Administración de operacionesicicm.com/files/INTRODUCCION_AO.docx · Web viewLa administración de operaciones influye en decisiones como tamaño de planta, número de plantas y

ulsa – maestría en administración

Administración de operaciones

Cap. 1 y 2 Introducción

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

8/13/2009

Sólo para uso didáctico, referencia Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10ª. Edición, McGraw Hill Interamericana, México, 2004

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES P. Reyes / Agosto 2009

Contenido

1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................4

1.1 El terreno de la Administración de operaciones (AO).....................................................4

1.2 ¿Qué es la administración de operaciones?....................................................................4

1.3 Sistemas de Producción..................................................................................................7

Diferencias entre los bienes y los servicios...................................................................8

Ubicación de la Administración de Operaciones...............................................................8

Las operaciones como un servicio.....................................................................................9

1.4 Desarrollo histórico de la administración de operaciones............................................10

JIT y TQC......................................................................................................................11

Evolución del Pensamiento Lean.....................................................................................12

Paradigma de la estrategia de manufactura................................................................16

Calidad del servicio y productividad............................................................................18

Administración total de la calidad y certificación de la calidad...................................18

Reingeniería de procesos de negocio (BPR)................................................................21

1.5 Administración de la cadena de suministro..................................................................25

Triángulo de la toma de decisiones logísticas..............................................................25

Comercio electrónico..................................................................................................30

1.6 Cuestiones actuales en la investigación de operaciones...............................................31

2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD........................................................32

2.1 Estrategia de operaciones.............................................................................................32

¿Qué es la estrategia de operaciones?........................................................................32

2.2 Dimensiones competitivas de las operaciones..............................................................33

Dimensiones competitivas..............................................................................................33

2.3 La noción de truques y negociaciones...........................................................................37

Ganadores y calificadores de pedidos: vínculo entre mercadotecnia y operaciones. .38

2.4 El proceso de diseño de la estrategia............................................................................40

Perspectiva financiera.................................................................................................44

Perspectiva del cliente................................................................................................44

Perspectiva interna..................................................................................................... 45

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento...................................................................45

2.5 Ajuste estratégico de las actividades a operacionales a la estrategia...........................47

Estructura para la estrategia de operaciones en la manufactura....................................50

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Desarrollo de una estrategia de manufactura.................................................................51

Desarrollo de una estrategia de servicios........................................................................53

Estrategia de complementos de Internet........................................................................53

Ataque por medio de las operaciones.............................................................................53

2.6 Medición de la productividad........................................................................................55

Términos......................................................................................................................... 56

2.7 Nota técnica: CURVAS DE APRENDIZAJE (O EXPERIENCIA)............................................57

Pautas para el aprendizaje..............................................................................................59

Aprendizaje individual.................................................................................................59

Influyen el factor de aprendizaje y el nivel inicial de aprendizaje. Algunas pautas generales para mejorar el desempeño individual con base en el aprendizaje son:... .59

Aprendizaje organizacional.........................................................................................60

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1. INTRODUCCIÓN

1.1 El terreno de la Administración de operaciones (AO)

Los conceptos y herramientas que utilizan las empresas para desarrollar operaciones eficientes y efectivas. Eficiencia significa hacer algo al menor costo posible, proporcionar un producto o servicio utilizando la menor cantidad de recursos posibles. Efectividad es hacer las cosas correctas que lleven a crear el mayor valor a la empresa.

Entre las razones para estudiar a la AO, se tienen: mejorar la competitividad, complementar el estudio de temas de negocios, tener un método sistemático para estudiar los procesos organizacionales, complementar los conocimientos y habilidades de los administradores.

http://apics.com.mx/

1.2 ¿Qué es la administración de operaciones?Se define como el área de la administración relacionada con:

El diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan productos y servicios de la empresa.

A veces se confunde con la investigación de las operaciones y ciencia de la administración (OR/MS), esta es la aplicación de métodos cuantitativos como a apoyo a la toma de

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http://apics.com.mx/


decisiones en diversas áreas además de la administrativa. También se confunde con la ingeniería industrial (IE) que se relaciona con los métodos de ingeniería de la empresas, tales como su automatización. La AO en realidad se apoya en la OR/MS y en la IE para lograr sus objetivos.La AO se enfoca a la administración del sistema que produce un bien, entrega un producto o presta un servicio. Atiende los procesos individuales de la manera más efectiva posible.

http://www.9xmedia.com/new/products/digital-signage.php

Por ejemplo el proceso de producción de un teléfono celular o proporcionar un servicio como la cuenta de Telcel.

http://www.bridgat.com/index.php?page=search&cid=2203&hw_num=10&s_res=AND&q=exporting&s_by=f_title&a_d=asc&off=20 http://www.indiamart.com/company/821392/products.html

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http://www.indiamart.com/company/821392/products.html

http://www.bridgat.com/index.php?page=search&cid=2203&hw_num=10&s_res=AND&q=exporting&s_by=f_title&a_d=asc&off=20

http://www.bridgat.com/index.php?page=search&cid=2203&hw_num=10&s_res=AND&q=exporting&s_by=f_title&a_d=asc&off=20

http://www.9xmedia.com/new/products/digital-signage.php


http://www.handcellphone.com/archives/how-nokia-manufacture-10-cellular-phones-per-second-in-factories http://comparemobiletv.com/post/8/mobile-tv-technology-explained-using-the-nokia-n92/

http://www.galeriascoapa.com.mx/tienda.asp?idt=282

Dentro de las decisiones de la administración se tienen:

Decisiones estratégicas (largo plazo), ¿cómo se fabrica el producto? ¿en donde se ubicará la planta? ¿qué capacidad se requiere? ¿Cómo puede ser el crecimiento?

Decisiones tácticas (mediano plazo), ¿Cómo programar de forma eficiente los materiales y el personal con base en las decisiones estratégicas? ¿cuánto personal se requiere y en qué momento? ¿qué inventarios son necesarios?

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http://www.galeriascoapa.com.mx/tienda.asp?idt=282

http://comparemobiletv.com/post/8/mobile-tv-technology-explained-using-the-nokia-n92/

http://comparemobiletv.com/post/8/mobile-tv-technology-explained-using-the-nokia-n92/

http://www.handcellphone.com/archives/how-nokia-manufacture-10-cellular-phones-per-second-in-factories

http://www.handcellphone.com/archives/how-nokia-manufacture-10-cellular-phones-per-second-in-factories

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://comparemobiletv.com/wp-content/uploads/2008/08/n92.jpg&imgrefurl=http://comparemobiletv.com/post/8/mobile-tv-technology-explained-using-the-nokia-n92/&usg=__bnb9XqBesE5HayE9xkr7-7sFRjA=&h=479&w=650&sz=56&hl=es&start=1&tbnid=YpEmfeg92-92PM:&tbnh=101&tbnw=137&prev=/images?q=Nokia+Cellular+phone&gbv=2&ndsp=18&hl=es&sa=G


Decisiones de control y planes operacionales (corto plazo) ¿en qué tareas se debe trabajar el día de hoy o esta semana? ¿a quién se le asignan las tareas? ¿Qué prioridad tienen?

1.3 Sistemas de Producción

Un sistema de producción utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada. Los procesos de transformación se pueden clasificar como:

Físicos (manufactura) Localización (transporte) Intercambio (menudeo) Almacenamiento (bodegas) Fisiológicos (salud) De información (telecomunicaciones)

Estos procesos pueden existir combinados en las empresas.

Algunos ejemplos de procesos de transformación son los siguientes:

SISTEMA ENTRADAS TRANSFORMACIÓN SALIDASHospital Pacientes Doctores, enfermeras,

suministros y equiposIndividuos sanos

Restaurante Clientes con hambre

Comida, meseros, ambiente Clientes satisfechos

Planta de ensambleautomotriz

Láminas de acero y motores

Personal, equipos, herramientas

Autos de calidad

Universidad Graduados de preparatoria

Maestros, aulas, materiales Individuos educados

Tienda departamental Compradores Aparadores, vendedores mercancías

Clientes satisfechos y utilidades

Centro de distribución Claves de producto (SKU’s)

Anaqueles y montacargas Entrega rápida y disponibilidad de productos

Aerolínea Viajeros Aviones, pilotos y programación

Llegar a tiempo al destino y seguridad

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Diferencias entre los bienes y los servicios

Un bien es físico y un servicio es intangible. Los fabricantes de vienen a menudo proporcionan una gran variedad de servicios asociados, a veces son más bien un servicio como Mc Donald’s.

Cuando se proporcionan servicios, los clientes se encuentran dentro de la misma “fabrica” de servicios (área de atención al cliente, área de comedor, etc.)

Ubicación de la Administración de Operaciones

http://www.cical.cl/quienes_somos.html

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http://www.cical.cl/quienes_somos.html


http://www.gruposeviser.com/Organigrama.html

Las operaciones como un servicio

En las empresas de manufactura los servicios que prestan se clasifican en Servicios fundamentales y Servicios de valor agregado.

Como servicios fundamentales operaciones proporciona productos de calidad, flexibilidad, rapidez y precio (costo de producción). Como servicios de valor agregado para facilitar la vida de los clientes, diferenciar a la empresa de la competencia y vincular a los clientes con la empresa, se tienen:

Información de características de desempeño del producto, pruebas del producto, parámetros de proceso y costos.

Resolución de problemas, capacidad de solución de problemas principalmente de calidad, conciencian a los trabajadores sobre los problemas que experimenta el cliente para su retroalimentación a planta.

Apoyo a ventas y mercadotecnia, con demostraciones del producto y explicaciones del proceso a los clientes.

Apoyo en el campo, para reemplazo de partes defectuosas rápidamente.

La administración de operaciones influye en decisiones como tamaño de planta, número de plantas y su ubicación, fuentes de suministro, niveles de inventario para dar servicio a clientes, etc. Además la administración de operaciones incurre en muchos de los costos que repercuten en la rentabilidad de la empresa.

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http://www.gruposeviser.com/Organigrama.html


1.4 Desarrollo histórico de la administración de operacionesA continuación se presenta una tabla sobre esta evolución:

Año Concepto Herramienta OriginadorDécada 1910 Admón. Científica

Psicología IndustrialLínea de ensamble- 1913Cantidad económica a pedir

Estudios de tiempos y movimientosGantt, CEP o EOQ

Frederick W. TaylorFrank y Lillian GilbrethHenry Ford (Mod. T)F.W. Harris

Década 1930 Control de calidad

Motivación del trabajador en Hawthorne

CEP, métodos de muestreo para la inspección en reciboMuestreo de la actividad

Walter ShewhartH.F. Dodge, H.G. RomigElton Mayo

Década 1940 Equipos multidisciplinarios para problemas complejos

Programación lineal Grupos de investigación de operaciones y George B. Dantzig

Década 1950-1060

Desarrollo de la investigación de operaciones

Simulación, líneas de espera, teoría de decisiones, programación matemática, PERT, CPM

Muchos investigadores en Estados Unidos y Europa Occidental

Década 1970 Utilización de computadoras en los negociosCalidad del servicio y productividad

Programación de la producción y los inventarios, pronósticos, MRP. Producción masiva en los servicios.

Fabricantes de computadoras, IBM Joseph Orlick y Oliver Wright (MRP II)

Década 1980 Estrategia de manufactura, JIT, Kanban, TQM, robots

Manufactura sincronizada

Manufactura esbelta, Kanban, Poka yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc.Análisis de cuellos de botella, OPT., teoría de restricciones

Escuela de negocios de Harvard, Tai-Ichi Ohno en Toyota, W.E. Deming, J. Juran y disciplinas de ingeniería en occidente.

Eliyahu M. GoldrattDécada 1990 Administración de la

calidad total

Reingeniería de procesos del negocio

Empresa electrónica

Administración de la cadena de suministro

Premio Malcolm Baldrige, ISO 9000, QFD, ingeniería del valor, ingeniería concurrente, mejora continua.

Cambio radical

Internet, WWW

Software SAP R/3

NIST, ISO

Mikel Hammer y consultores

Netscape, Microsoft

SAP, OracleDécada 2000 Comercio electrónico Internet, WWW Amazon, eBay, AOL,

Yahoo, Google

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JIT y TQC

En 1913 Henry Ford desarrolló el concepto de línea de ensamble para fabricar el modelo T, con un sistema limitado a la tecnología existente y su fuerza de trabajo, donde también eran importantes la calidad y la entrega puntual de materiales y componentes. Ford trataba de mantener ocupados a sus trabajadores y máquinas. El producto, los procesos, los materiales, la logística y las personas estaban bien integradas y balanceados en el diseño y operación de la planta.

http://www.autolife.umd.umich.edu/Design/Gartman/D_Casestudy/Henry_Ford.htm

http://www.0-60mag.com/online/?p=5884 http://www.solpass.org/7ss/standards/StudyUSII.5.htm

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http://www.solpass.org/7ss/standards/StudyUSII.5.htm

http://www.0-60mag.com/online/?p=5884

http://www.autolife.umd.umich.edu/Design/Gartman/D_Casestudy/Henry_Ford.htm


Evolución del Pensamiento Lean

Pionero de Lean ContribuciónFrederick Taylor Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en

componentes. Fue el mejor método en su tiempo para maximizar la producciónHenry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de

desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al mercado

Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)

Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

Eiji Toyoda Primo del anterior. Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.

Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPSJames Womack (1990) y Daniel Jones

Promotores conocidos de la empresa Lean, son coautores de la mayoría de los libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda

Anand Sharma CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa LeanMichael L. George Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George

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En los 1980’s la manufactura se enfoca hacia el Justo a tiempo (JIT) donde fueron pioneros los japoneses, se trata de producir con lo mínimos inventarios.

http://www.strategosinc.com/lean_implementation1.htm

http://www.roi-ally.com/jit.htm

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http://www.roi-ally.com/jit.htm

http://www.strategosinc.com/lean_implementation1.htm


http://academic.emporia.edu/smithwil/s99mg423/eja/anders.htm

http://www.barandilleros.com/el-sistema-justo-a-tiempo-just-in-time.html

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http://www.barandilleros.com/el-sistema-justo-a-tiempo-just-in-time.html

http://academic.emporia.edu/smithwil/s99mg423/eja/anders.htm


El TQC trata de eliminar los defectos que se producen en la manufactura.

http://www.adrants.com/subject/research/index.php?page=6

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http://www.adrants.com/subject/research/index.php?page=6


http://www.qpmg.com/tqm.htm

Paradigma de la estrategia de manufactura

Diversos investigadores de la escuela de negocios de Harvard se enfocaron a analizar a la empresa de manufactura como arma competitiva, sugieren que la empresa se enfoque a un grupo limitado de tareas que sean las que mejor pueda realizar. Algunos investigadores fueron: William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Wickham Skinner.

http://assets.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&hdAction=lnkhtml&contentId=882883&dType=SUB&history=false

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http://www.qpmg.com/tqm.htm


http://leeds2.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&hdAction=lnkhtml&contentId=848812&dType=SUB&history=false


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Calidad del servicio y productividadEs difícil identificar pioneros en la calidad del servicio y productividad, sin embargo Mc Donald’s sobresale de cómo entregar un gran volumen de servicios estandarizados.

http://blackteacup.wordpress.com/2009/01/

Administración total de la calidad y certificación de la calidad

El TQM se desarrolló en los 1980’s y 1990’s siguiendo las recomendaciones de los “gurús” de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby, alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década de los 1930’s.

Guru Contribución

Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidad

W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito

Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operación

Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadística para mejora

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http://blackteacup.wordpress.com/2009/01/


Guru Contribución

Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos

Bill Smith (1929-1993)Padre de Seis Sigma

Gte. Aseg. Calidad – Motorola - Radios móviles, sugirió mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” con herramientas de cada fase

Mikel Harry (Arquitecto de Seis Sigma) QE y RE – Motorola impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994

Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma

Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y Capacitación en Seis Sigma

En 1987 se empezó a otorgar el premio Malcolm Baldrige en EUA bajo la dirección de la NIST, alentó a las empresas a establecer sistemas de calidad total.

http://www.dairystrategies.com/Solutions/tabid/56/Default.aspx

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http://www.dairystrategies.com/Solutions/tabid/56/Default.aspx


Los estándares de certificación ISO 9000 creados por la International “Organization for Standardization” apoyaron al establecimiento de sistemas para asegurar la calidad de los productos y gestionar la calidad.

http://www.tecnologias-sanitarias.com/calidad/ISO-9001-2008/index.htmhttp://www.acfairbankconsulting.ca/vicwoodspa.htm

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http://www.acfairbankconsulting.ca/vicwoodspa.htm

http://www.tecnologias-sanitarias.com/calidad/ISO-9001-2008/index.htm


http://www.fairchildsemi.com/company/ehs/OHSAS18001_KOSHA18001.html

Reingeniería de procesos de negocio (BPR)

Con base en el artículo de Michael Hammer, publicado por la Harvard Business Review, “Reengineering work: Do not automate, Obliterate”, sugiere hacer cambios revolucionarios (al contrario del TQM con cambios evolucionistas) para eliminar los pasos del proceso que no agregan valor.

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http://vreelandconsulting.com/services.cfm

.

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Diagnós--tico

http://vreelandconsulting.com/services.cfm


http://www.dfmconsultinginc.com/offerings.htm

Cursos TallerDe Reingeniería

Selección deProcesos a

mejorar

Análisis de procesos por equipos de

trabajo

Objetivos de la CAD,DRF, DRMSGO y áreas de oportunidad

Reingeniería de los procesos

(mejora / rediseño)

Pruebas Piloto de cambios

y rediseños

Implementaciónde los procesos

rediseñados

Documentaciónde los procesos

rediseñados

Verificación deresultados

Operación de procesos

rediseñados

Proceso de Reingeniería

Ya antes Frederick Taylor en sus principios de administración científica, aplica el método científico para eliminar esfuerzos desperdiciados en el trabajo manual.

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http://www.dfmconsultinginc.com/offerings.htm


http://waynemellinger.blog.friendster.com/2008/06/observing-the-labor-process-towards-a-microsociology-of-the-workplace/

Además los esposos Frank y Lillina Gilbreth hicieron estudios con base en películas cinematográficas en operaciones de colocación de ladrillos y procesos de cirugía médica, para desarrollar métodos para hacer más eficientes los tiempos y movimientos.

http://art.cafepress.com/item/therbligs-poster/106414819

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http://art.cafepress.com/item/therbligs-poster/106414819




https://engineering.purdue.edu/IE/Initiatives/TheGilbrethCollection

http://www.imageofsurgery.com/Surgery_gallery.htmhttp://www.acsco.com/TimeandMotion.htm


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http://www.acsco.com/TimeandMotion.htm

http://www.imageofsurgery.com/Surgery_gallery.htm

https://engineering.purdue.edu/IE/Initiatives/TheGilbrethCollection


1.5 Administración de la cadena de suministroSe trata de aplicar el método del sistema total a la administración del flujo de información, los materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas, pasando por las plantas de manufactura y almacenes, hasta el consumidor final.

Triángulo de la toma de decisiones logísticas

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Objetivos de

Estrategia de inventarios: niveles, utilización, métodos de control

Estrategia de transporte: métodos, rutas, programación, tamaño y consolidación del envío

Estrategia de ubicación: número y tamaño de instalaciones, puntos de abastecimientos, asigna de la demanda, almacenamiento público y privado


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http://www.decisionware-ltd.com/servicios/OPCHAIN.php

La satisfacción del cliente ha forzado al uso de métodos de “tercerización” y “personalización de bienes masiva”.

Como ejemplos de tercerización se tienen:Tercerización de obras

http://www.aeronoticias.com.pe/noticiero/index.php?option=com_content&task=view&id=1082&Itemid=1

Tercerización de servicios

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http://www.decisionware-ltd.com/servicios/OPCHAIN.php


http://tecnologia.infobaeprofesional.com/notas/82112-La-crisis-impulsa-la-tercerizacion-de-la-seguridad.html

Tercerización de personal

http://aserne.blogspot.com/2008/07/tercerizacin-laboral-bolivariana.htmlhttp://www.mpsistemas.es/index.php?modo=noticias&id=66

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http://www.mpsistemas.es/index.php?modo=noticias&id=66

http://aserne.blogspot.com/2008/07/tercerizacin-laboral-bolivariana.html




Como ejemplos de personalización masiva se tienen los siguientes:

http://lopeztoledo.wordpress.com/2008/04/24/%C2%BFporque-las-personas-se-vinculan-emocionalmente-a-sus-productos/

http://www.becchettigiacomo.it/esp/index.html

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http://www.becchettigiacomo.it/esp/index.html




Comercio electrónico

Se refiere a la utilización de Internet como un elemento esencial en la actividad de negocios, ha cambiado la forma en que los administradores de operaciones coordinan y ejecutan las funciones de producción y distribución, E-Ops.

http://www.vigiliti.com/en/prod_deploy.html

http://www.emtele.com/so_manufacturing.phpThrough the Emtele Communication Center its possible to utilize a GUI targeted especially for enterprise help desk and service men personnel who are consulting Customer’s

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http://www.emtele.com/so_manufacturing.php

http://www.vigiliti.com/en/prod_deploy.html


remote machine and system users and executing on-line diagnosis and configuring remote machines (M2M).

1.6 Cuestiones actuales en la administración de operaciones Consolidar de manera efectiva las operaciones resultantes de las fusiones (HP

Compaq, TRW con Northrop, etc.) aunque parecen ofrecer grandes economías de escala, esto se opaca por las diferencias culturales y de infraestructura entre empresas.

Desarrollo de cadenas de suministro flexibles para permitir la adaptación a la personalización de productos y servicios masivos, el reto es producir una variedad de productos y distribuirlos a una base global de clientes.

Administración de redes de proveedores globales, de la producción y de la distribución, da el reto de donde centralizarel control y donde dar autonomía.

Creciente “commoditization”, o sea uniformidad de los productos de los proveedores para que haya facilidad de intercambio (plug and play), posibilidad de subastas en ambiente B2B.

Cómo lograr la fábrica de servicios, se refiere a la tendencia del desarrollo de servicios personalizados para cada cliente, aun cuando puedan ser millones.

Incrementar los servicios de valor agregado, aviso anticipado de cambio de modelos, apoyo en la instalación y uso de los productos por personal competente.

Uso eficiente de la tecnología de Internet, estructura coherente de páginas de la red.

Lograr buenos servicios de las empresas de servicios, deben administrarse los recursos de manera de ser altamente efectivos en el servicio al cliente.

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2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDADLa estrategia competitiva se refiere a elegir de manera deliberada una serie diferente de actividades con el fin de entregar una mezcla única de valor (Southwest con viajes cortos en aeropuertos secundarios y tarifas bajas, sin alimentos ni cambio de aviones).

Por lo general la estrategia tiene tres componentes principales: efectividad en las operaciones, administración del cliente e innovación de los productos. La competitivad de la empresa se refiere a su posición relativa respecto a otras empresas en mercado local o global.

2.1 Estrategia de operaciones

¿Qué es la estrategia de operaciones?

Establece políticas y planes amplios para utilizar los recursos de la empresa con el fin de apoyar su estrategia competitiva de largo plazo. Se refiere al diseño del proceso (selección de tecnología, medición del desempeño del proceso, inventarios en proceso y su localización) y la infraestructura para apoyarlo (logística de planeación y control, métodos de aseguramiento de la calidad, métodos de compensación y organización de la función de operaciones).

Los factores de éxito de la estrategia de operaciones radica en identificar cuáles son las alternativas de prioridad, en la comprensión de las consecuencias de cada alternativa y en manejar bien las negociaciones resultantes (En los 1950’s EUA se enfocó a la producción y Japón a la calidad).

http://www.letraslibres.com/blog/blogs/index.php?blog=1&m=200904

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http://www.letraslibres.com/blog/blogs/index.php?blog=1&m=200904


2.2 Dimensiones competitivas de las operaciones

Dimensiones competitivas

Los clientes para adquirir un producto toman en cuenta lo siguiente:

Costo: “hacerlo barato”. En este nicho están los “commodities” donde el cliente no distingue el producto de los diferentes proveedores. Se requiere economía de escala en grandes volúmenes y la competencia es intensa.

http://www.geocities.com/marianrue/

Calidad y confiabilidad del producto: “qué sea bueno”. Se trata de establecer o diseñar el nivel adecuado de calidad del producto con base en los requerimientos

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http://www.geocities.com/marianrue/


del cliente. La bicicleta para ciclistas de carreras será diferente al de un niño que la usa en el parque. Además de la calidad del producto, se tiene la calidad del proceso para fabricar sin errores y dentro de las especificaciones establecidas.

http://reshcom.com/productos.html

Rapidez de entrega: “que sea rápido”. En algunos casos la competencia está en el tiempo de entrega como las pizzas o los servicios de reparación de equipos.

http://www.grupoherrero.com.mx/servicios.php

Confiabilidad de la entrega: “entregar cuando se promete”. Es un requerimiento para las operaciones Justo a Tiempo (JIT), tener los materiales donde se requieren en el momento adecuado.

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http://www.grupoherrero.com.mx/servicios.php

http://reshcom.com/productos.html


http://www.difver.gob.mx/html/prensa/junio/comunicado_13junio.html

Enfrentar los cambios en la demanda: “cambiar el volumen”. Con una demanda creciente, los costos se reducen debido a economías de escala y se justifican las inversiones en nuevas tecnologías. Sin embargo cuando se reduce la demanda, las decisiones pueden ser difíciles por despido de personal y reducción de activos.

http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/Administracion_de_operaciones/contenido/unidad%202/temas%20unidad%202/tema2_2.htm

Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: “cambiarlo”. Se trata de ofrecer una gran variedad de productos a los clientes, el reto es el tiempo de desarrollo del nuevo producto y la conversión de los procesos para ofrecerlo.

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http://www.difver.gob.mx/html/prensa/junio/comunicado_13junio.html


http://www.interempresas.net/Plastico/Articulos/Articulo.asp?A=10062

Otros criterios específicos del producto: “respaldarlo”. Servicios especiales para aumentar las ventas de los productos fabricados:

o Coordinación y apoyo técnico (al menos en las primeras etapas).o Cumplir con fechas de lanzamiento (coordinación con otras empresas).o Apoyo post venta del proveedor (disponibilidad de partes de repuesto,

actualización de productos, etc.)o Otras dimensiones (disponibilidad de colores, tamaño, peso, ubiciación de

la planta de fabricación, etc.)

http://www.do-ven.com/post.html

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http://www.do-ven.com/post.html

http://www.interempresas.net/Plastico/Articulos/Articulo.asp?A=10062


2.3 La noción de trueques y negociacionesLa operación no puede ser exitosa en todas las dimensiones, por lo que tendrá que seleccionar en cuales enfocarse para alcanzar el éxito de la empresa. Skinner sugiere la implementación del concepto Planta dentro de planta (PWP) donde se tienen diferentes líneas para diferentes estrategias de productos con empleados diferentes. Por ejemplo una línea de productos se puede hacer que ofrezca variedad mientras que otra se puede hacer que ofrezca rapidez de nuevos productos.

Ocurre una posición ambigua cuando una empresa trata de igualar los beneficios de una posición exitosa al mismo tiempo que mantiene su posición existente, agrega nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que ya desempeña, por ejemplo cuando Continental trató de hacer la competencia a Sowthwest Airlines, al final la primera perdió mucho dinero.

http://tripcart.typepad.com/tripcart_the_blog/airlines/page/2/

http://www.airlineroutemaps.com/USA/Southwest_Airlines_BNA.shtml

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http://www.airlineroutemaps.com/USA/Southwest_Airlines_BNA.shtml

http://tripcart.typepad.com/tripcart_the_blog/airlines/page/2/


http://www.avsim.com/pages/0504/pmdg_737ng_review/pmdg_737_review.html

http://www.airlineroutemaps.com/USA/Continental_Airlines_mexico.shtml

Ganadores y calificadores de pedidos: vínculo entre mercadotecnia y operaciones Un ganador de pedido es un criterio que diferencia los productos y servicios de una empresa de los de otra (puede ser alguna de las dimensiones mencionadas antes – calidad, confiabilidad, costo, etc.). Un calificador de pedido es un criterio de selección que permite que los productos de la empresa se consideren incluso como posibles candidatos para la compra. Por ejemplo la evolución de la calidad de los autos japoneses y americanos, estos últimos han mejorado la calidad y están “calificados” para la compra.

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http://www.airlineroutemaps.com/USA/Continental_Airlines_mexico.shtml

http://www.avsim.com/pages/0504/pmdg_737ng_review/pmdg_737_review.html


http://automoviles.aol.com/category/gmc/page/2/

http://talara.olx.com.pe/alquil-camionetas-del-ano-hundai-santa-fe-y-nissan-frontier-iid-12073572

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http://automoviles.aol.com/category/gmc/page/2/


2.4 El proceso de diseño de la estrategiaKaplan y Norton han desarrollado un modelo que facilita a los ejecutivos describir sus estrategias y comprenderlas mejor. El modelo se denomina “Balanced Score Card” o “Tablero balanceado de medición”, para dar seguimiento al desempeño de la organización desde diferentes perspectivas: financiera, cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento.

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx

Entre los textos relacionados con el tema se encuentran los siguientes:

http://www.insightformation.com/learn-more/balanced-scorecard-methodology.html

41

http://www.insightformation.com/learn-more/balanced-scorecard-methodology.html




http://www.globalyouthinitiative.com/article.asp?article_id=32

Las ligas de causa efecto en los mapas de estrategia describen una trayectoria mediante la cual las mejoras en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles del cliente y financieros.

http://www.information-management.com/issues/2007_44/10000635-1.html

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http://www.information-management.com/issues/2007_44/10000635-1.html

http://www.globalyouthinitiative.com/article.asp?article_id=32


http://www.virtualtravelog.net/entries/000034.html

http://www2.fcsh.unl.pt/apsociedade/Organiza%C3%A7%C3%B5es%20e%20lideran%C3%A7a/Balanced%20Scorecard.htm

43



http://www.virtualtravelog.net/entries/000034.html


http://es.geocities.com/pedrobonillotesis/proyecto/anexos.html

http://maaw.info/BalancedScorecardGenericStrategyMap.htm

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http://maaw.info/BalancedScorecardGenericStrategyMap.htm

http://es.geocities.com/pedrobonillotesis/proyecto/anexos.html


Perspectiva financieraLos indicadores financieros para justificar las estrategias son: retorno sobre la inversión, retorno sobre el capital empleado (ROCE), valor económico agregado (EVA), tienen dos estrategias para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y productividad. La estrategia de crecimiento tiene dos componentes:

Crear franquicia. Desarrollo de nuevas fuentes de ingreso por nuevos mercados, nuevos productos o nuevos clientes. Requiere el mayor tiempo para el cambio.

Incrementar el valor del cliente. Trabajar con los clientes existentes para ampliar sus relaciones con la empresa.

La estrategia de productividad se enfoca a apoyar a clientes actuales con reducción de costos y mejora de eficiencia:

Mejorar la estructura de costos. Bajar costos directos de productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio.

Mejorar la utilización de activos. Reducir los capitales de trabajo y fijo mediante un mejor aprovechamiento de activos.

Al inicio las empresas se enfocarán a la estrategia de crecimiento y cuando ya están maduras a la estrategia de productividad.

Perspectiva del cliente

Es el corazón de la estrategia y define como se logrará el crecimiento, se puede implementar como sigue:

Liderazgo del producto. Trata de posicionar sus productos como líderes en el mercado (Sony, Intel).

Intimidad con el cliente. Se establecen lazos afectivos con el cliente, conoce a las personas a quienes les vende y sabe cuáles son los productos y servicios que necesitan (Home Depot).

Excelencia operacional. Entregan la mejor combinación de calidad, precio y facilidad de compra (Mc Donald’s, Sowthwest, Dell).

Las empresas exitosas sobresalen en alguna de estas dimensiones de valor y mantienen “altos estándares” en las otras dos.

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Perspectiva interna

Define los procesos del negocio y las actividades específicas que debe dominar la organización para apoyar las propuestas de valor al cliente. De acuerdo a Michael Porter, “La esencia de la estrategia está en las actividades, decidir qué las actividades se desarrollarán en forma diferente a la de los rivales”.

La administración de operaciones se enfoca al diseño efectivo de los procesos de la organización, tales como el proceso de innovación requerido en la estrategia de liderazgo del producto, proceso de adquisición de nuevos clientes y administración de las relaciones con el cliente para la estrategia de intimidad con el cliente. La estrategia de excelencia organizacional enfatiza el costo, la calidad, la rapidez, de los procesos operativos internos y los procesos relacionados con los proveedores y la logística de distribución.

Algunas empresas afirman que tienen estrategias de innovación o relaciones con los clientes que agregan valor, pero que están enfocadas a la minimización del costo, que requiere una alta productividad y estandarización, con desconexión en las estrategias enfocadas al cliente.

La estrategia de estrategia reguladora y ambiental es importante para empresas cuyas operaciones y precios están regulados por el gobierno, por los riesgos en seguridad, higiene y seguridad (EHS) pueden incluir objetivos de “responsabilidad social” en la perspectiva interna.

Perspectiva de aprendizaje y crecimientoDefine los activos intangibles necesarios para permitir que las relaciones con el cliente se lleven en altos niveles de desempeño, se tienen tres categorías principales:

Las competencias estratégicas, son las habilidades y el conocimiento estratégico requeridos por el personal para apoyar la estrategia.

Las tecnologías estratégicas, son las tecnologías de materiales y del proceso, tecnologías de información y redes requeridas para apoyar la estrategia.

El ambiente para la acción, proporciona los cambios culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear al personal que respalda la estrategia.

Es importante que la empresa alinee sus recursos humanos, tecnologías de información, ambiente corporativo y actividades de investigación con los requerimientos de los procesos estratégicos de negocio y estrategia de diferenciación con el cliente.

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Kaplan y Norton utilizan el ejemplo de Rockwater, contratista submarino de empresas petroleras. Para mejorar su desempeño financiero desarrolló dos estrategias: 1) excelencia en las operaciones, reducción de costos y mejora de la calidad; y 2) administración del cliente con asociaciones a largo plazo. Para esto requirieron nuevas capacidades y actitudes por parte del personal, como se muestra a continuación:

http://jacobs.indiana.edu/MBA/StrategyTemplate.htm

Para la parte de excelencia operacional, la actitud y motivación mejorada del personal genera una diversidad de sugerencias de mejora (A1), que mejora las prácticas de trabajo que reducen la incidencia de retrabajos costosos (A2) que se traducen en costos menores del proyecto (A3) y un rendimiento de capital mayor (A4).

El equipo podría compartir sus experiencias de reducción de costos para tener menores precios para clientes sensibles al precio (Tier II).

La empresa observó que sus clientes principales más satisfechos (Tier I) fueron atendidos por personal con las mejores calificaciones en actitud y alineación con con las estrategias

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http://jacobs.indiana.edu/MBA/StrategyTemplate.htm


de la empresa (B1, B2). Estos clientes pagaron las facturas pendientes en plazos cortos (B3), de treinta a noventa días antes que los clientes insatisfechos. Estos periodos cortos de pago bajaron los niveles de capital de trabajo y se mejoró el flujo de efectivo (B4) con impacto directo en el retorno sobre el capital invertido.

Las ligas en los mapas estratégicos proporcionan las recetas para la transformación y creación de valor en el largo plazo. Las perspectivas aseguran el desempeño a corto y largo plazo de la empresa. A corto plazo la creación de valor se enfoca a la excelencia operativa; a mediano plazo, el incremento de valor al cliente es importante; a largo plazo se fortalece el negocio a través de lealtad y nuevos clientes.

2.5 Ajuste estratégico de las actividades a operacionales a la estrategiaLos mapas de sistema de actividades como el de Southwest, muestra la forma en que la estrategia de la empresa se ajusta a los requerimientos. En la figura se muestran los temas estratégicos de orden elevado en tonos obscuros, por medio de actividades estrechamente vinculadas. La ventaja competitiva de la empresa proviene de la forma en que las actividades se ajustan y se refuerzan unas a otras.

http://michaeleugeneporter.blogspot.com/2009/02/michael-e-porter_27.html

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http://michaeleugeneporter.blogspot.com/2009/02/michael-e-porter_27.html


Mapa de actividades que muestra como está implantada la estrategia de Southwest

http://experiencecurve.com/archives/experience-branding-and-business-strategy

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http://experiencecurve.com/archives/experience-branding-and-business-strategy


http://finntrack.eu/corporate_strat.htm

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http://finntrack.eu/corporate_strat.htm


Estructura para la estrategia de operaciones en la manufactura

La estrategia de operaciones debe vincularse verticalmente con el cliente y de manera horizontal con otras partes de la empresa. En la siguiente figura se muestran los vínculos entre las necesidades del cliente, las prioridades de desempeño y los requerimientos de manufactura, así como las capacidades de operación y de recursos conexos de la empresa para satisfacer esas necesidades.

Las competencias fundamentales son las habilidades que diferencian a la empresa de manufactura o de servicio de sus competidores. La selección del mercado objetivo a atender es una decisión difícil de tomar ya que es un factor clave del éxito de la empresa.

Lo más difícil para una empresa es deshacerse de la tradición, los administradores a menudo se sienten más cómodos con su sistema actual.

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http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0240251209.html

Desarrollo de una estrategia de manufactura

Sus objetivos son: Traducir las dimensiones competitivas solicitadas (de mercadotecnia) en

requerimientos de desempeño específicos para las operaciones. Hacer los planes necesarios para asegurarse que las capacidades de operaciones (y

de la empresa) sean suficientes para lograrlos.

Los pasos para dar prioridad a estas dimensiones son: Segmentar le mercado de acuerdo a la familia de productos. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los

márgenes de utilidad de cada familia. Determinar a los ganadores de pedidos y a los calificadores de pedidos para cada

familia.

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Convertir a los ganadores de pedidos en requerimientos específicos de desempeño.

A continuación se muestran ejemplos de dos familias de productos elaborados por un fabricante de instrumentos difieren en sus requerimientos de manufactura:DIFERENCIA EN REQUERIMIENTOS DE MANUFACTURA

Familia 1 – venta directa desde anaqueles

Familia 2 – venta a fabricantes OEM, a veces deben personalizarse

Objetivos: Desempeño en costo y calidad Desempeño en flexibilidadProductos Equipo médico estándar Instrumentos electrónicos de

mediciónClientes Hospitales / Clínicas Administradores de operaciones

médicas y otrosEspecs. Del producto Sin alta tecnología pero con

actualización periódicaVariable, algunas especs. De alta tecnología

Gama de productos Limitada a 4 modelos Muchas variantes, si se requiere, personalización

Cambios de diseño No frecuentes Proceso continuo

Entrega Tiempo de entrega importante, se surte del inventario

Entrega oportuna

Calidad Conformidad / Confiabilidad Desempeño / ConformidadVariación en demanda Estacional pero predecible Irregular e impredecible

Volumen/línea Elevado Bajo a mediano

Márgenes Bajo Bajo a elevadoDIMENSIONES DE DESEMPEÑO EXTERNOGanadores De pedidos Precio, confiabilidad del producto Especs. Del producto, gama de

productosCalificadores Tiempo de especificación del

producto para la entrega. Conformidad con la calidad

Cumplimiento con las entregas, tiempo de entrega, Precio

DIMENSIONES DE DESEMPEÑO DE LAS OPERACIONES PRINCIPALES

Costo, Calidad Flexibilidad de nuevos productos, de la gama. Confiabilidad o inclumiento

Desarrollo de una estrategia de servicios

Se aplican pueden aplicar las estrategias de manufactura alineadas a la estrategia corporativa, como la de planta dentro de una planta (PWP), por ejemplo un Hospital puede tener diferentes unidades de servicio separadas: oncología, cadiología, rehabilitación, trabajo y entregas. Una tienda de departamentos puede tener departamentos de: ropa para niños, artículos para el hogar, ropa para caballero, ropa de dama, ropa deportiva, etc. para atender a nichos de clientes con necesidades únicas.

53


Los ganadores y calificadores también se aplican, para el caso de un banco, los calificadores pueden ser una buena ubicación, disponibilidad de cajeros, funcionarios de crédito y cajeros automáticos. Los ganadores de pedidos pueden ser las relaciones y los horarios bancarios orientados al cliente.

Estrategia de complementos de Internet

El Internet complementa las formas convencionales de hacer negocios, por con sitios Web que muestran catálogos de productos, solicitudes de empleo, cada vez se va a ir ampliando la forma de hacer negocios en Internet.

Ataque por medio de las operaciones

El caso de Wal - Mart es relevante: En 1930 se convirtió en una corporación pública en 1972 con 30 tiendas de

descuento en áreas rurales de Arkansas, Missouri y Oklahoma. Entro a la bolsa de valores para obtener el dinero para su CEDI. Para 1982 tenía 650 tiendas y $4,700 mdd de ventas. En 1987 tenía casi 1,200 tiendas casi la mitad de Kmart, $16,00 mdd en ventas. El

“campesino” había aplicado de manera exitosa la computadora para coordinar sus operaciones y reabastecimiento.

Cuando Wal - Mart se acercó a las ciudades, Kmart más bien se diversificó y tomo un examen elegante.

En 1993 las ventas de Wal – Mart ya habían sobrepasado las de Kmart en más de la mitad, $67,000 mdd.

Kmart se había paralizado en sus tiendas viejas que competían con Wal – Mart (maneja aprox. 70,000 artículos)

¿Qué hizo Kmart?

Derramó dinero en nuevos sistemas de escaneo, sistemas de adquisición de productos y de control de inventarios.

Sus empleados cometían muchos errores, no estaban preparados para los nuevos sistemas. En esto Wal – Mart ya llevaba varios años de ventaja.

Las estrategias de Wal – Mart fueron las siguientes: Desarrollo sistemas computacionales para administrar sus almacenes y tiendas

minoristas, son los mejores actualmente.

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Como estrategia de ubicación, se instaló donde no había competencia directa de cadenas grandes, suburbios de ciudades agrícolas, creció y después ya pudo instalarse y competir en forma frontal con las grandes cadenas.

Creo una cultura de valores de apoyo, habilidades, tecnologías, relaciones con proveedores – clientes, recursos humanos y enfoque a la motivación que no pueden transferirse a otras organizaciones.

Las capacidades se fomentan el largo plazo (para superar a la competencia): Las basadas en el proceso, se relacionan con transformación de materiales o

información, proporcionan ventajas competitivas como bajo costo y alta calidad. Las basadas en sistemas (coordinación), apuntala tiempos de entrega cortos, gama

de productos y personalización. Las basadas en la organización, para implementar nuevas tecnologías y desarrollar

y lanzar nuevos productos.

Las estrategias deben irse actualizando y deben estructurarse de una forma que facilite el aprendizaje y el cambio.

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2.6 Medición de la productividadLos indicadores clave de desempeño (KPIs) se estruturan para ayudar a los administradores a predecir el desempeño económico de la empresa y detectar la necesidad de cambio en las operaciones.

La productividad es una medida de que tan bien se utilizan los recursos en la empresa. Se define como:

Productividad= SalidasEntradas

La productividad es una medida relativa, para que tenga sentido se debe comparar con operaciones similares en la industria o puede utilizar datos de la industria cuando estén disponibles.

Si se mide la productividad con relación a una sola entrada, se tiene una medida de productividad parcial si se trata de relacionar con un grupo de entradas pero no todas las entradas, se tiene una productividad de factores múltiples. Si se quiere establecer la razón de todas las salidas con todas las entradas tenemos una medida de productividad de factor total. Se puede utilizar para determinar la productividad de una empresa o nación.

Productividad parcial SalidaTrabajo

o SalidaCapital

o SalidaMateriales

o SalidaEnergía

Productividad de factoresmú ltiples SalidaTrabajo+Capital+Energí a

o SalidaTrabajo+Capital+Materiales

Productividad total= Salida totalEntradatotal

=Bienes y servicios producidosTodos los recursosutilizados

Ejemplo:

SALIDAS

Unidades terminadas $10,000Inventario en proceso $ 153Dividendos $ 1,000Salida total $13,500

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ENTRADAS

Personal $ 3,000Material $ 153Capital $10,000Energía $ 540Otros gastos $ 1,500Entrada total $15,193

Productividad total = ¿SalidasEntradas

=13,50015,183

=0.89

Medidas de factores múltiples

Productividad de factores múltiples ¿Salidatotal

Personal+Materiales= 13,5003,000+153

=4.28

Productividad de factores múltiples ¿Unidades terminadasPersonal+Materiales

= 10,0003,000+153

=4.28

Productividad parcial:

Salida totalEnergía

=13,500540

=25

Unidades totalesEnergía

=10,000540

=18.52

TérminosUna productora de muebles tiene los siguientes resultados:

2002 2003 Salidas: Valor de la producción $22,000 $35,000Entradas: Personal $10,000 $15,000

Materias primas $ 8,000 $12,500Depreciación $ 700 $ 1,200Otros $ 2,200 $ 4,800

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Solución: 2002 2003

Productividades parcialesPersonal 2.2 2.33Materias primas 2.75 2.80

Productividad total 1.05 1.04

2.7 Nota técnica: CURVAS DE APRENDIZAJE (O EXPERIENCIA)

La curva de aprendizaje es la línea que muestra la relación entre el tiempo de producción de la unidad y el número acumulado de unidades producidas. Se aplican a individuos u organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora resultante cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidades y eficiencia por la experiencia obtenida al hacerlo (la práctica hace la perfección). El aprendizaje organizacional es la mejora resultante de la práctica y de los cambios en la administración, el equipo y el diseño del proceso. Se espera que sucedan al mismo tiempo.

Se basa en tres supuestos: La cantidad de tiempo requerido para completar una tarea o unidad determinada

disminuye cada vez que se emprende una tarea La unidad de tiempo disminuirá en una razón decreciente La reducción de tiempo seguirá un patrón predecible

Se inicia en la industria de la aviación, se observó que a medida que se duplicaba la producción, disminuía en 20% el tiempo necesario para procesar una unidad de producto.

Unidades Hrs/UnidHrs_Acu

mHrs_Acum_pro

m Yk=KX^n1 100,000 100,000 100,000 X = unidad 100,0002 80,000 180,000 90,000 Yk =# Hrs. 80,0004 64,000 314,210 78,553 K = Hrs.1a.U. 64,0008 51,200 534,591 66,824 K = 100000 51,200

16 40,960 892,014 55,751 n=log b/log2 40,96032 32,768 1,467,862 45,871 b = % aprend 32,76864 26,214 2,392,453 37,382 b = 0.8 26,214

128 20,972 3,874,395 30,269 n = -0.321928 20,972

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256 16,777 6,247,318 24,404 16,777

=log(0.8)/log(2) -

0.32192809Unidades Yk=KX^n Subt_Hrs Hrs_Acum Hrs_Acum_prom

1 100,000 100,000 100,000 100,0002 80,000 160,000 180,000 80,0003 70,210 210,631 250,210 70,2104 64,000 256,000 314,210 64,0005 59,564 297,819 373,774 59,5646 56,168 337,010 429,942 56,1687 53,449 374,143 483,391 53,4498 51,200 409,600 534,591 51,2009 49,295 443,655 583,886 49,295

1 2 4 8 16 32 64 128 2560

20000

40000

60000

80000

100000

120000

H/U (80%)H/U (60%)

59


1 2 4 8 16 32 64 128 2560

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

Hrs_Acum_prom (80%)

Ejemplo:

El costo de un producto es $500,000, $200,000 de materiales y $300,000 de personal. Se acepta un 10% de utilidad y una curva de aprendizaje de 70% ¿Cuál es el precio del contrato para tres productos?

Costo del primer producto $500,000Materiales $200,000Personal $300,000

Costo del segundo producto $410,000Materiales $200,000Personal*0.7 $210,000

Costo del tercer producto $370,460Materiales $200,000Personal*0.5682 $170,460

Costo acumulado total = (500 + 410 + 370.4)*1000 = 1,280,460

Margen de utilidad = 10% de 1,280,460 128,046PRECIO TOTAL DEL PRODUCTO 1,408,506

Pautas para el aprendizaje

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Aprendizaje individual

Influyen el factor de aprendizaje y el nivel inicial de aprendizaje. Algunas pautas generales para mejorar el desempeño individual con base en el aprendizaje son:

Selección apropiada de empleados. Exámenes representativos del trabajo a desarrollar: examen de destrezas para ensamble, examen de capacidad mental para trabajo mental, examen de interacción con clientes para servicio a clientes, etc.

Capacitación apropiada. Cuanto más efectiva es la capacitación, más rápido será el índice de aprendizaje.

Motivación. Las ganancias obtenidas en las curvas de aprendizaje no se mantienen a menos que haya una recompensa. Puede ser tangible (incentivos individuales y de grupo) o intangibles (reconocimientos).

Especialización en el trabajo. Entre más sencilla sea la tarea, más sencillo es el aprendizaje, cuidad que el tedio no interfiera la tarea.

Realización de varios trabajos simultáneos. Se tiene mayor rapidez al hacer un solo trabajo a la vez que simultáneamente hacer varios trabajos a la vez.

Utilización de herramientas adecuadas que ayuden al desempeño. Tener acceso fácil y rápido a ayuda. Permitir que los empleados ayuden a redefinir sus tareas. Pueden ayudar a hacer

más pronunciada la curva de aprendizaje.

Aprendizaje organizacionalLas organizaciones también aprenden, es un factor que influye en la ventaja competitiva. Los factores que influyen en el aprendizaje organizacional son:

El aprendizaje individual tiene un efecto en el aprendizaje organizacional. Se da por su tecnología, estructura, documentos y procedimientos de operación. Software y herramientas de producción. Estructura de la organización (al ser centralizada) Tecnologías accesibles y fáciles de utilizar Registros, y documentos y procesos rutinarios bien conservados y claros

Ejemplo:Un aspirante se somete a un examen para ocupar un nuevo puesto, después de 1000 desempeños. Se espera un desempeño estándar de 4 minutos.

a) Si el aspirante desempeño la tarea en 10 minutos y la segunda en 9 minutos, ¿deben contratarlo?

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Índice de aprendizaje = 9/10 = 90%De las tablas para X = 1000, factor individual = 0.3502 Factor acumulado = 410.7718El tiempo en que desempeña la tarea es de 3.5 minutos, si deben contratarlo.

b) ¿Cuánto tiempo le tomará al aspirante terminar la 10 unidad? En la tabla de 90% para X = 10, factor individual = 0.7047 por tanto le toma 7.047 minutos

c) ¿Cuál es una limitación significativa de este análisis? Se requiere colectar más información.Ejemplo:Una planta recopila datos del costo de las primeras ocho unidades de su nuevo producto:

Unidades Costo M1 1002 833 734 625 606 577 538 51

a) Se estima el índice de aprendizaje con el índice de aprendizaje promedio:Cambio % reducc.U1 a 2 0.8300U2 a 4 0.7470U4 a 8 0.8226Promedio 0.7999

b) El costo promedio de las primeras 1,000 unidades de las tablas es: X F/U F/U/A

1000 0.1082158.670

9

El costo promedio es = Costo en millones / Costo promedio a 1,000 = 100M*158.6709/1,000 = $15,870M

Es el costo promedio para cada una de las primeras 1,000 unidades

c) El costo para producir la milésima unidad es:

62


100M * 0.1082 = 10.82M

63

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