232ka Korelc Magistrska naloga koncna.pdf) · ugotavljamo, da organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije. 1.2 Namen, cilji in hipoteze Namen magistrske naloge

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

URŠKA KORELC

KOPER, 2016

MAGISTRSKA NALOGA

UR

ŠK

A K

OR

EL

C

2016

M

AG

IST

RS

KA

NA

LO

GA

Koper, 2016

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

ORGANIZACIJSKA KULTURA V IZBRANI

JAVNI AGENCIJI

Urška Korelc

Magistrska naloga

Mentor: prof. dr. Mirko Marki�

III

POVZETEK

Namen magistrske naloge je bil s pomo�jo empiri�ne raziskave ugotoviti, kateri tip

organizacijske kulture prevladuje v izbrani javni agenciji. Podatke smo pridobili s pomo�jo

vprašalnika na populaciji 237 zaposlenih v izbrani javni agenciji. Ugotovili smo, da v izbrani

javni agenciji obstaja v petih vsebinskih podro�jih, kot so: temeljne zmožnosti organizacije,

stil vodenja organizacije, povezovalne sile organizacije, strateški poudarki in merilo

uspešnosti, organizacijska kultura tipa »hierarhija«, kar pomeni, da ima izbrana javna agencija

zelo jasno strukturo. Na podro�ju ravnanja z zaposlenimi smo ugotovili, da prevladuje

organizacijska kultura tipa »klan«. Zaposleni si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo

»klan« in predvsem takšnega delovnega okolja, kjer naj bodo managerji usmerjeni k dajanju

zgleda, mentorskemu odnosu, svetovanju, podpiranju in uvajanju timskega dela ter skrbi za

zaposlene. Na osnovi izidov raziskave smo pripravili predloge za izboljšanje in nadaljnje

raziskovanje.

Klju�ne besede: javna agencija, management, organizacijska kultura, raziskava, tip kulture,

zaposleni.

SUMMARY

The aim of the master’s thesis was to determine, through empirical research, the most

prevalent type of organizational culture in a selected public agency. The data was collected in

a questionnaire survey of 237 employees of the public agency. We discovered that hierarchy

culture was prevalent in fields such as the core competencies of the organization, the

organizational leadership style, the cohesive forces of the organization, strategic emphases,

and performance measurements, which means that the public agency in question has a very

clear organizational structure. We also found out that clan culture was predominant in human

resource management. In the future, the employees would like to work in a clan culture,

particularly in a work environment in which managers serve as role models, take on

mentoring roles, give advice, support and implement team work, and care for employees. On

the basis of our findings, we offer recommendations for further research and proposals for

improvement.

Keywords: culture type, employees, management, organizational culture, public agency,

research.

UDK: 005.73(043.2)

V

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju, prof. dr. Mirku Marki�u, za usmerjanje in strokovne nasvete pri

pripravi magistrske naloge.

VII

VSEBINA

1� Uvod ..................................................................................................................................... 1�

1.1� Opredelitev obravnavanega problema in teoreti�na izhodiš�a .................................... 1�

1.2� Namen, cilji in hipoteze ............................................................................................... 2�

1.3� Predvidene metode raziskovanja .................................................................................. 3�

1.4� Predpostavke in omejitve ............................................................................................. 4�

2� Organizacija, management in organizacijska kultura .................................................... 6�

2.1� Opredelitev pojma in pogledi na organizacijo in management .................................... 6�

2.2� Opredelitev organizacijske kulture .............................................................................. 8�

2.3� Organizacijska kultura in organizacijska klima ......................................................... 10�

2.4� Tipologije organizacijskih kultur ............................................................................... 12�

2.4.1� Tipologija po Hofstedu .................................................................................. 12�

2.4.2� Tipologija po Handyu .................................................................................... 13�

2.4.3� Tipologija po Scheinu .................................................................................... 14�

2.4.4� Tipologija po Dealu in Kennedyu .................................................................. 16�

2.4.5� Tipologija po Cameronu in Quinnu ............................................................... 17�

2.5� Nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture ..................................................... 19�

2.6� Pregled dosedanjih raziskav s podro�ja organizacijske kulture v Republiki

Sloveniji ..................................................................................................................... 20�

2.7� Sklepi iz teoreti�nega dela raziskave ......................................................................... 22�

3� Raziskava organizacijske kulture v izbrani javni agenciji ........................................... 24�

3.1� Namen in cilji empiri�ne raziskave ............................................................................ 24�

3.2� Metodologija .............................................................................................................. 24�

3.3� Opis populacije in vzorca ........................................................................................... 24�

3.4� Vprašalnik .................................................................................................................. 25�

3.5� Zbiranje podatkov in informacij ................................................................................ 25�

3.6� Analiza in interpretacija izidov .................................................................................. 26�

3.6.1� Analiza organizacijske kulture v izbrani javni agenciji– skupni izid ............ 26�

3.6.2� Temeljne zmožnosti organizacije................................................................... 28�

3.6.3� Stil vodenja .................................................................................................... 30�

3.6.4� Ravnanje z zaposlenimi ................................................................................. 31�

3.6.5� Povezovalne sile organizacije ........................................................................ 32�

3.6.6� Strateški poudarki .......................................................................................... 34�

3.6.7� Merilo uspeha ................................................................................................ 35�

3.7� Preverjanje hipotez ..................................................................................................... 36�

3.7.1� Hipoteza 1 ...................................................................................................... 36�

3.7.2� Hipoteza 2 ...................................................................................................... 37�

3.8� Povzetek iz empiri�nega dela raziskave ..................................................................... 43�

4� Sklep ................................................................................................................................... 45�

VIII

4.1� Povzetek bistvenih teoreti�nih in empiri�nih ugotovitev ........................................... 45�

4.2� Priporo�ila za prakso .................................................................................................. 46�

4.3� Predlogi ...................................................................................................................... 46�

4.4� Prispevek k stroki ....................................................................................................... 48�

4.5� Predlogi za nadaljnje raziskovanje ............................................................................. 49�

Literatura ................................................................................................................................ 51�

Priloga ..................................................................................................................................... 57�

IX

PREGLEDNICE

Preglednica 1: Zna�ilnosti štirih tipov kultur ........................................................................ 17�

Preglednica 2:� Demografski podatki anketiranih oseb .......................................................... 26�

Preglednica 3:� Primerjava obstoje�e in želene organizacijske kulture v izbrani javni

agenciji–skupni izid ....................................................................................... 28�

Preglednica 4:� Primerjava obstoje�ih in želenih temeljnih zmožnosti izbrane javne

agencije .......................................................................................................... 29�

Preglednica 5:� Primerjava obstoje�ega in želenega stila vodenja izbrane javne agencije ..... 31�

Preglednica 6:� Primerjava obstoje�ega in želenega ravnanja z zaposlenimi v izbrani javni

agenciji ........................................................................................................... 32�

Preglednica 7:� Primerjava obstoje�ega in želenega ravnanja povezovanja v izbrani javni

agenciji ........................................................................................................... 33�

Preglednica 8:� Primerjava obstoje�ih in želenih strateških poudarkov v izbrani javni

agenciji ........................................................................................................... 35�

Preglednica 9:� Primerjava obstoje�ih in želenih meril uspeha v izbrani javni agenciji ........ 36�

Preglednica 10:�Tip organizacijske kulture skupno in posamezno glede na posamezno

vsebinsko podro�je organizacijske kulture v izbrani javni agenciji .............. 37�

Preglednica 11:�Razlike prevladujo�e sedanje organizacijske kulture v izbrani javni

agenciji glede na spol anketiranih .................................................................. 37�


agenciji glede na starost anketiranih .............................................................. 38�


agenciji glede na delovno mesto anketiranih ................................................. 38�


agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih ............................................. 39�


agenciji glede na delovno mesto anketiranih ................................................. 39�


agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih ............................................. 39�

Preglednica 17:�Razlike prevladujo�e želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa

klan v izbrani javni agenciji glede na spol anketiranih .................................. 40�


klan v izbrani javni agenciji glede na starost anketiranih .............................. 41�


klan v izbrani javni agenciji glede na delovno mesto anketiranih ................. 41�


klan v izbrani javni agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih ............. 41�


klan v izbrani javni agenciji glede na delovno mesto anketiranih ................. 42�

X


klan v izbrani javni agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih ............. 42�

SLIKE

Slika 1: Handyjeva tipologija štirih organizacijskih kultur .................................................. 14�

Slika 2: Temeljne sestavine organizacijske kulture .............................................................. 15�

Slika 3: Ravni kulture organizacije po Scheinu .................................................................... 16�

Slika 4: Profil organizacijske kulture .................................................................................... 19�

Slika 5: Obstoje�a in želena organizacijska kultura izbrane javne agencije–skupni izid ..... 27�

Slika 6: Temeljne zmožnosti izbrane javne agencije ............................................................ 29�

Slika 7: Stil vodenja izbrane javne agencije ......................................................................... 30�

Slika 8: Ravnanje z zaposlenimi v izbrani javni agenciji ..................................................... 31�

Slika 9: Povezovalne sile v izbrani javni agenciji ................................................................. 33�

Slika 10: Strateški poudarki v izbrani javni agenciji .............................................................. 34�

Slika 11: Merilo uspeha v izbrani javni agenciji ..................................................................... 35�

Slika 12: Povpre�no zna�ilne razlike glede na delovno mesto (sedanja organizacijska

kultura hierarhija) .................................................................................................... 38�

Slika 13: Povpre�no zna�ilne razlike glede na izobrazbo (sedanja organizacijska kultura

hierarhija) ................................................................................................................. 40�

Slika 14: Povpre�no zna�ilne razlike glede na delovno dobo (želena organizacijska

kultura klan) ............................................................................................................. 42�

XI

KRAJŠAVE

ANOVA analiza variance

CVF The Competeting Values Framework (model konkuren�nih vrednot)

M aritmeti�na sredina

OCAI The Organizational Culture Assessment Instrument

OCI Organizational Culture Inventory

RS Republika Slovenija

SD standard deviation (standardni odklon)

SV srednja vrednost

t.i. tako imenovani

TQM Total Quality Management (management celovite kakovosti)

1

1 UVOD

V uvodnem poglavju opredelimo identificirani raziskovalni problem in podro�je raziskovanja.

Raziskujemo organizacijsko kulturo v izbrani javni agenciji po vprašalniku Cameron in Quinn

(1999).

Na podro�ju raziskovanja v javnih agencijah in v javnih nepridobitnih organizacijah v

Republiki Sloveniji nismo zaznali opravljenih raziskav organizacijske kulture. V tem smo

zaznali raziskovalni problem oziroma raziskovalno vrzel, zato menimo, da je bilo raziskavo v

izbrani javni agenciji, katere glavna dejavnost so javnopravne evidence in storitve, vredno

opraviti. V raziskavo je bila vklju�ena �asovna dimenzija (sedanje stanje tipa organizacijske

kulture in želeno stanje tipa organizacijske kulture v prihodnosti).

V nadaljevanju poglavja smo opredelili raziskovalni problem, namen, cilje in hipoteze

raziskave. Opisali smo metode raziskovanja, opredelili predpostavke in omejitve pri

obravnavanju raziskovalnega problema.

1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoreti�na izhodiš�a

Pomen �loveških virov, pridobivanja novih znanj in veš�in ter njihova sposobnost modre

uporabe je v današnjem hitro spreminjajo�em družbenem okolju temelj za uspešnost

organizacije. Collins in Devanna (1992, 156) navajata, da organizacijska kultura predstavlja

80 % uspešnosti v organizaciji. Uspešnost managementa organizacij se presoja po doseženih

ciljih v organizaciji. Ti cilji so v pridobitnih organizacijah predvsem ekonomsko-finan�ni

(Armstrong 2009; Huczynski in Buchanan 2013; Edmonds 2014), v javnih agencijah pa se

uspešnost organizacij meri po zakoniti, gospodarni in u�inkoviti porabi javnih sredstev,

izboljšanju skrbi za stranke, kakovosti proizvodov ter procesov in razvoju kompetenc (de

Waal 2007; de Waal, Goedegebuure in Geradts 2011) ter ekonomsko-finan�nih kazalcih (pri

tržnih storitvah) (Huczynski in Buchanan 2013; Edmonds 2014). Organizacijska kultura je

klju�ni dejavnik za dolo�anje uresni�evanja strategije posamezne organizacije. Organizacije

naj bi bile v ta namen primorane po potrebi spreminjati svojo organizacijsko kulturo in

poslovanje organizacije (Armstrong 2009; Melchers idr. 2011; Robbins in Judge 2013). Javne

agencije tu niso izjema.

Zavedanje o pomenu organizacijske kulture za uspešnost organizacije ni novost, ampak se je

za�elo v 50–60 letih prejšnjega stoletja z deli Handya (1976), Hofstedeja (1980), Scheina

(1985), Deala in Kennedya (2000), Camerona in Quinna (1999) in je še vedno aktualno, ker si

z njeno pomo�jo prizadevajo v organizacijah vse bolj približati jo zaposlenim sodelavcem in

vzpostaviti povezovalno razmerje, ki je podlaga za uspešnost organizacije (Guldenmund

2000; Keyton 2006; Williams 2006; Schein 2010; Robbins in Coulter 2012; Huczynski in

Buchanan 2013; Edmonds 2014). Najbolj uveljavljeno opredelitev organizacijske kulture je

2

oblikoval Schein (1985, 9), ki pravi, da je kultura vzorec temeljnih predpostavk, ki so jih �lani

skupnosti odkrili ali oblikovali v procesu razreševanja odprtih zadev, pomembnih za obstoj

skupnosti, in so se pokazale za dovolj uspešne, da v skupnosti utemeljeno menijo, da jih je

treba prenesti na nove �lane, da bi ti lahko ustrezno dojemali in razmišljali o zadevah,

povezanih s prilagajanjem zunanjemu okolju in notranjo integracijo.

Za merjenje organizacijske kulture se uporabljajo razli�ni modeli. Eden od takih modelov je

model Camerona in Quinna (2006, 35), katerega smo v raziskavi uporabili model

konkuren�nih vrednot, v katerem prevladujeta dve glavni dimenziji organizacijske kulture:

prva sega od prožnosti in samostojnosti do stabilnosti in obvladovanja, druga pa od notranjega

okolja in integriranja do zunanjega okolja in diferenciranja. Ti dve dimenziji sestavljata

kvadrat štirih tipov organizacijskih kultur, in sicer kulturo tipa klan (razvoj zaposlenih, timsko

delo ter jasno za�rtani cilji in strategije), hierarhijo (nadzor in spremljanje u�inkovitosti

poslovanja), adhokracijo (dinami�nost in visoko tveganje, kjer prevladujeta individualnost in

samoiniciativnost) in trg (osredoto�enost trgu, visoka tekmovalnost in visoka produktivnost

med zaposlenimi) (prav tam). Po mnenju Kwana in Walkerja (2004) ter Allame idr. (2011)

model Camerona in Quinna vklju�uje dokazano oceno za dolo�itev stopnje posamezne

vrste/tipa organizacijske kulture znotraj organizacije.

Na podlagi opisanega in pregleda do sedaj opravljenih raziskav v Republiki Sloveniji

ugotavljamo, da organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije.

1.2 Namen, cilji in hipoteze

Namen magistrske naloge je bil opraviti sistemati�en pregled doma�e in tuje strokovne

literature s podro�ja organizacijske kulture ter formirati konceptualni model, ki je bil podlaga

za empiri�no raziskavo o prevladujo�em tipu organizacijske kulture v izbrani javni agenciji

ter pripraviti predloge za izboljšanje stanja.

Cilji magistrske naloge so:

− Sistemati�en pregled ve� kot 90 bibliografskih enot doma�e in tuje strokovne literature in

virov s podro�ja organizacijske kulture.

− Na populaciji 237 zaposlenih izvesti empiri�no raziskavo o prevladujo�em in želenem

tipu organizacijske kulture v izbrani javni agenciji.

− Na osnovi izidov iz raziskave podati predloge in priporo�ila za izboljšanje organizacijske

kulture v izbrani javni agenciji.

Na osnovi prou�evanja strokovne literature smo formirali naslednji dve hipotezi:

H1: V izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska kultura.

Skladna organizacijska kultura v izbrani javni agenciji pomeni, da razli�na vsebinska

3

podro�ja organizacijske kulture, kot so temeljne zmožnosti, vodenje v organizaciji, delo z

zaposlenimi, povezovalni dejavniki, strateške usmeritve in merila uspešnosti, vedno

poudarjajo enak tip organizacijske kulture.

Za vsako vsebinsko podro�je organizacijske kulture smo izra�unali srednjo vrednost in

standardni odklon (tako za sedanje stanje kot želeno stanje v prihodnje), ki mu je sledilo

ugotavljanje statisti�no zna�ilnih razlik – uporabili smo t-test.

H2: Med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in prevladujo�o

organizacijsko kulturo v razli�nih �asovnih obdobjih (sedanje stanje, želeno stanje v

prihodnje) obstajajo statisti�no zna�ilne razlike.

Med posamezne skupine zaposlenih smo šteli skupine zaposlenih glede na spol, starost,

delovno mesto, delovne izkušnje v letih in izobrazbo. Hipotezo smo preverili s t-testom (spol)

in analizo variance – ANOVA (starost, delovno mesto, delovne izkušnje v letih, izobrazba).

1.3 Predvidene metode raziskovanja

Magistrska naloga je sestavljena iz teoreti�nega in empiri�nega dela.

Teoreti�en del naloge smo utemeljili na analizi in sintezi obstoje�e strokovne in znanstvene

literature ter virov s podro�ja managmenta, organizacijske kulture in klime.

V teoreti�nem delu raziskave magistrske naloge naloge smo uporabili deskriptiven pristop k

raziskovanju:

− Metoda diskripcije: za opisovanje dejstev, pojavov in procesov.

− Metoda kompilacije: za povzemanje stališ�, navedb, spoznanj in opazovanj ter mnenj

doma�ih in tujih avtorjev v zvezi z raziskovalnim problemom.

− Metoda klasifikacije: opredelitev dolo�enih izrazov.

Pregledali smo 93 bibliografskih enot literature in virov (monografskih publikacij, �lankov iz

revij ter drugih javno dostopnih primarnih in sekundarnih baz podatkov, kot so COBISS,

Emerald Insight, EBSCO Host, ProQuest ipd.) z obravnavanega podro�ja.

V empiri�nem delu raziskave smo uporabili kvantitativno metodo raziskovanja (Easterby-

Smith, Thorpe in Lowe 2007, 163–169). Za zbiranje podatkov in informacij smo uporabili

vprašalnik, ki je bil sestavljen iz dveh sklopov:

− Prvi vsebinski sklop: splošni demografski podatki anketiranih oseb (spol, starost, delovno

mesto, delovne izkušnje v letih, stopnja pridobljene izobrazbe).

− Drugi vsebinski sklop: šest vsebinskih podro�ij s po štirimi trditvami1, prirejenimi po

vprašalniku v knjigi Diagnosing and Changing Organizational Culture (Cameron in 1 Trditve ozna�ujejo dolo�en tip organizacijske kulture: klan, adhokracijo, trg in hierarhijo.

4

Quinn 1999), ki so predstavljale posamezen tip organizacijske kulture (po standardih

modela nasprotujo�ih si silnic) – sedanje stanje in želeno stanje v prihodnje.

Pri vsakem od šestih vsebinskih podro�ij (temeljne zmožnosti, vodenje v organizaciji, delo z

zaposlenimi, povezovalni dejavniki, strateške usmeritve in merila uspešnosti) so anketirane

osebe med štiri alternative (kulturo tipa klan–to�ka A, kulturo tipa adhokracija–to�ka B,

kulturo tipa trg–to�ka C in kulturo tipa hierarhija–to�ka D) razdelile 100 to�k–najve�je število

to�k so pripisale trditvi, za katero so menile, da opisuje sedanje stanje v izbrani javni agenciji

in želeno stanje v prihodnje.

V raziskavo smo vklju�ili populacijo (kar predstavlja tudi vzorec anketiranih) vseh zaposlenih

v izbrani javni agenciji na dan 31. 12. 2014, ko je bilo v izbrani javni agenciji zaposlenih 237

sodelavcev. Predvidevali smo, da bomo na tak na�in pridobili 20–40 % odposlanih

vprašalnikov (Flere 2000, 128), kar naj bi zadostovalo za nadaljnjo statisti�no obdelavo.

Za neodvisne spremenljivke smo šteli demografske dejavnike (spol, starost, delovno mesto,

delovne izkušnje v letih, stopnja pridobljene izobrazbe), za odvisne spremenljivke pa

posamezni tip organizacijske kulture, ki smo ga prou�evali v razli�nih �asovnih vidikih, in

sicer sedaj in želeno v prihodnje.

Najprej smo opravili opisno statistiko (frekven�na analiza) posameznih spremenljivk. Sledil je

izra�un posameznih tipov organizacijske kulture–relacije med posameznimi tipi kultur

(kultura klana, adhokracija, kultura trga, kultura hierarhije) glede na �asovno komponento

(sedanje stanje in želeno stanje v prihodnje) smo izra�unali s pomo�jo primerjave povpre�nih

vrednosti (serija t-testov). Temu je sledila interpretacija rezultatov, preverjanje hipotez ter

oblikovanje ustreznih zaklju�kov. Pridobljene podatke smo tabelari�no in grafi�no prikazali

ter jih opisno analizirali in pojasnili.

1.4 Predpostavke in omejitve

V raziskavi smo identificirali naslednje predpostavke:

− organizacijska kultura je eden izmed glavnih dejavnikov uspešnosti organizacije;

− v RS v javnih agencijah organizacijska kultura še ni bila raziskovana;

− uveljavljeni in preverjeni vprašalnik je dober pripomo�ek za pridobivanje podatkov o

stanju organizacijske kulture v izbrani javni agenciji;

− anketirane osebe bodo podale realne odgovore, ki nam bodo služili kot podlaga za

zasnovo predlogov za izboljšanje organizacijske kulture v izbrani javni agenciji.

V raziskavi smo zaznali naslednje vsebinske in metodološke omejitve:

− Organizacijska kultura je zgolj eden izmed množice dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost

organizacije.

5

− Obravnavali smo splošni in ne specifi�ni vidik organizacijske kulture.

− V raziskavi smo ugotavljali prevladujo�i tip organizacijske kulture, ne pa njegovega

ekonomsko-finan�nega in/ali nefinan�nega u�inka na uspešnost javne agencije.

− Ugotovitev iz raziskave ne moremo posploševati za vse javne agencije v RS.

− Anketa je temeljila na subjektivnem mnenju anketiranih oseb pri razporejanju

razpoložljivih to�k od 1 do 100 pri posamezni trditvi.

− Za merjenje organizacijske kulture obstajajo tudi drugi vprašalniki, ki omogo�ajo prikaz

tako sedanjega kot želenega stanja organizacijske kulture.

6

2 ORGANIZACIJA, MANAGEMENT IN ORGANIZACIJSKA KULTURA

Namen poglavja je teoreti�no predstaviti in analizirati opredelitev organizacije, managementa,

organizacijske kulture, opis uveljavljenih tipologij organizacijske kulture in njenih sestavin,

opis nastajanja in spreminjanja organizacijske kulture ter razliko med pojmoma

organizacijska kultura in organizacijska klima.

V zaklju�ku poglavja smo predstavili pregled dosedanjih raziskav na podro�ju organizacijske

kulture v Republiki Sloveniji. Opravili smo povzetek bistvenih ugotovitev iz posameznih

raziskav ter identificirali raziskovalno vrzel, ki je bila podlaga za formiranje namena, ciljev in

hipotez magistrske naloge.

2.1 Opredelitev pojma in pogledi na organizacijo in management

Organizacija naj bi bila živ organizem, ki naj bi si v gospodarskem, družbenem in naravnem

okolju nenehno prizadevala za obstoj, rast in razvoj. Managerji naj bi sprejemali prave

odlo�itve, ki so usklajene s kratkoro�no, srednjero�no in dolgoro�no usmeritvijo v

organizacijah (Bertoncelj idr. 2011, 45).

Ivanko (2014, 11) meni, da ima organizacija za �loveka in za družbeno okolje vedno ve�ji

pomen, saj naj bi bili le z njeno pomo�jo sposobni zadovoljevati svoje potrebe. Tisti, ki bodo

uspešno obvladovali organizacije, bodo prispevali svoj delež h gospodarskemu in splošnemu

družbenemu napredku ter blaginji prihodnje �loveške družbe. Grant (1998, 13) meni, da je za

uspešnost organizacije klju�nega pomena, da managerji, glede na specifi�ne pogoje,

zagotavljajo primerno stopnjo skladnosti med posameznimi sestavinami politike organizacije

ter med organizacijo in njenim okoljem. Organizacijo sta opredelila, kot psiho-fizi�ni prostor,

v katerem sodelujemo in smo z njim v stiku (Senior in Swailes 2010, 4).

Kralj (2003, 62) opredeli, da je organizacija sistem ljudi, sredstev in virov, ki ga osnujejo

ljudje zaradi svojih interesov (koristi) in mu dolo�ajo zamisli, poslanstvo, vizijo in cilje ter v

njem delajo ali z njim sodelujejo. Gostiša (1996, 146) ugotavlja, da naj bi bili v sodobnih

organizacijah, ki naj bi delovale v nenehno se spreminjajo�em družbenem in naravnem

okolju, managerji sposobni usmerjati in spodbujati sodelovanje delovnih timov za pridobitev

konkuren�ne sposobnosti.

Kassem (1976, 3) navaja, da je teorija o organizaciji ustrezna v primeru, da izpolnjuje

naslednje zahteve:

− splošne zahteve dobre teorije o organizaciji: nespornost, napovedljivost, uporabnost,

enostavnost in celovitost;

− posebne ali normativne zahteve dobre teorije o organizaciji: kažejo se v sposobnosti, da

naj bi s teorijo o organizaciji odgovorili na štiri medsebojno povezana vprašanja:

anatomsko vprašanje: kaj dolo�a organizacijo, psihološko vprašanje: na katerih procesih

7

temelji delovanje organizacije, motivacijsko vprašanje: kakšni ljudje bodo zasedli mesta

v organizaciji, omejitveno vprašanje: kakšna je narava družbeno-organizacijskih

odnosov.

Biloslavo (2008a, 16) meni, da je organizacije možno razvrš�ati po razli�nih merilih–po

velikosti, številu zaposlenih, obsegu proizvajanja; po ciljih–na pridobitne in nepridobitne; po

lastništvu–na zasebne in javne; po proizvodih–na izdel�ne in storitvene; po sredstvih–na

delovno kapitalsko in znanjsko intenzivne. Biti del organizacije v bistvu pomeni biti povezan

z mnogimi drugimi ljudmi, v dobrem in slabem (Collins in Devanna 1992).

Malik (2006, 195) razloži, da so vse organizacije nepopolne, vse povzro�ajo spore, zahtevajo

usklajevanje, imajo težave z obveš�anjem, z med�loveškimi trenji, nejasnostmi, sti�iš�i ter je

mnenja, da ne razlikujemo med dobrimi in slabimi organizacijami, ampak samo med bolj in

manj slabimi in da vse oblike organiziranja zahtevajo kompromise.

Morgan (2004, 110–133) pa nasprotno ugotavlja, da je organizacija kulturni fenomen in meni,

da je pomemben pogled na kulturne metafore, ki pokažejo na druga sredstva ustvarjanja, ter

oblikovanja organizirane aktivnosti, kot so: vpliv ideologije, vrednosti, prepri�anja, jezik,

norme, obredi in druge družbene prakse.

Management v organizaciji oblikuje organizacijsko kulturo z naglašanjem pomembnih in

manj pomembnih komponent in s tem omogo�a razumevanje celotne organizacije. Managerji

poudarjajo, da je kultura razlog za uspešnost organizacije (z npr. hitro rastjo, konkuren�no

prednostjo in u�inkovitostjo) in da lahko organizacije zmagajo ali izgubijo, kar je odvisno od

kulture, ki jo ustvarijo same (Alvesson 2002, 1–2). Alvesson in Deetz (1996, 191–217)

poudarjata mo�, ideologijo in simbolne kulturne pomene in ugotavljata, da je organizacija

prostor, v katerem je potrebno razvijati in spodbujati odprto sodelovanje z namenom

produktivnega soodlo�anja prihodnosti.

Bertoncelj idr. (2011, 48) menijo, da mo�na organizacija pomeni, da ima opredeljeno

poslanstvo in vizijo, zasnovane cilje ter na�in za njihovo uresni�evanje, kompetentne

zaposlene, ki z organizacijo živijo in zanjo delajo, izjemne moralne in eti�ne standarde, od

katerih ne odstopajo, ter vodjo in njegove naslednike, ki jim ljudje zaupajo. Mo�na

organizacija naj bi delovala v smeri zadovoljevanja potreb zaposlenih in kupcev, ustvarjala

prepoznavnost na tržiš�u, nenehno izboljševala svoje proizvode in procese ter izumljala nove.

Klju�no konkuren�no prednost naj bi prinašal �loveški kapital, ki ga skrbno negujejo in

skrbijo za njegov razvoj.

Kaplan in Norton (2001, 397) navajata, da so najpomembnejši koraki, ki s pomo�jo

uravnoteženega sistema kazalnikov omogo�ijo, da se ustvari strateško usmerjeno

organizacijo:

− Preoblikovanje strategije v operativna dejanja.

8

− Uskladitev organizacije s strategijo.

− Naj bo strategija vsakodnevno opravilo vsakogar.

− Naj bo strategija nenehen proces.

− Pospeševanje sprememb prek vodenja.

Hudej in Zidarn (2000, 8) opredelita management (npr. kot skupni izraz za poslovodstvo oz.

direktorja na državni in regionalni ravni, v upravnih enotah, ob�inah, skladih, zavodih,

gospodarskih organizacijah, ustanovah, društvih ipd., ki naj bi vse bolj pridobival na pomenu

in teži. Ena izmed temeljnih nalog in vlog managerjev je sprejemanje odlo�itev ali pa

pripravljanje predlogov za sprejemanje odlo�itev na upravljalskih (pristojnih odlo�itvenih)

ravneh organiziranosti. Managerji v organizacijah naj bi imeli nalogo, da zagotavljajo

delovanje in razvoj organizacije, da uresni�ujejo cilje, na�rtujejo in izvajajo strategijo,

na�rtujejo aktivnosti, organizirajo strukture in delovne procese, vodijo �loveške vire in

poslovanje ter nadzirajo izvajanje odlo�itev.

Peters in Watermann (1982, 75–76) sta mnenja, da mo�na organizacijska kultura pozitivno

vpliva na uspešnost vsake organizacije.

Vodovnik (2008, 9) navaja, da je tematika managementa najbolj celovito obravnavana v

upravnih in organizacijskih vedah, kjer je mogo�e zaznati obravnavanje dveh oblik tega

pojava. Management se omenja kot obvladovanje organizacij na eni ter skupina oseb, ki

izvaja to aktivnost, na drugi strani (Tav�ar 2002a; 2002b; Vodovnik 2006). Görg (1991, 197)

navaja, da so managerske naloge in vloge vedno bolj raznolike, zapletene in kompleksne.

Management je umetnost, pri kateri lahko skrbno oblikovana strategija naredi ali uni�i

organizacijo, organizacijska kultura pa je tista, ki naredi ali uni�i strategijo (Ivanuša Bezjak

2006, 153). Managerji naj bi spodbujali rezultate in uspešnost organizacije (Drucker 2001,

47).

2.2 Opredelitev organizacijske kulture

Pojem organizacijske kulture v strokovni literaturi nima enotne opredelitve, o njej pa je bilo

napisanega že veliko. Avtorji v svojih navedbah navajajo razli�ne opredelitve in trditve.

Osnova za lažje razumevanje organizacijske kulture je predstavitev nekaterih tipologij

oziroma modelov organizacijske kulture, ki smo jih povzeli po Handyu (1976), Hofstedeju

(1980), Scheinu (1985), Dealu in Kennedyu (2000) ter Cameronu in Quinnu (2006).

V RS je pojem organizacijske kulture pritegnil pozornost teoretikov, raziskovalcev in

praktikov, med katerimi naj omenimo le nekatere, npr. Možina 1994; Mesner-Andolšek 1995;

Lipi�nik 1999; Kralj 2001; Tav�ar 2002b; Mihali� 2007; Biloslavo 2008a; Kav�i� 2011; itd.

9

Pregled literature na temo organizacijska kultura je pokazal, da je ve�ina piscev oz. avtorjev

prišla do podobnih ugotovitev: da se organizacijska kultura nanaša na prevladujo�e vrednote,

osnovne domneve, pri�akovanja, ki karakterizirajo organizacijo in njene �lane. Najve�

razprav na temo organizacijske kulture opredeljujejo (Handy 1976; Hofstede 1980; Cameron

in Ettington 1988; Schein 1992; O'Reilly in Chatman 1996; Cameron in Quinn 1999; Deal in

Kennedy 2000), ki se strinjajo z idejo, da je kultura socialno zgrajena lastnost organizacije, ki

služi kot »socialno lepilo«, ki obdrži organizacijo skupaj.

Nekateri teoretiki in raziskovalci so za�eli z raziskavo kakovosti managementa, kot

kulturnega fenomena, raje kot z vrsto orodja in tehnike (Cameron 1991; Powell 1995;

Cameron in Shine 1999). Rezultati iz nekaterih raziskovalnih del naj bi razkrivali spoznanja,

da je uspešen management celovite kakovosti TQM – Total Quality Management odvisen od

kakovosti organizacijske kulture (Cameron in Quinn 1999).

Organizacijska kultura je vzorec temeljnih predpostavk oz. domnev, ki so jih odkrili in razvili

�lani skupnosti v �asu razreševanja problemov, ki so pomembni za obstoj skupnosti. Schein je

mnenja, da gre za vzorec obnašanja, v katerega �lani organizacije verjamejo in se po tem

vzorcu u�ijo dojemati, misliti in �utiti nove �lane organizacije, da bi lahko ustrezno dojemali

in razmišljali o zadevah, ki so povezane z notranjo integracijo in zunanjo adaptacijo (Schein

1997, 12). Schein (1995, 13) meni, da se mo� organizacijske kulture izraža v tem, da ima

organizacija neko zgodovino in, da so njeni �lani z njo že mnogo prestali.

Obstaja veliko razli�nih opredelitev organizacijske kulture, kot da je ta pod vplivom raznih

dejavnikov, na primer kot dejavnost, v katero sodijo podjetja s svojo geografsko lego ali

dogodki, ki so se pripetili v njeni zgodovini ali pod vplivom osebnostnih zna�ilnosti njenih

zaposlenih in njihovih vzorcih komunikacije. Z nekaterimi od formalnih opredelitev

pojasnjujejo organizacijsko kulturo, kot spoznavanje okvira dela, ki vklju�uje vsa stališ�a,

vrednote, vedenjske norme in pri�akovanja (Greenberg in Baron 1997); skupno kolektivno

razmišljanje, navade, odnose, emocije in vzorce obnašanja (Clemente in Greenspan 1999);

programiranje na na�in zaznavanja dobljenih prepri�anj in vrednot (Hall in Hall 1989);

konfiguracija materiala oziroma vzorca obnašanja, ki je pokroviteljsko prevzet od

organizacije kot sprejemljiv na�in razreševanja problemov (Ahmed, Loh in Zairi 1999) in

osnovne vrednote, odnos in prepri�anje, ki obstajata v organizaciji, vzorci obnašanja, ki so

rezultat teh deljenih pomenov, ki izražajo povezavo med prepri�anji, vrednotami in obnašanji

�lanov v organizaciji (Denison 1990). Organizacijska kultura je torej vse tisto, kar je zna�ilno

za organizacijo, njene navade, prevladujo�i odnosi ter sprejeto in pri�akovano vedenje

(Drennan 1992, 3).

Organizacijska kultura je izmikajo� fenomen zna�ilnosti, kakovosti, socialnega vzdušja v

organizaciji in dolo�anje dominantnih položajev vseh sodelavcev (Mohelska in Pitra 2012).

Maull, Brown in Cliffe (2001) so podali enostavno in natan�no opredelitev: organizacijska

10

kultura je »pot, po kateri naredimo vse stvari tukaj«. Organizacijska kultura je sistem

mišljenja in na�in razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno

organizacijo od druge (Vila 1994, 344).

Obstaja veliko vidikov organizacijske kulture. Nekateri avtorji predlagajo opise oz.

opredelitve dejavnikov organizacijske kulture (npr. Hofstede 1993; Schein 2010), drugi

poskušajo razložiti tipe organizacijske kulturne (Cameron in Quinn 1999).

Po mnenju Lipi�nika (2005, 206) se pojem organizacijske kulture prenaša v poslovno-

organizacijske sisteme iz antropologije in sociologije. Pomeni celoto spoznanj, znanj in

veš�in, ki naj bi bile �loveku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanja namer

o bodo�em delovanju. Organizacijsko kulturo tvorijo: nadzori, vrednote, pravila vedenja,

norme, simboli in podobno. Navaja tudi (prav tam, 206), da so temelj za pove�anje uspešnosti

organizacije ljudje in njihova organizacijska kultura.

Mo� organizacijske kulture se izraža v tem, kolikšen vpliv ima kultura na podjetje ali drugo

organizacijo. Mo�na organizacijska kultura vpliva na vrednote, znanja, veš�ine in obnašanje

ter vedenje zaposlenih. Za šibko organizacijsko kulturo pa naj bi bilo zna�ilno, da tak vpliv ni

možen (Ha�ek in Ba�lija 2012, 93).

Zaznavanje, mentalne procese in prednostne naloge �lanov organizacije naj bi v veliki meri

oblikovali z organizacijsko kulturo, zato je najpomembnejši dejavnik pri oblikovanju

miselnega modela �lanov organizacije in pri razvoju njegovih oblik. Kultura organizacije

vpliva na �lane organizacije tako, da ti sprejmejo predstavljeno naravo stvari, ker ne vidijo

druge možnosti ali pa menijo, da je predstavljena narava stvari objektivna in nespremenljiva

resnica (Biloslavo 2008b, 192–193). Navidezna organizacija, ki je zajeta v t.i. organizacijski

kulturi je pomemben dejavnik uspešnosti podjetja ali druge organizacije (McEwan 2001,

327).

Rozman, Kova� in Koletnik (1993, 170) poudarjajo, da je organizacijska kultura proizvod

vseh zaposlenih sodelavcev.

2.3 Organizacijska kultura in organizacijska klima

Robbins in Judge (2009, 289–290) navajata naslednje funkcije organizacijske kulture:

− Opredeljuje meje organizacije, razlikuje organizacijo od drugih organizacij.

− �lanom organizacije daje ob�utek identitete.

− Omogo�a rast zavzetosti �lanov organizacije za cilje, ki presegajo njihove osebne

interese.

− Pove�uje družbeno stabilnost poslovno-organizacijskega sistema.

− Povezuje organizacijo, saj opredeljuje standarde za delovanje sodelavcev.

11

− Je instrument za usmerjanje in obvladovanje naravnanosti ter vedenja in obnašanja

zaposlenih.

Organizacija naj bi bila u�inkovita takrat, ko ima visoko vrednost organizacijske kulture in

organizacijske klime, ko zaposleni (v našem primeru javni uslužbenci) sprejemajo njene cilje

in vrednote (Ha�ek in Ba�lija 2012, 95).

Pojem organizacijske klime naj bi zajemal tiste zna�ilnosti, ki vplivajo na vedenje in

obnašanje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipi�nik

2005, 198). Lipi�nik (2005, 198) meni, da je pojem organizacijske kulture bolj splošen in

usmerjen v preteklost (tradicijo) ter prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture naj bi

se uporabljala kvalitativna metodologija (npr. analiza jezika, ritualov, mitov ipd.). Pojem

organizacijske klime naj bi bil bolj analiti�en in usmerjen v opisovanje trenutnega stanja in

izkoriš�anja kvantitativnih metodologij (npr. vprašalniki ipd.).

Lipi�nik (2005, 206) obrazloži, da pojem organizacijske kulture pomeni celoto spoznanj in

znanj, ki so �loveku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanje bodo�ega

delovanja.

Med organizacijsko klimo in kulturo je pomembna razlika tudi v tem, da se organizacijska

klima hitreje spreminja, v pozitivno ali v negativno smer. Poleg tega pa naj bi bila

organizacijska klima malo odvisna od organizacijske kulture. Organizacijska klima izraža

obnašanje in po�utje posameznikov, ki so zna�ilni za dolo�eno organizacijo ali za celo

organizacijsko enoto. To pa je podro�je, ki bi ga managerji lahko obvladovali, saj naj bi bila

slaba organizacijska klima praviloma posledica slabega managementa oz. managerjev (Bavec

in Manzin 2012, 20–21).

Kav�i� (2011, 30) navaja naslednje razlike med organizacijsko klimo in kulturo:

1. Organizacijska klima ima zgodovinski znanstveni izvor v psihologiji, medtem ko je

znanstveni izvor organizacijske kulture v kulturni antropologiji in etnologiji.

2. Namen organizacijske kulture je v eksplicitnem razumevanju vrednot, norm, mnenj,

prepri�anj, vzorcev vedenja itd. S konceptom organizacijske klime se omejujemo na opis

organizacijske realnosti. Pojem organizacijske klime je bolj opisen, nezgodovinski,

usmerjen k merjenju nekaterih pojavov v organizaciji.

3. Organizacijska kultura se bolj kot organizacijska klima nanaša na procese interakcije in

konstrukcije pomena. Organizacijska klima pa bolj odseva to, kako �lani organizacije

doživljajo realnost v organizaciji in to raziskuje skoraj izklju�no z vprašalniki.

Organizacijska kultura se nanaša predvsem na pojave, ki so objektivni, ki obstajajo, tudi

�e se jih �lani organizacije ne zavedajo.

12

2.4 Tipologije organizacijskih kultur

Tipologij oziroma modelov in teorij organizacijskih kultur je v literaturi veliko. Najbolj

poznane so tipologije naslednjih tujih avtorjev: Hofstededa in Hofstededa 2005, Handya

1978, Deala in Kennedya 1982, Camerona in Quinna 1999, Scheina 1997; in jih bomo

podrobneje opisali in predstavili v naslednjih podpoglavjih magistrske naloge. Prve raziskave

na podro�ju organizacijske kulture so sprva potekale s kvalitativnimi metodami (raziskovanje,

opazovanje, intervjuji, študijami primerov ipd.), nato pa so razvili za merjenje organizacijske

kulture vprašalnike. Eden izmed najbolj znanih vprašalnikov za merjenje organizacijske

kulture v svetu je OCI (The Organizational Culture Inventory), s katerim se osredoto�amo in

poudarjamo predvsem vedenje v sami organizaciji (Cooke in Lafferty 1995). Z vprašalnikom

OCAI (The Organizational Culture Assessment Instrument) pa se osredoto�amo na delovanje

organizacije in njene vrednote (želeno in dejansko stanje), Cameron in Quinn (1999, 58).

2.4.1 Tipologija po Hofstedu

Hofstede in Hofstede (2005) sta ugotovila, da nacionalni in regionalni dejavniki nacionalne

kulture prispevajo k organizacijski kulturi in vplivajo na obnašanje in vedenje zaposlenih v

podjetju ali drugi organizaciji. Raven njegovega pou�evanja je bila nacionalna kultura v

povezavi s podjetniško kulturo. Identificiral je naslednjih pet dejavnikov, ki vplivajo na

organizacijsko kulturo na delovnem mestu (Hofstede 1993, 89–91).

1. Mo� oddaljenosti–je enakomerno razdeljena na vse, ne glede na namen. Vsak �lan

organizacije, ne glede na njegov namen v hierarhiji organizacije, naj bi užival enake

pravice in koristi ter je odgovoren za svojo uspešnost.

2. Moškost-ženskost–nanaša se na u�inek razlik v ženski in moški vrednosti na

organizacijski kulturi. Organizacije, v katerih organizacijo vodijo moški, sledijo

druga�nim politikam kot organizacije, ki jih vodijo ženske. Moški vodje naj bi bili bolj

agresivni v primerjavi z ženskami vodji, ki so bolj skrbne in ljube�e. Odgovornosti se

razlikujejo na spol zaposlenih.

3. Individualizem–nekatere organizacije so mo�no odvisne od timskega dela, kjer

posamezniki s skupnimi interesi delajo v sozvo�ju kot ekipa. Zaposleni si delijo zdrav

medsebojni odnos in si med seboj pomagajo, ko je to potrebno. Kot posledica slabe

organizacijske kulture pa so tudi podjetja, v katerih posamezniki ne verjamejo v

organizacijo kot celoto in raje delujejo individualno.

4. Negotovost–indeks izogibanja negotovosti se nanaša na organizacijsko kulturo, kjer

zaposleni vedo, kako se odzvati v nenavadnih in nepredvidljivih okoliš�inah. Ukvarja se s

stopnjo tolerance zaposlenih v prijetnih in neprijetnih situacijah. V organizacijah naj bi se

trudili, da bi se izognili podobnim situacijam in pripravili zaposlene, da bi se dobro

prilagodili v vseh pogojih.

5. Dolgoro�en odnos z zaposlenimi–v nekaterih organizacijah se osredoto�ajo na

dolgoro�en odnos z zaposlenimi.

13

Hofstede (1993, 89) pravi, da je organizacijska kultura proces programiranja kolektivne

zavesti, ki dolo�eno skupino ljudi lo�i od druge.

2.4.2 Tipologija po Handyu

Handy je leta 1985 nadgradil delo Harrisona (1972), v katerem je opisal pogled na

razumevanje pojma organizacijske kulture, ki so ga uporabljali za povezavo strukture

organiziranosti z organizacijsko kulturo. Handyjeva tipologija se uvrš�a med klasi�ne modele

organizacijske kulture (Handy 1976, 178–185).

Organizacijsko kulturo je Handy (1993, 183) utemeljil na modelu štirih tipov organizacijskih

kultur, in sicer: kultura mo�i, kultura vlog, kultura nalog in kultura osebnosti.

− Kultura mo�i (pajkova mreža)–v nekaterih organizacijah obstaja mo�, odlo�itev je v

rokah le nekaj ljudi, ki so pooblaš�eni za sprejemanje strateških odlo�itev v organizaciji

in so glavni odlo�evalci. Kulturo mo�i ponazarja pajkova mreža, saj vse niti izhajajo iz

centra in predstavlja center mo�i posameznikov. Zaposleni v organizaciji nimajo

svobode, da bi lahko izrazili svoja mnenja. Mo� in vpliv se v organizaciji prenašata iz

vrha navzdol, komunikacija poteka v horizontalni smeri preko stroge hierarhi�ne lestvice.

Skupinsko odlo�anje v organizaciji je redko, organizacije same pa so mo�no usmerjene v

rezultate (npr. družinska podjetja, majhna podjetja). V primeru, ko organizacija zraste, se

lahko mreža zaradi pove�anih aktivnosti strga.

− Kultura vlog (grški tempelj)–z namenom skupnega doseganja ciljev se v organizaciji

oblikujejo skupine. Grafi�no jo najbolje predstavimo z grškim templjem z mo�nimi stebri

in streho. Stebri predstavljajo oddelke, ki sodelujejo med seboj. Postopki, pravila in opisi

del so dolo�eni in nadzorovani. Zaposlenim predstavlja veliko varnost zaposlitve, glede

na njihove funkcije in vodenje, saj je delovni proces v organizaciji dolo�en vnaprej, na

podlagi vnaprej dolo�enih delovnih nalog (npr. birokracija).

− Kultura nalog (mreža)–prikazujemo jo grafi�no z mrežo, pri kateri mo� leži v prese�iš�ih

niti oziroma vozlih. Zaposleni v organizaciji se lahko izkažejo z doseganjem zastavljenih

ciljev, z vrednotami, znanjem in pridobljenimi veš�inami. Vozli predstavljajo projektne

skupine, v katerih so zajeti dolo�eni viri in dolo�eni ljudje, da bi opravili dane naloge.

Organizacija temelji na strokovnem znanju, na strokovnosti zaposlenih in v njej ni

mo�nih funkcij posameznikov. Odzivna je na spremembe v okolju in zna�ilno zanjo je

timsko delo.

− Kultura osebnosti (galakti�na meglica oz. galaksija zvezd)–grafi�no je prikazana kot

galakti�na meglica oziroma kot skupina. V njej so posamezniki in njihove ideje zelo

dobrodošli in upoštevani, ima posluh za organizacijo in motiviranost, za posameznike in s

tem veliko doprinese k uspehu organizacije. Vpliv avtoritete je majhen in ne zajema

hierarhije. V tej organizacijski kulturi je izredno mo�na motivacija zaposlenih. Primer

kulture osebnosti so manjše pisarne (arhitekturni biroji, ra�unovodski servisi itn.).

14

Slika 1: Handyjeva tipologija štirih organizacijskih kultur Vir: Handy 1993, 183–191.

2.4.3 ��

Schein (1985, 9) je uveljavil opredelitev organizacijske kulture kot vzorec temeljnih

predpostavk, ki so jih �lani skupnosti odkrili ali oblikovali v procesu razreševanja odprtih

zadev, pomembnih za obstoj skupnosti in so se pokazale za dovolj uspešne, da v skupnosti

utemeljeno menijo, da jih je treba prenesti na nove �lane, da bi ti lahko ustrezno dojemali in

razmišljali o zadevah, povezanih s prilagajanjem zunanjemu okolju in notranjo integracijo.

Po mnenju Scheina (1997, 47) se izraz Organizacijska kultura nanaša na tri pomembne

dejavnike:

1. prepri�anja, vrednote in podmene ustanoviteljev organizacije,

2. u�enje �lanov skupine med rastjo organizacije,

3. nova prepri�anja, vrednote in podpomene, ki jih prinašajo novi �lani in voditelji.

Schein (1997, 47) navaja, da v organizaciji ne sprejmejo kulture v enem dnevu, ampak se

oblikuje v razli�nem �asovnem obdobju, ko gredo skupaj skozi spremembe, prilagajanja na

zunanje okolje in razreševanje problemov. Schein (1997, 17) ugotavlja, da se v literaturi

najpogosteje uporabljajo naslednji izrazi za organizacijsko kulturo:

− so pravila obnašanja in jezik, ki ga uporabljamo za medsebojno komuniciranje,

− skupne norme in vrednote, na�in razmišljanja, navade, miselni modeli,

− privzete vrednote in želeni principi,

− organizacijska klima,

− povezujo�i simboli in metafore,

− stabilna zgradba skupine,

− izkušnje, posebna znanja, ki se prenašajo iz generacije v generacijo.

15

Slika 2: Temeljne sestavine organizacijske kulture Vir: Schein 1985, 9.

Schein (1997, 17) je trdil, da obstajajo tri ravni organizacijske kulture, zato jih je za lažje

razumevanje samega pojma opredelil v tri nivoje, od vidne do nevidne ravni. Ravni

organizacijske kulture se med seboj razlikujejo po prepoznavnosti in predstavljajo razli�ne

elemente.

Prvo raven predstavljajo artefakti in obnašanje–kjer so zajete vidne organizacijske strukture,

procesi in sistemi organizacije. Zajema vse pojavne oblike, navade, obi�aje, vse, kar lahko

vidimo, �utimo in slišimo, ko pridemo v neko organizacijo, npr. razporeditev delovnih

prostorov, oprema, na�in obla�enja, sam odnos do sodelavcev. Kadar želimo dose�i

razumevanje tega nivoja kulture, moramo predhodno analizirati sprejete vrednote, norme in

pravila, ki zagotavljajo vsakodnevna na�ela delovanja, po katerih �lani organizacije usmerjajo

svoja obnašanja in vedenja (Schein 1997, 18).

Drugo raven predstavljajo vrednote–izražajo se v vidnih dejavnikih v organizaciji. To so cilji,

nazori in usmeritve. Primer je npr., da poteka delovni proces v nekaterih organizacijah odprto,

kjer je delovni prostor brez vrat in sten in poteka odprta komunikacija, nekatere organizacije

pa imajo zaprt na�in komuniciranja. Vendar to še ne pomeni, da je sam videz delovanja

organizacije usklajen z vrednotami zaposlenih, zato so v�asih sprejete vrednote nasprotne

obstoje�i organizacijski kulturi.

Tretjo raven predstavljajo temeljne osnovne predpostavke in prepri�anja–postanejo skupne

za vse �lane organizacije, zaposleni usvojijo skupne pozitivne vrednote in nezavedna

prepri�anja, misli in ob�utki organizacije, na�in razmišljanja in jih sedaj delijo z novo

zaposlenimi �lani v organizaciji.

16

Vse tri ravni organizacijske kulture so med seboj povezane in vplivajo ena na drugo.

Slika 3: Ravni kulture organizacije po Scheinu Vir: Schein 1997, 17.

2.4.4 ��

Deal in Kennedy (2000, 12–14) sta odkrila tipologijo, ki temelji na dveh modelih, katerima

sta dodala dve zna�ilnosti. Prvi model je dejavnik tveganja, poslovnega tveganja na trgu., kjer

je zna�ilnost velik-majhen. Drugi model je hitrost povratnih informacij, vezana na uspeh ali

neuspeh na trgu, kjer je zna�ilnost hitra-povratna.

Deal in Kennedy (2000, 198–202) sta merili matri�no povezala in tako razvila štiri tipe

organizacijske kulture:

− Kultura mo�i, tveganje je veliko in povratna informacija je hitra. V ospredju je hiter

zaslužek. V takšni organizacijski kulturi sta hitrost in konkuren�na kreativnost bolj

cenjeni kot preudarnost in potrpežljivost. To je organizacija posameznika, ki želi uspeti.

Poslovna kultura.

− Sistemsko kultura.

− Procesna kultura.

17

Tipologija je izdelana na podlagi opazovanja dveh dejavnikov. Prvi dejavnik je tveganje, ki ga

prevzema poslovodstvo organizacije, drugi dejavnik pa je hitrost povratnih informacij o

uspehih in neuspehih na trgu.

Avtorja sta zna�ilnosti posameznega tipa organizacijske kulture opisala na podlagi lastnosti

kot so: na�in obnašanja vodilnih in vodstvenih sodelavcev, dobre in slabe lastnosti zaposlenih

sodelavcev, navade zaposlenih in zna�ilnosti organizacij, v katerih se pojavlja dolo�en tip

organizacijske kulture (Deal in Kennedy 2000, 198–202).

2.4.5 Tipologija po Cameronu in Quinnu

Cameron in Quinn (2006, 37–45) sta na podlagi organizacijske teorije razvila merilni

instrument OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), instrument za ocenjevanje

organizacijske kulture. Temelji na teoreti�nem Modelu konkuren�nih vrednot (CVF The

Competing Values Framework).

Opredelila sta jih na dve razsežnosti (Cameron in Quinn 2006, 34–35):

− prožnost in samostojnost–stabilnost in obvladovanje,

− notranje okolje in integriranje–zunanje okolje in diferenciranje.

Preglednica 1: Zna�ilnosti štirih tipov kultur

Kultura klana Kultura adhokracije

− Prijaznejše delovno okolje.

− Nudi možnost dolgoro�ne zaposlitve.

− Visoka stopnja zaupanja med zaposlenimi –

predanost zaposlenih je velika.

− Sodelovanje zaposlenih pri razli�nih strateških

usmeritvah organizacije.

− Vodje so usmerjene k dajanju zgleda,

mentorskemu odnosu, svetovanju zaposlenih pri

delu.

− Mo�an poudarek na razvoju in skrbi za

zaposlene.

− Jasno za�rtani cilji in strategije.

− Pomembni so: vzdušje, sodelovanje in doseganje

soglasja med zaposlenimi in vodstvom.

− Zaposlene povezuje zvestoba in zaupanje.

− Svojo uspešnost organizacija ocenjuje na

podlagi nenehnega izobraževanja zaposlenih,

uvajanje timskega dela in skrb za zaposlene

(zdravje zaposlenih.

− Dinami�no, podjetniško in ustvarjalno

delovno okolje.

− Voditelji so vizionarji in inovatorji.

− Visoka je nagnjenost k tveganju vodij.

− Dolgoro�ni poudarek je na hitri rasti in

pridobivanju novih virov.

− Organizacija želi biti med prvimi v

novih znanjih, produktih in storitvah.

− Najboljši odziv na turbulentne

okoliš�ine 21. stoletja.

− Uspeh so vedno novi – unikatni izdelki

in storitve.

− Za�asen organizacijski plan poteka,

dokler naloga ni opravljena.

18

Preglednica 1: Zna�ilnosti štirih tipov kultur

Kultura hierarhije Kultura trga

− Jasna struktura.

− Stabilno poslovno okolje, varnost zaposlitve,

podrobni opisi delovnih nalog.

− Sistemati�no na�rtovanje dela.

− Organizacijo držijo skupaj strukturirani in

formalizirani postopki, pravila, usmeritve,

predpisi in delovno okolje.

− Trajnost in stabilnost.

− Pomembno je vzdrževanje teko�ega dela, vodje

so dobri koordinatorji in organizatorji, zanima

jih u�inkovitost opravljenih nalog.

− Organizacijo povezujejo formalna pravila in

politika.

− Uspeh je u�inkovitost z nizkimi stroški.

− Tekmovalno delovno okolje.

− Vizija uspeha je ustvarjanje �im

ve�jega tržnega deleža in prodor na

nove trge.

− Zaposleni so tekmovalni in usmerjeni

k ciljem.

− Vodje so zahtevni in tekmovalni.

− Strategija v organizaciji je agresivna.

− Namen organizacije je jasen in vodi k

produktivnosti in donosnosti.

Zna�ilnosti štirih tipov kultur so naslednje (Cameron in Quinn 2006; Trnav�evi� idr. 2007,

45):

− Adhokracija–je zna�ilna za dinami�no organizacijo, kjer prevladuje podjetniško in

ustvarjalno delovno okolje. Sodelavci se izpostavljajo in sprejemajo tveganje. Voditelji

so inovatorji, pripravljeni tvegati. Organizacijo povezujeta zavezanost poskušanju in

inovacijam. Pomembno je biti v prvih vrstah. Dolgoro�ni usmeritvi sta rast in doseganje

novih zmožnosti. Uspešnost je osvajanje posebnih, novih izdelkov in storitev.

Organizacija spodbuja osebno pobudo in samostojnost.

− Hierarhija–je zna�ilna za organizacijo, ki je zelo formalizirana s strukturiranim delovnim

okoljem. Postopki dolo�ajo delovanje ljudi. Voditelji so ponosni, da so dobri in

u�inkoviti usklajevalci in organizatorji. Zelo pomembno je, da organizacija gladko deluje.

Povezujejo jo formalni predpisi in pravila. Dolgoro�na usmeritev so stabilnost in

uspešnost–u�inkovito, gladko delovanje. Merila uspešnosti so zanesljive dobave,

izpolnjevanje rokov in nizki stroški. Skrb za sodelavce obsega varnost zaposlitve in

napovedljivost.

− Klan–je zna�ilna za organizacijo s prijaznim delovnim okoljem, kjer si ljudje delijo dobro

in zlo. Vodje oziroma managerji so mentorji in morda o�etovske osebnosti. Organizacijo

povezujeta pripadnost in tradicija. Zavzetost je velika. Organizacija poudarja dolgoro�no

koristnost osebnega razvoja ljudi, veliko štejeta složnost in vzdušje. Merilo za uspešnost

sta posluh za odjemalce in skrb za ljudi. V organizaciji najve� velja timsko delovanje,

sodelovanje in soglasje.

− Trg–je zna�ilna za organizacijo, ki je naravnana na izide, naloge so prioritetne. Ljudje

tekmujejo in so usmerjeni k ciljem. Voditelji so trdi, zahtevni, tekmovalni in opravijo,

�esar se lotijo. Organizacijo povezuje zavzetost za zmagovanje. Vsi se zavzemajo, da bi

19

bila organizacija ugledna in uspešna. Dolgoro�no štejeta konkuren�no delovanje in

doseganje merljivih ciljev. Uspeh sta tržni delež in prodiranje na trgu. Pomembne so

konkuren�ne cene in vodilna vloga na trgu. Organizacija je trdo tekmovalna.

Slika 4: Profil organizacijske kulture Vir: Cameron in Quinn 2011, 76.

2.5 ��

Po mnenju Dowlinga (2002, 115) je potrebno spreminjati del�ke, kot so npr. rituali in vizija

organizacije, saj bodo imeli le manjši vpliv na celotno kulturo. Avtor navaja, da v primeru, �e

bi želeli spreminjati celotno kulturo naenkrat, bi bilo to podobo odtaljevanju ledene gore in

nato zopet zamrzovanju, seveda v druga�ni obliki. Vprašati se moramo, ali so spremembe v

organizaciji res nujne. Spremembe se lahko pojavijo zaradi gospodarske krize, zaradi mo�ne

globalne konkurence na trgu, zaradi spremembe lastniške strukture in s tem povezano

zamenjavo vodstva organizacije. Dawson (1992, 140) meni, da ko je enkrat razkrita in

ustanovljena organizacijska kultura, lahko spreminja svoje cilje in priložnosti skozi razli�ne

procese socializacije.

Kova�, Mühlbacher in Kodydek (2012, 85) pravijo, da ima na podro�ju managementa

sprememb organizacijska kultura dvojno vlogo:

− Prva vloga organizacijske kulture pri managementu sprememb je povezana s procesom

uvajanja spremembe (organizacijska kultura, ki podpira odprtost in novosti je klju�ni

dejavnik (podpora) managementu v procesu uvajanja spremembe.

− Drugo vlogo ima organizacijska kultura v fazi utrjevanja novega stanja (3. faza

Lewinovega modela). V tem primeru pa je klju�no, ali se obstoje�a organizacijska kultura

sklada s spremembo, ki smo jo uvedli, ali pa je potrebno obstoje�o organizacijsko kulturo

20

spremeniti v skladu z zahtevami, ki so posledica uvedene novosti.

Neustrezna organizacijska kultura lahko zavira uresni�evanje ciljev, kot dela strategije

organizacije.

2.6 Pregled dosedanjih raziskav s podro�ja organizacijske kulture v Republiki

Sloveniji

O vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in drugih organizacij je bilo v RS

opravljenih veliko raziskav, v katerih je raziskovalce zanimalo, kateri dejavniki

organizacijske kulture vplivajo na uspešnost organizacije (npr. Škerlevaj idr. 2007; Meško

Štok 2008; Kelemina 2009; Kragelj 2010; Prša 2010; Križman�i� 2011; Skinder Savi� 2013;

Gams 2014; Lu�i� 2014; Sršen 2014). V nadaljevanju povzemamo nekatere najbolj bistvene

ugotovitve iz opravljenih raziskav.

Škerlevaj idr. (2007) je v svoji raziskavi preverjal vpliv organizacijske kulture na poslovne

izide med 203 slovenskimi organizacijami s 50 ali ve� zaposlenimi. Raziskava je med drugim

pokazala statisti�en pozitivni vpliv organizacijske kulture na nefinan�ne izide organizacij, kot

so kazalniki notranjih procesov, kazalniki glede zaposlenih in kazalniki odjemalcev (Škerlevaj

idr. 2007).

Meško Štok je leta 2008 izvedla raziskavo med organizacijami z 250 do 499 zaposlenimi in

organizacijami nad 500 zaposlenimi. Raziskava je med drugim pokazala, da komunikacijska

struktura, medsebojnimi odnosi, motivacija, stimulacija (organizacijska kultura) ter vrednote,

kot del znanja managementa, pomembno vplivajo na poslovno odli�nost organizacije.

Leta 2009 je Prša (2010) izvedla raziskavo o ugotavljanju vrste organizacijske kulture v

organizaciji Elektrostudio d. o. o. in ugotovila, da v obravnavani organizaciji prevladujeta dva

tipa organizacijske kulture, in sicer kultura tipa hierarhije, kjer prevladuje stabilno poslovno

okolje, strukturirani in formalizirani postopki in predpisi ipd. ter tip organizacijske kulture trg,

za katerega je zna�ilno tekmovalno delovno okolje, težnja po ustvarjanju �im ve�jega tržnega

deleža ipd. Raziskava je pokazala tudi, da si zaposleni v tej organizaciji želijo organizacijsko

kulturo tipa klan, za katerega velja prijaznejše delovno okolje, dolgoro�ne zaposlitve in

visoka stopnja zaupanja.

Kragelj (2010) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedla leta 2009 med 797 zaposlenimi v

zdravstveni negi Splošne bolnišnice Celje, med drugim ugotovila, da v zdravstveni negi

Splošne bolnišnice Celje prevladuje tip organizacijske kulture klan, katerega zna�ilnost je

sodelovanje zaposlenih pri razli�nih strateških usmeritvah organizacije. Iz raziskave je

razvidno tudi, da je drugi tip organizacijske kulture v obravnavani organizaciji tip kulture

hierarhija, za katero je zna�ilen nadzor in spremljanje u�inkovitosti poslovanja.

21

Križman�i� (2011) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedel med 707 organizacijami s po 10 ali ve�

zaposlenimi med drugim ugotovil, da višjo razvitost u�e�e se organizacije dosegajo tiste

organizacije, katerih organizacijska kultura vsebuje zna�ilnosti kulture klana ali kulture

adhokracije. Prav nasprotno pa je pokazala raziskava Kelemina (2009), kjer so izidi raziskave

pokazali, da organizacijska kultura nima statisti�no zna�ilnega vpliva na razvitost sestavin

u�e�e se organizacije.

Skinder Savi� (2013) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedela v šestih od desetih splošnih

bolnišnicah v Sloveniji v dejavnosti zdravstvene nege in medicine, med drugim ugotovila, da

je v omenjenih bolnišnicah v najve�ji meri prisotna organizacijska kultura trga, sledil je tip

organizacijske kulture hierarhije, nato skupine in adhokracije. Iz raziskave so bile razvidne

tudi razlike med skupinami, in sicer je pri delu z ljudmi najve� organizacijske kulture tipa trg,

pri medicinskih sestrah je prisotna kultura tipa hierarhije, skupine in trga, pri zdravnikih po

organizacijska kultura tipa adhokracije.

Sršen (2014) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedel leta 2014 med 171 zaposlenimi (oddelki

manipulacije, dostave in v strokovnih službah) v Pošti Slovenije d. o. o. med drugim ugotovil,

da v obravnavani organizaciji prevladuje organizacijska kultura hierarhije, sledi trg, klan,

najmanj pa je adhokracije. Iz raziskave je razvidno tudi, da si zaposleni v obravnavani

organizaciji v najve�ji meri želijo kulturo tipa klan, ki pa po mnenju raziskovalca za

organizacijo, kot je Pošta Slovenije d. o. o. ni primerna, saj pošte, kot enega izmed ve�jih

izvajalcev poštnih in logisti�nih storitev, ni mogo�e primerjati z družinskimi ali drugimi

veliko manjšimi podjetji.

Na podro�ju kovinske galanterije je Gamsova (2014) izvedla raziskavo, z namenom ugotoviti

prevladujo�i in želeni tip organizacijske kulture in zadovoljstvo zaposlenih leta 2014.

Raziskava je med drugim pokazala, da je prevladujo�i tip organizacijske kulture v izbrani

organizaciji organizacijska kultura tipa hierarhija, v prihodnje pa si želijo organizacijsko

kulturo tipa klan.

Lu�i� (2014) je v svoji raziskavi, ki jo je izvedla leta 2012 v izbrani organizaciji na podro�ju

zavarovalniških dejavnosti, ugotovila, da v obravnavani zavarovalnici prevladuje

organizacijska kultura tipa trg, kar pomeni, da je obravnavana zavarovalnica naravnana na

poslovne izide, zato poslovodstvo deluje agresivno, zaposleni pa so med seboj zelo

tekmovalni. Zaposleni v tej zavarovalnici si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo tipa

klan–želijo si takšno delovno okolje, ki bi spominjalo na družino, želijo si prijaznejše delovno

okolje, v katerem zaposleni med seboj sodelujejo, vodenje pa temelji na ugledu in mentorstvu.

Na podlagi opisanega in pregleda do sedaj opravljenih raziskav v Sloveniji ugotavljamo, da

organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije. Prav tako ugotavljamo, da

v javnih nepridobitnih organizacijah in javnih agencijah, razen v zdravstvu, v Sloveniji še ni

bilo izvedene nobene raziskave. V tem smo zaznali raziskovalni problem oz. raziskovalno

22

vrzel, zato menimo, da je raziskavo v izbrani javni agenciji, katere glavna dejavnost je splošna

dejavnost javne uprave, vredno opraviti. Izbrana javna agencija se ukvarja z javnimi in

tržnimi storitvami in je vodilna državna institucija, ki zbira podatke in informacije za

pregledno državno in evropsko poslovno okolje.

2.7 Sklepi iz teoreti�nega dela raziskave

V teoreti�nem delu smo najprej opredelili pojem organizacije, managementa, organizacijske

kulture in klime. Opisali smo uveljavljene tipologije oziroma modele organizacijskih kultur

tujih avtorjev: Handya, Hofstedeja, Scheina, Deala in Kennedya ter Camerona in Quinna.

Opisali smo tudi nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture ter razliko med pojmoma

organizacijska kultura in klima. Izraz organizacijska kultura in organizacijska klima sta si

bližja, zato ju ljudje mnogokrat izena�ujejo.

Izpostavili bi opredelitev, ki sta jo razvila Hudej in Zidarn (2000, 8), ko pravita, da ima

management v organizacijah nalogo, da zagotavlja delovanje in razvoj organizacije, da

uresni�uje cilje, pripravlja ter izvaja strategijo, na�rtuje aktivnosti na operativni ravni,

organizira delovne procese, pridobiva in razporeja �loveške vire in nadzira izvajanje

odlo�itev.

Skupne vrednote vsake organizacije so struktura, sistemi, postopki in rutine, slog, sposobnosti

zaposlenih in organizacije kot celote, strategije in zaposleni kot najve�ja vrednota vsake

organizacije.

Ugotovili smo, da enotna opredelitev, ki opredeljuje, kaj je organizacijska kultura, ne obstaja,

saj razli�ni avtorji, tako doma�i kot tuji, razli�no opredeljujejo ta pojem. Tuji avtorji so za�eli

opisovati organizacijsko kulturo v 50 in 60 letih prejšnjega stoletja, do sedaj pa se je pojavilo

mnogo razli�nih opredelitev na to temo. Ferfila (2002, 244) pravi, da je kultura javne uprave

presek organizacijske, managerske in politi�ne kulture, pri �emer je v Sloveniji posebej

potrebno razvijati managerski del. Izpostavili bi opredelitev upravne kulture v Sloveniji, ki jo

Ferfila (2002, 245) opredeljuje:

− s pomanjkanjem skupnih ciljev, poslanstva ter vizije, ki jih nadomeš�a usmerjenost v

regulativo in normativo zakonitosti postopkov dela; pravzaprav gre za ve� partikularnih

podkultur;

− z opaznim rivalstvom med stroko in politiko (ve�krat ravno politi�na nezrelost botruje

profesionalni opore�nosti);

− z vzdrževanjem pozitivnih vrednot (zakonitost, transparentnost, fleksibilnost, ne

samozadostnost z usmerjenostjo k uporabnikom, apoliti�nost, odprtost, proaktivnost) in

hkrati obstojem tradicionalnih predpostavk in predsodkov (samozadostnost,

nezainteresiranost za potrebe uporabnikov, zaprtost, informacijska zastarelost, hierarhija

z omejeno komunikacijo, spolitiziranost);

23

− z organizacijsko klimo, katere zna�ilnosti so relativna reaktivnost namesto proaktivnost

(ta se izraža v posodabljanju opreme, a žal zanemarjanju �loveškega dejavnika),

formalizem, spolitiziranost v nekaterih, zlasti odlo�ujo�ih delih uprave, le delna

usmerjenost k rezultatom in

− z avtokrati�nim stilom vodenja, ki zanemarja sodobne tehnike managementa, še posebej

delegiranje in spodbujanje samoiniciative.

Razumevanje koncepta organizacijske kulture naj bi bilo poznano managementu izbrane

javne agencije, saj se lahko management s poznavanjem te aktualne tematike bolj približa

zaposlenim in vzpostavi povezovalno razmerje, ki je podlaga za uspešnost organizacije.

Organizacijska kultura je dinami�en pojav, je usmerjena na vrednote in razumevanje

organizacije, preu�uje preteklost in prihodnost, namen njenega merjenja pa je strateško

na�rtovanje in izbor ustreznih strategij. Vanjo naj bi bili vklju�eni vsi zaposleni v organizaciji.

V teoreti�nem delu analize doma�e in tuje strokovne literature smo preu�ili in povzeli tudi

bistvo metodologije avtorjev Camerona in Quinna, ki je bilo podlaga za našo empiri�no

raziskavo v izbrani javni agenciji.

V zaklju�ku poglavja smo predstavili pregled dosedanjih raziskav na podro�ju organizacijske

kulture v Republiki Sloveniji. Opravili smo povzetek bistvenih ugotovitev iz posameznih

raziskav. Ugotovili smo, da je bilo v vplivu organizacijske kulture na uspešnost podjetij in

drugih organizaciji v RS opravljenih veliko raziskav, predvsem v srednjih in velikih podjetjih

in javnem sektorju, v katerih je raziskovalce zanimalo, kateri dejavniki organizacijske kulture

najbolj vplivajo na uspešnost organizacije. V javnih agencijah v RS tovrstna raziskava še ni

bila izvedena, zato obstaja vrzel v znanju o prevladujo�i organizacijski kulturi. Z našo

empiri�no raziskavo, ki jo bomo podrobneje predstavili v naslednjem poglavju, nameravamo

zapolniti identificirano vrzel ter na ta na�in prispevati k managerski znanosti in stroki.

24

3 RAZISKAVA ORGANIZACIJSKE KULTURE V IZBRANI JAVNI AGENCIJI

V poglavju bomo predstavili empiri�no raziskavo, in sicer: njen namen, metodologijo in

vzorec. Sledi analiza in interpretacija rezultatov analize ter preverjanje zastavljenih hipotez.

Poglavje zaklju�imo s povzetkom ugotovitev empiri�nega dela.

3.1 Namen in cilji empiri�ne raziskave

Namen empiri�ne raziskave je ugotoviti prevladujo�i in želeni tip organizacijske kulture v

izbrani javni agenciji ter pripraviti predloge za izboljšanje stanja.

Cilji empiri�ne raziskave so:

− Na populaciji 237 zaposlenih v izbrani javni agenciji ugotoviti prevladujo�i in želeni tip

organizacijske kulture.

− Na podlagi izidov iz raziskave podati predloge in priporo�ila za izboljšanje

organizacijske kulture v izbrani javni agenciji.

3.2 Metodologija

V empiri�nem delu raziskave smo uporabili metode, zna�ilne za kvantitativno raziskovanje

(Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 163–169).

Kot tehniko pridobivanja podatkov smo uporabili anketiranje po interni pošti. Vprašalnike s

spremnim dopisom smo dostavili vodjem posameznih organizacijskih enot (13

organizacijskih enot) izbrane javne agencije, ti pa so pozneje vprašalnike razdelili svojim

zaposlenim sodelavcem. V spremnem dopisu smo opisali namen raziskave, �as izvedbe

raziskave, dodali navodila za izpolnjevanje vprašalnika ter vsem anketiranim zagotovili

anonimnost podatkov.

3.3 Opis populacije in vzorca

V raziskavo smo vklju�ili populacijo (kar predstavlja tudi vzorec anketiranih) vseh zaposlenih

v izbrani javni agenciji–na dan 31. 12. 2014 je bilo v izbrani javni agenciji zaposlenih 237

sodelavcev. Vrnjenih smo prejeli 177 popolnoma izpolnjenih vprašalnikov (74,68 %

odzivnost).

Moški so izpolnili 34 vprašalnikov (19,2 %), ženske pa 143 vprašalnikov (80,8 %). Najve�

anketiranih oseb (Preglednica 2):

− je starih od 41 do 50 let;

− z delovno dobo 10 let in ve�;

− z delovnimi izkušnjami nad 15 do 25 let;

25

− s kon�ano univerzitetno izobrazbo ali bolonjski magisterij;

− opravlja delo svetovalca.

Pred izvedbo raziskave smo pridobili soglasje in potrditev vodstva Centrale izbrane javne

agencije.

Na temo organizacijska kultura v izbrani javni agenciji do sedaj ni bila izvedena še nobena

empiri�na raziskava.

3.4 Vprašalnik

Za zbiranje podatkov in informacij smo uporabili vprašalnik (priloga 1), ki je bil sestavljen iz

dveh sklopov:

− Prvi vsebinski sklop: splošni demografski podatki anketiranih oseb (spol, starost, delovno

mesto, delovne izkušnje v letih, stopnja pridobljene izobrazbe);

− Drugi vsebinski sklop: šest vsebinskih podro�ij s po štirimi trditvami2, prirejenimi po

vprašalniku v knjigi Diagnosing and Changing Organizational Culture (Cameron in

Quinn 1999), ki predstavljajo posamezen tip organizacijske kulture (po standardih

modela nasprotujo�ih si silnic)–sedanje stanje in želeno stanje v prihodnje.

Pri vsakem od šestih vsebinskih podro�ij (temeljne zmožnosti, vodenje v organizaciji, delo z

zaposlenimi, povezovalni dejavniki, strateške usmeritve in merila uspešnosti) so anketirane

osebe med štiri alternative (kulturo tipa klan–to�ka A, kulturo tipa adhokracija–to�ka B,

kulturo tipa trg–to�ka C in kulturo tipa hierarhija–to�ka D) razdelile 100 to�k-najve�je število

to�k so pripisale trditvi, za katero menijo, da opisuje sedanje stanje v izbrani javni agenciji in

želeno stanje v prihodnje.

3.5 Zbiranje podatkov in informacij

Kot tehniko za pridobivanje podatkov smo uporabili anketiranje po interni pošti. Vprašalnike

s spremnim dopisom smo dostavili vodjem posameznih organizacijskih enot (13

organizacijskih enot) izbrane javne agencije, ti pa so pozneje vprašalnike razdelili svojim

zaposlenim sodelavcem. V spremnem dopisu smo opisali namen raziskave, �as izvedbe

raziskave, dodali navodila za izpolnjevanje vprašalnika ter vsem anketiranim zagotovili

anonimnost podatkov ter jih povabili k sodelovanju.

V empiri�nem delu raziskave smo uporabili kvantitativno metodo raziskovanja (Easterby-

Smith, Thorpe in Lowe 2007, 163–169).

Anketiranje se je izvajalo v dolo�eni �asovni omejitvi 30 dni v mesecu septembru 2015.

2 Trditve ozna�ujejo dolo�en tip organizacijske kulture: klan, adhokracijo, trg in hierarhijo.

26

Preglednica 2: Demografski podatki anketiranih oseb

Karakteristike Deskriptor f f %

Spol Moški 34 19,2

Ženski 143 80,8

Starost Do 30 let 5 2,8

Od 31 do 40 let 31 17,5

Od 41 do 50 let 91 51,4

Nad 51 let 50 28,2

Delovna doba 0 do 5 let 24 13,6

6 do 10 let 25 14,1

10 let in ve� 128 72,3

Delovne izkušnje Do 5 let 7 4,0

Nad 5 do 15 let 22 12,4

Nad 15 do 25 let 77 43,5

Nad 25 do 35 let 43 24,3

Nad 35 let 28 15,8

Izobrazba Srednješolska izobrazba 18 10,2

Višješolska izobrazba 31 17,5

Visokošolska izobrazba 55 31,1

Univerzitetna izobrazba, bolonjski magisterij 65 36,7

Znanstveni magisterij, doktorat 8 4,5

Vrsta delovnega mesta Vodilno oziroma vodstveno delovno podro�je 27 15,3

Svetovalec 93 52,5

Referent 57 32,2

3.6 Analiza in interpretacija izidov

Podatke smo statisti�no obdelali in analizirali s statisti�nim programom SPSS 22.0.

Izvedli smo opisno statistiko (frekven�no analizo) posameznih spremenljivk. Sledi izra�un

posameznih tipov organizacijske kulture–relacije med posameznimi tipi kultur (kultura klana,

adhokracija, kultura trga, kultura hierarhije) glede na �asovno komponento (sedanje stanje in

želeno stanje v prihodnje) smo izra�unali s pomo�jo primerjave povpre�nih vrednosti (serija t-

testov).

3.6.1 Analiza organizacijske kulture v izbrani javni agenciji–skupni izid

Iz slike 5 in preglednice 3 je razvidno, da je prevladujo�a organizacijska kultura v izbrani

javni agenciji organizacijska kultura tipa hierarhija (M = 33,05). Izidi kažejo, da ima izbrana

javna agencija jasno strukturo. Zaposleni naj bi se pri opravljanju svojega dela držati

27

formalnih postopkov in pravil. Management javne agencije je pri svojem vodenju nagnjen h

koordiniranju, organiziranju in u�inkovitemu teko�emu poteku dela, na�in vodenja pa temelji

na ustreznosti in varnosti delovnega mesta ter na stabilnosti in predvidljivosti v odnosih med

zaposlenimi. Izbrano javno agencijo in zaposlene vežejo formalna pravila in njene usmeritve.

V izbrani javni agenciji poudarjajo trajnost in stabilnost, svojo uspešnost pa ocenjujejo na

osnovi u�inkovitosti, ki temelji na sistemati�nem na�rtovanju dela in manjši porabi sredstev.

Sledi organizacijska kultura klan (M = 29,03), nato organizacijska kultura tipa trg

(M = 20,40) in organizacijska kultura tipa adhokracija (M = 18,96).

Slika 5: Obstoje�a in želena organizacijska kultura izbrane javne agencije–skupni izid

Anketirane osebe v izbrani javni agenciji si v prihodnje pomembno manj želijo organizacijsko

kulturo tipa hierarhija–razlika 10,72 to�k je po mnenju Camerona in Quinna (2006, 152–153)

pomembno odstopanje. V prihodnje si želijo organizacijsko kulturo tipa klan (M = 41,77).

Anketirane osebe v prihodnje želijo takšno delovno okolje, kjer si zaposleni medsebojno

pomagajo–so kot ena velika družina. Želijo si, da bi bil management usmerjen k dajanju

zgleda, mentorskemu odnosu, svetovanju zaposlenih pri delu, podpiranju in skrbi za

zaposlene. Želijo si, da management podpira timsko delo, podpira sodelovanje in doseganje

soglasja med zaposlenimi in njimi. Želijo si, da zaposlene povezuje zvestoba in medsebojno

zaupanje, svojo uspešnost pa naj izbrana javna agencija ocenjuje na podlagi nenehnega

izobraževanja zaposlenih, uvajanja timskega dela in skrbi za zaposlene. Nato si v prihodnje

želijo organizacijsko kulturo tipa adhokracija (M = 24,03), nato organizacijsko kulturo tipa

hierarhija (M = 22,33) in organizacijsko kulturo tipa trg (SV = 17,04).

0

10

20

30

40

50Klan

Adhokracija

Trg

Hierarhija

Obstoje�a organizacijska kultura Želena organizacijska kultura

28

Preglednica 3: Primerjava obstoje�e in želene organizacijske kulture v izbrani javni

agenciji–skupni izid

Tip kulture Je zna�ilno sedaj/danes Želeno v prihodnje Razlika

M SD M SD M t p

Klan 29,03 12,76 41,77 12,78 – 12,74 – 11,35 0,000

Adhokracija 18,96 7,04 24,03 7,12 – 5,07 – 6,97 0,000

Trg 20,40 6,30 17,04 5,04 3,36 5,04 0,000

Hierarhija 33,05 13,18 22,33 8,41 10,72 9,77 0,000

Med obstoje�o in želeno organizacijsko kulturo (Preglednica 3) smo ugotovili statisti�no

zna�ilne razlike pri vseh štirih tipih organizacijskih kultur, in sicer:

− organizacijska kultura tipa klan: v klanu je uspeh opredeljen v smislu nenehnega

izobraževanja zaposlenih, uvajanju timskega dela, skrbi za zaposlene. Druge zna�ilnosti

so opisane zgoraj (t = – 11,35; p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa adhokracija: anketirane osebe si v prihodnje želijo ve�

inovativnosti, izvirnosti, zavezanosti k napredku in svobodnega razmišljanja, v ta namen

pa so pripravljene prevzeti tudi del tveganja (t = – 6,97; p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnje manj želijo usmerjenosti

na rezultat, ki prispevajo k uresni�itvi zastavljenih smotrov in ciljev javne agencije. Prav

tako si želijo manj tekmovalnosti med zaposlenimi in manj agresivnosti s strani

managerjev (t = 5,04; p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje ob�utno manj želijo

koordiniranja, organiziranja, kontroliranja, formalnih postopkov in pravil (t = 9,77;

p = 0,000).

V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili ugotovitve posameznih vsebinskih podro�ij

(temeljne zmožnosti organizacije, stil vodenja, ravnanje z zaposlenimi, povezovalne sile

organizacije, strateške poudarke in merilo uspeha).

3.6.2 Temeljne zmožnosti organizacije

Izidi prvega vsebinskega podro�ja (Slika 6, Preglednica 4), ki opisuje temeljne zmožnosti

organizacije, kažejo, da je po mnenju anketiranih oseb v izbrani javni agenciji danes najve�

organizacijske kulture tipa hierarhija (M = 35,56), za katero je zna�ilna struktura in uveden

sistem notranje kontrole, zaposleni pa naj bi se pri opravljanju svojega dela držali formalnih

postopkov in pravil. Sledijo temeljne zmožnosti, ki so zna�ilne za organizacijsko kulturo tipa

klan (M = 31,87), nato temeljne zmožnosti, ki so zna�ilne za organizacijsko kulturo tipa trg

(M = 17,07) in organizacijsko kulturo tipa adhokracija (M = 15,35).

Anketirane osebe v izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo tipa klan

29

(M = 40,55), katere glavne zna�ilnosti so medsebojna pomo� (so kot ena velika družina) in

zaupanje med zaposlenimi. Sledijo temeljne zmožnosti, ki bi bile zna�ilne za organizacijsko

kulturo tipa adhokracija (M = 23,47), nato zmožnosti, ki bi bile zna�ilne za organizacijsko

kulturo tipa hierarhija (M = 20,98) in organizacijsko kulturo tipa trg (M = 19,73).

Slika 6: Temeljne zmožnosti izbrane javne agencije

Med obstoje�o in želeno organizacijsko kulturo (Preglednica 4) smo ugotovili statisti�no

zna�ilne razlike pri vseh štirih tipih organizacijskih kultur, in sicer:

− organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje želijo ve� medsebojne

pomo�i in zaupanja tako s strani zaposlenih kot s strani managerjev (t = – 4,92, p =

0,000);

− organizacijska kultura tipa adhokracija: anketirane osebe si v prihodnje želijo ve�

dinami�nosti in podjetniške naravnanosti (t = – 4,65, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnje želijo ve� tekmovalnosti

pri dokon�anju opravljenih nalog (t = 2,73, p = 0,007);

− organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje ob�utno manj želijo

koordiniranja, organiziranja, kontroliranja, formalnih postopkov in pravil (t = 8,50,

p = 0,000).

Preglednica 4: Primerjava obstoje�ih in želenih temeljnih zmožnosti izbrane javne

agencije


M SD M SD M t p

Klan 31,87 19,92 40,55 18,13 – 8,68 – 4,92 0,000

Adhokracija 15,35 9,80 23,47 10,49 – 8,12 – 4,65 0,000

Trg 17,07 11,31 19,73 11,13 – 2,66 – 2,73 0,007

Hierarhija 35,56 21,23 20,98 10,99 14,58 8,50 0,000

0

10

20

30

40

50Klan

Adhokracija

Trg

Hierarhija


30

3.6.3 Stil vodenja

Izidi drugega vsebinskega podro�ja (Slika 7, Preglednica 5), ki opisuje stil vodenja

zaposlenih, kažejo, da je po mnenju anketiranih oseb v izbrani javni agenciji v ospredju stil

vodenja, ki sodi na podro�je organizacijske kulture tipa hierarhija (M = 35,44) – organiziranje

in koordiniranje dela zaposlenih so glavne zna�ilnosti stila vodenja.

Sledi stil vodenja, ki je zna�ilen za organizacijsko kulturo tipa klan (M = 27,19), nato stil

vodenja, ki je zna�ilen za organizacijsko kulturo tipa trg (M = 21,46) in za organizacijsko

kulturo tipa adhokracija (M = 18,07).

Anketirane osebe v izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo stil vodenja, ki sodi na podro�je

organizacijske kulture tipa klan (M = 42,64)–stil vodenja, kjer prevladujeta sodelovanje

(podpora in skrb za zaposlene) in mentorski odnos. Sledi stil vodenja, ki bi bil zna�ilen za

organizacijsko kulturo tipa adhokracija (M = 24,05), nato stil vodenja, ki bi bil zna�ilen za

organizacijsko kulturo tipa hierarhija (M = 23,31) in za organizacijsko kulturo tipa trg

(M = 15,59).

Slika 7: Stil vodenja izbrane javne agencije

Med obstoje�im in želenim stilom vodenja izbrane javne agencije (Preglednica 5) smo

ugotovili statisti�no zna�ilne razlike pri vseh štirih tipih organizacijskih kultur, in sicer:

− organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje ob�utno ve� želijo takšen

stil vodenja zaposlenih, ki podpira mentorstvo, svetovanje pri delu in skrb za zaposlene

(t = - 8,72, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa adhokracija: anketirane osebe si v prihodnje želijo stil

vodenja, ki je podjetniško naravnan, usmerjen v inovativnost in pripravljenost za tveganje

(t = – 4,82, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnje želijo stil vodenja z manj

0

10

20

30

40

50Klan

Adhokracija

Trg

Hierarhija


31

visokimi zahtevami in rezultati ter manj agresivnosti (t = 4,17, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje želijo stil vodenja z

zmanjšanim organiziranjem in koordiniranjem dela zaposlenih (t = 7,76, p = 0,000).

Preglednica 5: Primerjava obstoje�ega in želenega stila vodenja izbrane javne agencije


M SD M SD M t p

Klan 27,19 17,79 42,64 19,41 – 15,46 – 8,72 0,000

Adhokracija 18,07 11,61 24,05 13,79 – 5,98 – 4,82 0,000

Trg 21,46 14,82 15,59 11,92 5,87 4,17 0,000

Hierarhija 35,44 19,39 23,31 14,51 12,13 7,76 0,000

3.6.4 Ravnanje z zaposlenimi

Izidi tretjega vsebinskega podro�ja (Slika 8, Preglednica 6), ki opisuje ravnanje z zaposlenimi,

kažejo, da je po mnenju anketiranih oseb v izbrani javni agenciji v ospredju na�in vodenja –

takšno ravnanje z zaposlenimi, ki sodi na podro�je organizacijske kulture tipa klan

(M = 35,14), ki podpira timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in

vodjo.

Slika 8: Ravnanje z zaposlenimi v izbrani javni agenciji

Sledi na�in vodenja, ki je zna�ilen za organizacijsko kulturo tipa hierarhija (M = 33,81), nato

na�in vodenja, ki je zna�ilen za organizacijsko kulturo tipa adhokracija (M = 15,91) in za

organizacijsko kulturo tipa trg (M = 15,85).

Anketirane osebe v izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo enak na�in vodenja, to je na�in

vodenja, ki sodi na podro�je organizacijske kulture tipa klan (M = 45,11). Sledi na�in

0

10

20

30

40

50Klan

Adhokracija

Trg

Hierarhija


32

vodenja, ki bi bil zna�ilen za organizacijsko kulturo tipa hierarhija (M = 24,36), nato na�in

vodenja, ki bi bil zna�ilen za organizacijsko kulturo tipa adhokracija (M = 23,21) in za

organizacijsko kulturo tipa trg (M = 13,75).

Med obstoje�im in želenim na�inom vodenja izbrane javne agencije (Preglednica 6) smo

ugotovili statisti�no zna�ilne razlike pri treh tipih organizacijskih kultur, in sicer:

− organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje ob�utno ve� želijo

sodelovanja in doseganja soglasja med zaposlenimi in vodjo (t = – 6,50, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa adhokracija: anketirane osebe si v prihodnje ob�utno ve�

želijo na�in vodenja, ki podpira tveganje posameznika, inovativnost, izvirnost in

svobodno razmišljanje (t = – 5,97, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje želijo manj

poudarjanja varnosti delovnega mesta in stabilnosti zaposlitve (t = 6,47, p = 0,000).

Preglednica 6: Primerjava obstoje�ega in želenega ravnanja z zaposlenimi v izbrani

javni agenciji


M SD M SD M t p

Klan 35,14 19,51 45,11 16,28 – 9,97 – 6,50 0,000

Adhokracija 15,91 10,35 23,21 11,66 – 7,30 – 5,97 0,000

Trg 15,85 11,91 13,75 8,15 2,09 1,84 0,068

Hierarhija 33,81 18,43 24,36 13,87 9,45 6,47 0,000

3.6.5 Povezovalne sile organizacije

Izidi �etrtega vsebinskega podro�ja (Slika 9; Preglednica 7), ki opisuje povezovalne sile

organizacije, kažejo, da je po mnenju anketiranih oseb v izbrani javni agenciji v ospredju

organizacijska kultura tipa hierarhija (M = 34,36)–organizacijo in zaposlene povezujejo

formalna pravila in usmeritve organizacije. Sledijo povezovalne sile, ki so zna�ilne za

organizacijsko kulturo tipa klan (M = 31,70), nato povezovalne sile, ki so zna�ilne za

organizacijsko kulturo tipa trg (M = 19,26) in organizacijsko kulturo tipa adhokracija

(M = 17,58).

Anketirane osebe si v prihodnje želijo, da bi bili za izbrano javno agencijo pomembni

zvestoba, medsebojno zaupanje in predanost zaposlenih–za prevladujo� tip organizacijske

kulture si želijo organizacijsko kulturo tipa klan (M = 42,33).

33

Slika 9: Povezovalne sile v izbrani javni agenciji

Sledijo naj povezovalne sile, ki so zna�ilne za organizacijsko kulturo tipa adhokracija

(M = 28,64), nato povezovalne sile, ki so zna�ilne za organizacijsko kulturo tipa hierarhija

(M = 21,11) in za organizacijsko kulturo tipa trg (M = 15,53).

Preglednica 7: Primerjava obstoje�ega in želenega ravnanja povezovanja v izbrani

javni agenciji


M SD M SD M t p

Klan 31,70 19,96 42,33 18,76 – 10,63 – 6,85 0,000

Adhokracija 17,58 11,69 28,64 15,39 – 11,06 – 7,97 0,000

Trg 19,26 11,69 15,53 8,65 3,72 3,79 0,000

Hierarhija 34,36 20,87 21,11 14,97 13,25 7,59 0,000

V tem vsebinskem podro�ju smo med obstoje�o in želeno organizacijsko kulturo izbrane

javne agencije (Preglednica 7) ugotovili statisti�no zna�ilne razlike pri vseh štirih tipih

organizacijskih kultur, in sicer:


zvestobe, predanosti in medsebojnega zaupanja zaposlenih (t = – 6,85, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa adhokracija: anketirane osebe si v prihodnje ob�utno ve�

želijo zavezanosti k napredku, inovacijam in razvoju (t = – 7,97, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnje želijo manj agresivnosti

pri doseganju rezultatov na vsak na�in (t = 3,79, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje želijo manj strogih

formalnih pravil (t = 7,59, p = 0,000).

0

10

20

30

40

50Klan

Adhokracija

Trg

Hierarhija


34

3.6.6 Strateški poudarki

Izidi petega vsebinskega podro�ja (Slika 10; Preglednica 8), ki opisuje strateške poudarke

organizacije, kažejo, da so po mnenju anketiranih oseb v izbrani javni agenciji v ospredju

strateški poudarki, zna�ilni za organizacijsko kulturo tipa hierarhija (M = 30,75) – trajnost,

stabilnost, u�inkovitost, nadzor in izogibanje nepredvidljivim dogodkom. Sledijo strateški

poudarki, ki so zna�ilni za organizacijsko kulturo tipa adhokracija (M = 24,80), nato strateški

poudarki, ki so zna�ilni za organizacijsko kulturo tipa klan (M = 23,53) in organizacijsko

kulturo tipa trg (M = 23,11).

Slika 10: Strateški poudarki v izbrani javni agenciji

Anketirane osebe si v prihodnje želijo, da bi bili za izbrano javno agencijo pomembni

strateški poudarki, ki sodijo pod organizacijsko kulturo tip klan (M = 39,41) – razvoj

zaposlenih, zaupanje, odprtost in sodelovanje. Sledijo strateški poudarki, zna�ilni za

organizacijsko kulturo tipa adhokracija (M = 23,33), in nato strateški poudarki, zna�ilni za

organizacijsko kulturo tipa hierarhija (M = 22,35) ter organizacijsko kulturo tipa trg (M =

18,62).


javne agencije (Preglednica 8) ugotovili statisti�no zna�ilne razlike pri treh tipih


− organizacijska kultura tipa klan: anketirane osebe si v prihodnje želijo ve� usmeritev v

razvoj zaposlenih, ve� odprtosti, zaupanja in sodelovanja (t = – 10,94, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnje želijo manj tistih strateških

poudarkov, ki so vezani na konkuren�nost in doseganja zastavljenih rezultatov (t = 3,98,

p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje želijo manj tistih

poudarkov, ki so vezani na trajnost, u�inkovitost in nadzor (t = 5,39, p = 0,000).

0

10

20

30

40Klan

Adhokracija

Trg

Hierarhija


35

− Pri organizacijski kulturi tipa adhokracija statisti�no zna�ilnih razlik ni.

Preglednica 8: Primerjava obstoje�ih in želenih strateških poudarkov v izbrani javni

agenciji


M SD M SD M t p

Klan 23,53 14,89 39,41 17,36 – 15,88 –10,94 0,000

Adhokracija 24,80 14,31 23,33 12,36 1,47 1,09 0,278

Trg 23,11 13,06 18,62 10,28 4,49 3,98 0,000

Hierarhija 30,75 18,09 22,35 14,40 8,39 5,39 0,000

3.6.7 Merilo uspeha

Izidi šestega vsebinskega podro�ja (Slika 11, Preglednica 9), ki opisuje merilo uspeha

organizacije, kažejo, da je po merilu uspeha prevladujo�a organizacijska kultura tipa

hierarhija (M = 31,71)–merilo uspeha sta sistemati�no na�rtovanje dela in manjša poraba

sredstev. Po merilu uspeha sledi organizacijska kultura tipa klan (M = 24,69), nato

organizacijska kultura tipa trg (M = 24,07) in nato organizacijska kultura tipa adhokracija (M

= 20,60).

Glede na merilo uspeha, si anketirane osebe v prihodnje želijo organizacijsko kulturo tipa

klan (M = 39,91). Sledijo organizacijska kultura tipa hierarhija (M = 23,01), organizacijska

kultura tipa adhokracija (M = 22,74) in organizacijska kultura tipa trg (M = 18,16).

Slika 11: Merilo uspeha v izbrani javni agenciji


javne agencije (Preglednica 9) ugotovili statisti�no zna�ilne razlike pri treh tipih

0

10

20

30

40Klan

Adhokracija

Trg

Hierarhija


36



uspešnost organizacije, ki bi temeljila na podlagi timskega dela, skrbi in predanosti za

zaposlene in nenehnega izobraževanja zaposlenih (t = – 10,03, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa trg: anketirane osebe si v prihodnje želijo manj uspešnosti

organizacije, ki bi slonela na ponujanju zelo kakovostnih storitev in na prehitevanju

konkuren�nih organizacij za vsako ceno (t = 5,24, p = 0,000);

− organizacijska kultura tipa hierarhija: anketirane osebe si v prihodnje želijo manj

uspešnosti organizacije, ki bi slonela na u�inkovitosti (t = 6,16, p = 0,000).

− Pri organizacijski kulturi tipa adhokracija statisti�no zna�ilnih razlik ni.

Preglednica 9: Primerjava obstoje�ih in želenih meril uspeha v izbrani javni agenciji


M SD M SD M t p

Klan 24,69 15,34 39,91 16,84 – 15,23 – 10,03 0,000

Adhokracija 20,60 11,76 22,74 12,04 – 2,14 – 1,88 0,062

Trg 24,07 13,59 18,16 9,22 5,91 5,24 0,000

Hierarhija 31,71 18,33 23,01 15,73 8,70 6,16 0,000

3.7 Preverjanje hipotez

V nadaljevanju bomo preverili dve hipotezi, in sicer:

− H1: V izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska kultura.

− H2: Med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in prevladujo�o

organizacijsko kulturo v razli�nih �asovnih obdobjih (sedanje stanje, želeno stanje v

prihodnje) obstajajo statisti�no zna�ilne razlike.

3.7.1 Hipoteza 1

Hipoteza H1 se glasi: V izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska kultura.

Skladna organizacijska kultura v izbrani javni agenciji pomeni, da razli�na vsebinska

podro�ja organizacijske kulture, kot so temeljne zmožnosti organizacije, stil vodenja, ravnanje

z zaposlenimi, povezovalne sile organizacije, strateški poudarki in merilo uspeha, vedno

poudarjajo enak tip organizacijske kulture.

Analiza je pokazala (Preglednica 10), da so anketirane osebe pri petih vsebinskih podro�jih

organizacijske kulture zaznali organizacijsko kulturo tipa hierarhija. Pri vsebinskem podro�ju,

ki opisuje ravnanje z zaposlenimi, pa so anketirane osebe zaznale organizacijsko kulturo tipa

klan–podrobnejši podatki so razvidni v celotnem poglavju 3.6.

37

Preglednica 10: Tip organizacijske kulture skupno in posamezno glede na posamezno

vsebinsko podro�je organizacijske kulture v izbrani javni agenciji

Vsebinsko podro�je organizacijske kulture Tip organizacijske kulture

Temeljne zmožnosti organizacije Kultura tipa hierarhija

Stil vodenja Kultura tipa hierarhija

Ravnanje z zaposlenimi Kultura tipa klan

Povezovalne sile organizacije Kultura tipa hierarhija

Strateški poudarki Kultura tipa hierarhija

Merilo uspeha Kultura tipa hierarhija

Organizacijska kultura skupno Kultura tipa hierarhija

Ugotovitev

S hipotezo smo predvidevali, da v izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska

kultura. Tako na podlagi vzor�ne ocene hipotezo delno sprejmemo.

3.7.2 Hipoteza 2

Hipoteza H2 se glasi: Med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in

prevladujo�o organizacijsko kulturo v razli�nih �asovnih obdobjih (sedanje stanje, želeno

stanje v prihodnje) obstajajo statisti�no zna�ilne razlike.

Hipotezo smo preverili s pomo�jo t-testa za neodvisne vzorce (angl. Independent samples

t test) (spol) in analize variance (angl. One-way ANOVA) (starost, delovno mesto, skupne

delovne izkušnje, delovno dobo in izobrazbo).

Analiza glede na prevladujo�o sedanjo organizacijsko kulturo v izbrani javni agenciji

T-test za neodvisne vzorce je pokazal, da med prevladujo�o sedanjo organizacijsko kulturo

tipa hierarhija v izbrani javni agenciji ne obstajajo statisti�no zna�ilne razlike, �e primerjamo

med seboj anketirane osebe glede na spol (sig = 0,472) – Preglednica 11.

Preglednica 11: Razlike prevladujo�e sedanje organizacijske kulture v izbrani javni

agenciji glede na spol anketiranih

Spol N M SD Sig

Moški 34 35,51 16,72 0.472

Ženski 143 33,53 13,86

Iz analize variance je razvidno, da med prevladujo�o sedanjo organizacijsko kulturo tipa

hierarhija v izbrani javni agenciji ne obstajajo statisti�no zna�ilne razlike, �e primerjamo med

38

seboj anketirane osebe glede na starost (sig = 0,654) – Preglednica 12.


agenciji glede na starost anketiranih

Starost N M SD Sig

Do 30 let 5 32,00 14,22 0,654

Od 31 do 40 let 31 32,34 12,32

Od 41 do 50 let 91 35,25 15,67

Nad 51 let 50 32,63 13,42

Iz analize variance je tudi razvidno, da med posameznimi demografskimi zna�ilnostmi vzorca

in prevladujo�o sedanjo organizacijsko kulturo tipa hierarhija v izbrani javni agenciji

obstajajo statisti�no zna�ilne razlike, �e primerjamo med seboj anketirane osebe glede na

delovno mesto (sig = 0,003) – Preglednica 13, Slika 12.


agenciji glede na delovno mesto anketiranih

Starost N M SD Sig

Podro�ni referent 27 29,51 10,02 0,003

Višji podro�ni referent 93 36,36 14,39

Podro�ni svetovalec 57 32,00 15,62

Razvidno je (Slika 12), da sedanjo prevladujo�o organizacijsko kulturo hierarhija najbolj

podpirajo anketirani podro�ni referenti (M = 36,4). Ti se zavedajo, da se je pri njihovem delu

treba upoštevati formalna pravila in postopke.

Slika 12: Povpre�no zna�ilne razlike glede na delovno mesto (sedanja organizacijska

kultura hierarhija)

29,5

36,4

32,0

20,0

22,0

24,0

26,0

28,0

30,0

32,0

34,0

36,0

38,0

40,0

Podro�ni referent Višji podro�ni referent Podro�ni svetovalec

To�

ke

39

Analiza variance je pokazala, da med posameznimi demografskimi zna�ilnostmi vzorca in

prevladujo�o sedanjo organizacijsko kulturo tipa hierarhija v izbrani javni agenciji ne


skupne delovne izkušnje anketiranih (sig = 0,385) – Preglednica 14.


agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih

Starost N M SD Sig

Do 5 let 7 25,48 8,82 0,385

Nad 5 do 15 let 22 34,81 17,25

Nad 15 do 25 let 77 35,25 15,13

Nad 25 do 35 let 43 34,22 13,60

Nad 35 let 28 31,16 11,95


in prevladujo�o želeno (v prihodnje) organizacijsko kulturo tipa klan v izbrani javni agenciji

ne obstajajo statisti�no zna�ilne razlike, �e primerjamo med seboj anketirane osebe glede na

delovno dobo v izbrani javni agenciji (sig = 0,603) – Preglednica 15.


agenciji glede na delovno mesto anketiranih

Starost N M SD Sig

0–5 let 24 31,53 12,25 0,603

6–10 let 25 35,63 15,75

10 let in ve� 128 34,02 14,58

Analiza variance pa je pokazala, da med posameznimi demografskimi zna�ilnostmi vzorca in

prevladujo�o sedanjo organizacijsko kulturo tipa hierarhija v izbrani javni agenciji obstajajo

statisti�no zna�ilne razlike, �e primerjamo med seboj anketirane osebe glede na izobrazbo

anketiranih (sig = 0,018) – Preglednica 16, Slika 13.


agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih

Starost N M SD Sig

Srednješolska izobrazba 18 23,37 7,68 0,018

Višješolska izobrazba 31 36,91 17,99

Visokošolska izobrazba 55 31,70 13,89

Univerzitetna izobrazba, bolonjski magisterij 65 37,13 12,60

Znanstveni magisterij, doktorat 8 35,10 17,32

Iz slike 13 je razvidno, da sedanjo prevladujo�o organizacijsko kulturo hierarhija najmanj

40

podpirajo anketirane osebe s kon�ano srednješolsko izobrazbo (M = 23,4), ki menijo, da se pri

njihovem delu ne zagotavlja izzivov in s tem posledi�no tudi ne napredovanja in razvoja.

Najbolj pa sedanjo prevladujo�o organizacijsko kulturo hierarhija podpirajo anketirani s

kon�ano univerzitetno izobrazbo ali kon�anim bolonjskim magisterijem (M = 37,1).

Slika 13: Povpre�no zna�ilne razlike glede na izobrazbo (sedanja organizacijska kultura

hierarhija)

Analiza glede na prevladujo�o želeno organizacijsko kulturo v izbrani javni agenciji

T-test za neodvisne vzorce je pokazal, da med posameznimi demografskimi zna�ilnostmi

vzorca in prevladujo�o želeno (v prihodnje) organizacijsko kulturo tipa klan v izbrani javni

agenciji ne obstajajo statisti�no zna�ilne razlike, �e primerjamo med seboj anketirane osebe

glede na spol (sig = 0,650) – Preglednica 17.

Preglednica 17: Razlike prevladujo�e želene (v prihodnje) organizacijske kulture tipa

klan v izbrani javni agenciji glede na spol anketiranih

Spol N M SD Sig

Moški 33 40,86 15,04 0,650

Ženski 138 41,99 12,23

Iz analize variance je razvidno, da med posameznimi demografskimi zna�ilnostmi vzorca in

prevladujo�o želeno (v prihodnje) organizacijsko kulturo tipa klan v izbrani javni agenciji ne


starost (sig = 0,372) – Preglednica 18.

23,4

36,9

31,7

37,1

35,1

20,0

22,0

24,0

26,0

28,0

30,0

32,0

34,0

36,0

38,0

40,0

Srednješolskaizobrazba

Višješolskaizobrazba

Visokošolskaizobrazba

Univerzitetnaizobrazba,bolonjskimagisterij

Znanstvenimagisterij,doktorat

To�

ke

41


klan v izbrani javni agenciji glede na starost anketiranih

Starost N M SD Sig

Do 30 let 5 36,33 16,13 0,512

Od 31 do 40 let 30 41,89 12,33

Od 41 do 50 let 90 41,02 12,11

Nad 51 let 46 43,75 14,07



ne obstajajo statisti�no zna�ilne razlike, �e primerjamo med seboj anketirane osebe glede na

delovno mesto (sig = 0,971) – Preglednica 19.


klan v izbrani javni agenciji glede na delovno mesto anketiranih

Starost N M SD Sig

Podro�ni referent 27 41,33 14,58 0,971

Višji podro�ni referent 91 41,97 12,05

Podro�ni svetovalec 53 41,65 13,28

Analiza variance je pokazala, da med posameznimi demografskimi zna�ilnostmi vzorca in

prevladujo�o želeno (v prihodnje) organizacijsko kulturo tipa klan v izbrani javni agenciji ne


delovne izkušnje anketiranih (sig = 0,919) – Preglednica 20.


klan v izbrani javni agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih

Starost N M SD Sig

Do 5 let 7 39,40 11,25 0,919

Nad 5 do 15 let 22 43,03 13,95

Nad 15 do 25 let 76 41,27 12,64

Nad 25 do 35 let 40 41,46 12,84

Nad 35 let 26 43,27 13,22




delovno dobo v izbrani javni agenciji (sig = 0,041) – Preglednica 21, Slika 14.

42


klan v izbrani javni agenciji glede na delovno mesto anketiranih

Starost N M SD Sig

0–5 let 24 36,28 12,72 0,041

6–10 let 24 39,69 10,37

10 let in ve� 123 43,25 12,96

Iz slike 14 je razvidno, da se anketirani z daljšo delovno dobo (10 let ali ve�) (M = 43,2)

zavedajo, da je merilo uspeha njihove javne agencije skrb za zaposlene (razvoj zaposlenih,

medsebojno sodelovanje, doseganje soglasja, zaupanje, njihova predanost organizaciji) in

timsko delo v organizaciji. V vse to želijo v prihodnje nameniti še ve� naporov, kot do sedaj.

Slika 14: Povpre�no zna�ilne razlike glede na delovno dobo (želena organizacijska

kultura klan)

Analiza variance je prav tako pokazala, da med posameznimi demografskimi zna�ilnostmi

vzorca in prevladujo�o želeno (v prihodnje) organizacijsko kulturo tipa klan v izbrani javni

agenciji ne obstajajo statisti�no zna�ilne razlike, �e primerjamo med seboj anketirane osebe

glede na izobrazbo anketiranih (sig = 0,456) – Preglednica 20.


klan v izbrani javni agenciji glede na delovne izkušnje anketiranih

Starost N M SD Sig

Srednješolska izobrazba 18 38,70 13,42 0,456

Višješolska izobrazba 28 45,33 13,39

Visokošolska izobrazba 54 41,62 11,25

Univerzitetna izobrazba, bolonjski magisterij 63 41,57 13,73

Znanstveni magisterij, doktorat 8 38,75 11,23

36,3

39,7

43,2

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

0–5 let 6–10 let 10 let in ve�

To�

ke

43

Ugotovitev

S hipotezo smo predvidevali, da med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni

agenciji in prevladujo�o organizacijsko kulturo v razli�nih �asovnih obdobjih (sedanje stanje,

želeno stanje v prihodnje) obstajajo statisti�no zna�ilne razlike. Tako na podlagi vzor�ne

ocene hipotezo delno sprejmemo.

3.8 Povzetek iz empiri�nega dela raziskave

Namen empiri�ne raziskave je bil ugotoviti prevladujo�i in želeni tip organizacijske kulture v

izbrani javni agenciji. V raziskavo smo vklju�ili populacijo vseh zaposlenih v izbrani javni

agenciji na dan 31. 12. 2014, ko je bilo v izbrani javni agenciji zaposlenih 237 sodelavcev.

Vrnjenih smo prejeli 177 popolnoma izpolnjenih vprašalnikov (74,68 % odzivnost).

Ugotovitve empiri�ne raziskave kažejo, da v izbrani javni agenciji obstaja organizacijska

kultura hierarhija, kar pomeni, da ima izbrana javna agencija jasno strukturo. Zaposleni naj bi

se pri opravljanju svojega dela držati formalnih postopkov in pravil. Managerji v javni

agenciji so pri svojem vodenju usmerjeni h koordiniranju, organiziranju in k u�inkovitemu

teko�emu poteku dela, na�in vodenja pa temelji na ustreznosti in varnosti delovnega mesta ter

na stabilnosti in predvidljivosti v odnosih med zaposlenimi. Izbrano javno agencijo in

zaposlene vežejo formalna pravila in njene usmeritve. V izbrani javni agenciji poudarjajo

trajnost in stabilnost, svojo uspešnost pa ocenjujejo na osnovi u�inkovitosti, ki temelji na

sistemati�nem na�rtovanju dela in manjši porabi sredstev.

Podrobneje smo si ogledali tudi posamezna vsebinska podro�ja, kot so temeljne zmožnosti

organizacije, stil vodenja, ravnanje z zaposlenimi, povezovalne sile organizacije, strateške

poudarke in merilo uspeha. Razvidno je, da tudi glede na posamezna vsebinska podro�ja

prevladuje organizacijska kultura hierarhija, razen na podro�ju ravnanja z zaposlenimi, kjer že

prevladuje organizacijska kultura klan (timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med

zaposlenimi in managementom), ki si jo anketirane osebe želijo v prihodnje.

Anketirane osebe v izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo klan

(gledano skupno in po posameznih podro�jih). Želijo si takšno delovno okolje, kjer si

zaposleni medsebojno pomagajo, da so kot ena velika družina. Želijo si, da bi bili managerji

usmerjeni k lastnemu zgledu, mentorskemu odnosu, svetovanju zaposlenih pri delu,

podpiranju in skrbi za zaposlene. Želijo si, da managerji podpirajo timsko delo, sodelovanje in

doseganje soglasja med zaposlenimi in njimi. Želijo si, da zaposlene povezuje zvestoba in

medsebojno zaupanje, svojo uspešnost pa naj izbrana javna agencija ocenjuje na podlagi

nenehnega izobraževanja in usposabljanja zaposlenih, uvajanja timskega dela in skrbi za

zaposlene.

44

Na preizkus smo postavili dve hipotezi. S hipotezo H1 smo predvidevali, da v izbrani javni

agenciji obstaja skladna organizacijska kultura. Analiza je pokazala, da v izbrani javni

agenciji obstaja organizacijska kultura hierarhija, �e rezultate analize primerjamo za vsa

vsebinska podro�ja skupaj. Glede na posamezna vsebinska podro�ja organizacijske kulture pa

tudi prevladuje organizacijska kultura hierarhija, razen na podro�ju ravnanja z zaposlenimi,

kjer prevladuje organizacijska kultura klan. Zato smo hipotezo delno sprejeli.

S hipotezo H2 smo predvidevali, da med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani javni

agenciji in prevladujo�o organizacijsko kulturo v razli�nih �asovnih obdobjih (sedanje stanje,

želeno stanje v prihodnje) obstajajo statisti�no zna�ilne razlike. Analiza je pokazala, da med

posameznimi demografskimi zna�ilnostmi vzorca in prevladujo�o sedanjo organizacijsko

kulturo tipa hierarhija v izbrani javni agenciji obstajajo statisti�no zna�ilne razlike, �e

primerjamo med seboj anketirane osebe glede na delovno mesto in glede na izobrazbo

anketiranih oseb, pri ostalih demografskih zna�ilnostih vzorca (spol, starost, delovne izkušnje

v letih) statisti�no zna�ilnih razlik ni bilo. Analiza je prav tako pokazala, da med

posameznimi demografskimi zna�ilnostmi vzorca in prevladujo�o želeno (v prihodnje)

organizacijsko kulturo tipa klan v izbrani javni agenciji obstajajo statisti�no zna�ilne razlike,

�e primerjamo med seboj anketirane osebe glede na njihovo delovno dobo, pri ostalih

demografskih zna�ilnostih vzorca (spol, starost, delovno mesto in izobrazbo) statisti�no

zna�ilnih razlik ni. Hipotezo smo zato delno sprejeli.

45

4 SKLEP

V zaklju�nem poglavju bomo prikazali bistvene teoreti�ne ugotovitve in spoznanja na

podro�ju organizacije, managementa, organizacijske kulture in organizacijske klime. Prikazali

bomo tudi empiri�ne ugotovitve, s katerimi smo preverjali formalni hipotezi v sklopu

magistrskega dela. Na osnovi teoreti�nih in empiri�nih ugotovitev bomo oblikovali mnenje in

priporo�ila za prakso izbrane javne agencije, ocenili prispevek k znanosti in stroki ter podali

predloge za nadaljnje raziskovanje.

4.1 Povzetek bistvenih teoreti�nih in empiri�nih ugotovitev

V teoreti�nem delu magistrske naloge smo opredelili pojem organizacije, managementa,

organizacijske kulture in organizacijske klime. Uveljavljene tipologije oziroma modeli

organizacijskih kultur se med seboj razlikujejo. Povzamemo uveljavljene tipologije oziroma

modele organizacijskih kultur in bistvenih sestavin ter jih opišemo. Ugotovimo, da obstajajo

razlike med pojmoma organizacijska kultura in organizacijska klima, �eprav sta si pojma

bližnja. Na podlagi preu�ene literature na temo organizacijska kultura ugotovimo, da enotna

opredelitev, ki opredeljuje vprašanje, kaj je organizacijska kultura, ne obstaja, saj mnogi

avtorji razli�no opredeljujejo pojem organizacijske kulture. Organizacijsko kulturo lahko

merimo na podlagi empiri�nih ugotovitev, jo opišemo in tudi spremenimo. Nastajanje in

spreminjanje organizacijske kulture, poteka postopoma in je najve�krat odvisno od uvajanja

novih strategij v organizaciji. Pomembno je, da je razumevanje koncepta organizacijske

kulture poznano poslovodstvu izbrane javne agencije, saj si poslovodstvo s poznavanjem

tematike, lahko bolj približa zaposlenim in vzpostavi povezovalno razmerje, ki je podlaga za

uspešnost izbrane javne agencije.

Standardizirani vprašalnik smo v obdobju 30 dni v mesecu septembru 2015 razdelili med

populacijo 237 zaposlenih. Popolnoma izpolnjenih anket smo prejeli 177, kar predstavlja

74,68 %, celotno odzivnost (vzorec) in primerno podlago za nadaljnjo statisti�no obdelavo.

Osnovo za statisti�no analizo podatkov v izbrani javni agenciji je predstavljal anketni

vprašalnik OCAI, avtorjev Camerona in Quinna.

Uspeh izbrane javne agencije je zagotovljen, �e sta kadrovska politika in politika agencije

tesno povezani in kot taki prispevata k uresni�evanju zastavljenih ciljev in strateških na�rtov.

Odli�ni dosežki so v najve�ji meri odvisni od organizacijske klime, kulture, vrednot, etike in

morale, medosebnih sodelovalnih odnosov zaposlenih in vlogi managerjev. Temeljni namen

javne agencije naj bi bil v strateškem vidiku obravnavanja zaposlenih sodelavcev. To pomeni,

da naj bi imel vsak zaposleni sodelavec v izbrani javni agenciji vrednote, znanje in veš�ine za

uspešno opravljanje svojega dela. Ugotavljamo, da kadar se organizacijski cilji v organizaciji

razlikujejo ali celo nasprotujejo ciljem zaposlenih sodelavcev, so zaposleni nezadovoljni,

manj prizadevni in neustvarjalni.

46

Z ustreznimi strategijami za motiviranje nagrajevanja v izbrani javni agenciji naj bi dosegli

ve�jo kakovost opravljenega dela. Zaposleni v izbrani javni agenciji si želijo ve�je

povezanosti in teko�ega pretoka pomembnih informacij, ki so vezana izklju�no na delovni

proces. Managerji naj bi bolje in ve� sodelovali s podrejenimi sodelavci. Za pozitivno

naravnano in u�inkovitejšo izvedbo delovnih procesov predlagamo ve� krajših sestankov in

neformalnih pogovorov.

Mo�na in izrazita organizacijska kultura v podjetju ali drugi organizaciji je odvisna od

na�inov vodenja in poslovodstva (npr. uprave, direktorja ipd.) organizacije.

Ugotovili smo, da obstaja veliko zanimanje teoretikov, raziskovalcev in praktikov za tematiko

organizacijske kulture in organizacijske klime ter njunega vpliva na uspešnost organizacije.

Med osnovnimi na�eli delovanja izbrane javne agencije naj bi bil tudi poudarek na stalnost

proaktivnega delovanja dviga zadovoljstva uporabnikov storitev javne agencije in

zadovoljstva zaposlenih, kot ene izmed prevladujo�ih vrednot v vsaki organizaciji. V izbrani

javni agenciji predlagamo ve�jo osredoto�enost na �loveške in organizacijske vire, med katere

se uvrš�a organizacijska kultura. Poslovodstvo oz. izvršni managerji naj bi dajali ve�ji

poudarek, podporo in spodbudo dolgoro�ni strokovni rasti in nenehnemu izobraževanju ter

usposabljanju zaposlenih.

V izbrani javni agenciji od njene ustanovitve še ni bila izvedena raziskava na temo

organizacijske kulture in organizacijske klime, kar pa bi bilo v prihodnosti priporo�ljivo redno

izvajati. V RS je demografski trend tudi staranje prebivalstva in podaljševanje delovne dobe

zaposlenih. Ugotovili smo, da se starostna struktura ve�ine zaposlenih v izbrani javni agenciji

giblje med 41 in 50 let (51,4 %).

4.2 Priporo�ila za prakso

V poslovodstvu izbrane javne agencije naj bi se zavedali, kako pomembno je pozitivno

spodbujanje sprememb, kot so: razvoj zaposlenih, sodelovanje in timsko delo, prijazno in

zdravo delovno okolje, tradicija, zavzetost in skladnost in pomembni dejavniki za dolgoro�ni

razvoj želene organizacijske kulture v izbrani javni agenciji. Priporo�ila, ki smo jih zasnovali

na podlagi teoreti�nih izhodiš� ter zaznali med empiri�nim raziskovanjem, naj bi bila

uporabna tudi za managerje v drugih javnih agencijah v RS.

4.3 Predlogi

S politiko zaposlovanja naj bi si v izbrani javni agenciji v prihodnosti prizadevali pomladiti

starostno strukturo z novo zaposlenimi. Predlagamo, da se poslovodstvo izbrane javne

agencije seznani z dejanskim in želenim stanjem in organizacijsko kulturo kot pripomo�kom

47

v prizadevanju za nenehno izboljševanje njenega delovanja.

Ugotavljali smo, ali v izbrani javni agenciji obstaja skladna organizacijska kultura, kar

pomeni, da razli�na vsebinska podro�ja organizacijske kulture poudarjajo enak tip

organizacijske kulture. Razvidno je, da je v izbrani javni agenciji najbolj razširjena

organizacijska kultura hierarhija, gledano po posameznih vsebinskih podro�jih (temeljne

zmožnosti organizacije, stil vodenja, povezovalne sile organizacije, strateški poudarki in

merilo uspeha).

Pri vsebinskem podro�ju ravnanje z zaposlenimi smo zaznali organizacijsko kulturo tipa klan,

kar pomeni, da si zaposleni v izbrani javni agenciji želijo timskega dela, medsebojnega

sodelovanja, u�enja, kjer zaposleni med seboj sodelujejo, vodenje temelji na mentorstvu in

ugledu in iskanja soglasja. V izbrani javni agenciji sodelujejo visoko usposobljene delovne

skupine zaposlenih pri razli�nih projektih. Imajo zastavljeno vizijo, opredeljeno poslanstvo in

vrednote, na�ela delovanja, poudarjene imajo strateške cilje in strateške usmeritve. Zaposleni,

kot najve�ja vrednota izbrane javne agencije, naj bi s svojimi vrednotami, znanjem in

veš�inami predstavljali mo�an �len organizacijskega povezovalnega procesa. Managerji v

izbrani javni agenciji zagotavljajo izvedbo javnih in tržnih storitev z motiviranimi in visoko

usposobljenimi zaposlenimi sodelavci. Ve�ji poudarek pa naj bi managerji v prihodnje

namenjali konceptu u�e�e se organizacije ter u�inkovitejšemu prenosu novega znanja in

veš�in na zaposlene, kar je posledi�no povezano z uspešnostjo organizacije. Priporo�amo, da

v izbrani javni agenciji v prihodnje namenijo še ve� naporov in sredstev na podro�ju skrbi za

zaposlene in prenosu novega znanja.

Pri vsebinskem podro�ju organizacijske kulture temeljne zmožnosti organizacije smo

ugotovili, da prevladuje obstoje�a organizacijska kultura hierarhija. Zaposleni v izbrani javni

agenciji menijo, da se morajo držati zapisanih in dogovorjenih postopkov in pravil pri

opravljanju svojega dela, menijo, da je je organizacija nadzorovana in strukturirana. Zaposleni

si v prihodnje želijo organizacijsko kulturo tipa klan, kjer prevladujeta medsebojna pomo� in

zaupanje, tako s strani zaposlenih kot s strani managementa).

Pri vsebinskem podro�ju stila vodenja smo ugotovili, da je v ospredju stil vodenja, ki sodi na

podro�je organizacijske kulture tipa hierarhija, kjer sta v ospredju organiziranje in

koordiniranje dela zaposlenih. Zaposleni v izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo stil

vodenja, ki sodi na podro�je organizacijske kulture tipa klan, kjer je poudarek na sodelovanju,

podpori in skrbi za zaposlene, mentorskem odnosu in svetovanju pri delu.

V vsebinskem podro�ju organizacijske kulture ravnanja z zaposlenimi je v ospredju na�in

vodenja zaposlenih, ki spada na podro�je organizacijske kulture tipa klan in podpira timsko

delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in managementom. Zaposleni v

izbrani javni agenciji si v prihodnje želijo enak na�in vodenja, ki sodi na podro�je

organizacijske kulture tipa klan.

48

Povezovalne sile organizacije – v ospredju je organizacijska kultura tipa hierarhija,

organizacijo in zaposlene povezujejo formalna pravila in usmeritve. V prihodnje si zaposleni

želijo, da bi bili za izbrano javno agencijo pomembni zvestoba, medsebojno zaupanje in

predanost zaposlenih, želijo si organizacijsko kulturo tipa klan.

Strateški poudarki – v izbrani javni agenciji so v ospredju strateški poudarki, ki so zna�ilni za

organizacijsko kultura tipa hierarhija, kjer je poudarek na trajnosti, stabilnosti, u�inkovitosti,

nadzoru in izogibanju nepredvidljivim dogodkom. V prihodnje si zaposleni želijo, da bi bil

poudarek na strateških poudarkih organizacijske kulture tipa klan. Predlagamo, da managerji

v izbrani javni agenciji spodbujajo, da se zaposleni strokovno izobražujejo ter usposabljajo na

novih delovnih podro�jih, si prizadevajo k prenosu znanja in veš�in na novo zaposlene

sodelavce in jih motivirajo.

Na vsebinskem podro�ju merila uspeha organizacije je prevladujo�a organizacijska kultura

tipa hierarhija, kjer sta merilo uspeha sistemati�no na�rtovanje dela in manjša poraba

sredstev. V prihodnje si zaposleni želijo organizacijsko kulturo tipa klan.

Ugotovili smo, da sedanjo prevladujo�o organizacijsko kulturo hierarhija najmanj podpirajo

zaposleni s kon�ano srednješolsko izobrazbo, ki menijo, da se pri njihovem delu ne zagotavlja

izzivov in s tem posledi�no tudi ne napredovanja in razvoja na delovnem mestu. V izbrani

javni agenciji naj bi v prihodnje bolj podpirati razvoj zaposlenih s srednješolsko izobrazbo in

možnost visokošolskega izobraževanja zaposlenih. Najbolj sedanjo prevladujo�o

organizacijsko kulturo hierarhija podpirajo zaposleni s kon�ano univerzitetno izobrazbo ali

kon�anim bolonjskim magisterijem. Anketirani z daljšo delovno dobo se zavedajo, da je

merilo uspeha skrb za zaposlene, medsebojno sodelovanje, zaupanje ter predanost javni

agenciji. Zaposleni želijo v prihodnje temu podro�ju nameniti še ve� naporov kot do sedaj.

4.4 Prispevek k stroki

Prispevek k stroki je skupek teoreti�nih in empiri�nih ugotovitev magistrske naloge.

Teoreti�na spoznanja smo pridobili s prebiranjem strokovne doma�e in tuje literature. Z

metodo deskripcije smo prou�evali dano problematiko in opisovali posamezna dejstva, pojave

in procese, z metodo klasifikacije opredelili izraze, z metodo kompilacije pa povzemali

stališ�a, navedbe, opazovanja in spoznanja avtorjev. Na ta na�in smo na enem mestu pridobili

in prikazali podatke o pojmovanju managementa, organizacijske kulture in organizacijske

klime ter kako se te vsebine odražajo v teoriji, raziskovanju in praksi.

V empiri�nem delu raziskave smo na podlagi dosedanjih raziskav povzeli spoznanja o

prou�evanju organizacijske kulture v RS in prišli do novih ugotovitev, ki so bila povezana s

prevladujo�im in želenim tipom organizacijske kulture v izbrani javni agenciji. Izidi iz

empiri�ne raziskave prinašajo nove informacije in znanja s podro�ja organizacijske kulture v

49

izbrani javni agenciji. Ugotovili smo, da v izbrani javni agenciji obstaja skladna

organizacijska kultura v petih vsebinskih podro�jih, in sicer: temeljne zmožnosti organizacije,

stil vodenja, povezovalne sile organizacije, strateški poudarki in merilo uspeha. Skupna

organizacijska kultura je kultura tipa hierarhija. Ugotovili smo tudi, da med posameznimi

skupinami zaposlenih v izbrani javni agenciji in prevladujo�o organizacijsko kulturo v

razli�nih �asovnih obdobjih obstajajo statisti�no zna�ilne razlike. Prispevek k znanosti in

stroki se odraža v tem, da smo z novo pridobljenimi znanji zapolnili identificirano

raziskovalno vrzel. Na podlagi teoreti�nih in empiri�nih spoznanj iz raziskave smo pripravili

predloge za razumevanje in izboljšanje organizacijske kulture, ki bodo v pomo� managerjem

in njihovim sodelavcem v izbrani javni agenciji.

4.5 Predlogi za nadaljnje raziskovanje

Raziskava na temo organizacijska kultura je prva tovrstna raziskava v izbrani javni agenciji v

RS. V teoreti�nem delu raziskave smo ugotovili, da teoretiki, raziskovalci in praktiki

omenjajo organizacijsko kulturo kot enega izmed temeljnih dejavnikov za uspešnost

organizacije in da naj bi imeli v vsaki organizaciji edinstveno organizacijsko kulturo. V

empiri�ni raziskavi smo ugotovili, da v izbrani javni agenciji prevladuje skupna

organizacijska kultura tipa hierarhija in da med posameznimi skupinami zaposlenih v izbrani

javni agenciji in prevladujo�o organizacijsko kulturo v razli�nih �asovnih obdobjih obstajajo

statisti�no zna�ilne razlike.

Na podlagi spoznanj iz teoreti�ne in empiri�ne raziskave smo pripravili naslednje predloge za

nadaljnje raziskovanje organizacijske kulture:

− Izvajanje ciljanih in periodi�nih raziskav s podro�ja organizacijske kulture in

organizacijske klime v izbrani javni agenciji zaradi medsebojne primerjave oz. trenda.

− Izvedba raziskave s podro�ja organizacijske kulture v drugih, doma�ih in tujih javnih

agencijah, da bo možno primerjalno presojanje med doma�imi in drugimi javnimi

agencijami.

− Uporaba drugega vprašalnika za ocenjevanje organizacijske kulture in zbiranje podatkov

iz ve� virov (npr. z opazovanjem, z intervjujem in z analizo dokumentov).

− Izvedba raziskave o tipu organizacijske kulture in organizacijske klime v izbrani javni

agenciji za vsako organizacijsko enoto posebej.

− Raziskati vpliv organizacijske kulture in organizacijske klime na nefinan�ne dejavnike

uspešnosti, kot so npr.: zadovoljstvo zaposlenih in skrb za njihovo zdravje, zadovoljstvo

uporabnikov, kakovost storitev, trajnostni razvoj in družbena odgovornost.

− Raziskati vpliv organizacijske kulture in organizacijske klime na ekonomsko-finan�ne

dejavnike uspešnosti (npr., kako organizacijska klima vpliva na prihodke in dobi�ek iz

tržne dejavnosti izbrane javne agencije in odgovorno poslovanje, kjer je namen dose�i

presežek prihodkov nad odhodki.

51

LITERATURA

Ahmed, P. K., A. Y. Loh in M. Zairi. 1999. Cultures for continuous improvement and learning. Total Quality Management 10 (4–5): 426–434.

Allame, S., B. Nouri, S. Tavakoli in S. Shokrani. 2011. Effect of Organizational Culture on Success of Knowledge Management System’s Implementation. Interdisciplinary Journal

of Contemporary Research in Business 2 (9): 321–346.

Alvesson, M. 2002. Understanding organizational culture. London, Thousands Oaks in New Delhi: Sage.

Alvesson, M. in S. Deetz. 1996. Critical Theory and Postmodernism approaches to Organizational Studies. V Handbook of Organization Studies, ur. S. R. Clegg, C. Hardy in W. R. Nord, 191–217. London: Sage.

Armstrong, M. 2009. Armstrong's handbook of human resource management practice. London: Kogan Page.

Bavec, C. in M. Manzin. 2012. Strukturni vidiki organiziranosti. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Bertoncelj, A., M. Meško, A. Naralo�nik in B. Nastav. 2011. Trajnostni razvoj organizacije.

Ljubljana: GV Založba.

Biloslavo, R. 2008a. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Biloslavo, R. 2008b. Management v 21. stoletju. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Cameron, K. S. in D. R. Ettington. 1988. The conceptual foundationsof organizational culture.V Higher Education: Handbook of Theory and Research, ur. J. Smart, 356–396. New York: Agathon.

Cameron, K. S. in R. E. Quinn. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading: Addison-Wesley.

Cameron, K. S. in R. E. Quinn. 2006. Diagnosing and Changing Organizational Culture:

Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Jossey-Bass.

Cameron, K. S. in R. E. Quinn. 2011. Diagnosing and Changing Organizational Culture:

Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Jossey-Bass.

Clemente, M. N. in D. S. Greenspan. 1999. Culture clashes. Executive 16 (10): 12–21.

Collins, E. G. C. in M. A. Devanna. 1992. The portable MBA. New Jersey: John Wiley & Sons.

Cooke, R. A. in C. J. 1995. Lafferty. Organizational culture inventory: survey report: ABC

Hospital. Plymouth, Mi: Human Synergistics.

Dawson, S. 1992. Analysing Organisations. London: The Macmillan Press.

de Waal, A. A. 2007. Strategic Performance Management, a Managerial and Behavioural

Approach. London: Palgrave Macmillan.

de Waal, A. A., R. Goedegebuure in P. Geradts. 2011. The impact of performance management on the results of a non-profit organization. International Journal of

Productivity and Performance Management 60 (8): 778–796.

52

Deal, E. in A. Kennedy. 2000. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Persues Books.

Denison, D. R. 1990. Corporte Culture and Organozational Effectiveness. New York: John Wiley.

Dowling, G. 2002. Creating Corporate Reputations. Oxford: University Press.

Drennan, D. 1992. Transforming Company Culture. London: McGraw-Hill.

Drucker, P. F. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV Založba.

Easterby-Smith, M., R. Thorpe in A. Lowe. 2007. Raziskovanje v managementu. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Edmonds, C. S. 2014. The culture engine: A framework for driving results, inspiring your

employees and transforming your workplace. Chichester, Hoboken: Wiley.

Ferfila, B. 2002. Ekonomski vidiki javne uprave. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

Flere, S. 2000. Sociološka metodologija: temelji družboslovnega raziskovanja. Maribor: Univerza v Mariboru, Pedagoška fakulteta.

Gams, P. 2014. Organizacijska kultura in njen vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. Magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Görg, B. 1991. Zukunft des Managers-Manager der Zukunft. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

Gostiša, M. 1996. Participativni management: sodobna teorija in praksa organizacijske

udeležbe zaposlenih v svetu in pri nas. Ljubljana: Enotnost in Studio Participatis.

Grant, R. M. 1998. Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, applications. 3. izd. Malden: Blackwell.

Greenberg, J. in R. A. Baron. 1997. Behavior in organizations: understanding and managing

the human side of work. New Jesrsey: Prentice Hall.

Guldenmund, F. W. 2000. The nature of safety culture: a review of theory and research. Safety Science 34 (1): 215–257.

Ha�ek, M. in I. Ba�lija. 2012. Upravljanje �loveških virov v upravi. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

Hall, E. T. in M. R. Hall. 1989. Understanding cultural differences. Boston: Intercultural press.

Handy, C. B. 1976. Understanding Organizations. London: Penguin Group.

Handy, C. B. 1993. Understanding Organizations. London: Penguin Group.

Harrison, R. 1972. Understanding your organisation s character. Harvard Business Review 50 (4): 119–128.

Hofstede, G. H. 1980. Culture s consequences: international differences in work-related

values. Beverly Hills, Calif: Sage Publications.

Hofstede, G. H. 1993. Cultural constraints in management theories. Academy of Management

Executive 7 (1): 89–91.

Hofstede, G. H. in G. J. Hofstede. 2005. Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill.

53

Huczynski, A. A. in D. A. Buchanan. 2013. Organizational Behaviour. Edinburg Gate Harlow: Pearson Education Limited.

Hudej, F. in J. Zidarn. 2000. Odlo�itveni modeli. Novo mesto:Visoka šola za upravljanje in poslovanje.

Ivanko, Š. 2014. Teorija organizacije. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo.

Ivanuša Bezjak, M. 2006. Zaposleni najve�ji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro Andy.

Kaplan, S. R. in P. D. Norton. 2001. The strategy-focused organization: how balanced

scorecard companies thrive in the new bussines environment. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.

Kassem, M. S. 1976. European versus American Organization Theory. Assen: Van Gorcum.

Kav�i�, B. 2011. Organizacijska kultura. Celje: Fakulteta za komercialne in poslovne vede.

Kelemina, D. 2009. U�e�e se organizacije v slovenskem gospodarstvu. Organizacija 42 (3): 132–144.

Keyton, J. 2006. Communication and organizational culture: a key to understanding work

experiences. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage.

Kova�, J., J. Mühlbacher in G. Kodydek. 2012. Uvod v management sprememb. Kranj: Moderna organizacija.

Kragelj, J. 2010. Organizacijska kultura zaposlenih v zdravstveni negi v bolnišnici. Magistrska naloga, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Kralj, J. 2001. Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za management.

Kralj, J. 2003. Management: temelji managementa, odlo�anje in ostale naloge managerjev.

Koper: Visoka šola za management.

Križman�i�, J. 2011. Vpliv organizacijske kulture na udejanjanje u�e�e se organizacije in

stabilnost kupcev. Magistrska naloga, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Kwan, P. in A. Walker. 2004. Validating the Competing Values Model as a Representation of Organizational Culture Through Inter-Institutional Comparisons. Organizational Analysis

12 (1): 21–37.

Lipi�nik, B. 1999. Organizacija podjetja. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

Lipi�nik, B. 2005. Organizacija podjetja. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

Lu�i�, A. 2014. Organizacijska kultura v organizaciji: študija primera v zavarovalnici. Magistrska naloga, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Malik, F. 2006. Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit.

Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH.

Maull, R., P. Brown in R. Cliffe. 2001. Organisational culture and quality improvement. International Journal of Operations & Production Managemnt 21 (3): 302–326.

McEwan, T. 2001. Managing Values and Beliefs in Organization. London: Prentice Hall.

54

Melchers, K. G., N. Lienhardt, M. Aarburg in M. Kleinmann. 2011. Is more structure really better? A comparison of frame-of-reference training and descriptively anchored rating scales to improve interviewers’ rating quality. Personnel Psychology 64 (1): 53–87.

Mesner-Andolšek, D. 1995. Vpliv kulture na organizacijsko strukturo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

Meško Štok, Z. 2008. Management znanja kot temelj odli�nosti v gospodarskih družbah.

Doktorska disertacija, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Mihali�, R. 2007. Upravljamo organizacijsko kulturo in klimo: prakti�ni nasveti,

metodologija, interni akt in model usposabljanja za celostno upravljanje, u�inkovito

merjenje in uspešen razvoj ustrezne in spodbudne organizacijske kulture in klime. Škofja Loka: Mihali� in partner.

Mohelska, H. in Z. Pitra. 2012. Manažerske' metody. 1 st ed. Praha: Proffesional Publishing.

Morgan, G. 2004. Podobe organizacij. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

Možina, S. 1994. Menedžment v izobraževanju. Modul: Vodenje notranje organizacije

zavoda. Vodenje sodelavcev. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport.

O'Reilly, C. A. in J. A. Chatman. 1996. Culture as social control: Corporations, cults, and commitent. Research in Organizational Behaviour 18 (18?): 157–200.

Peters, J. T. in R. H. Watermann. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row.

Powell, T. C. 1995. Total quality managment as competitive advantage: A review and empirical study. Strategic Managment Journal 16 (1): 15–37.

Prša, J. 2010. Analiza organizacijske kulture: primer podjetja Elektrostudio, d.o.o.

Magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Robbins, S. P. in T. A. Judge. 2009. Organizational behavior. London: Pearson Prentice Hall.

Robbins, S. P. in M. Coulter. 2012. Management. London: Pearson Prentice Hall.

Robbins, S. P. in T. A. Judge. 2013. Organizational behavior. London: Pearson Prentice Hall.

Rozman, R., Kova� J., Koletnik F. 1993. Managment. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Schein, E. H. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, E. H. 1997. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, E. H. 2010. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Senior, B. in S. Swailes. 2010. Organizational change. Harlow: Pearson Education Limited.

Skinder Savi�, K. 2013. Organizacijska kultura v splošnih bolnišnicah in njena povezanost z

zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu. Magistrska naloga, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Sršen, C. 2014. Organizacijska kultura v Pošti Slovenije d.o.o. Magistrska naloga, Fakulteta za uporabne družbene študije v Novi Gorici.

Škerlevaj, M., M. Intihar Štemberger, R. Škrinjar in V. Dimovski. 2007. Organizational Learning Culture – The Missing Link Between Business Process Change and Organizational Performance. International Journal of Production Economics 106 (2): 346–367.

Tav�ar, M. I. 2002a. Menedžment kot vodenje sodelavcev. Kadri 7 (10): 4–11.

55

Tav�ar, M. I. 2002b. Vloge managerjev pri obvladovanju organizacij. Vloge managerjev pri obvladovanju organizacij. V Management in Evropska unija: 21. znanstvena konferenca

o razvoju organizacijskih ved, Portorož, 27.-29. marec 2002, ur. G. Vukovi�, 85–89. Kranj: Moderna organizacija.

Trnav�evi�, A., R. Biloslavo, V. Logaj, B. Snoj in B. Kodri�. 2007. Ko država šepeta.

Marketinška kultura v šoli. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Vila, A. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija.

Vodovnik, Z. 2006. Management in pravo. Management 1 (1): 7–29.

Vodovnik, Z. 2008. Pravni položaj managerjev. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Williams, K. 2006. Introducing management: a development guide. London in New York: Routledge.

57

PRILOGA

Priloga 1 Vprašalnik

Priloga 1

VPRAŠALNIK

Spoštovana sodelavka, sodelavec

v okviru magistrskega študija na Univerzi na Primorskem, Fakulteta za management Koper,

pripravljam magistrsko nalogo z naslovom Organizacijska kultura v izbrani javni agenciji.

Pred vami je anketni vprašalnik (ki je povsem anonimen), s katerim želim analizirati, kakšna

je organizacijska kultura v AJPES sedaj in kakšno organizacijsko kulturo bi želeli v

prihodnosti.

Vprašalnik, ki ni obsežen, sestavljajo demografska vprašanja in vprašanja za ugotavljanje

posamezne organizacijske kulture OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument,

avtorjev Cameron in Quinn 1999, 20–25), ki vklju�uje šest sklopov vprašanj oziroma

trditev.

Pravilnih in nepravilnih organizacijskih kultur ni, zato tudi ni pravilnih in nepravilnih

odgovorov.

Rezultati bodo prikazani skupinsko in le za namen magistrske naloge. Pred vsakim sklopom

je opisano, kako odgovarjajte.

Za kakršnokoli dodatno vprašanje sem vam z veseljem na voljo (tel. 01 583 33 14 ali

[email protected]).

Hvaležna sem vam za vaše sodelovanje, �as in trud.

Urška KORELC

Ljubljana, avgust, 2015

Prvi sklop vprašanj zajema splošne demografske podatke, tu le obkrožite �rko pred

ustreznim odgovorom.

1. Spol:

a) moški

b) ženski

2. Starost:

a) do 30 let

b) od 31 do 40 let

c) od 41 do 50 let

Priloga 1

d) nad 51 let

3. Delovna doba v AJPES

a) 0-5 let

b) 6-10 let

c) 10 let in ve�

4. Delovne izkušnje v letih

a) do 5 let

b) nad 5 do 15 let

c) nad 15 do 25 let

d) nad 25 do 35 let

e) nad 35 let

5. Izobrazba

a) Srednješolska izobrazba

b) Višješolska izobrazba

c) Visokošolska strokovna izobrazba

d) Univerzitetna izobrazba, bolonjski magisterij

e) Znanstveni magisterij, doktorat

6. Vrsta delovnega mesta

a) Vodilno oziroma vodstveno delovno podro�je

b) Svetovalec

c) Referent

Sledita dva sklopa šestih vprašanj (prvi sklop je za sedanje stanje, drugi sklop pa je želeno

stanje v prihodnosti). Najprej izpolnite vprašanja za trenutno organizacijsko kulturo v AJPES,

nato pa izpolnite ista vprašanja še za organizacijsko kulturo, ki si jo želite v prihodnosti.

Pomembno je, da razdelite 100 to�k med te alternative glede na to, koliko je posamezna

alternativa ustrezna opisu kulture v vaši organizaciji. Na primer, �e pri prvem sklopu

vprašanj (glavne zna�ilnosti organizacije) trditev A najbolj ustreza opisu vaše organizacije,

trditvi B in C sta zelo blizu opisu ter trditev D skoraj ni podobna opisu vaše organizacije,

lahko npr. to�kujete: A 55 to�k, B in C vsaki po 20 to�k in D 5 to�k. Pri tem bodite pozorni,

da bo seštevek to�k vedno 100!

Priloga 1

GLAVNE ZNA�ILNOSTI ORGANIZACIJE

1. Katere so glavne zna�ilnosti vaše organizacije?

SEDANJA

organizacijska

kultura

ŽELENA

organizacijska

kultura

A Naša organizacija je osebju zelo prijazna.

Vsi zaposleni smo kot ena velika družina.

Zaposleni si medsebojno pomagamo in zaupamo.

B Naša organizacija je zelo dinami�na in

podjetniško naravnana. Zaposleni se radi

izkažemo in prevzamemo tveganje.

C V naši organizaciji so pomembni rezultati, ki jih

dosežemo skupaj. Glavni cilj je dokon�ati

naloge. Zaposleni smo zelo tekmovalni in

stremimo k dosežkom.

D Naša organizacija ima zelo jasno strukturo in

sistem kontrole. Zaposleni se morajo držati

formalnih postopkov in pravil pri opravljanju

svojega dela.

Skupaj 100 100

STIL VODENJA

2. Kakšen je na�in vodenja vaše organizacije?

SEDANJA

organizacijska

kultura

ŽELENA

organizacijska

kultura

A Vodstvo organizacije je usmerjeno k dajanju

zgleda, mentorskemu odnosu, svetovanju

zaposlenih pri delu, podpiranju in skrbi za

zaposlene.

B Vodstvo v organizaciji ceni podjetniški pristop,

inovativnost in pripravljenost na tveganje.

C Vodstvo je pri vodenju v organizaciji izrazito

usmerjeno k rezultatom, ki prispevajo k

uresni�evanju ciljev. Pri vodenju prevladuje

agresivnost.

D Vodstvo organizacije je pri svojem vodenju

nagnjeno predvsem h koordiniranju,

organiziranju in u�inkovitemu teko�emu poteku

dela.

Skupaj: 100 100

Priloga 1

RAVNANJE Z ZAPOSLENIMI

3. Kakšen je na�in vodenja zaposlenih v

organizaciji

SEDANJA

organizacijska

kultura

ŽELENA

organizacijska

kultura

A Na�in vodenja v organizaciji podpira timsko

delo, sodelovanje in doseganje soglasja med

zaposlenimi in vodjo.

B Na�in vodenja v organizaciji podpira tveganje

posameznika, inovativnost, izvirnost in svobodno

razmišljanje.

C Tekmovalnost med zaposlenimi, dosežki in

zahteve so zna�ilnosti na�ina vodenja v

organizaciji.

D Na�in vodenja v organizaciji temelji na

ustreznosti in varnosti delovnega mesta ter na

stabilnosti in predvidljivosti v odnosih med

zaposlenimi.

Skupaj 100 100

POVEZOVALNE SILE ORGANIZACIJE

4. Kaj povezuje zaposlene v celoto v vaši

organizaciji?

SEDANJA

organizacijska

kultura

ŽELENA

organizacijska

kultura

A Tisto, kar organizacijo in zaposlene povezuje, je

zvestoba in medsebojno zaupanje zaposlenih.

Zaposleni so organizaciji zelo predani.

B Tisto, kar organizacijo in zaposlene povezuje, je

zavezanost k napredku, inovacijam in razvoju.

Poudarek je biti v samem vrhu.

C Tisto, kar organizacijo in zaposlene povezuje, so

skupni pretekli dosežki in doseženi zastavljeni

cilji. Zaposleni skušajo dose�i rezultate na vsak

na�in in so agresivni.

D Tisto, kar organizacijo in zaposlene povezuje, so

predvsem formalna pravila in usmeritve

organizacije. V organizaciji se izogibajo

nepredvidljivim stvarem.

Skupaj: 100 100

Priloga 1

STRATEŠKI POUDARKI

5. Kakšni so strateški poudarki vaše

organizacije?

SEDANJA

organizacijska

kultura

ŽELENA

organizacijska

kultura

A Organizacija poudarja predvsem razvoj

zaposlenih. V organizaciji cenijo zaupanje,

odprtost in sodelovanje.

B Organizacija poudarja predvsem pridobivanje

novih produktov, virov in ustvarjanje novih

izzivov. Vedno poskušajo nekaj novega. Nove

priložnosti so tiste, ki so najbolj cenjene.

C Organizacija poudarja konkuren�nost in

doseganje rezultatov. Doseganje ciljev in uspeh

na trgu je tisto, kar je najbolj cenjeno.

D Organizacija poudarja predvsem trajnost in

stabilnost. Pomembni so u�inkovitost, nadzor in

izogibanje nepredvidljivim dogodkom.

Skupaj: 100 100

MERILO USPEHA

6. Kateri so kriteriji uspeha v vaši organizaciji?

SEDANJA

organizacijska

kultura

ŽELENA

organizacijska

kultura

A Organizacija ocenjuje svojo uspešnost na podlagi

nenehnega izobraževanja zaposlenih, uvajanja

timskega dela, skrbi za zaposlene in njihove

predanosti organizaciji.

B Organizacija ocenjuje svojo uspešnost, �e na trgu

ponuja vedno nove izdelke in unikatne storitve.

Zanjo je zna�ilno, da je vodilna pri razvoju

izdelkov, storitev ali procesov na svojem

podro�ju.

C Organizacija ocenjuje svojo uspešnost, ko zanjo

pomeni uspeh biti boljši od svojih konkurentov

in ponujati visoko kakovostne storitve.

D Organizacija ocenjuje svojo uspešnost na osnovi

u�inkovitosti. Pomembno je sistemati�no

na�rtovanje dela in s tem �im manjšo porabo

sredstev.

Skupaj: 100 100

Documents

232ka Korelc Magistrska naloga koncna.pdf) · ugotavljamo, da organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije. 1.2 Namen, cilji in hipoteze Namen magistrske naloge