradores.
*Ofrece satisfacción y estabilidad a los grupos de trabajo.
*Incrementa la comunicación.
*Ofrece una válvula de seguridad para las emociones de los empleados.
*Alienta a los administradores a planear y actuar más cuidadosamente.
Problemas
*Da origen a rumores indeseables.
*Alienta actitudes negativas.
*Ofrece resistencia al cambio.
*Produce conflictos interpersonales e intergrupales.
*Rechaza y hostiliza a algunos empleados.
*Debilita la motivación y satisfacción.
*Opera fuera de control de la dirección.
52
*Promueve la conformidad.
*Desarrolla conflictos de roles.
Un medio para conocer mejor un sistema informal es elaborar una
representación gráfica de éste. A estos diagramas se les llama gráficas de redes u
organigramas informales. Por lo general se basan en las opiniones interpersonales
expresas (atracción, repulsión o indiferencia, por ejemplo) entre individuos o en las
conductas exhibidas.
La dirección no establece las organizaciones informales, pero puede convivir
con ellas y adoptar varias medidas para influir en su funcionamiento. Oavis,
Newstrom (1999, p. 375) refieren los lineamientos de acción que la dirección debe
tomar en cuenta:
1. Aceptar y conocer la organización informal.
2. Identificar los diversos niveles de actitudes y conductas dentro de ella.
3. Considerar los posibles efectos en los sistemas informales al adoptar
cualquier tipo de situación.
4. Integrar tan pronto como sea posible los intereses de los grupos informales
con los de la organización formal.
5. Evitar que las actividades formales amenacen innecesariamente a las
organizaciones informales.
3.2 Concepto de administración
Así como las organizaciones tiene características comunes, también los
administradores tiene características similares ya que éstos son los individuos que
en una organización dirigen las actividades de otras personas. Megginson,
Mosley, Pietri, Jr. (1988, p. 44) refieren que la administración se puede definir
53
como el trabajar con personas, para determinar, interpretar y alcanzar los objetivos
organizacionales desempeñando las funciones de planeación, organización,
contratación de personal, dirección y control. La administración es necesaria
siempre que las personas trabajen juntas en una organización.
Duncan (2000, p. 7) refiere que la administración es la coordinación de los
recursos humanos y materiales dirigida al logro de las metas de la organización.
Mientras que para Cortagerena y Freijedo ( 1999, p. 4) la administración es la
disciplina científica, la técnica y el arte que tiene como objetivo el estudio de las
organizaciones para: descubrirlas; comprender su funcionamiento y su conducta;
predecir sus acciones; influir en su comportamiento, gestionar su desarrollo.
La administración es, una ciencia social porque su objeto de estudio, las
organizaciones, están formadas por personas, cuyo comportamiento no puede
determinarse o predecirse con exactitud.
Las organizaciones están integradas por personas en constante cambio y
crecimiento y para conducirlas se necesitan administradores, buenos
administradores.
3.2.1 Fases, conceptos y propósitos del proceso administrativo educativo
Robbins, De Censo (1996, p.5) mencionan que el término administración
se refiere al proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente a través
de otras personas. El proceso representa las funciones o actividades primarias
como las que los administradores están comprometidos. Estas funciones son
tradicionalmente clasificadas como planeación, organización, dirección y control.
La eficiencia y la eficacia son parte vital de la administración. La eficiencia significa
hacer las cosas bien y la eficacia es hacer lo correcto. En consecuencia, se puede
54
decir si un gerente tiene los conocimientos fundamentales y sabe cómo aplicarlos
en una situación dada, debe ser capaz de desempeñar las funciones
administrativas con eficiencia y eficacia, si es lo bastante flexible para adaptarse y
ajustarse a la nueva situación y al ambiente.
La administración es necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales y
personales. El objetivo de gran parte de las organizaciones públicas y privadas es
desempeñar un servicio para el público, tal es el caso de las instituciones
educativas.
Las funciones de la dirección del plantel educativo están apoyadas por los
principios de la administración, expresadas a través del proceso administrativo por
medio de cinco fases: planeación, organización, integración, dirección y control.
El manual del director del plantel de educación telesecundaria (1990, p. 54)
describe las fases, conceptos y propósitos del proceso administrativo:
•!• Planeación: Es la fase en la cual se realiza un diagnóstico de la
realidad existente y un pronóstico de la transformación que habrá de sufrir
ésta, en un tiempo determinado, con base en un propósito.
Propósito: Establecer objetivos, metas, políticas, programas,
presupuestos factibles y viables, que guíen el desarrollo de actividades del
proceso administrativo y que regulen la adquisición, uso y disposición de los
recursos.
•!• Organización: Es la fase en la cual se crean, ordenan o disponen los
elementos que habrán de intervenir durante todo el proceso administrativo.
Propósito: Determinar las estructuras y niveles jerárquicos de los
órganos del plantel, y de las comisiones de trabajo, así como, los horarios
55
para desarrollar las funciones asignadas a cada miembro del personal de
acuerdo con los objetivos trazados y medios disponibles.
•!• Integración: Es la fase en la cual se determinan y asignan los
recursos humanos y financieros y se abastece de los recursos materiales, a
fin de alcanzar los propósitos de la planeación de acuerdo a la organización
establecida.
Propósito: Determinar a los elementos del personal que habrán de
encargarse de las funciones de cada órgano o comisión específica de
trabajo, así como abastecer de los recursos materiales y financieros
requeridos para el adecuado funcionamiento del plantel educativo.
•!• Dirección: Es la fase en la cual se ponen en marcha las acciones
para el logro de los objetivos propuestos, mediante una orientación y
desarrollo de los recursos humanos y una canalización programada de los
recursos materiales y financieros.
Propósito: Lograr los objetivos y metas propuestos mediante el ejercicio
de la autoridad conferida por el puesto, la adecuada asignación de los
recursos materiales y financieros y el desarrollo eficaz de las actividades en
el plantel escolar.
•!• Control: Es la fase del proceso administrativo que incluye acciones
sistemáticas de evaluación y corrección de desviaciones de todo el proceso
administrativo.
Propósito: Proporciona información válida y confiable que oriente la
toma de decisiones en las diversas etapas del proceso administrativo.
56
3.2.2 El director y su función administrativa en el plantel de telesecundaria
Entre el conjunto de funciones que el director de la escuela telesecundaria
tiene bajo su responsabilidad, se encuentra la de administrador educativo. Este
papel lo desempeña cuando programa, organiza, integra y controla los recursos
humanos, materiales, financieros para la prestación del servicio educativo, de
acuerdo con las normas y lineamientos establecidos por la Secretaría de
Educación Pública.
En el Manual del Director del Plantel de Educación Telesecundaria (1990, p.
53) Administrar es la acción cuyo resultado esencial consiste en proporcionar un
servicio o producir un bien para la satisfacción de una necesidad, la cual ha
adquirido el carácter de esfuerzo colectivo y se basa en la necesidad de tener
claro el concepto de objetivo a lograr, busca en forma directa la obtención de
resultados de máxima eficiencia en la coordinación o aprovechamiento de los
recursos humanos y materiales.
Siempre que en la prestación de un servicio o en la elaboración de un bien
intervienen e interactúan personas y recursos materiales, es necesaria una
administración organizada con el fin de corregir los propósitos de una manera
eficiente y con economía de esfuerzo, tiempo y dinero.
3.2.3 Administración de recursos humanos
Una de las actividades humanas más importantes es la administración, debido
a que todos los administradores, de cualquier nivel y de toda clase de institución,
tiene tareas básicas de crear y mantener un medio ambiente laboral en el cual los
individuos, trabajando en grupos, pueden realizar misiones, objetivos específicos.
57
Duncan (2000, p. 24) refiere que la administración es la coordinación de los
recursos humanos y materiales encaminados hacia el logro de los objetivos
organizacionales de manera que resulte aceptable para la sociedad en general.
Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción
compleja y continua. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las
organizaciones de las cuales dependen para vivir; éstas, a su vez están
conformadas por personas sin las que no podrían existir.
Chiavenato (2000, p. 53) refiere: sin las personas ni las organizaciones, no
existiría la Administración de los Recursos Humanos.
Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para
operar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la
iniciativa individual.
La Administración de Recursos Humanos depende de la cultura existente
en cada organización, así como de la estructura organizacional adoptada.
También depende de las características del contexto ambiental, de las
características internas, de sus funciones y procesos de un sinnúmero de
variables importantes.
3.2.3.1 Concepto de administración de recursos humanos
La administración de las organizaciones tiene que conjugar las actividades de
planeación, organización, dirección y control para poder alcanzar la razón de ser
de las mismas. Estas actividades son posibles gracias a los distintos recursos
técnicos, económicos, humanos y de información.
El reto para los administradores es saber emplear los recursos de una manera
armónica y eficiente, para cumplir los objetivos correspondientes.
58
Chiavenato (2000, p. 165) menciona que la administración de los recursos
humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo. Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener
personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una
actitud positiva y favorable.
Las organizaciones son básicamente personas o grupos de personas con un
objetivo común. El factor humano es el que vive y da forma a la estructura de la
organización y es el que realiza los procesos necesarios para hacer que la
organización alcance los objetivos. Cortagerena y Freijedo (1999, p. 149)
mencionan que el factor humano es cada uno de los miembros de la organización
interactuando desde su posición de estructura con otros miembros.
Gómez (2000, p. 14) define la Administración de Recursos Humanos (ARH)
como la aplicación efectiva del ciclo administrativo a los integrantes futuros y
presentes de una organización, con la intención de poder alcanzar la razón de ser
de la misma, con la colaboración de estos integrantes.
Para que el factor humano realice las acciones que se esperan de él, es
necesario que se considere el comportamiento individual y grupal, la buena
comunicación como proceso fundamental, el liderazgo, la motivación, la autoridad
y la capacitación continua ya que son factores determinantes para que existan las
relaciones humanas.
59
3.2.3.2 Las relaciones humanas en la comunidad educativa
Las organizaciones son básicamente personas o grupos de ellas con objetivos
comunes, para que las relaciones humanas se promuevan dentro de un plantel
educativo es necesario que el director aproveche todas las virtudes de los
profesores, interactúe con ellos, los motive y se mantengan actualizados.
Gómez, Bakin, Cardy (1997, p. 430) dicen que para que existan buenas
relaciones internas es preciso dar un trato justo y coherente a todos los empleados
de la empresa para que éstos se involucren con los objetivos de la compañía. La
gestión de las relaciones internas es un cometido que corresponde a los directores
y que deben colaborar entre sí con sus empleados.
Es decir, se tienen que diseñar las vías mediante las cuales se pueden
resolver los pequeños problemas antes de que se conviertan en algo más serio.
Gómez, Bakin, Cardy (1997, p. 431) comentan que la eficacia de la gestión de
las relaciones internas está íntimamente ligada a la calidad de las comunicaciones
dentro de la empresa.
La clave para tener buenas relaciones humanas consiste en tener un buen
programa y canales de comunicación que proporcione a todos los empleados el
accesos a información importante de la institución, así como de la oportunidad de
expresar sus ideas y sentimientos.
En el ambiente de las relaciones humanas se debe usar un espacio social de
trabajo que, respetando las expectativas y características individuales de las
personas favorezca una actividad grupal armónica que coadyuve al logro de las
metas y objetivos que dan sentido al desarrollo del trabajo educativo;
reconociendo que el grupo funciona como un conjunto de individuos con objetivos
comunes y tareas específicas.
60
El Manual del Director del Plantel de Educación Telesecundaria (1990, p. 49)
concibe las relaciones humanas como el conjunto de vínculos de carácter afectivo
derivado de una identificación de conocimientos, valores y costumbres que se dan
entre los miembros de un grupo social, durante el proceso de consecución de sus
objetivos.
En la administración de una institución educativa, los miembros de la
comunidad educativa establecen dichos vínculos con base en los objetivos
educativos que se pretenden alcanzar. Aquí las relaciones se ven favorecidas por
el marco normativo vigente que delimita funciones y responsabilidades.
Principios Generales que Orientan las Relaciones Humanas.
a) Los elementos de un grupo social establecen relaciones humanas
siempre en función de un propósito.
b) Dentro de un grupo social la adecuada comunicación y el respeto mutuo
son los factores más importantes para establecer y conservar las
relaciones humanas.
c) El respeto a los derechos, la dignidad humana y los valores culturales
de los miembros de un grupo, permite conservar y fortalecer las
relaciones entre éstos.
El director del plantel es el líder y guía del grupo de trabajo dentro de la
comunidad escolar, es evidente que a él le corresponde establecer las condiciones
que propicien un ambiente de trabajo favorable. Para lo anterior es necesario el
conocimiento objetivo de las expectativas y necesidades de cada uno de los
integrantes y los requerimientos establecidos para el desarrollo de los diferentes
cargos; también es indispensable conocer con amplitud la forma en que cada uno
61
de los miembros participa en el buen funcionamiento de la institución respecto a
las metas y objetivos comunes.
3.3 La calidad y los recursos humanos
En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en
las organizaciones. El hombre pasa la mayor parte del tiempo en las
organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar un
salario, curar sus males, obtener todos lo productos y servicios que necesita.
Chiavenato (2000, p. 15) dice que las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas para lograr objetivos
específicos.
Las organizaciones como agrupaciones humanas requieren de calidad en sus
productos y servicios que ofrecen. Mastretta (1995, p. 3) refiere que la calidad es
hacer lo que se debe hacer para hacer bien las cosas bien. Por lo tanto, para
competir eficazmente es necesario atraer, retener, motivar y saber utilizar de la
mejor manera a las personas de mayor talento.
Hesselbein, Golsmith, Beckhard (1998, p. 197) comentan que la organización
del futuro debe elaborar nuevas políticas de recursos humanos. Revalorizar el
capital humano y poner el acento en el trabajo en equipo son las mejores maneras
de crear un lugar de trabajo y una mano de obra capaz de afrontar los desafíos de
la economía global así como de las exigencias de calidad.
Las relaciones humanas señalan el particular que la calidad en la participación
de cada individuo está estrechamente ligada al interés que dedica a su trabajo y a
los objetivos del grupo. Entre los orígenes del interés al trabajo se pueden
62
identificar: las necesidades de actividad, contacto social, logro, realización y
seguridad.
Puede afirmarse que las relaciones humanas son de vital importancia para el
logro de los objetivos que se pretenden alcanzar, en virtud de que permiten crear
un ambiente cordial, armónico y de convivencia mutua que facilita el desarrollo de
las actividades dentro de una organización.
3.3.1 Definición de calidad
El tema de calidad ha entrado a formar parte de la cultura social debido a que
el mundo empresarial trata de mejorar la calidad de sus productos o servicios que
ofrece, traspasando el concepto a directivos, profesionales y ciudadanos.
Las investigaciones sobre "la calidad" son relativamente recientes. Apenas en
los años treinta comienza a preocupar al empresario y al ciudadano que el
producto que vende y compra sea de calidad. La mayoría de los grandes
impulsores y creadores de modelos de calidad son japoneses y americanos.
Álvarez (1998, p. 11) dice que la calidad debe entenderse como un proceso de
mejora continua; así mismo que la calidad es el resultado de un esmerado cuidado
de los procesos, de buenas materias primas, del trabajo bien planificado y de la
manera en que el producto o servicio se entrega al cliente.
Por lo que, el movimiento de la calidad total se centra fundamentalmente en
las necesidades del cliente y su satisfacción.
Dice Vilar Barrio (1997) en Álvarez (1998, p. 15) que la calidad total es una
filosofía, que se dirige sobre todo a problemas de gestión y dirección, a aspectos
de planificación e ingeniería de procesos y a las necesidades de formación de los
directivos, sin olvidar los aspectos del personal y de la financiación de la empresa;
63
todo en función del resultado que satisfaga las expectativas y necesidades del
cliente.
3.3.2 Calidad aplicada a la educación
La calidad de la educación se encuentra en un punto muy sensible debido a
que la educación no es equiparable en todas las naciones del mundo, mientras
que en algunos países recibe un impulso muy vigoroso como en: Suiza, Noruega,
Suecia, Corea y Japón en donde se invierten grandes esfuerzos nacionales en su
modelo educativo y su plataforma educativa; mientras que en México apenas se
están haciendo algunos esfuerzos por encontrar los caminos y desarrollar teorías,
aplicar los procesos y crear las herramientas que den resultados en la calidad de
la educación que se ofrece a los mexicanos.
Álvarez (1998, p. 10) menciona que la calidad de la enseñanza se ha estado
midiendo casi hasta nuestros días en ladrillos más que en éxito o fracaso escolar.
Por lo tanto, el reto es convertir la calidad de la educación en un instrumento o
medio para hacer las cosas y convertirla en parte integral de la administración de
la educación en los planteles educativos, así como en el proceso enseñanza
aprend iza je.
3.3.3 Calidad como forma de vida
Para lograr la calidad total de los servicios y productos deben observarse
ciertos principios y fines universales.
Uno de los valores de calidad total es no sólo preocuparse por la calidad de
los productos y servicios que ofrece, sino también por la vida y las relaciones
humanas.
64
Covey (1996, p. 343) dice que el paradigma de la calidad total es el
perfeccionamiento continuo. La gente y las empresas; por más triunfos que
puedan cosechar; no deberían contentarse con permanecer en donde están, ya
que todos requerimos de retroalimentación precisa para tener mayor movilidad,
visión de un mundo acelerado y cambiante.
La calidad comienza comprendiendo las necesidades y expectativas de todas
las personas. Es decir, entender que son seres que requieren de atención,
comprensión, ser escuchados, que tienen metas y ambiciones en la vida. Buscan
mejorar su forma de vida.
Covey (1996, p. 345) menciona que la calidad total es una expresión de la
necesidad del perfeccionamiento constante en cuatro áreas:
1. El desarrollo personal y profesional.
2. Las relaciones interpersonales
3. La eficacia gerencial
4. La productividad organizacional.
La calidad absoluta constituye una filosofía total, un paradigma completo de
perfeccionamiento constante en todas y cada una de las cuatro dimensiones. Es
secuencial; para que mejoren las organizaciones tiene que mejorar la gente. Los
sistemas pueden perfeccionarse y la gente debe crecer y desarrollarse hasta
llegar al punto en que pueda comunicarse entre sí para solucionar las dificultades
que aparezcan en el proceso de perfeccionamiento de estos sistemas.
65
3.3.4 Calidad total en la educación y su relación con la administración de los
recursos humanos
La calidad total ha entrado en auge en los años recientes; en los Estados
Unidos hace ya varias décadas que ha nacido en las industrias. Posteriormente la
calidad total se fue a Japón y Deming y Juran fueron quienes llevaron la visión de
lo que la calidad total puede hacer en las fábricas y empresas japonesas. La
calidad en Japón tomó nuevos conceptos y nuevas ideas, como el concepto de
cultura participativa de trabajo en equipo o gerencia participativa en donde a
través de sistemas como los de círculos de calidad y otros, el personal se
involucró totalmente, naciendo así lo que se conoce como el control total de
calidad.
En México, la introducción del proceso de calidad en la educación ya tiene su
historia, a partir de 1990, los esfuerzos del gobierno y los particulares se ha
orientado a encontrar un modelo de implantación del proceso de Calidad Total en
la Educación.
Cruz (1996, p. 17) entiende como Calidad Total en la Educación la aplicación
de un sistema y métodos de mejora continua. La calidad total en la educación se
puede dirigir hacia la productividad para hacer más con menos y mejor, es decir,
para crear expectativas que permitan considerables ahorros en el proceso
educativo que incrementen en beneficios la utilización de los recursos, pero por
calidad total en la educación también se puede hablar de la manera como se
administra y de la manera en que esos recursos se convierten en beneficios, así
como la forma como se educa, las técnicas de aprendizaje, el desarrollo de una
cultura participativa y un trabajo en equipo, una visión de liderazgo y una
búsqueda continua de valores, tanto en la vía de superación de los maestros como
66
educadores, los padres de familia y todos los que intervienen en un proceso
educativo.
La calidad total en la educación se convierte así no en un fin sino en un
instrumento o medio, una manera de hacer las cosas y de pertenecer, una manera
de convertir una filosofía y unos sistemas en parte integral de la administración de
la educación, de la administración de los planteles educativos, la administración
del proceso enseñanza-aprendizaje y la administración de recursos humanos.
Por calidad total se pueden dirigir esfuerzos en diferentes sentidos, unos hacia
la administración de los centros educativos, otros dirigidos hacia la administración
de todos los procesos educativos, otros dirigidos hacia la mejora en las actitudes o
comportamientos de las personas que intervienen en los procesos educativos y
otro dirigido a la enseñanza-aprendizaje, de esta manera se distingue que
muchos de estos esfuerzos tienden hacer mejor la manera como se enseña y la
manera como se administra, también se pueden dividir los esfuerzos educativos
en calidad total en diferentes direcciones, los que mejoran la actitud y la conducta,
los que mejoran el aprendizaje, los que mejoran las relaciones humanas entre
todas las personas que intervienen en un modelo o proceso educativo, los que
mejoran la administración de los recursos educativos, los que mejoran los
planteles, los que mejoran los proveedores, así como las autoridades educativas y
los que mejoran al gobierno como factor esencial para la impartición de la
educación, la calidad total tiene que ver con todo y los valores son la parte
fundamental de la calidad total; la aplicación de esos valores en cada una de las
diferentes direcciones del proceso de mejora continua incrementará las
capacidades.
67
Una escuela, por lo tanto, es un lugar extraordinario en donde se pueden
aplicar todas las filosofías, visiones, misiones históricas y también los conceptos
básicos de los sistemas de calidad total.
68
4.1 La investigación social
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA
Las ideas tienen como producto la investigación. Ya que las ideas constituyen
el primer acercamiento a la realidad que habrá de investigarse. La comunidad de
San Pedro el Alto, Municipio de Temascalcingo, Estado de México, esta formada
por un grupo de familias de origen mazahua que tiene sus propias ideas,
costumbres y una forma de vida muy peculiar; ya que han logrado sobrevivir a
pesar de las carencias que sufren: agua potable, drenaje, calles y una gran
pobreza en la mayor parte de su población.
La investigación de una sociedad, grupo o familia se desarrolla en distintas
etapas apoyados de métodos, técnicas y herramientas de acuerdo al tipo de
fenómeno que ha de estudiarse.
En este trabajo la investigación gira en torno al terreno educativo debido a que
la educación formal es uno de los mecanismos que ayuda a la transformación del
medio a través del cambio de conducta de los individuos.
La investigación orientada a la educación tiene la finalidad de proporcionar
nuevas ideas que contribuyan a mejorar la educación por medio de los hechos
educativos en diversos rubros: académico, técnico-pedagógico y administrativo
aportando nuevas líneas de trabajo.
En esta investigación se tomó como eje rector el liderazgo en la administración
de recursos humanos de la escuela telesecundaria No. 0078 "Ignacio Comonfort"
por considerarlo uno de los aspectos más importantes en el cual gira el desarrollo
de una institución educativa.
69
4.1.1 Investigación cualitativa
La investigación cualitativa engloba una gran diversidad de enfoques y
corrientes de investigación; que son de gran utilidad en el terreno educativo debido
a los métodos que utiliza para efectuar sus indagatorias. Tal es el caso del método
etnográfico que investiga cuestiones descriptivas como valores e ideas de grupos
culturales.
Para desarrollar la investigación dentro de la escuela telesecundaria se utilizó
la investigación cualitativa por la factibilidad que ofrece al investigador de analizar
situaciones conductuales y de dirección en un grupo, ya que se presta para
observar cualidades entre las personas dentro de su ambiente de trabajo,
favoreciendo la comprensión de los hechos en los que se desenvuelven las
personas para conocerlos, analizarlos y proponer nuevas estrategias para mejorar
su desempeño.
4.1.2 Método etnográfico
Todo trabajo de investigación requiere de un método de trabajo que oriente y
guíe el proceso de investigación; por lo tanto, se hizo uso del método etnográfico
por las bondades que tiene la etnografía para estudios de unidades sociales como
son: la descripción, la reconstrucción analítica de carácter interpretativo de una
cultura, forma de vida y estructura social del grupo investigado.
La etnografía en la educación encuentra un espacio importante para su
aplicación; ya que la escuela se constituye en el espacio donde los actores
educativos se interrelacionan cotidianamente con base a sus experiencias
personales, aspectos normativos, curriculares, administrativos y académicos todo
ello posibilita para que la etnografía pueda ser aplicada en el desarrollo, valoración
70
y análisis de diversos temas como el de este trabajo: El liderazgo en la
administración de recursos humanos de la escuela OFTV No. 0078 "Ignacio
Comonfort".
Por medio del método etnográfico se pretende conocer cómo es el liderazgo
en la administración de recursos humanos en la escuela telesecundaria ya que
este método favorece la investigación de campo por medio de las técnicas y
herramientas que ofrece al investigador; además con la socialización de
resultados apoya el trabajo cualitativo para plantear la posibilidad de mejoras en el
terreno educativo.
4.1.2.1 Estudio de caso
La realización de una investigación cualitativa puede planificarse y la
concreción de ésta se realiza, por lo común, en un estudio de caso, o bien, la
selección del escenario desde el cual se intenta recoger información pertinente
para dar respuesta a las cuestiones de investigación.
Un caso puede ser una persona, una organización, un programa de
enseñanza, una colección, un acontecimiento particular o un simple depósito de
documentos. En el entorno educativo un alumno, un profesor, una clase, un
claustro, un centro, un proyecto curricular, la práctica de un profesor, una
determinada política educativa, etc. puede constituir casos potenciales objeto de
estudio.
Para la investigación objeto de estudio educativo se eligió a la escuela
telesecundaria OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort" para estudiar el liderazgo del
director en la administración de los recursos humanos. Esta institución fue elegida
porque es una de las escuelas más grandes de la zona escolar No. 05 en personal
71
docente y matrícula escolar; la ubicación geográfica ( es una de las más alejadas
de la cabecera municipal), pertenece a la zona mazahua del municipio y el director
del plantel educativo otorgó las facilidades para efectuar la investigación.
4.1.3 Técnicas investigación
La etnografía como modalidad de investigación se sirve de múltiples
estrategias para obtener información. Utiliza una amplia combinación de técnicas y
recursos metodológicos con predominio de las estrategias interactivas: la
observación participante, las entrevistas formales e informales, los instrumentos
diseñados por el investigador y el análisis de toda clase de documentos.
Para investigar cómo es el liderazgo en la administración de recursos
humanos en la escuela OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort" se utilizaron la
observación participante, la entrevista informa y el cuestionario como estrategias
para la recogida de datos.
4.1.3.1 La observación participante
La investigación cualitativa puede realizarse no sólo preguntando a las
personas en cualquier hecho o fenómeno social, sino también observando. La
observación permite obtener información sobre un fenómeno o acontecimiento tal
y como éste se produce.
Para investigar el liderazgo en la administración de recursos humanos en la
escuela telesecundaria se utilizó el sistema descriptivo debido a que es un sistema
de observación abierto en el que la identificación del problema puede realizarse
de un modo explícito aludiendo a conductas, acontecimientos o procesos
concretos. Para el registro de los observado, se hizo a través de las notas de
72
campo que son apuntes para recordar la observación realizada de modo que
facilite el estudio posterior y la reflexión sobre el problema.
Durante la observación se tomaron notas breves para recordar lo visto (recrear
escenas en la mente) Se tomó en formas de palabras clave, nombres y frases. Las
notas de campo son notas en las que además se hacen reflexiones, se añaden
comentarios, ideas, frases, dibujos que ilustren lo observado.
La utilización de notas de campo ayudo en gran medida a obtener información
objetiva de los hechos que acontecieron durante la observación del desempeño
del director y el desenvolvimiento de los profesores dentro de la institución
educativa. A través de la observación participante se permitió la participación del
observador en diversas etapas del trabajo escolar enriqueciendo de esta manera
el trabajo indagatorio, aunque hubo momentos en que los compañeros al sentirse
observados modificaban su conducta, pero este es un riesgo que todo observador
debe correr.
4.1.3.2 Entrevista
La entrevista es una técnica en la que una persona (entrevistador) solicita
información de otra o de un grupo (entrevistados, informantes), para obtener datos
sobre un problema determinado.
En la entrevista no estructurada el entrevistador desea obtener información
sobre determinado problema y a partir de él establece una lista de temas, en
relación con los que se enfoca la entrevista, quedando ésta a la libre discreción
del entrevistador, quien podrá sondear razones y motivos, ayudar a establecer
determinado factor, etc., pero sin sujetarse a una estructura formalizada de
antemano.
73
La entrevista con el director y los profesores se realizó en los tiempos de
descanso y horas de trabajo en los momentos en que se podía charlar con ellos,
ajena de las formalidades, creando un ambiente de confianza donde los
entrevistados pudieran verter sus ideas y conceptos con libertad.
La entrevista como un mecanismo de recogida de información fue de gran
utilidad para conocer la forma de pensar, sus ideas, creencias y sentimientos de
cada uno de los docentes y del director, con esta se obtuvo información de
primera mano que se utilizó para la triangulación del trabajo.
El conocer los puntos de vista sobre el liderazgo del director dentro de una
institución conduce a la reflexión, enfrentándome así a similitudes en la
concepción de un líder, sus características y las formas en que se ejerce el
liderazgo dentro de la escuela telesecundaria.
Algunos ejemplos de cuestionamientos que se hicieron al director fueron:
¿describa cómo es su liderazgo dentro de la institución?, ¿cómo administra los
recursos humanos?, ¿cuáles son las principales características de un líder en una
institución educativa?, ¿cómo fomenta las relaciones humanas? Estas y otras
preguntas se le hicieron en la dirección mientras buscaba documentos en el
archivo, después de dar instrucciones de trabajo a los orientadores y en la hora
del receso en la tienda escolar. La información se obtuvo de manera informal
platicando sobre el liderazgo que existe en la escuelas y las relaciones humanas.
Con los orientadores y profesores las entrevistas se hicieron durante el receso
de clases y en la hora de salida (ya que generalmente viajan juntos) y se
prestaban a la charla, donde se abordaba un tema y todos daban sus comentarios,
en ocasiones se entraba en debate cundo alguno difería en opinión de la mayoría;
lo que enriquecía aún más la investigación.
74
Gracias a estas conversaciones se obtuvo bastante información que sirvió de
apoyo para la triangulación y lograr de esta manera cómo es el liderazgo del
director desde la óptica de los profesores y con ello cumplir el objetivo de la
investigación.
4.1.3.3 Cuestionario
El cuestionario como herramienta de investigación, fue utilizado para conocer
los diferentes puntos de vista que tienen los profesores y el director sobre
preguntas directas y abiertas versadas en el liderazgo, su trabajo dentro de la
institución y obtener información directa que sirviera de apoyo a la triangulación
de la información.
Los cuestionarios fueron aplicados en el mes de marzo una vez concluida la
observación participante y las entrevistas informales, de tal manera que se
apreciara que ya estaba concluida la investigación y el cuestionario fuera
solamente el complemento del proceso indagatorio. (Los cuestionarios se pueden
apreciar en los anexos).
Los cuestionarios fueron distribuidos a los profesores y al director dentro de la
institución y se les dieron dos días para entregarlos; de tal manera que pudieran
disponer del tiempo necesario para su resolución.
Los profesores se mostraron dispuestos a contestarlos, sólo el director mostró
un poco de molestia porque dijo tener mucho trabajo, pero finalmente sí lo
respondió.
75
CAPITULO V
RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL TRABAJO DE CAMPO
5.1 El liderazgo en la administración de recursos humanos en la escuela OFTV
No. 0078 "Ignacio Comonforr
La escuela telesecundaria No. 0078 "Ignacio Comonfort" cuenta con el
siguiente personal: un director, tres orientadores, seis profesores, una persona
encargada de intendencia. Para el ciclo escolar 2001-2002 cuenta con 132
alumnos matriculados y distribuidos en seis grupos (dos primeros, dos segundos y
dos terceros) tiene una sociedad de padres de familia que fue elegida
democráticamente en una asamblea al inicio del ciclo escolar.
La representación gráfica de la organización de la escuela telesecundaria se
representa mediante el organigrama siguiente:
Personal de intendencia
Director escolar
Orientador escolar
Personal docente
Alumnos
76
Sociedad de alumnos
1
Sociedad de padres de familia
5.2. Asignación de grupos al inicio del curso
Al inicio de este ciclo escolar los dos primeros días fueron para las
inscripciones de los alumnos; los tres orientadores se encargaron del registro y
tramitación necesaria, mientras que el director platicaba con algunos padres de
familia, los profesores mientras tanto hacían la limpieza de los salones de clase. Al
medio día del segundo día el director les comunicó a los orientadores y profesores
de una reunión que él iba a presidir con todo el personal. Esta se llevó a cabo en
el laboratorio- taller y biblioteca de la escuela. Una vez reunidos les dio la
bienvenida al nuevo ciclo escolar de manera breve y acto seguido les informó el
motivo principal de la reunión que era para la distribución de grados y grupos a los
profesores y orientadores.
Uno de los profesores comentó que la distribución se hiciera como en años
anteriores, por rifa, otro comentó que se hiciera democráticamente o por libre
elección. Pero el director les comunicó que ya tenía hecha la distribución que era
de la siguiente manera: la profesora O atendería el grupo de 1º "A", el profesor E
1 º "8", el profesor F 2º "A", la profesora G 2º "8", el profesor H 3º "A", el profesor 1
3 "8", el orientador 8 atendería los dos grupos de primer grado, el orientador C los
dos grupos de segundo grado y el orientador A los dos grupos de tercer grado.
Entonces la profesora G mencionó que ella atendería al mismo grupo con el
que había trabajado el ciclo escolar anterior (anteriormente 1º "8", ahora 2º"8")
pero el director no le dio importancia al comentario de la profesora; entonces el
profesor I tomó la palabra para alegar que era mejor que se rifaran los grupos sin
repetir grupo como era el caso de la profesora "G"; pero el director replicó diciendo
que el ya había designado los grupos y que por favor respetaran su propuesta.
Los presentes se quedaron mirando entre ellos moviendo la cabeza, entonces el
77
profesor F tomó la palabra para preguntar si existía la posibilidad de elección, pero
el director le dijo que no y dio por terminada la discusión. Acto seguido, el director
les informó de las fechas de los cursos generales de actualización magisterial de
la zona escolar para los días 15, 16 y 17 de agosto de 2001 en la Magdalena
Centro, donde se abordarían temas de las asignaturas de biología, física y química
y la distribución sería por grados. Terminando de dar la información, el orientador
"A" hizo uso de la palabra para dar la bienvenida a los profesores exhortándolos
para que den su mejor esfuerzo durante todas las actividades que desarrollarán a
lo largo del ciclo escolar, habló de la responsabilidad que todos tienen ene el
proceso enseñanza-aprendizaje y el papel fundamental que tienen los docentes en
la formación de los alumnos, así mismo destacó el trabajo colaborativo y la
comunicación que debe prevalecer en todo el grupo para que se logren los
objetivos de la institución.
Al terminar la reunión, los profesores se fueron a acondicionar sus salones
para recibir en días posteriores a los alumnos, los orientadores ordenaron sus
espacios de trabajo, mientras que el director caminaba por los pasillos de la
escuela con las manos en los bolsillos. Cuando dieron las 2:00 p.m. todos firmaron
su salida, se despidieron con bromas y se retiraron a sus hogares.
5.3 El primer día de clases
El primer día de clases se inició a las 8:00 a.m. el director auxiliado por los tres
orientadores estuvieron realizando la inscripción tardía de algunos alumnos,
mientras los profesores en las aulas daban la bienvenida a sus alumnos, daban
un bosquejo general de las asignaturas que cursarían en ese años los alumnos,
78
ofrecían la lista de materiales y útiles que ocuparían para realizar sus tareas y
trabajos.
Antes de la hora del receso (11 :00 a.m.) la mayor parte de alumnos ya se
encontraban inscritos y en sus salones de clase, el director tocó el timbre para que
se llevaran a cabo los honores a la bandera, que fueron dirigidos por el grupo de
tercero "An, al finalizar el acto cívico el orientador "An dio la bienvenida a todos los
alumnos exhortándolos para que durante el año escolar se esforzaran en la
adquisición de los conocimientos, cumplieran con sus tareas y adquirieran valores
que los engrandecieran en su comunidad, también agradeció la participación de
todos los alumnos y profesores durante el homenaje a nuestro lábaro patrio y
felicitó al grupo encargado de dirigir dicho acto; por su parte el director desde el
presidium estuvo todo el tiempo de espectador.
Terminando la ceremonia cívica se dio el receso. Al reanudarse el trabajo, el
director le pidió al orientador "A" que hiciera el informe del primer día de clases
que había solicitado la supervisión. Este lo hizo y se lo entregó al director quien lo
firmó, lo selló y se fue a entregarlo a la supervisión, quedando como responsable
de la institución el orientador "A" hasta la hora de la salida (2:00 p.m.)
5.4 Primeras semanas de trabajo
A la semana siguiente el director convocó a una reunión a los profesores con
el propósito de organizar las actividades de todo el ciclo escolar. Así que el
director pidió propuestas para realizar los actos cívicos, el profesor I propuso que
se hicieran como en el ciclo anterior (por rol de grupos) los homenajes a la
bandera los días lunes antes de la hora del receso comenzando por los terceros
en orden descendente, para la elaboración del periódico mural se diseñarían por
79
grados cada mes y los días festivos fueron rifados por grupos para la conducción
de los mismos pero con la asistencia de todos. Los deportes los promoverá cada
profesor en la hora de educación física, sólo se rifaron el espacio de trabajo
(canchas de básquetbol y fútbol) para que no se interfiriera con el trabajo de los
demás grupos.
Una vez organizadas las actividades el director les dio indicaciones para la
planeación del proceso enseñanza aprendizaje, se utilizará un formato de
planeación y el diario pedagógico por cada una de las asignaturas que impartan
los profesores, también pidió que las gráficas de aprovechamiento sean
elaboradas por los profesores y orientadores bimestralmente y puestas a la vista
de todos. Mencionó que las escalas estimativas fueran utilizadas estrictamente por
los profesores y estuvieran a la vista de los alumnos; en este momento el
orientador "'A" comentó que era importante el uso adecuado de la escala
estimativa para evaluar a los alumnos, pero que se tuviera muy en cuenta la
participación de los alumnos en la elaboración de las mismas puesto que los
rubros que se manejarían los conocieran los alumnos y los aprobaran; por un lado,
por el otro el profesor debe tener cuidado en su utilización para que se obtengan
los resultados esperados y no fueran alterados por los alumnos; además invitó a
los profesores para que implementen mayor número de técnicas dinámicas para el
proceso enseñanza-aprendizaje de tal manera que se haga más interesante y
dinámico para los alumnos.
Acto seguido, el director continuó con la información mencionando los
requisitos para los permisos económicos y finalmente les recordó que era
importante organizarse con tiempo para el evento del 16 de septiembre, ya que la
80
escuela era la anfitriona de la comunidad para dicho evento y pidió la
participación de los profesores para cumplir con las comisiones.
El orientador "A" propuso que se rifaran los puestos para la kermés y así se
hizo, para la conducción del programa el director pidió el apoyo de dos profesores,
y se dio voluntariamente la participación de los profesores "I" y el orientador "B";
para la elaboración de gafetes las profesoras "G" y "D", el sonido estaría a cargo
de los profesores "C" y "E"; la colocación del presidium el orientador "A" y el
adorno correría a cargo de los profesores "H" y "F" cada uno de los seis profesores
y orientadores tenía su comisión de tal manera que todo se encontraba distribuido;
entonces el profesor "E" preguntó ¿qué actividad le correspondía al director? El
director argumentó que ya las comisiones estaban repartidas, pero el profesor "E"
volvió a intervenir diciendo que todos deben trabajar al parejo y que el director
debería poner la muestra; los profesores "I", "F" y "G" apoyaron al profesor "E"
diciendo que todos deben formar un solo equipo de trabajo; en este momento
tercio el orientador "A" para decir que el director organizaría a los padres de familia
para que pintaran la fachada de la escuela y que también daría las palabras de
bienvenida el día de la ceremonia, el director aprobó lo mencionado por el
orientador "A" tranquilizando a los profesores, por último el director pidió
preparación y responsabilidad para el cumplimiento de las comisiones y dio por
terminada la reunión.
En los días siguientes el director adquirió la rutina de tocar el timbre de entrada
a las ocho de la mañana, después se colocaba en la puesta de accesos a la
escuela con una libreta en mano para anotar el nombre de los alumnos que
llegaban tarde a la institución, cuando llegaba el último alumnos cerraba la puerta
con candado y se dirigía a la dirección para reunirse con los orientadores y
81
solicitarles estrategias para erradicar la impuntualidad de los alumnos. Los tres
orientadores opinaban que la puntualidad fuera uno de los rubros a evaluar en la
escala estimativa de los alumnos y también formara parte de la evaluación en la
asignatura de formación cívica y ética, el orientador "An y "Cn propusieron también
que se hablara con los padres de familia para solicitar el apoyo de ellos, el
orientador "Bn comentó que también se les aplicara una sanción a los alumnos con
mayor incidencia en el problema; el director aprobó lo propuesto por los
orientadores, tomó nota y se los comunicó a los profesores en una reunión
posterior.
Conforme fueron transcurriendo las semanas para el director lo más
importante de su trabajo era checar la puntualidad de profesores y alumnos, que
todo el personal docente estuviera dentro de las aulas trabajando, los alumnos en
sus aulas y sin hacer escándalos; con los orientadores distribuir el trabajo de
oficina (redactar oficios, informes, proyectos, acomodar el archivero) uno de los
orientadores hacia las redacciones de los que se tenía que entregar en la
supervisión, otro actualizaba los archivos y libros de control escolar, mientras que
un tercero hacía el organigrama escolar, el cronograma de actividades y el
fotograma escolar y atendía la biblioteca; el director por su lado supervisaba el
trabajo de los orientadores, les daba indicaciones, salía a caminar por los pasillos,
cuando llegaba algún padre de familia lo atendía con la ayuda de algún orientador
y profesor de grupo; Asistía a reuniones en la supervisión, entregaba documentos
y se entrevistaba con alguna autoridad cuando solicitaba algo.
82
5.5 El trabajo cotidiano del director de la escuela telesecundaria
En las reuniones con profesores que son en promedio cada 20 días y cuando
son extraordinarias cada semana, el director se encarga de reproducir la
información guiándose en una agenda de trabajo que ya fue abordada con
antelación en la supervisión y sólo entera a los profesores de las actividades y/o
comisiones que tienen que realizar. Cuando se tiene que armar algún proyecto
novedoso el orientador "An es el que diseña las actividades y estrategias partiendo
de las propuestas de los profesores y los otros dos orientadores los apoyan y
auxilian en la organización, recuperación de materiales y redacción del proyecto;
ya que el director se concreta a decir ¿cómo lo vamos a hacer?, ¿Qué proponen?,
Se tiene que entregar en tal fecha en supervisión o en su defecto se lo comisiona
a un orientador o profesor.
En algunas ocasiones el director ha hecho visitas de observación en las aulas
para evaluar el trabajo de los docentes y alumnos, siempre acompañado de algún
orientador, se está dentro del salón alrededor de dos horas en las que toma nota
de lo que observó, después solicita al profesor que asista con él a la dirección una
vez ahí le dice los errores que a su juicio el observó, lo invita a mejorar su trabajo
y pide al orientador brinde las recomendaciones necesarias para que el docente
mejore su actividad dentro del aula. El profesor por su parte escucha y atiende las
indicaciones, pero cuando está en desacuerdo lo manifiesta refutando lo que le
comenta el director. Solo un profesor ha tenido bastantes problemas en la
conducción del proceso enseñanza-aprendizaje y ha sido visitado con mucha
frecuencia por el director y el orientador, se ha dialogado con él, incluso se ha
llegado a la aplicación de la norma institucional, ya que no sólo existe malestar por
parte del director, sino también de los alumnos y padres de familia. Por lo que el
83
director se ha visto en la necesidad de dar aviso en la supervisión para que se le
llame la atención al profesor, pero este hace caso omiso y se pone agresivo
cuando se le hace alguna observación y recomendación respecto a su trabajo, y
pide que el director también trabaje al igual que lo hacen los demás compañeros.
Generalmente cuando existe algún problema o eventualidad dentro de la
escuela el director solicita siempre el apoyo de los orientadores y profesores para
la solución de los mismos.
La comunicación entre el director y los orientadores es frecuente porque con
ellos convive la mayor parte del tiempo, además son el apoyo y auxilio más
cercano para el desempeño de su función; mientras que con los profesores es
más lejana ya que sólo en las reuniones les informa y la convivencia informal sólo
se da cuando están en la tienda escolar o bien cuando alguna vez juegan un
partido voleibol durante el receso de trabajo.
5.6 Entrevistas con profesores
En las entrevistas con los profesores mencionan que la relación con el director
es "buena" pero que existe poca congruencia con lo que piensa, dice y hace, que
es poco propositivo, le hace falta mayor comunicación con ellos, ya que
únicamente les informa lo que se tiene que hacer, además existe poca convivencia
con ellos y los incentiva muy poco, sólo lo hace esporádicamente de manera
verbal.
Los profesores describen el liderazgo del director como pasivo, dependiente,
escaso de comunicación, poco congruente con lo que dice y hace, le hace falta
decisión, poco participativo y que no sabe mandar. Ellos comentaron que el
liderazgo en la administración de recursos humanos en la escuela telesecundaria
84
es fundamental ya que de este elemento se generan y fortalecen las acciones, de
esta manera se pueden llevar a cabo la misión y visión de la escuela, además se
tendría una mejor organización laboral y administrativa para que se cumplan los
objetivos organizacionales.
Por esa razón destacan que las cualidades de un buen llder son: tener
carácter, decisión, inteligencia, disposición, empatía, comprensión, humano,
disponibilidad para la comunicación, atento, amable, creativo, responsable,
analítico, activo, recto, honesto, equitativo, persuasivo, que sepa tomar decisiones
y que no imponga su voluntad. Los profesores mencionan que si el líder tiene
estas cualidades puede fortalecer las relaciones humanas dentro de la escuela y
de esta manera conformar un verdadero equipo de trabajo colaborativo y se
lograrían todas las metas institucionales. Por lo que concluyen según sus
apreciaciones que el llder de la institución no es el director, sino uno de los
orientadores ( el orientador A) por lo que se aprecia la presencia del liderazgo
informal.
5. 7 Entrevista con el director del plantel telesecundaria
El director durante la entrevista describe su liderazgo como democrático ya
que solicita el apoyo de los orientadores para resolver las problemáticas que se
dan en la escuela y es comunicativo porque solicita la opinión de los profesores
para que den sus sugerencias cuando se realizan las actividades escolares.
Además siempre utiliza el diálogo para tratar algún asunto con los profesores,
alumnos o padres de familia. Él dice que las cualidades esenciales de un líder son :
la responsabilidad, el saber escuchar y tratar de entender las problemáticas para
buscar soluciones. Por eso, trata de que su relación con el personal docente y el
85
alumnado sea cordial y sin fricciones; sólo existen diferencias cuando les exige en
su trabajo.
El director comenta que el liderazgo es parte importante de la administración
de los recursos humanos ya que él tiene que ocupar al personal que le es
asignado por las autoridades departamentales y de supervisión para trabajar en la
escuela y que los orientadores son piezas fundamentales para la organización y
administración de la institución.
5.8 Triangulación
Las organizaciones y las personas están en una constante interacción
compleja y continua. Sin las personas ni las organizaciones, no existiría la
administración de recursos humanos. Chiavenato (2000, p. 53) refiere que una
organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar
entre sí y alcanzar los objetivos comunes, que no pueden lograr mediante la
iniciativa individual.
La escuela telesecundaria OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort" es un ejemplo
de ello, ya que los diez profesores tienen en común brindar educación formal a los
alumnos egresados de la primaria; siendo uno de los objetivos prepar a los
alumnos de educación básica para una mejor calidad de vida por medio de la
educación; de ahí que el lema de las escuelas telesecundarias es "educar para
vivir mejor".
El ser humano por ser eminentemente social mantiene una estrecha relación
con sus semejantes y debido a sus limitaciones tienen que cooperar unos con
otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos
que no podrían alcanzar mediante el esfuerzo individual. Esto también se aplica en
86
la administración ya que se trata de administrar los recursos y las personas para
que logren los objetivos de la organización.
El encargado de administrar el centro educativo es el director escolar que es la
persona responsable de ejecutar acciones encaminadas a la obtención de buenos
resultados y se encuentra a cargo del personal docente.
Gómez-Mejía, Balkin, Cardy (1997, p. 5) refieren que el director debe estar
atento al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier oportunidad o
amenaza, y ser flexible para poder reaccionar rápidamente ante cualquier
dificultad. En las observaciones el director es pasivo, aunque se dé cuenta de los
que ocurre a su alrededor siempre solicita la ayuda de los orientadores ente
cualquier eventualidad. Cuando llega un padre de familia para tratar algún asunto
relacionado con la educación de su hijo, el director pide al orientador y profesor de
grupo del alumno se encarguen del asunto y que hablen con el padre de familia,
mientras que él toma la pose de espectador. Si ocurre algún problema con algún
profesor y/o alumno alguno de los tres orientadores o todos tienen que hacer
frente a la situación y el director solo aprueba o rectifica los acuerdos que se
hayan planteado para solucionar el problema. En un tercer caso es cuando se
solicita algún proyecto o informe de actividades para la supervisión escolar; el
director distribuye el trabajo a los orientadores y él revisa que todo este en orden
para hacer la entrega al supervisor o en su defecto lo envía con uno de los
orientadores.
El director de la escuela telesecundaria se considera el líder de la misma
según la entrevista realizada, porque él es el encargado de administrar, gestionar,
tomar decisiones y organizar el trabajo dentro de la institución. Durante las
observaciones el director muy pocas veces toma decisiones sólo, generalmente
87
solicita el consejo de los orientadores, se pone de acuerdo con uno de ellos y
después informa y distribuye el trabajo a los profesores. Para la gestión y la
organización siempre se auxilia de los orientadores y él se encarga únicamente de
llevar y traer oficios, información, documentos para su llenado, asistir a las
reuniones de directores y cuando asiste a alguna oficina pública lleva oficios ya
elaborados y los entrega.
En las entrevistas con los profesores, éstos refieren que el líder de la
institución es uno de los orientadores porque éste siempre esta en constante
comunicación con ellos, los dirige, los motiva, les inspira confianza, los escucha y
los comprende. Mientras que al director lo tienen catalogado como una persona
pasiva, dependiente, falto de carácter y de decisión, informante, poco motivador,
carente de comunicación con los profesores.
Koontz, et al (1988, p. 452) menciona cuatro componentes principales del
liderazgo: 1) la habilidad para utilizar el poder con efectividad y responsabilidad; 2)
la capacidad para comprender que los seres humanos tiene fuerzas motivadoras
diferentes que varían con el tiempo y las circunstancias; 3) la habilidad para saber
inspirar a los seguidores para que apliquen todo su potencial físico y mental a la
realización de un proyecto; 4) la habilidad para actuar de una manera que propicie
un ambiente conducente a responder y proveer las motivaciones.
El director de la escuela telesecundaria dice en la entrevista que él asume la
responsabilidad de su puesto, ya que trata de cumplir con las tareas que le
asignan en los aspectos académico, administrativo, material y cívico social
auxiliándose de los orientadores y profesores.
En las observaciones se detectó que el director tiene en la dirección un
cronograma de actividades dividido por meses, además lleva consigo una agenda
88
de trabajo que es el instrumento regente de todas sus actividades; generalmente
por las mañanas revisa su agenda, hace anotaciones y después llama a los
orientadores, les reparte el trabajo y los observa hasta que cumplen sus
comisiones, cuando terminan los orientadores le entregan los resultados de la
encomienda para que la apruebe o corrija; en ocasiones cuando está de buen
humor los felicita verbalmente, bromea un poco y se pone a platicar sobre algún
tema de interés con alguno de ellos.
Hernández (1980, p. 1-1) refiere que la forma como un directivo concibe su
responsabilidad, determina en gran parte su efectividad. Si su concepción se limita
a que sólo es responsable de desempeñar correctamente las tareas asignadas a
su puesto, pierde de vista lo esencial de su misión básica.
La misión de la escuela telesecundaria bajo la perspectiva del director es la de
formar personas que tengan la posibilidad de continuar estudiando o en su defecto
de incorporarse al trabajo productivo; mientras que para los profesores es educar
a los alumnos de escasos recursos para mejorar sus condiciones de vida.
Lo preocupante para el director es la puntualidad, según observaciones,
frecuentemente revisa el libro de asistencia de los profesores y supervisa por las
mañanas a los alumnos que llegan después de la hora de entrada, toma nota de
sus nombres y cuando hay reunión con profesores, destaca el aspecto de la
impuntualidad, les hace hincapié del buen hábito de ser puntual, les invita a que
promuevan ese rubro con los alumnos y en ocasiones les exige el cumplimiento de
ese hábito en la formación de los alumnos; ya que lo considera parte fundamental
en la educación del ser humano.
89
Hernández (1980, p. 1-1) refiere que la misión básica del directivo es asegurar
que los resultados se logren bajo las condiciones organizacionales o ambientes
prevalecientes.
El director del plantel tiene que cumplir con los objetivos de la institución por lo
que tiene que destacar sus cualidades de líder dentro de la organización; debe
ejercer el mando y la persuasión con los profesores, tiene que dialogar y
concensar ideas para tomar acuerdos; entender la problemática individual del
personal y conducirlos adecuadamente para el logro de los objetivos.
Arias, Heredia (2000, p. 71) mencionan que una de las responsabilidades de
todo directivo o profesionista, de toda persona con autoridad, es la coordinación
del esfuerzo de los miembros de la organización, así como la motivación de éstos.
En la Escuela Telesecundaria la relación del director con los profesores la
califica como buena y cordial, aunque reconoce que si han existido fricciones con
algunos de ellos porque él les ha exigido un mejor desempeño laboral.
Los profesores, por su lado comentaron que la relación con el director es
escasa, poco propositiva, carente de comunicación, porque se sienten sujetos a su
autoridad, lo ven como el jefe de la institución donde trabajan; sólo cuando está de
buen humor es cordial con ellos.
Durante la observación, el director convive poco con los profesores, sólo
comparte un rato con ellos cuando juegan voleibol en la hora del descanso, o
cuando se reúnen en la tienda escolar. La convivencia entre los profesores se da
por pequeños grupos afines, sólo uno de los orientadores trata de convivir con
todos, bromeando, charlando con ellos o invitándolos a jugar.
Los ambientes de comunicación son muy escasos, ya que cada profesor se
encierra en su grupo de trabajo e interactúa solo cuando requiere intercambiar
90
alguna información. En los pequeños espacios de reunión el director únicamente
se encarga de informar y pocas veces felicita al personal docente por su
desempeño laboral. El ambiente creado por el director es poco motivante, porque
no hay la suficiente confianza de expresar sus ideas con libertad. Los profesores
solo asisten a la dirección cuando se les llama o cuando requieren de algún
servicio de la dirección. Con los orientadores existe la flexibilidad porque se
identifican como compañeros de trabajo, son los mediadores entre el director y los
profesores.
La motivación es un factor importante para el buen ejercicio del liderazgo en
una organización, si los seguidores se sienten piezas importantes en su trabajo, se
les trata bien y se les reconocen sus logros; las personas que rodean al líder se
sentirán motivados. El director en muy contadas ocasiones ha felicitado a los
profesores por algún éxito en los concursos internos y de zona; ya que lo
considera como una obligación que tiene que realizar el profesor. Solo uno de los
orientadores esta al pendiente de los logros de sus compañeros, los felicita, los
alaba y trata de que ese éxito sea reconocido por todo el personal y el alumnado.
En la entrevista el director manifiesto que sí motiva a los profesores, porque
los estimula con una felicitación verbal y en ocasiones con un reconocimiento por
escrito; mientras que los profesores dicen que las felicitaciones del director hacia
su trabajo son poco frecuentes y que la mayor motivación que ellos tienen es
cuando los alumnos obtienen buenas calificaciones.
91
6.1 Conclusiones
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las personas como ejes rectores de una organización comparten ideas que se
traducen en objetivos que requieren del consenso y trabajo en equipo de cada uno
de los participantes. El trabajo en equipo debe apoyar un gran número de
actividades de la organización; pero para que sea favorable es necesario que
exista la convergencia, coordinación y cooperación de los miembros. Dicho trabajo
se ve supeditado por la designación de actividades que el director distribuye a sus
docentes de manera arbitraria por un lado, por el otro la actitud de informante que
toma y a la vez poco prepositiva para coordinar los trabajos escolares; ocasionan
el rompimiento del equipo y la afloración del individualismo.
En la escuela telesecundaria No. 0078 "Ignacio Comonfort" la administración
del director se da a través de la distribución y supervisión de los recursos, se
apega a lo estipulado en los manuales y reglamentos oficiales; lo que ocasiona
una delimitación en su actuación de líder, aunada a la falta de carácter en la toma
de decisiones; razón por la cual dista mucho de ser un líder participativo.
En esta institución se espera que el director como administrador, dirigente y
gestor sea un líder para que toda la organización funcione adecuadamente,
procurando que todo se encuentre coordinado de tal manera que se dinamicen las
energías individuales y en equipo, se desarrollen los procedimientos operativos,
dirija, delegue e incentive a todo el personal para lograr los objetivos del plantel
educativo.
El desarrollo docente y del alumnado dependen en gran medida de la toma de
decisiones del director escolar, debido a que el quehacer educativo es
92
supervisado y autorizado por él; además es visto como la autoridad máxima, ya
que es parte de la normatividad y organización jerárquica de la institución y de la
que se encuentran sujetos.
El director juega diversos roles en la institución es administrador, gestor, jefe,
interlocutor y coordinador, pero dista de muchas cualidades del liderazgo como es
la persuasión, motivación y comunicación, lo que repercute en la conducta de los
profesores, ya que no se encuentran lo suficientemente motivados, importantes,
con la confianza y sobre todo capaces de innovar en su trabajo.
La motivación como una implicación del liderazgo que el director debe tener
presente durante las jornadas laborales, ya que ésta influye en las personas
debido a la satisfacción de necesidades y la naturaleza individual que suele ser
muy cambiante. En la administración de recursos humanos la motivación es un
aspecto constituido por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo.
Por lo tanto, al director del plantel telesecundaria le hace falta desarrollar esta
característica del liderazgo con sus colaboradores; para que éstos sean más
creativos, capaces de autodesarrollarse y sobre todo capaces de cubrir sus
necesidades más elementales para mantenerse activos y capaces de mejorar su
desempeño dentro del aula, de tal manera que se proyecten a la comunidad.
La comunicación es otro elemento importante que el director de la escuela
debe practicar constantemente con los profesores; dado que el diálogo entre las
personas permite el intercambio de ideas; y las ideas se traducen en proyectos de
trabajo que favorecen el desarrollo y desempeño laboral. Si están abiertos los
canales de comunicación las opiniones fluyen y se genera la confianza; por lo
tanto una comunicación adecuada entre el personal docente y directivo en la
93
organización contribuirá a que la misión y visión, las estrategias, los planes y
objetivos de la institución se lleven a cabo eficazmente y produciendo así el
escenario de la más adecuado para brindar una educación con mayor calidad.
6.2 Recomendaciones
Con la finalidad de que el director de telesecundaria promueva y fomente las
relaciones humanas entre los miembros de la comunidad educativa, se sugiere
que:
a) Se asegure que todo el personal docente conozca los objetivos y
metas de trabajo al inicio del ciclo escolar. También es importante que se
tenga presente la misión y visión de la escuela telesecundaria durante todo
el ciclo escolar.
b) Comparta las experiencias e ideas de los docentes, para que entre
todos contribuyan al logro de los objetivos planeados.
c) Establezca y mantenga los canales de comunicación internos y
externos a fin de facilitar el trabajo del personal y de las comisiones
respectivas.
d) Fomente el trabajo en equipo, con el fin de proporcionar la
solidaridad y promueva la unión entre todos los integrantes de la comunidad
escolar.
e) Promueva reuniones frecuentes entre los miembros del grupo, para
comunicar avances y comentar problemas de trabajo, intercambiar puntos
de vista para mejorar el funcionamiento de la comunidad educativa.
94
f) Apoye el respeto a la opinión ajena, facilitando que todos puedan
expresar sus ideas, las que serán escuchadas como un aporte valioso para
el grupo de trabajo.
g) Muestre disposición para proporcionar la orientación y estímulos
necesarios al personal en el desarrollo de las actividades que tienen
encomendadas.
h) Participe junto con su personal, en la realización de actividades
recreativas, culturales y deportivas.
i) Fomente entre el personal a su cargo el respeto y la ayuda mutua,
como elementos que favorecen la integración del grupo.
j) Impulse la colaboración y el compañerismo entre los miembros de su
personal para la solución de problemas personales y laborales.
k) Muestre auténtico respeto al establecer la relación con el personal a
su cargo y con el alumnado siendo amable, cordial, cortés, franco y seguro
de sí mismo.
Lo anterior se puede lograr mediante un taller de habilidades directivas.
Entendiendo que un taller es un lugar donde se trabaja, se elabora y se transforma
algo para ser utilizado.
Objetivo: que el director elabore un proyecto sobre liderazgo y relaciones
humanas a desarrollar en la escuela telesecundaria poniendo en práctica todos los
conocimientos adquiridos en el taller.
Finalidad: mejorar la administración de recursos humanos en la escuela
telesecundaria para optimizar las actividades que se desarrollen en el ámbito
laboral.
95
Propósitos: Conozca y aplique las funciones del director en las relaciones
humanas.
Disponga de las herramientas necesarias para promover el trabajo en equipo
entre los docentes a su cargo a partir del liderazgo.
Material: guías, manuales, reglamentos, bibliografía orientada al desarrollo de
habilidades del personal, liderazgo y dirección.
Participantes: los directores de las escuelas telesecundarias de la zona escolar
No. 05 de Temascalcingo, Estado de México.
Temática: Las relaciones humanas en la organización
La comunicación en las organizaciones.
Motivación laboral.
Liderazgo escolar
Administración de recursos humanos
Habilidades del personal.
La función directiva.
Duración: 150 horas (repartidas en el calendario escolar) y con valor
escalafonario.
96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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supervisores de Telesecundaria. Marco Jurídico. México: Conceptos básicos.
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MÉXICO: Colección de manuales administrativos.
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Recursos Humanos para el alto desempeño. México: Trillas.
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dirigir. México: Fondo de cultura económica.
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organizaciones. Argentina: Ediciones Macchi.
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pertenencia y T.Q.M. México: Colección siglo XXI.
Davis, K., Newstrom, J. W. (1999) Comportamiento humano en el trabajo.
México: Me Graw Hill.
Duncan, W. J. (2000) Las ideas y la práctica de la administración. México:
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97
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Comportamiento, estructura, procesos. México: Addison- Wesley Iberoamericana.
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México: Prentice Hall.
Robbins, P. S., De Cenzo, A D. (1996) Fundamentos de administración.
Conceptos y aplicaciones. México: Prentice Hall.
98
ANEXOS
Cuestionario aplicado al director
1. ¿Cuántos años de servicio tiene?
2. ¿Cuál es su especialidad?
3. ¿Cuántos años tiene como director de la escuela OFTV No. 0078 "Ignacio Comonforr?
4. ¿Cómo se encuentra actualmente organizada la escuela?
5. ¿ Cuáles son los objetivos y propósitos de la escuela No. 0078 "Ignacio Comonforr?
6. ¿Cuál es la misión y visión de la escuela telesecundaria?
7. Defina el término liderazgo
8. Describa como es el liderazgo en la institución.
9. ¿De qué manera influye en los profesores para que éstos cumplan con los objetivos organizacionales?
10. ¿Cuáles son las cualidades esenciales del liderazgo en un director escolar?
11. ¿Describa su relación con los profesores y alumnos?
12. ¿Cómo incentiva a los profesores para que cumplan responsablemente con su trabajo?
13. ¿Con qué frecuencia se hacen reuniones de consejo técnico escolar? ¿Para qué las utilizan?
14. ¿Defina la administración de recursos humanos?
15. ¿De qué manera influyen las relaciones humanas en el trabajo institucional?
16. ¿ Cuál es el papel del director en la vinculación escuela comunidad?
17. ¿Cómo mide la calidad de la educación de la OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort"?
99
18. ¿ Cuáles son las fortalezas y debilidades de su administración como director de la institución?
19.¿Cómo influye su liderazgo en la administración de recursos humanos?
Cuestionario aplicado a profesores
1. ¿Cuántos años de servicio tiene?
2. ¿Cuál es su especialidad?
3. ¿Cuántos años tiene como profesor de la OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfortn?
4. ¿Cuáles son los objetivos y propósitos de la Escuela OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfortn?
5. ¿Cuál es la misión y visión de la escuela telesecundaria?
6. ¿Qué significa para usted el término liderazgo?
7. ¿Describa cómo es el liderazgo del director en la institución?
8. ¿De qué manera influye el director en el trabajo docente para que se cumplan los objetivos organizacionales?
9. ¿Cuáles son las cualidades esenciales de un buen líder?
1 O. ¿Describa cómo es la relación entre director, profesores y alumnos?
11. ¿ Cómo incentiva el director a los profesores para que cumplan responsablemente con su trabajo?
12. ¿Con qué frecuencia se hacen reuniones de consejo técnico escolar? ¿para qué se utilizan?
13. ¿Qué es la administración de los recursos humanos?
14. ¿De qué manera influyen las relaciones humanas en el trabajo dentro de la institución?
15. ¿Cuál es el papel del profesor en la organización escolar?
16. ¿Cómo mide la calidad de la educación que imparte en la OFTV No. 0078 "Ignacio Comonfort"?
100
17. ¿ Cuáles son las fortalezas y debilidades de su trabajo como profesor en la institución?
18. ¿ Cómo influye el liderazgo en la administración de los recursos humanos?
19. De acuerdo a su percepción ¿quién es el líder de la institución?
101
