Ciklus Poslovanja Umjetnicke Organizacije

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

1

SadržajUvod: Što je ciklus?Umjetničko planiranjeProgramiranje i institucionalni marketingIzgradnja i uključivanje obiteljiPostupno prikupljanje sredstavaKontrola troškova, ulaganje, izgradnja kapacitetaZaključak

Uvod: što je Ciklus?Kada god sagledamo rad uspješnih, zdravih kulturnih organizacija, nailazimo na sljedeći uzorak:

njihov program je odvažan, vođen misijom i uravnotežen; agresivno promoviraju svoj program, kao i instituciju koja iza njega stoji; rezultat toga je vidljivost koja proizvodi veliki interes i entuzijazam u "obitelji" koju čine kupci ulaznica,

studenti, članovi upravnog odbora, donatori, financijeri i volonteri; toj obitelji omogućuju da se na lak i prijatan način još više uključi – pridonoseći novcem, svojim vremenom,

vezama; prihod koji ta obitelj donosi ulažu u još odvažniji program koji, ukoliko je dobro promoviran, mami sve veću,

raznolikiju, velikodušniju i povezaniju obitelj.

Kada se ovaj ciklus iz godine u godinu ponavlja, svi uključeni – osoblje, odbor i obitelj – osjećaju se dijelom pobjedničkog pothvata te tako, predani kontinuiranom uspjehu organizacije, svi oni postaju sve velikodušniji i sve produktivniji. Te organizacije postupno rastu i polako grade i održavaju svoje umjetničko i financijsko zdravlje.

Kroz svoj rad uočavamo taj ciklus kod uspješnih organizacija svih veličina, urbanim i ruralnim, u Sjedinjenim Državama i u inozemstvu. Vidimo ga ne samo kod organizacija koje se bave izvedbenim umjetnostima i scenskim djelatnostima, nego i kod muzeja, umjetničkih škola, organizacija koje pružaju usluge, kod povijesnih društava, javnih knjižnica, sveučilišnih programa – čak i kod zagovaračkih organizacija, pa i botaničkih i zooloških vrtova.

Zapravo, ova načela mogu biti korisna za svaku neprofitnu organizaciju koja mora prikupljati sredstva kako bi podržala svoj rad.

No ciklus je više od teorije kako izgraditi i održati zdravlje organizacije. On je i praktični menadžerski alat koji određujeodnose između umjetničkog, izvršnog i upravljačkog vodstva. Svaka strana ima svoje određene odgovornosti u funkcioniranju ciklusa; uspjeh svakog od njih ovisi o uspjehu drugih.

U središtu ove teorije je potpuna posvećenost dugoročnom planiranju. Ukoliko ne posvetimo dovoljno vremena financiranju i promoviranju odvažne, transformativne umjetnosti, naša će umjetnosti patiti, naša će publika i donatori stagnirati, a naša će sezona, u najboljem slučaju, ostati na istoj razini ambicije i veličine.

U nastavku ove knjižice raspravlja se o svakom aspektu ovog ciklusa – planiranje izvrsne umjetnosti (ili "programiranje"), marketing, izgradnja obitelji, prikupljanje sredstava, ulaganje – ali i o uobičajenim zamkama u svakom od tih područja.

Konačno, ovaj ciklus predstavlja logičan okvir za postupnu izgradnju snažnog, održivog pothvata.

CiklusTeorija organizacijske aktivnosti u kojoj je prioritet ulaganje u izvrsnu umjetnost - kada organizacija agresivno promovira odvažnu umjetnost, ona privlači obitelj animiranih kupaca ulaznica i pokrovitelja. Prihod kojeg ta obitelj proizvede se dalje ulaže u produkciju još više umjetnosti koja, ako se dobro promovira, izgrađuje još veću i raznolikiju


2

obitelj. Kada se ovaj ciklus iz godine u godinu ponavlja, organizacija postupno i održivo izgrađuje svoj kapacitet, prisutnost i zdravlje.

Ciklus (grafički prikaz)

Izvrsna umjetnost

Obitelj

Agresivni marketing

Novac


3

Umjetničko planiranje - transformativno programiranjeProgramiranje koje je odvažno, uzbudljivo, utemeljeno na "velikoj ideji" je primarno sredstvo organizacije kojim ona animira i potiče publiku i donatore. Ukoliko se planira dovoljno unaprijed, program čini osnovu za agresivni marketing, uspješno prikupljanje sredstava i postupni rast institucionalnog kapaciteta.

Zdravlje organizacije – u stvari, njen opstanak – ovisi o kvaliteti, maštovitosti i posebnosti njenog programa. Ako ne uspijevamo proizvesti izvrsne programe, prilike za obrazovanje i nove produkcije, ne možemo reći da smo uspješni niti da zaslužujemo podršku. Vrlo je vjerojatno da će se s time uskoro složiti i naši donatori i kupci ulaznica.

Koji su uvjeti potrebni za stvaranje doista transformativnih programa koji mogu do krajnjih granica razviti naš kapacitet? Što moramo imati na raspolaganju kako bismo u željenoj kvaliteti i opsegu proizveli taj gradski festival, tu rizičnu novu produkciju, vizionarsku uslugu, ili nezaobilaznu izložbu koja mami pažnju publike, koja uzbuđuje trenutne pristaše i privlači nove?

Prvo i osnovno: transformativno programiranje zahtijeva pažljivo, dugoročno programiranje. Najuzbudljiviji, avanturistički programi – koji se često oslanjaju na nove financijere i suradnike te koji posežu za tim da izgrade podršku i potražnju – su jednostavno preskupi i previše komplicirani da bi se s njima žurilo.

Iz tog razloga preporučujemo da se kapitalni programi planiraju tri do pet godina unaprijed. Nekima, osobito malim organizacijama, taj se proces može činiti zastrašujućim, nepotrebnim, čak i nemogućim. No za nas je ključno izgraditi održive organizacije. To osobito vrijedi za rastuće organizacije koje žele značajno povećati opseg svoje ponude. Ukoliko ne ulože vrijeme u kreiranje, prikupljanje sredstava i promociju svoje sve ambicioznije umjetnosti, njihove će sezone iz godine u godinu ostajati otprilike iste veličine, kvalitete i karaktera. Bez dodatne radne snage i resursa za izgradnju sofisticiranije ponude za novu i veću publiku, rastuće organizacije će se, u najboljem slučaju, samo održati i ostati na istoj razini; u najgorem slučaju, nakon nekoliko sezona, njihovi će donatori izgubiti interes i počet će svoje vrijeme i novac trošiti negdje drugdje.

Dugoročno umjetničko planiranje je jednostavno proces stavljanja snova na papir. Budući da predviđa da se rad odvija godinama unaprijed, ne mora nužno ovisiti o trenutnoj veličini našeg proračuna, osoblja ili upravnog odbora. Planiranje se ne mora odvijati u radno vrijeme ili na posebnim sastancima u izolaciji. Ono ne zahtijeva naprednu tehnologiju. Sve što je za taj proces potrebno je list papira, olovka (s gumicom), vrijeme i mašta.

Vjerujemo da planiranje povećava naše šanse da osiguramo potrebna sredstva za "velike ideje". Za dosezanje cilja u

prikupljanju sredstava koji premašuje trenutni kapacitet potrebno je vrijeme. Dovoljno je zastrašujuće programirati smione umjetničke radove. Činiti to bez dovoljno vremena za prikupljanje sredstava znači osakaćivanje organizacije. Bez dovoljno planiranja, naše sezone i naša umjetnost će iz godine u godinu ostajati otprilike iste veličine;

planiranje unaprijed također jača odnose s donatorima; daleko je praktičnije i primamljivije ponuditi "meni" potencijalnih ulaganja koja se odvijaju tijekom nekoliko godina, nego pokušati ugurati svakog donatora u sljedeći, najhitniji projekt;

veliki eksperimentalni projekt zahtijeva marketinške i obrazovne napore kako bi se identificirala, uključila i namamila postojeća i nova publika; za to je potrebno izdvojiti vrijeme za smišljanje, izradu proračuna i provedbu.

Umjetničko planiranje Planiranje povećava utjecaj i vidljivost. S vremenom možemo organizirati popratne aktivnosti, kao što su

majstorski tečajevi, predavanja i posebna događanja te razviti saveze koji su često neophodni za proizvodnju velikih projekata, kroz koje će se stvoriti poluga dijeljenih resursa, vidljivosti i publike.


4

U nekim umjetničkim industrijama, kao što su opera i orkestralna glazba, najbolji talenti se moraju ugovarati godinama unaprijed; zvijezde se rezerviraju rano. Organizacije koje pružaju usluge i koje se bave zagovaranjem oslanjaju se na suradnju s više sudionika te stoga moraju ukalkulirati vrijeme za izgradnju potrebnih saveza i za istraživanje. Da bi najtraženiji dramatičari, skladatelji i koreografi odgovorili na poziv da isporuče djelo, često su potrebne godine. Bez dovoljno ranog planiranja jednostavno gubimo pristup najboljoj umjetnosti.

Iako su umjetnici iznimno učinkoviti, kreativan proces nije uredan. Rano planiranje daje vremena za razvoj, izazove, uređivanje, ponovni početak – "neurednost" je potrebna za stvaranje izvrsne umjetnosti.

Primjer umjetničkog plana za regionalno kazalište

Godina / Sezona 1 Godina / Sezona 2 Godina / Sezona 3 Godina / Sezona 4 Godina / Sezona 5

Program / Datum Nova produkcija komada "A"

Nova produkcija komada "B"

Nova produkcija komada "C" s videom autora "X"

Nova produkcija komada "D" s glazbom skladatelja "X"

Nova produkcija komada "E" s glazbom u izvedbi umjetnika "X" i s plesnom izvedbom umjetnika "X"

Program / Datum Godišnja produkcija ili serija

Godišnja produkcija ili serija

Godišnja produkcija s gostujućim umjetnikom "A"

Godišnja produkcija s gostujućim umjetnikom "B" u uzbudljivom prostoru "X"

Nova godišnja produkcija za proslavu naše "X" godišnjice

Program / Datum Suradnja s institucijom "A"

Festival koji predstavlja više radova dramatičara "A"

Suradnja s institucijom "A" na proizvodnji nove produkcije "X"

Zajednička produkcija novog djela dramatičara o kojem sanjamo s međunarodnim festivalom "X"

Festival u suradnji s institucijama "X", "Y" i "Z" na našu temu "A" za proslavu naše "X" godišnjice

Program / Datum Serija radova u nastajanju u suradnji s radio stanicom "X"

Narudžba novog djela nadolazećeg dramatičara "X"

Serija radova u nastajanju kojupostavlja režiser "X"

Novi komad s festivala u partnerstvu s regionalnom zajednicom iz "X"

Retrospektiva povodom godišnjice koja se sastoji od 10 komada koje smo premijerno prikazali u posljednjih X godina

Program / Datum Rad u školama u X gradskih četvrti

Proširenje rada u školama u X gradskih četvrti u suradnji s organizacijom "Y"

Serija majstorskih tečajeva pod vodstvom slavnih umjetnika "X", "Y" i "Z", koji rade s našom školskom djecom

Čvorište za virtualno učenje dodano na naše mrežne stranice kako bi se omogućio pristup našem repertoaru i suradnicima "X" i "Y"

Festival mladih dramatičara za proslavu "X" godina našeg rada u zajednici

Ovaj je predložak samo jedan od mnogih načina organiziranja petogodišnjeg plana. (U ovom sustavu nema ničega svetog. No on je jednostavan i učinkovit). U svakoj koloni pod nazivom "Godina / Sezona" upisujemo nazive programa (kada ih imamo), kao i ideje za ključne suradnike, obrazovne programe, festivale, narudžbe i produkcije novih djela, umjetnike itd. Kako sezona napreduje, tako se gradi i kompleksnost i opseg naše ponude. Ovaj predložak ima primjer


5

na svim mjestima u tablici, no učinkoviti petogodišnji plan treba samo naznačiti velike programe, što je vremenski dalje moguće.

Učinkovit, dugoročan umjetnički plan ne treba navesti svaki program za svaku godinu. Međutim, on treba definirati glavne programske "vrhunce" - uzbudljiva, odvažna, transformativna djela u programu koja zahtijevaju dodatno prikupljanje sredstava i marketinški kapacitet. Drugi, manji programi mogu se upisati i kasnije.

Ovaj plan se može – i hoće - mijenjati. Oni koji prezentiraju programe mogu u zadnji tren bilo koji sezonski programzamijeniti s nekom programskom prilikom koja se mora imati. (Sredstva prikupljena za neki projekt mogu se često –uz brigu o pravilima – preusmjeriti u neki drugi projekt). Eksperimentalni producenti i umjetnici koji svoje najbolje radove kreiraju u trenutku mogu bez obzira na to vrlo rano planirati ključna partnerstva, angažmane, turneje, obrazovni rad i proslave godišnjica. Sve što je potrebno za učinkovito planiranje je razumna kombinacija promišljenosti i poduzetništva.No ova vrsta planiranja se ne može požurivati. Prečesto smo toliko opterećeni time da isporučimo ovogodišnje (žurno planirane) programe da ne uspijevamo planirati za iduću godinu. Kako bismo popunili programsku prazninu, u očaju pribjegavamo oponašanju onoga što funkcionira kod drugih ili onoga što je funkcioniralo ranije (blagdanska predstava, obiteljska atrakcija itd.). Tako postupajući odričemo se uloge kulturnih lidera i prepuštamo se praćenju ukusa naše publike i kolega.

Najbolji kreatori programa – čak i oni za koje nam se čini da bez puno truda godinu za godinom oblikuju izvanredne sezone – svakodnevno rade kako bi identificirali i osigurali najuzbudljivije umjetnike, premijere i suradnje. Oni sanjaju godinama unaprijed, osiguravaju niz najatraktivnijih talenata, primamljuju donatore i zaposlenike svojom vizijom budućnosti, uvode izmjene kada je to potrebno i razvijaju popratne sadržaje kako bi proširili utjecaj i vidljivost svojih najvažnijih projekata.

Na taj način povećavaju svoje šanse da godinu za godinom proizvode visoko konkurentne, raznolike, transformativne sezone. Njihova sposobnost da redovno iznenade i pokrenu publiku postaje sve važnija kako se u našoj industriji sve više pojavljuju talentirani kolege i jeftine elektroničke alternative. Iako virtualne predstave ne mogu ponuditi isto iskustvo kao događaj uživo, za mnoge, osobito mlađu publiku, oni su dovoljna zamjena za naš rad.

Istovremeno, zbog te konkurentne raznolikosti postalo je puno teže postići i održati vidljivost. Moramo se jače boriti, nuditi više kako bismo održali interes. To će, u spoju sa smanjenim sredstvima od sve manjeg broja institucionalnih izvora te s obzirom na činjenicu da je sve više mjesta na kojima pojedinac može potrošiti svoja diskrecijska sredstva, rezultirati time da će organizacija koja ne uspijeva redovno iznenaditi i uzbuditi svoju publiku nestati s radara. Njena obitelj i njeni resursi će splasnuti. I imat će još manje sredstava za uložiti u sljedeću godinu.

Upravo zato su, osobito u vrijeme recesijskih razdoblja (kada se konkurencija pojačava), tako važni smioni programi utemeljeni na "velikoj ideji". Oni djeluju kao mentalni "reset" gumb, tjerajući našu publiku da (opet) obrati pažnju, održavajući naš rad kao prvi na pameti usred gužve u području. (Važno je istaknuti da programi utemeljeni na velikoj ideji nisu nužno programi s velikim proračunom. No oni moraju biti živahni, izuzetni i iznenađujući.)

Lako je tvrditi da je dugoročno planiranje nemoguće za organizacije oskudnog kapaciteta. Jednako je lako reći da se to mora napraviti. No jedna je činjenica jasna: planiranje osigurava najveće šanse da će se kapitalni projekt dogoditi, da će se odvijati dobro i da će proizvesti uzbuđenje, entuzijazam i resurse koji su potrebni da se takav uspjeh iz godine u godinu ponavlja.

KapacitetSposobnost organizacije da iz godine u godinu ispunjava svoju misiju, a mjeri se njenom radnom snagom, znanjem (know-how) ili vještinama koje radna snaga ima, kvalitetom strategije razvijenom kako bi se te vještine integrirale i


6

iskoristile, resursima koji su proizvedeni kao rezultat, i održivošću tih elemenata. Organizacija s odgovarajućim kapacitetom provodi svaki od tih elemenata kako bi godinu za godinom ispunjavala svoju misiju. Organizaciji s nedovoljnim kapacitetom nedostaje radna snaga, znanje i vještine, strategija, resursi ili održivost da bi godinu za godinom ispunjavala svoju misiju.

Programski i institucionalni marketingDa bismo proizvodili sve više avanturističku i sve smisleniju umjetnost koja traži od naše publike da nas prati – osobito na tom transformativnom, manje poznatom putu – moramo biti spremni agresivno se natjecati za njihovu pažnju i lojalnost. To je uloga marketinga, kojem pristupamo iz dva smjera.

Programski marketingPrvo, programski marketing se sastoji od alata i strategija koje koristimo kako bismo izgradili publiku za svoj rad, kako bismo prodavali ulaznice, obrazovne programe, predavanja, izložbe itd. On koristi i tradicionalna sredstva – tisak, radio, televiziju, izravnu poštu, telefonski marketing, partnerstvo u zajednici, posebne poticaje, popuste, mreže – i elektronske, viralne, društvene i mobilne medije. To su naše reklame, elektroničke poruke, brošure, radio spotovi, društvene mreže, aktivnosti na mreži itd.

Učinkovit programski marketing razvija dugoročan odnos s kupcem i to u više točaka. Od nas traži da identificiramo ciljanu publiku i da skrojimo snažnu poruku, da promoviramo tu poruku preko odgovarajućih kanala za stvaranje potražnje, da na konkurentan način naplaćujemo usluge, da dovedemo potražnju do prodaje, da naše usluge kontekstualiziramo i o njima informiramo, da osiguramo kvalitetu samog iskustva i da postavimo okvir za buduću odanost.

Ta praksa zahtijeva da se temeljito istraži svaki program kako bi se utvrdilo jesu li njegovi potencijalni kupci među našom postojećom, središnjom publikom ili će biti potrebno ciljati na "marginalnu" ili novu publiku kroz posebnu kampanju.

Određeni programi koji imaju prepoznatljiv, popularni repertoar ili zvijezde – Orašar, Picasso, godišnja konferencija itd. - ne zahtijevaju skupe široke kampanje. Ti programi zahtijevaju ono o čemu razmišljamo kao o neformalnim marketinškim aktivnostima: naziv programa, lokacija, fotografija, datum i broj telefona bi trebali biti dovoljni da potaknu prodaju.

Veći strah od marketinga nam može prouzročiti transformativni projekt s kojim je naša publika manje upoznata i koji za nju nije sasvim udoban. On zahtijeva ono o čemu razmišljamo kao o misionarskom marketingu. Nepoznata međunarodna atrakcija, svjetska premijera, eksperimentalni umjetnik, nova usluga - ti programi zahtijevaju posebne aktivnosti kako bismo na potencijalne kupce prenijeli ono što je jedinstveno i vrijedno u predloženom iskustvu. Ova vrsta marketinga zahtijeva da planiramo i uvrstimo u proračun dodatna istraživanja, širi doseg i uključivanje zajednice kako bismo izgradili odgovarajuću bazu prihoda za pojedini program.

Za razvoj učinkovitih kampanja programskog marketinga ključno je razumjeti gdje unutar ovog spektra stoji svaki pojedini program.

Programski marketingTaktike koje se koriste za identifikaciju i ciljanje potencijalnih publika za svaki program, koje kreiraju svijest i potražnju i koje potiču prodaju (ulaznica, tečajeva, usluga ili drugih iskustava). Učinkovit programski marketing proteže se izvan transakcije kojom se kontekstualizira svaka ponuda, on osigurava visoku kvalitetu iskustva i postavlja temelje za dugotrajni odnos s kupcem.

Institucionalni marketing


7

Drugi, manje poznat pristup proizvodnji vidljivosti našeg rada je ono što nazivamo institucionalnim marketingom. Umjesto da prodajemo određenu predstavu ili program, ove aktivnosti su usmjerene izgradnji svijesti i entuzijazma za ono što smo i tko smo kao institucija. One se usredotočuju na stvaranje toliko uzbuđenja i privlačnosti oko našeg rada da kupci ulaznica i donatori aktivno žele biti dio onoga što smo mi, bez obzira na to koliko ih privlači pojedini program ili ponuda.

Ovime se priznaje da publike i donatori imaju neograničene mogućnosti kako provesti svoje slobodno vrijeme i potrošiti novac te se kroz te aktivnosti natječemo da zadržimo određenu instituciju i njezine ponude kao prvu na pameti na prepunoj tržnici. Jednostavno rečeno, ove aktivnosti imaju za cilj učiniti instituciju i ljude koji stoje iza njeneumjetnosti "slavnima" i neodoljivima.

Institucionalni marketing koristi svu institucionalnu imovinu – bilo fizičku (zgrade, kostime, kolekcije itd.), bilo ljudsku (vanjsku i unutarnju), bilo iskustvenu (umjetnički proces, večera u posebnoj kući, obilazak 'backstagea' itd.) - kako bi omekšala potencijalne "kupce" (publiku, članove, donatore, članove odbora, suradnike, selektore ili izlagače, volontere, pa čak i zaposlenike) do mjere do koje će oni vjerojatno kupiti ili podržati naš rad bez "teške prodaje".

Kao i kod programskog marketinga, i ovdje je potrebno vrijeme, strogost i namjenski kapacitet. No, budući da se oslanja na maštovito korištenje postojećih sredstava, velikih ideja ili kreativnih karakteristika radova koje ionako planiramo napraviti, izvršenje institucionalnog marketinga bi trebalo biti jeftino ili čak "besplatno". Važno je zapamtiti da je ulaganje u institucionalni marketing izravno ulaganje u naše napore da prikupimo novac, budući je stvaranje uzbuđenja i svijesti ključno za uspješno prikupljanje sredstava.

Kako institucionalni marketing izgleda u praksi? odvažan, iznenađujući, transformativni program je sam po sebi naš primarni i najbolji oblik institucionalnog

marketinga. Veliki festivali, inovativni programi, provokativne suradnje i jedinstveni umjetnički talenti visokog profila generiraju uzbuđenje i entuzijazam – znak uspješnog institucionalnog marketinga. Naravno, uspješni programi prodaju i ulaznice. Ali što je najvažnije, oni proizvode osjećaj da je naša organizacija primamljiva, uzbudljiva, jedinstvena te da ju je nemoguće ignorirati.

Kreativne, dobro producirane najave našeg budućeg rada – čak dvije ili tri godine unaprijed – sugeriraju vitalnu, čvrstu, energičnu organizaciju. (To je posebno važno za organizacije koje se nalaze pred zaokretom.) Najava sezone kojoj prisustvuju donatori, osoblje, mediji i partneri proizvodi uzbuđenje i osjećaj pripadnosti. Javna proslava novog strateškog plana, prikaz buduće nove zgrade, ili suradničko partnerstvo mogu biti jednako učinkoviti.

Za institucionalni marketing je ključno osigurati da tisak – povoljna najava, kritika ili druga spominjanja – dođe do ključnih donositelja odluka i vjerojatnih kupaca. Često smo ushićeni (ili traumatizirani) kritikama koje nitko drugi ne vidi. (Ili ako ih i vide, odmah na njih zaboravljaju; često pretpostavljamo da smo puno poznatiji nego što zapravo jesmo.) Odlične kritike sugeriraju vitalnu organizaciju – ali samo onda kad ih kupci stvarno i čitaju.

Popratne aktivnosti koje slave pojedince ili procese iza naših programa te koje proširuju utjecaj i vidljivost naše umjetnosti, mogu bit jednako učinkovite. Majstorski tečajevi sa slavnim gostima (svatko može doći do nekog slavnijeg od njega samog), posebna događanja za doček novog umjetničkog ravnatelja, predavanja, obilasci 'backstagea', natjecanja, izložbe, otvorene probe, prikazivanja na internetu, dani otvorenih vrata, šetnje susjedstvom ili izložbe koje predstavljaju nove članice organizacije koja se bavi pružanjem usluga – sve su to relativno jeftine, učinkovite marketinške taktike.

Institucionalni marketing Kreativno korištenje organizacijskih kapaciteta za kreiranje "vrhunaca" u svijesti, energije i entuzijazma oko organizacije, počevši od predstavljanja same transformativne umjetnosti i nastavljajući kroz aktivnosti koje produbljuju svijest o ljudima, procesima i drugoj institucionalnoj imovini koja stoji iza te umjetnosti.


8

Programski i institucionalni marketing Vodeće ideje koje potiču i okupljaju aktivnosti više suradnika posebno su učinkovite u izgradnji vidljivosti, dok

pritom smanjuju pojedinačna ulaganja vremena i drugih resursa. Na primjer organizacija koja potiče druge da rade programe na neku temu (npr. gradski festival koji slavi umjetnost neke zemlje, ere ili neku godišnjicu) na taj način stvara veliki broj aktivnosti koje ukazuju na vodeću poziciju organizacije koja stoji iza te ideje. Ova vrsta institucionalnoga marketinga čini nas puno većima nego što to zapravo jesmo.

Sve navedeno ima povećani utjecaj i snagu kada se vremenski uskladi s povijesnim trenutkom, globalnim kulturnim događajem ili društvenim pokretom koji osvajaju maštu javnosti, npr. godišnjice umjetnika ili nacija, inauguracije, Olimpijada, ekološka ili humanitarna pitanja, itd.

Kao i svi drugi oblici marketinga, institucionalni marketing je jedino učinkovit ako se stalno iznova ponavlja. Iz tog razloga najuspješnije organizacije grade kalendar redovitih marketinških aktivnosti koji je integriran s njihovim programskim kalendarom.

Kao i kod umjetničkog planiranja, sve što je potrebno za ovaj proces je mašta, komad papira, olovka i vrijeme. Izvršni direktor (koji je glavni arhitekt kampanje) mora se držati ovoga plana jednako kao što se umjetnički ravnatelj mora držati svoga.

PRIMJER PLANA INSTITUCIONALNOGA MARKETINGA Institucionalna marketinška inicijativaRujan: nova produkcija i posebni događaj / svečanost; medijske objave; okružno pismo 'ključnim igračima' o postignutim rezultatima Listopad: natjecanje na internetu za epizodnu ulogu u nadolazećoj produkcijiStudeni: gradski festival utemeljen na našem programiranju ("vodeća ideja")Prosinac: besplatna izvedba u prostoru suradnika za njihove donatore, publiku i obitelj Siječanj: najava novog djela uz prisutnost umjetnika; poseban događaj za ključne igračeVeljača: premijera provokativne suradnje; medijske objave; okružno pismo ključnim igračima o postignutim rezultatima Ožujak: najava nadolazeće sezone (zajedno s drugim organizacijama?)Travanj: Domjenak povodom objave novog strateškog plana; slanje kopije plana svim važnim osobama i financijerimaSvibanj: Pokretanje serije majstorskih tečajeva koji uključuje razgovore istaknutih umjetnika sa studentima Lipanj: Otvaranje izložbe u susjednom kulturnom centru ili muzejuSrpanj: Svi su na plaži, nitko ne čita novine ... Odmori se!Kolovoz: Stvarno.... odmori se! Nikoga nije briga što se događa u kolovozu! Planiraj za sljedeću godinu!

Manje organizacije trebaju težiti da godišnje organiziraju oko četiri institucionalne marketinške inicijative. Srednje i velike organizacije trebaju težiti da otprilike svakog mjeseca organiziraju jednu institucionalnu marketinšku inicijativu.

Kako bi kreirale dovoljno vidljivosti, velike organizacije trebaju barem jednu marketinšku inicijativu mjesečno. Za manje organizacije će tri ili četiri "vrhunca" proizvesti dovoljnu razliku.

Za ova nastojanja postoje dvije vrste publike. Prva je šira javnost – potencijalni kupci ulaznica, studenti, posjetitelji itd. Uspješna opća kampanja rezultira povećanim prihodom potičući veliku količinu malih transakcija (kupovina ulaznica ili drugi plaćeni poslovi).

Druga vrsta publike ove kampanje su naši trenutni i potencijalni članovi obitelji – osobiti naši glavni donatori, programski službenici, članovi upravnog odbora i primarni partneri. Budući da su ti odnosi u središtu naših nastojanja u prikupljanju sredstava, menadžeri moraju uložiti poseban napor kako bi osigurali da institucionalni marketing dosegne tu središnju grupu.


9

Osobito u organizacijama oskudnog kapaciteta, menadžeri moraju imati jasnu sliku na koju će se od ovih dviju vrsta publike usredotočiti. U većini manjih organizacija menadžeri nemaju vremena niti resursa da usmjere institucionalni marketing na najširu, nepoznatu publiku u nadi da će njihov trud dovesti do velikog broja nepredviđenih, spontanih donacija. Zapravo, većina organizacija treba ciljati na 100 do 300 (ovo nisu čarobni brojevi) ključnih pojedinaca koji mogu jednim potezom pera ili jednom odlukom promijeniti našu budućnost. Iznimno je važno da svakom od tih ključnih igrača pristupi individualno i to za što je moguće više "vrhunaca".

Iz tog je razloga institucionalni marketing važniji za male ili ruralne organizacije, nego za one veće i dostupnije. One imaju manje kapaciteta za programski marketing i trebaju stvoriti više vidljivosti s manje resursa. Agresivna institucionalna marketinška kampanja može čak i malu organizaciju koja se nalazi izvan puta pogurati na čelo lokalne, regionalne ili nacionalne svijesti te dramatično proširiti grupu potencijalnih kupaca ulaznica i donatora. No, što je još važnije za prikupljanje sredstava, tako će se animirati članovi njihove obitelji i povećat će se vjerojatnost da oni postanu velikodušniji te da i svoje prijatelje natjeraju na djelovanje.

Još je mnogo drugih prednosti učinkovitoga institucionalnog marketinga: On bi trebao smanjiti trošak programskog marketinga, osobito u slučajevima 'misionarskih' kampanja. Ako nas

je publika sklona pratiti zbog toga što vjeruje u ono što jesmo kao institucija, veća je vjerojatnost da će kupiti pretplatu za cijelu sezonu ili da će doći na rizičnu premijeru – i to prije kritika ili usmene predaje – budući da vjeruju u "potpis" našeg umjetničkog vodstva. Osnovna linija potpore treba ohrabriti donošenje naših umjetničkih odluka.

On može ponovno oživjeti naš uspavani upravni odbor. Neproduktivni članovi odbora gube interes za nas ili im je čak neugodno zbog umjetničke ili financijske situacije u kojoj se organizacija nalazi. Loša kritika ili bilanca ih može zaustaviti; počeli su oklijevati u tome da uključe svoje prijatelje u to beživotno, financijski nesigurno nastojanje. Učinkovita institucionalna marketinška kampanja može poništiti ovakav način razmišljanja, budući da njome obnavljamo energiju i entuzijazam tih ključnih igrača, koji sada osjećaju da se organizacija kreće u pravom smjeru.

Institucionalni marketing štedi vrijeme. Za izvršnog direktora male organizacije oskudnog kapaciteta (s malo ili bez marketinškog osoblja), uspješna kampanja može odjednom motivirati više ključnih igrača. Usredotočena institucionalna marketinška kampanja zauzetom članu odbora pruža osnove za ponos, vidljivost i povjerenje javnosti nužno za uspješno uključivanje drugih.

No najvažnije je to što će publika i donatori kojima se sviđa tko smo biti puno više skloni tome da daju velikodušni doprinos. Na taj način učinkoviti institucionalni marketing postaje kamen temeljac našeg uspjeha u prikupljanju sredstava.

Glavni igračiRelativno mala grupa ljudi – ključni financijeri, članovi odbora, pojedinci velike vrijednosti, javni službenici, umjetnički ili institucionalni suradnici, predstavljači, distributeri, novinari – koja može promijeniti budućnost organizacije. Oni zahtijevaju posebno, neprekidno kultiviranje i usmjeravanje. Dodavanje tih pojedinaca u obiltelj ili pak njihov gubitak ima značajan, realan utjecaj.

Izgradnja i uključivanje obiteljiAko je programiranje odvažno i marketing agresivan, broj ljudi koji kroz pokroviteljstvo, vrijeme i priloge podržava organizaciju vođenu ciklusom organski raste.

Kupovna moć ove obitelji osigurava zdrave temelje za prihode; njezina velikodušnost učvršćuje i jača napore u prikupljanju sredstava. Ukoliko se njome pažljivo upravlja, članovi ove obitelji se povećavaju, jedan po jedan, iz mjeseca u mjesec, iz sezone u sezonu – postupno s vremenom povećavajući prihode i kapacitet.


10

Iz tog je razloga "obitelj" više nego tek uglađen pseudonim za "donatora" ili "kupca". To je strategija za postupni, održivi rast. Dobro informirane obitelji su neizostavni marketinški alat. Menadžeri koji shvaćaju snagu upućene obitelji "čavrljaju" s njom – izmjenjujući izbornik tema budućih projekata, inicijativa i događaja - kako bi pokrenuli i usredotočili te ključne igrače. (Umjetnički i institucionalni marketing su temeljni sadržaj takve kampanje.) Taj "dopis koji govori o osvojenim bodovima" pretvara obitelj u entuzijastične učinkovite ambasadore. Uzbuđenje koje se rafinira "čavrljanjem" predstavlja neizostavne "društvene medije".

Središte velikodušne obitelji – i menadžerov najvažniji alat za prikupljanje sredstava – je radostan, angažiran i uzbuđen upravni odbor. Iz tog razloga, menadžeri koji su usmjereni na obitelj osiguravaju produktivno i zabavno upravljanje. Oni prepoznaju da članovi odbora nisu samo neplaćeni volonteri od kojih se očekuje doprinos, već da im bilo koja zajednica može ponuditi bezbroj organizacija u kojima mogu igrati svoju velikodušnu ulogu. Stoga se menadžeri upuštaju u naporno natjecanje za lojalnošću i pažnjom tih dragocjenih članova obitelji. Ako su naši sastanci – okruženje koje je pod našom kontrolom – neozbiljni i proceduralni, proizvodimo si nepotrebnu štetu. Kratka izvedba, posebni gost ili rasprava o novom umjetničkom pothvatu jasno ih podsjeća zašto u naše ime žrtvuju svoje vrijeme i resurse.

Primarna nagrada članova odbora je osjećaj važnosti uspjeha organizacije koju cijene. Menadžeri koji upravljaju organizacijama oskudnog kapaciteta prečesto gledaju na "Odbor" kao na homogenu cjelinu istovrsnih interesa isredstava. U stvarnosti, svaki je pojedinac na svoj način motiviran za sudjelovanje; svatko iz razmjene s organizacijom traži jedinstven spoj iskustava. Menadžer koji ovo razumije naporno radi kako bi povezao svakog člana sa specifičnim, misijom vođenim projektom koji odražava njegove interese i prioritete. (To zahtijeva višegodišnji portfelj projekata, kako umjetničkih tako institucionalnih, za koje se traži potpora.)

Ti menadžeri zatim rade na tome da za svakog člana osiguraju realni udio u uspjehu njihova projekta. Svaki član u svoju nadležnost dobiva određene neumjetničke obveze, na svakom sastanku izvještavaju o statusu projekta, podržani su u svojim nastojanjima da uključe svoje prijatelje i suradnike, a po završetku daje im se javno priznanje za uspjeh projekta. Sve ovo u život organizacije unosi vitalni osjećaj pripadnosti, vlasništva i ponosa. To je definicija angažmana.

Nasuprot tome, obeshrabrenim članovima odbora – koji su potišteni zbog iscrpljujućih sastanaka, dosadne produkcije, zastrašujućih knjigovodstvenih podataka, užurbanih kampanja i pasivnih zaposlenika – ne manjka razloga da se udalje. Najbolji način nošenja s klonulim, neproduktivnim odborom je obnovljeno vezivanje za planiranje i čvrsta institucionalna marketinška kampanja. Takvo jedinstvo će na duže vrijeme ponovno dati perspektivu i postaviti temelj za ponovno uključivanje.

Menadžeri usredotočeni na obitelj shvaćaju da sposobni, svestrani članovi odbora često mogu dati više nego jedan doprinos. Ponekad su članovi odbora i oni neproduktivni; nakon što ih se godinama tražilo da obavljaju samo jednu ulogu – da planiraju svečanosti, pregledaju ugovore ili da odobravaju proračune – jednostavno se umaraju od odnosa s organizacijom. Uključujući neke druge njihove interese – da na primjer pomognu izgraditi novi institucionalni savez, da ocijene program ili da sudjeluju u radu povjerenstva za strateško planiranje – učinkovit menadžer im otvara još jedna vrata u život organizacije. Ukoliko zatražimo članove odbora da na neki drugi način iskoriste svoju snagu kako bi unaprijedili organizaciju, povećavaju se šanse za njihovo ponovno uključivanje.

Učinkoviti menadžeri također brinu o tome da promoviraju osjećaj pripadnosti i važnosti među volonterima. Korpus animiranih educiranih volontera može biti presudan za uspjeh projekta; ponosni sposobni volonteri mogu osigurati pozitivno iskustvo pokrovitelja u područjima izvan dosega kapaciteta zaposlenika. To osobito vrijedi sada kada sve više institucija uključuje neplaćene volontere (ili pripravnike) kako bi obavili poslove koje su prije izvršavali zaposlenici.


11

Konačno, uspješni menadžeri ne zanemaruju ulogu koju igraju pretplatnici, članovi i kupci ulaznica u obitelji koja raste i postaje sve raznolikija. Dobro promovirana, uzbudljiva umjetnost povećava broj animiranih sudionika na predstavama, događajima i popratnim aktivnostima. Takvo sudjelovanje u kratkom roku osigurava važan udio vlastitih prihoda. Naklonost koja je produkt pozitivnog iskustva osnova je za buduće, još izdašnije odnose. Učinkovit menadžer u svakom kupcu ulaznice vidi potencijalnoga pretplatnika, u svakom pretplatniku potencijalnoga člana, u svakom članu budućeg donatora.

Učinkoviti menadžeri ulažu posebne napore kako bi pomoću institucionalnog marketinga potakli ove vrijedne članove obitelji: potičući njihovo aktivno uključivanje (kroz volontiranje ili doniranje), ohrabrujući ih da uključe svoje prijatelje, predstavljajući im brojne mogućnosti da sebe prepoznaju kao donatore više razine, omogućujući im jednostavno i lako doniranje. (Zapanjujuće je kako se u određenim organizacijama uistinu teško uključiti i ostati uključen).

Informirana, radosna, nagrađena obitelj će vrlo vjerojatno biti produktivna, velikodušna i nastupat će kao izaslanik organizacije. Menadžeri koji su usavršili posao stvaranja i promoviranja radosti bivanja u ovoj grupi pristaša dobivaju priznanje, budući da ljudski i financijski kapital koji nastaje s njihovom misijom dalje buja. U organizacijama vođenim ciklusom, sama radost je strategija.

ObiteljAnimirana, entuzijastična grupa kupaca ulaznica, članova, donatora, tutora i volontera koja učvršćuje financijsko zdravlje organizacije kroz ulaganje vlastitog vremena, talenta, veza i financijskih sredstava.

Postupno prikupljanje sredstavaUčinkovito prikupljanje sredstava jednostavno povezuje svakog člana obitelji sa, za njega primjerenim, davanjem financijske potpore misiji organizacije.

Održive organizacije posvećuju se izgradnji obitelji postupno – jedan po jedan član, volonter po volonter, donator po donator, član po član upravnog odbora – i u skladu sa svojom programskom ambicijom. One vrlo rano planiraju obimne, zastrašujuće projekte te identificiraju i kultiviraju nove članove obitelji kako bi poduprli proširenu viziju unutar izvedivog, iako ambicioznog, vremenskog okvira. Ova vrsta postupnog rasta ograničava rizik i strah koji se pojavljuju kad opseg projekta nadmašuje kapacitet. Ova vrsta rasta je definicija održivosti.

Opremljeni dugoročnim umjetničkim planovima, učinkoviti skupljači sredstava uključuju svakog izglednog donatora u otvoreni dijalog o tome koji ih projekti najviše zanimaju. Umjesto da šalju hitnu zamolbu za podršku za sljedeći, najpotrebitiji program, oni svakom potencijalnom donatoru pristupaju sa spremnošću da ih saslušaju, a ne da ih maltretiraju. Menadžer s "menijem" različitih mogućnosti ulaganja povećava šanse da pronađe pravu, čak i logičnupriliku za svakog donatora. A nakon što je interes prepoznat, jednostavno pita: "Kako Vas možemo uključiti u ovaj program?".

S druge strane, prikupljanje sredstava korištenjem grube sile – kada menadžeri i članovi odbora u žurbi pritišću prijatelje da podrže neki podfinancirani program za koji je potencijalni donator slabo zainteresiran – rijetko je produktivno ili održivo. (A nije ni neka zabava.)

Menadžeri koji razumiju moć cikličkog, postupnog prikupljanja sredstava, iskorištavaju snagu institucionalnog marketinga i svoju "zamolbu" šalju u vrijeme kada su entuzijazam kojeg kreira naša izvrsna umjetnost i uzbudljiv popratni program na samom vrhuncu. Oni shvaćaju da ljudi daju za ono što ih animira i uzbuđuje te naporno rade da bi održali takvo okruženje.


12

Učinkoviti skupljači sredstava donatorima olakšavaju da se uključe upravo na onoj razini koja im najviše odgovara. Isto tako, osmišljavaju niz donatorskih pogodnosti, materijalnih i nematerijalnih, i to na različitim razinima kako bi donatori prepoznali mogućnosti rasta. Njihove pogodnosti nisu skupe i lako se mogu proizvesti. (Na primjer, jedna atraktivna pogodnost koju možemo ponuditi bez dodatnih troškova je povlastica ranijeg kupovanja ulaznica za popularne programe.) Menadžeri koji obećavaju skupe pogodnosti koje zahtijevaju puno rada i koje ne mogu isporučiti, ustanovit će da će donatori, naviknuti na više razine korisničkih usluga, nestati s njihovih lista.

Učinkoviti skupljači sredstava također prepoznaju da se interesi donatora razlikuju. Koriste sredstva institucionalnog i programskog marketinga kako bi stvorili prilike koje privlače donatore različitih mentaliteta:

Naši omiljeni donatori su oni koji se identificiraju s našom misijom, programima i umjetnošću te koji žele vidjeti naš uspjeh jednostavno zato što vjeruju u ono što radimo. Takvi donatori traže prilike da se uključe u proces i da pomognu ljudima koji stoje iza naših programa: naši umjetnički ravnatelji, kustosi, umjetnici, studenti i suradnici; naše probe, majstorski tečajevi, najave sezona, čitanja, kreativni susreti i predstave.

Drugi preko nas traže pristup do inače nedostižnih ljudi, iskustava, mjesta ili predmeta. Učinkoviti menadžeri stalno nadopunjuju inventar resursa kojima će donatori moći pristupiti kroz potporu organizaciji. Ti resursi uključuju članove odbora, moćne ljude okupljene oko organizacije, stručnjake ili slavne osobe; posebne zbirke, arhive ili popratne materijale predstava; jedinstvene prostore (svoje ili tuđe), domove članova odbora, pristup 'backstageu' itd.

Neki donatori traže uzbudljive društvene interakcije – mjesto na koje će uvijek iznova izlaziti kako bi vidjeli iste ljude u ugodnom okruženju, kako bi pronašli društvo ili kako bi razvili osobne ili profesionalne interese. Organizacije koje imaju fizičke prostore i redoviti program su najbolje opremljene za pružanje usluga donatorima takvog mentaliteta. No čak i jedna gostujuća plesna skupina može uspostaviti partnerstvo s kulturnim centrom u svom rodnom gradu kako bi pružila stalan i obostrano koristan niz radionica, majstorskih tečajeva, salona i drugih aktivnosti pomoću kojih mogu postići ove ciljeve.

Neki se pak žele povezati s prestižnom organizacijom koju određuje kalibar, kvaliteta, vidljivost i opseg programa, ljudi i talenti koje privlači. Ovi donatori traže priznavanje svog osobnog statusa među grupom sličnih ljudi s kojima dijele društvene ili profesionalne interese.

Nakon što je donacija osigurana, učinkoviti skupljači sredstava se brzo okreću kultiviranju donatora. Oni se brinu da njihove organizacije na primjeren način prepoznaju doprinos, da ispune ono što su obećale tijekom kultiviranja te da vrate donatora u prijatan ciklus umjetničkih i marketinških aktivnosti. Time započinje proces obnavljanja doprinosa: proces progresivnog uključivanja i informiranja donatora te, u konačnici, identificiranja novih prilika.

Bez obzira na veličinu organizacije i njen kapacitet, pritisak za obnavljanjem i širenjem nečije obitelji nikad ne jenjava. To se u osnovi događa stoga što je jaz između troškova ostvarivanja misije i onoga što su kupci spremni platiti za iskustvo koje dobivaju svake godine sve veći.

Dok se troškovi poslovanja u umjetnosti svake godine povećavaju, naša produktivnost – vrijeme i ljudski resursi potrebni da bi se posao obavio – ostaje otprilike ista. U konkretnom primjeru to izgleda ovako: da bi se izvela Mahlerova V. simfonija i dalje je potrebno oko 70 minuta i 103 glazbenika, isto koliko je trebalo i kad je premijerno izvedena 1904., iako su troškovi zapošljavanja tih glazbenika i produkcije rada eksponencijalno porasli.

Vlade i korporacije su godinama pomagale zatvoriti taj jaz. Dok službenici vlada i korporacija zaduženi za donacije ostaju važni članovi mnogih obitelji, za većinu organizacija ti izvori su sada marginalni. Čak i tamo gdje oni ostaju, menadžeri znaju da je njihova budućnost nepredvidiva i ne predstavlja osnovu za održiv rast.

Tu osnovu ne predstavlja niti oslanjanje na fondacije, jer je njihov fokus i kapacitet često podložan dramatičnim promjenama. Kada gospodarstvo stoji loše, tada su i fondovi koji određuju donacije tih fondacija u istom stanju. Nama odani programski službenici fondacija mijenjaju posao. Prioriteti doniranja se mijenjaju. A jednom kada je


13

organizacija pristupila svim institucijama koje financiraju vrstu aktivnosti kojima se ona bavi, nema se više gdje obratiti. Iako menadžeri moraju naporno raditi kako bi kultivirali i zadržali te utjecajne članove obitelji, za sve, a osobito najmlađe organizacije, potpora fondacija predstavlja mali prostor za rast.

Prema tome, umjetnički menadžeri moraju biti kreativni i postojani u izgradnji raznolike obitelji pojedinačnih pristaša koji iz godine u godinu prelaze u viši rang. Iako je točno da u svakoj zajednici postoji samo nekoliko jako vidljivih, traženih donatora, u dosegu entuzijastične obitelji, koju podupire učinkovita kampanja institucionalnoga marketinga, nalaze se doslovno stotine tisuća drugih potencijalnih donatora. Previše organizacija ovisi o premalo donatora i ulaze u nesrazmjerne probleme kad i samo jedan donator izgubi interes ili mogućnost doniranja. S druge strane, oni koji izgrade čvrste, raznolike obitelji mogu lagodno, iako sa žaljenjem, reći zbogom bilo kojem pojedincu koji više ne može davati donacije (ili koji postaje smetnja).

Menadžer koji rano planira umjetnički program, koji provodi agresivni marketing – osobito onaj usmjeren glavnim igračima – i koji u krugu obitelji gaji radost i opuštenost, godinu za godinom će uživati u postupnom, organskom, održivom rastu.

Na kraju godine, umjesto s krizom, uspješni menadžer se suočava s još jednom ključnom odlukom: kako i u što uložiti.

Postupno prikupljanje sredstavaStrategija održivog rasta koja objedinjuje dugoročne umjetničke ciljeve, animiranu obitelj i logične mogućnosti ulaganja u izgradnju organizacijskih resursa, uključujući jednog po jednog donatora, iz tjedna u tjedan, iz mjeseca u mjesec, iz godine u godinu.

Kontrola troškova, ulaganje, izgradnja kapacitetaNaravno, stvaranje izvrsne umjetnosti i njezina agresivna promocija ne mogu sami osigurati održivi uspjeh. Osim toga, potrebno je i kontrolirati troškove, pametno ulagati i graditi kapacitet koji odgovara ambiciji.

Svi veliki umjetnici su nezasitni sanjari (kao što su to i svi vrsni menadžeri). U našoj je prirodi da iz godine u godinu proizvodimo sve više programa i sve bolju umjetnost. A tako treba i biti.

No, iz tog razloga, skoro svaka organizacija raste do točke kada joj postaje financijski nelagodno. Nova potpora od 300.000 HRK rijetko znači financijski predah; češće ona znači novi program veličine 300.000 HRK (ili 500.000 ili 700.000) koji zahtijeva još više sredstava i kapaciteta kako bi se iz godine u godinu nastavilo raditi. (S tim je povezan fenomen koji opovrgava fantaziju o vlastitoj zakladi - umjesto da tu kontribuciju usmjeri u fond za crne dane ili u gotovinsku zalihu, kompleks umjetnika-menadžera sanjara tipično povećava programske troškove za ukupni iznos potpore.) Borba za uravnotežen proračun će i sljedeće godine iznova započeti.

Odgovoran menadžer stoga mora znati razlikovati našu sanjarsku prirodu od našeg poslovnog zadatka da sanjamo održivo. Umjetnički planovi moraju biti povezani s realističnim marketinškim planovima koji procjenjuju potencijalnu zaradu za svaki pothvat. Umjetnički ravnatelji, izvršni direktori i odbori moraju prihvatiti financijske implikacije svake umjetničke odluke. Umjetnički rizik mora biti praćen organizacijskom sposobnošću apsorpcije neuspjeha. (Predlažemo da se u proračunski plan uključi jedan ili dva neuspjeha godišnje.) Ciljevi prikupljanja sredstava moraju biti usmjereni zatvaranju jaza između zaređenog prihoda i ukupne projekcije troškova.

Tijekom svake sezone učinkoviti menadžeri redovito ispravljaju odstupanja od tog plana. Uobičajena polugodišnja zadiranja u proračune tehnike ili administracije moraju nadoknaditi neplanirani slabiji interes, za kampanju koja je podbacila ili za slabu prodaju.


14

Svi znamo da su menadžeri u umjetnosti nepopustljivo učinkoviti i da se vrlo malo organizacija u nevolji suočava s problemima na troškovnoj strani. (Češći je slučaj da one nisu uspjele osigurati odgovarajuće prihode.) U našoj je prirodi da nemilosrdno kontroliramo troškove, aktivno pregovaramo s dobavljačima i da nagrađujemo štedljive zaposlenike koji su pronašli učinkovite načine uštede, bez šteta po umjetnost. No vrijedi ponoviti da, osobito u rastućim organizacijama koje imaju oskudne kapacitete, nema mjesta da se uzalud baci i jedna kuna, sat, prilika ili mrvica naklonosti. Ako se zadatak može izvršiti s manje, a ne napravi se, na taj se način smanjuju resursi dostupni za izvršenje misije.

Svi menadžeri moraju usavršiti to održavanje ravnoteže između velikih snova, ograničavanja troškova, maksimaliziranja prodaje i kapitaliziranja "obiteljske" naklonosti.

Konačno, najuspješnije rastuće organizacije će trebati dodatnu radnu snagu kako bi se uskladile s povećanim opsegom svog posla. Strateška izgradnja kapaciteta, kao dio procesa ulaganja, mora se najprije usredotočiti na potencijal povećane proizvodnje prihoda. Organizacije koje se muče s plaćanjem postojećih uspješnih programa rijetko trebaju dodatnu programsku radnu snagu. Ono što im je zapravo potrebno je fleksibilan dovoljan kapacitet da svoje programe promoviraju među potencijalnim kupcima i donatorima. Iako produkcija izvrsne umjetnosti mora ostati sveobuhvatni prioritet, prije nego što organizacija može proširiti djelokrug ili opseg umjetnosti mora povećati financijsku pričuvu pomoću svojih trenutnih uspjeha kako bi se nova, ambicioznija umjetnost mogla stvarati, promovirati, prodavati i kapitalizirati uz jednaku kvalitetu i uspjeh.

U kratkom se roku rijetko ležerno mogu dodavati novi zaposlenici, osobito u organizacijama u ranom razvoju karijere. Međutim, dugoročni manjak profesionalnog osoblja može iscrpsti i najambicoznijeg umjetničkog poduzetnika. Stoga, u slučajevima kada nemamo namjensku potporu za izgradnju kapaciteta, nužno je postići ravnotežu između toga da se tako snažno oslanjamo na tako malo, da se ne uspijeva ispuniti vlastita misija i toga da ulazimo u neodržive rizike.

Postupni pristup u izgradnji kadrovskog kapaciteta – u skladu s proporcionalnim povećanjem obitelji, resursa i programa – dodaje radnu snagu u fazama. Osoba zadužena za pisanje projektnih prijedloga zaposlena na nepuno radno vrijeme – opremljena s dugoročnim umjetničkim planom, s posvećenim, izaslaničkim upravnim odborom te s čvrstim, kreativnim i troškovno učinkovitim institucionalnim marketinškim planom - brzo će sama sebe platiti. Neće proći puno, a te će osobe raditi u punom radnom vremenu. Tada se pažnja organizacije može usmjeriti na honorarnu pomoć u marketingu usmjerenu na preobraćenje marginalnih kupaca u redovne kupce ulaznica i pretplatnike. Konačno, povećan kapacitet stvaranja marže na uspješnoj umjetnosti jača djelovanje na svim frontama. Disciplinirani, postupni rast kapaciteta – nakon što se ispune umjetničke obaveze – prirodna je evolucija cikličkog uspjeha.

CiklusProgramNovacKontrola troškovaIzgradnja kapacitetaObiteljPrikupljanje sredstavaIzvrsna umjetnost Agresivni marketingProgramski Institucionalni


15

ZaključakOvaj model – ciklus – predstavlja teoriju, utemeljenu na promatranju i praksi, o tome kako razviti organizaciju u stabilnu instituciju – od donatora do donatora, iz dana u dan, iz sezone u sezonu. U središtu ovog modela je posvećenost, pa i ovisnost o dugoročnom planiranju.

Razumijemo da to neće biti lako za sve organizacije. Za mnoge će već sam proces započinjanja planiranja više sezona unaprijed biti višesezonski napor. Trebat će vremena za prijelaz sa šestomjesečnog planiranja na ono koje se proteže na godinu ili dvije unaprijed. U nekim će slučajevima trebati nekoliko sezona da bi organizacija razvila kapacitet da kreira pravi petogodišnji plan.

Budući da planiranje zahtijeva ulaganje vremena i energije, neki će reći da je taj proces sam po sebi neželjeno iscrpljivanje ograničenih kapaciteta. Skeptici govore da se radi o industriji punoj stalnih promjena i tvrde da dugoročno planiranje nije niti praktično niti svrhovito. No tim kritičarima s dužnim poštovanjem odgovaramo: ako ne planiramo, ne možemo rasti. Naš je posao jednostavno previše složen, skup i ovisan o drugima da bismo na brzinu stvarali najbolju umjetnost s najboljim rezultatima.

A kada govorimo o izgradnji kapaciteta, ovo je mjesto na kojem taj proces započinje. Organizacija koja ne uspijeva planirati je organizacija koja će najviše patiti zbog umora, slabog morala, distanciranja i kaosa. (Nažalost, čak ni organizacije koje proizvode najbolju umjetnost nisu izuzete od ovog pravila.) Međutim, organizacija koja počinje razmišljati 18, 24, 36 ili više mjeseci unaprijed sama sebi daje luksuz vremena potrebnog za izgradnju snažnije umjetnosti – uključujući i vrijeme za zapošljavanje, obuku i plaćanje tih dodatnih djelatnika potrebnih da se posao dobro obavi.

Ne skrivamo činjenicu da ovakva vrsta planiranja može zahtijevati značajnu promjenu u navikama i prioritetima. Potrebna je predanost i usredotočenost da bismo posvetili vrijeme planiranju, posebno onda kada nam na vrata kucaju dobavljači, kada nam je osoblje bolesno, kada završni izvještaji kasne, a premijera je sljedeći tjedan, i tako dalje.

No isto tako vjerujemo da sve raniji proces planiranja naše umjetnosti, marketinga i prikupljanja sredstava mora započeti prije nego što organizacija doista može započeti svoj put prema institucionalizaciji. Ona mora postati, u vrlo stvarnom smislu, način života same organizacije, kao i način života ljudi koji je vode.

Konačno, ciklus – uključujući njegove procese obuzdavanja troškova, izgradnje kapaciteta i mudrog ulaganja – je naša najbolja zaštita od pritajenih kriza koje strpljivo čekaju pred našim vratima. Svi jako dobro znamo da su naše industrije hirovite, da za mnoge organizacije jedna loša sezona, ili jedna neuspjela produkcija, može značiti ozbiljnu krizu. Ova načela su oblikovana u cilju da se umjetnički procesi – i ljudi koji omogućuju te procese – zaštite od straha i nestabilnosti koji iscrpljuju naše redove i razblažuju snagu našeg rada.

No, ne vjerujte nam na riječ. Još jednom dobro pogledajte uspješne kulturne organizacije u svom gradu – velike i male – one o kojima cijeli grad govori, koje iz godine u godinu rastu i čini se da stalno iznenađuju svojom domišljatošću, stilom, kvalitetom i skladom. Kladimo se da svaka od njih redovito proizvodi odvažnu, uzbudljivu i transformativnu umjetnost, da one kreativno i dosljedno promoviraju tu umjetnost i instituciju koja iza nje stoji, da se broj ljudi koji ih okružuju i koji žele da one uspiju iz dana u dana povećava, i da one, kada dođe vrijeme za potrošnju sredstava koje je obitelj proizvela, ostaju usredotočena na svoju misiju i ulažu u još bolju umjetnost.Ta radosna slika je ciklus u djelovanju.

Ovaj materijal predstavlja prevedenu, dopunjenu i dorađenu nastavnu građu u vlasništvu Instituta za umjetnički menadžment DeVos, Washington, DC

Documents

Ciklus Poslovanja Umjetnicke Organizacije