Chefstidningen

testa våra metoder!Väcka arbetsgruppens kreativitet, prioritera arbetet, utvärdera ett projekt eller lära sig andas. Det är alla metoder som Chefstidningens testpiloter har provat och utvärderat. Vi håller nu på att samla alla våra trettioen Modelltest så att du som läsare kan ta del av dem. Här kommer de åtta första, publicerade under 2009.

Jonna Jakobsson, Skaparladan (tidigare Sustain AB), har varit Chefstidningens modelltestredaktör under de fyra år vi haft våra modelltester. Jonna är organisationskonsult, skribent, bonde och konstnär och är en av redaktionsrådets medlemmar.

Från: ChefenÄmne: Personalmöte

Bla bla bla bla bla …

Personalmöte

#1: six thinking hatsEdward de Bonos metod för problem lösning. Ur nr 1/2009Sidan 4

#2: aidaAIDA fixar roligare kommunikation. Ur nr 2/2009Sidan 8

#3: the wheel of lifeHjälper dig att hitta balansen mellan jobbet och fritiden. Ur nr 3–4/2009 Sidan 12

#4: 5 why’sEn frågvis metod för att ta reda på var problemet egentligen ligger. Ur nr 5/2009Sidan 16

#5: action priority matrixSaknar du tid, pengar och resurser? Här får du hjälp av en prioriteringsmatris. Ur nr 6/2009Sidan 20

#6: aktivt lyssnandeDen som övar mycket lär sig lyssnandets konst. Här är en metod för aktivt lyssnande. Ur nr 7/2009Sidan 24

#7: brain­writingBrainstorming känner vi till – här testar vi brainwriting. En effektiv metod där alla gör sin röst hörd. Ur nr 8/2009Sidan 28

1

5

10

1

5

10

1

5

10

Arbetsuppgifter

Fritid/hobbies

Kollegor

Vänner

Ekonomi

Familjen

Personligutveckling

Karriär

Arbetsuppgifter

Fritid/hobbies

Kollegor

Vänner

Ekonomi

Familjen

Personligutveckling

Karriär

????

?

idé

idé idéidé idé

idé

idé

IllustratIoner och formgIvnIng av modelltesten 2009: Pelle olsson

Chefstidningen är tidningen om HR och ledarskap som bygger på forskning. Prenumerera i ett år (8 nummer) för 595 kr.

modelltestet Vi översköljs av dem ständigt. Metoderna och mo-dellerna för hur vi ska lyckas bättre. Lyckas i arbetet, som chef, som medarbetare. Hur vi ska organisera oss, kommunicera bättre, hålla effektivare möten och må

Vi är alla olika. Medan

någon tänker med hjärtat

är någon annan mer ratio­

nell. När den första kritiserar

försöker den andra hitta

möjligheter. Med metoden

”Six thinking hats” använder

man just förmågan hos varje

människa att gå in i en roll

och därifrån utveckla och

studera en fråga ur rollens

perspektiv. Vinsten är att du

får tillgång till flera sidor hos

dina medarbetare. Deltagare

som brukar vara kritiska

tvingas byta attityd, du får en

väl genomgången situation

och förankrad lösning till ditt

problem. Och metoden lockar

fram ett helhetstänkande från

alla i gruppen.

TEXTER: jONNa jakObSSON

gRafik: pEllE OlSSON

sixthinking

hats

Metoden:Sex tänkarhattar kan användas såväl individuellt som i grupp. I detta exempel sätter samtliga gruppmedlemmar på sig samma hatt och går igenom alla perspektiv tillsammans. Varje ”tän-karhatt” medför ett specifikt sätt att tänka. Det är upp till dig som leder gruppen att beskriva hattens perspektiv och styra deltagarna om de ”halkar ur” rollen under diskussionens gång.

Vit hatt – Med den vita hatten på är du neutral och objektiv. Du går igenom fakta och tillgänglig information för att se vad som kan användas. Du frågar dig själv om du saknar kunskap och försöker

fylla luckorna på bästa sätt. Den vita hattbäraren skapar ett gott underlag att börja arbetet ifrån.

Grön hatt – När denna hatt är på plats intar du ett kreativt och skapande perspektiv. Du utvecklar nya idéer och ser möjligheter i allt. När en grupp bär gröna hattar och utvecklar idéer och lösningar

finns ingen kritik – bara positiv brainstorming och utveckling. Den gröna hattbä­raren bidrar till idégenerering.

Gul hatt – bär du en gul hatt tänker du positivt, logiskt och opti­mistiskt. Du identifierar positiva följder av idéer och finner möjlighe­ter som de kan frambringa. När allt verkar mörkt och svårt ger den

gula hattbäraren ljus. Den gula hattbäraren skapar en positiv konsekvensbe­dömning till idéerna och lösningarna.

Svart hatt – När den svarta hatten satts på analyserar du frågan kritiskt och negativt men samtidigt logiskt. Här söker du kon­sekvenser som kan uppstå som är negativa, problem som kan

uppstå och identifierar svårigheter hos idéerna eller lösningarna. Du är ingen pajkastare men du intar en negativ inställning. Den svarta hattbäraren bidrar till att idéernas negativa effekter kan värderas och att du kan förbereda och förutsäga lösningar.

Röd hatt – Nu sätts den röda hatten på. Här får känslorna och intuitionen regera. Vad säger din magkänsla? Vilken känsla får du i kroppen och vad säger den dig om idén eller lösningen? Den

röda hattbäraren hjälper gruppen att förstå olika människors känslomässiga reaktion.

Blå hatt – Slutligen kläds du i den blåa hatten. Den ger dig ett organiserat, objektivt perspektiv med kraft att fatta beslut. blåa hattar bärs av ordförande och du kan överblicka frågan utifrån

ett helhetsperspektiv. Den blåa hattbäraren kan ”knyta ihop säcken” och sammanfatta.

4 Chefstidningen

Chefstidningen 5

lite bra samtidigt. Chefstidningen kommer att testa några av de här metoderna. Vår egen modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen. Första testet är

en färgglad problemlösningsmodell Six Thinking Hats. Den går också utmärkt att använda för brain-storming. I nästa nummer ger vi oss på en kommu-nikationsmodell – AIDA.

Så här gör du:börja med att förklara utgångspunkten för metoden såsom beskriven tidigare. Det är

viktigt att poängtera att resultatet hänger på att deltagarna lyckas hålla sig till rollperspektiven och inte ”glida iväg” utan för rollen. Du poängterar att du har som uppgift att säga till om någon av misstag ”halkar snett”. Om inte du själv vill doku­mentera på whiteboard eller blädderblock – fråga någon deltagare om hon eller han kan göra det eller låt det växla bland medarbe­tarna varje gång ni byter hatt.

”Sätt på er” den första tänkarhatten (den vita). läs upp förklaringen på vilket perspektiv/vilken roll ni nu ska inta.

börja gärna själv genom att objektivt och faktamässigt beskriva utgångspunkten för övningen – det problem som du vill att gruppen ska arbeta med. låt sedan gruppen fylla på nuläges­beskrivningen med sina egna fakta så att den blir så komplett som möjligt. kanske saknar ni någon information? Diskutera om ni behöver komplettera direkt eller om det kan räcka med en uppskattning av frågan innan ni går över till att byta hatt.

läs upp be­skrivningen

av den gröna hatten och börja spåna idéer till det pro­blem ni vill arbeta med. glöm inte att dokumentera löpande. kritik är inte tillåten.

jobba er sedan vidare genom hat­

tarna i ordningen gult (för positiv logisk utvärdering av idéerna), svart (för negativ logisk utvärdering av idéerna), röd (för känslomässig utvärdering av idéerna) och slutligen blå (för att sammanfatta och skapa en gemensam och förankrad helhetsbild och kanske ett beslut). Var noga med att låta alla medarbetare uttala sig innan nästa hattbyte sker. Delaktigheten för alla är viktig för att metoden ska ge det du vill ha. annars blir risken stor att den positiva medarbeta­ren är aktiv när den gula hatten är på medan den kritiske först vaknar till när ni bytt till den svarta.

1

2

3

4

Nästa uppslag: cowboy testar six thinking hats!

modelltestet– Vi har kreatiVa och kloka medarbeta-re. Vi vill helt enkelt involvera dem i Cow-boys framtid, berättar Peter Jakobsson, vd för reklambyrån Cowboy Communica-tions. Roger Eriksson, Creative Director, som liksom Peter är en av huvud ägarna i byrån, nickar instämmande.

De har just kommit tillbaka efter fem dagars konferens i norska Trysil. Byråns tolv medarbetare hann med både jobb och skidåkning.

– Medelåldern i bolaget är 35,6 år och alla åker skidor, säger Roger. En stor hytte i fjällen ger en avslappnad och skön miljö för tankar och öppet utbyte av idéer.

– Det går bra för oss. Vi finns i Västerås, Uppsala och nu även i Stockholm. Men det är sju år sedan vi startade Cowboy och

som ägare är det viktigt att planera lång-siktigt, betonar Peter. Var ska vi vara om tre år? Vi var ute efter att få bra input till styrelsen från hela gänget. Därför testade vi ”Six thinking hats”.

Workshopen förbereddes tillsammans. Medan Peter skulle leda gruppen så intog Roger en mer observerande roll. Ett medve-tet val som de i efterskott tyckte var lyckat.

– Jag var tyst för en gång skull, skrat-tar Roger. Det är lätt att vi går in och tar plats men då missar vi ju målet – att få nya synpunkter från medarbetarna. Peter är en van moderator så det föll sig naturligt att han ledde övningen.

cowboy Valde att Växla mellaN att sitta i storgrupp och att dela in sig i små grupper under övningens gång.

– När vi startade med den vita hatten satt vi tillsammans. När den gröna krea-tivitetshatten drogs på delades vi in i tre-mannagrupper. Vi jobbade separat i tjugo minuter, skrev ner idéer på lappar och fick sedan presentera i plenum, förklarar Jakobsson.

När det var dags för den gula positiva

och den svarta kritiska hatten bildade man nya tremannagrupper. De skrev sin input direkt på idélapparna så gruppen fick in-formationen samlad. Nu var de komplette-rade med såväl positiv som negativ kritik. När idélapparna var bearbetade samlades alla och den röda intuitiva hatten sattes på.

– Där tycker jag att vi kom på en kul idé, ler Peter. Varje lapp presenterades separat och utifrån sin magkänsla gav deltagarna

tummen upp eller tummen ner för idén. Om någon ville förklara sin känsla så gjor-de man det. Det funkade väldigt bra.

Avslutningsvis plockade man ut tre medarbetare som var och en satte på sig den blå summerande hatten och gav sin reflektion på vad man kommit fram till.

Både Roger och Peter är mycket nöjda med resultaten.

– Positiva effekter av övningen är att

”det här gör vi helt klart om!”

six thinking hats

Tänkande hattarPeters trötta tår

6 Chefstidningen

alla verkligen deltar, visar nya sidor och ger intressanta synpunkter, säger Peter. Speciellt intressant är att det strukturella arbetssättet, som ju kan kännas konstru-erat, verkligen ger frågan ett helhetsper-spektiv och är roligt att genomföra. Vi har fått mycket matnyttigt med oss hem efter övningen.

– Å andra sidan tar det mycket tid, kon-staterar Roger. Vi hade tänkt oss en och

en halv timme åt den här programpunkten men fick förlänga passet till tre timmar.

– Ja, vi underskattade tidsåtgången, hål-ler Peter med. Så här i efterskott inser man att vi hade kunnat hålla på hela dagen. Men det beror mycket på hur omfattande grundfrågan är att diskutera, tillägger han. En enklare fråga hade kanske tagit kortare tid.

eN aNNaN erfareNhet var att utgångs-punkten för övningen – presentationen av Cowboys nuläge – kunde varit mer omfat-tande och förberedd.

– Nu blev det en väldigt positiv bild vi började med. Att vi gjort vårt bästa år re-sultatmässigt, att vi har väldigt nöjda kun-der och så vidare. Jag tror vi hade vunnit på att ytterligare ta fram svagheter och utvecklingsområden, tycker Peter.

– Vi kunde dessutom ha varit tydligare med avgränsningen för diskussionen, fun-derar Roger. Nu blev idéerna en bland-ning av högt och lågt. Kanske vi skulle tagit en paus och gallrat.

Efter avslutad övning utvärderade del-tagarna ”Six thinking hats”-metoden ge-mensamt.

– Alla var rörande överens – det var mycket positivt att var och en kom till tals, säger Peter. Man gillade öppenheten och de synpunkter som kom fram från kollegorna tack vare strukturen. Det var några som ville ha mer tid och andra som tyckte det blev lite långdraget. En viktig fråga är vad som händer nu när vi kommit hem, fortsätter han. Vi måste visa att vi tar hand om resultaten på ett bra sett. Vi har ett ansvar att återkoppla och berätta sty-relsens kommande arbete och beslut. Det är centralt.

båda är öVereNs om att de kommer an-vända metoden igen.

– Vi kommer att återkomma till den i vårt interna arbete, säger Peter. Men berg-säkert är att vi också kommer att använda den externt. Jag ser stora möjligheter att hjälpa våra kunder med hjälp av den här metoden.

– Det här med hatt-snacket blev ju nå-got som hängde kvar senare, ler Roger. Man frågade om några ”haft röda hatten på” när de lagat mat. Eller om man ”glömt svarta hatten på” om man var negativ. Det satte sig. •

”Vi fick massor med bra idéer från

samtliga medarbetare. Det var upp­

skattat att alla kom till tals och var mer

öppna än vanligt. Metodens struktur

gav fokus åt diskussionen och det var roligt att

byta hattar. Vi fick ett brett förankrat beslutsun­

derlag som resultat.”

”Vi förberedde inte utgångsfrågan till­

räckligt och det påverkade resultatet.

Vi måste gallra bland idéerna och det

tog längre tid än vi uppskattat.”

Sammanfattning

Tänk på att:

six thinking hats är en bra metod för att få alla i gruppen att engagera sig. Deltagarna intar olika roller genom att byta hattar. Det ger flera perspektiv i diskussionen, vilket skapar en helhets­bild. Slutsatser och idéer dokumenteras kontinuerligt för att säkerställa resultatet. Det är en kreativ och relativt enkel metod för medarbetarna att delta i. Metoden är inte heller alltför komplicerad att leda och efter att ha testat den blir den lätt att återkomma till. kostnader och material­behov är mycket låga. Ett rum för samtal, anteckningspapper och blädderblock eller whiteboard är vad som behövs.

Metoden Six Thinking Hats tar tid att genomföra. Om frågan ni vill diskutera är

omfattande och gruppen stor tar det än mer tid

i anspråk. Ett tips är att testa metoden med en

lättare fråga i en mindre grupp första gången.

Om du inte själv har någon vana att mode-rera en grupp – ta hjälp av en kollega som

har erfarenhet.

återkopplingar kring resultatet från

övningen är väsentliga för att deltagarna ska vilja

genomföra metoden igen. Om du använder Six

Thinking Hats har du ansvar att ta hand om resul­

tatet och att berätta vad som ska göras med det.

Betyg: 9 /10

”Metoden Six Thinking Hats är en full­poängare men jag underskattade vikten av förberedelse och det påverkade slut­resultatet.” peter Jakobsson, VD Cowboy

bil

D:

UT

EfO

TO.N

O

Vilken hatt har du nu på?

Peter och Roger

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl ditt intresse på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70

Chefstidningen 7

fånga intresset (interest)

Nu gäller det. Du har fångat läsarnas uppmärksamhet och nu måste du se till att de inte lämnar dig i sticket. Vilka behov har mottagaren av ditt budskap? finns det möjligheter att hjälpa läsaren möta sina behov? Tillbaka till ditt tänkta informationsmöte. Vad kan mötet ge läsaren som hjälper honom eller henne just nu? Är hon orolig över den finansiella krisen och undrar över hur säkert hon sitter i organisationen? fånga hennes intresse med att möta hennes informationsbehov om just detta. gör ditt budskap intressant och spännande för att väcka nyfikenheten hos läsaren. Vad är relevant för läsaren just nu? Vilka frågor vill han eller hon ha svar på?

praktiskt kan detta innebära att du skriver i punktform, använder mellanrubriker eller bara bryter texten i mindre delar. Detta leder till att dina viktigaste budskap blir synliga och att de tydligt knyter an till läsarens behov. Ytterligare en möjlighet är att illustrera budskapet med något som gör att mottagaren känner igen sig och förvänt­ningarna höjs.

2

modelltestet I förra numret av Chefstidningen (1/2009) testade vi problemlösningsmetoden Six Thinking Hats. Den är utarbetad av Edward de Bono, en upplysning som föll bort.

hör mig! se mig! agera! budskapen haglar.

Dagligen pumpas du med

nyheter, information och

erbjudanden i en mängd

olika media. Majoriteten

orkar eller vill du inte ta

in. Detsamma är det för

dina medarbetare och kol­

legor. Har du själv något

du vill kommunicera måste

du kunna överrösta bruset.

Metoden aiDa har som syfte

att hjälpa dig formulera ett

budskap som gör mottaga ren

uppmärksam på en fråga och

sedan agera. Oavsett om du

vill att någon ska delta på ett

möte, rapportera ekonomiska

resultat eller sprida en företag­

snyhet så kan metoden hjälpa

dig konkretisera ditt budskap

så att det får effekt.

TEXT OCH bilD: jONNa jakObSSON

illUSTRaTiON: pEllE OlSSON

aidaAttention, Interest,

Desire, Action

Metoden:Förkortningen aida står för Attention (uppmärksamhet), Interest (intresse), Desire (önskan) och Action (handling). Varje ord utgör ett arbetssteg i metoden. För att ditt bud-skap framgångsrikt ska nå fram till din målgrupp ska den ha genomgått och upplevt varje steg. Först och främst vill du fånga deras uppmärksamhet. Mottagaren ska haja till eller åtminstone fastna för just ditt budskap. När du väl fångat dem gäller det att hålla fast deras intresse. Genom goda argument eller kanske läcker formgivning skapar du en önskan hos målgrup-pen. En önskan efter det som du har att erbjuda. När denna önskan är tillräckligt stark ska det vara lätt för lä-saren att slutligen agera att köpa ditt erbjudande. Lyckas du få läsaren till handling? Ja, då har du lyckats med ditt budskap.

8 Chefstidningen

Chefstidningen 9

Så här gör du:

skapa uppmärksamhet (attention)

ju bättre du känner din målgrupp de­sto lättare är det att gissa vad som kan fånga deras uppmärksamhet. Är det dina medarbetare som du vill nå fram till? Tänk efter noga. Hur ser deras vardag ut? Vilken typ av budskap får de vanligen? Vad skulle kunna ”sticka ut” i det mediabrus de befinner sig i? kanske är det en provocerande rubrik i inbjudan som fångar deras blick. Eller ett byte av media. Säg att du vill kalla till informationsmöte och vara säker på att så många som möjligt deltar. Vad skulle hända om du struntade i det vanliga mejlet och lade ett vykort med palmer på deras skrivbord? Ökar chansen att du fångat deras uppmärksamhet? Tänk på budskapets utformning såsom färg, form eller varför inte storlek.

Det kan vara värt att fundera lite extra på detta första steg. Är du inte säker på hur din målgrupps informationsflöde ser ut så kan det löna sig att undersöka saken närmare innan du försöker kommunicera med den. Detta gäller speciellt budskap där du vill sälja något. Ska du skicka en pressrelease? Undersök journalisternas vardag. Hur kan du fånga deras uppmärksamhet bland alla andra som vill detsamma?

Väck en önskan (desire)intresset är fångat. Nästa steg hänger

mycket nära ihop med det tidigare. Det är viktigt att läsaren förstår att det du erbjuder kan hjälpa dem på ett konkret sätt. genom att argumentera för erbjudandet väcker du deras önskan att anta det. istället för att skriva att en utbildning ”lär deltagaren att genomföra ett medarbetarsamtal” förklarar du för läsaren vad de kan vinna på att delta: ”Du får dina medarbetare att motiverat samtala om gemensamma mål” eller varför inte ”lös interna konflikter smärtfritt och långsiktigt”. Vem skulle inte vilja det?

använder du bilder och illustrationer så låt dem gärna spegla den önskan av framtid som läsaren kan ha. glada medarbetare som arbetar tillsammans. Två personer i förtroligt samtal. Du vill att läsaren ska önska att det är hon eller han som tillfredsställt sina behov. Du ger argumenten.

stimulera handling (action)Önskan är väckt. läsaren vill. Det är nu

upp till dig att göra det lätt för din mottagare att handla i önskad riktning. Har du berättat hur man kan anmäla sig? finns det en direktlänk i mejlet som man kan klicka på? En brevlåda i hallen där man kan lägga sitt vykort? En uppgift om var produkten finns att köpa och vad specialpriset är just nu?

Även här handlar det om att ”känna” sin målgrupp. Vilket är det enklaste och snabbaste sättet att ”fånga in” handlingen. Vi vet att vi varit i situationer där vi är redo att handla men att upp­märksamheten fallit på något annat – och att vi direkt tappat momentum. låt kreativiteten flöda. Och framför allt – ha roligt när du försöker hitta lösningar och nya idéer.

1

4

Nästa uppslag: systembolagets anna almberg testar aIda!

Chefstidningen testar i varje nummer en mer el-ler mindre känd metod. Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen. I det här numret

testar vi en kommunikationsmodell – AIDA. Den här metoden har många år på nacken och har sitt ursprung i psykologin, men vi har inte lyckats hitta själva upphovskvinnan eller mannen.

Från: ChefenÄmne: Personalmöte

Bla bla bla bla bla …

Personalmöte

– Jag öNskar att alla som ägnar sig åt kommunikation vågade vara lite mera crazy, säger Anna Almberg, pressekrete-rare på Systembolaget. Vi är ett väldigt offentligt företag. Det betyder att press-arbetet lika mycket består av att svara på förfrågningar som att jobba proaktivt. Även om det blir ganska bra avkastning på en insats så ser jag en utvecklingspo-tential i hur vi kan nå ut. Jag tror att vi kan bli bättre på att tänka nytt och våga det oväntade.

Anna ger ett kunnigt och glatt intryck. Hon berättar att hon kallats Bolibompa-tant i sin tidigare roll som ansvarig för intern kommunikation.

– Ja, men det sades med värme, ler hon. Jag tror verkligen på det lekfulla och lust-

fyllda. Varför behöver rapporter, mejl och annat verka så tråkiga? Det var bland annat det som tilltalade mig i aida-me-todens första steg Attention. Det är svårt att skapa engagemang och uppmärksam-het utan det lustfyllda. För mig är lusten förknippad med färg och form, säger hon.

Anna valde att testa metoden på en in-bjudan till medieträning som gick ut till Systembolagets samtliga områdeschefer och butikschefer.

– Det var riktigt roligt att fundera över hur jag skulle fånga min målgrupp, berät-tar hon. Jag tycker att det kan räcka långt att leka med rubriken. Att till exempel an-vända en fråga för att fånga läsaren. Min favorit är Radiotjänsts: ”Vill du ha en snigel på ögat?” Den är så tokig men den fastnar, ler hon.

aNNa tror att aida kaN vara en dörr-öppnare för många att tänka annorlunda när det gäller kommunikation. Hon är

övertygad om att vi, redan under utbild-ningstiden, ”låser in” vårt kreativa sätt att våga skriva annorlunda.

– Tänk bara på grundskolan där vi till och med lär oss vilken lutning som bok-stäverna ska ha. Sedan fortsätter vi i den akademiska världen med mål, syften och mallar för rapporter. Det tar vi med oss i yrkeslivet. Jag tror att en stor anledning till att så många människor upplever en informationsstress idag är att avsändarna låst in sig i en föreställning av hur texter ska formas eller ord uttryckas, säger hon.

Systembolaget har ett delegerat ansvar för kommunikation. En mängd medarbe-tare skriver egna texter på intranätet och sprider erfarenheter och kunskap såväl in-ternt som externt. Anna tror att aida kan göra stor nytta bland användare som inte är vana att ”tänka” kommunikation.

Det hon verkligen gillade med aida var dess fokus på målgruppen.

– Systembolagets chefer säger då och då

att det blivit svårare att sålla och priori-tera i informationsflödet. För att lösa det internt krävs det ett helhetstänk där alla kanaler samverkar. Men framförallt råder den något burdusa tesen, ”skit in, skit ut”, säger Anna.

måste rapporter vara tråkiga?

aida

Budskapet är viktigt!

Färg för att locka till Attention

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

10 Chefstidningen

modelltestet

– Metoden ger användaren en riktning för hur man kan sätta målgruppen i fo-kus, och många kan förstå den. Genom att plantera den i en stor avsändargrupp, som bland medarbetarna, skulle den verkligen kunna göra nytta, tycker Anna.

– Det är oftast där mycket av kommu-nikationen faller. Och det är ju inte svårt att ta reda på behoven. Allt behöver inte vara statistiskt säkerställt med komplice-rade enkäter eller fokusgrupper. Det kan räcka med ett telefonsamtal, menar hon. Inom Systembolaget har vi 27 så kall-lade kommunikationsambassadörer som bland annat utgör vårt bollplank.

om det roligaste steget i modellen var det första (Attention) så tycker hon det svåraste var det tredje – att väcka en öns-kan (Desire).

– För att kunna väcka läsarens önskan var jag tvungen att närma mig frågan om vad de verkligen får. Jag måste tro på le-

veransen om jag ska beröra mottagaren. Det gick inte att skriva ”målet är att du ska kunna prata med media” utan jag tvingades att gå djupare. Och att utlova att ”du kommer att känna dig trygg” stäl-ler tydliga leveranskrav på det jag erbju-der. Det är tuffare än det vanliga sättet att formulera mål och syfte. Det behöver jag träna på, tycker Anna.

hoN aNser att metodeN saknade frågan om vad man vill uppnå med sin kommu-nikation.

– Jag tycker att man behöver fundera på varför man kommunicerar. Vill jag förankra något? Ska jag bygga relationer eller lära nytt? Kanske det är något jag vill väcka till liv? Det pratade man inte om.

Testveckan var stormig.– När jag tog mig an uppgiften att testa

aida blev det på samma sätt som det bru-kar bli när jag ska jobba med nya metoder. Jag läste igenom underlaget. Förstod själ-va upplägget. Tänkte att ”oh, vad bra, så här jag ska jobba hela tiden”. Sedan lade jag det fint på skrivbordet. Och så kom verkligheten ifatt mig, berättar hon.

– Resultatet var att jag blev stressad istället för inspirerad. Då är det lätt att fokusera på leveransen och glömma den viktiga vägen dit. För att kunna tänka nytt och förstå vad jag gjorde behövdes lugn och ro. Helt enkelt ett aktivt beslut att det fick ta tid. Om man menar allvar med att inte bara köra på som vanligt så måste man bestämma sig och göra det or-dentligt, säger hon bestämt.

– Det var ingen rock’n roll att köra me-toden och jag tänkte att det inte skulle göra så stor skillnad på texten. Men jag blev förvånad. Det blev annorlunda. Mer lustfyllt. Och bättre. Jag kommer fort-sätta använda aida, säger Anna.

Och hon är överraskad av resultatet från utskicket.

– Jag har fått en positiv reaktion som går långt utöver den jag vanligtvis får. Glada svar såsom ”åh, vad roligt” och ”vilken bra idé”, berättar hon. Det är ett gott omdöme. Och så omständigt var det inte att skriva på det nya sättet. Det tog lite längre tid men det var det värt med den positiva reaktionen. •

”Tänk om all kommunikation hade

fokus på målgruppen så som i aiDa­

metoden. Vad mycket roligare det

skulle vara för läsaren.”

”Namnet aiDa är ju urtråkigt. Det

låter som en medicin eller sjukdom.

Om jag ska sprida den så måste den

byta namn till något mer lustfyllt och

inspirerande”

Sammanfattning

Tänk på att:

aida-metoden hjälper dig som vill få ett strukturerat arbetssätt i formuleringen av ett budskap som ska nå en specifik målgrupp. Den består av fyra arbetssteg: attention att skapa uppmärksamhet hos läsaren, interest att fånga intres­set för erbjudandet, desire att väcka en önskan hos mottagaren att ta del av erbjudandet samt action att stimulera handling hos den som läser. Metoden är lättförståelig och går att använda såväl individuellt som i grupp. ju mer fokus som läggs på målgruppens behov desto större är chanserna att formulera ett väl formulerat budskap.

en övertro på leveransen ökar risken för

besvikna mottagare. Det tredje steget kräver god

insikt i den tjänst eller produkt som du erbjuder.

aida även går att använda i grupp. att gemensamt spåna kreativa idéer på hur ni

når en målgrupp ger såväl bättre resultat som ett

gemensamt engagemang

du inte behöver uppfinna hjulet. Testa

först att ta nya steg inom befintliga mediekanaler

innan du uppfinner nya.

Betyg: 7 /10

”När vinden blåser hårt, oavsett om det är medialt, internt, organisatoriskt eller för att det är stressigt – då behövs det enkla, tydliga metoder som alla (med lite träning) kan klara av. aiDa är en sådan metod.”anna almberg,

pressekreterare Systembolaget

Fokus på målgruppen

Väck läsarens längtan

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl ditt intresse på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!Vill du vara med och testa en modell? Anmäl dig på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!

Chefstidningen 11

Så här gör du:Viktiga dimensioner i mitt livbörja med att rita en stor cirkel. Du kan göra precis som du vill;

alltifrån att använda ett a4­papper till att inta konferensrummets whiteboard är möjligt. fyll cirkeln med mindre cirklar såsom i en pil­tavla. gradera cirklarna från 0 i hjulets mitt till 10 längst ut.

Hjulets nav är på plats men ekrarna som ska hålla hjulet uppe saknas. Varje eker i livshjulet utgör dimensioner i ditt liv som på något sätt är viktiga och prioriterade. Dessa är olika för alla människor så fundera över vad som är viktigt just för dig. Vilka är dina drivkrafter? Några exempel på kan vara: utbildning, positiv attityd, karriär, familj, vänner, ekonomiskt oberoende, fysiska utmaningar, nöjen, kreativitet, personlig utveckling, kärlek etc. Exempel på viktiga roller kan vara: make eller maka, förälder, chef, kollega, vän, fotbollstränare, barn etc. När du valt 6 till 10 dimensioner kan du rita in dem i cirkeln såsom ekrar som går ut från navet på ett hjul. Skriv in namnet för varje dimension vid respektive eker. arbetsmallen för

1

modelltestet Med den här metoden får du hjälp att lägga hela livet i vågskålen. Hur står det till med balansen mellan arbete och fritid?

skriva klart rap-porten eller hem till middagen? Träning

eller fika med kollegorna?

En målarkurs eller en god

bok? ibland är det svårt att

välja mellan allt det du gör

och det du vill göra. Resul­

tatet kan bli att ingenting

blir gjort. Du känner dig

stressad och frustrerad istäl­

let för inspirerad och full med

valmöjligheter. att hitta en

balans i livet mellan arbete,

relationer, egen utveckling

eller hälsa kan vara svårt. The

Wheel of life, eller livshjulet

som det kallas bland svenska

coacher, är en metod som kan

hjälpa dig att reflektera över

olika delar i ditt liv. Du intar

ett helikopterperspektiv för att

se var det finns obalans för att

sedan ta beslut om vad du ska

göra åt det.

TEXT OCH bilD: jONNa jakObSSON

gRafik: pEllE OlSSON

the wheel of life

Livshjulet

Metoden:Livshjulet används mycket ofta som ett verktyg för coachning. Du kan välja att använda metoden för att coacha dig själv till en bättre balans i livet. Men du kan också använda den för att hjälpa en anställd att prioritera och utvecklas i arbetet.

Ett hjul som ska rulla smidigt bör vara så runt som möjligt. Ju större hack det har desto skakigare blir färden. I Livshjulet får ekrarna utgöra områden som är viktiga för dig i ditt liv. Du väljer själv de olika delarna och reflekterar över hur du har det idag. Är jag nöjd eller missnöjd gällande min karriär? Känner jag mig som en god förälder eller hinner jag inte med som jag skulle vilja? Genom att utvärdera nuläget i de för dig priorite-rade delarna och betygsätta din status får du en bild av hur det står till i livet idag. När bilden framträtt kan du fundera över hur du skulle vilja ha det. Och vad du kan göra för hur du kan få till en förändring och öka balansen i livet.

1

5

10

1

5

10

1

5

10

Arbetsuppgifter

Fritid/hobbies

Kollegor

Vänner

Ekonomi

Familjen

Personligutveckling

Karriär

Arbetsuppgifter

Fritid/hobbies

Kollegor

Vänner

Ekonomi

Familjen

Personligutveckling

Karriär

12 Chefstidningen

Chefstidningen 13

hur står det till idag?Ta nu varje område i tur och ordning

och reflektera över hur nöjd du är med det. använd skalan 0 till 10 där noll är missnöjd och tio är mycket nöjd. använd din magkänsla och analysera inte för mycket över varför det känns så just nu. Markera på gradskalan på varje eker var du är idag.

När du är klar med alla områden binder du samman dina punkter till ett nytt hjul. Du tittar nu på ditt livshjul så som det ser ut idag.

hur skulle jag vilja ha det?fundera över vad du ser. Har ditt hjul hack eller gap mellan hur

du skulle vilja ha det för att vara nöjd? akta dig för att lägga ambitions­nivån på det orimliga när det gäller betyget tio. Tänk istället efter noga – vad är en rimlig och tillfredsställande nivå för mig när jag är nöjd? Skriv gärna ner några ord vid sidan om varje område för att poängtera vad du vill vara, känna eller uppnå för att nå högre på skalan. Det kanske räcker att kunna göra sig förstådd på engelska när det gäller in­ternationella relationer på arbetet? Du kanske inte behöver vara Martha eller Ronaldo för att vara en bra fotbollstränare till barnens knattelag?

glöm inte att också se var du satt höga poäng. Vad är det du gör i de områden där du är tillfredsställd? Har du arbetat på något speciellt sätt för att nå dit? Är det en erfarenhet du kan använda inom andra områden?

bilden du har ritat är ett första underlag för dina nya målsättningar. för visst börjar du känna dig sugen på att utveckla vissa områden så att du får en bättre balans?

Vad ska jag börja, sluta och fortsätta med?i detta sista steg använder du livshjulet som ledstjärna för handling och nya målsätt­

ningar. fanns det områden med stora gap ska du troligtvis prioritera dem. ligger du lågt på alla dina arbetsrelaterade områden? Det är bara du som kan välja att skapa en förändring i ditt livshjul. kanske dags för en förändring på jobbet?

gå igenom var och en av de olika dimensionerna i ditt hjul och fundera över vad du ska göra för att röra dig uppåt på skalan.

Skriv ned vilka aktiviteter eller handlingar du ska börja med. Sådant du tidigare inte gjort. att börja säga ”nej” eller att säga att ”jag ska överväga saken” är ofta förekommande mål­sättningar för dem som har svårt att hinna med.

ibland förutsätter nya handlingar att man helt slutar med gamla sätt att agera. Det är svårt att gå ner i vikt om du börjar springa och samtidigt fortsätter att äta pizza varje dag. Du bör sluta med beteenden som leder dig bort från det du vill. Skriv ned vad du måste sluta med.

Många saker du gör idag är bra. Tappa inte bort dem i din iver till utveckling av andra områ­den. Skriv ned vad du ska fortsätta med.

När du nu arbetat igenom hela ditt livshjul får du ha en första handlingplan för hur du vill hitta en bättre balans i ditt liv. Och du! Ta inte i så du spricker. börja med det som är lätt, lustfyllt och som får snabba resultat. Efter en tid kanske det är dags igen. Rita upp ett nytt hjul och jämför med det du gjort tidigare. Har det skett någon förändring? Sätt hjulet i rullning.

2

3

4

Nästa uppslag: håkan färnlöf på volvo logistics testar the Wheel of life!

Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisations-konsult, skribent och medarbetare i Chefstid-ningen. På vår hemsida hittar du Livshjulet för

nedladdning för dig som vill ta tillfället i akt att reflektera över balansen i tillvaron.

1

5

10

1

5

10

1

5

10

Arbetsuppgifter

Fritid/hobbies

Kollegor

Vänner

Ekonomi

Familjen

Personligutveckling

Karriär

Arbetsuppgifter

Fritid/hobbies

Kollegor

Vänner

Ekonomi

Familjen

Personligutveckling

Karriär

1

5

10

1

5

10

1

5

10

Arbetsuppgifter

Fritid/hobbies

Kollegor

Vänner

Ekonomi

Familjen

Personligutveckling

Karriär

Arbetsuppgifter

Fritid/hobbies

Kollegor

Vänner

Ekonomi

Familjen

Personligutveckling

Karriär

modelltestet

utVeckliNgsarbetet är i full gång och schemat är fullbokat. Men Håkan Färnlöf på Volvo Logistics är mycket lugn och ger ett förtroendeingivande intryck. Han väl-jer orden noga när han förklarar hur han valt att använda och testa modellen.

– Visst hade jag stött på Livshjulet ti-digare. Jag är lite av en samlare, ler han. Genom seminarier, tidningar, böcker och internet nosar jag rätt på olika metoder och modeller. De är pusselbitar att an-vända i mitt arbete. Jag har använt hjulet privat men däremot inte i mitt yrke.

Håkan arbetar som Operational Deve-lopment Support Manager. En lång titel, säger han själv ursäktande, som innebär att han är ansvarig för att stötta chefer och ledningsgrupper i verksamhetsut-veckling. Volvo Logistics arbetar med

förändringsmodellen VU där namnet just står för verksamhetsutveckling.

– Den har ett evolutionärt sätt att se på ledarskapet. Vi arbetar med fokus på människans drivkrafter som grund för ledarskapsutveckling. Så Livshjulet med dess prioriterade dimensioner passar väl in i det tankesättet, anser han.

gruppeN håkaN leder består av sex per-soner som arbetar från Sverige, Belgien och USA. De är alla internkonsulter och vana att prova och utveckla olika metoder som kan vara användbara för cheferna de stöder.

– Vi arbetar mycket nära varandra i vårt team. Därför var det naturligt att jag frågade mina medarbetare om de ville vara med och testa modellen istället för

att köra individuellt, berättar Håkan. Vi arbetade med den vid två tillfällen. På för-sta mötet beskrev jag metoden och öpp-nade upp för diskussion och frågor. Det stod klart direkt att medarbetarna ville använda den i grupp och inte individu-ellt. De tyckte att livsperspektivet blev för stort och för vissa kändes det för person-ligt, säger han.

– Vi frågade oss hur vi skulle gagnas som team av att köra Livshjulet. Om ”li-vet” var en alltför bred utgångspunkt för gruppen så kunde vi se att teamets ge-mensamma vision var ett mer lämpligt område att ta sig an. Vilka är våra driv-krafter för att arbeta i riktning mot visio-nen? Vad prioriterar vi och vilka utveck-lingsområden finns? Vårt ”Livshjul” fick helt enkelt bli ett ”Visionshjul”. Samma

”livshjulet funkar för visionsarbete också!”

the wheel of life Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

Håkan färnlöf och hans fru karin an­

vänder sedan fler år livshjulet för att

visualisera och utveckla sin relation.

14 Chefstidningen

funktion men med skillnaden att vi först gjorde ett individuellt hjul och sedan ett gemensamt, förklarar Håkan.

gruppeN skilJdes åt och var och en fun-derade över vilka personliga drivkrafter och därmed dimensioner de tyckte var viktiga i hjulet.

– Den enda regel vi satte var att alla var tvungna att ha åtta ekrar. Det visade sig i efterskott vara ett bra beslut. En anställd som hade skrivit 32 dimensioner i sitt hjul tvingades prioritera. En annan, som bara hittat fyra, fick tänka om och tänka nytt för att komplettera. Det var nyttigt för oss alla, säger Håkan.

När de individuella dimensionerna var satta plottade man in sin upplevda posi-tion och fick ett personligt visionshjul. Nuläget markerades med hjälp av mag-känslan – inte enligt några kriterier eller mätetal. Därefter samlades gruppen för andra gången och presenterade sina hjul.

– Det var fascinerande att det fanns så olika drivkrafter och dimensioner, tycker Håkan. Vi fick ett väldigt bra samtal i gruppen när vi skulle skapa teamets ge-mensamma hjul. Vilka områden ska vi prioritera? Hur ser vi på visionsarbetet? Samtalet om dimensionerna gav en sam-syn och var mycket givande, betonar Hå-kan.

När de gemensamma ekrarna i hjulet väl var fastslagna gick man rundan runt och berättade hur man upplevde nuläget.

– Det var spännande att både se och

höra vad vi tyckte om situationen i grup-pen. Inom två områden var majoriteten missnöjda med hur saker fungerade. Det var visuellt väldigt tydligt när det blev hack i hjulet, tycker Håkan. I de fall man upplevde situationen olika var det bra att få nya perspektiv och förstå hur olika vi uppfattar saker.

När den gemensamma bilden vuxit fram tog samtalet ny fart.

– Bilden gav en samsyn om hur vi vill ha det och vad vi vill uppnå. Vi fastslog direkt två områden att prioritera i en handlingsplan. Nu ska vi gå vidare med aktiviteter som minskar hacken i hjulet och skapar bättre balans.

Håkan tycker att metoden är bra för att utvärdera en situation gentemot en spe-cifik målbild men han anser att området som ska analyseras bör vara relativt kom-plext för att den ska göra nytta.

– Som dimensionerna i en relation till exempel, funderar han.

håkaN och haNs fru kariN har sedan flera år använt Livshjulet för att visuali-sera och utveckla sin relation.

– Vi åker iväg på något som vi kall-lar relationshelg minst två gånger per år. Förutom att få vara tillsammans på något trevligt ställe så använder vi hjulet för att prata om vår relation, berättar Håkan.

Paret har tagit fram ett antal dimensio-ner som de tycker är viktiga för en funge-rande relation och satt dem i ett ”Rela-tionshjul”. Tillsammans går de igenom varje dimension, berättar hur de upplever att det är och pratar hur de vill att de ska vara.

– Det är ju själva samtalet som är det viktiga. Vad vi tycker är en gemensam målbild där vi båda är nöjda. Varför tycker jag någonting är bra medan min fru upplever det sämre? Och framförallt – vad ska vi göra åt det?

Håkan tycker att bilden som framkom-mer av metoden är en ögonblicksbild och att det därför är samtalet kring den som blir det viktiga.

– Livet är ju i ständig rörelse. Det jag tycker just nu kanske jag inte tycker imor-gon. Men där det finns ett tydligt gap, en

”att jag själv väljer de aspekter jag vill

titta närmare på i valet av dimen­

sionerna. Det gör att ingen annan

dikterar drivkrafterna och det jag vill

prioritera utom jag själv.”

”Det är först när man har upplevt

hur tydligt resultatet blev visuellt som

man förstår hur bra metoden är. Det

är svårt att se i förväg hur den ska ge

något och att den faktiskt är ofarlig.”

Sammanfattning

Tänk på att:

the wheel of life är ett verktyg som ofta används vid coachning men det kan lika väl användas individuellt och i grupp. Metoden utgår från en individs personliga drivkrafter och syftar till att skapa en nulägesbild samt en gapanalys gentemot önskad målbild. Hjulet som framkommer utgör i sin tur grunden för en möjlig handlingsplan för förändring och utveckling. allt med syfte att skapa en större balans i livet.

metoden kan användas för alla komplexa

områden såsom hela livet, en viss relation eller

varför inte ett arbete.

använd mellan 6 och 10 dimensioner

(ekrar) i hjulet – inte färre eller fler. Det är bra att

tvingas tänka efter och att prioritera.

definiera inte dimensionerna åt någon

annan. Det är den eller de som ska använda hju­

let som ska sätta rubrikerna på det som är viktigt.

om du använder metoden i grupp så bör

den var en del i ett sammanhang. knyt den till

handlingsplaner och agera.

Betyg: 7 /10

”Visualiseringseffekten är fantastisk. Vi brukar ge våra chefer en skriven ”Execu­tive Summary Report” över förändringsar­betet. Hädanefter kommer vi att sätta in de viktigaste parametrarna i ett hjul för en översikt. Då blir allt mycket tydligare.”håkan färnlöf

OD Support Manager, Volvo logistics

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl ditt intresse på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!

Minst sex ekrar i hjulet.

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl dig på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!

Chefstidningen 15

modelltestet

ibland skaver det till. Det är som om du går runt

med en sten i skon du inte

orkar stanna och ta bort. Det

finns ett problem någonstans

i din organisation. kanske

skapar det irritation eller

spända relationer. Du kan ha

nosat på det då och då men

inte riktigt kommit till rätta

med orsakerna. Samma tan­

kar snurrar men de leder dig

ingenstans. Varför inte sätta

sig ned en kort stund och ta

en närmare titt på det? Med

metoden ”5 Why’s” kan du

få en startpunkt för problem­

analysen. kanske ligger lösnin­

gen närmare än du tror och

kan leda till en utveckling du

inte anat.

TEXT OCH bilD: jONNa jakObSSON

illUSTRaTiON: pEllE OlSSON

5 why’sfem varför

Metoden:Denna till synes mycket enkla metod utvecklades av Toyota på 70-talet som ett sätt att snabbt ta sig an och hitta orsakerna till ett problem. Företaget arbe-tade för ständiga förbätt-ringar och utveckling av produktionen men många har därefter använt meto-den som just en problem-lösningsövning. Toyota beskriver själva arbetssät-tet med orden: ”Ibland kan det vara de små sakerna som avslöjar de stora felen. Till exempel kan en liten oljefläck på ett fabriksgolv berätta om betydligt större problem än en läckande packning, om man istället för att söka källan till problemet eller den ’skyldige’ söker den underlig-gande orsaken. Genom att fråga varför minst fem gånger är det ganska lätt. Så här till exempel:

Det är en oljefläck på golvet. Varför?För att en maskin läcker olja. Varför läcker maskinen olja?För att packningen är sönder. Varför är den det?Vi köpte undermåliga packningar. Varför då?Vi gick efter priset. Varför?

Inköparna premieras för kortsiktiga besparingar.Det vill säga: om vi vill slippa problem med olja på golvet och trasiga maskiner måste vi ändra sättet vi värderar våra inköpare på. Hade vi bara nöjt oss med ett eller två ’varför’ hade den enda åtgärden blivit att torka upp oljan och byta packning. Men själva orsa-ken till problemet skulle fortfarande finnas kvar.”

»»

»

»»

16 Chefstidningen

Så här gör du – att tänka på:Upplägget kan tyckas enkelt. Du utgår från ett problem, ställer frågan ”varför”, svarar och sedan gör

du samma sak minst fyra gånger till. När du tycker du funnit grundorsaken kan du söka lösningar till

problemet. Men det finns några punkter som du bör tänka på innan du rullar igång.

Våga ställa ”självklara” frågor5 Why’s ställer faktiskt tuffa krav på dig som användare genom att tvinga dig att ställa till synes idiotiska frågor. När du de första gångerna frågar dig igenom en varför­kedja kommer du vid någon tidpunkt att tänka ”men det här är ju självklart”. Och du har rätt. Det som metoden hänger på är att du vågar gå förbi det självklara. Det är just där du kan hitta en ny vinkel på problemet.

skriv ned fråge- och svarskedjananteckna hela tiden löpande dina frågor och svar. Då blir det lättare för dig att hitta kompletterande frågor och se lösningarna. Om ni arbetar i grupp är det viktigt att alla kan följa och godkänna varför­kedjan för att kunna vara delaktiga och känna ett ägarskap för den slutliga lösningen på problemet.

angrip inte för komplexa problemproblemet hos Toyota i exemplet ovan är relativt rätlinjigt. Det som krävs av dig är att fråga servicepersonalen om orsaken till olje­läckaget och sedan kan du hitta en lösning. Om problemet istället är att ”vårt team har samarbetssvårigheter” så kan orsakerna vara både många, komplicerade och känslorelaterade. för att veta om problemet är för komplext kan du göra en första test. får du redan vid första frågan ”varför” tre eller fler svar blir vägarna oftast för många och krångliga att följa. Välj då en annan problemlösnings­metod.

tänk ”kvickt och lätt”Svaren till frågorna ska vara lätt tillgängliga. Och det är viktigt att du känner att svaren är rätt. Om du fastnar och inte är säker på orsaken till ett problem faller metoden och du bör välja en annan som är mer lämpad för komplexa frågeställningar.

undersök flera vägarEtt problem har sällan endast en orsak. Om du vid första frågan får två svar kan du skapa två vägar att ställa frågor kring. börja med den första frågan och följ kedjan till slut. Ta därefter den andra. avsluta med att hitta lösningar.

undvik försvarsställningproblemens ursprung har oftast med människor att göra. Det betyder att någon ”gör fel” idag. kanske du själv? Om du vill hitta orsakerna till ditt problem så måste du våga svara ärligt. arbetar ni med metoden i grupp så är det viktigt att poängtera möjligheterna i nya och konstruktiva arbetssätt och inte lägga tid på att kritisera tidigare felaktigt beteende. Då stannar problemlösningsprocessen upp och ni kommer inte vidare.

sök svar hos de som vetDu sitter sällan på alla svar. Sök hjälp från de som vet hur det ligger till så att svaren blir så korrekta som möjligt. gissa inte – då är ris­ken stor att du hamnar fel i kedjan av svar. arbetar du i grupp? Se till att rätt personer deltar och kan ge sitt bidrag till orsakskedjan.

Nästa uppslag: Ka-tarina olvik, Bergum-gunilse förskolor, testar 5 Why’s!

Ett frågvist sätt att ta reda på var problemet lig-ger, och hitta lösning, är denna metod, ”5 Why’s” utarbetad av Toyota. Du behöver inget material, bara ett ganska konkret problem och ett öppet

sinne så att du kan ställa en del ”dumma” frågor. Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisa-tionskonsult, skribent och medarbetare på Chefs-tidningen.

????

?

barNeN i halleN tar lugnt på sig sina skor och jackor innan de i liten trupp försvin-ner genom dörren ut i solskenet. Det är glada och nyfikna barnaögon som möter Katarina Olvik, rektor för Bergum-Gu-nilse Förskolor, när hon hälsar på medar-betarna på avdelningen Sagoträdet.

– Det här är det bästa med mitt yrke, berättar hon. Människorna och de väx-lande arbetsuppgifterna som följer av att arbeta för en sådan rolig och givande grupp – barn.

På bara fem år har antalet förskolor gått från en till fem i området.

– Lärjedalen har fullkomligt explode-rat vad gäller inflyttning. Med trettio mi-nuters pendlingstid till Göteborg är det attraktivt för barnfamiljer att flytta hit, förklarar hon.

katariNa har Varit rektor här sedan 2006 och startat två av de tre förskolorna hon leder. Totalt finns det 38 medarbetare varav mer än två tredjedelar är förskollä-rare.

– Relationen till medarbetarna är spe-ciell. Jag rekryterade ju dem just för vilka de är. Det är deras styrka jag vill ha i or-ganisationen, förklarar hon. Min ledar-filosofi handlar om att utgå från deras energi och vilja. Spretar energierna blir det min uppgift att tydliggöra de långsik-tiga linjerna i vår verksamhet. Vårt fokus ska alltid ligga på barnen och deras lust. Är det fint väder går vi ut. Undrar någon hur jord känns tillsammans med vatten då provar vi det.

– Flexibilitet är en grundfråga. Min uppgift är att coacha mina pedagoger och det mesta kan hamna på mitt bord. Lite som hos en diversearbetare.

Det är även här som metoden 5 Why’s

kommer in i bilden. Det finns många var-dagsdilemman att hantera i verksamhe-ten. De flesta hanteras utan några större problem men ibland fastnar man i cirklar. Liksom med Sagoträdets ”kaos i hallen”.

– Här på avdelningen har vi barn i be-hov av särskilt stöd. Under hösten hade vi problem med att inte lyckas skapa en lugn miljö när de skulle klä på sig och gå ut på gården. Det gjorde att vissa blev så stres-sade att de till slut bara sprang runt, runt, berättar Katarina.

Visst hade de pratat om olika lösningar men någon förändring hade inte trätt i kraft.

– Jag satte mig helt enkelt ned och test-skrev de fem varför-frågorna för att re-flektera närmare över problemet. Jag blev förvånad att det var så lätt att göra, tycker Katarina. Det var intressant att se att or-saken mångt och mycket låg i behov av struktur hos oss vuxna. Och då ligger ju

inte barnens bästa först, konstaterar hon.Katarinas problem, frågor och svar blev

så här:

problem: Det är ”kaos i hallen” varje morgon.

fråga 1: Varför är det ”kaos i hallen”?

sVar 1: Därför att alla barn ska gå ut samtidigt.

fråga 2: Varför ska alla barn gå ut samtidigt?

sVar 2: Därför att alla just har haft sam-ling samtidigt och därefter ska alla gå ut.

fråga 3: Varför har alla samling samti-digt?

sVar 3: Därför att vi alltid har gjort så att alla har samling efter frukost.

fråga 4: Varför har alltid alla samling efter frukost?

modelltestet

varför kaos i hallen?

5 why’s

Skokaos

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

katarina Olvik, rektor på bergum­gunil­

se förskolor använde sig av ”5 Why´s”

för att reda ut mornarnas kaos.

18 Chefstidningen

sVar 4: Därför att barnen ska börja da-gen ”tillsammans” innan annan gemen-sam verksamhet börjar.

fråga 5: Varför ska barnen börja dagen ”tillsammans” innan annan gemensam verksamhet börjar?

sVar 5: Därför att vi alltid har gjort så och då vet vi vilka som är här och vilka som inte är här.

Katarina Olvik höjer händerna och visar citationstecken med fingrarna i luften.

– Så här har vi alltid gjort, betonar hon.Arbetsgruppen samlades och diskute-

rade frågorna tillsammans. – Vi kom vi fram till att det finns flera

goda skäl till att hålla samlingen på an-nan eller olika tidpunkter. Dessutom behövde vi kanske inte ha samling med hela den stora barngruppen samtidigt, berättar hon. Om vi skulle ha samling i lite mindre grupper och inte avsluta sam-tidigt, skulle vi få färre barn i hallen vid samma tidpunkt.

Diskussionen kring olika lösningar var mycket givande, tycker Katarina.

– För en del var den gemensamma sam-

lingen efter frukost en gammal käpphäst. Att alla barn får se varandra vid en fast tidpunkt, att det var lätt att kontrollera vilka som var sjuka och vilka som var när-varande kändes viktigt. Men när vi satte barnen i fokus så insåg vi att de i själva verket inte brydde sig om ifall klockan var åtta eller nio eller om det var storgrupp eller inte, ler Katarina. Varje barns fokus är ”Se mig!”. Och det kunde vi göra på ett annat sätt.

idag arbetar sagoträdet och även de andra avdelningarna i de tre förskolorna på ett nytt sätt.

– Nuförtiden har mer än halva barn-gruppen redan börjat sin dag tillsam-mans före halv åtta på morgonen. De andra samlas vid en annan tidpunkt. Vi har infört mindre verksamhetsgrupper som mer utgår från barnens intressen och behov. Även detta har fått en positiv ef-fekt på ”kaoset i hallen”, säger Katarina. På några av förskolorna var barngrup-perna egentligen för stora för att de små barnen skulle kunna ha ett utbyte av en storsamling varje dag. Där har de mindre grupperna blivit mycket bra. Både barn och pedagoger hinner se och lyssna på varandra på ett bättre sätt än tidigare. Så lösningarna på vårt ”hall-kaos” har re-sulterat i en mängd positiva följdeffekter, konstaterar hon.

Men att det skulle vara 5 Why’s som är en bidragande orsak tycker hon inte.

– Metoden var bra som en startpunkt för mig individuellt. Men för en seriös strukturell förändring som involverar barn behövs det mycket mer. En sak är säker – barn reagerar inte som man tror, fastslår Katarina Olvik. Det går inte att sitta på kammaren och gissa sig till lös-ningar och tro att det funkar i verklighe-ten. Hos oss gäller det att involvera alla medarbetare så att vi kan dokumentera barnens reaktioner på något sätt, t ex göra en observation genom att filma dem och skriva loggar för veta att lösningen fun-kar. Men jag kommer helt klart att använ-da 5 Why’s igen. Både för min egen del och i grupp. Det är bra att tvinga problem vidare och stimulera till reflektion. •

”En snabb, strukturerad metod som är

lätt att komma ihåg. Den gör det lätt att

ta sig an ett vardagsdilemma. att den är

så enkel och rakt på sak var en positiv

överraskning.”

”Det går inte att hitta lösningar på ett

problem genom att gissa. inte när det

handlar om människor. Metoden ger en

start men för en strukturell förändring

krävs bra diskussioner, goda underlag och fokus på

dem det handlar om.”

Sammanfattning

Tänk på att:

5 Why’s är en enkel metod, utvecklad av Toyota, för att ta sig an och hitta orsaker­na till ett problem. användaren bestäm­mer ett problem att titta närmare på och ställer sedan frågan ”varför”, svarar och gör sedan samma sak minst fyra omgång­ar till. När grundorsaken till problemet är funnen påbörjas arbetet med att finna lösningar. Metoden kräver inget speciellt material och är billig att genomföra. Den kan användas såväl individuellt som i grupp. används den i grupp är det extra viktigt att skapa en miljö för deltagarna som undviker att de hamnar i försvarsställ­ning. annars dör processen ut.

metoden ger dig ett sätt att angripa ett

problem i första steget i en process. Den ger dig inte

lösningarna. använd den som en avsparksmetod och

bygg på med exempelvis brainstorming i grupp för

att hitta goda lösningar.

om du använder metoden individuellt är det

viktigt att testa av dina slutsatser gentemot de som

är involverade i problemet. Ha öppna diskussioner

kring de olika frågenivåerna.

bestäm i förväg hur lång tid övningen får ta.

kort tid gör att problemet hanteras mer med mag­

känsla medan längre tid ökar djupet i reflektionerna.

Betyg: 7 /10

”Det går inte att sitta och vänta på att den perfekta lösningen på ett vardags­dilemma dyker upp ur tomma intet. 5 Why’s gör att man kommer igång och kan reflektera kring problemet.”katarina olvik

katarina Olvik, bergum­gunsile förskolor

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl ditt intresse på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!Vill du vara med och testa en modell? Anmäl dig på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!

Ordning i leden

Chefstidningen 19

Så här gör du:

modelltestet Idéerna finns. Det enda som saknas är tid, ork och resurser. Här får du hjälp av prioriteringsmatrisen Action Priority Matrix. Enkel och smidig att använda!

hjulen snurrar. Nya

projekt på gång, mailboxen

fullmatad, mängder av idéer

och förfrågningar från olika

håll. En lång rad med möj­

liga aktiviteter belägrar ditt

huvud. Det enda som fattas

är tid, ork och resurser. att

kunna välja och vraka mellan

aktiviteter kan ge en positiv

och lyxig känsla av utveckling

och möjligheter. Det kan ock­

så vara stressande eller till och

med oroande att ha en alltför

lång, oprioriterad borde­göra­

lista. Metoden

action priority Matrix eller

prioriteringsmatrisen, som vi

väljer att kalla den på svenska,

kan hjälpa dig att lättare välja

vilka aktiviteter som är vikti­

gast och vilka du kanske kan

strunta i helt och hållet.

TEXT OCH bilD: jONNa jakObSSON

illUSTRaTiON: pEllE OlSSON

”action priority matrix” Prioriteringsmatrisen

Metoden:Redan under 1950-talet sägs usa:s president Dwight D. Eisenhower ha använt en prioriteringsmatris för att få hjälp att välja vilka aktiviteter som skulle genomföras, vilka som kunde vänta eller skippas helt och hållet. Den byggde på variablerna viktigt och akut. Genom att klassa olika aktiviteter som viktiga/oviktiga samt akuta/icke akuta och placera dem i en fyrfältsmatris kunde han snabbt välja handlingar och insatser. Aktiviteter som var såväl viktiga som akuta genomfördes först medan de som var oviktiga och inte speciellt bråttom sållades bort. Ma-trisen har utvecklats på en mängd olika sätt sedan dess. Den matris som beskrivs nedan har variablerna effekt och insats som stöd för din prioritering.

lista dina möjliga aktiviteterbörja med att skriva ned alla de aktiviteter som du har i

huvudet. Det kan vara högt som lågt, stort som litet. Ett möte eller samtal du länge undvikit, en idé du gärna vill utveckla, en produkt du vill testa att marknadsföra eller ett mail som ska skickas. Ägna inte alltför lång tid att formulera dig eller att beskriva aktiviteten i detalj. Det viktigaste är att du förstår vad den handlar om. Om du vill kan du använda lappar och anteckna en aktivitet i taget allteftersom de dyker upp. När du känner att flödet avtar skriver du ner samtliga aktiviteter på en lista – en aktivitet per rad. låt dem komma utan någon speciell prioriteringsordning.

1

poängsätt aktiviteternas effektVärdera nu varje aktivitet utifrån vilken effekt den kan få när

den är genomförd. Detta gör du genom att poängsätta aktiviteten på en skala från 0 till 10. 0 står för ingen effekt och 10 betydermaximal effekt.

Vad är då effekt? Det beror på vilket mål du har med din aktivitet. Vill du få en finansiell effekt? Skapa bättre relationer? Stärka din kompetens eller kanske marknadsföra någonting? Eller vill du kanske slå många flugor i en smäll? gå på din magkänsla när du poängsätter och undvik att lägga dig i mitten (poäng 5) då det är medelvärdet och inte för dig närmare ett ställningstagande. gå igenom hela listan och poängsätt samtliga aktiviteter.

2

20 Chefstidningen

Nästa uppslag: Jonas Jakobsson, lundalogik, testar action Priority matrix!

Betyget blev sju på den tiogradiga skalan. Modell-testare är Jonna Jakobsson, organisations konsult, skribent och medarbetare på Chefs tidningen.

På hemsidan hittar du prioriteringsmatrisen för nerladdning!

poängsätt insatsen för aktiviteterna

Det är nu dags för att värdera dina aktiviteter efter kriteriet insats. Skalan du använder är den­samma. 0 poäng för minimal insats och 10 poäng för maximal insats. Även här handlar det om en personlig uppfattning om vad insats innebär. kanske om hur mycket energi du behö­ver lägga för att göra någonting du verkligen är oinspirerad att göra. Eller om hur mycket pengar eller tid som krävs för att aktiviteten ska bli ge­nomförd och effekten ska uppnås. Är det du som ska genomföra den eller kan du delegera? Det påverkar förstås poängsättningen. Även här bör du undvika den försiktiga 5­poängvärderingen.

3 placera aktiviteterna i matrisenNu är det dags. Rita upp matrisen enligt bilden. Den lodräta axeln visar

låg (0) till hög effekt (10) medan den vågräta illustrerar låg (0) till hög (10) insats. poängsättning 5 hamnar alltså alltid på en linje mellan någon av de fyra rutorna. Markera varje aktivitet på din prioriteringsmatris enligt din poängsättning i steg 2 och 3. för att göra matrisen lättläst kan det vara bra att använda ett större papper, en powerpoint­bild eller varför inte ett Excel­ark. Då kan du även justera bilden allteftersom aktiviteterna genomförs.

4

dra slutsatser och prioriteraDu har nu en översiktsbild av dina möjliga aktiviteter. Varje ruta har en speciell innebörd.

5

aktiViteterNa i deN öVersta rutaN till vänster som ger hög effekt med låg insats kallas för ”Snabba vinster”. De är de mest attraktiva aktiviteterna och du bör fokuse-ra på dessa så mycket som möjligt. Det går lätt att genomföra och du får stor effekt.

De aktiviteter som återfinns längst upp till höger ger hög effekt med relativt hög insats. De kallas för ”Betydande pro­jekt”. Ofta behövs större förberedelser och research. Kanske kräver de mycket av ditt personliga engagemang och bör begränsas till ett fåtal. Fokus på ett eller två betydande projekt kan trycka undan tiden för många snabba vinster. Tänk på att när du prioriterar dessa aktiviteter så bör du söka hjälp med insatsen hos andra. Avsluta aktiviteterna så effektivt som möjligt så de inte blir surdegar.

I den tredje rutan längst ner till vänster hittar vi aktiviteterna som ger låg effekt med en låg insats ”Utfyllnad”. Ta det lugnt och oroa dig inte för dessa. Om du har tid över så kör på men släpp dem om viktigare aktiviteter uppkommer.

De återstående aktiviteterna är ”Otack­samma uppgifter” med låg effekt och hög insats. Dessa gäller det att undvika i möjligaste mån.

dra diNa slutsatser och gör en hand-lingsplan för dina kommande priorite-rade aktiviteter. Om du har aktiviteter med poängsättning i gränslandet mel-lan de olika rutorna i matrisen så bör du tänka efter lite extra innan du prio-riterar eller ignorerar dem. Skillnaden mellan en snabb vinst och en otacksam

uppgift behöver inte vara så stor.Matrisen kan användas i det dagliga ar-

betet. Uppdatera den efter hand som du genomför aktiviteter eller nya idéer och möjligheter uppstår.

”besöka alla leverantörer och dricka kaffe.”

”Skicka nyhets brev till alla kunder.”

”Nya bilder till hemsidan.”

”boka möten och berätta

om nya produkter.”

modelltestet

redaN Vid kaffemaskiNeN står det klart att Lundalogiks medarbetare är genomgående unga, nyfikna och väldigt effektiva. Skratten och tipsen duggar tätt när Jonas Jakobsson, kontors- och konsultchef för Stockholmskontoret, ska hantera muggen som svämmat över med nybryggt kaffe.

– Det är en grej jag verkligen gillar med att arbeta här, berättar Jonas, när vi lite senare slår oss ner i ett ljust konferensrum fyllt av skålar med dumleklubbor. Våra medarbetare är unga, karriärsugna och hungriga. Det ger en snabbhet i organisa-tionen som är utmanande.

Lundalogik är ett it-företag som ut-vecklar och säljer it-system med syfte att stärka kundrelationer. Jonas har arbetat i företaget sedan 2002 och började då di-rekt som säljare.

– En stor del av min tjänst omfattar fortfarande en säljbudget. Och säljare är

nog lite speciella. Det finns alltid mer sa-ker att göra än vad du hinner med. Du ska ha aktiviteter i pipen hela tiden. Det får aldrig blir tomt på säljinitiativ eller insat-ser. Prioritering är därför väldigt viktigt för oss, anser han.

– Jag är inte någon duktig administra-tiv person så jag behöver väl egentligen alla hjälpmedel som finns på marknaden, skrattar Jonas när vi talar om den delen av hans chefsansvar. Skämt åsido så är jag ganska skeptisk till modeller och meto-der. Jag tycker att jag kan bättre själv och plockar russinen ur kakan som det passar mig. Så har jag gjort med Prioriterings-matrisen också, berättar han.

– På Lundalogik finns en kärnvärde-ring som inpräntats i alla medarbetare,

att alltid bära med sig kollegieblock och penna. Syftet är att ingenting viktigt ska falla mellan stolarna. Har man antecknat att något ska göras då gör man det. Att-göra-listor ingår i bolagets egna it-sys-tem så vanan finns att skriva dem. Men ibland kan det ta väldigt lång tid innan sakerna görs.

– Ärligt talat. Om man har jobbat på ett ställe ett tag så vet man ju vad man kan och inte kan strunta i. Vi är så kund- och intäktsdrivna att jag alltid prioriterar kunden och säljkontakterna före de öv-riga arbetsuppgifterna. Det gör att andra uppgifter nedprioriteras.

Han tittar menande på några sladdar som hänger fritt från en lampa i taket.

– På sätt och vis tycker jag att det är så

vi ska ha det. Prioriteringen blir tydlig. En sopsäck i hallen när vi har mycket ar-bete med kunder är inte viktig. Inte fritt hängande sladdar heller. Ibland tar vi en gemensam fixar-kväll med käk och får undan de oprioriterade praktiska sakerna tillsammans. Det är både trevligt och bra.

Att sammanställa listan över möjliga aktiviteter gick fort.

– Jag lade ihop aktiviteterna i datorns inkorg med min skrivna att-göra-lista och utgick från den. Det var intressant att po-ängsätta de olika aktiviteterna. Lätt och okomplicerat. Det kan ha att göra med att för mig är effekt så tydligt kopplat till ett monetärt resultat. Bra finansiell effekt får höga poäng helt enkelt, förklarar Jonas Jakobsson.

hjälp att göra rätt i rättan tid

”action priority matrix”

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

”Tid är den viktigaste insatsfaktorn

i mitt liv.” jonas jakobsson, chef på

lundalogik

22 Chefstidningen

– Det var svårare i de fall när jag inte kunde knyta finansiell effekt till aktivi-teten. Att skriva om ett anställningsavtal ger ju ingen direkt ekonomisk vinst. Men de negativa konsekvenserna om det inte är gjort kan bli stora, konstaterar han och visar sin matris. Den är nedklottrad på ett ganska knöligt a4-papper.

JoNas aNVäNder siNa kommande med-arbetarsamtal som exempel.

– Samtalen ger inte pengar direkt. Men vi är en starkt värderingsdriven organisa-tion och utan dem blir den långsiktiga ef-fekten negativ. De konsekvenserna måste också värderas för att höja poängen på effekt stapeln. Därför hamnar medarbe-tarsamtalen bland betydande projekt, sammanfattar han.

När det gäller variabeln insats tycker han definitionen enkel.

– Jag är trebarnsfar, lyckligt gift och anmälde mig till Vasaloppet i våras. Tid är den viktigaste insatsfaktorn i mitt liv. Vissa kanske hade lagt till energiåtgång eller hur kul aktiviteten är men för mig är det inte så intressant, ler han stort.

Kommer du att ta bort några akti­viteter på din lista efter att ha testat matrisen?

– Det är det som är bra med att vara chef ibland. Jag kan ju delegera, säger han. Och visst är det ett fåtal punkter som

kan strykas helt. Vissa saker skulle ju inte ens ha kommit upp på listan. Att tacka nej till saker direkt är viktigt. Man måste också dra en gräns för vad som ska finnas på listan. Jag har valt att avgränsa mig till att bara ha med det rent yrkesmässiga.

att poäNglistaN och matriseN inte är digital ser han både som positivt och ne-gativt.

– Vi har ju alla redan inkorg, Outlook och sådana grejor. Tänk om de kunde innehålla variablerna insats och effek-tivitet. Då skulle man kunna få en sam-manställd matris så fort man gjort värde-ringen bara genom en knapptryckning. Å andra sidan är papper mycket snabbare. Man får kvickt en översikt och man kan göra det var som helst. T o m vi som är ett it-företag med crm-lösningar säger att kollegieblock kan överträffa det mesta, skrattar han.

Jonas Jakobsson tycker om att metoden går fort att genomföra. Själv så lade han ungefär fem minuter på att testa den.

– Men det kanske beror på att jag är säl-jare med många snabba puckar. En pro-duktutvecklare kan ha större projekt att ta sig an och längre processer att arbeta i, funderar han.

Han gillar översikten han får men framförallt är han förtjust i poängsätt-ningen.

– Den hjälper mig att prioritera. Gra-deringar tvingar en att tänka efter; skapar denna aktivitet verkligen någon nytta? Det är inga problem att fylla en arbetsdag med saker att göra men det är ju inte det som betalar lönen.

JoNas ser möJligheter att ge metoden till medarbetare som har svårt att priori-tera men kommer inte själv att använda själva matrisen i fortsättningen.

– Nej, personligen så behöver jag inte matrisen. Den har jag ju med mig i huvu-det. Däremot ska jag fortsätta att värdera insats och effektivitet för varje aktivitet på min lista. Man skulle ju kunna kalla det ett i/e-tal, funderar han.

Vem vet. Kanske det blir en ny applika-tion i företagets kunderbjudande?! •

”Det är alltid bra att ägna ett par sekun­

der åt att bedöma en aktivitets effekt. att

inte bara skriva upp saker på en lista och

sedan göra. jag gillar metodens sätt att

lätt och snabbt värdera insats och effekt.”

”Metoden tar ju också tid från arbetet.

ibland ska man bara köra och göra

istället för att lägga tid på ytterligare att­

göra­administration.”

Sammanfattning

Tänk på att:

action priority Matrix prioriteringsmatrisen hjälper dig att prioritera dina kommande aktiviteter. Du kan använda den såväl i arbetet som privat. Metodens första steg är att du sammanställer en lista av dina möjliga aktiviteter. Därefter poängsätter du, på en skala från 0 till 10 varje aktivitets effekt och insats. De poängsatta aktivite­terna förs i nästa steg över i en matris som ger en översiktsbild av listan. Matrisens fyra rutor visar vilka aktiviteter som ger snabba vinster, är betydande projekt men också vad som är utfyllnad och direkt otacksamma uppgifter. Översikten gör det lätt för dig att prioritera vad du ska göra.

gör det så lätt för dig som möjligt. Ett

a4­papper och en penna är allt du behöver för att

använda metoden. ju mer avancerade tekniska lös­

ningar desto mer av din dyrbara tid går åt för att få

mer tid att hinna göra det du verkligen vill och måste. effekt handlar inte bara om positiva

resultat. Det kan även handla om att undvika en

negativ konsekvens av att iNTE genomföra en aktivi­

tet. kontrolluppgifter till Skatteverket kanske inte ger

dig en direkt positiv effekt men avsaknaden av dem

kommer definitivt ge dig en negativ konsekvens.

Betyg: 7 /10

”jag ser den som en bra inskolnings­metod för ett effektdrivet tankesätt. inte något att använda dagligen. för en med­arbetare som slösar bort stora delar av sin arbetsdag är den ett bra verktyg för att lära sig prioritera. En avspark för honom eller henne att tänka rätt helt enkelt.”

Jonas Jakobsson, lundalogik

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl ditt intresse på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!Vill du vara med och testa en modell? Anmäl dig på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!

Snabba puckar

Chefstidningen 23

Så här gör du:

modelltestet

två öron och en mun. Det har de flesta av oss. Det

kan därför tyckas logiskt att

vi borde lyssna dubbelt så

mycket som vi pratar. Ändå

är ett av de mest återkom­

mande problemen i vår kom­

munikation missförstånd om

vad som har sagts eller vad

någon egentligen känner och

menar. Vi suckar inombords

när någon ska öppna mun­

nen för vi ”vet ju redan vad

hon kommer att säga”. Vi är

så angelägna att föra fram vår

åsikt i en konflikt att samtalet

låser sig direkt. aktivt lyssnande

är en samtalsmetodik som

hjälper dig att sätta den som

talar i fokus. Ett sätt för dig att

uppmärksamma och tydliggöra

vad han eller hon vill säga. Det

vinner ni båda på.

TEXT OCH bilD: jONNa jakObSSON

illUSTRaTiON: pEllE OlSSON

aktivt lyssnande

Metoden:Aktivt lyssnande används inom en mängd olika om råden – som stöd under ett medarbetarsamtal, för att hitta lös-ningar i en konflikt eller varför inte för att stärka en privat relation. Den går att använda i alla typer av samtal – även i grupp. Genom att helt och hållet lägga uppmärksamhe-ten på den som talar känner sig personen sedd och hörd och samtidigt kan hon eller han få chansen att utveckla sina tankar i samklang med dig som samtalspartner. Det är en metod som kräver träning. Ju mer tid du lägger ned på att öva ditt aktiva lyssnande desto större effekt får det.

Var positiv och skapa ett tryggt och öppet samtal Se det kommande samtalet som ett förtroendeuppdrag och

koncentrera dig. försök att släppa alla gamla föreställningar om personen eller det som du tror att hon eller han ska prata om. inta en nyfiken attityd helt enkelt. Var noga med att omgivningen inte stör ert samtal. ljud eller människor som passerar stör och koncentrationen hos er båda kommer att minska. Tänk också på att se på den du talar med och tolka kroppsspråket. Verkar han eller hon trygg och avslapp­nad? Om inte – försök förmedla trygghet och öppenhet genom att säga att du verkligen vill lyssna på vad talaren har att säga.

1

Visa att du är uppmärksamSamtalet kan börja. låt den du talar med vara i fokus. Du kan

använda ditt eget kroppsspråk som stöd; luta dig framåt och se på den som talar. Du kan använda ansiktsuttryck som spegel till talarens uttryck – låt ett leende mötas av ett leende, rynkade ögonbryn av detsamma. genom att likna den du lyssnar på sänder du signaler som visar att du är uppmärksam och vänligt inställd. använd samtalsstöd­jande signaler såsom att nicka då och då eller genom att uppmuntra fortsättningen med små ljud såsom att säga ”mmm” eller ”ja”.

2

Den som övar mycket lär sig lyssnandets konst. Här kommer en genomgång på vad du bör tänka på. Så knip igen och öppna öronen!

24 Chefstidningen

Nästa uppslag: sarah singh, Personalstrateg, akademiska sjukhu-set i uppsala

stimulera samtalet men ta inte över

genom att du visar eftertanke och inte har bråttom kan talaren känna att det finns chans att tänka efter och utveckla tankarna. Om du känner att samtalet stannar av kan du stimulera det med frågor som ”vad tror du skulle hända om…?”eller ”tror du att det kan finnas andra alternativ?”

3

ställ klargörande frågorOavsett om vi vill eller inte så bär vi på

förutfattade meningar om saker och ting. Det kan vara hur vi tolkar och värderar ett ord eller på vilket sätt någon uttalar sig i en fråga. Det påverkar hur vi uppfattar det vi hör. Det är därför viktigt att du ställer klargörande frågor utan att ifrågasätta. använd uttryck som ”hur menar du när du använder ordet…?” eller ”är det detta du menar när du säger…?”

4

ge återkoppling till den som talarDin uppgift är att förstå vad som sägs. Det kan

innebära att du behöver summera eller sammanfatta det som du tror att talaren beskrivit. Återberätta gärna viktiga punkter genom att exempelvis säga ”förstår jag dig rätt när du säger att…” eller ”stämmer det att du tycker att…”. på så sätt reflekterar du talarens tankar och de blir även tydliga för honom eller henne.

5

låt talaren prata klartAvbryt inte. Det gör bara talaren frustrerad vilket

minskar chansen att du får en bra bild av vad hon eller han menar.

Argumentera aldrig. Det är inte dina åsikter ni är ute efter. att du lyssnar aktivt betyder inte att du håller med. får talaren en känsla av att du tycker det motsatta ham­nar hon eller han i försvarsställning och samtalet låser sig.

6

avrunda respektfulltaktivt lyssnande bygger på att det finns en respekt och

en önskan om förståelse. Ditt syfte är att förstå talaren på bästa möjliga sätt – att få talarens perspektiv på vad hon eller han tycker om någonting. Var därför noga med att visa att du uppskattar öppenheten och var lika öppen och ärlig i hur du svarar. Det gamla ordspråket ”var mot andra som du vill att de ska vara mot dig” är väldigt talande i just detta sammanhang.

7

Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen.

26 Chefstidningen

modelltestet

Det är eNkelt att prata med Sarah Singh, personalstrateg på Akademiska Sjukhuset.

Jag har vimsat runt en god stund i de gi-gantiska byggnaderna i Uppsala när hon svarar i sin mobil. Sarah skrattar högt och guidar mig lätt helt rätt till byggnaden bredvid akutmottagningen där hon arbe-tar. Jag känner mig välkommen trots att jag är femton minuter sen.

– Åh, jag har också svårt att hitta fastän jag jobbat här i två år nu, säger hon.

Sarah arbetar på sjukhusets centrala personalavdelning. Landstinget i Upp-sala län har mer än 11 000 anställda och ”Ackis”, som hon säger, har cirka 8 000 med arbetare. Hennes arbete handlar framförallt om förändrings- och utveck-lingsarbete samt utbildning. Avdelningen stödjer sjukhusets sju personalfunktioner och chefer med alltifrån grupputveck-ling till utbildning i kommunikation. De arbetar också med projektledning inom

arbetsmiljö och personal- och kompetens-försörjning. Organisationen är stor och hierarkisk med en mängd olika yrkesgrup-per med olika utbildningar i botten.

– Det tar tid innan saker och ting landar och man behöver tålamod. Kommunika-tionen är viktig. Det är en häftig utma-ning, säger Sarah.

att arbeta med aktiVt lyssnande är inte någon nyhet för henne. Utan att tänka på det använder hon det nästan varje dag. Därför tyckte hon att det var spännande att testa modellen och se vad som händer när hon lyssnar aktivt mer medvetet.

Sarah valde att prova aktivt lyssnande vid fyra tillfällen. Tre gånger i arbetet samt en gång privat. Hon planerade inte så

mycket i förväg utan gick på sin magkänsla.– När det kändes som ett bra tillfälle

att testa så körde jag bara. Jag ville inte konstra till det för mycket. Alla samtal var med enskilda personer. Det känns knepi-gare i en grupp.

Det var också lättare att använda lyss-nandet i arbetet än i privatlivet.

– Jag tycker att det är så roligt att prata själv!

I det privata samtalet var det mycket svårare att inte avbryta och komma med egna tankar och idéer. I jobbet har hon ett professionellt uppdrag och ska inta en stödjande roll.

– Då faller det sig naturligare att inte gå in med egna förslag och det blir lättare att lägga band på sig.

I början var hon så fokuserad på att göra rätt i samtalet att det förtog en del av vad det faktiskt innehöll. Hon märkte att hon satt och tänkte på hur nästa klargörande fråga skulle formuleras istället för att lyss-na på vad den andra sade.

– Det är definitivt en träningssak. Ju vanare jag blev att använda förhållnings-sättet desto mindre behövde jag tänka på det och kunde fokusera på den som talade.

Hon tycker att det var fascinerande att notera hur mycket hon faktiskt speglar en person i ett samtal.

– Jag följer honom eller henne i rörel-serna och kroppsspråket utan att jag rik-tigt tänker på det. Det var jag inte upp-märksam på tidigare.

Den stora behållningen med aktivt lyss-

aktivt lyssnande bäst på jobbet

aktivt lyssnande

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

Sara Singh, personalstrateg på

akademiska sjukhuset i Uppsala.

nande tycker hon är de klargörande frå-gorna. De är själva nyckeln till metodens positiva resultat.

– Frågorna bidrar verkligen till samta-let. Jag får en förståelse för hur den andra personen ser på någonting. Något som jag trodde var på ett visst sätt visade sig vara helt annorlunda, säger Sarah.

Sarah Singh tycker att det svåraste är att återkoppla och sammanfatta vad tala-ren har sagt. Hon provade vid några till-fällen men undvek det efter ett tag då hon tyckte det kändes onaturligt.

– Det var nästan som om jag intog en terapeutisk roll. Det kanske är olika bero-ende på vem man pratar med eller vilken utgångspunkten är för samtalet. De som jag testat på har varit relativt pratglada.

Jag tror det är lättare att använda sam-manfattningar om man har helt olika uppfattning kring det man talar. Då vill man ju säkerställa att man har hört rätt, funderar hon.

sarah aNser att aktiVt lyssnande är en metod som kan användas i många olika situationer. Alltifrån kommunikations-träning i ledarskapsutbildningar till ett verktyg i förändringsprocesser.

– Jag leder ibland olika projektgrup-per. Då gäller det att fånga varje delta-gare, ta vara på alla perspektiv och få en förståelse för hur man tänker och var det kommer ifrån. Där kan aktivt lyssnande vara en bra metod. Den går också att an-vända för att lära känna människor på arbetsplatsen, i planeringssamtal med medarbetare, för att fånga tankar, idéer och förslag.

Sarah anser att metoden fungerar bra som ett sätt att bekräfta medarbetaren på. Hon får viktig information samtidigt som hon visar att hon tycker att det som sägs är värdefullt genom att lyssna. En bekräftad person ger också mer.

– Om jag lyssnar på någon först så tror jag att förutsättningarna ökar för att han eller hon lyssnar på mig sedan. Det är dessutom en metod för hjälp-till-självhjälp. Om någon har ett problem så kan klargörande frågor göra att personen hittar lösningarna inom sig själv. Det är värdefullt.

sarah har kommit fram till att aktivt lyssnande kan användas i alla möjliga si-tuationer, även om det blir konstigt om man gör det jämt.

– Man måste ju ge av sig själv också. Är det viktiga samtal där vi ska komma vida-re tillsammans så måste jag också bidra. Det är ju inte så att aktivt lyssnande en-dast måste användas i halvtimmessamtal. Det kan räcka med några klar görande frågor och extra lyssnande under några minuter på en kafferast. Det är ju inget svårt. Jag kan absolut rekommendera me-toden som ett chefsverktyg – det är bara att vänja sig vid att ha ett aktivt lyssnande förhållningssätt. •

”jag visste att det var bra men genom

att testa aktivt lyssnande igen så kände

jag också att det verkligen fungerar. Det

kostar lite och ger mycket – både för den

som lyssnar och den som pratar.”

”att sammanfatta och göra återkoppling

kändes lite krystat och onaturligt för mig.

De klargörande frågorna gjorde att jag

fick tillräckligt kött på benen. att då sum­

mera ytterligare blev överflödigt och konstigt.”

Sammanfattning

Tänk på att:

aktivt lyssnande är ett förhållningssätt du kan inta i ett samtal. Det handlar om att sätta den som talar i fokus. genom att öppet och nyfiket söka vad han eller hon verkligen säger utan att blanda in dina egna åsikter eller ställningstaganden får du nya perspektiv. Du använder klargö­rande frågor i syfte att få veta mer samt för att den som talar ska kunna utveckla sitt eget tänkande. Du avbryter inte, kom­mer inte med egna åsikter utan speglar den som talar med respekt. Några av vinsterna för dig och den du aktivt lyssnat på är ökad förståelse, respekt, förtroende, kunskapsutbyte och öppenhet.

… öva, öva, öva och öva. Det är bara genom

övning som det aktiva lyssnandet kommer att falla

sig naturligt.

… testa i situationer som du känner dig be­

kväm i. gå på magkänsla och gör det inte för svårt.

… anpassa metoden för dig och din person­

lighet. Om du helt plötsligt börjar uppföra dig som

en annan person kommer den du lyssnar på känna

sig obehaglig till mods.

Betyg: 8 /10

”jag tror inte på att bara lyssna. De klar­görande frågorna är nyckeln. Det visar att jag är engagerad och de skapar en större förståelse. De är de klargörande frågorna som faktiskt hjälper motparten – inte bara mitt lyssnande.”

Sarah Singh, personalstrateg, akademiska Sjukhuset

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl ditt intresse på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!Vill du vara med och testa en modell? Anmäl dig på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!

Pratglad.

Frågorna är viktiga.

Chefstidningen 27

Så här gör du:

modelltestet

suckar arbetsgrup-pen när du föreslår att ni

gör en brainstorming för att

utveckla nya idéer? Har du

några starka och högljudda

deltagare som tar över brain­

stormingen totalt? Misstänker

du att kloka och roliga idéer

inte kommer fram? Då kan

det vara en god idé att prova

på ”brainwriting” eller Metod

635, som den döptes till av sin

upphovsman professor bernd

Rohrback. precis som namnet

låter ana handlar det om att

skriva sina idéer snarare än att

säga dem. Under en så kort tid

som en halvtimme utvecklar

en grupp på sex personer mer

än etthundra idéer. Utan att bli

avbrutna av sina kollegor.

TEXT OCH bilD: jONNa jakObSSON

illUSTRaTiON: pEllE OlSSON

”brain­writing”

Metoden:Brainstorming är en effektiv metod för att utveckla mäng-der av idéer under en kort tid. Den bygger på att gruppen som deltar har ett fritt, icke-kritiskt och öppet verbalt flöde av idéer. Andras idéer ska ge gnistor till nya idéer inom gruppen. Men metoden har sina svagheter. Pro-cessen störs lätt av att någon eller några är dominanta i gruppen. Det kan blockera övriga deltagare och de nya idéer som tillkommer är lika snäva som tidigare. Brain-writing är en vidareutveckling av brainstormingmetoden. Den undviker problemet med den ”stumma” gruppen genom att idéerna istället skrivs ned. Metoden har fått sitt namn utifrån hur den genomförs. Sex personer deltar i övningen, de utvecklar tre idéer vardera under fem minuter – 6 (personer) – 3 (idéer) – 5 (minuter).

underlag och gruppindelningDela in deltagarna i arbetsgrup­per. Dessa får maximalt bestå

av sex personer. Är ni flera delar ni in er i flera sexmannagrupper. Det går att vara färre i en grupp men då blir antalet genererade idéer också färre i slutskedet. ge en metodmall till varje deltagare.

1

fastställ problemställningi bästa fall är ni redan överens om vad ni vill hitta lösningar och

idéer till. Då kan problemställningen skrivas in direkt på den översta raden i arbetsdokumentet. Det är dock viktigt att ni har diskuterat frågeställningen innan gruppen drar igång. Ni vill ju att idéerna ska bygga på samma fråga. prata igenom utgångspunkten i gruppen. Är det idéer om hur ni ska genomföra nästa kick­off ni vill få fram? Eller kanske vilka mediekanaler ni kan använda för rekrytering av unga? Slå fast problemet gemensamt och formulera det så att alla deltagare utgår ifrån samma frågeställning. Skriv sedan in problemställningen i mallen som en fråga. Exempel enligt ovanstående resonemang kan då vara: ”Vad ska vi göra på nästa kick­off?” eller ”Hur når vi nya, unga potentiella medarbetare?”

2

Alla har vi brainstormat någon gång. Kastat fram briljanta idéer kors och tvärs genom rum-met. ”Brainwriting” är en mer strukturerad och

Brainwriting – metod 635

Idé 1

Problemställning:

1

2

3

4

5

6

Idé 2 Idé 3

28 Chefstidningen

Nästa uppslag: Katari-na Jonasson, verksam-hetsansvarig, svett-pärlans fritids.

idégenereringSätt er i en cirkel eller

runt ett bord. använd gärna en äggklocka eller timer för att mäta tiden för varje idégenereringsperiod. alla har nu fem minuter på sig att skriva ned sina första tre idéer på första raden, högst upp på var sitt dokument. Uppmana deltagarna att skriva kompletta meningar bestående av sex till tio ord så att idéerna blir förståeliga för andra. Delta­garna ska inte skriva sina namn någonstans. När fem minuter har gått skickar var och en sitt arbetsark vidare till vänster och erhåller samtidigt ett nytt ark från grannen till höger. Nästa femminutersperiod kan starta. Deltagarna kan inspireras av de tre idéer som kollegan skrivit tidigare och skriva tre egna idéer på nästföljande rad. Sakta men säkert växer antalet idéer allteftersom femminuters­perioderna passerar. Efter trettio minuter är cirkeln sluten och samtliga dokument har gått genom hela gruppen. Totalt återfinns 108 idéer på de sex pappers­arken.

3 fastställ urvalskriterier brainwriting är en idégenere­

ringsmetod. Det betyder att det är kvantiteten av idéer som är viktig – inte

kvaliteten. Diskutera vilka kriterier ni ska använda för att kunna välja de bästa idéerna

av dem ni utvecklat. Om vi tar problemställ­ningen: ”Vad ska vi göra nästa kick­off?” som exempel så kan kriterierna vara att (1)”alla medarbetare ska kunna delta,” (2)”Det får inte kosta mer än 3000 kronor per person” samt (3) ”Det ska vara något vi aldrig gjort förut”. Det är viktigt att ni inte tittar på de nya idéerna när ni slår fast kriterierna – då kan ni låsa er från början. Det är inte heller säkert att alla delta­gare ska vara med och fastställa kriterierna. Det är kanske någon speciell grupps eller persons ansvar.

4

utvärdera och välj idéer

Sålla nu bland alla idéer med hjälp av urvalskriterierna. Hur vill ni gå vidare? Det kanske uppstår frågeställningar som ni vill starta en ny brainwriting kring och på så vis utveckla helt nya och unika lösningar.

5

sansad metod, där allas idéer kommer fram. Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisations-konsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen.

idé

idé idéidé idé

idé

idé

1. Alla ska delta

3.Något nytt2. Max 3000 kr

modelltestet

Det är eN strålaNde vacker höstdag och på parkområ-det Gullberna, strax utanför

Karlskrona, rusar skolbarnen ut genom porten. Friskolan Svettpärlan, som huse-rar drygt 240 barn och ett trettiotal peda-goger, har rast.

I ett av rummen på Svettpärlans Fritids tar sex medarbetare chansen att planera vårterminens veckoteman. Skolan profile-rar sig på idrott och hälsa men man anser att det även är viktigt att komplettera in-riktningen med andra teman.

katariNa JoNassoN, verksamhetsansva-rig för fritids, berättar att vid utveckling av teman så brukar man ”brainstorma” sig fram till ett antal olika förslag som man sedan väljer bland. Hon tycker dock att det lätt blir samma personer som kommer med förslagen. Är det någon nyanställd el-ler praktikant med i gruppen så är det inte

säkert att de för fram idéer. Katarina anser att det många gånger är de nya som kan ge andra infallsvinklar och hitta på teman man inte haft tidigare.

Ett veckotema som man vill testa är frågan om genus. Detta är nytt för perso-nalen och de väljer att använda brainwri-ting för att få idéer till vad ett genustema kan innehålla. Alla har tidigare i månaden deltagit i en föreläsning med genusper-spektiv. Men tiden är knapp. Om bara 45 minuter är det dags att ropa in barnen och servera mellanmål.

Gruppen består av tre kvinnor och två män så man vet att det blir något färre idéer än om man varit sex stycken. Ka-tarina delar ut mallen för brainwriting till alla och sätter sedan en äggklocka på bordet. De diskuterar ganska snabbt ige-nom problemställningen och slår fast att det handlar om ”vad ska vi göra under en genustema-vecka?”. Sedan rullar proces-sen igång. I de två första omgångarna med idéer tar det bara tre minuter innan alla känner sig klara att skicka vidare sina un-derlag. Under de tre återstående hamnar man på fyra minuter.

allt eftersom de första idéerNa kom-mit på pränt sänks skrivtakten runt bor-det. När sista omgången är klar börjar

diskussionen. Alla är förvånade över hur genusfrågan utvecklats under övningen. Några av de idéer man tagit fram tror gruppen kan få negativa konsekvenser hos barnen. En gemensam och kvarstående fråga när skolklockan ringer för ”mellis” är om man på ett ansvarsfullt sätt kan genomföra temat utan att barnen får en snedvriden uppfattning. Det står klart att man ska diskutera vidare innan man fattar ett beslut.

katariNa JoNassoN är mycket nöjd efter övningen och säger att de största skillna-derna gentemot brainstorming är att alla måste ha en åsikt och att den ska uttryckas skriftligt.

– I ett bra arbetslag är alla delaktiga.

bra Metod För lite tid

”brain­writing”

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

katarina jonasson är verksamhetsansva­

rig för Svettpärlans fritids i karlskrona.

Brainskrivandet in action.

30 Chefstidningen

Den här metoden gör att ingen medar-betare kan vara passiv. Man tvingas for-mulera idén och förklara vad man menar med den. Inte bara slänga den ur sig eller hålla tyst. Det kändes bra att skriva vad det är jag vill att vi gör och stå för det. Metoden gav mig tiden att göra det utan att bli avbruten.

hoN tror att det Var utvecklande för alla att skriva ned egna idéer och löpande få läsa andras.

– När vi läste igenom vad andra skrivit så fick vi en medvetenhet och känsla för de värderingar som finns i gruppen. Det tror jag inte vi uppnått om vi haft en öp-pen och muntlig dialog direkt. Nu kunde

vi plocka upp frågorna i efterskott och stödja oss på det som var skrivet. Det var positivt.

Hon önskar dock att de hunnit arbeta mera med problemställningen innan öv-ningen tog vid.

– Om vi förberett frågan under ett ti-digare möte så hade var och en kunnat tänka till lite mer innan det var dags för att hitta på idéer. Det är ett speciellt ämne och det tar tid att förstå det. Hade vi haft en frågeställning som var mer konkret så-som ”kvarglömda kläder” eller ”informa-tion till föräldrar” så hade det varit ok att dra igång direkt såsom vi gjorde.

Gruppen var förvånad över att många idéer återkom och liknade varandra trots att de var helt nya. Helt plötsligt fanns det idéer som var i majoritet trots att de ald-rig diskuterats tidigare.

katariNa JoNassoN berättar att hon innan övningen varit tydlig med att be-tona att det var mängden idéer som var det viktiga – inte kvaliteten. Hon tror att det var viktigt för deltagarna att känna att alla svar var välkomna.

– Det är bara att gå till mig själv. Jag skulle annars suttit och funderat över om de andra tyckte att det jag skrivit var kor-kat, ler hon.

då arbetsgruppeN hade kort tid att ge-nomföra övningen har man beslutat att diskutera kriterier och att fatta beslut vid nästa möte. Katarina ser möjligheter att dela upp arbetsprocessen i flera mötes-tillfällen så att varje steg får tillräcklig tid.

– Vi kan inte sitta en hel förmiddag utan får fånga en halvtimme här och en kvart där när vi får möjlighet. Det är bra att allt är skriftligt eftersom vi då snabbt kan ta upp tråden där vi slutade sist.

Hon tycker att metoden gav så mycket att man kommer att använda den igen.

– När vi kör fast i en fråga nästa gång så blir det lättare att gemensamt fastställa frågeställningen och ”brain-skriva” möj-liga lösningar tillsammans eftersom vi vet vad det ger. Alla får vara med – även de som är ovana att komma med lösningar och det vinner arbetslaget och barnen på. •

”Metoden skapar en delaktighet i arbets­

laget som är jättebra. alla äger frågan

och idéerna. folk växer och blir hörda

och sedda.”

”Det blev stressigt. Vi skulle ha delat upp

processen i fler mötestillfällen. Ett möte

för problemställningen, ett för brainwrit­

ing, ett för diskussion kring kriterier. Det

gör vi nästa gång.”

Sammanfattning

Tänk på att:

brainwriting är en metod för idéutveckling som ger samtliga deltagare möjlighet att bidra med skriftliga idéer till en gemensamt fastslagen problemställning. gruppen består av minst fyra deltagare och maximalt sex deltagare. Varje deltagare skriver under fem minuter, tre idéer på ett arbetsark. Därefter skickas arket vidare till nästa deltagare och en ny femminutersperiod inleds. Deltagarna kan nu ta del av tidigare idéer, välja att inspireras av dessa eller skriva helt nya idéer på nästa rad. När samtliga ark passerat samtliga deltagare diskuteras urvalskriterier för idéerna. Slutligen utvärderas och väljs idéer att arbeta vidare med.

… säkerställa att samtliga deltagare har en gemen­

sam uppfattning om problemställningens innebörd.

Olika uppfattning ger idéer som inte kan utvärderas

tillsammans.

… det går utmärkt att dela upp processen vid flera ar­

betstillfällen. Om problemställningen behöver tid – ge

den tid. likaså gäller fastställandet av urvalskriterier.

… brainwriting är en ”snabb” metod som vinner

på att gruppen är i flöde. använd gärna hjälpmedel

såsom äggklocka för att ”pressa” gruppen vidare.

Det är inte formuleringarna som är det viktiga – det

är idéerna.

Betyg: 8 /10

”Tidspressen gav ett positivt flyt i proces­sen. att alla idéer är skriftliga gör att resultatet finns kvar och kan diskuteras vid senare tillfälle. En förutsättning för oss med extremt få och korta mötestillfällen.”

Katarina Jonasson, verksamhetsansvarig, Svettpärlans fritids

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl ditt intresse på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!Vill du vara med och testa en modell? Anmäl dig på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!

Katarina i diskussion.

Det skrivna ordet håller.

Chefstidningen 31Chefstidningen 31