1

LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài:

Một doanh nghiệp gồm có bốn nguồn tài nguyên: nhân lực, vật lực, tài lực và kỹ thuật công nghệ. Nếu doanh nghiệp có máy móc hiện đại, nguồn tài chính dồi dào, công nghệ tiên tiến đến đâu nhưng con người không đủ trình độ sử dụng, quản lý kém doanh nghiệp có thể bị phá sản. Vì vậy mà trong xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh gây gắt như hiện nay con người được xem là nguồn tài sản vô giá của doanh nghiệp. Do đó mà hầu hết các doanh nghiệp đều rất quan tâm đến hoạt động tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực. Để có thể thu hút được nhiều ứng viên phù hợp đến nộp đơn xin việc thì đòi hỏi cần có một quá trình tuyển dụng hợp lý. Hoạt động tuyển dụng đóng vai trò đầu vào tạo nên chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Nhận thấy tầm quan trọng của quá trình tuyển dụng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên em đã chọn đề tài thực tập:“ phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại trung tâm đào tạo Athena”.2. Mục tiêu nghiên cứu:

Hiểu rõ quá trình tuyển dụng tại trung tâm Athena. Phân tích những ưu, khuyết điểm của quá trình tuyển dụng tại trung tâm. Đề suất một số gợi ý nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại trung tâm. Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty, để Công ty có thể tuyển được đội ngũ nhân lực tốt, góp phần hoàn thành các mục tiêu chiến lược của Công ty thông qua yếu tố con người.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng nhân sự tại trung tâm Athena. Từ việc lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức việc thực hiện cho đến khi tuyển được đúng người phù hợp với công việc. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài sử dụng số liệu thống kê và phân tích từ giai đoạn 2011=>2013.4. Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp thu nhập thông tin gồm:” Số liệu sơ cấp: Tổng hợp so sánh dựa trên tài liệu, báo cáo của trung tâm Athena, số liệu thứ cấp: Các số liệu lấy từ sách báo, internet.”

5. Ý nghĩa của đề tài:Công tác tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp.

Tuyển dụng nhân sự là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân sự mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên. Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân sự là một sự đầu tư “phi vật chất - đầu tư về con người”. Một chính sách tuyển dụng nhân sự đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn... chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho doanh nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp.

2

6. Kết cấu đề tài: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự. Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự tại trung tâm đào

tạo an minh và quản trị mạng Athena. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển

dụng tại trung tâm Athena.

3

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ1.1 Các khái niêm cơ ban liên quan.1.1.1 Khái niệm nhân lực.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực, cả nguồn lực hiện hữu và ngồn lực tiềm năng.

Nguồn nhân lực của tổ chức: Là tất cả nguồn lực của nhân viên, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi con người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức.1.1.2 Khái niệm tuyên dung nhân lực.

Nội dung của công tác tuyển dụng bao gồm nội dung: Tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực.

- Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức.

- Tuyển chọn nhân lực về thực chất là tuyển chọn ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng.

1.2 Y nghia và vai trò cua công tac tuyên dụng.Công tác tuyển dụng là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, nó có ý

nghĩa to lớn đối với chất lượng, số lượng người lao động trong doanh nghiệp. Đối với sự cạnh tranh gay gắt hiện nay để đảm bảo cho công ty hoạt động tốt một phần không nhỏ cần phải hoàn thiện công tác tuyển dụng, tuyển dụng được những nhân viện giỏi nhằm đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Tuyển dụng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp, vì vậy trách nhiệm đặt trên vai của những nhà tuyển dụng nhân sự là phải tìm ra những ứng viên sáng giá phù hợp với vị trí công việc còn trống. Đây là một nhiệm vụ đòi hỏi bạn phải là người có tầm nhìn rộng, khả năng phán đoán và đặt ra những tình huống để tìm kiếm ứng viên tài năng.- Đối với người lao động.

Công tác tuyển dụng không chỉ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp mà nó còn tác động đến sự phát triển của cá nhân người lao động.

Giúp người lao động tiếp cận nhanh nhất với nhất với doanh ngiệp có nhu cầu tuyển dụng.

Tính đa dạng và nhu cầu tuyển dụng lớn trên thị trường lao động chính là cơ hội để người lao động có thể lựa chọn cho mình một công việc thích hợp để phát triển.

Tham gia vào quá trình tuyển dụng, người lao động sẽ có cơ hội để cọ sát, rút kinh nghiệm về các mặt còn thiếu của bản thân qua đó tự hoàn thiện mình để trở thành một người lao động có chất lượng cao.- Đối với tổ chức.

Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có được một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đáp ứng thực hiện công việc trong các tổ chức, tạo cho tổ chức được phát triển, thực hiện được những chiến lược mà tổ chức đặt ra.

4

Tuyển dụng tốt là điều kiện trung tâm cho thắng lợi của tổ chức vì nó trực tiếp nâng cao phát triển nguồn nhân lực.

Tuyển dụng tốt sẽ tránh được những thiệt hại không đáng có xảy ra như tai nạn lao động hay chất lượng của các sản phẩm làm ra không đảm bảo.Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức quản lý nguồn nhân lực của mình được hiệu quả hơn.Hoạt động tuyển dụng hiệu quả còn góp phần giúp doanh nghiệp giảm thiểu được những chi phí không cần thiết, tiết kiệm chi phí cho công ty.- Đối với xã hội.

Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ phản ánh đúng nguồn lao động trong xã hội về số l-ượng, chất lượng cũng như cơ cấu lao động và sẽ sử dụng được tối đa nguồn lực trong xã hội, đồng thời cũng là cơ sở để định hướng đào tạo phát triển nguồn lực trong xã hội phục vụ cho quá trình phát triển trong các tổ chức và phát triển xã hội nói chung.

Tuyển dụng tốt sẽ góp phần giải quyết việc làm tránh tình trạng thất nghiệp, thiếu việc làm...

Tuyển dụng tốt sẽ góp phần làm ổn định an mninh- xã hội, góp phần làm trật tự xã hội.

Tuyển dụng nhân lực tốt cong góp phần phân công lại lao động trong xã hội...1.3 Nhưng nhân tô tac động đên công tac tuyên dụng.1.3.1. Các yêu tô bên ngoai tổ chức tác động đên tuyên dung nhân lực. - Yêu tô kinh tê – chính trị: Một đất nước có nền kinh tế chính trị ổn định sẽ góp phần không nhỏ vào các hoạt động của công ty. Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, các doanh nghiệp, công ty phát triển, mở rộng quy mô, nhu cầu về lao động của họ tăng lên đáng kể, trước thực trạng đó công tác tuyểnt dụng tại các công ty cũng được chú trọng hơn làm sao để tuyển được những nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực, công hiến nhiều cho công ty. Bên cạnh đó khi nền king tế ổn định, số lao động trẻ khỏe sẽ dồi dào.

Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao, đây là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng tham gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có thể chọn được những người có trình độ, kinh nghiệm phù hợp nhất với yêu cầu của công ty đặt ra.- Yêu tô văn hoá-xã hội: Văn hóa - xã hội của một quốc gia có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa doanh nghiệp trong đó có hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chính sách và mục tiêu của công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, chúng phải phù hợp với sự phát triển của xã hội. Ngược lại nếu một xã hội đó còn tồn tại những hủ tục và tư duy lạc hậu thì con người dễ bị thụ động trước những tình huống bất ngờ và luôn đi sau sự phát triển, tiến bộ của loài người, do vậy mà công tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn và trở ngại. Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Đối với những công việc mà xã hội quan tâm, được nhiều người mong muốn thì

5

doanh nghiệp có thể tuyển được những ứng viên giỏi. Ngược lại khi quan niệm của xã hội về một loại công việc nào đó không tốt thì sẽ là một cản trở lớn đối với các tổ chức cần tuyển dụng lao động vào công việc đó, khó mà tuyển được lao động đáp ứng tốt công việc của tổ chức hay doanh nghiệp mình.- Hệ thông pháp luật va các chính sách, quy định của nha nước về công tác tuyên dung: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng, khi các chính sách của nhà nước về công tác tuyển dụng thông thoáng hơn và được đầu tư nhiều hơn về hành lang pháp lý, đây sẽ là môi trường tốt để các công tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp thuận lợi hơn.- Đôi thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng. Bên cạnh đó khi một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, có những chính sách tuyển dụng cũng như sử dụng nhân lực hợp lý thì doanh nghiệp đó sẽ thu hút được nhiều lao động có chất lượng cao.- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.- Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, sự thay đổi trên của công ty đòi hỏi phải có những nhân viên mới có khả năng, am hiểu về công nghệ kỹ thuật và công tác tuyển dụng cần phải quan tâm đến những yếu tố đó để có những chính sách tuyển dụng cho hợp lý vì tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ.1.3.2. Các yêu tô nội bộ tổ chức tác động đên công tác tuyên dung nhân lực.- Thương hiệu công ty.Thương hiệu và uy tín của công ty trên thị trường là một yếu tố quan trọng hàng đầu tác động đến quá trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức, một công ty có uy tín trên thị trường với thương hiệu được quảng bá rộng rãi sẽ là điểm chú ý đối với người xin

6

việc. Họ cho rằng một công ty với thương hiệu nổi tiếng, uy tín cao trên thị trường sẽ là môi trường tốt để họ có thể thăng tiến và đáp ứng được mong muốn của họ. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp, họ có thể thu hút được nhiều hồ sơ tuyển dụng.- Khả năng tai chính của công ty.Khả năng tài chính của công ty là một yếu tố quyết định trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty bởi vì Khả năng tài chính cho phép công ty nâng cao được chất lượng công tác tuyển dụng, đối với mỗi nhu cầu tuyển dụng nhà tuyển dụng có thể chi trả bao nhiêu chương trình tuyển dụng đó. Công ty cũng trả lương bao nhiêu cho vị trí đó? Đầu tư cho công tác tuyển dụng là bao nhiêu tiền?... Với tình hình tài chính hiện có công ty sẽ phải cân nhắc lực chọn hình thức phương pháp tuyển dụng sao cho phù hợp, tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo hiệu quả công tác tuyển dụng.- Môi trường lam việc.Một môi trường làm việc tốt, thuận lợi và có cơ hội thăng tiến sẽ là sự lựa chọn của người lao động, cơ hội thăng tiến sẽ tạo động lực rất nhiều cho người lao động, một tổ chức mà ở đó không có cơ hội thăng tiến người lao động sẽ không hứng thú và quan tâm, bên cạnh đó một môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động sẽ là một nhân tố thu hút úng viên vì ở đó họ có thể học hỏi, phát triển, và thăng tiến trong công việc. Để đạt được yếu tố này Công ty cần phải xây dụng một môi trường làm việc tốt, phong cách làm việc chuyên nghiệp ngay từ những công việc nhỏ nhất. Công ty sẽ thu hút được nhiều ứng viên đến tuyển dụng, yếu tố này ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng của công ty.- Các chính sách đãi ngộ va quan hệ lao động của công ty.Người lao động thường quan tâm đến các chế độ đãi ngộ của tổ chức dành cho họ như lương, thưởng và những chính sách đãi ngộ khác của Công ty… đây là một trong những mục đích chính khi người lao động quyết định xin vào làm việc.

Chính sách lương của công ty: Một công ty có chính sách lương tốt, lương cao hơn so với doanh nghiệp khác với cùng một vị trí sẽ tạo điều kiện thuận lợi thu hút ứng viên nộp hồ sơ tuyển dụng. Sẽ có nhiều hồ sơ tốt ứng tuyển cho vị trí tuyển dụng đó của công ty. Như vậy công ty đó sẽ chiếm ưu thế hơn so với các công ty cạnh tranh khác.

Chính sách thưởng: Bên cạnh lương mà công ty trả cho nhân viên thì thưởng cũng là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thu hút các ứng viên. Ngoài lương thì thưởng là một khoản thu nhập không nhỏ cho thu nhập chung của người lao động. Tiền thưởng còn góp phần khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ cống hiến hết mình cho công ty. Một doanh nghiệp đưa ra chính sách thưởng hợp lý sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia dự tuyển, yếu tố này là một điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp.

Các chính sách phúc lợi khác: Ngoài chính sách lương thưởng của doanh nghiệp các chính sách như: Bảo hiểm,các chế độ nghỉ theo luật lao động, các chế độ khác...được công ty thực hiện một cách đầy đủ là yếu tố giúp cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn , bởi vì người lao động rất quan tâm đến các quyền lợi mà họ được hưởng khi họ làm việc và cống hiến cho công ty.

Quan hệ người lao động trong tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của một công ty. Trong một tổ chức có quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh, việc khai thác nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức sẽ được tiến hành thuận lợi hơn. Một tổ

7

chức có quan hệ lao động lành mạnh cũng dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức do phần lớn người lao dộng đều mong muốn làm việc trong một tổ chức mà ở đó không có mâu thuẫn lớn giữa chủ và thợ.

Ngược lại, nếu quan hệ lao động không lành mạnh, có sự mâu thuẫn hoặc tranh chấp giữa lao động và quản lý, giữa chủ và thợ, vấn đề tuyển dụng từ nguồn nội bộ sẽ gặp nhiều trở ngại, đặc biệt là những trở ngại về tâm lý khi sử dụng người phản đối hoặc “ đối kháng” vào vị trí quan trọng. Hơn nữa, khi quan hệ lao động trong tổ chức không lành mạnh, việc tuyển dụng lao động từ các nguồn bên ngoài cũng gặp cản trở bởi người lao động không muốn làm việc trong một tổ chức mà ở đó, chủ sử dụng lao động đối xử không tốt đối với quan hệ lao động làm thuê.- Quan điêm của nha quản trị câp cao.

Mỗi nhà quản trị có một quan điểm và phong cách quản trị nhân lực riêng, họ có cách nhìn nhận riêng mọi vấn đề trong tổ chức. Do họ là người sở hữu về vốn, họ có quyền đưa ra những quyết định buộc các nhà quản lý và nhân viên phải thi hành. Do đó đối với công tác tuyển dụng nhân lực có được chú trọng đầu tư và thực hiện hiệu quả hay không một phần cũng ảnh hưởng đến quan điểm của nhà quản trị cấp cao. Một nhà quản trị quan tâm đến công tác quản trị nhân lực đặc biệt là công tác tuyển dụng họ sẽ có những chính sách thích hợp tác động đến hoạt động tuyển dụng của một công ty. - Bộ máy thực hiện công tác tuyên dung của công ty.

Hoạt động hiệu quả của bộ máy tuyển dụng tại mối doanh nghiệp lf một trong những yếu tố góp phần tạo nên kết quả tốt cho công tác tuyển dụng trong công ty. Bộ máy tuyển dụng có kinh nghiệm và những kỹ năng chuyên môn, nhạy cảm trong quá trình tuyển dụng sẽ góp phần tuyển dụng được những nhân viên giỏi, đáp ứng được yêu cầu về công việc của công ty. Bộ máy thực hiện công tác tuyển dụng tốt cũng sẽ góp phần tiết kiệm chi phí tối thiểu nhất cho công ty, xây dụng cho công ty những kế hoạch tuyển dụng tốt nhất giúp tuyển dụng được những nhân viên giỏi trong thời gian nhanh nhất mà tiết kiệm chi phí nhất cho công ty.1.4 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực.

Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực có thể chia thành 3 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá.1.4.1 Giai đoạn chuân bị công tác tuyên dung nhân lực.-Xác định nhu cầu tuyên dung nhân lực.Nhu cầu tuyển dụng của một doanh nghiệp tùy thuộc vào hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển của công ty, Bên cạnh đó công tác hoạch định nhân lực của công ty là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng và Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản nhất của quá trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa chọn cho mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả mãn các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như lợi ích của cá nhân người lao động. Sau khi xác định nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty.-Phân tích vị trí cần tuyên.

Xác định được nhu cầu tuyển dụng, công ty cần phân tích những vị trí cần tuyển sao cho phù hợp: Ví dụ đối với công việc nào? Cần học chuyên ngành gì? Có bao nhiêu năm kinh nghiệm? Cần những kỹ năng gì? Làm các công việc gì?

8

-Xây dựng tiêu chuân cần tuyên.Sau khi phân tích vị trí cần tuyển dụng, cần lập một bản tiêu chuẩn tuyển dụng

như học trường nào? Chuyên nghành gì? Cần phải biết những phần mềm hay có kỹ năng gì?...-Lập kê hoạch tuyên dung nhân lực.

Lập kế hoạch tuyển dụng là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp... để có được một cuộc tuyển dụng hiệu quả, bao gồm các nội dung dưới đây.- Chuân bị tai liệu tuyên dung.+ Yêu cầu những thông tin cần có trong hồ sơ tuyển dụng của ứng cử viên, nếu cần thiết nhà tuyển dụng nên xây dựng biểu mẫu dành cho công tác tuyển dụng. Những biểu mẫu này giúp người tiến hành tuyển dụng trong quá trình sơ tuyển.+ Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.+ Chuẩn bị thông báo tuyển dụng.+ Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo tuyển dụng, thông báo từ chối tuyển dụng…-Xây dựng các bước tuyên dung.

Nhà tuyển dụng có thể xây dựng cho mình các bước tuyển dụng tùy thuộc vào quy mô của đơn vị. Lựa chọn một hay kết hợp các phương pháp tuyển dụng như thi viết, Phỏng vấn trực tiếp, trắc nghiệm tâm lý, IQ, mô phỏng tình huống-Lựa chọn người tiên hanh tuyên dung

Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm các thành viên sau:Giám đốc doanh nghiệp, Trưởng phòng nhân sự, Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển, Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng.-Xác định nguồn va phương pháp tuyên dung.

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

Các nguồn tuyển dụng: Các nhân viên hiện tại và các đề cử của họ, dữ liệu hiện tại các hồ sơ ứng tuyển, trang web internet chính thức của công ty, quảng cáo trên báo, đề cử của các trường đại học, đề cử từ các hãng tư vấn nguồn nhân lực.

Phương pháp tuyển dụng: Nhà tuyển dụng cần xác định một phương pháp tuyển dụng hợp lý sau khi mô tả chi tiết vị trí cần tuyển. Điều quan trọng là nhà tuyển dụng phải căn cứ cụ thể vào vị trí tuyển dụng, năng lực tài chính của Cty. Tuyển dụng nội bộ: Ứng viên đã có những hồ sơ lưu tại Cty và hoàn toàn quen với lề lối làm việc ở đây. Nhà tuyển dụng có thể tham khảo ý kiến những người quản lý trực tiếp của họ. Đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng có thể giúp Cty tìm được những ứng viên xứng đáng. Yếu tố cần xem xét: Nhà tuyển dụng phải thiết lập một hệ thống xử lý số lượng lớn thư phản hồi cho việc quảng cáo tuyển dụng. Sử dụng việc giới thiệu: Bạn bè và đồng nghiệp có thể cung cấp các mối quan hệ với các ứng viên có tiềm năng. Yếu tố cần xem xét: Cung cấp những nguồn nhân lực thân quen có thể sử dụng. Sử dụng nguồn nhân lực địa phương: Các cơ quan chính quyền tại địa

9

phương và các trường cao đẳng, đại học là một nguồn tuyển dụng. Yếu tố cần xem xét: Những công việc không đòi hỏi nhiều kinh nghiệm, trường đại học luôn là một nguồn cung cấp ứng viên tốt. Sử dụng các Cty môi giới: Có thể giúp bạn những ứng viên có trình độ cao. Yếu tố cần xem xét: Các Cty môi giới có rất nhiều ứng viên ở các cấp độ khác nhau và có thể loại ra những người không phù hợp. Yếu tố tài chính luôn đi kèm khi nhờ đến các Cty này.1.4.2 Giai đoạn thực hiện công tác tuyên dung nhân lực.- Thông báo tuyên dung nhân lực.

Sau khi xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, nhà tuyển dụng tiến hành thông báo nội dung tuyển dụng nhân lực, tùy thuộc vào số lượng cần tuyển dụng, nguồn tuyển dụng và kinh phí dành cho tuyển dụng mà tổ chức có thể lựa chọn đưa thông báo tuyển dụng lên: Báo chí, đài truyền hình, đài phát thanh, các mạng tuyển dụng trên internet, các trung tâm dịch vụ việc làm.-Tiêp nhận va sang lọc hồ sơ tuyên dung.

Sau khi quyết định nguồn, thông báo tuyển dụng nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng của công ty sẽ nhận hồ sơ của các ứng viên và sàng lọc những hồ sơ đó theo yêu cầu của công việc. Người làm công tác xử lý hồ sơ phải thành thạo bản mô tả công việc của vị trí cần tuyển. Có năng lực tổ chức và kỷ năng để xử lý một lượng hồ sơ lớn hồ sơ dự tuyển. Họ cần đủ thời gian và tính kiên nhẫn để hoàn tất khối lượng hồ sơ dự tuyển. Để sàng lọc ra những hồ sơ tốt nhất cho doanh nghiệp.

Mỗi công ty có thể xây dựng cho mình những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau, dựa vào những tiêu chuẩn đó mà nhà tuyển dụng có thể quyết định hồ sơ đó đạt yêu cầu hay không.

Cần loại những hồ sơ không đạt trước rồi mới xem xét đến những hồ sơ đạt tiêu chuẩn. Một bộ hồ sơ của ứng viên cần đáp ứng những thông tin như: Những thông tin cá nhân cần thiết, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, sở thích...-Phỏng vân sơ bộ.

Nhằm xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức đó không? Dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng và sự cân nhắc thận trọng về tiêu chuẩn đó. Có thể cân nhắc đi đến quyết định loại bỏ ứng viên nếu thấy ứng viên không đủ tổ chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn. Tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rất thận trọng,… nhóm nhân viên tuyển chọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.-Kiêm tra, trắc nghiệm.

Hình thức thi viết hoặc trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc ba hình thức này. Giúp nhà tuyển dụng chọn nắm được cac kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầu đủ. Kiểm tra tay nghề trên máy đối với công nhân và kiểm tra tay nghề đối với nhân viên quản lý có thể yêu cầu ứng viên soạn thảo văn bản hoặc thực hành soạn thảo văn bản trên máy tính, thực hiện một số nghiệp vụ khác trên phần mềm windows excel… Tập trung các nguồn lực đầu tư để ra bài thi trắc nghiệm đáp ứng các mục tiêu của tuyển chọn.-Phỏng vân tuyên chọn.

10

Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc.Phỏng vấn để gián tiếp quảng cao cho tổ chức.Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việcThiết lập quan hệ tốt với ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn.-Kiêm tra thông tin.

Nhà tuyển dụng kiểm tra các thông tin chỉ nên thực hiện đối với các ứng viên đã qua vòng tuyển chọng và được thực hiện trươc khi ra quyết định tuyển dụng để tiết kiệm thời gian và kinh phí. Nhà tuyển chọn có thể trao đổi với các tổ chức mà ứng viên đã làm việc trước đó để xác định lại thông tin, hoặc trao đổi với các đồng nghiệp cũ, với các cơ sở đào tạo đã từng đào tạo ứng viên…. Kết quả kiểm tra thông tin sẽ là cơ sở để ra quyết định tuyển dụng.-Thử việc, ra quyêt định tuyên dung.

Giúp ứng viên tìm hiểu công việc trong tương lại. Qua quá trình tham quan, giới thiệu công việc, nếu ứng viên thực sự muốn làm việc tại tổ chức, những nhà tuyển dụng có thể xem xét việc ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.Hướng dẫn, giải thích cụ thể về công việc tương lai cho các ứng viên, giúp ứng viên hiểu một cách chi tiết về công việc, mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, mức độ thỏa mãn với công việc, thời gian làm việc – nghỉ ngơi, các điều kiện làm việc, các việc có thể làm, phải làm và không được làm….. Qua đó, người dự tuyển sẽ nắm được các công việc mà họ sẽ làm trong tương lai và giúp họ ra quyết định có nên làm việc cho tổ chức hay không?

Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo hình thức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá của các vòng phỏng vấn, trắc nghiệm theo nguyện vọng của các ứng viên.Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao động.1.4.3 Giai đoạn đánh giá quá trình tuyên dung.

Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không.

Căn cứ giai đoạn chuẩn bị và các bước triển khai trong giai đoạn này để đánh giá công tác tuyển dụng đã đạt hiệu quả hay chưa? Bao gồm: Kế hoạch số lượng, chất lượng, nguồn dựa tuyển, phương pháp triển khai….

Căn cứ vào các công việc cụ thể trong giai đoạn thực hiện công tác tuyển dụng bao gồm chọn lọc hồ sơ, phỏng vấn, đánh giá năng lực và quyết định tuyển dụng nhân viên.

Căn cứ trên kết quả tuyển dụng nhân viên trên dựa trên số lượng và chất lượng lao động khi tiếp nhận.

Đánh giá công tác tổ chức, thực hiện của bộ phận chuyên trách tuyển dụng nhân lực.

Đánh giá trình độ chuyên môn, năng lực, kinh nghiệm và khả năng phối kết hợp với các bộ phận khác.

Mục đích cuối cùng của việc đánh giá công tác tuyển dụng nhằm đưa ra quy trình tuyển dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.

11

1.5 Mối quan hê tuyển dụng và quan trị nhân sự.-  Tuyển dụng ảnh hưởng đến công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc:

nếu những người mà tổ chức thu hút được có trình độ cao, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng thì việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn, hơn nữa những mặt còn tồn tại trong công việc ở kỳ trước sẽ được bổ xung những yêu cầu cần thiết để khắc phục trong các bảng mô tả công việc, bảng xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản xác định yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Đó là cơ sở để tuyển được những nhân viên phù hợp.

- Tuyển dụng ảnh hưởng đến chính sách thù lao: Nếu cung lao động lớn thì doanh nghiệp chỉ phải trả cho người lao động mức lương thấp hơn so với khi mức cung lao động nhỏ. Và khi ta thu hút được những người có trình độ cao thì họ mong đợi mức thù lao cao hơn.

- Tuyển dụng ảnh hưởng đến các hoạt động đào tạo và phát triển: Nếu doanh nghiệp tổ chức tốt công tác tuyển mộ, thu hút được nhiều ứng viên có trình độ cao và lựa chọn được những người phù hợp khi tổ chức tuyển được những người có trình độ cao phù hợp với đòi hỏi của công việc thì sẽ giảm bớt nhu cầu đào tạo. Như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu công tác tuyển dụng không tốt, không thu hút được những người tài thì sẽ không tuyển được những người có trình độ cao dẫn đến nhu cầu cần đào tạo lại và như thế doanh nghiệp sẽ rất tốn kém chi phí.

- Tuyển dụng ảnh hưởng đến các mối quan hệ lao động: Nếu tuyển được những người phù hợp với đòi hỏi của công việc và bố trí họ vào đúng vị trí thích hợp thì tỷ lệ thay đổi công việc thấp hơn và họ có sự thỏa mãn cao hơn. Như vậy sẽ ít dẫn đến sự xáo trộn trong doanh nghiệp và quan hệ lao động sẽ thoải mái hơn.

12

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ tuyển dụng và quản trị nhân sự.

1.6 Sự cần thiết khách quan phai nâng cao hiêu qua hoạt động tuyển dụng nhân sự.

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người“. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xãy ra liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngủ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.

Các mối quan hệ lao động.

Đào tạo và phát triển.

Thù lao.

Đánh giá tình hình thực hiện công việc.

Tuyển chọn.T

U

Y

Ể

N DỤNG

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thỏa mãn cao hơn.

Tuyển dụng được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn.

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề.

Mức lương cao hơn sẽ tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn.

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn.

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn.

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng tới số người cần thiết phải tuyển dụng.

Nhiều người tham gia tuyển dụng cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn.

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí.

13

Muốn nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng, nghiêm minh không để mất lòng ai.

Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hóa chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung chi doanh nghiệp, phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác, mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đảm nhận, phải có sự phân công lao động rõ ràng để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.

Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự là sự sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hóa hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ các nơi khác nhau đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.

14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM ĐÀO TẠO AN NINH VÀ QUẢN TRỊ MẠNG ATHENA2.1 Giới thiêu tổng quát về trung tâm Athena 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của trung tâm Athena2.1.1.1 Giới thiệu về trung tâm:- Tên công ty: Trung tâm đào tạo Quản trị và An ninh mạng quốc tế Athena- Tên viết tắt: Trung tâm đào tạo Athena- Địa chỉ liên lạc: Số 2Bis Đinh Tiên Hoàng, Phường Đa Kao, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh & 92 Nguyễn Đình Chiễu, Phường Đa Kao, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh- Website: www.athena.edu.vn- Điện thoại: (08)3824 4041- Hotline: 094 323 00 992.1.1.2 Lịch sử hình thành:Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế tiền than là công ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị mạng Việt Năng (tên thương hiệu viết tắt là trung tâm đào tạo Athena), được chính thức thành lập theo giấy phép kinh doanh số 410400657 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 4 tháng 11 năm 2004.Tên nước ngoài của công ty: Athena Advice Training Netword Security Company LimitedCác thành viên sáng lập trung tâm gồm:Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu máy tính Athena. Tốt nghiệp đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh về công nghệ thông tin, hiện tại là giám đốc dự án của công ty Siêmn Telecom.Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó giám đốc Phát Triển Thương Mại công ty EIS.Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó tổng giám đốc ngân hàng Liên Việt. Ông Võ Đỗ Thắng: Hiện là giám đốc của trung tâm.2.1.1.3 Quá trình phát triển:Từ năm 2004 – 2006: Trung tâm có nhiều bước chuyển mình. Trung tâm trở thành một trong những địa chỉ tin cậy của nhiều doanh nghiệp nhằm cài đặt hệ thống an ninh mạng và đào tạo cho đội ngủ nhân viên của các doanh nghiệp về các chương trình quản lý dự án MS-Project 2003, kỹ năng thương mại điện tử, bảo mật web, …Đến năm 2006 trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng Athena mở ra them 1 chi nhánh tại cư xá Nguyễn Văn Trỗi. Đồng thời tiếp tục tuyển dụng đội ngủ giảng viên là những an ninh mạng tốt nghiệp các trường đại học và học viên công nghệ thông tin uy tín trên toàn quốc. Cũng trong thời gian này, Athena có nhiều chính sách ưu đãi nhằm thu hút đội ngủ nhân lực công nghệ thong tin lành nghề từ các doanh nghiệp tổ chức.Đến năm 2008 trung tâm gặp rất nhiều khó khăn. Ông Nguyễn Thế Đông và Ông Hứa Văn Thế Phúc rút vốn khỏi công ty gây nên sự hoang mang cho toàn bộ hệ thống trung tâm, cộng thêm chi nhánh tại cư xá Nguyễn Văn Trổi hoạt động không còn hiệu quả phải đóng cửa. Lúc này, với quyết tâm khôi phục lại công ty Ông Võ Đỗ Thắng mua lại cổ phần của hai nhà đầu tư lên làm giám đốc và xây dựng lại trung tâm.Từ năm 2009 – đến nay, cùng với sự lãnh đạo tài tình và đầu óc chiến lược. Trung tâm đào tạo Quản Trị và An ninh mạng dần được phục hồi và trở lại quỷ đạo hoạt động

15

của mình. Đến nay, Trung tâm đã trở thành một trong những trung tâm đào tạo quản trị hàng đầu Việt Nam.

16

2.1.2 Tổ chức bộ máy quan lý của trung tâm đào tạo Athena- Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của trung tâm.(Nguồn: kết quả hoạt động kinh doanh và chăm sóc khách hàng năm 2013)

Nhiệm vụ của các phòng ban- Giám đốc: Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty;

chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giám đốc phải điều hành công ty theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và quyết định của Hội đồng quản trị. Nếu điều hành trái với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty thì Giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho công ty.

- Phó giám đốc: Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của Giám đốc. Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động.

- Phòng kinh doanh: là phòng có vai trò quan trọng đối với tổ hợp hoạt động kinh doanh của công ty. Phòng kinh doanh của công ty có trách nhiệm hoạch định các chính sách

17

hàng hóa; chiến lược kinh doanh; nghiên cứu dự đoán sản phẩm cũng như tạo các mối quan hệ với các nhà phân phối, đảm bảo tốt thị trường đầu ra và thị trường đầu vào của công ty. Phòng kinh doanh tổ chức tiếp nhận, thu thập xử lý thông tin về sản phẩm, thị trường, giá cả trong và ngoài nước để xác định phương án kinh doanh cho từng loại mặt hàng,cũng như từng thị trường. Xây dựng quy trình tiếp nhận hàng, bán hàng và kiểm tra sản phẩm, đồng thời chịu trách nhiệm giải quyết các xung đột khi khách hàng xảy ra tranh chấp.

- Phòng Marketing: Chịu nhiệm vụ thực hiện các hoạt động Marketing hỗn hợp từ hoạt động truyền thông bên trong và bên ngoài của công ty, thực hiện trang trí thiết kế bối cảnh công ty cũng như các quầy hàng và nhiệm vụ tổ chức và triển khai các sự kiện của công ty.

- Phòng IT: Có vai trò quản lý hệ thống quản trị tài nguyên doanh nghiệp (enterprise resourse planning: ERP) của công ty, đảm bảo mạng thông tin cho công ty cũng như quản lý hệ thống thông tin của toàn công ty.

- Phòng hành chính nhân sự: Đảm bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu nguồn nhân sự phục vụ hiệu quả nhất, phát triển đội ngủ cán bộ nhân viên theo yêu cầu của công ty. Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong công ty thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ của mình và đạt được hiệu quả cao trong công việc.

- Phòng tài chính – kế toán: Tham mưu cho giám đốc, chỉ đạo, quản lý điều hành công tác kinh tế tài chính và hạch tính kế toán… Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài chính. Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập, chi trả theo chế độ, chính sách đối với người lao động trong công ty. Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí quảng cáo và các chi phí khác của công ty.

- Phòng đào tạo: Tham mưu cho giám đốc quản lý, triển khai các chương trình đào tạo bao gồm các kế hoạch, chương trình , học liệu, tổ chức giảng dạy và chất lượng giảng dạy theo quy chế của bộ giáo dục và công ty. Quản lý các khóa học, chương trình và danh sách học viên, quản lý học viên.2.1.3 Thị trường, san phẩm hoặc dịch vụ, đối thủ cạnh tranh:2.1.3.1 Thị trường của trung tâm đào tạo Athena:Trung tâm đào tạo Athena đã phân khúc thị trường của mình theo khu vực địa lý với khách hàng mục tiêu là các bạn học sinh, sinh viên và các cán bộ công nhân viên chức yêu thích lĩnh vực công nghệ thông tin, trung tâm Đào tạo quản trị và An ninh mạng Athena tập trung 70% thị phần của mình tại TP.Hồ Chí Minh, 30% tập trung ở các tỉnh như Nha Trang, Phan Thiết,…

18

Bi u đ 2.2: Th ph n trung tâm Athenaể ồ ị ầ

TP.Hồ Chí MinhCác Tỉnh Thành Khác

2.1.3.2 Sản phẩm của trung tâm đào tạo Athena: Các khóa học dài hạnChương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng. (AN2S) Athena network security specialist.Chương trình quản trị viên an ninh mạng. (ANST) Athena network security technician.Chuyên viên quản trị mạng nâng cao. (ANMA) Athena network manager Administralor. Các khóa học ngắn hạnKhóa quản trị mạng.Quản trị mạng Microsoft căn bản ACBN.Phần cứng máy tính, laptop, server.Quản trị hệ thống mạng Microsoft MCSA, MCTS security.Quản trị mạng Microsoft nâng cao MCSE.Quản trị Windown Vista.Quản trị hệ thống Windown server 2003:2008.Lớp Master Exchange mail server.Quản trị mạng quốc tế Cissso CCNA.Quản trị hệ thống mạng Linux 1 và Linux 2.Khóa thiết kế Web và bảo mật mạng.Xây dựng, quản trị web thương mại điện tử với Joomla và VirtuMart.Lập trình Web với PHP và MySQL.Bảo mật mạng quốc tế ACNS.Hacker mũ trắng AEH.Athena Mastering Firewall Security.Bảo mật website.Các sản phẩm khác:Chuyên đề thực hành sao lưu và phục hồi dữ liệu.

19

Chuyên đề thực hành bảo mật mạng Wifi.Chuyên đề Ghost qua mạng.Chuyên đề xây dựng và quản trị diễn đàn.Chuyên đề bảo mật dữ liệu phòng chống nội gián.Chuyên đề quản lý tài sản công nghệ thông tin.Chuyên đề kỹ năng thương mại điện tử.

2.1.3.3 Đối thủ cạnh tranh:Hiện nay, trên địa bàn TP.Hố Chí Minh có hơn 100 Trung tâm đào tạo và phát triển an ninh mạng, đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với Athena. Chính vì vậy, Athena đã lập ra kế hoạch và chiến lược thu hút khách hàng mới và chăm sóc khách hàng cũ, ngoài ra còn có chiến lược giá phù hợp với từng đối thủ cùng ngành. Nói về quy mô hoạt động Athena thuộc tầng trung bình, đây là phân tầng tập trung nhiều đối thủ cạnh tranh nhất như: Nhất Nghệ, VNPro, NIIT,… các trung tâm đào tạo này có chương trình dạy tương đối giống nhau, cũng như về học phí cũng gần như tương đồng. Vì vậy để cạnh tranh với các đối thủ, ngoài các chiến lược như: chiến lược sản phẩm, chiến lược về giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến, Athena xác định chất lượng đào tạo chính là chìa khóa mở ra con đường tồn tại và phát triển.2.1.4 Năng lực của trung tâm đào tạo Athena:2.1.4.1 Tài lực:

Bảng 2.1: Sổ cân đối kế toán (2011 – 2013) Đvt: triệu đồng

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 2012/2011 2013/2012Tài Sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

450 500 520 11,11% 4%

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn

1250 1500 1550 20% 3,33%

Tổng tài sản 1250 2000 2200 60% 10%Nợ phải trả 700 900 950 28,57% 5,55%Vốn chủ sở hữu

1000 1100 1200 10% 9,09%

Tổng nguồn vốn

1700 2000 2400 17,65% 20%

(Nguồn: kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 - Phòng kế toán)Qua bảng số liệu trên ta thấy, tổng tài sản năm 2012 tăng so với năm 2011 là 750 triệu đồng tương ứng 60%. Trong đó, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng 50 triệu đồng chiếm 11,11% và tài sản cố định và đầu tư dài hạn tăng 250 triệu đồng chiếm 20%. Tuy nhiên, vào cuối năm 2011 trung tâm đã hoạt động khó khăn, phải giảm các hoạt động đầu tư dài hạn và thanh lý một số tài sản cố định không cần thiết như: Trường IT Nha Trang và một số tài sản khác, để trung tâm tập trung vào các cơ sỡ ở Tp. Hồ Chí Minh. Nợ phải trả năm 2011 so với năm 2010 cũng giảm, trong đó trung tâm thanh lý một số tài khoản không cần thiết để trả các khoản nợ, đến năm 2012

20

trung tâm đã đầu tư trở nên đã vay nợ làm nợ phải trả tăng lên 28,57% so với năm 2011. Tới năm 2013, tài sản tăng so với năm 2012 là 200 triệu đồng tương đương 10%. Trong đó, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng 20 triệu đồng chiếm 4% và tài sản cố định và đầu tư dài hạn tăng 50 triệu đồng chiếm 3,33%. Mặc dù năm 2012 khủng hoảng tài chính nhưng trung tâm vẫn phát triển và sinh lợi nhuận, do sử dụng các chiến lược hợp lý và nhu cầu học công nghệ thông tin cao. Tổng nguồn vốn tăng dần qua các năm, ta thấy được việc sự dụng và quản lý nguồn vốn của trung tâm là hiệu quả, dòng tiền được xoay vòng và sử dụng liên tục, không bị ứ động vào một chỗ. Vốn chủ sỡ hữu tăng dần qua các năm là do trung tâm hoạt động có hiệu quả nên vốn điều lệ qua đó cũng tăng lên. 2.1.4.2 Vật lực: Tổng diện tích sử dụng là 4000m2 được chia làm hai bên, một bên là văn phòng với diện tích là 1000m2 (2Bis Đinh Tiên Hoàng, Quận 1), còn lại là bên đào tạo (92 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 1). Trong các năm gần đây, Trung tâm Athena luôn hướng tới mục tiêu đào tạo chất lượng nên không ngừng cập nhập công nghệ, trang thiết bị để kịp thời đáp ứng nhu cầu giảng dạy và đối mặt với các thách thức cạnh tranh từ các đối thủ.

21

Bảng 2.2: Thống kê các máy móc, thiết bị.STT Tên tài sản Số lượng Đang dùng Tình trạng1 Máy tính bàn 100 100 Chất lượng đạt 80%-90%2 Máy photocoppy 1 1 Chất lượng đạt 80%-90%3 Máy lạnh 20 20 Chất lượng đạt 70%-80%4 Máy chiếu 11 10 Chất lượng đạt 80%-90%5 Máy tính xách tay 30 30 Chất lượng đạt 80%-90%6 Máy in, đọc mã vạch 2 2 Chất lượng đạt 70%-80%7 Bàn, ghế 900 900 Chất lượng đạt 60%-80%(Nguồn: kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 - Phòng kế toán)Qua bảng thống kê ta thấy được điều kiện vật chất của trung tâm là tương đối đầy đủ, đáp ứng được nhu cầu dạy và học. Hệ thống sử dụng trang thiết bị còn tương đối cao, điều đó nói lên sự quan tâm chăm sóc và bảo trì các thiết bị của trung tâm hiệu quả. Qua đó giảm chi phí thiết bị thay thế và bảo trì sữa chữa, làm cho chi phí hoạt động thấp và kết quả lợi nhuận tăng lên.2.1.4.3 Nhân lực:Athena hiện đang quy tụ được các chuyên gia suất sắc, năng động và đầy nhiệt huyết trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tốt nghiệp từ các trường cao đẳng, đại học chuyên nghành Công nghệ thông tin, Điện tử, Viễn thông,… Có nhiều kinh nghiệm làm dự án thực tế và có đầy đủ các chứng chỉ quốc tế. Bao gồm: Giám đốc Võ Đỗ Thắng, Phó giám đốc Hoàng Kim Dung, Admin Nguyễn Hồng Phúc, cùng đội ngũ nhân viên tư vấn và chăm sóc khách hàng, đội ngũ giảng viên của trung tâm.

Cơ cấu nhân lực:

22

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực 2011 - 2013 CHỈ TIÊU Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013Số lượng lao động 85 70 65Lao động trực tiếp 67 60 56Lao động gián tiếp 18 10 9Trình độTrên đại học 15 17 20Đại học 25 20 17Cao đẳng 15 10 8Trung cấp 30 23 20Giới tínhNam 60 50 50Nữ 25 20 20(Trích báo cáo tình hình sử dụng lao động năm 2013 của Trung tâm)Qua bảng số liệu ở đồ thị ta thấy, tổng số lao động trong công ty có sự thay đổi.Cụ thể là năm 2012 là 70 người giảm 15 người so với năm 2011, năm 2013 là 65 người giảm 5 người so với năm 2012.Nguyên nhân của việc giảm lao động là do công ty chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích nhân viên nghỉ theo chế độ của công ty.Xét theo vai trò lao động:Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động là 79%. Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2012 giảm 7 người so với năm 2011, năm 2013 giảm 4 người so với năm 2012…Nguyên nhân giảm là do: công ty thực hiện kế hoạch cắt giảm nhân viên sau khi giải thể một số cơ sở, để thắt chặt quản lý cũng như phân bổ tài chính vì công ty đang trong quá trình gầy dựng sau những biến cố.Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận quản lý dự án và cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể năm 2012 giảm 8 người so với năm 2011, năm 2013 giảm 1 người so với năm 2012.Xét theo trình độ lao động:Số lượng nhân viên ở công ty có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 40% qua các năm và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sỡ hoặc các giảng viên tại công ty.Qua biểu đồ ta thấy số lượng cán bộ có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm còn nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp giảm mạnh đặc biệt là năm 2012. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của công ty được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng.Xét theo giới tính:Nói chung, lao động nam chiếm tỷ trọng lớn trong công ty (trung bình khoảng 71%) và giảm dần qua các năm.. Lao động nam chủ yếu tập trung là các giảng viên, nhân viên-kỹ thuật viên ứng cứu máy tính… tập trung ở các khối phòng ban bộ phận đào tạo, bộ phận quản lý dự án, quản lý sản phẩm.Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỷ trọng ít hơn khoảng 29%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban hành chính văn phòng, kế toán.Xét theo cơ cấu tuổi:

23

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của trung tâm Athena.Khoảng tuổi Tổng số Phần trăm20-3031-4041-5051-60

1030205

1546318

Tổng 65 100(Trích báo cáo tình hình sử dụng lao động năm 2013 của Trung tâm Athena)

24

2.1.5 Kết qua san xuất kinh doanh:Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm.(Đvt: tỷ đồng)STT Hoạt động

kinh doanhNăm 2011 Năm 2012 Năm 2013

1 Doanh thu 2,1 2,4 2,72 Chi phí 1,9 2,18 3,13 Lợi nhuận 0,2 0,22 0,28(Nguồn: kết quả hoạt động kinh doanh 2013 - Phòng tài chính)

Biểu đồ 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm đào tạo Athena.Qua bảng số liệu thống kê trên cho ta thấyDoanh thu và lợi nhuận tăng qua các năm.Năm 2012 doanh thu tăng 300 triệu đồng tương đương tăng 14,2%, hiệu quả tăng 20 triệu đồng tương đương tăng 10% so với năm 2011.Năm 2013 doanh thu tăng 300 triệu đồng tương đương tăng 12,5%, hiệu quả tăng 60 triệu đồng tương đương tăng 27,2% so với năm 2012.Tuy nhiên lợi nhuận hoạt động kinh doanh của công ty lại không ổn định do còn phụ thuộc vào chi phí, chính sách giá cả thay đổi chóng mặt của các mặt hàng kỹ thuật, các bước chuyển đổi khó khăn khi thay đổi cơ cấu nhân sự nội bộ dẫn tới năm 2010 công ty chịu lỗ 88 triệu đồng. Và khi có sự điều chỉnh kịp thời, cũng như vạch ra kế hoạch, dự án kinh tế thì công ty đã dần dần tăng trưởng trở lại với mức lợi nhuận tăng dần năm 2011 là 200 triệu đồng , năm 2012 là 220 triệu đồng cho đến năm 2013 là 280 triệu đồng.2.2 Hiên trạng công tác tuyển dụng tại trung tâm Athena2.2.1 Nguyên tắc tuyển dụngTuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràngNguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người.Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí.

Năm 2011 Năm 2012 Năm 20130

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

Doanh thuChi phíLợi nhuận

25

Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng... Song một quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương trường.2.2.2 Phương pháp tuyển dụngNhà tuyển dụng (NTD) cần xác định một phương pháp tuyển dụng hợp lý sau khi mô tả chi tiết vị trí cần tuyển. Điều quan trọng là nhà tuyển dụng phải căn cứ cụ thể vào vị trí tuyển dụng, năng lực tài chính của Cty.* Tuyển dụng nội bộ: Ứng viên đã có những hồ sơ lưu tại Cty và hoàn toàn quen với lề lối làm việc ở đây. NTD có thể tham khảo ý kiến những người quản lý trực tiếp của họ. * Đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng có thể giúp Cty tìm được những ứng viên xứng đáng. Yếu tố cần xem xét: NTD phải thiết lập một hệ thống xử lý số lượng lớn thư phản hồi cho việc quảng cáo tuyển dụng. * Sử dụng nguồn nhân lực địa phương: Các cơ quan chính quyền tại địa phương và các trường cao đẳng, đại học là một nguồn tuyển dụng. Yếu tố cần xem xét: Những công việc không đòi hỏi nhiều kinh nghiệm, trường đại học luôn là một nguồn cung cấp ứng viên tốt. * Sử dụng các Cty môi giới: Có thể giúp bạn những ứng viên có trình độ cao. Yếu tố cần xem xét: Các Cty môi giới có rất nhiều ứng viên ở các cấp độ khác nhau và có thể loại ra những người không phù hợp. Yếu tố tài chính luôn đi kèm khi nhờ đến các Cty này.2.2.3 Hình thức tuyển dụngChúng ta đều biết được sức mạnh của công nghệ mạng trong việc tối ưu hoá các thành công trong kinh doanh. Trên toàn thế giới, đây chính là công cụ quan trọng nhất hỗ trợ cho quá trình tuyển dụng.Với một cú “nhấp chuột” nhà tuyển dụng có thể tìm thấy những ứng viên tiềm năng cho công ty và người tìm việc có thể tìm thấy công việc yêu thích phù hợp với năng lực và chuyên môn của mình. Sở hữu những tính năng hữu ích và thuận tiện trong quá trình sử dụng, các website tuyển dụng việc làm hiện đang được xem như là giải pháp tối ưu mà người lao động và các công ty tuyển dụng lao động sử dụng để đáp ứng nhu cầu của chính mình.2.2.4 Các nhân tố anh hưởng tác động đến công tác tuyển dụng

Thay đổi công nghệSự phát triển của công nghệ hiện nay được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa tác động tích cực vừa tiêu cực đến môi trường làm việc tại các doanh nghiệp. Thông tin truyền đi nhanh hơn, ứng dụng tốt hơn nhưng cắt giảm nhân sự nhiều hơn, dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa người tài và nhân viên bình thường.Vấn đề giải quyết nhân sự dôi dư trong thời gian tới và cuộc chiến nhân tài trong tương lai là những hoạt động khốc liệt nhất và thách thức nhất đối với công tác nhân sự

Thay đổi thị trườngTrước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các công ty đặc biệt là các công ty dịch vụ phải thật nhanh chóng đối phó với sự thay đổi của thị trường. Việc đa dạng

26

hóa thị trường cũng sẽ được công ty chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiết kiệm chi phí tối đa cùng với công nghệ quản lý tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các công ty trong tương lai.

Thắt chặt chi phíÁp lực dành cho các giám đốc nhân sự lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ nhân viên trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác đào tạo và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong công ty cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho công ty mà không phát sinh thêm bất cứ chi phí nào cho công ty.

Toàn cầu hóa sâu và rộngBên cạnh đó, toàn cầu hóa còn ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và văn hóa làm việc. Hãy tưởng tượng trong tương lai, một công ty Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, nhân viên là người Singapore, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong công ty cũng là thách thức đối với giám đốc nhân sự, người phải hòa hợp được tài năng giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho công ty.2.3 Quy trình tuyển dụng tại trung tâm Athena2.3.1 Đề ra và dự báo nhu cầu tuyển dụng:Định kỳ hằng năm trung tâm đưa ra chiến lược phát triển. Dựa trên chiến lược phát triển mỗi phòng ban sẽ ước tính số lượng nhân viên cần có, nếu thấy số lượng nhân viên hiện có ít hơn nhu cầu thì các phòng ban gửi bảng kế hoạch trình bày chi tiết số lượng cần tuyển, vị trí ứng tuyển,.. lên cho giám đốc duyệt. Nếu giám đốc chấp nhận sẽ chuyển qua cho phòng hành chính và kinh doanh (phòng nhân sự) tiến hành tuyển dụng.Tích cực:

Kế hoạch tuyển dụng dựa trên chiến lược phát triển của trung tâm nhằm đảm bảo cho trung tâm tuyển được đúng người, đúng việc, đúng lúc.

Giám đốc là người nắm rõ chiến lược phát triển tình hình tài chính của trung tâm nên sẽ quyết định đúng đắn có nên tuyển thêm hay không.

Hạn chế: Tốn nhiều thời gian, mỗi phòng ban trình số lượng nhân viên cần tuyển lên cho

giám đốc, phải đợi giám đốc duyệt, sau đó mới chuyển qua cho phòng nhân sự. Gây áp lực cho giám đốc: nếu hầu hết các phòng ban đều gửi kế hoạch nhân

viên cần tuyển lên cho giám đốc, mọi thứ điều chờ giám đốc giải quyết trong khi giám đốc còn rất nhiều công việc khác.

Đôi khi số lượng người cần tuyển cho các phòng ban đề ra chưa sát với thực tế. Vì muốn đảm bảo kế hoạch kinh doanh mỗi phòng ban đạt được nên các phòng ban có thể gửi yêu cầu số lượng ứng viên cần tuyển cao hơn thực tế.

2.3.2 Lập ra kế hoạch tuyển dụng:Chuẩn bị đầy đủ hồ sơ tuyển dụng của các ứng viên, thiết lập các biểu mẫu và phát các phiếu dự tuyển dành cho ứng viên, phiếu này có thể giúp cho nhà tuyển dụng có thể nhìn nhận và so sánh các ứng viên theo một trình tự nhất định, rõ ràng, giúp cho việc sơ tuyển được mạch lạc và dễ theo dõi, đánh giá hơn.

27

Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giá tổng hợp các kỹ năng của ứng cử viên.Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng. Chuẩn bị thông báo tuyển dụng.Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo tuyển dụng, thông báo từ chối tuyển dụng… 2.3.3 Đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng:

Điều kiện về trình độ:- Đối với giảng viên: trình độ đại học hoặc cao học.- Đối với nhân viên: trình độ đại học hoặc cao đẳng.

Điều kiện về độ tuổi:- Giảng viên: từ 26 tuổi đến 50 tuổi.- Nhân viên: từ 22 tuổi đến 40 tuổi.

Điều kiện về kinh nghiệm làm việc:- Giảng viên: có ít nhất 1 năm kinh nghiệm.

Điều kiện về sức khỏe: sức khỏe tốt, không mắc các bệnh hiểm nghèo. Điều kiện về kiến thức: có kiến thức về công nghệ thông tin.

Tích cực: Tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng giúp ứng viên biết được mình có đủ điều kiện

để tham gia tuyển dụng hay không, nhờ đó mà giúp trung tâm tiết kiệm thời gian và công sức cho việc sàng lọc hồ sơ.

Những điều kiện tuyển dụng dành cho giảng viên tương đối cao giúp trung tâm tuyển được đội ngủ giảng viên giỏi, giàu kinh nghiệm tạo được uy tín cho trung tâm.

2.3.4 Lựa chọn nguồn tuyển dụng: Nguồn nội bộ:

- Đối với vị trí các công việc cao cấp: thường trung tâm sử dụng thuyên chuyển nội bộ. Trung tâm xây dựng kế hoạch kế thừa nhân sự, khi các vị trí chủ chốt thiếu vắng thì đội ngũ kế thừa sẽ được thay thế nhằm đảm bảo trung tâm luôn có đủ người để thực hiện công việc.

- Đối với các vị trí khác: trung tâm sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm còn trống để mọi người trong trung tâm nộp đơn xin việc. Trung tâm sẽ đăng tin tuyển dụng lên website của trung tâm.

Nguồn bên ngoài:- Sinh viên thực tập được giữ lại: các sinh viên thực tập tại trung tâm

được trung tâm đánh giá thái độ và quá trình thực tập. Nếu nhận thấy sinh viên có thái độ làm việc tốt, có kiến thức sẽ được trung tâm giữ lại làm việc. Đây chính là chính sách nhằm khuyến khích sinh viên thực tập nỗ lực làm việc và giúp trung tâm nhận ra tiềm năng phát triển của sinh viên thông qua quá trình thực tập.

- Học viên của trung tâm: các học viên tham gia các khóa học dài hạn của trung tâm thì lấy chứng chỉ nếu đạt được thành tích xuất sắc có thể ở lại trung tâm làm việc.

- Bạn bè, người thân giới thiệu: những nhân viên làm việc tại trung tâm hiễu rõ về môi trường làm việc tại trung tâm và họ cũng biết bạn bè,

28

người thân của họ đang cần việc và cần có những điều kiện gì để thực hiện công việc. Từ đó họ sẽ giới thiệu cho người thân, bạn bè của họ biết về công việc tuyển dụng tại trung tâm.

- Ứng viên tự do: các ứng viên sau khi biết được thông tin tuyển dụng từ trung tâm đến nộp đơn xin việc. Đối tượng này đa dạng và phong phú, họ có thể là những sinh viên vừa mới tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, các nhân viên ở các hãng khác, những người thất nghiệp.

Hiện nay có rất nhiều kênh tuyển dụng như: đến các trường đại học, cao đẳng, báo, tạp chí, radio, internet, hội chợ việc làm, sàn giao dịch việc làm…Lĩnh vực kinh doanh của trung tâm chủ yếu là trên internet nên kênh tuyển dụng chủ đạo của trung tâm là các forum, facebook… Vì các kênh này có số lượng người dùng lớn và chi phí rẽ.Ngoài ra các ứng viên còn có thể xem thông tin tuyển dụng của trung tâm tại website: www.athena.edu.vn.Các kênh tuyển dụng khác của trung tâm:

- Báo, tạp chí: tạp chí tin học đời sống, báo tuổi trẻ…- Đến các trường đại học, cao đẳng tuyển dụng: Nhận thức được tầm quan trọng

của việc có được nguồn nhân lực tốt, trung tâm đã chủ động tìm kiếm những ứng viên xuất sắc, tài năng từ các trường đại học, cao đẳng, hạn chế trường hợp những ứng viên suất sắc rơi vào tay đối thủ cạnh tranh.

- Hội trợ việc làm: tại đây ứng viên được gặp mặt và phỏng vấn trực tiếp. Hội chợ việc làm là chiếc cầu nối cho cung cầu lao động trực tiếp gặp nhau. Trong một thời gian ngắn ứng viên có thể biết được mình có được tuyển hay không.

2.3.5 Tiếp nhận và xem sét hồ sơ xin viêc:Một bộ hồ sơ xin việc bao gồm: Giấy chứng minh nhân dân photo, đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có xác nhận của UBND hoặc phường nơi cư trú, các giấy tờ và văn bằng liên quan, 2 ảnh chụp 3x4 không quá 6 tháng.

Ứng viên nộp hồ sơ theo mẫu của trung tâm thiết kế trực tiếp tại trung tâm.Địa chỉ: 2 Bis, đường Đinh Tiên Hoàng, phường Đa Kao, Quận 1. 92 đường Nguyễn Đình Chiễu, phường Đa Kao, Quận 1.Xem xét hồ sơ: Những thông tin ứng viên điền, trung tâm sẽ so sánh với bảng mô tả công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của trung tâm không. Điều này không phải là đơn giản vì các ứng viên thường nói về mình với khía cạnh hào quang, tích cực, hoặc không thực tế…Về hình thức của đơn xin việc như trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic, chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn…về nội dung của đơn xin tuyển dụng, ta có thể phân tách kỹ xem ứng viên đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc. Đó là các tiêu chuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỷ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính…Tích cực: Đơn xin việc được xem xét kỹ lưỡng.Hạn chế: Chưa đưa ra các tiêu chí đo lường cụ thể, các tiêu chí mang tính định tính hơn định lượng.

2.3.6 Phỏng vấn:Trung tâm thực hiện 2 đợt phỏng vấn, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu.Sau khi xem xét hồ sơ xin việc, những hồ sơ được chọn sẽ được phỏng vấn sơ bộ.

29

Để có được buổi phỏng vấn thành công, người phỏng vấn cần chuẩn bị chu đáo mọi thứ như trang phục, thái độ cởi mỡ,… tạo cho ứng viên cảm giác thoãi mái,…Buổi gặp mặt đầu tiên người phỏng vấn là hình ảnh đại diện cho trung tâm, nếu người phỏng vấn ăn mặt luộm thuộm, hoặc kiến thức chưa vững ứng viên sẽ đánh giá thấp trung tâm.

Trong buổi phỏng vấn sơ bộ, chủ yếu tập trung vào việc tìm hiểu thái độ, tính cách, xem ứng viên có phù hợp với văn hóa của trung tâm không.Để tạo sự thoải mái cho buổi phỏng vấn trung tâm sắp xếp bàn ghế như cuộc trò chuyện. Bàn có thể là hình tròn và người phỏng vấn có thể ngồi gần ứng viên (cùng giới) tạo không khí cho buổi phỏng vấn thân mật để ứng viên được tự nhiên, bộc lộ tính cách thật của mình.

Tích cực: Bầu không khí buổi phỏng vấn thoải mái, ứng viên dễ dàng chia sẽ, nói ra sự

thật.Hạn chế:

Chỉ có một chuyên viên nhân sự trong buổi phỏng vấn, việc đánh giá ứng viên đôi khi không khách quan, sự đánh giá theo cảm tính của chuyên viên nhân sự.

Chưa có bảng điểm đánh giá được xây dựng trên các tiêu chí cụ thể, rõ ràng.Trong buổi phỏng vấn sau gồm có chuyên viên nhân sự và một trưởng bộ phận. Trong buổi phỏng vấn này chủ yếu trưởng bộ phận phụ trách để hỏi ứng viên về kiến thức, kỷ năng chuyên môn.

Tích cực: Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có việc gặp gỡ và hiểu biết lẫn

nhau. Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng

viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng.

Hạn chế: Trưởng bộ phận giỏi về chuyên môn nhưng chưa được đào tạo nhiều về phỏng

vấn nên dễ mắc phải một số sai lầm nhỏ trong buổi phỏng vấn như phán đoán quá sớm, phỏng vấn thiếu mục tiêu,…

2.3.7 Tham khao và sưu tra lý lịch:Sau khi phỏng vấn trung tâm tiến hành sưu tra lý lịch để kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không.Trung tâm sẽ gọi điện thoại cho một người nào đó biết ứng viên như quản lý trước đây của ứng viên. Thông thường trung tâm sẽ hỏi những câu hỏi đại loại như:Cô ấy trước đây có giữ chức vụ đó không ? Cô ấy có trách nhiệm với công việc mình làm hay không ? Cô ta có hòa thuận với đồng nghiệp không ? Tại sao cô ấy nghỉ việc ? Những điểm mạnh, điểm yếu của cô ấy là gì ?Tích cực:

Giúp trung tâm biết thêm những thông tin khác ngoài các thông tin ứng viên cung cấp.

Hạn chế: Nếu người quản lý cũ hoặc một ai đó không thích ứng viên họ sẽ nói sai sự

thật, nói những điều không tốt về ứng viên.

30

2.3.8 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng:Để tránh trường hợp ứng viên đi làm chưa được bao lâu mà phải nghỉ việc vì tình trạng sức khỏe không tốt, mắc các bệnh nan y,… Trước khi quyết định tuyển dụng trung tâm yêu cầu ứng viên đi khám sức khỏe tại các cơ sở y tế rồi nộp kết quả khám sức khỏe cho trung tâm. Nếu tình trạng sức khỏe của ứng viên tốt, trung tâm sẽ quyết định tuyển dụng còn ngược lại ứng viên không được tuyển và trung tâm tiếp tục tuyển dụng ứng viên khác. Những ứng viên được chọn sẽ nhận được thông báo của trung tâm qua email.Tích cực:

Giúp trung tâm tuyển được người vừa có trí lực, vừa có thể lực.Hạn chế:

Có một số cơ sở y tế khám súc khỏe qua loa nên kết quả của giấy khám sức khỏe có độ tin cậy thấp.

Nếu ứng viên không được chọn vì tình trạng sức khỏe trung tâm sẽ phải tốn kém cho việc tuyển người mới.

2.1 Đánh giá hoạt động tuyển dụng:Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2011 – 2012)

Vị trí tuyển Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013Nội bộ Bên ngoài Nội bộ Bên ngoài Nội bộ Bên ngoài

Cán bộ quản lý 1 0 0 0 1 0

Nhân viên marketing

1 0 0 0 0 0

Kế toán 0 1 0 0 0 1Nhân viên kinh doanh

0 2 1 1 0 0

Nhân viên hành chính

0 0 0 2 0 0

Giảng viên 1 0 0 1 0 0Tổng cộng 3 3 1 4 1 1

(Nguồn: kết quả tuyển dụng 2013 – phòng nhân sự)

Ưu điểm:Nhìn chung công tác tuyển dụng được Công ty khá chú trọng và đã đạt được những thành công nhất định, đã phần nào đáp ứng đủ nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của công ty. Phòng hành chính kế toán cũng đã thiết lập và áp dụng một quy trình tuyển dụng khá hợp lý và linh hoạt trong những trường hợp cụ thể.Trong công tác tuyển dụng hiện nay ngoài nguồn tuyển dụng bên trong, Công ty cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài. Điều này có nhiều ưu điểm là nhân viên mới khi hòa nhập vào môi trường mới thì cách làm việc của họ sẽ năng động tích cực và có trách nhiệm cao hơn.Việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ cũng có nhiều ưu điểm: Nhân viên tại công ty sẽ càng gắn bó hơn vì họ thấy Công ty luôn tạo cơ hội cho họ thăng tiến, được học hỏi nhiều thêm để thể hiện bản thân mình. Việc tuyển dụng cũng sẽ giảm bớt được chi phí cho công tác tuyển dụng, lao động từ nguồn nội bộ đã qua đào tạo, họ có tay nghề, có kinh

31

nghiệm, có sự hiểu biết về công ty nên họ sẽ nhanh chóng thích nghi với công việc mới và sẽ làm tốt hơn để cơ hội thăng tiến của họ ngày càng cao.Nhược điểm:+ Nguyên nhân của những tồn động: việc hoạch định nguồn nhân lực của Công ty chưa tốt, Công ty chưa xác định rõ được số lượng nhân viên cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đề ra, trình độ nhân sự và nguồn nhân lực chiến lược để phát triển công ty vẫn chưa được hoàn thiện. Dẫn tới các phòng ban bị động trong nhân sự, hàng tháng đều phải đề xuất số lượng nhân viên cần tuyển dụng để thay thế nhân viên nghĩ việc đều này làm cho công việc tại công ty gặp nhiều khó khăn hơn, nhân viên mới phải mất một khoảng thời gian để làm quen với công việc dẫn đến công việc sẽ hoàn thành trễ hơn so với kế hoạch đề ra.Quy trình tuyển dụng tuy tương đối hoàn thiện nhưng chỉ mang tính hình thức vì bộ phận tuyển dụng chỉ tập trung tuyển cho đủ nhân viên do đề xuất từ các phòng ban yêu cầu tuyển, chưa đề cao chất lượng của ứng viên. Điều này dẫn đến chất lượng tuyển dụng của công ty chưa tốt.Công việc kiểm tra, xác minh lý lịch và quá trình làm việc của ứng viên không thực sự được công ty quan tâm nhiều. Hầu như công ty không xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ.

CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI TRUNG TÂM ATHENA

3.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới:3.1.1 Sứ mạngTrung tâm đào tạo quản trị & an ninh mạng Athena là nơi cung cấp cho người học các chương trình đào tạo chất lượng cao về công nghệ thông tin, quản trị an ninh mạng; đồng thời chuyển giao những kết quả nghiên cứu khoa học vào thực tiễn, góp phần phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong bối cảnh công nghệ hoá toàn cầu.3.1.2 Mục tiêua) Mục tiêu dài hạn:Dự kiến đến năm 2020, Trung tâm đào tạo quản trị & an ninh mạng Athena sẽ trở thành một trung tâm đào tạo, nghiên cứu và tư vấn về công nghệ thông tin có uy tín ngang tầm với các cơ sở đào tạo trong khu vực châu Á. Trung tâm cung cấp cho người học môi trường đào tạo và nghiên cứu tốt nhất, có tính chuyên môn cao; đảm bảo cho người học khi tốt nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh với nền kinh tế, công nghệ thông tin toàn cầu.b) Mục tiêu cụ thể:- Chất lượng kiến thức, chuyên môn, kĩ năng... và phẩm chất đạo đức của người học khi tốt nghiệp từng bước tiếp cận trình độ quốc tế.- Các công trình, sản phẩm nghiên cứu khoa học - công nghệ đạt trình độ quốc tế, có khả năng ứng dụng và triển khai, có tính hiệu quả về mặt kinh tế - xã hội, làm nền tảng cho đào tạo chất lượng cao.

32

- Đội ngũ cán bộ khoa học có năng lực và trình độ cao, đạt chuẩn quốc tế, có thể giảng dạy và nghiên cứu ở nước ngoài, làm nền tảng cho sự phát triển của công ty.- Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ và hiện đại, đáp ứng yêu cầu đào tạo, nghiên cứu khoa học - công nghệ chất lượng cao.- Mô hình công ty theo định hướng nghiên cứu tiên tiến đa lĩnh vực, có cơ cấu hợp lí về ngoại ngữ và các lĩnh vực liên ngành khác đạt chuẩn quốc tế; tự chủ, chịu trách nhiệm xã hội cao; liên kết chặt chẽ với các cơ sở nghiên cứu, đào tạo, các cơ quan, doanh nghiệp, địa phương.- Các nguồn lực tài chính được phát triển theo hướng đa dạng hóa và bền vững, hiệu quả thông qua tăng cường, mở rộng hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước, khai thác các hình thức huy động mới theo cơ chế mới, đặc thù.

Với sứ mạng và mục tiêu như vậy, Trung tâm đào tạo Athena luôn nâng cao tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, nhằm chọn ra một đội ngũ lao động có năng lực, trình độ chuyên môn cao, có thể đáp ứng được mục tiêu phát triển của tố chức.

Các nguồn ứng viên khác chưa được công ty tận dụng đối với các vị trí quản lý. Trung tâm chỉ áp dụng hình thức thuyên chuyển nhân viên quản lý cấp cao từ phòng ban này sang phòng ban khác, các ứng viên bên ngoài chưa được Công ty chú trọng tận dụng.Phòng nhân sự chỉ có một nhân viên đảm nhận việc phỏng vấn và tuyển dụng ứng viên, trong khi đó các ứng viên xin dự tuyển rất đông. Vì thế không tránh khỏi tình trạng các ứng viên phải chờ đợi lâu mới đến lượt được phỏng vấn dẫn đến sự không hài long của các ứng viên.3.2 Căn cứ đề xuất:Thực tế công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong những năm gần đây đã có những bước tiến triển đáng kể, chất lượng tuyển dụng đã được nâng lên. Tuy nhiên, để theo kịp xu thế phát triển chung của kinh tế thị trường và để có thể cạnh tranh nâng cao uy tính của công ty trước các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng thì đòi hỏi công ty phải quan tâm hơn nữa để khâu quản lý nhân sự bằng việc hoạch định, thiết lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tổ chức, sắp xếp, thực thi đúng với tiến trình và chất lượng dự kiến đảm bảo tuyển dụng đúng người cho công ty. Do đó để cho công tác tuyển dụng đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn, em xin đề xuất một số biện pháp như sau:

33

3.2.1 Các biên pháp trong viêc thực hiên các bước tuyển dụng nhân sự tại trung tâm.3.2.1.1 Thông báo tuyển dụng

Với nguồn tuyển dụng rộng lớn như vậy, nếu chỉ thông báo bằng cách chỉ thông báo tờ rơi, dán thông báo tại cổng công ty, đăng thông tin lên báo và trên mạng không thôi là không đủ.

- Đối với nguồn nội bộ: để việc tuyển chọn nguồn lao động bên trong công ty có hiệu quả hơn, phòng tổ chức hành chính phải tiến hành dán thông báo tại các phòng ban, tại bảng thông báo của công ty. Việc thông báo phải được tiến hành công khai với quá trình tuyển dụng. Việc thông báo tới các cán bộ công nhân viên trong công ty phải đảm bảo sau khi dán thông báo, mọi người điều được biết và điều có cơ hội tự nộp đơn tham gia tuyển vào vi trí còn trống đó.

- Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài: để các nguồn khác nhận được thông báo một cách nhanh nhất thì công ty cần thông báo tới từng nguồn cụ thể. Gửi thông báo đến các trường Đại hoc, Cao đẳng hay thông báo trên các báo cáo tới các nguồn lao động khác. Với mỗi nguồn khác nhau nội dung của bảng thông báo có thể khác nhau nhưng vẫn thể hiện được yêu cầu mong muốn của công ty.

3.2.1.2 Phương pháp tuyển dụng Hoàn thiện phương pháp phỏng vấnCông ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn và thi tuyển để tuyển người lao động.

Tuy nhiên, công việc phỏng vấn của công ty còn mang tính chủ quan. Công ty nên thành lập ra hội đồng phỏng vấn gồm: Giám Đốc (Phó Giám Đốc),

trưởng phòng tổ chức hành chính, trưởng các phòng ban thiếu người. Giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn đối với ứng viên tuyển vào bộ phận quản lý, cac nhân viên khác sẽ do trưởng phòng tổ chức hành chính và người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn.

Sự thành công hay thất bại của cuộc phỏng vấn phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của người phỏng vấn đối với các ứng cử viên. Ngay từ đầu, người phỏng vấn phải tao ra bầu không khí cở mở,hòa đồng,làm sao để các ứng viên thấy rằng cuộc phỏng vấn chỉ như một cuộc trò chuyện, nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ hội để bày tỏ chính mình, tránh gây áp lực, căng thẳng trong phỏng vấn, khi đó hiệu quả mang lại sẽ không cao.

Trình tự phỏng vấn nên được tiến hành như sau:- Tiếp đón, tươi cười chào đón người dự tuyển - Mời họ ngồi- Hỏi người dự tuyển tại sao lại tham gia dự tuyển- Đặt một số kiến thức về chuyên môn, kinh nghiệm- Hỏi về kiến thức về chuyên môn, kinh nghiệm- Tóm tắt những điều người dự tuyển nói- Nghe câu hỏi thắc mắc hay tìm hiểu về công ty của người dự tuyển và trả lời họ

trong phạm vi cho phép.- Định thời hạn để trả lời kết quả phỏng vấn cho các ứng viên dự tuyển.- Chào tạm biệt họ.Công ty nên đưa ra những câu hỏi về trình độ chuyên môn và cả về lĩnh vực khác.

Đưa ra các tình huống cho các ứng viên xử lý và phải có thời gian cho các ứng viên

34

hỏi lại mình. Phỏng vấn phải được coi là cuộc nói chuyện mà thông tin mang tính hai chiều. Người phỏng vấn khai thác tìm hiểu thông tin ứng viên thông qua việc trả lời các câu hỏi của họ và biểu lộ trang thái trên nét mặt của ứng viên cũng có thể tìm hiểu thông tin từ người phỏng vấn. Cần trả lời nhanh gọn các câu hỏi mà các ứng viên đưa ra để họ có sự tin tưởng lớn ở người phỏng vấn như:

+ Khi làm việc cho Công ty tôi phải có trách nhiệm và nghĩa vụ như thế nào ?+ Công việc cụ thể mà Công ty đang tuyển ?+ Có bao nhiêu hồ sơ tham gia phỏng vấn ?+ Công ty hiện tại có bao nhiêu chi nhánh, bao nhiêu bộ phận, các sản phẩm chủ yếu là gì ?Cuộc phỏng vấn có tính hai chiều này cần phải có một không khí thuận lợi tạo sự

thông cảm, hấp dẫn, không nên tạo không khí căn thẳng ngột ngạt. Với cách phỏng vấn này Công ty sẽ đạt được hiệu quả cao hơn.

Bổ sung phương pháp trách nhiệm Để hoàn thiện quá trình tuyển chọn cho năm nay cần phải bổ sung và thực hiện có

hiệu quả tất cả các bước trong tiến trình tuyển chọn trong những năm trước. Phương pháp trắc nghiệm hầu như công ty không sử dụng trong việc tuyển chọn, song phương pháp trắc nghiệm sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn đối với các nhân viên quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống và cách nhìn nhận vấn đề một cách bao quát của người lao đông. Việc bổ sung phương pháp này cũng đang được công ty xem xét trong thời gian tới với một số hình thức trắc nghiệm như sau:

+ Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: có thể trắc nghiệm qua các tình huống cụ thể.Ví dụ: Đối với một bảo vệ phải đưa ra các tình huống trong đời thường như việc gặp phải một bọn côn đồ hay việc trông giữ xe cho khách và cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Còn đối với lao động quản lý thì nội dung bài trắc nghiệm lại khác, có thể là đưa ra tình huống về việc chăm sóc, gặp gỡ khách hàng, một số ý tưởng khi gặp phải khách hàng khó tính.+ Trắc nghiệm cá tính: Có mức độ rất quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Rất nhiều nhà quản trị không thành công trong lãnh đạo điều hành nhân viên cấp dưới không phải do họ thiếu khả năng chuyên môn mà do tính cách của họ khá phức tạp khó thay đổi làm cho phong cách lãnh đạo của họ không phù hợp ở môi trường làm việc mới. Ví dụ: Một người lãnh đạo đang làm việc tại công ty nhưng do có nhiều điều kiện hấp dẫn thu hút anh ta tại một công ty khác cùng nghành. Việc chuyển đơn vị công tác có thể là khác dơn giản vì anh ta vừa có khả năng lại vừa có kinh nghiệm, nhất là đối với công ty luôn có chính sách lôi kéo người tài ở công ty đối thủ sang làm việc. Bản thân anh ta đã quen với phong cách lãnh đạo chuyên quyền độc đoán, trong khi đó môi trường làm việc mới đã từ lâu đòi hỏi người nhân viên phải quen với phong cách lãnh đạo dân chủ. Nếu như tính cách của anh ta không quá cứng nhắc và phức tạp có thể anh ta sẽ dần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với môi trường chung.+ Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: Cho biết nghề nghiệp mà ứng viên thích nhất và khả năng hoàn thành tốt nhất nghề mà họ yêu thích, qua đó

35

có thể xem xét người đó có thỏa mãn và nhiệt tình với công việc mà công ty đang tuyển hay không.+ Trắc nghiệm tâm lý: Giúp hội đồng tuyển dụng hiểu được động thái và thái độ ứng sử của ứng viên, đặc điểm về nhân cách, khí chất…Ví dụ: Đưa ra cho các ứng viên các câu hỏi trong bảng trắc nghiệm để xem ứng viên có tư tưởng hướng nội hay hướng ngoại, có khả năng hòa đồng với người khác và với môi trường làm việc nhanh hay không…Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm về trí thông minh, trắc nghiệm về

kiến thức tổng quát hay trắc nghiệm về khả năng vận dụng đầu óc. Càng nhiều trắc nghiệm được thực nghiệm đối với người xin việc thì hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về trình độ, khả năng làm việc và nhân cách của ứng viên. Công ty có thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên giấy hoặc qua giao tiếp. Thực hiện trắc nghiệm qua giao tiếp phức tạp hơn trả lời trắc nghiệm trên giấy.

Cũng như phương pháp phỏng vấn, phương pháp trắc nghiệm có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào chính người điều khiển. Bản thân những người này phải có tính linh động, thích ứng với công việc được giao, phải là những người có óc hài hước, khả năng sáng tạo, hiểu được tâm lý con người.3.2.2 Các giai pháp khác

Ngoài các giải pháp trực tiếp cho quá trình tuyển dụng thì công ty cần có các giải pháp để thu hút được lao động nhất là các lao động có chất lượng cao.

Phân tích công việc:Trong những năm qua Công ty đã quan tâm khá tốt đến công tác này đối với mỗi

công việc Công ty luôn có những bản mô tả chi tiết công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Dựa vào đây phòng tổ chức hành chính sẽ có cơ sỡ cho việc chuẩn bị tuyển dụng. Nhưng để tiến hành công việc này, tốt hơn Công ty nên giao việc phân tích công việc cho những nhân viên có chuyên môn, có khả năng trong mỗi phòng ban đó có thể là cả Giám đốc (hay Phó giám đốc) để có quyết định đúng đắn hơn trong việc phân tích. Bên cạnh đó, nhân viên phân tích không chỉ nên đứng quan sát và kiểm tra công việc của người lao động để đưa ra kết quả phân tích mà phải kết hợp với phương pháp phỏng vấn (phỏng vấn cả lãnh đạo trực tiếp và người lao động trực tiếp) thì mới hiểu được kỹ và sâu hơn về công việc đó. Như vậy, bản thân phân tích đưa ra sẽ đủ độ tin cậy hơn.

Ngoài phương pháp phỏng vấn ra thì còn có phương pháp yêu cầu người lao động hàng ngày ghi lại, mô tả lại công việc nhưng lại khá tốn kém về thời gian và chi phí (chi phí cơ hội và do việc đứng để ghi chép).

Công tác đào tạo và phát triển nhân sự:Người lao động là các lao động có khả năng luôn muốn được làm việc tại một

công ty có uy tín trên thị trường với các sản phẩm có chất lượng nổi tiếng. Muốn vậy thì Công ty Athena phải thường xuyên nâng cao trình độ quản lý của các cán bộ quản lý, nâng cao tay nghề nhân viên góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong những năm qua, vấn đề đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ của cán bộ công nhan viên tại công ty được tổ chức thường xuyên và mang lại những lợi ích đáng kể trong hoạt động kinh doanh. Để nâng cao trình độ tay nghề của nhân viên kỹ thuật, trình độ quản lý của cán bộ quản lý, trong những năm tới, theo em nên thực hiện một số vấn đề sau:

36

+ Đối với đội ngũ giảng viên tại công ty: cần tổ chức các lớp đào tạo tại công ty hoặc gửi tới đào tạo tại các trường như: trường Đại học Bách khoa, trường Đại học Công nghệ thông tin, các trung tâm đào tạo nghề trong nước… Theo học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ dạy học, nâng cao tay nghề. + Đối với nhân viên tại các phòng ban: ngoài việc tổ chức thi đua hàng năm, hàng quý, thậm chí hàng tháng có thể tổ chức các lớp ngắn hạn tại công ty để bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn.+ Thường xuyên phát động phong trào thi đua thành tích, làm việc năng động, sáng tạo để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên tại công ty.

Nếu làm được các vấn đề trên công ty sẽ có đội ngủ cán bộ giảng viên quản lý có trình độ cao, năng động nhạy bén, gắn bó giữa các thành viên giữa các bộ phận và từ đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thực hiện mục tiêu: xây dựng uy tín của công ty, nâng cao chất lượng giảng dạy, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự- Đánh giá chính xác công việc của nhân viên sẽ làm cơ sở cho nhà quản trị

nhân sự biết được vị trí công việc đó, nhân viên cần phải có trình độ, kỹ năng và tiêu chuẩn như thế nào thì có thể đảm nhiệm được công việc vào vị trí tương tự. Công ty nên tiến hành chấm điểm cho mỗi nhân viên về sự thực hiện công việc dựa vào các tiêu chí như:+ Mức độ hoàn thành công việc được giao (% hoàn thành công việc)+ Điểm công nhật hàng tháng+ Ý thức chấp hành kỹ luật+ Sáng tạo

Đối với tất cả các chỉ tiêu trên điều có điểm theo 5 mức: xuất sắc (5 điểm), khá (4 điểm), trung bình (3 điểm), yếu (2 điểm), kém (1 điểm).

Cứ hết một quý kinh doanh, công ty sẽ tiến hành đánh giá nhân viên một lần để kịp thời điều chỉnh và nhắc nhở họ khi họ gặp phải các sai sót, cũng cần công bố kết quả đánh giá này cho các nhân viên để họ thấy được thực tế công việc họ làm đạt đến mức độ nào để tạo sự phấn đấu, ganh đua trong quá trình làm việc.

- Đãi ngộ nhân sự: Con người là yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, về phương diện đó con người được coi như là một yếu tố sản xuất nhưng con người lại là một sinh vật cao cấp, là sản phẩm của nhiều năm tiến hóa trong lịch sử loài người. Con người có hàng loạt nhu cầu và mong muốn giải quyết được các nhu cầu đó. Người lao động làm việc đa phần vì lợi ích kinh tế ngoài ra là các lợi ích về tinh thần do đó một công ty sẽ thu hút được nhiều người tài giỏi hơn khi công ty đó thỏa mãn tốt các điều kiện về vật chất và tinh thần cho người lao động.

Khuyến khích vật chất cần được tổ chức chặt chẽ thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, giá cả, tài chính,… Thông qua việc giải quyết đúng mối quan hệ giữa các lợi ích (nhà nước, tập thể, cá nhân người lao động) thông qua các loại quỹ, các chỉ tiêu… chứ không phải là tùy tiện tự phát.

Do vậy để khuyến khích vật chất cho người lao động, với việc thực hiện chế độ tiền lương thưởng nhưng hiện tại là công ty cần tăng them quỹ tiền

37

thưởng và đa dạng trong công việc trả lương đối với từng đối tượng khác nhau. Đồng thời tiếp tục thực hiện việc kích thích vật chất cho người lao đông trong quá trình làm việc đó là hàng năm đều có 2 kỳ trả thưởng tùy theo kết quả lao động mà người lao động có thể được thưởng từ 100.000đ đến 500.000đ.

Ngoài ra, công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân viên tại công ty tham quan nghỉ mát, các ngày lễ như mùng 8/3 đối với phụ nữ, ngày 22/12 đối với những người đã từng tham gia quân ngũ, ngày 27/7 đối với những người thương binh đang làm việc tại công ty… Tất cả việc thực hiện trả lương, trả thưởng trên đều được phân chia một cách công bằng, đúng người, đúng việc. Ngoài các biện pháp gián tiếp trên, công ty cũng nên quan tâm đến các

vấn đề về cải thiện điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên như: đảm bảo chất lượng bị giảng dạy tại các phòng học, thiết bị máy móc tại các phòng ban nhằm giúp toàn bộ nhân viên thực hiện công việc một cách nghiêm túc và làm việc một cách nhiệt tình khi có cảm giác được tôn trọng và quan tâm.

3.3 Một số kiến nghị:Dự báo nhu cầu trong tương lai là vấn đề mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng

phải quan tâm khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Mức độ dự báo càng chính xác thì doanh nghiệp càng dưa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh cũng như trong tuyển dụng nhân sự.

Đối với công việc chuyên đào tạo về chuyên ngành công nghệ thông tin tại trung tâm Đào tạo quản trị mạng và An ninh mạng Athena thì yếu tố trình độ chuyên môn của cán bộ công nhận viên là yếu tố quan trọng đầu tiên, vì nó phản ánh chất lượng giảng dạy, uy tính của công ty và thứ hai là phong cách phục vụ, chăm sóc khách hàng của nhân viên kinh doanh để công ty có thể thực hiện được các mục tiêu lâu dài hiện tại và tương lai của mình. Để đạt được công ty phải đề ra và thực hiện tốt các phương hướng sau:

- Cố gắng phấn đấu để công ty trở thành nơi tin cậy, mong muốn của khách hàng khi đến tham gia các khóa học tại công ty.+ Chủ động xây dựng và phát triển sản phẩm, thị trường.+ Ổn định tổ chức bộ máy quản lý.+ Chú ý đến phong cách chăm sóc, phục vụ khách hàng của nhân viên để tạo cho họ sự hài lòng và tin tưởng tuyệt đối.Để đạt được các mục tiêu trên đòi hòi công ty phải có một đội ngủ nhân viên có

trình độ chuyên môn cao, có kiến thức tổng hợp, thực hiện chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý nhằm phù hợp với qui mô và phạm vi lĩnh vực hoạt động của mình.

Trong tuyển mộ lao động cần tuyển dụng các nhân viên có trình độ, phẩm chất đạo đức tốt và cần đào tạo, bổ xung kiến thức mới tổng hợp hơn cho nhân viên nhằm tạo sự ràng buộc và phấn đấu.Nếu công ty có được một đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, tận tụy với công việc, chắc chắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi để thúc đẩy được doanh thu, tạo được uy tính với khách hàng khi nhắc đến tên công ty.

38

KẾT LUẬNCác doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường nhưng phải đối mặt

với những khó khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xã hội càng phát triển, vai trò của con người càng trở nên quan trọng. Máy móc khoa học phát triện thì trình độ, chất lượng người lao đông phải được nâng lên để làm chủ khoa học công nghệ đó. Sự cạnh tranh dẫn đến sự đào thải nhau trong kinh doanh, ai khốn khóe, năng động thì sẽ tận dụng được cơ hội, phòng tránh được các rủi ro, công việc này không ai khác ngoài con người có thể làm được, vai trò của người lao động trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, và vấn đề “quản trị con người“ lại càng trở nên quan trọng hơn, nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động khác. Công việc tuyển dụng nhân sự chính là căn cứ “đầu vào” cho công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Tuy vậy, không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt công việc này, do vậy doanh nghiệp cần phải có các giải pháp từng bước thay đỗi để nâng cao chất lượng tuyển dụng nhằm có được nguồn lao động có hiệu quả nhất.

Trong đề tài này, bằng việc đi sâu vào nghiên cứu thực trạng tuyển dụng tại công ty , phân tích các mặt tốt và các mặt còn tồn tại trong công tác tuyển dụng, em đã mạnh dạn đưa ra một số đề xuất phù hợp với thực tế của công ty để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Trong quá trình tìm hiểu về công tác tuyển dụng, em đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với một công ty, cách nhìn nhận về nguồn lao động và các sinh viên. Đồng thời em cũng thấy được các doanh nghiệp mong muốn và yêu cầu gì từ người lao động, họ cần những lao động như thế nào từ đó thấy được cái mình có và cái mình cần phải cố gắng đạt được để sẵn sàng tìm cho mình một công việc phù hợp với khả năng, với tính cách. Do đó việc lựa chọn đề tài này đã giúp em them kiến thức để có cơ hội việc làm cho bản thân.

39

TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Một số tài liệu của phòng kế toán, tài chính, kinh doanh tại trung tâm Athena.- PGS.TS Trần Kim Dung, 2009: Tài liệu quản trị nguồn nhân sự.- Vũ Việt Hằng: Tài liệu quản trị nguồn nhân lực.- Một số sách báo khác.- Một số trang web:

http://athena.edu.vnhttp://quantritructuyen.com

II

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................1CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ..........31.1 Các khái niệm cơ bản liên quan................................................................................31.1.1 Khái niệm nhân lực.............................................................................................31.1.2 Khái niệm tuyển dụng nhân lực............................................................................31.2 Ý nghĩa và vai trò của công tác tuyển dụng.........................................................31.3 Những nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng...................................................51.3.1. Các yếu tố bên ngoài tổ chức tác động đến tuyển dụng nhân lực.........................51.3.2. Các yếu tố nội bộ tổ chức tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực................71.4 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực.............................................................91.4.1 Giai đoạn chuẩn bị công tác tuyển dụng nhân lực...............................................101.4.2 Giai đoạn thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực.............................................121.4.3 Giai đoạn đánh giá quá trình tuyển dụng.............................................................141.5 Mối quan hệ tuyển dụng và quản trị nhân sự..........................................................151.6 Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân sự...17CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM ĐÀO TẠO AN NINH VÀ QUẢN TRỊ MẠNG ATHENA................192.1 Giới thiệu tổng quát về trung tâm Athena..............................................................192.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của trung tâm Athena.......................................192.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý của trung tâm đào tạo Athena......................................212.1.3 Thị trường, sản phẩm hoặc dịch vụ, đối thủ cạnh tranh:.....................................232.1.4 Năng lực của trung tâm đào tạo Athena:.............................................................252.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh:..............................................................................302.2 Hiên trạng công tác tuyển dụng tại trung tâm Athena............................................312.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng........................................................................................312.2.2 Phương pháp tuyển dụng.....................................................................................312.2.3 Hình thức tuyển dụng..........................................................................................322.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tác động đến công tác tuyển dụng.................................322.3 Quy trình tuyển dụng tại trung tâm Athena............................................................332.3.1 Đề ra và dự báo nhu cầu tuyển dụng:..................................................................332.3.2 Lập ra kế hoạch tuyển dụng:................................................................................342.3.3 Đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng:.............................................................................342.3.4 Lựa chọn nguồn tuyển dụng:...............................................................................352.3.5 Tiếp nhận và xem sét hồ sơ xin việc:..................................................................362.3.6 Phỏng vấn:...........................................................................................................372.3.7 Tham khảo và sưu tra lý lịch:..............................................................................382.3.8 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng:.........................................................38CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI TRUNG TÂM ATHENA..........................................................413.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới:.........................................413.1.1 Sứ mạng..............................................................................................................413.1.2 Mục tiêu..............................................................................................................413.2 Căn cứ đề xuất:.......................................................................................................42

III

3.2.1 Các biện pháp trong việc thực hiện các bước tuyển dụng nhân sự tại trung tâm.................................................................................................................................43

3.2.2 Các giải pháp khác...............................................................................................503.3 Một số kiến nghị:....................................................................................................53KẾT LUẬN..................................................................................................................54