Capitulo IV Plan Estrategico - Imprimir

5/13/2018 Capitulo IV Plan Estrategico - Imprimir - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/capitulo-iv-plan-estrategico-imprimir 1/107

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

VIGO ROLANDO, EU CARLINHO.ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES.

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FAST FOOD ESPECIALIZADOEN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DE TRUJILLO.

ANALISIS ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

1.

2.

3.

4.

4.1. IDENTIFICACION DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO:

La oportunidad de negocio, tal y como se menciona en la realidad

problemática de este estudio, radica en la demanda insatisfecha de

consumidores de sanguches en la ciudad de Trujillo, acostumbrados a

comer hamburguesas, y sanguches tradicionales, por el hecho de no existir

propuestas diferentes. Más adelante veremos, que gran parte del público

trujillano espera una alternativa netamente peruana, con sabores peruanos,

dejando de lado lo extranjero (muy relacionado con la comida “chatarra”).

La idea de combinar el concepto de una sanguchería moderna con toques

tradicionales peruanos, en donde se puedan disfrutar del sabor y el

agradable lugar, acompañado de la fácil disponibilidad de recursos

(materiales, insumos, mano de obra, etc.), hace de nuestra idea una

oportunidad de negocio interesante y por demás justificada, como lo

demostraremos a lo largo de este estudio.

4.2. DEFINICION DEL NEGOCIO:

El nombre con el cual nuestro negocio será reconocido legalmente (razón

social) y comercialmente (razón comercial) se muestra a continuación:

– Razón Social: CORPORACION PERUANA DE ALIMENTOS SAC.

– Razón Comercial: SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

48






1.1. VISION:

Al año 2015, el consumidor trujillano de todos los segmentos reconoce a

Sanguches ¡…Lo Nuestro! como la primera marca en introducir el concepto

de sanguches peruanos en la ciudad, liderando el mercado en ventas y

preferencias, gracias a la calidad, sabor y excelente servicio que

ofrecemos.

1.2. MISION:

Sanguches ¡…Lo Nuestro! es una empresa trujillana, cuya misión es

satisfacer el paladar del público trujillano, en un ambiente agradable,

ofreciéndoles los mejores sanguches inspirados en nuestra comida

peruana. Nos preocupamos en contar con personal calificado y utilizar

insumos de alta calidad, generando así bienestar, empleo e identificaciónhacia lo nuestro…

1.3. VALORES:

En Sanguches ¡…Lo Nuestro!, trabajamos por lograr nuestros objetivos

apoyados en los siguientes valores que constituyen los pilares de nuestro

desarrollo:

• ENFOQUE AL CLIENTE, porque el cliente es nuestra razón de ser y

todos los esfuerzos están orientados a su satisfacción.

• PATRIOTISMO, porque estamos orgullosos de trabajar inspirados en el

sabor y la tradición de nuestra comida peruana, y ponerla a disposición

de los consumidores trujillanos.

48





CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

• CULTURA DEL ORDEN Y LIMPIEZA, nos preocupamos por mantener

nuestros ambientes de trabajo limpios y en orden, para mejorar nuestro

ambiente laboral y ser más productivos.

• FILOSOFIA DE MEJORA CONTINUA, porque todos los que trabajamos

en Sanguches ¡…Lo Nuestro!, buscamos mejorar cada día con respecto

al anterior, nos reunimos frecuénteme y aportamos ideas pararetroalimentar y perfeccionar nuestro servicio.

• PASION POR EL TRABAJO, porque cada uno de los colaboradores de

Sanguches ¡…Lo Nuestro!, se entrega por completo a su trabajo para

cumplir puntual y eficientemente las responsabilidades asignadas, por

ese sentimiento de identificación con la organización.

• TRABAJO EN EQUIPO, porque trabajamos de manera solidaria y

coordinada, generando ideas en conjunto para la mejora y crecimiento

de la organización.

• RESPETO, porque somos una familia, en donde todos tenemos el

mismo derecho a opinar y proponer mejoras de una manera proactiva,

manteniendo siempre relaciones de respeto entre compañeros.

1.1. PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE:

La propuesta de valor o foco estratégico de sanguches ¡…Lo Nuestro!, es

básicamente desarrollar nuestras operaciones y enfocar nuestros objetivos

en estrategias de LIDERAZGO EN PRODUCTOS E INTIMIDAD CON EL

CLIENTE. Por lo tanto, buscamos que nuestros clientes “valoren”, las

siguientes propuestas de valor:

• Calidad e Innovación de nuestros Sanguches.

• El mejor sabor peruano.

48






• Nuestro Excelente Servicio.

• La Identificación Nacional con nuestra comida.

1.1. ASPECTOS INNOVADORES:

Los principales aspectos innovadores, que representan una ventaja

competitiva de nuestro negocio, son los siguientes:

• “Somos los primeros en utilizar comida peruana, para vender sanguches

en la ciudad de Trujillo”.

• “Vamos a poner en el mercado trujillano un producto que por mucho

tiempo ha estado en la mente de los consumidores, pero que no ha

ingresado por no tener una marca propia…”

• “Nuestras principales cremas son: La Huancaína, Rocoto Parrillero,

Salsa de Aceituna, Mayonesa Norteña, Tradición de Ocopa, entre otras

salsas peruanas.”

• “Somos los primeros y únicos en combinar el concepto de fast food con

el del local tradicional slow food inspirado en motivos peruanos…”

• “Te celebramos el cumpleaños…”

• “Somos los únicos en sortear sanguches para todo el año…”

• “Tus mejores momentos en familia y amigos…en fotografía…y a tu

mail…”

Otros aspectos innovadores, los mostraremos más adelante en el Plan de

Marketing.

1.1. CORE BUSINESS:

Nuestro Core Business o razón de ser, es la venta de sanguches peruanos

con alto valor agregado dirigidos al consumidor trujillano.

48






1.2. CORE COMPETENCE:

Nuestro Core Competence o factor principal de competitividad, es la

garantía de calidad de nuestros productos, sumados a la innovación, la

creatividad, patriotismo y nuestra preocupación por lograr que nuestros

clientes disfruten de nuestras agradables instalaciones.

1.3. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO SEGÚN EL ENFOQUE DE

KAPLAN Y NORTON:

El análisis de los factores externos e internos que enmarcan el inicio de las

operaciones de Sanguches ¡…Lo Nuestro!, nos permitirán definir los

objetivos estratégicos para su consolidación.

De acuerdo al alineamiento definido en el apartado anterior, los objetivos

estratégicos, que alinean nuestra misión hacia nuestra visión empresarial

están agrupados en las cuatro dimensiones críticas o perspectivas, tal comose muestra a continuación:

TABLA Nº 4.1: OBJETIVOS ESTRATEGICOS “….Lo Nuestro” 2009

SANGUCHES "…LO NUESTRO"OBJETIVOS ESTRATEGICOS

48






PERSPECTIVA

FINANCIERA

1. Optimizar el valor de nuestras acciones, aumentando nuestrarentabilidad de manera progresiva y sostenida en el tiempo.

2. Incrementar nuestras ventas a nivel global y por producto demanera progresiva y sostenida en el tiempo.

3. Reinvertir periódicamente en infraestructura y activos de acuerdoa las exigencias del mercado.

CLIENTE

4. Liderar e incrementar progresivamente la participación delmercado de consumidores de sanguches en la ciudad de Trujillo.

5. Fidelizar a nuestra cartera de clientes.

6. Optimizar la rentabilidad por cliente.

7. Lograr la máxima satisfacción del cliente.

8. Innovar con productos novedosos de acuerdo a las exigencias delmercado.

PROCESOSINTERNOS

9. Optimizar todos los procesos de la organización tanto enexcelencia operativa como en costos operativos.

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

10. Mantener un capital humano competente y motivado.

11. Impulsar la implementación de soluciones tecnológicas con altoimpacto en la mejora de la eficiencia

Fuente: Kaplan y Norton.Elaboración: Propia.

1.1.

ANALISIS DEL MACROENTORNO – PESTEC:Para definir nuestras estrategias es necesario conocer tanto a nuestra

empresa como el entorno que la rodea.

Para examinar el macroentorno, utilizaremos el análisis “PESTEC” de los

principales factores externos que no podemos controlar y que impactarán en

48






el desarrollo de Sanguches ¡…Lo Nuestro! (variables políticas, económicas,

sociodemográfico y tecnológicas del entorno).

Dicho análisis se detalla a continuación.

1.1.1. ENTONO POLÍTICO – LEGAL:

Los principales factores del entorno político legal que impactan

directamente en nuestro negocio son:

• Ley de Promoción y Formalización de la MYPE Ley Nº 28015

y su Reglamento (DECRETO SUPREMO Nº 009-2003-TR).

La presente Ley tiene por objeto la promoción de la

competitividad, formalización y desarrollo de las micro y

pequeñas empresas para incrementar el empleo sostenible, su

productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto

Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, ysu contribución a la recaudación tributaria.

Por lo tanto, y teniendo en consideración nuestra naturaleza de

pequeña empresa, cualquier modificación en esta ley, podría

alterar e impactar positiva o negativamente nuestros resultados

como empresa.

• Política nacional en materia de MYPE en el marco del D.S. N°

027-2007-PCM.La cual tiene como principales objetivos:

• Desarrollar políticas enfocadas en la generación de empleo

digno.

• Promover e impulsar el fortalecimiento de las capacidades

empresariales de las MYPE.

49






• Promover la participación de las MYPE en las adquisiciones

estatales.

La supervisión del cumplimiento de estas políticas corresponde a

los Ministerios de Trabajo y Promoción del Empleo y de la

Producción (PRODUCE), en sus respectivos ámbitos de

competencia.

La actuación del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo,

así como de PRODUCE, se desenvuelve en tres ejes de

intervención bajo los cuales Sanguches ¡…Lo Nuestro!, en su

condición de pequeña empresa está inmerso (Ver Figura 4.1.,

4.2. y 4.3. en Anexo 1).

Este factor representa para nosotros una oportunidad, pues

existe la posibilidad de recibir apoyo del gobierno en temas de

capacitación y desarrollo económico, canalizado a través de dos

vías que son el Ministerio de Trabajo y PRODUCE.

Es importante mantener un constante monitoreo de las políticas

relacionadas a esta normativa, mas aun teniendo en cuenta que

son dos los sectores involucrados.

• Norma Sanitaria Para El Funcionamiento de

Restaurantes y Servicios Afines (RESOLUCIÓN

MINISTERIAL Nº 363-2005/MINSA).

Como empresa dedicada al rubro de alimentos, es imprescindible

gestionar el certificado de la Dirección General de Salud

Ambiental (DIGESA), en el marco del cumplimiento del DS Nº

007-98-SA, y específicamente de la Norma Sanitaria para el

48






funcionamiento de Restaurantes Y Servicios

Afines(RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 363-2005/MINSA).

Dicha norma sanitaria tiene como objetivos:

• Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y

bebidas de consumo humano en las diferentes etapas de la

cadena alimentaría: adquisición, transporte, recepción,

almacenamiento, preparación y comercialización en los

restaurantes y servicios afines.

• Establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas

prácticas de manipulación que deben cumplir los

responsables y los manipuladores de alimentos que laboran

en los restaurantes y servicios afines.

• Establecer las condiciones higiénicas sanitarias y deinfraestructura mínimas que deben cumplir los restaurantes y

servicios afines.

Por otro lado esta norma menciona que la potestad de velar por

su cumplimiento es la autoridad sanitaria municipal, en este caso

La Dirección Regional de Salud Ambiental y la Subgerencia de

Salud de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

Si no nos mantenemos actualizados con las modificaciones de

esta norma, podría representar para nosotros una amenaza de

gran impacto, no sólo por las pérdidas económicas generadas

por sanciones o suspensiones de la licencia de funcionamiento,

sino también por el deterioro de nuestra imagen como empresa.

49






Alguna variación en esta norma podría hacer que tengamos que

modificar nuestros procesos y/o instalaciones, lo cual generaría

costos e inversión no planificada.

• Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)

de la Municipalidad Provincial de Trujillo referido a la

obtención de Licencia de Funcionamiento deEstablecimiento Comercial Definitiva y/o temporal.

El cual contiene todos los requisitos para regularizar nuestra

licencia de funcionamiento, por lo tanto es importante revisar

constantemente este factor, pues alguna modificación podría

causar algún impacto en nuestras actividades.

De igual manera, debemos mantener al día nuestra

documentación respecto al funcionamiento de nuestra empresa,ya que esto podría generar problemas con la autoridad

municipal, ocasionando una serie de problema que generarían

costos considerables que afectarían nuestros planes.

• Facilidad de Acceso a Trámites Municipales.

Es importante considerar que según CAD (Ciudadanos al Día);

una entidad privada sin fines de lucro, creada en el 2002, que

busca ser una palanca para la reforma del Estado y para el

empoderamiento ciudadano, a través de la promoción de un

Estado más transparente, eficiente e inclusivo, y una ciudadanía

más informada, exigente y participativa; Trujillo se encuentra en

un segundo lugar a nivel nacional a Junio del 2009 en el Rankin

CAD de Atención al Ciudadano, el cual evalúa y mide la calidad

del servicio que brindan las entidades públicas a la ciudadanía.

48






Este factor, nos indica que nos desarrollaremos en un entorno de

fácil acceso para los diferentes trámites que la empresa necesite

en sus diferentes proyectos, lo cual representa una oportunidad

para nosotros como empresa (Ver Figura 4.4. en Anexo 1).

• Impuestos.

Los impuestos que afectaran al negocio son el Impuesto General

a las Ventas (IGV), y el Impuesto a la Renta.

1.1.1. ENTORNO ECONOMICO:

• Situación Económica de Las Mypes en el Perú.

Actualmente existen 3’217,478 MYPES a nivel nacional lo cual

representa un 98.6% del total de empresas existentes en el país.

Por otro lado, las MYPES representan el 77% del total del

empleo a nivel nacional y un aporte neto de 42.1% en elProducto Bruto Interno.

Este factor representa una oportunidad estratégica, considerando

que formamos parte del grupo de las MYPES, las cuales son un

ente generador de empleo y desarrollo económico para el país,

al aportar aproximadamente en 42% al PBI nacional, podemos

inferir que nuestra producción podría mantener un ritmo de

crecimiento progresivo si manejamos adecuadamente nuestras

operaciones (Ver Figura 4.5. en Anexo 1).

A Junio del 2009 se ha logrado un crecimiento de 3,3 por ciento,

tomando en consideración el menor dinamismo de la actividad

económica observado en los primeros meses del año y el

deterioro de las perspectivas de crecimiento de la economía

mundial.

49






La actividad económica creció 1,8 por ciento en el primer

trimestre de 2009 en un entorno de una fuerte desaceleración de

la economía mundial, que se ha reflejado en una menor

demanda por nuestros productos de exportación. Con ello, la

demanda interna se contrajo 0,8 por ciento en el primer trimestre

(su primera variación negativa desde el segundo trimestre de2001). De manera similar a lo que se viene observando en el

resto del mundo, buena parte de la menor producción obedece al

fuerte ajuste a la baja de los inventarios.

En efecto, alrededor de cuatro puntos porcentuales de la

reducción de la demanda interna se estima obedece a la

contracción de inventarios. Se prevé que, en la medida que los

niveles de inventarios se aproximen a los nuevos valores

deseados, se inicie un proceso de recuperación de los niveles deproducción que paulatinamente se verá reforzado por el impacto

de las medidas de estímulo monetario y fiscal, y por una gradual

recuperación de la economía mundial.

Se proyecta que la demanda interna crezca 2,4 por ciento en

2009, incluso por debajo del crecimiento del PBI, como resultado

del ajuste a la baja de los inventarios, lo que también se ve

reflejado en las menores importaciones. Por componentes de

gasto, se espera un menor incremento de la inversión privada(2,5 por ciento) y del consumo privado (2,5 por ciento), lo que

sería compensado parcialmente por un alto dinamismo de la

inversión pública (49,4 por ciento).

Para 2010 se proyecta una tasa de crecimiento del PBI de 5,5

por ciento y para 2011, sería de 5,7 por ciento, como parte de

48






una senda de retorno a la tasa de crecimiento potencial de largo

plazo (estimada para este periodo entre 5 y 6 por ciento). (Ver

Gráfico 4.1. , 4.2. y Cuadro 4.1. en Anexo 1).

Con respecto al sector en el cual nos desarrollaremos, el cual

está considerado en Otros Servicios (Restaurantes, hoteles,

etc.), observamos que en la caída del PBI en Abril del 2009, fue

el sector con mejor desempeño, lo cual es una variable

alentadora que representa una oportunidad estratégica para

nuestros intereses, si se mantienen las proyecciones

mencionadas anteriormente.

Con respecto al Febrero del 2008, se observa un crecimiento del

sector Otros Servicios de 2.34% y un crecimiento de 4.47% del

periodo Enero – Febrero del 2009 comparado con el año 2008.

(Ver Gráfico 4.3. en Anexo 1).

Para el año 2009 las proyecciones macroeconómicas del sector

privado prevén un crecimiento del PBI entre 3,0 y 4,0 por ciento.

Para 2010 las previsiones oscilan entre 4,5 y 5,0 por ciento, en

tanto que para 2011 se ubican en el rango entre 5,4 y 6,0 por

ciento (Ver Cuadro 4.2. en Anexo 1).

Si bien es cierto el PBI, ha sufrido una baja para el año 2009, las

proyecciones apuntan a una recuperación progresiva a partir del año 2010, lo cual es para nosotros una variable alentadora desde

el punto de vista de oportunidades, pues se convierte en un

escenario futuro favorable.

• Inflación.

49






En los primeros meses del año se ha confirmado la tendencia

decreciente de la inflación. Como se mencionó antes, la tasa de

inflación a 12 meses se ha reducido de 6,5 por ciento en enero

2009 a 4,2 por ciento en mayo. En términos de variaciones

trimestrales anualizadas, la inflación se ha reducido de 3,3 por

ciento en el trimestre diciembre 2008 - febrero 2009 a 1,4 por ciento en el periodo marzo - mayo 2009, mientras que la inflación

subyacente se redujo de 5,6 a 4,3 por ciento en ese mismo

lapso.

Este resultado se explica por la fuerte caída de la inflación de

origen externo, así como por el menor dinamismo de la actividad

económica asociado a la recesión mundial. En este contexto, las

expectativas de inflación futura han disminuido, lo cual también

ha contribuido a la desaceleración del ritmo inflacionario.

Para el periodo 2009-2010 se espera una tasa de inflación

cercana al nivel meta en un entorno de expectativas de inflación

de 2,0 por ciento, y una actividad económica consistente con el

PBI potencial, lo cual es para nosotros una oportunidad, por lo

tanto un escenario favorable (Ver Gráfico 4.4. en Anexo 1).

• Tipo de Cambio.

En febrero, el tipo de cambio promedio diario, en el mercadoparalelo de la ciudad de Trujillo, fue de S/. 3,21 para la compra y

S/. 3,24 para la venta. La cotización venta subió 2,7 por ciento,

con relación al mes anterior y 11,3 por ciento, respecto al mismo

mes de 2008 (Ver Gráfico 4.5. en Anexo 1).

49






Se está experimentando una recuperación progresiva del dólar,

en cuanto a su tipo de cambio, lo cual representa una

oportunidad para nosotros, si decidimos ahorrar nuestras

utilidades en moneda extranjera. Es importante, monitorear esta

variable, ya que impacta de manera indirecta a la economía del

día a día de nuestros potenciales clientes.

• Tasa de Interés.

Las condiciones monetarias flexibles en los mercados de dinero y

de capitales también han influido en la evolución hacia la baja de

las tasas tanto activas como pasivas del sistema financiero. Así,

entre febrero y mayo, se redujeron las tasas de interés para

créditos de microempresas de 35,5 a 34,8 %, para créditos de

consumo de 32,7 a 30 por ciento y para créditos comerciales de

10,9 a 10 % (Ver Gráfico 4.6. en Anexo 1).

La reducción de la tasa de interés representa una oportunidad

para nuestro negocio ya que de esta manera, se está

fomentando condiciones monetarias y crediticias más favorables,

lo cual va a generar una inversión más atractiva desde el punto

de vista económico por el costo de oportunidad del dinero, y por

el acceso más fácil y flexible a créditos financieros.

•

Crédito a la Pequeña y Microempresa en Trujillo.El crédito otorgado a la pequeña y microempresa asciende en

febrero a S/. 497,8 millones, 16,9 por ciento más, en términos

reales, respecto al mismo mes del año pasado. El crédito

proviene principalmente, de las Cajas Municipales que

proporcionan el 43,7 por ciento (S/. 217,4 millones), seguido de

49






los bancos con un 32,7 por ciento de participación en el crédito

total. Sin embargo, en el mes destaca la expansión anual de Mi

Crédito, institución no financiera, que expandió su crédito en 365

por ciento.

Existe un crecimiento importante de los créditos otorgados a las

pequeñas y microempresas, tanto en instituciones financieras,

así como en ONG’s y otras instituciones no financieras, lo cual

representa para nosotros una oportunidad estratégica, en vista

de que podemos acceder a créditos para reinvertir y expandir

nuestro negocio (Ver Cuadro 4.3. en Anexo 1).

1.1.1. ENTORNO SOCIO DEMOGRAFICO:

• Población y Niveles Socioeconómicos.

Según los datos estadísticos recopilados, la población de laProvincia de Trujillo, está creciendo con una tasa de crecimiento

poblacional promedio de 2.95 % (desde el 2005 al 2008), lo cual

nos permite pronosticar el tamaño de la población hasta el año

2015.

El comportamiento demográfico de Trujillo, es para nosotros una

oportunidad, dado que los segmentos de mercado a los cuales

apuntamos, se encuentran en pleno crecimiento. Este factor,

sumado al crecimiento del PBI percápita comentado

anteriormente, hacen de que Trujillo sea una plaza excelente

para iniciar nuestras operaciones (Ver Cuadro 4.4, 4.5., 4.6. y

Gráfico 4.7. en Anexo 1).

• Expectativas Empresariales.

49






El índice de expectativas empresariales para los próximos tres

meses, elaborado por el BCRP Sucursal Trujillo, a partir de la

Encuesta de Confianza Empresarial, declinó en marzo, respecto

al mes anterior, 11,9 puntos en lo referente a la situación

económica del país y 1,6 puntos, en cuanto a la situación

económica de las empresas, aunque ambos índices semantienen en el tramo optimista.

Según los especialistas y empresarios de Trujillo, la situación

económica, así como la situación de las empresas se encuentran

en el tramo optimista, es decir, que se espera que, haya mayor

dinamismo en la economía, mas negocios y por lo tanto más

desarrollo. Esto representa para nosotros una oportunidad

estratégica importante (Ver Gráfico 4.8. en Anexo 1).

El índice de expectativas del sector industrial, en cuanto a

producción y empleo, para los próximos tres meses, alcanzó 60,7

y 53,6 puntos, retrocediendo en 6 y 1 punto, respectivamente, al

mes previo, atribuido a una menor demanda esperada, así como

a una reducción futura de inventarios.

En el sector comercio, por su parte, las expectativas en cuanto a

ventas y contratación de personal para los próximos tres meses

alcanzaron 57,1 y 42,9 puntos, respectivamente, avanzando en

3,3 y 0,5 puntos frente a febrero.

Con respecto a las expectativas empresariales por sectores,

observamos que para el sector comercio, dentro del cual nos

incluimos como servicios y restaurantes, las ventas se mantienen

en el tramo optimista, lo cual es un soporte para fundamentar

nuestras proyecciones de demanda (Ver Gráfico 4.9. Anexos 1).

49






• Aspectos Laborales.

En febrero, según cifras del Ministerio de Trabajo, el empleo

formal en empresas de diez a más trabajadores, en la ciudad de

Trujillo, disminuyó 2,8 por ciento, respecto al mismo mes del año

anterior, debido a la caída en la demanda de empleo en los

sectores industria (15,9 por ciento) y extractivo (10,2 por ciento),principalmente en actividades ligadas a la agroindustria.

El empleo formal en empresas del sector servicios se ha

incrementado en 6,3% con respecto al año anterior, lo cual es un

indicador que nos desarrollamos en un sector en pleno

crecimiento económico (Ver Gráfico 4.10. en Anexo 1).

1.1.1. ENTORNO TECNOLOGICO:

Actualmente existen, nuevas opciones arquitectónicas que innovanen el diseño de los negocios de comida, al mismo tiempo que

permiten optimizar costos.

Existen diversas alternativas de consumo de energía para la cocina,

por ejemplo en el uso de gas licuado de petróleo, se pueden elegir

entre diversas capacidad de tanque; también se podría utilizar

cocinas eléctricas, entre otras.

Actualmente existe tecnología disponible en la ciudad para diseñar el

corazón del negocio, que es la cocina, principalmente en acero

inoxidable para asegurar la higiene e inocuidad de nuestros

productos.

El desarrollo de los sistemas web y del internet, nos permiten utilizar

herramientas de promoción de nuestros productos, generando una

relación directa y de idealización con nuestros clientes.

48






Trujillo cuenta con recursos humanos jóvenes y competentes para

gerenciar negocios, lo que nos permitirá usar herramientas de

gestión innovadoras que nos permitan alcanzar nuestros objetivos.

1.2. ANALISIS COMPETITIVO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER:

Es importante analizar el mercado desde una perspectiva externa, de tal

manera que podamos tomar decisiones acertadas y estar preparados frente

a los cambios o posibles amenazas que se presenten, es por eso que se ha

realizado un análisis según el modelo de las 5 fuerzas de Porter para

nuestro negocio. Las fuerzas externas que influyen sobre el negocio son:

1.2.1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES:

Nuestros competidores actuales han sido divididos en dos grandes

grupos que son:

• Hamburgueserías y Fast Food de la ciudad de Trujillo.

Entre los cuales, debido a su posicionamiento y participación de

mercado, pondremos especial énfasis y actuaremos de manera

agresiva. Estos son: JANO’S, GITANILLO y SUPER WIN.

Estos competidores, cada vez están innovando con nuevos

productos, alianzas con proveedores (caso de JANO’S con

embutidos BREAD y COCA COLA), infraestructura, promociones,

etc. Sumado a esto, existe la posibilidad de que amplíen su

variedad de productos, incorporando elementos de la comida

peruana, lo cual podría ser también una amenaza considerable

para nosotros.

El resto de competidores actuales, si bien es cierto representan

una amenaza, esta no es significativa, por otro lado su

participación no es tan importante como los competidores

48






principales mencionados anteriormente, por lo cual podríamos

decir “que no tendríamos nada que robarles”.

Los Fast Food, según nuestro estudio no representan tampoco

un porcentaje alto de participación debido a que han orientado su

diferenciación de productos a combos que incluyen pollo frito,

nuggets, papas fritas, etc., lo cuales difieren de la idea denegocio que proponemos, por lo tanto se ha demostrado según

el estudio que son productos sustitutos y a la vez clientes

potenciales clientes potenciales, por lo cual debemos estar

preparados para sus posibles estrategias futuras.

• Sangucherías Tradicionales.

En esta clasificación se encuentran aquellas sangucheríastrujillanas que el consumidores ha asimilado como un elemento

tradicional y clásico dentro de su percepción, por lo cual de por

sí, representan para él, calidad y buen sabor.

Los principales competidores hacia los cuales apuntaremos de

manera agresiva son: “SAN AGUSTÍN”, “JANO’S” y “BUENOS

AIRES”.

Existen otras sangucherías tradicionales, que lejos de innovar,

han apostado por una suerte de conformismo con los clientes

actuales que poseen, y por lo tanto no representan una amenaza

considerable para nosotros. Entre estas tenemos (“EL

CHILENO”, “EL MOCHICA”,”MUSEO DEL JUGUETE”, “LOS

LUISES”).

49






Es importante mencionar en el caso de “SAN AGUSTÍN”, que el

consumidor está dispuesto a pagar precios altos, por el sabor y la

calidad del producto, es decir, este competidor tiene un alto

poder de negociación frente a los clientes. Por lo tanto será un

punto de referencia principal del mercado para nosotros.

El competidor principal y por lo tanto que ejercerá mayor presiónsobre nuestro ingreso y crecimiento en el mercado será JANO’S.

El estudio muestra que JANO’S se encuentra posicionado fuerte

y positivamente en todos los segmentos del mercado trujillano,

en consumidores de sanguches tanto del frente 1 como del frente

2, con una importante participación de mercado. Por lo tanto

debemos mantener un constante seguimiento acerca de las

nuevas iniciativas que propone, así como aprovechar sus

debilidades para poder ganar parte de la cuota de mercado que

posee.

1.1.1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Con respecto a la entrada de nuevos competidores, nuestra principal

amenaza la representa la cadena de establecimiento PASQUALE

HERMANOS, quien gracias a su fundador, Gastón Acurio, ha logrado

imponer en la ciudad de Lima, un nuevo concepto dentro de las

opciones de comida rápida, con sabores peruanos, y que dentro desus planes de expansión, es muy probable que Trujillo sea una de

sus plazas preferidas, por el crecimiento comercial de la ciudad.

Por otro lado, es posible, que ante nuestra incursión en el mercado,

otros empresarios nacionales, se atrevan a arriesguen en invertir en

establecimientos de sanguches peruanos, manteniendo en primera

48






instancia como observadores de nuestra entrada en el mercado y de

la aceptación de los consumidores, para luego entrar de manera

agresiva con precios bajos o con productos de alta calidad.

Ante esta posible entrada de nuevos competidores, nuestra principal

estrategia será diferenciarnos en calidad ofreciendo productos

innovadores utilizando los gustos y preferencias de la gente,gestionando de manera eficiente todos los recursos de la empresa y

a la vez aprovechar el hecho de no solo ser los únicos sino también

los primeros en Trujillo.

1.1.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:

Dado el giro de nuestro negocio, nuestros principales proveedores

están representados por los siguientes grandes grupos:

•

Proveedores de Carne (Carnicerías).• Proveedores de Pan (Panaderías).

• Proveedores de Verduras y Frutas.

• Proveedores de Insumos de Cocina (Sazonadores, aceite, etc.).

• Proveedores de Bebidas (Gaseosas, agua mineral, etc.).

• Proveedores de Material Publicitario.

• Proveedores de materiales de limpieza, mantenimiento y

equipos.

• Proveedores de servicios (gas, energía eléctrica, agua, telefonía,

etc.).

Es importante que mantengamos buenas relaciones constantes del

tipo “W2W” (Ganar – Ganar) con todos los proveedores mencionados

49






anteriormente, de esta manera, el poder de negociación será

equilibrado y no representaría una fuerza representativa para

nosotros.

Los proveedores claves que podrían utilizar su poder de negociación,

incrementar sus precios y por lo tanto reducir nuestras utilidades son

los proveedores de carne, a los cuales previamente hemosseleccionado y asegurado de la calidad de su producto, para lo cual,

una estrategia en último caso será contar con algún proveedor

sustituto que reúna las mismas o similares características del

anterior. Por otro lado tenemos a los proveedores de pan, quienes

debido a la inestabilidad del precio de este producto, en esta caso

también es de suma importancia la conformación de una alianza

sólida con el proveedor, asegurándole la venta fija de una cantidad

de productos mensuales o dependiendo de los acuerdos a los que selleguen.

Además tenemos a los proveedores de bebidas, en especial de las

gaseosas, con quienes podríamos establecer acuerdos, sobre en

temas de publicidad. Usualmente, los establecimientos de comida

utilizan un proveedor principal de bebidas el cual acompaña con su

marca a la presentación de los principales productos del

establecimiento, sumado a esto coloca diversos materiales

publicitarios, como afiches, coolers, servilletas, etc. Podemosaprovechar este hecho para negociar precios con los proveedores,

manteniendo siempre esa relación ganar – ganar que beneficia tanto

al proveedor como a nosotros.

1.1.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES:

49






Para el caso de los consumidores, tenemos que su poder de

negociación es relativamente bajo, esto debido a que el producto y

servicio es entregado de manera individual, no existiendo formación

de grupos o “lobies” que pudieran influir negativamente en nuestros

resultados financieros. Otro factor que refuerza la afirmación anterior

es el hecho de ser una idea “única” en su género en la ciudad deTrujillo.

Por otro lado, el precio de venta fijado (que está en función de lo que

están dispuestos a pagar) no difiere significativamente del precio que

actualmente pagan, por lo cual concluimos nuevamente de que el

poder de negociación de los consumidores no es fuerte para este

negocio.

1.1.2. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Existe gran variedad de productos sustitutos existentes, por estar en

el rubro de alimentación, por lo tanto esta es una fuerza de gran

impacto y constituye una fuerte barrera a la cual tendremos que

enfrentar y poder posicionarnos en el mercado.

A diario observamos que los establecimientos de comida tienen una

demanda plena e importante, por lo tanto es importante su análisis.

Los principales productos sustitutos son los siguientes:

• Pollerías.

• Pizzerías.

• Fast Food (Pollo Frito, Nuggets, tacos, etc.).

• Parrilladas.

• Restaurantes de Comida Peruana.

48






• Restaurantes de comida extranjera (Chifas, Comida Mexicana,

etc.).

Nuestra estrategia para hacer frente a los productos sustitutos será

una constante innovación de productos y promociones, utilizando

campañas publicitarias que resalten y motiven a consumir productos

innovadores inspirados en “lo nuestro”, es decir, en nuestra comida yen nuestras costumbres. Además de “desmotivar” al consumo de lo

clásico y rutinario, como es el caso de las pollerías, o de lo

extranjero, como es el caso de los Fast Food.

La influencia de las 5 fuerzas competitivas de Porter, así como las

estrategias básicas con las cuales las afrontaremos, se muestran en

el siguiente gráfico:

GRAFICO Nº 4.1: ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL

PORTER PARA SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

48






Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

1.1. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS:

Analizar los entornos mencionados para buscar amenazas y oportunidades

requiere que cada uno sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar,

debe ser puntuado según su impacto potencial en la empresa y, en

segundo, también la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando

48






el parámetro del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que

ocurra nos dará una buena indicación de su importancia para la empresa.

Es importante definir el horizonte de tiempo en el que se hará el

Planeamiento Estratégico. En el caso del presente estudio, el horizonte está

definido para el primer año de nuestras operaciones, por lo se considerarán

las Oportunidades y Amenazas que puedan darse en dicho horizonte detiempo.

Las Oportunidades y Amenazas que enmarcan el entorno externo de

nuestro negocio son las siguientes:

1.1.1. OPORTUNIDADES:

1. Apoyo por parte del gobierno a través de PRODUCE y Ministerio

de Trabajo.

2. Facilidad de Acceso en Trámites Municipales.

3. Pronóstico favorable del PBI y crecimiento de MYPES.

4. Desempeño positivo del sector restaurantes y comida en el

crecimiento del PBI.

5. Evolución favorable de la tasa de inflación acorde con las metas

del Estado.

6. Aumento de créditos a pequeñas y microempresas acompañado

de una reducción de la tasa de interés.

7. Trujillo está experimentando un crecimiento demográfico,

económico y comercial evidente.

8. Las expectativas de los expertos y empresarios trujillanos son

muy favorables en cuanto a ventas y desarrollo de negocios.

49






9. Tecnología, recurso humano y proveedores de insumos

disponibles para desarrollo del negocio.

10. No existe una marca de sanguches peruanos, siempre ha estado

en la mente de los consumidores.

11. Orgullo por la comida peruana y resurgimiento de la comida

Gourmet.

12. No existe un competidor que ofrezca productos similares al

nuestro en el mercado trujillano.

13. Los proveedores de bebidas buscan hacer alianzas estratégicas

con las sangucherías.

14.Existen segmentos de mercado no explotados

satisfactoriamente, existen consumidores que consideran que

las sangucherías solo venden comida chatarra extranjera, notienen otra opción.

1.1.1. AMENAZAS:

1. Fiscalizaciones constantes de la norma sanitaria para el

funcionamiento de restaurantes y servicios afines.

2. Posibles modificaciones de la LEY MYPE que nos

desfavorezcan.

3. Nuestro principal competidor, JANO’S, con 30 años de

experiencia en el mercado trujillano, conoce a la perfección el

mercado, pudiendo utilizar alguna estrategia de marketing

agresivo para impedirnos la entrada.

4. Los competidores actuales del mercado trujillano pueden

aprovechar su cartera de clientes fieles e incursionar innovando

48






con sanguches peruanos, pues tienen los recursos y la

tecnología.

5. El ingreso de competidores nuevos con una marca propia al

mercado trujillano, en especial PASQUALE HNOS que dentro de

sus planes de crecimiento puede considerar a Trujillo como un

referente.

6. Los clientes pueden aumentar su poder de negociación, si el

mercado se llegara a saturar de competidores.

7. Creciente ingreso al mercado de fast foods, quienes tienen alto

poder de negociación, pueden aprovechar la situación y bajar

sus precios considerablemente.

8. Desabastecimiento y aumento de precios de insumos, si el

mercado se llegara a saturar de competidores o por algunacausa externa.

9. Los proveedores aumentan su poder de negociación y dejan de

trabajar con nosotros.

10. Encarecimiento de Capital Humano y Fuga de Talentos.

11. Nuestros principales competidores abren mas locales en

diferentes puntos de la ciudad.

En función a estos factores, diseñamos la Matriz de Evaluación de losFactores Externos (EFE):

49






TABLA Nº 4.2: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)PARA SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL PESO CALIFICACION TOTAL

OPO

RTUNIDADES

Apoyo por parte del gobierno a través de PRODUCE y Ministerio de Trabajo. 2% 2 0,04

Facilidad de Acceso en Trámites Municipales. 2% 3 0,06

Pronóstico favorable del PBI y crecimiento de MYPES. 2% 2 0,04

Desempeño positivo del sector restaurantes y comida en el crecimiento del PBI. 2% 2 0,04

Evolución favorable de la tasa de inflación acorde con las metas del Estado. 1% 1 0,01

Aumento de créditos a pequeñas y microempresas acompañado de unareducción de la tasa de interés.

2% 3 0,06

Trujillo está experimentando un crecimiento demográfico, económico y comercialevidente.

5% 4 0,2

Las expectativas de los expertos y empresarios trujillanos son muy favorables encuanto a ventas y desarrollo de negocios.

3% 2 0,06

Tecnología, recurso humano y proveedores de insumos disponibles paradesarrollo del negocio.

4% 4 0,16

No existe una marca de sanguches peruanos, siempre ha estado en la mente delos consumidores.

9% 4 0,36

Orgullo por la comida peruana y resurgimiento de la comida Gourmet. 6% 3 0,18

48






No existe un competidor que ofrezca productos similares al nuestro en elmercado trujillano.

7% 4 0,28

Los proveedores de bebidas buscan hacer alianzas estratégicas con lassangucherías.

5% 3 0,15

Existen segmentos de mercado no explotados satisfactoriamente, existenconsumidores que consideran que las sangucherías solo venden comida

chatarra extranjera, no tienen otra opción.9% 4 0,36

AMENAZAS

Fiscalizaciones constantes de la norma sanitaria para el funcionamiento derestaurantes y servicios afines.

2% 3 0,06

Posibles modificaciones de la LEY MYPE que nos desfavorezcan. 3% 3 0,09Nuestro principal competidor, JANO’S, con 30 años de experiencia en el

mercado trujillano, conoce a la perfección el mercado, pudiendo utilizar algunaestrategia de marketing agresivo para impedirnos la entrada.

9% 1 0,09

Los proveedores aumentan su poder de negociación y dejan de trabajar connosotros.

2% 3 0,06

Los competidores actuales del mercado trujillano pueden aprovechar su carterade clientes fieles e incursionar innovando con sanguches peruanos, pues tienen

los recursos y la tecnología.5% 2 0,1

Encarecimiento de Capital Humano y Fuga de Talentos. 3% 2 0,06

El ingreso de competidores nuevos con una marca propia al mercado trujillano,en especial PASQUALE HNOS que dentro de sus planes de crecimiento puede

considerar a Trujillo como un referente.7% 3 0,21

Los clientes pueden aumentar su poder de negociación, si el mercado se llegara

a saturar de competidores.

3% 3 0,09

Creciente ingreso al mercado de fast foods, quienes tienen alto poder denegociación, pueden aprovechar la situación y bajar sus precios

considerablemente.3% 2 0,06

Nuestros principales competidores abren más locales en otros puntos de laciudad.

2% 2 0,04

Desabastecimiento y aumento de precios de insumos, si el mercado se llegara asaturar de competidores o por alguna causa externa.

2% 3 0,06

TOTAL 100% 2,92Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

El resultado de la Matriz de Evaluación de Factores Externos es 2,92,

superior al valor medio ponderado 2.5, lo que significa que nuestro esfuerzo

por capitalizar las oportunidades y evitar las amenazas es aceptable, pero

podemos mejorar, utilizando estrategias adecuadas.

Por otro lado es importante mencionar a oportunidades del mercado

importantes, como el crecimiento demográfico y económico evidente de la

ciudad de Trujillo, así como el hecho de que este en este escenario no

existe una marca de sangu8ches peruanos como tal. Al mismo tiempo como

49






una amenaza principal tenemos el hecho de tener un competidor como

Sanguchería JANO’S con 30 años de experiencia y con una cartera de

clientes ganada y fidelizada.

1.1. ANALISIS DEL MICROENTORNO:

1.1.1. DIAGNOSTICO INTERNO INICIAL DE LA EMPRESA:

Antes de iniciar nuestras operaciones, es necesario que evaluemos

de manera interna nuestras fortalezas y debilidades como empresa

para poder seleccionar estrategias adecuadas. Para tal efecto,

centraremos nuestro análisis en cinco capacidades del negocio:

Directiva, Competitiva (o de mercado), Financiera, Tecnológica

(producción) y Talento Humano.

GRAFICO Nº 4.2: DIAGNOSTICO INTERNO SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

DIAGNOSTICOINTERNO

SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

CAPACIDADDIRECTIVA

CAPACIDAD COMPETITIVA

CAPACIDAD FINANCIERA

CAPACIDAD TECNOLOGICA

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

• Diagnóstico de la Capacidad Directiva.

Contamos con una capacidad directiva que concentra

principalmente fortalezas de impacto alto y medio.

48






TABLA Nº 4.3: MATRIZ DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD DIRECTIVA PARASANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

CAPACIDAD DIRECTIVAFORTALEZA DEBILIDAD

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Imagen corporativa.

Uso de planes estratégicos. Evaluación y pronóstico del

medio. Flexibilidad de la estructura

organizacional. Comunicación y control

gerencial. Orientación Empresarial.

Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. Habilidad para manejar la

Inflación. Agresividad para enfrentar la

competencia. Sistema de toma de decisiones

y control.

Sistema de coordinación.

Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, Editorial PrenticeHall.Elaboración: Propia.

Podemos rescatar fortalezas que generan impactos muy

importantes para la organización; tales como la buena toma de

decisiones por parte de la gerencia, nuestra habilidad para atraer gente creativa, y la agresividad para enfrentar a la competencia.

Cabe resaltar que no hay que dejar de lado los documentos de

gestión como el uso de planes estratégicos.

49






• Perfil del Diagnóstico de la Capacidad Competitiva.

Contamos con una capacidad competitiva que concentra tanto

fortalezas como debilidades.

TABLA Nº 4.4: MATRIZ DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE

SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

En cuanto a las fortalezas que generan alto impacto para la

organización; tenemos nuestra fuerza en producto y calidad,

puesto que incursionaremos en el mercado con una nueva

alternativa de alta calidad, lo cual generará lealtad y satisfacción

del cliente en un mediano plazo, lógicamente por efectos del ciclo

de vida de nuestra empresa, los clientes fidelizados son una

fortaleza de impacto bajo para nosotros, de igual manera con

nuestra participación de mercado y los costos de distribución; sin

embargo, tenemos la fortaleza de explorar un mercado potencial

48

CAPACIDAD COMPETITIVAFORTALEZA DEBILIDAD

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

Fuerza del producto y calidad.

Lealtad y satisfacción del cliente.

Participación del mercado.

Bajos costos de distribución y ventas. Inversión en I + D para desarrollo de nuevos

productos. Grandes barreras en entrada de productos de la

compañía.

Ventajas sacadas del potencial mercado. Concentración de los consumidores.

Portafolio de productos.

Programas post – venta.






que nos permitirá tener ventajas competitivas con respecto a la

competencia, tenemos identificados a nuestro nicho de mercado

y contamos con un portafolio de productos diseñados acorde a

las exigencias y necesidades de los consumidores trujillanos.

Una de nuestras debilidades es la barrera externa que podría

generar problemas internos en la introducción del producto.

• Diagnóstico de la Capacidad Financiera.

Contamos con una capacidad financiera que concentra fortalezas

de impacto alto y medio.

TABLA Nº 4.5: MATRIZ DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD FINANCIERA DESANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

CAPACIDAD FINANCIERAFORTALEZA DEBILIDAD

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Acceso a capital cuando se requiere. Reinversión de las utilidades.

Facilidad para salir del mercado.

Rentabilidad, retorno de inversión. Liquidez, disponibilidad de fondos

internos.

Comunicación y control gerencial.

Habilidad para competir con precios.

Inversión de Capital.

Estabilidad de costos.


Como fortalezas en el aspecto financiero, podemos mencionar la

facilidad de acceso a capital cuando se requiere, puesto que

empezamos con un plan de financiamiento sostenido el cual es

respaldado por el macroentorno, por otro lado, el tema de la

49






reinversión será un arma valiosa para nuestro crecimiento a corto

plazo, soportado con un control gerencial eficiente, que nos

permite mantenernos estables con respecto a nuestros costos.

Si bien es cierto empezamos nuestras operaciones con una

rentabilidad y liquidez negativa, debemos considerar que es parte

de nuestro crecimiento y del ciclo de vida que estamos iniciando.A mediano plazo esperamos mejorar estos indicadores

financieros.

• Diagnóstico de la Capacidad Tecnológica.

Contamos con una capacidad tecnológica que concentra

fortalezas de impacto alto y medio.

TABLA Nº 4.6: MATRIZ DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA DESANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

CAPACIDAD TECNOLOGICA FORTALEZA DEBILIDADALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Capacidad de innovación.

Nivel de tecnología usada en losproductos.

Valor agregado de nuestro producto.

Economía de escala.

Calidad de nuestros productos.

Aplicación de tecnología decomputadoras.

Nivel de Coordinación entre áreas. Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

Con respecto a la capacidad tecnológica, podemos decir que,

iniciaremos nuestras operaciones con una gerencia joven

convencida que la innovación y el uso de las herramientas

tecnológicas de hardware y software constituyen un soporte

48






básico para el crecimiento de la empresa, por lo tanto

representan fortalezas de alto impacto para el análisis. Por otro

lado nos esforzamos por lograr un producto de calidad con alto

valor agregado, sin embargo a corto plazo no podemos

beneficiarnos con las económicas de escala, no obstante, en el

mediano plazo, esperamos que esta sea una de mas grandesfortalezas.

• Diagnóstico de Talento Humano.

Contamos con capacidad de talento humano que concentra

fortalezas de impacto alto y medio.

TABLA Nº 4.7: MATRIZ DIAGNÓSTICO DE TALENTO HUMANO DESANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANOFORTALEZA DEBILIDAD

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJOExperiencia técnica. Capacitaciones a nuestrostrabajadores.

Pertenencia.

Motivación.

Nivel de remuneración.

Índices de desempeño. Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

Una de nuestros principales pilares, está concentrado en lagestión del talento humano, puesto que estamos convencidos de

que el capital humano es el factor principal para sacar adelante

nuestro negocio, es por eso que buscamos personal con

experiencia en el rubro de comida, les brindamos constantes

capacitaciones “In House”, generando así un sentimiento de

49






pertenencia y motivación, por consiguiente un trabajo más

eficiente, con índices de desempeño que con el tiempo mejoren

continuamente. Con respecto al nivel de remuneración

consideramos que es un elemento principal sobre todo en el

personal que está a cargo del “core” del negocio, que es la

cocina.

49



PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.VIGO ROLANDO, EU CARLINHO.ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES.


1.1. CADENA DE VALOR:

50






1.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS:

Es importante analizar los factores internos que como empresa nos

caracterizan, y nos ayudarán a definir las estrategias específicas adecuadas

para lograr la consolidación y crecimiento progresivo.

Del análisis de las capacidades realizado anteriormente y de las actividades

de la Cadena de Valor, identificamos las siguientes Fortalezas y Debilidades

que caracterizan a Sanguches ¡...Lo Nuestro!:

1.2.1. FORTALEZAS:

1. Facilidad de acceso a capital en todo momento.

2. Somos los primeros en ofrecer un producto innovador de

excelente calidad y precio basado en nuestra comida peruana.

3. Contamos con una gerencia joven, entusiasta, proactiva y sobre

todo comprometida que proporciona en todo momento todas las

herramientas y recursos necesarios para el desarrollo de un

trabajo eficiente y adaptación a los cambios.

4. Evaluación y Selección rigurosa de proveedores, que nos

proveen de los mejores insumos para garantizar la calidad del

producto.

5. Nuestro negocio está diseñado para llegar al mercado por dos

frentes: las sangucherías tipo fast food y las sangucheríastradicionales trujillanas.

6. Personal de cocina y servicio al cliente con amplia experiencia y

excelente potencial para asimilar nuevos conocimientos.

7. Local accesible y céntrico.

51






8. Moderna y excelente infraestructura, tanto en el área de

operaciones así como en las instalaciones de servicio al cliente.

9. Alto nivel de confianza entre los trabajadores debido a que cada

uno de los trabajadores conoce la capacidad de sus compañeros.

1.1.1. DEBILIDADES

1. Iniciamos con una rentabilidad y liquidez negativa comparados

con nuestra competencia.

2. Excesivamente nacionalistas, esto podría generar rechazo en

ciertos sectores del mercado que podríamos aprovechar.

3. Dificultad de cobertura, al contar con un solo local, es difícil llegar

a cubrir todo el segmento al cual nos dirigimos.

4. Somos nuevos en el mercado trujillano, no conocemos al 100%

el negocio, considerando además que no se ha puesto en

práctica antes, partimos del supuesto de que si ha funcionado en

Lima, en Trujillo se dará de la misma manera.

5. Resistencia a la adaptación a nuevos métodos de trabajo y

personal con falta de perfeccionamiento en sus labores, por ser

un negocio nuevo, existen condiciones distintas a los negocios

tradicionales, es probable que el personal que contratamos tengauna cultura organizacional muy distinta a la que proponemos.

6. Débil sistema del servicio post venta, es probable que el sistema

de entrega a domicilio no se abastezca.

El análisis de los factores internos de Sanguches ¡…Lo Nuestro!, se

muestra en la siguiente matriz:

52






TABLA Nº 4.8: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS DESANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL

FORTAL

EZAS

Capacidad de obtener acceso a capital en todo momento. 5% 2 0,1

Somos los primeros en ofrecer un producto innovador deexcelente calidad y precio basado en nuestra comida

peruana.10% 4 0,4

Contamos con una gerencia joven, entusiasta, proactiva ysobre todo comprometida que proporciona en todo momento

todas las herramientas y recursos necesarios para eldesarrollo de un trabajo eficiente y adaptación a los cambios.

10% 4 0,4

Evaluación y Selección rigurosa de proveedores, que nosproveen de los mejores insumos para garantizar la calidad del

producto.3% 3 0,09

Nuestro negocio está diseñado para llegar al mercado por dosfrentes: las sangucherías tipo fast food y las sangucherías

tradicionales trujillanas.

8% 4 0,32

Personal de cocina y servicio al cliente con amplia experienciay excelente potencial para asimilar nuevos conocimientos.

5% 3 0,15

Local accesible y céntrico. 3% 3 0,09

Moderna y excelente infraestructura, tanto en el área deoperaciones así como en las instalaciones de servicio al

cliente.3% 4 0,12

Alto nivel de confianza entre los trabajadores debido a quecada uno de los trabajadores conoce la capacidad de sus

compañeros.3% 2 0,06

53






DEBI

LIDADES

Iniciamos con una rentabilidad y liquidez negativacomparados con nuestra competencia. 5% 2 0,1

Excesivamente nacionalistas, esto podría generar rechazo enciertos sectores del mercado que podríamos aprovechar.

5% 3 0,15

Dificultad de cobertura, al contar con un solo local, es difícilllegar a cubrir todo el segmento al cual nos dirigimos. 10% 3 0,3

Somos nuevos en el mercado trujillano, no conocemos al

100% el negocio, considerando además que no se ha puestoen práctica antes, partimos del supuesto de que si hafuncionado en Lima, en Trujillo se dará de la misma manera.

15% 3 0,45

Resistencia a la adaptación a nuevos métodos de trabajo ypersonal con falta de perfeccionamiento en sus labores, por

ser un negocio nuevo, existen condiciones distintas a losnegocios tradicionales, es probable que el personal que

contratamos tenga una cultura organizacional muy distinta a laque proponemos.

10% 2 0,2

Débil sistema del servicio post venta, es probable que elsistema de entrega a domicilio no se abastezca. 5% 2 0,1

TOTAL 100% 3,03Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

El resultado de la Matriz de Evaluación de Factores Internos es 3.03,

superior al valor medio ponderado 2.5, lo que significa que nuestro esfuerzo

por potenciar nuestras fortalezas es favorables, sin embargo hay que

capitalizar esfuerzos para minimizar nuestras debilidades, considerando que

somos un participante nuevo en este mercado.

Nuestras principales fortalezas, las cuales representarán un factor clave

para el diseño de nuestras estrategias, son el ser una nueva alternativa para

el consumidor trujillano, con una gerencia joven y proactiva que se adapta a

los cambios fácilmente y que reinvierte constantemente. Sumado a eso,

somos los únicos en llegar por dos frentes al mercado, con una

infraestructura de primera que hacen que el cliente se sienta totalmente

satisfecho.

1.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:

54






La matriz del perfil competitivo nos permitirá identificar a los principales

competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades

particulares, en relación con una muestra de nuestra posición estratégica.

Tomando en consideración lo anterior, nuestros principales competidores

identificados son: JANO’S, Gitanillo, Super Win y San Agustín.

1.1.1. FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO:

Se han tomado en consideración los siguientes factores claves para

el éxito en el crecimiento de Sanguches ¡…Lo Nuestro!:

• Participación de Mercado.

• Conocimiento del mercado.

• Servicio al Cliente.

• Competitividad de Precios.

• Posición Financiera.

• Calidad del producto o servicio.

Como resultado del análisis, tenemos la siguiente matriz:

TABLA Nº 4.9: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO DEL MERCADOTRUJILLANO DE SANGUCHES.

FACTORES CRITICOS DEEXITO DEL MERCADO

TRUJILLANO DESANGUCHES

PESO

¡…LoNuestro! JANO'S GITANILLO SUPER WIN SAN

AGUSTIN

Valor Ptaje. Valor Ptaje. Valor Ptaje. Valor Ptaje. Valor Ptaje.

Participación de Mercado 0,2 1 0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6 4 0,8Conocimiento del mercado 0,2 1 0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6 3 0,6

Servicio al Cliente 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3Competitividad de Precios 0,15 2 0,3 2 0,3 2 0,3 3 0,45 1 0,15

Posición Financiera 0,1 2 0,2 4 0,4 2 0,2 2 0,2 3 0,3Calidad del producto o

servicio. 0,2 4 0,8 1 0,2 2 0,4 2 0,4 3 0,6

PUNTAJES 2,3 2,8 2 2,55 2,75Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, Editorial Prentice Hall.

55






Elaboración: Propia.

Del análisis de la matriz anterior, podemos concluir que el competidor

más fuerte en relación a los factores críticos de éxito del mercado

trujillano de sanguches (que en la realidad podrían ser más, pero

para efectos del análisis se han simplificado en ese grupo), es

JANO’S el cual tiene como principales ventajas, la participación de

mercado y el conocimiento de los segmentos y de los hábitos de

consumo, lo cual es el caso contrario de nuestro negocio, debido a

que recién incursionamos en un mercado nuevo para nosotros y

nuestra participación es mínima con respecto al resto de

competidores (5% para el primer año), sin embargo, nuestras

estrategias estarán orientadas a ganar más cuota de mercado,

conociéndolo a fondo, y reforzando de esta manera nuestra posición

financiera. Con respecto a la competitividad en precios, nos

mantendremos en la misma posición, dado que nuestro producto

estará orientado a satisfacer el paladar peruano con un producto de

calidad, que costará lo que en realidad “vale” para el cliente (tanto en

producto como atención).

Los competidores fuertes después de JANO’S y por encima de

nosotros según los factores mencionados son San Agustín y Super

Win.

1.1. MATRIZ FODA:

Como consecuencia del Análisis del Macro y Microentorno tenemos la

relación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las

cuales se muestran a continuación:

TABLA Nº 4.10: MATRIZ FODA DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

56






OPORTUNIDADES AMENAZAS

OP.1.Apoyo por parte del gobierno a través dePRODUCE y Ministerio de Trabajo.

OP.2.Facilidad de Acceso en Trámites Municipales.

OP.3.Pronóstico favorable del PBI y crecimiento deMYPES.OP.4.Desempeño positivo del sector restaurantes y comida

en el crecimiento del PBI.OP.5.Evolución favorable de la tasa de inflación acorde con

las metas del Estado.OP.6.Aumento de créditos a pequeñas y microempresas

acompañado de una reducción de la tasa de interés.OP.7.Crecimiento económico y comercial evidente de

Trujillo.OP.8.Existen segmentos de mercado no explotados

satisfactoriamente.OP.9.Fácil acceso para la selección de proveedores de

insumos.OP.10.El prestigio y "Know How" de la comida norteña.OP.11.Acceso a financiamientos.OP.12.No existen competidores similares.

OP.13.Identificación y orgullo del consumidor por la comidaperuana.

OP.14.Una constante insatisfacción y exigencia delmercado en cuanto a variedad, innovación y atenciónal cliente.

A.1.Fiscalizaciones constantesde la norma sanitaria para elfuncionamiento derestaurantes y serviciosafines.

A.2.Posibles modificaciones dela LEY MYPE que nosdesfavorezcan.

A.3. Desabastecimiento yaumento de precios deinsumos.

A.4. Los clientes puedenaumentar su poder denegociación.

A.5. Nuestros proveedores dejande trabajar con nosotrosporque otros competidoresque le ofrecen mejorescondiciones.

A.6. Encarecimiento del capitalhumano y fuga de talentos.

A.7. Ingreso de competidoresnuevos con marca propia(PASQUALE HNOS.)

A.8. Marketing agresivo de

JANO’S con 30 años deexperiencia en el mercado.A.9. Incursión en sanguches

peruanos por competidoresactuales aprovechando susclientes fidelizados.

A.10.Alto poder de negociaciónde los fast food.

A.11.Competidores abren máslocales en diferentes puntosde la ciudad.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F.1. Capacidad de obtener acceso a capital en todomomento.

F.2. Llegamos al mercado por dos frentes.

F.3. Moderna y excelente infraestructura.F.4. Local accesible y céntrico.F.5. Gerencia joven, entusiasta, proactiva y

comprometida.F.6. Somos los primeros en ofrecer un producto

innovador de excelente calidad y precio basadoen nuestra comida peruana.

F.7. Personal con amplia experiencia y excelentepotencial.

F.8. Confianza en el equipo de trabajo.F.9. Evaluación y Selección rigurosa de proveedores.

D.1. Iniciamos con rentabilidad y liquidez

negativa.D.2. Somos nuevos en el mercado.D.3. Débil servicio post venta.D.4. Resistencia a la adaptación a nuevos

métodos de trabajo y personal confalta de perfeccionamiento en suslabores.

D.5.Tenemos un solo local.D.6. Muy Nacionalistas.

57







1.1.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA:Del cruce de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se ha

obtenido estrategias específicas las cuales se muestran en la Matriz de

Estrategias FODA, estas estrategias se convertirán en el punto de partida

para el despliegue de nuestras operaciones desde el nivel estratégico hasta

el nivel operativo.

A continuación presentamos la Matriz de Estrategias FODA de Sanguches

¡…Lo Nuestro!:

58






TABLA Nº 4.11: MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!MATRIZ DE

ESTRATEGIASFODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

Emplear FORTALEZAS para aprovechar OPORTUNIDADES

Emplear FORTALEZAS para anular AMENAZAS

O.1.3.Involucrar a todo el personal con lamisión y visión de la organización (F5,F7, F8, OP12, OP13, OP14).

O.3.3. Programar y poner en marchaprocesos de certificación en buenasprácticas de manufactura para serviciosde comida (F3, F6, F7, F9, OP1, OP14,OP10).

O.4.5.6.7.8.1.Diseñar, revisar y aprobar elPlan de "KICK OFF" del Producto (F1,F2, F3, F4, F5, OP1, OP2, OP3, OP4,OP5, OP6, OP7).

O.4.5.6.7.8.2.Diseñar, revisar y aprobar el Plande Marketing Operativo,estableciendo estrategias deproducto, precio, plaza,promoción y servicio al cliente(F1, F2, F3, F4, F5, OP1,OP2, OP3, OP4, OP5, OP6,OP7, OP8, OP9, OP10).

O.1.1.Implementación y puesta en marchaprogramas de mejora del ambiente detrabajo, relaciones colaborador - jefe ybienestar de los empleados (F1, F3, F5,F8, A2, A6).

O.1.2.Realizar encuestas para medir elClima Laboral Interno (F1, F3, F5 F8,A2, A6).

O.1.5.Implementar un programa deprácticas para personal de apoyo (F1,F3, F8, A2, A6).

O.1.6.Implementar programas deintegración y motivación al personal dela empresa con la finalidad de educar alos empleados para que se genere unaverdadera cultura organizacional (F1, F3,F8, A2, A6).

O.3.1.Implementar metodologías eficientesde gestión y reducción de costos asícomo de mejora de la productividad (F1,F3, F5, F7, A1, A2, A3, A4, A5, A6, A9,A10, A11).

O.3.2.Implementar un programa parapromover el establecimiento de alianzasestratégicas del tipo ganar – ganar (F8,F9, A3, A4, A5, A7, A8, A9).

DEBILIDADESAprovechar OPORTUNIDADES para eliminar

DEBILIDADESEliminar DEBILIDADES evitando

AMENAZAS

59






O.2.1.Implementar sistemas de información quesoporten nuestros procesos (D1, D2, D4, OP1,OP6, OP7).

O.2.2.Garantizar un alto nivel de confiabilidad ydisponibilidad de los sistemas de información(D1, D2, D4, OP1, OP6, OP7).

O.4.1.Implementar mecanismos para conocer afondo a nuestros clientes y el comportamientoactual del mercado (D1, D2, D3, D4, D5, D6,

OP7, OP8, OP10, OP12, OP13, OP14).O.9.10.11.1.1Diseñar un programa de

estrategias de crecimiento (D1, D2, D3, OP1,OP2, OP3, OP4, OP5, OP6, OP7, OP8).

O.9.10.11.1.2Diseñar un programa decontrol interno de ingresos y costos para lasUNE (D1, D2, OP3, OP4, OP6, OP11).

O.1.4.Implementar programas integralesde capacitación, dotando deherramientas a los empleados paralograr el cambio personal, como base

para mejorar el desempeño de susfunciones (D4, A6).


60




PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FAST FOOD ESPECIALIZADO EN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DETRUJILLO.

1.1. ALINEAMIENTO DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA CON LAS PERSPECTIVAS DE

KAPLAN Y NORTON:

Los factores internos y externos de la matriz FODA, han sido alineados en función de las perspectivas propuestas por en el

Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1996, “The Balanced Score Card”); de esta manera podremos establecer con

mayor claridad nuestros objetivos estratégicos.

61






1.2. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATÉGICA Y DE LA EVALUACION DE

LA ACCION (PEYEA):

Una vez definidas nuestras estrategias especificas, es necesario fijar

nuestra posición y perfil de nuestras estrategias frente a las condiciones del

mercado. Para tal efecto, diseñaremos la Matriz de la Posición Estratégica y

de la Evaluación de la Acción (PEYEA), de esta manera clarificamos nuestro

accionar para adaptarnos de la mejor manera para cumplir con nuestra

visión y lograr nuestra visión.

A través de los 4 cuadrantes de esta matriz, determinaremos si el perfil

estratégico de nuestra empresa debe orientarse a una estrategia intensiva,

estrategia conservadora, estrategia defensiva, o estrategia competitiva.

El diseño de la matriz se enmarcará en los siguientes cuadrantes de

análisis:

62






GRÁFICO Nº 4.4: POSICIONES ESTRATEGICAS POSIBLES EN EL MERCADOTRUJILLANO PARA SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición osuperior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

63






Del la calificación anterior, obtenemos las siguientes calificaciones

promedio:

TABLA Nº 4.14: CALIFICACION PROMEDIO POR FACTOR DE EVALUACIONDE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

FACTOR PROMEDIOFuerza Financiera (FF) 3,2

Ventaja Competitiva (VC) -2,29Estabilidad del Ambiente (EA) -1,75

Fuerza de la Industria (FI) 3,6Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición osuperior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

Por lo tanto, las coordenadas obtenidas son las siguientes:

• Eje X: (VC) + (FI) = -2,29 + 3,6 = 1,31.

• Eje Y: (FF) + (EA) = 3,2 + (-1,75) = 1,45.

64






Las coordenadas de posición estratégica para Sanguches ¡… Lo Nuestro!

se ubican en el segundo cuadrante (1.31; 1.45), lo cual significa que nuestra

posición estratégica será de tipo AGRESIVA.

La ubicación de las coordenadas se muestra a continuación:

GRAFICO Nº 4.5: POSICION ESTRATEGICA PARA SANGUCHES ¡…Lo

Nuestro! AL INICIO DE SUS OPERACIONES.

Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o

superior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

La ilustración anterior nos muestra un vector direccional ligado a un tipo de

perfil que seguirá el posicionamiento estratégico de Sanguches ¡...Lo

Nuestro! Esto significa que nuestro negocio está en magnifica posición para

usar sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades

65






externas, superar la debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Por lo tanto, nuestra posición estará orientada a desarrollar productos

innovadores, estudiando el mercado constantemente e invirtiendo en

marketing y publicidad intensiva que haga notar la diferencia con nuestros

principales competidores, ofreciendo un producto peruano, que de realce a

nuestra cocina y al buen gusto, soportado en una infraestructura de primera.De esta manera será más fácil superar la debilidad de contar con una fuerza

financiera no muy sólida para el inicio de nuestras operaciones,

considerando que es parte de nuestro proceso de introducción en el

mercado, y aprovechando la fuerza de la industria que respalda el

crecimiento de un negocio del rubro de comida en nuestra ciudad.

1.1. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG):

Dentro de nuestra cartera de negocios, es importante identificar cuáles son

los productos o divisiones del negocio, sobre los cuales enfocaremos

nuestros esfuerzos, basados en la participación sobre nuestras ventas y el

crecimiento del mercado.

Nuestras divisiones de negocio principales son:

• Sanguches Peruanos (Lomito Saltado, Asado de Res, Pavo Anticuchero

y Chicharrón).

• Jugos de Fruta (Papaya, Especial y Chicha Morada).

• Guarniciones (Papas Fritas, Yuquitas Fritas y Camote Frito).

• Gaseosas (Coca Cola, Inca Kola y Sprite)

Con respecto a la participación con respecto a nuestras ventas totales,

proyectamos la siguiente distribución:

TABLA Nº 4.15: PARTICIPACIÓN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO DESANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

66






Divisiones de Negocio % Participación conrespecto a las ventas

Sanguches Peruanos 70%Guarniciones 15%

Jugos de Fruta 12%Gaseosas 3%

TOTAL 100%Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4aedición o superior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

Con respecto al crecimiento del mercado, según los datos recopilados

preliminarmente en la investigación de mercado, podemos concluir según el

siguiente cuadro:

TABLA 4.16: PROYECCION DEL CRECIMIENTO DE MERCADO PARA

SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!Divisiones del Negocio Crecimiento del Mercado

Sanguches Peruanos AltoJugos de Fruta AltoGuarniciones Bajo

Gaseosas BajoFuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición osuperior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

Del cuadro anterior podemos comentar, que el crecimiento del mercado y

consumo de sanguches es alto, puesto que la investigación de mercado

realizada lo respalda, al decirnos que en promedio un consumidor trujillano

consume 2 sanguches mensuales (Ver Capítulo VI: Análisis del Mercado).

Por otro lado observamos que el cliente hoy por hoy, prefiere consumir

bebidas naturales como jugos de frutas, esto es respaldado por

67






antecedentes de éxito (Ver Capitulo II: Antecedentes y Marco Teoríco), sin

embargo existe un segmento, pequeño pero no menos considerable que

prefiere consumir bebidas gaseosas.

Por otro lado, se propone el ingreso de los acompañamientos

(guarniciones), los cuales ya han venido funcionando con regular éxito en

locales “Fast Food” (por ejemplo porción de papas fritas en Mc Donalds ®),por lo que se que considera que el crecimiento del mercado de este

elemento todavía es bajo.

Del análisis anterior, nuestra Matriz BCG, sería como se muestra a

continuación:

GRAFICO Nº 4.6: MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP(BCG) PARA SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

68







De la matriz anterior, podemos establecer las siguientes estrategias con

respecto a nuestras divisiones de negocio.1.1.1. PRODUCTO ESTRELLA:

El cual está representando por los Sanguches Peruanos, puesto que

representarán el 70% de participación con respecto a nuestras

ventas totales, sumado al crecimiento importante y sostenido del

69






mercado de sanguches en Trujillo. Las estrategias con respecto a

esta división de negocio que consideraremos, son las siguientes:

• Centraremos nuestro mayor esfuerzo (tanto económico como en

mano de obra y recursos tecnológicos) en estos productos.

• Reinversion constante de los ingresos y utilidades.

• Nos preocuparemos por lograr una penetración de mercado

intensiva, buscando nuevos nichos de mercado y proponiendo

nuevas alternativas de sanguches que encajen el gusto y paladar

del cliente.

1.1.1. PRODUCTO VACA:

El cual está representando por las guarniciones (papas fritas,

yuquitas fritas y camote frito), puesto que si bien el crecimiento del

mercado aún es lento, representará un porcentaje considerable

dentro de la participación en nuestras ventas totales. Las estrategias

con respecto a esta división de negocio que consideraremos, son las

siguientes:

• Nuestro esfuerzo económico y de recursos será menor puesto

que es un producto que genera ingresos sin necesidad de

explotar el mercado, puesto que el crecimiento es bajo. Se

espera que los consumidores acompañen los sanguches con la

guarniciones, por lo tanto es un producto que se vende “solo”.

1.1.1. PRODUCTO PERRO:

El cual está representando por las gaseosas, puesto que

representarán el menor porcentaje de nuestras ventas y más aún por

70






pertenecer a un mercado maduro, sus tasas de crecimiento son muy

bajas. Las estrategias respecto a esta división de negocio que

consideraremos, son las siguientes:

• Utilizar las relaciones estratégicas con nuestros proveedores de

bebidas gaseosas para reforzar la imagen de nuestra marca.

• Invertir pocos esfuerzos financieros, centrarnos básicamente en

la publicidad.

1.1.1. PRODUCTO INTERROGANTE:

El cual está representando por los Jugos de Frutas, lo cuales, si bien

es cierto, no tendrán una participación muy fuerte en nuestras

ventas, experimentan un crecimiento importante del mercado. Las

estrategias con respecto a esta división de negocio que

consideraremos, son las siguientes:• Por ser un producto en pleno crecimiento de demanda,

enfocaremos nuestros esfuerzos con mucho cuidado y buscando

que se conviertan en un mediano plazo, en productos estrella.

• Reinversion constante de los ingresos y utilidades.

• Buscar que sean el complemento perfecto de los sanguches con

nuevos sabores, poniendo énfasis en la calidad y frescura de los

insumos.

1.1. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (I/E):

Dado que esta matriz es una matriz de cartera como la matriz BCG, vale

decir, que analiza todas las divisiones de negocio de la empresa, es

importante, a efectos del análisis, diseñar matrices de evaluación de

factores internos y externos para cada una de las divisiones de negocio, lo

71






cual acompañado a la participación con respecto al total de nuestras ventas,

nos permitirá clarificar y definir el tipo de estrategia que se adapta para cada

división.

Los posibles escenarios en función de la evaluación de los factores internos

y externos para las divisiones del negocio son los siguientes:

GRAFICO Nº 4.7: ESCENARIOS DE LA MATRIZ INTERNA EXTERNA PARA ELINICIO DE OPERACIONES DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

72







La evaluación de los factores Internos y Externos para cada división de

negocio se muestra a continuación:

TABLA Nº 4.17: EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LADIVISION DE NEGOCIO – SANGUCHES PERUANOS, DE SANGUCHES ¡…LoNuestro!

CLAVES VALOR CALIFICACION PONDERADO

FORTALEZAS

Calidad de Insumos e Ingredientes. 0,5 3 1,5

Innovación Constante. 0,1 4 0,4

Cocineros con alta experiencia. 0,1 4 0,4

Utilizamos cremas peruanas. 0,08 3 0,24

Sabor peruano (uso de aderezos peruanos). 0,15 3 0,45

DEBILIDADES

Débil manejo logístico (panes). 0,05 3 0,15

Aumento en los costos de producción 0,02 1 0,02

TOTAL 1 3,16


73






OPORTUNIDADESInsatisfacción del mercado por consumir solo

comida chatarra.0,44 4 1,76

Resurgimiento de la comida peruana. 0,08 4 0,32

Demanda plena de sanguches en la ciudad deTrujillo.

0,1 4 0,4

Insumos disponibles. 0,08 3 0,24

AMENAZASSangucherías con cartera de clientes fija. 0,1 3 0,3

Incursión de Pasquale y otras en Trujillo. 0,2 3 0,6

TOTAL 1 3,62Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

TABLA Nº 4.18: EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LADIVISION DE NEGOCIO – GUARNICIONES, DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!


FORTALEZAS

Calidad de Insumos e Ingredientes. 0,5 3 1,5Innovación Constante. 0,1 4 0,4

Cocineros con alta experiencia. 0,1 4 0,4

Utilizamos cremas peruanas. 0,08 3 0,24

DEBILIDADES

Débil manejo logístico (almacenamiento). 0,05 3 0,15

Aumento en los costos de producción. 0,17 1 0,17

74






TOTAL 1 2,86


OPORTUNIDADESLos consumidores de sanguches buscan un

acompañamiento ideal. 0,5 4 2

Resurgimiento de la comida peruana. 0,05 4 0,2

Insumos disponibles. 0,05 3 0,15

AMENAZAS

Existen clientes que no gustan de losacompañamientos.

0,2 4 0,8

Incursión de Pasquale y otras en Trujillo. 0,2 3 0,6

TOTAL 1 3,75Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

TABLA Nº 4.19: EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA

DIVISION DE NEGOCIO – GASEOSAS, DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!


FORTALEZASEs una bebida agradable. 0,3 4 1,2

Es una bebida que cae bien con la comidaperuana.

0,1 4 0,4

75






Capacidad de hacer alianzas estratégicas conlos proveedores.

0,1 4 0,4

DEBILIDADESEl crecimiento del mercado de gaseosas es

lento.0,3 1 0,3

El margen no es muy considerable. 0,1 1 0,1

No forma parte del core bussines. 0,1 1 0,1

TOTAL 1 2,5


OPORTUNIDADESReforzamiento de la marca al utilizar nombresde bebidas gaseosas de gran prestigio en el

país.0,5 4 2

Alianzas Estratégicas. 0,05 4 0,2

Variedad de proveedores. 0,05 4 0,2

AMENAZASLos consumidores prefieren consumir bebidasnaturales.

0,2 1 0,2

TOTAL 0,8 2,6Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

TABLA Nº 4.20: EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LADIVISION DE NEGOCIO – JUGOS DE FRUTA, DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!


76






FORTALEZASInsumos frescos y de primera calidad. 0,3 4 1,2

Es una bebida natural y nutritiva 0,2 4 0,8

Variedad de sabores peruanos. 0,2 4 0,8

DEBILIDADESIniciamos con altos costos de producción. 0,2 1 0,2

El margen no es muy considerable al inicio 0,1 1 0,1TOTAL 1 3,1


OPORTUNIDADESLos consumidores prefieren consumir bebidas

naturales.0,4 3 1,2

Los jugos de frutas se pueden convertir en unproducto estrella.

0,3 3 0,9

Cercanía de proveedores de frutas. 0,2 2 0,4

AMENAZASEl alto costo podría hacer que se convierta en

un producto perro.0,1 1 0,1

TOTAL 0,8 2,6Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

De los datos anteriores, el diseño de la matriz I/E para el inicio de las

operaciones e Sanguches ¡… Lo Nuestro! es la siguiente:

77






GRAFICO Nº 4.8: MATRIZ I/E PARA EL INICIO DE LAS OPERACIONES DE SANGUCHES¡…Lo Nuestro!


Del análisis de la matriz I/E, podemos concluir que nos mantenemos en el

cuadrante I, II, y IV, el cual corresponde a una estrategia de “Crecer y

Construir”, lo cual nos indica que para aprovechar al máximo nuestras

fortalezas y oportunidades, es recomendable manejar alternativas y

estrategias de innovación (tanto en producto, como en sistemas que

optimicen nuestros procesos) y marketing, explotando al máximo las

oportunidades del mercado.

78






Con respecto a nuestro producto “perro”, representado por las bebidas

gaseosas, este se sitúa en el cuadrante V que corresponde a la estrategia

de “Retener y Mantener”, lo cual tiene lógica, y refuerza nuestra estrategia

de mantener ese producto con fines publicitarios y de establecimiento de

alianzas con proveedores conocidos que refuercen la imagen de nuestra

marca.1.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA:

Con respecto a la matriz de la Gran Estrategia, iniciaremos como una

empresa que se sitúa en el cuadrante II, por lo tanto nuestras estrategias

serán intensivas, orientadas a aprovechar las oportunidades del mercado al

máximo, más no a tratar de integrarnos, puesto que somos una empresa

nueva, en crecimiento y cuyos insumos, aún a un mediano plazo podemos

obtenerlos de manera optima a través de proveedores. Para lograr pasar del

cuadrante II al cuadrante I, es importante que desarrollemos nuestros

procesos internos, innovemos en productos y poco a poco logremos un nivel

de penetración de mercado que nos permita contar con la solidez para

poder aplicar estrategias de largo aliento como lo son la integración hacia

adelante o hacia atrás.

La matriz de la Gran estrategia para Sanguches ¡…Lo Nuestro!, se muestra

a continuación:

GRAFICO Nº 4.9: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PARA EL INICIODE LAS OPERACIONES DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

79







De la matriz anterior, podemos concluir que nuestras estrategias básicas

estarán orientadas a desarrollar los y aprovechar las oportunidades que nos

presenta el mercado, intensificando nuestras estrategias de marketing que

permitan una penetración de mercado mayor, desarrollando productos

innovadores que permitan cubrir nuevos nichos de mercado y desarrollando

nuestros procesos internos y de soporte.

1.3. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

(MCPE):

Del análisis de las matrices vistas anteriormente, llegamos a la etapa de

selección de estrategias alternativas, las cuales definirán las estrategias

80






específicas que nos permitirá el logro de la visión empresarial, alineadas

con los objetivos estratégicos empresariales.

Para seleccionar las estrategias alternativas, evaluaremos cuantitativamente

en función de los factores internos (fortalezas y debilidades), así como de

los factores externos (oportunidades y amenazas), posteriormente

definiremos nuestras estrategias alternativas de acuerdo a la matriz deanálisis FODA.

De acuerdo a la matriz de la Gran Estrategia, la cual resume el análisis

estratégico de nuestro negocio, las estrategias alternativas son las

siguientes:

E1. Desarrollo y Penetración del Mercado.E2. Desarrollo e Innovación del Producto.E3. Desarrollo de Procesos.

E4. Gestión Financiera Eficiente.E5. Integración Horizontal.E6. Desinversión.E7. Liquidación.

Los factores internos y externos a considerar para este análisis, los mismos

que nos permitieron definir nuestras estrategias específicas, son los

siguientes:

TABLA Nº 4.21: LISTA DE FORTALEZAS DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

81







82

F1 Capacidad de obtener acceso a capital en todo momento.

F2Somos los primeros en ofrecer un producto innovador de excelente calidad y precio basado en nuestracomida peruana.

F3Contamos con una gerencia joven, entusiasta, proactiva y sobre todo comprometida que proporciona en todomomento todas las herramientas y recursos necesarios para el desarrollo de un trabajo eficiente y adaptacióna los cambios.

F4

Evaluación y Selección rigurosa de proveedores, que nos proveen de los mejores insumos para garantizar la

calidad del producto.

F5Nuestro negocio está diseñado para llegar al mercado por dos frentes: las sangucherías tipo fast food y lassangucherías tradicionales trujillanas.

F6Personal de cocina y servicio al cliente con amplia experiencia y excelente potencial para asimilar nuevosconocimientos.

F7 Local accesible y céntrico.

F8Moderna y excelente infraestructura, tanto en el área de operaciones así como en las instalaciones deservicio al cliente.

F9Alto nivel de confianza entre los trabajadores debido a que cada uno de los trabajadores conoce la capacidadde sus compañeros.

D1 Iniciamos con una rentabilidad y liquidez negativa comparados con nuestra competencia.

D2Excesivamente nacionalistas, esto podría generar rechazo en ciertos sectores del mercado que podríamosaprovechar.

D3Dificultad de cobertura, al contar con un solo local, es difícil llegar a cubrir todo el segmento al cual nosdirigimos.

D4Somos nuevos en el mercado trujillano, no conocemos al 100% el negocio, considerando además que no seha puesto en práctica antes, partimos del supuesto de que si ha funcionado en Lima, en Trujillo se dará de lamisma manera.

D5Resistencia a la adaptación a nuevos métodos de trabajo y personal con falta de perfeccionamiento en suslabores, por ser un negocio nuevo, existen condiciones distintas a los negocios tradicionales, es probableque el personal que contratamos tenga una cultura organizacional muy distinta a la que proponemos.

D6 Débil sistema del servicio post venta, es probable que el sistema de entrega a domicilio no se abastezca.






TABLA Nº 4.22: LISTA DE DEBILIDADES DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

TABLA Nº 4.23: LISTA DE OPORTUNIDADES DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!OP1 Apoyo por parte del gobierno a través de PRODUCE y Ministerio de Trabajo.

OP2 Facilidad de Acceso en Trámites Municipales.

OP3 Pronóstico favorable del PBI y crecimiento de MYPES.

OP4 Desempeño positivo del sector restaurantes y comida en el crecimiento del PBI.

OP5 Evolución favorable de la tasa de inflación acorde con las metas del Estado.

OP6 Aumento de créditos a pequeñas y microempresas acompañado de una reducción de la tasa de interés.

OP7 Trujillo está experimentando un crecimiento demográfico, económico y comercial evidente.

OP8Las expectativas de los expertos y empresarios trujillanos son muy favorables en cuanto a ventas y

desarrollo de negocios.OP9 Tecnología, recurso humano y proveedores de insumos disponibles para desarrollo del negocio.

OP10 No existe una marca de sanguches peruanos, siempre ha estado en la mente de los consumidores.

OP11 Orgullo por la comida peruana y resurgimiento de la comida Gourmet.

OP12 No existe un competidor que ofrezca productos similares al nuestro en el mercado trujillano.

OP13 Los proveedores de bebidas buscan hacer alianzas estratégicas con las sangucherías.

OP14Existen segmentos de mercado no explotados satisfactoriamente, existen consumidores que consideranque las sangucherías solo venden comida chatarra extranjera, no tienen otra opción.


TABLA Nº 4.24: LISTA DE AMENAZAS DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!A1

Fiscalizaciones constantes de la norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y serviciosafines.

A2 Posibles modificaciones de la LEY MYPE que nos desfavorezcan.

A3Nuestro principal competidor, JANO’S, con 30 años de experiencia en el mercado trujillano, conoce a laperfección el mercado, pudiendo utilizar alguna estrategia de marketing agresivo para impedirnos laentrada.

A4 Los proveedores aumentan su poder de negociación y dejan de trabajar con nosotros

A5Los competidores actuales del mercado trujillano pueden aprovechar su cartera de clientes fieles eincursionar innovando con sanguches peruanos, pues tienen los recursos y la tecnología.

83






A6 Encarecimiento de Capital Humano y Fuga de Talentos

A7 El ingreso de competidores nuevos con una marca propia al mercado trujillano, en especial PASQUALEHNOS que dentro de sus planes de crecimiento puede considerar a Trujillo como un referente.

A8Los clientes pueden aumentar su poder de negociación, si el mercado se llegara a saturar decompetidores.

A9Creciente ingreso al mercado de fast foods, quienes tienen alto poder de negociación, pueden aprovechar la situación y bajar sus precios considerablemente.

A10 Nuestros principales competidores abren más locales en otros puntos de la ciudad.

A11 Desabastecimiento y aumento de precios de insumos, si el mercado se llegara a saturar de competidoreso por alguna causa externa.


Por lo tanto, considerando el impacto de estos factores y haciendo el

análisis de selección y evaluación de alternativas, obtenemos lo siguiente:

84





MATRIZ DE CUANTIFICACION DE LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA (MCPE) PARA EL INICIO DE LAS

OPERACIONES DE SANGUCHES “… LO NUESTRO”

85





86





87





88





89






TABLA Nº 4.29: RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANIFIACION DE LACUANTIFICACION ESTRATEGICA (MPCE) PARA EL INICIO DE LAS OPERACIONES DE

SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!ESTRATEGIAS

ALTERNATIVAS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

FACTORES CRITICOSDE ÉXITO FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES YAMENAZAS.

TOTAL 4,98 4,24 4,16 4,5 3,29 3,17 2,1Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición o superior, EditorialPrentice Hall.Elaboración: Propia.

Del análisis de la matriz, concluimos que las estrategias alternativas a seguir parael inicio de nuestras operaciones serán:

E1. Desarrollo y Penetración del MercadoE2. Desarrollo e Innovación del ProductoE3. Desarrollo de ProcesosE4. Gestión Financiera Eficiente

Nuestras iniciativas estrategias específicas, enmarcadas dentro de nuestrasestrategias alternativas son las siguientes:

90






TABLA Nº 4.30: ESTRATEGIAS ESPECIFICAS PARA ELINICIO DE OPERACIONES DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro!

E1. Desarrollo y Penetración del Mercado.

Diseñar, revisar y aprobar el Plan de "KICK OFF" del Producto.

Diseñar, revisar y aprobar el Plan de Marketing Operativo, estableciendo estrategias deproducto, precio, plaza, promoción.

Implementar mecanismos para conocer a fondo a nuestros clientes y el comportamientoactual del mercado.

E2. Desarrollo e Innovación del Producto.

Programar y poner en marcha procesos de certificación en buenas prácticas demanufactura para servicios de comida.

E3. Desarrollo de Procesos.

Involucrar a todo el personal con la misión y visión de la organización.

Implementar sistemas de información que soporten nuestros procesos.

Garantizar un alto nivel de confiabilidad y disponibilidad de los sistemas de información.

Implementación y puesta en marcha programas de mejora del ambiente de trabajo,relaciones colaborador - jefe y bienestar de los empleados.

Realizar encuestas para medir el Clima Laboral Interno.Implementar un programa de prácticas para personal de apoyo.

Implementar programas de integración y motivación al personal de la empresa con lafinalidad de educar a los empleados para que se genere una verdadera cultura

organizacional.

Implementar un programa para promover el establecimiento de alianzas estratégicasdel tipo ganar – ganar con nuestros proveedores.

91






Implementar programas integrales de capacitación, dotando de herramientas a losempleados para lograr el cambio personal, como base para mejorar el desempeño de

sus funciones.

E4. Gestión Financiera Eficiente.

Diseñar un programa de estrategias de crecimiento.

Diseñar un programa de control interno de ingresos y costos para las UNE.

Implementar metodologías eficientes de gestión y reducción de costos así como demejora de la productividad.


1.4. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ESTRATEGIAS:

Las estrategias seleccionadas, las cuales están alineadas a nuestrosobjetivos estratégicos, deberán ser seguidas y controladas a través del

despliegue de estas en tres niveles: estratégico, táctico y operativo.

Para tal efecto es necesario conocer el mapa estratégico de la empresa, que

resume los objetivos estratégicos, y la relación causa efecto existente entre

cada uno de ellos, enmarcados en nuestra propuesta de valor.

1.5. DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO PARA EL AÑO 2010.

Los objetivos estratégicos de la organización, están vinculados por relaciones causa efecto que permitirán definir con mayor facilidad las

iniciativas estratégicas y el despliegue de las mismas, asignando recursos

de manera eficiente y permitiendo el alineamiento efectivo de todas las

áreas para lograr la visión de la empresa.

92






Dichas relaciones causa efecto se muestran en el mapa estratégico de

Sanguches ¡…Lo Nuestro! para el año 2010:

GRAFICO Nº 4.10: MAPA ESTRATEGICO DE SANGUCHES ¡…Lo Nuestro! PARA EL AÑO 2010

93







94






1.6. DESPLIEGUE HOSHIN KANRI DEL PLAN ESTRATEGICO 2010:

1.6.1. OMEM DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO:

• Objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento.

•

O.1.: Mantener un Capital Humano Competente y Motivado.• Responsable: GERENTE GENERAL.

• Alcance: Se busca generar potencial humano de calidad desde

el inicio de nuestras operaciones, dotando a nuestro personal de

herramientas necesarias para desempeñar con eficiencia sus

funciones, y generando un ambiente de trabajo agradable y de

confianza.

• Metas para el 2010:

• Índice de Clima Laboral Interno mayor o igual al 85% como línea

base para el primer año.

• 5 capacitaciones realizadas a todo el personal durante el 2010.

• 3 Eventos de Integración y Motivación durante el 2010.

• Iniciativas Estratégicas:

95






TABLA Nº 4.31: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O.1.

O.1.1. Implementación y puesta en marcha programas de mejora del ambiente de trabajo, relacionescolaborador - jefe y bienestar de los empleados.

O.1.2. Realizar encuestas para medir el Clima Laboral Interno.

O.1.3. Involucrar a todo el personal con la misión y visión de la organización.

O.1.4. Implementar programas integrales de capacitación, dotando de herramientas a los empleados

para lograr el cambio personal, como base para mejorar el desempeño de sus funciones.O.1.5. Implementar un programa de prácticas para personal de apoyo.

O.1.6. Implementar programas de integración y motivación al personal de la empresa con la finalidadde educar a los empleados para que se genere una verdadera cultura organizacional.


• Despliegue de O1 al Nivel Táctico.

• O.1.1.: Implementación y Puesta en Marcha Programas de

Mejora del Ambiente de Trabajo, Relaciones Colaborador -Jefe y Bienestar de los Empleados.

• Responsable: GERENTE ADMINISTRATIVO.

• Alcance: Se pondrán en marcha mecanismos que mejoren el

ambiente físico de trabajo periódicamente, así como también las

relaciones entre los miembros del equipo de trabajo a todo nivel,

buscando siempre el crecimiento paralelo de la empresa, pero

también de las personas que la conforman.


• 100% de Avance en la implementación y puesta en marcha del

programa de mejora del clima laboral.

• Iniciativas Tácticas:

TABLA Nº 4.32: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.1.1.

96






O.1.1.1. Diseñar, coordinar y ejecutar el programa de ClimaLaboral " Lo tuyo es …Lo Nuestro"


•

O.1.2.: Realizar Encuestas para Medir el Clima LaboralInterno.


• Alcance: Se realizaran investigaciones cuali – cuantitativas que

permitan medir el grado de satisfacción de los colaboradores con

la empresa, de esta manera, siguiendo la filosofía de la mejora

continua, se propondrán mejoras que nos permitan ir optimizando

este indicador en el transcurso del tiempo.


• 100% de Avance en programa de encuestas de Clima Laboral.

• Iniciativas tácticas:


O.1.2.1. Programar y ejecutar encuestas para medir el ClimaLaboral Interno.


• O.1.3.: Involucrar a Todo el Personal con la Misión y Visión

de la Organización.


97






• Alcance: Consideramos que todo el personal debe apuntar hacia

la misma dirección que la gerencia. En este sentido, es

importante la participación de todo el personal a todo nivel, en el

monitoreo de nuestro avance como equipo, para lograr así un

mayor involucramiento por parte de todos y que cada acción

realizada agregue valor en la organización.• Metas para el 2010:

• 9 de Reuniones durante el año.



O.1.3.1.Realizar reuniones mensuales para exponer el avance las

metas de las unidades con participación de todo elpersonal.


• O.1.4.: Implementar Programas Integrales de Capacitación,

Dotando de Herramientas a los Empleados para Lograr el

Cambio Personal, como Base para Mejorar el Desempeño de

sus Funciones.

•

Responsable: GERENTE ADMINISTRATIVO.• Alcance: Como parte de nuestros objetivos estratégicos,

desarrollaremos programas de capacitaciones “In House”, en

temas de desarrollo empresarial, dictados por los mismos jefes

de la empresa, optimizando costos, y estrechando las relaciones

entre los colaboradores y líderes de la organización.

98







• 100% de Avance de la Implementación de Programas Integrales

de Capacitación.



O.1.4.1. Documentar los principales procesos de gestión derecursos humanos.

O.1.4.2.Programar, coordinar y poner en marcha el programa de

capacitaciones dictadas por los jefes de unidad.


• O.1.5.: Implementar un Programa de Prácticas para Personal

de Apoyo.


• Alcance: Se contratará personal de apoyo, para realizar

funciones de coordinación, supervisión y ejecución del

cumplimiento de las metas de la gerencia y divisiones. Dicho

personal estará siempre bajo la orientación de los jefes de

división.


• 100 % de Avance en el cumplimiento del programa de prácticas.



99






O.1.5.1. Programar y distribuir las vacantes de prácticas a cubrir.


• O.1.6.: Implementar Programas de Integración y Motivación

al Personal de la Empresa con la Finalidad de Educar a losEmpleados para que se Genere una Verdadera Cultura

Organizacional.


• Alcance: Se realizaran reuniones de confraternidad, en donde se

promoverá el trabajo en equipo, se reconocerán fechas

especiales como el Día del Trabajo, Día del Padre, Navidad,

Aniversario de la Empresa, etc., aprovechando la oportunidad de

premiar a los colaboradores más eficientes de la organización.


• 100 % de Avance de la Implementación de Programas de

Integración y Motivación al Personal.



O.1.6.1. Programar, coordinar y poner en marcha el programa deintegración y motivación.


100






• O2: Impulsar la Implementación de Soluciones Tecnológicas

con Alto Impacto en la Mejora de la Eficiencia.

• Responsable: GERENTE GENERAL.

• Alcance: La alta dirección está comprometida en impulsar y

patrocinar proyectos de soluciones informáticas que optimicen

nuestros procesos. Dichos proyectos deberán estar alineados

con misión y visión de la organización soportando el

cumplimiento de los indicadores claves de gestión definidos.


• 1 de Sistema de Información Implementado por cada UNE.



O.2.1.Implementar sistemas de información que soporten

nuestros procesos.

O.2.2.Garantizar un alto nivel de confiabilidad y disponibilidad de

los sistemas de información.



•

O.2.1.: Implementar Sistemas de Información que SoportenNuestros Procesos.

• Responsable: JEFE DE SISTEMAS

• Alcance: La organización busca implementar soluciones

informáticas que permitan optimizar los diferentes procesos de

101






las unidades de negocio, ahorrando recursos y definiendo

metodologías de trabajo que mejoren continuamente.


• 100% de Avance de la Implementación de sistemas de

información.



O.2.1.1. Desarrollar y poner en marcha soluciones informáticaspara cada una de las unidades de negocio de la empresa.


• O.2.2.: Garantizar un Alto Nivel de Confiabilidad yDisponibilidad de los Sistemas de Información.

• Responsable: JEFE DE SISTEMAS.

• ALCANCE: Los sistemas de información implementados,

deberán ser lo suficientemente confiables y disponibles para

garantizar el normal desarrollo de las actividades de la empresa,

convirtiéndose en un elemento que agregue valor en cada una de

las unidades de negocio de la organización.• Metas para el 2010:

• Tiempo de Utilización/ Tiempo Disponible anual mayor o igual al

95%.



102






O.2.2.1.Diseñar un programa de mantenimiento informático de los

sistemas.


• Nivel Operativo de la Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento.

Los planes operativos producto del despliegue HOSHIN KANRI

del Balanced Score Card para la perspectiva de APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO, se muestran en la sección 4.17. “Balanced

Score Card con despliegue Hoshin Kanri (Estratégico, Táctico y

Operativo)”.1.1.1. OMEM DE PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

• Objetivos Estratégicos de la Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento.

• O3: Optimizar Todos los Procesos de la Organización Tanto

en Excelencia Operativa como en Costos Operativos.


• Alcance: Entendiendo la excelencia operativa, como el conjuntode actividades realizadas de la manera más eficiente y optima en

el día a día de la empresa, es para nosotros un objetivos

estratégico clave, pues nos permitirá controlar los beneficios y

perdidas generados por actividad que agregan valor y aquellas

“actividades de ruido” que no agregan valor; este concepto

103






incluye tanto gestión de costos, de proveedores , así como de

excelencia en la operatividad de la manufactura (buenas

prácticas alimentarias).


• Lograr un 3% a más en Reducción de los costos de producción.

• 100% de nuestros proveedores como aliados estratégicos.

• 50% de avance en la obtención de una certificación de calidad

alimentaria.



O.3.1. Implementar metodologías eficientes de gestión y reducción de costos así comode mejora de la productividad.

O.3.2. Implementar un programa para promover el establecimiento de alianzasestratégicas del tipo ganar - ganar.

O.3.3. Programar y poner en marcha procesos de certificación en buenas prácticas demanufactura para servicios de comida.



• O.3.1.: Implementar Metodologías Eficientes de Gestión y

Reducción de Costos así como de Mejora de laProductividad.

• Responsable: JEFE DE OPERACIONES Y LOGISTICA.

• Alcance: Es importante para Sanguches ¡…Lo Nuestro!,

optimizar costos mediante una eficiente gestión de los costos,

reduciendo al mínimo los desperdicios e implementando políticas

104






y metodologías que nos permitan controlar aquellas actividades

que restan valor en la empresa


• 40% de Avance de la Implementación de la metodología.



O.3.1.1. Implementación de la metodología de costeo basado enactividades (ABC).

O.3.1.2.Hacer estudios de tiempos para mejorar la productividad,

así como la atención al cliente.

O.3.1.3.

Diseñar, coordinar y ejecutar un programa de mejoracontinua para el aprovechamiento al máximo de los

recursos (mínimos desperdicios) y control del consumode servicios (agua, luz, teléfono, etc.)

Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición osuperior, Editorial Prentice Hall.

Elaboración: Propia.• O.3.2.: Implementar un Programa para Promover el

Establecimiento de Alianzas Estratégicas del Tipo Ganar -

Ganar.


105






• Alcance: Buscamos establecer alianzas con nuestros

proveedores, de tal manera que el flujo de inputs sea constante y

de calidad, permitiendo un normal desarrollo de la organización.


• 100% de Avance de implementación del programa.



O.3.2.1.Documentar los principales procesos logísticos (selección

de proveedores, formas de pago, tiempos de entrega,medios de transporte, etc.)

O.3.2.2.Establecer mecanismos diferentes de negociación para

cada tipo de proveedor, de tal manera de lograr unarelación ganar- ganar.


• O.3.3.: Programar Y Poner en Marcha Procesos de

Certificación en Buenas Prácticas de Manufactura para

Servicios de Comida.


• Alcance: Como parte de la excelencia operativa, una de

nuestras metas será iniciar el proceso de certificación de Buenas

Prácticas de Manufactura para Servicios de Comida, la cual seconvertirá en un activo de la empresa que actuara como

elemento diferencial con respecto a nuestros principales

competidores.


• 50% de Avance del proceso de certificación

106








O.3.3.1. Diseñar y supervisar el programa de mantenimiento ylimpieza de los equipos, así como de las instalaciones.

O.3.3.2.Diseñar el programa de obtención de la certificación

BPMSC.

O.3.3.3. Contratar personal para apoyo en la documentación deprocesos (prácticas).Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición osuperior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

• Nivel Operativo de la Perspectiva de Procesos Internos.


del Balanced Score Card para la perspectiva de PROCESOS

INTERNOS, se muestran en la sección 4.17. “Balanced Score

Card con despliegue Hoshin Kanri (Estratégico, Táctico y

Operativo”.

1.1.1. OMEM DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES:

• Objetivos Estratégicos de la Perspectiva de Clientes.

• O4: Liderar e Incrementar Progresivamente la Participación

del Mercado de Consumidores de Sanguches en la Ciudad

de Trujillo.


• Alcance: La organización ha visionado ser el líder del mercado

en la venta de sanguches de la ciudad de Trujillo, incrementando

107






progresivamente su cuota de mercado. Para controlar el logro de

este objetivo se desarrollaran investigaciones de mercado que

permitan ir conociendo las necesidades del cliente en un entorno

tan dinámico, como es el del negocio de la comida.


• Lograr una participación de mercado del 5% tanto para el Frente

1 como para el Frente 2.



O.4.1.Implementar mecanismos para conocer a fondo a nuestros

clientes y el comportamiento actual del mercado.

Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición osuperior, Editorial Prentice Hall.

Elaboración: Propia.• O5: Fidelizar a Nuestra Cartera de Clientes.


• Alcance: Como parte de nuestras estrategias de marketing, se

realizaran promociones que busquen lograr la fidelización de

nuestros clientes, midiendo la efectividad su efectividad a través

de indicadores que reflejen el éxito o fracaso de estas

actividades promocionales.

• METAS PARA EL 2010:

• 12 de Promociones Innovadoras de Descuentos de Precio y

Combos realizadas.

108






• Índice de Fidelización del cliente (Repetición de compra) igual

10%.

• O6: Optimizar la Rentabilidad por Cliente.


• Alcance: Se busca determinar a los clientes rentables, y

echando mano de las estrategias de marketing promocionales,

monitorear este grado de rentabilidad, siguiendo la filosofía de

que es de mayor prioridad mantener nuestros clientes más

rentables, que buscar nuevos clientes.


• Rentabilidad Promedio por Cliente igual al 1%.

• O7: Lograr la Máxima Satisfacción del Cliente.


• Alcance: Se diseñaran mecanismos para medir el grado de

satisfacción de nuestros clientes con el producto físico que le

ofrecemos y con el servicio que le brindamos, logrando así

intimar con ellos y crear valor.


• Índice de Satisfacción del Cliente mayor o igual al 95%.

• Índice de Reclamos menor o igual al 5%.

• O8: Innovar con Productos Novedosos de Acuerdo a las

Exigencias del Mercado.


109






• Alcance: Como empresa nueva, buscamos innovar con

productos nuevos, utilizando las diferentes combinaciones y

variaciones que nos ofrece la comida peruana, siempre

soportados por investigaciones de mercado que respalden el

lanzamiento de dichos productos,

• METAS PARA EL 2010:

• 12 innovaciones en producto (productos nuevos).

• 100% de productos nuevos patentados.

• Iniciativas Estratégicas para Objetivos O4, O5, O6, O7 y O8:

TABLA Nº 4.46: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O4, O5, O6,O7 y O8.

O.4.5.6.7.8.1 Diseñar, revisar y aprobar el Plan de “KICK OFF” delProducto.

O.4.5.6.7.8.2Diseñar, revisar y aprobar el Plan de Marketing

Operativo, estableciendo estrategias de producto,precio, plaza, promoción y servicio al cliente.


• Despliegue de O4, O5, O6, O7 y O8 al Nivel Táctico.

•

O.4.1.: Implementar Mecanismos para Conocer a Fondo aNuestros Clientes y el Comportamiento Actual del Mercado.

• Responsable: JEFE DE MARKETING Y SERVICIO AL

CLIENTE.

• Alcance: Se diseñará un programa de estudios de mercado para

conocer los hábitos de consumo de los clientes, las estrategias

110






de la competencia y la participación de mercado de cada uno de

ellos. Estos estudios servirán de base para diseñar los sistemas

de relación directa con los clientes (CRM).


• 100% de Avance de la Implementación de mecanismos.



O.4.1.1Implementar un programa de estudios de mercado y derelaciones directas con nuestros clientes periódicos para

monitorear el mercado y conocer sus necesidades.


• O.4.5.6.7.8.1: Diseñar, Revisar y Aprobar el Plan de “KICK

OFF” del Producto.


CLIENTE.• Alcance: El lanzamiento o “Kick Off” de Sanguches ¡…Lo

Nuestro!, se diseñará considerando llegar a la mayor cantidad

de clientes potenciales, y dando a conocer al máximo los

beneficios diferenciales que ofrecemos, para que de esta manera

111






logremos obtener un posicionamiento inicial que nos permita

incrementar progresivamente nuestra participación de mercado.


• 100% de Avance de Plan de Lanzamiento de Producto.

• INICIATIVAS TÁCTICAS:

TABLA Nº 4.48: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.4.5.6.7.8.1.

O.4.5.6.7.8.1.1. Coordinar el diseño y ejecución del Plan KICKOFF de Sanguches ¡…Lo Nuestro!


• O.4.5.6.7.8.2: Diseñar, Revisar y Aprobar el Plan de Marketing

Operativo, Estableciendo Estrategias de Producto, Precio,

Plaza y Promoción


CLIENTE.

• Alcance: Considerando que el marketing, es una actividad clave

y critica en el negocio de comidas, específicamente en los

sanguches, es preciso que diseñemos un Plan de Marketing,

programando a nivel operativo todas las acciones que permitanque nuestros producto se posicione en la mente del consumidor

de manera solida y permanente, logrando así fidelizarlos, y por lo

tanto obtener mayores beneficios. Se programaran las

actividades del Marketing Mix en 4 grupos de actividades

estratégicas: Producto, Precios, Plaza y Promoción.

112







• 100% de Avance en cumplimiento del Plan de Marketing

Operativo.


TABLA Nº 4.49: INICIATIVAS TACTICA PARA O.4.5.6.7.8.2.

O.4.5.6.7.8.2.1.

Coordinar el diseño y ejecución de estrategias delmarketing mix (5 p's):

Producto.Precio.Plaza.

Promoción.Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edición osuperior, Editorial Prentice Hall.Elaboración: Propia.

• Nivel Operativo de la Perspectiva de Clientes.


del Balanced Score Card para la perspectiva de PROCESOS

INTERNOS, se muestran en la sección 4.17. “Balanced Score

Card con despliegue Hoshin Kanri (Estratégico, Táctico yOperativo).

1.1.1. OMEM DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA:

• Objetivos Estratégicos de la Perspectiva de Clientes.

• O9: Optimizar el Valor de Nuestras Acciones.

• Responsable: JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS.

113






• Alcance: La visión empresarial de Sanguches ¡…Lo

Nuestro! y sus objetivos estratégicos apuntan a optimizar el

valor de nuestras acciones, es decir, sobrepasar el valor de la

empresa, en un periodo determinado, demostrando así la

rentabilidad de nuestro negocio.


• Utilidad Neta Anual/Utilidad Neta Anual Esperada mayor o Igual a

un 90%.

• O10: Aumentar Nuestra Rentabilidad de Manera Progresiva y

Sostenida en el Tiempo.


• Alcance: Se manejaran indicadores económicos de gestión

claves para monitorear la rentabilidad del negocio en los plazosadecuados.


• Retorno sobre la Inversión (ROI) mayor o igual al 20%.

• Ingresos Anuales por Ventas mayor o igual a S/.440,000.

• O11: Reinvertir Periódicamente en Infraestructura y Activos

de Acuerdo a las Exigencias del Mercado.


• Alcance: Una de nuestras principales políticas, es la reinversión

constante, por lo tanto se realizaran inversiones en

infraestructura y activos, logrando así consolidarnos en el

mercado como una empresa exitosa.

114







• Retorno sobre la Inversión (ROI) mayor o igual al 20%.


TABLA Nº 4.50: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O.9.10.11.

O.9.10.11.1. Diseñar un programa de estrategias de crecimiento.

O.9.10.11.2. Diseñar un programa de control interno de ingresos ycostos para las UNE.


• Despliegue de O9, O10 y O11 al Nivel Táctico.

• O.9.10.11.1.: Diseñar un Programa de Estrategias de

Crecimiento.


• Alcance: Como estrategias de crecimiento y expansión, se

desarrollaran proyectos de inversión que sustenten la factibilidad

de poner en marcha determinadas iniciativas estratégicas, de

esta manera, el capital es reinvertido de la manera más óptima.


• 100% de Avance de cumplimiento de estrategias de crecimiento.


TABLA Nº 4.51: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.9.10.11.1.

115






O.9.10.11.1.1Diseñar un programa de estrategias de crecimientoe implementar programas de reinversión constante

usando el capital de una manera optima.


• O.9.10.11.2.: Diseñar un Programa de Control Interno de

Ingresos y Costos para las Unidades de Negocio.


• Alcance: El flujo económico de la empresa deberá ser

programado mediante un control interno tanto de los costos, así

como de los ingresos en cada una de las unidades de negocio,

proporcionando así una visión más clara de cada una de ellas en

la cadena de valor de la organización.


• 100% de Avance de cumplimiento de programa de control de

ingresos y costos.


TABLA Nº 4.52: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.9.10.11.2

O.9.10.11.2.1.

Diseñar herramientas de control de ingresos y

costos.

O.9.10.11.2.2.Analizar periódicamente la gestión económica y

financiera de la organización.


116






• Nivel Operativo de la Perspectiva Financiera.


del Balanced Score Card para la Perspectiva Financiera, se

muestran en la sección 4.17. “Balanced Score Card con

despliegue Hoshin Kanri (Estratégico, Táctico y Operativo”.

1.1. BALANCED SCORE CARD CON DESPLIEGUE HOSHIN KANRI

(ESTRATEGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO):

Villajuana (2009), en su libro “Los 7 Tejidos Estratégicos”, dice

textualmente, “un plan sin indicadores es como un cuerpo sin alma “;

destacando la importancia de “aterrizar” los planes empresariales del

negocio en un cuadro de mando integral (Balanced Score Card) desplegadoa todo nivel (Estratégico, Táctico y Operativo).

Tomando como referencia dicho argumento, se muestran los siguientes

cuadros de control con sus respectivos despliegues, desde el nivel

estratégico al nivel operativo según la filosofía del Hoshin Kanri; pero

alineado a las perspectivas del Balanced Score Card propuesto por Kaplan y

Norton.

Los cuadros de control se muestran a continuación:

117






118

Documents

Capitulo IV Plan Estrategico - Imprimir