Capitulo II - Gestion Por Procesos

8/12/2019 Capitulo II - Gestion Por Procesos

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Capitulo II:GESTIÓN PORPROCESOS

(BUSINESS PROCESSMANAGEMENT)

Por: Msc.

Andrés Avilés N.



¿Qué es la Gestión o Enfoque porProcesos?

De esta manera, la Gestión por Procesos permitealcanzar una visión sistémica de la organizacióncomo el transcurrir continuo de una secuencia

articulada de macro procesos, procesos yprocedimientos tendientes, en últimas instancias,al logro de los objetivos, y buscando ante todo, lacoherencia entre lo que se anuncia, lo que sehace y lo que se obtiene.

La Gestión o Enfoque por Procesos en unaherramienta que permite examinar la dinámicade las organizaciones, teniendo en cuenta queésta se crea con el objeto de llevar a cabo unpropósito, mediante la ejecución de una

secuencia articulada de actividades.



La Organización Funcional

GerenteGeneral

GerenteVentas

Supervisor

Zona 1

Supervisor

Zona 2

GerenteProducción

Jefe de

planta

Jefe de

Bodega

GerenteFinanzas

Contador Auditor

Vendedor 1

Vendedor 2

Vendedor 3

Vendedor 4

Operario 1

Operario 2

Ayudante 1

Ayudante 2

Facturador

Cobrador

Aud. Costos

Aud. Tribut.



La Organización Funcional

Características del Enfoque Funcional

Cada función del negocio es administrada por undepartamento independiente, el cual es dirigido por un jefe ogerente departamental.

Existe una cadena de mando claramente definida

Parte de un pensamiento analítico: Divide el todo en partes.. entiende cada una por separado y

trata de entender el todo como el agregado de laspartes.

Propósito: El desempeño de la organización resulta delesfuerzo por maximizar las partes.



Enfoque basado en procesos cómo principiode gestión

PROCESOS: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractúan, los cuales transforman elementos de entradas enresultados (ISO 9000)

PROCESOS: Secuencia de actividades que van añadiendo valormientras se produce un determinado producto o servicio a partir de

determinadas aportaciones. (Modelo EFQM)

ProcesosEntradasSalidas

MateriaPrima

RecursosHumanos

Maquinaria

Habilidadesgerenciales

Requisitosde los clientes

Productosterminados

Flujo de caja

Ganancias

Clientes

satisfechos

- =

MAXIMIZACION DE LA DIFERENCIA O VALOR AGREGADO



De la organización funcional a la organizacionpor procesos

A d m i n i s t r a c i ó n

V e n t a s &

M e r c a d e o

P r o d u c c i

ó n

I n v e s t i g a c i ó

n &

D e s a r r o l l o

Las Funcionesmarcan el pasode las actividadesdel negocio

Los Procesosnucleares estándefinidos, pero lasfunciones todavíapredominan

Los Procesos

nucleares marcanel paso de laactividad delnegocio

Proceso de Servicio al cliente

Proceso de Desarrollo de productos

Proceso de Ventas

A d m i n i s t r a c i ó n

V e n t a s &

M e r c a d e o

P r o d u c c i

ó n

I n v e s t i g a c i ó

n &

D e s a r r o l l o

OrganizaciónFuncional

Orientación porProcesos

Organizaciónbasada enProcesos



De la organización funcional a laorganizacion por procesos









Enfoquetradicional

Transición

Enfoque porprocesos




Etapas para la gestión basada en procesos

Identificación ysecuencia deProcesos

Descripción delos Procesos

Seguimiento y

medición deProcesos

Mejora de losProcesos



IDENTIFICACION YSECUENCIA DE PROCESOS



Estructura de una organización por procesos

Subsistema:

Gestión por Procesos

Macro proceso: Agrupación de procesos.

Proceso:

Qué, Cuándo y Quién

Procedimientos:Cómo

Formatos y Registros:Resultados, Instructivos,datos, archivos y libros



Macro ProcesosSon actividades claves que serequieren para manejar o dirigir unaorganización.

Ejemplos

Servicio al Cliente Producción Agrícola

Importaciones

Operación Portuaria

Mantenimiento

Compras

ProcesosUn macro proceso puededividirse en procesos que tienenuna relación lógica con lasactividades que contribuyen a laMisión del macro proceso. Todoproceso puede dividirse ensubprocesos y esta compuestode un conjunto de actividades

Ejemplos Planificación de Materiales

Control la calidad Mantenimiento Preventivo de

Maquinarias.

Administración de ComprasLocales.

Macro procesos y procesos



El mapa de macro procesos

El mapa de procesos es la identificación gráfica de la estructura de

procesos que conforman el sistema de gestión.

La agrupación de los macro procesos permiten establecer analogíasentre los mismos, al tiempo que facilita la interrelación e interpretación

del mapa en su conjunto



Clasificación de los procesos organizacionales

PROCESOS DE PLANIFICACION O ESTRATEGICOS

Planeación estratégica, políticas, definición de objetivos,disponibilidad de recursos, revisión de la gestión.

PROCESOS PARA LA GESTION DE RECURSOS O DE APOYO

Los que apoyan a la coordinación y funcionamiento de los

procesos de gestión, medición y realización de productos yservicios.

PROCESOS DE REALIZACION DE LOS PRODUCTOS UOPERATIVOS

Todos los procesos que proveen la salida intencionada de laorganización.

PROCESOS DE MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

Medición, monitoreo, auditorias, acciones correctivas ymejoramiento de los diferentes procesos de la organización.



Ejemplo de mapa de procesos con tres agrupaciones



INVESTIGACIÓN (Producción y Gestión del Conocimiento)

PRODUCCIÓN DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PROCESOS DE GOBIERNO GOBIERNO DIRECCIÓN GENERAL PLANEACIÓN

PROCESOSOPERATIVOS

FORMACIÓN (Estrategias de enseñanza y aprendizaje)

GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO

GESTIÓN PARA LA EXTENSIÓNY LA PROYECCIÓN SOCIAL

PROCESOS APOYO GESTIÓN DE MERCADEO

GESTIÓN DE RECURSOSFISICOS Y FINANCIEROS

GESTIÓN DE TECNOLOGÍASDE INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

GESTIÓN DE COOPERACIÓNNACIONAL E NTERNACIONAL

DEFINICIÓN DE POLITICAS GENERALES

DEFINICIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO

EXPEDICION DEL MARCO NORMATIVO

CONTRALORIA

INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA

DINÁMICA ESTRATÉGICA

CONTROL GLOBAL DE GESTION

REPRESENTACIÓN E INTERLOCUCIÓN CON

GRUPOS REPRESENTATIVOS

GESTIÓN JURIDICA

DISEÑO DEL PLAN

EJECUCIÓN DEL PLAN

CONTROL DEL PLAN

PROCESO PEDAGÓGICO DE FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

DESARROLLO DEL ESPIRITU EMPRESARIAL

EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ACADÉMICA

DESARROLLO DOCENTE

BIENESTAR

CONSEJERIA ESTUDIANTIL

DEPORTES

EVALUACION POR COMPETENCIAS

ADMINISTRACION DE PERSONAL

ASESORÍA Y CREACIÓN DE EMPRESAS EDUCACIÓN CONTINUADA

CONSULTORIO EMPRESARIAL

RELACIONES INTERNAS Y

EXTERNAS

COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

ADMISIONES Y MATRÍCULA

CRÉDITO

REGISTRO Y CONTROL CONTABLE

ADMINISTRACIÓN DE FONDOS

ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO

FÍSICO Y DOCUMENTAL

PRODUCTOS DE SOFTWARE

SERVICIOS DE INFORMACIÓN

INFRAESTRUCTURA TECNÓLOGICA

CONTACTO INSTITUCIONAL

FORMULACIÓN Y FIRMAS DE

CONVENIOS

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y

COORDINACIÓN DE LOS PROGRAMAS

EVALUACIÓN Y DIFUSIÓN DE

RESULTADOS

Y DIRECCIÓN GENERAL

P R O C E

S O S Y S U B

P R O C E S O S



INVESTIGACIÓN (Producción y Gestión del Conocimiento)

VICERECTOR

COORDINADORES

PROCESOS DE GOBIERNO GOBIERNO DIRECCIÓN GENERAL PLANEACIÓN

PROCESOSOPERATIVOS

FORMACIÓN (Estrategias de enseñanza y aprendizaje)

GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO

GESTIÓN PARA LA EXTENSIÓNY LA PROYECCIÓN SOCIAL

PROCESOS APOYO GESTIÓN DE MERCADEO

GESTIÓN DE RECURSOSFISICOS Y FINANCIEROS

GESTIÓN DE TECNOLOGÍASDE INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

GESTIÓN DE COOPERACIÓNNACIONAL E NTERNACIONAL

CONTRALOR INTERNO

AUDITOR INTERNO

ASISTENTES

AUXILIARES

RECTOR

SECRETARIA GENERAL

COORDINADOR

ASISTENTES

VICERECTOR

PROFESIONALES

ASISTENTE

DIRECTOR

COORDINADORES

PROFESIONALES

ASISTENTES

DIRECTORES

COORDINADORESASISTENTES

DIRECTOR

COORDINADORES

ASISTENTES

DIRECTOR

COORDINADORES

PROFESIONALES

ASISTENTES

AUXILIARES

DIRECTOR

COORDINADORES

PROFESIONALES

ASISTENTES

DIRECTOR

ASISTENTES

Y DIRECCIÓN GENERAL

PROFESORES

ASISTENTE

VICERECTOR

DIRECTORES (Programa - Postgrado)

COORDIANDORES

DECANOS

PROFESORES

ASISTENTES

P R O

C E S O S Y C

A R G O S



☆ Jerarquía

Los Procesos se puedendescomponer por nivel deimportancia

☆ DespliegueDescomponer losprocesos en actividadesmás específicas.

- Alcance+Específico

+ Alcance+ Global

Jerarquía de los procesos & despliegue

Procesos

Subprocesos

Actividades

Tareas

Movimientos

Macroproceso



Conjunto de procesos de la institución que reúne todos aquellosprocesos claves que se llevan a cabo en las diferentes áreas.

(Administrativo –

Pedagógico y/o Académico –

Social Comunitario –

Financiero, FINANCIERA, PRODUCCION , MERCADEO)

Conjunto de actividades que transforman entradas en salidas (oproductos) utilizando recursos y aplicando controles.

Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en losobjetivos estratégicos y son críticos para el éxito de la institución,

contienen subprocesos.

Son partes bien definidas en un proceso. Es la división que puedetener un proceso.

Son procesos de menor dimensión que evidencian operatividad.

Procedimiento: Descripción de las formas especificas de llevar acabo un proceso. Descripción paso a paso.

Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en unprocedimiento para facilitar su gestión.

MACRO

PROCESOS

PROCESOS

SUBPROCESOS

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU JERARQUÍ



Secuencia e interacción de procesos

Todo proceso forma parte deotro proceso, llamado macro

proceso y a su vez dentro delos procesos pueden existirotros procesos llamadossubprocesos.

Un conjunto de procesosforma parte del gran procesode la empresa

Dentro del concepto deproceso total, un proceso esproveedor de alguien y a suvez es cliente de otro. Por lo

anterior todos los procesosestán encadenados en elmismo nivel o en diferentesniveles de complejidad.

El último nivel de despliegue debe permitir que cada proceso sea gestionable



Nivel 1Vista “Ejecutiva”

Macroproceos

Nivel 2Vista “Gerencial”

Procesos

Nivel 3Vista

“Departamental”Subprocesos

Nivel 4Vista de “Usuario”

Actividades

5.04.0Mercadeoy Ventas

3.0Servicio alCliente

2.0Desarrollo deNuevos

Negocios

1.0InfraestructuraTecnológica deTelecomunica-

ciones

Cadena general de componentes /procesos pr imar ios

1.3.51.3.41.3.31.3.21.3.11.3 Operación

1.3.1.51.3.1.41.3.1.31.3.1.21.3.1.11.3.1

2.5

Administraciónde Contratos

1.4

Mantenimiento

1.3

Operación

1.2

Construcción

1.1

Planificación

1.0 I nfraestructura Tecnol .de Telecom.

Representación de macro procesos en cascada



MACRO PROCESOS PROCESOS SUB PROCESOS

GESTIONACADEMICO

ADMINISTRATIVA

Relacionados con asuntosestudiantiles

Admisiones

Programación académica

Matricula

Cancelaciones

Calificaciones

grados

Relacionados con asuntos deProfesores

Estímulos académicosPago y bonificaciones

GESTIONADMINISTRATIVA

Gestión Financiera

Presupuesto

Ingresos

Egresos

Gestión de Bienes

Adquisición de bienes y servicios

Inventarios

Seguros

GESTIONDEL CONTROL

Sistema jurídico institucional

Acciones de repetición

Administración de convenios

Gestión de demandas

Representación de macro procesos en cascada



Organización funcional a Organización por procesos

GerenteGeneral

GerenteVentas

Supervisor Zona 1

Supervisor Zona 2

GerenteProducción

Jefe deplanta

Jefe deBodega

GerenteFinanzas

Contador Auditor

Vendedor 1

Vendedor 2

Vendedor 3

Vendedor 4

Operario 1

Operario 2

Ayudante 1

Ayudante 2

Facturador

Cobrador

Aud. Costos

Aud. Tribut.

Tiempo

Costos

Calidad

Innovación

Planificación

EstrategicaI + D

Revisión

anual

Investigación

de mercado

ESTRATEGICOS

MantenimientoSistemas de

InformaciónFormación

DE APOYO

PedidosPlanificaciónde Proucción

Compras

MP

Mezaldo Conformado

Horno

Transporte

Almacen

CLIENTE

OPERATIVOS



DETERMINACIÓN /

DESCRIPCION DELOS PROCESOS



Determinación de la relación Cliente – Proveedor entre losprocesos

Proveedor

Requerimientosde clientes

Cliente /Proveedor

Satisfacciónde clientes

Procesos de Apoyo

Procesos Operativos

Procesos Estratégicos

Cliente /Proveedor

Cliente /Proveedor

Cliente

Cliente



TECNICA IDEF / SADT☆

IDEF (ICAM DEFinition language) basada en SADT(Structured Analysis and Design Techniques) .

☆ Es utilizada para presentar actividades reales a través

de diagramas .

☆ Contiene cajas enumeradas con texto y flechas.

Indica secuencia e interrelación de los procesos.

PROCESO

CONTROLES

RECURSOS

ENTRADAS SALIDAS1

Descripción de procesos



Aspectos importantes en los diagramas IDEF

o Los mapas de proceso presentan de una formagráfica, y a través de rectángulos y flechas.Entradas (lado izquierdo). Salidas (lado derecho).Procesos de Apoyo (lado inferior). ProcesosEstratégicos (lado superior).

o En este mapa aparecen detallados desde losmacroprocesos hasta los subprocesos.

o Cuando un proceso llegue a su detalle más básico,se pueden usar los diagramas de flujo para surepresentación.



Conjunto de

Act iv idades

Entradas Salidas

Controles

Recursos

INDIndicadores

ProductosSubproductos

METODO “IDEF / SADT”



RED DE PROCESOS

Entradas

Salidas

Controles

Recursos

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DIND

IND

INDIND



Descripción de procesos y actividades: DIAGRAMA IDEF



REQUERIMIENTO DE

CLIENTES

Índice de Satisfacción

SATISFACCIÓN DE LOS

CLIENTES

PROCESOS GERENCIALES

PLANEACIÓN Y OBTENCIÓN DE RECURSOS

PLANEACIÓN Y REALIZACIÓN

DE OBRAS CIVILES

ENTREGADE

OBRAS

PROCESOS DEAPOYO:

GESTIÓN DE LA CALIDAD

COMPRAS DE MATERIALES

PROCESOS PRINCIPALES: CLIENTES:



8.1GESTIÓN DE

CALIDAD

CONTROLES:•Norma ISO 9001:2000•Documentos del SGC•Política de Calidad

Establecimiento, puesta en práctica ymantenimiento de los procesos del SGC

• Información para la Alta Dirección:• Desempeño del SGC y Oportunidades• de mejora.• Promoción de la toma de conciencia los

requisitos del• Cliente en todos los niveles de OIPESA

RE RH RT RF

Rec. Económicos = Presupuesto AnualRec. Humanos = Representante de la GerenciaRec. Técnicos = Computador, red computacional, software administrativoRec. Físicos = oficinas, papelería

Número NoConformidadesPor Auditoría

Necesidades del Cliente

Plan y Programa de AuditoríasInterna.Requisitos de la Norma ISO 9001 Información para MejoraContinua

Esquema descriptivo de los procesos con Diagramas y



Esquema descriptivo de los procesos con Diagramas yFichas



Descripción de procesos: DIAGRAMA SIPOC

S – Suplier

I – Input

P – Process

O – Output

C - Custumer



AREA / DEPART: LOGISTICA MACROPROCESO: DISTRIBUCION

Proveedor Insumo Requisitos Productor Productos Clientes Requisitos

6 5 7 1 2 3 4¿De

quién?¿Qué

recibo?¿Qué

requiero?¿Qué

realizo?¿ Qué

entrego?¿A

quién?¿Qué

requieren?

Ventas

Bodega

Contabilidad.

RRHH

Facturas

Productosempacados

Galones de

gasolina.

Hrs Hombre

Informaciónde correcta

Cantidadesy productoscorrectos

Cantidad

suficiente.

Personalcapacitado

Carga depedidos

Entrega depedidos

Pedidos deacuerdo afacturas

Reporte

de KmRecorridospor día

Clientes

Contabilidad

Entrega aTiempo ycorrecta

Amabilidad

Reporte a

tiempo.

Reportecompleto

Descripción de procesos: DIAGRAMA SIPOC



Ejemplo 1. Ficha de proceso. Método SIPOC

Ej l 2 Fi h d Mé d SIPOC



Ejemplo 2. Ficha de proceso. Método SIPOC





TÉCNICA DIAGRAMAS DE FLUJOEs una de las técnicas más antiguas para

modelar el flujo de trabajo, es unarepresentación gráfica de la secuencia de lasetapas de una tarea o actividad. El flujo decualquier actividad se describe con símbolos

estandarizados.

A t i t t l di d fl j d



Aspectos importantes en los diagrama de flujo de proceso

☆

El nivel de detalle debe asegurar que el procesose planifica, controla y ejecuta eficazmente.

☆Demasiado detalle en el diagrama, complica lainterpretación y uso del mismo.

☆ Se debe usar donde se los pueda comprendercon facilidad



SIMBOLOS ESTANDARIZADOS PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

ORDENARPREPARACION

ALMACENAMIENTO DEACCESO DIRECTO

INICIO O FINAL

DISCO MAGNETICOMULTIDOCUMENTO

ALMACENAMIENTO DEACCESO SECUENCIAL

DOCUMENTO

DATOS ALMACENADOSDATOS

CONECTORDECISION

OPERACION MANUALPROCESO ALTERNATIVO

ENTRADA MANUALPROCESO

Ej l 1 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO



Ejemplo 1. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Shipping & Invoicing Processing

Finished Goods



Guardhouse A/R ClerkFinished Goods

Whse Mgr

START 1

Daily, print from JDEthe summary ofapproved Sales

Orders

Summary of Approved Sales

Orders

Coordinate with carrierthe shipping date of

the products

When carrier arrives,create load ticket for

forklift driver

Load Ticket

Note1

After goods areloaded, print the Bill of

Lading/Invoice

Note2

Truck driver signs asevidence of taking

goods

Required Invoicecopy from driver is

given to Guard

Verify that the

invoice detailcoincides with thegoods to be shipped

Goodsmatch

Invoice?

Allow truck to leave

Return toWarehouse to make

necessarycorrections

No

Yes

Temporarily filecopy of Invoice.Next morning

forward Invoicecopies to A/R Clerk

Receive Invoicecopies from

drivers

Bill of Lading/Invoice

(copy)

Print InvoiceDetail Report

Invoice DetailReport

Verify receivedall copies bymaintaining acontrol file in

sequential order& matching toInvoice Detail

Report

SequenceOK?

Coordinate withWarehousereason for

missing Invoice

Verify thatClient's A/Rhave beenupdated

correctly

Yes

No

Note3

File invoice copiesand report

File

END

(refer to Shipping &Invoicing Policies &

Procedures)

Page 1

Note4

32

1Bill of Lading/

Invoice(original)

Distributed:Original - driver Copy 1 - driver Copy 2 - FG WhseCopy 3 - Sales Dept

Ejemplo 2.DIAGRAMA DEFLUJO DE

PROCESO



SEGUIMIENTO Y

MEDICION DE LOSPROCESOS



Seguimiento y medición de los procesos

El enfoque basado en procesos requiere

seguimiento y medición de las actividades para:

Saber lo que se está obteniendo

Saber en que medida se cumplen los resultados

Donde se deben orientar las mejoras



¿Qué son los indicadores o KPI`s?

Key Performance Indicator`s

CLAVE •Fundamental•Estratégico•Enfocado aldesempeño•Garantizarimpactos

DESEMPEÑO •Impactocritico•Finanzas•Clientes•Procesos•CapitalIntangible

INDICADOR •Medida•Responsable•Nivel•Meta•Frecuencia•Fuente decaptura

ADN delIndicador

¿Qué es un indicador cuantitativo?



Es una variable que establece una

relación entre dos o más datossignificativos de dominios semejantes odiversos y que proporciona información

sobre el estado en que se encuentra unsistema.

Permiten analizar de manera adecuada yrepresentativa la información relevanterespecto a la ejecución y los resultadosde uno o varios procesos

¿Qué es un indicador cuantitativo?

¿Qué información aporta un indicador de gestión?



Línea baseComportamiento (dirección y ritmo)Comparación de avances vs. metas programadasDesviaciones que implican toma de decisiones

Necesidad de implementar planes de contingencia

T0 T1

Programación Avance Referencia

¿Qué información aporta un indicador de gestión?

Meta

Línea base

Desviación

¿Cómo se construyen los indicadores de gestión?



Objetivosdel

programa

Selección dedimensionesde medición

Definición delindicador

Construccióndel algoritmoDiseño de la

medición

Ficha técnicade datos

Plan EstratégicoCorporativo

Plan Estratégicol

Nivel de planeación

Nivel del objetivo

Tipo de objetivo

¿Qué aspecto (s)específicos del objetivo

se desea medir

Verificar sise mide lo

querealmenteinteresa

Aplicaciónpráctica

Validació

n

No

Sí

Componentescríticos de

éxito(consenso)

Programas Operativos Anuales

¿Qué debería ocurrirpara considerar que seha tenido éxito en ellogro de un objetivo?

Resultados clave

y g



Familia de medidas e Indicadores

Proveedor Cliente

PROCESO

Entrada Salida

Impacto

Eficiencia

CalidadProductividad

Cultura

Tiempo

I di d d S lid



Indicador de Salidas

¿Cuánto se produce? o ¿Cuántas veces se hace una

actividad?

Empresa

Procesos

Entrada

(Recursos)

Salida

(Productos

1,000 Toneladas al día

I di d d S lid



Ejemplos: Número de cheques a la semana Número de clientes visitados al mes Libras producidas por turno

Cantidad de facturas entregadas al mes Número de productos entregados por día Etc.

¿Cuánto se produce?

o

¿Cuántas veces se hace una actividad?

Indicador de Salidas

I di d d E t d



Indicador de Entrada

¿Cuánto es la demanda?

o

¿Cuántos recursos se utilizan?

Organización

Procesos

Entrada

(Recursos)

Salida

(Productos

500 Horas-Hombre

I di d d E t d



Ejemplos: Cantidad de empleados Horas – Hombres Horas máquina

Tiempo usado Cantidad de materia prima Cantidad de dineroEtc.

Indicador de Entrada

¿Cuánto es la demanda?

o

¿Cuántos recursos se utilizan?

Indicador de Eficiencia




Es la relación de los resultados (salidas) y los

recursos (entradas) utilizados

Organización

Procesos

Entrada

Recursos

Salida

Productos

500 Horas-Hombres 1,000 Toneladas al día

Eficiencia

2 Toneladas al día / Horas-Hombres




Ejemplos: Número de cheques a la semana por hora –

hombre Número de clientes visitados al mes por vendedor % Eficiencia de procesos: Cantidad producida /

Cantidad Materia Prima Porcentaje de cumplimiento de plan

Atención de reclamos: Número de reclamosatendidos / Número d reclamos reportados

Cantidad de facturas entregadas al mes porempleado

Número de productos producidos por turno Etc.


Es la relación de los resultados (salidas) y los

recursos (entradas) utilizados

Indicador de Tiempos




Son medidas relacionadas con los tiempos de ciclos y

procesamiento de todo el sistema

2,5 días de procesamiento por orden de producción

Tiempo de Ciclo y Procesamiento

Empresa

Procesos

Entrada

(Recursos)

Salida

(Productos




Ejemplos: Tiempo transcurrido desde llegada de orden de

producción hasta despacho a bodega Tiempo promedio de entrega al cliente Tiempo de producción Tiempo de tramite interno para generar un

cheque Tiempo de atención de daños en máquinas Días promedio para el cobro de cuentas Horas necesarias para realizar una reparación Etc.


Son medidas relacionadas con los tiempos de ciclos y

procesamiento de todo el sistema

Indicador de Calidad




10% de desperdicio

Calidad

Empresa

Procesos

Entrada

(Recursos)

Salida

(Productos

Se refiere al cumplimiento de metas, indicadores de calidad,

cumplimiento de estándares, etc.




Ejemplos: Porcentaje de cheques entregados al día sin

error Número de clientes visitados al mes sin queja Lbs defectuosas por cada millón producidas Cantidad de facturas entregadas al mes a

tiempo

Porcentaje de ordenes entregadas conforme % de Producto no conforme Etc.


Se refiere al cumplimiento de metas, indicadores de calidad,

cumplimiento de estándares, etc.

Indicador de Productividad




Combina los resultados de Eficiencia y Calidad

Empresa

Procesos

500 Horas-Hombre 1,000 Toneladas al día

2 Toneladas al día / Horas-Hombre

Eficiencia x Calidad

10 % Desperdicio

Entrada

(Recursos)

Salida

(Productos)

1.8 Toneladas de producto conforme al día / Horas –Hombre




Ejemplos: Porcentaje de cheques entregados por día sin error /

hora- hombre Número de clientes visitados al mes sin quejas por

vendedor Lbs defectuosas / lbs de materiales por cada millón e

unidades producidas Cantidad de facturas entregadas al mes a tiempo y sin

errores por empleado

Porcentaje de productos conformes entregados al díapor turno.

Número de unidades conformes / Número de unidadesplanificadas

Etc.

Combina los resultados de Eficiencia y Calidad





CONCEPTOS ERRONEOS

Insumos

Producción

Eficiencia

Calidad

Productividad

Productividad

Productividad

Productividad

Durante mucho tiempo, las organizaciones han confundido eltérmino Productividad con otros similares, lo cual ha causado

problemas competitivos serios

¡La Productividad no mejora al mundo, porque los gerentesno saben lo que representa¡

Peter Drucker


Indicador de Impacto



p

Mediciones relacionadas con el resultado o impactofinal del proceso

Procesos

Empresa500 Hrs-Hombres 1,000 Toneladas x día

2 Toneladas x Hr – Hombre x día

10 % Desperdicio

1.8 Toneladas de calidad x Hrs – Hombre x día

2,5 días de Procesamiento por cada orden de producción

Entrada

(Recursos)

Salida

(Productos)

EXTERNO90% de Satisfacción

de Clientes

INTERNO40,000 USD de

costos totales

Indicador de Impacto



EXTERNO (Clientes) Quejas de clientes Grado de Satisfacción de

Clientes Disposición a la recompra Percepción del público de la

institución Etc

INTERNO (Financiero) Costo de procesos Costos de producto no

conforme Costos indirectos

Etc

p

Mediciones relacionadas con el resultado o impactofinal del proceso

Indicador de Cultura




Ambiente, comportamiento, Capital Humano, Satisfacción de

empleados, etc.

Empresa500 Hrs-Hombres 1,000 Toneladas x día

EXTERNO90% deSatisfacción

de Clientes

INTERNO40,000 USDde costostotales

Procesos

2 Toneladas x Hr – Hombre x día

10 % Desperdicio1.8 Toneladas de calidad x Hrs – Hombre x día

2,5 días de Procesamiento por cada orden de producción

60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso85% de satisfacción de empleados del proceso

Entrada

Recursos

Salida

Productos




Niveles de conocimiento y habilidades para

el proceso Niveles de comportamiento Niveles de motivación desempeño personal – BSC Personal Etc.


Ambiente, comportamiento, Capital Humano, Satisfacción de

empleados, etc.

Medición de toda la cadena del proceso



p

Ficha para los indicadores de proceso




Desvío en Plazos

Días

Titulo:

Unidad: Ultimo día útil de cada mesOportunidad de Medición:

Formula /

Criterio para el cálculo:

Promedio ponderado del atraso medido en días útiles para el total deproyectos, usando como peso el esfuerzo (horas/persona) de cadaproyecto

Juan PérezResponsable de cumplimiento:

Marcia GarcíaResponsable de datos reales:

Fecha

30/06/02

Valor

20 31/12/02 15

Metas

Verde

22 16

Semáforos

Rojo

30 25

Fecha Valor

Metas

Verde

Semáforos

Rojo

Mejorar la Gestión de ProyectosObjetivo:

Fuentes /

Proceso de obtención:

Sistema para Gestión de Servicios del cual se seleccionan los Proyectos. Secomplementará con una Hoja Electrónica en tanto no se cuente con una

opción específica del sistema.

Valor por mes

Promedioacumulado




Ejemplo de formas de representación de un Indicador

1.- Numerador

Denominador

2.-

%

Fracción Porcentaje

3.-XXXX

Valor Real

4.- 5.-

Histórico Acumulado

6.-

Histograma

E n e

F e b

M a r

M a y

J u n

A b r

E n e

F e b

M a r

M a y

J u n

A b r




Metodología paracontrolarprocesos

Cuadro de Mando Integral

Balanced Scorecard

El modelo de negocios propuesto por el Balanced Scorecard



El modelo de negocios propuesto por el Balanced Scorecard

De la Sincronización Horizontal al Despliegue Vertical



e a S c o ac ó o o ta a esp egue e t ca

Mapa estratégico. Ejemplo



Mapa estratégico. Ejemplo

Resultado del proceso de sincronización y despliegue del BSC



¿Cuál es la lógica para disponer los Tableros en “Cascada” en toda

una Organización?

BSC DE LAEMPRESA

El Balanced Scorecard alínea las prioridades en toda la Empresa

BSC DE AREASFUNCIONALES

BSCDEPARTAMENTALES /

PERSONALES

p y p g

Realización de objetivos



Realización de objetivos

OBJETIVO Reducir los niveles deInventario propio

¿Qué queremos?

META Reducir en un 40% el nivel deInventario propio paraDiciembre

¿Cuánto yCuándo lolograremos?

MEDICION % de inventario propiomensualmente

¿Cómo lomediremos?

MEDIO Alianza con proveedores paraimplementar JIT

¿ Cómo lolograremos?

PLAN DEACCION

Ver detalle del plan deImplementación.

40.000 USD Presupuesto

Acciones,Recursos,Responsables,Presupuestos,Etc.

Ejemplo de la matriz Balanced Scorecard



Ejemplo de la matriz Balanced Scorecard

Indicador único o de resumen



Rentabilidad

Precioscompetitivos

Retenciónde clientes

Nuevoproductos

Eficienciaen

procesos

Manejode clientes

Innovación Tecnologíaslimpias

Liderazgo Competenciadel personal

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Organización



MEJORAMIENTO

DE LOS PROCESOS

Identificación de necesidades de Mejoramiento.Áreas de oportunidades:



Visión, misión y políticas

Problemas con algún elemento actual

Deseos de explotar nuevas necesidades Incremento de la competencia

Hacer más efectivo el uso de la información

Crecimiento organizacional

Unión o adquisición corporativa

Cambios en el ambiente o en el mercado

Aumento de calidad en productos y servicios

Necesidad de aumentar satisfacción de cliente

Globalización

Regularizaciones y Normativa legal

Áreas de oportunidades:

Métodos para determinar los procesos a mejorar: Enfoque por procesos Análisis de valor agregado

Mejoramiento de procesos Al d l li bl



Algunos modelos aplicables

☆ ISO 9001: Identificación y determinación de procesos

de la Organización: gerencial, recursos, operativos,medición y mejora

☆ ISO 9004: Guías para el mejoramiento continuo

☆ SIX SIGMA: Minimización de los factores de

variabilidad en la calidad de los productos (Variación

y Defectos).

☆ KAIZEN: Metodología para minimizar pérdidas por

mal uso del recurso☆ LEAN MANUFACTURING: Cambio en la estructura

de los Procesos a fin de ganar Flexibilidad y Agilidad

(Flujo y Velocidad).

Gestión del mejoramiento organizacional: Mejora, Rediseño yReingeniería de Procesos



Reingeniería de Procesos

Rediseñode Procesos

Reingenieríade Procesos

Mejora deProcesos

Subprocesos pequeños

Cadenas de valor y procesos principales

Procesos y subprocesosde tamaño medio

Procesoestable

El proceso tiene problemassignificativos ynecesita

ser cambiado enformasfundamentales

Amenazas externas uoportunidades estratégicas

requieren re-conceptualizarel proceso

Mejoras incrementales

Rediseñar el procesocompletamente

Reconceptualizar el

concepto decómo la empresaproduce el trabajo

R i i i d



Reingenieria deProcesos

De acuerdo a la definición deRichard Hammer tenemos:

Es la revisión fundamental y elrediseño radical de procesos paraalcanzar mejoras espectaculares enmedidas críticas y contemporáneas

de rendimiento, tales como costos,calidad, servicio y rapidez.



Del Negocio De Proceso De Sistemas

La Reingeniería es una actividad constante

Rediseño de Procesos



Criterios de selección

CRITICIDADDEL PROCESO

IMPACTOFINANCIERO

SOLUCIÓNMEDIBLE

FRECUENCIADE PROBLEMAS

POTENCIALDE

DEMOSTRACIÓN

EFECTOSMULTIPLICADORES

URGENCIA

RESISTENCIA

POLÍTICA

INFRAESTRUCTURA

EXISTENTE

ed se o de ocesos

Puntos importantes



Puntos importantesal rediseñar procesos

CONSISTENCIADEL PROYECTO

CON EL PLANESTRATÉGICO

IMPACTO SOBRELA ORGANIZACIÓN

Y SUPERFORMANCE

FLUJO DEINFORMACIÓN Y

CANALES DECOMUNICACIÓN

COSTOS YBENEFICIOS

MEDIDAS DELPROGRESODEL PROYECTO

COMPROMISO,

PARTICIPACIÓN,UNIDAD DE MANDO

Y TITULARIDAD

CRITICIDADDELOS RECURSOS

PARA COMPLETAR

EL PROYECTO

CONTINUIDAD YAPRENDIZAJE

COLECTIVO

CONFIDENCIALIDAD

Después del rediseño…



Pruebas de procesos

Simulación Virtual

Prototipo del procesoy resultados

Prueba Piloto

InternoCon clientes

y proveedoresCon filiales y sucursales

p



Mejorade

Procesos

H i t M j i t



Herramientas para Mejoramiento

de Procesos 1.Diagramas de Flujo

2.Hoja de control

3.Diagrama causa-efecto4.Diagrama de Paretto

5.Histogramas

6.Cartas de control

7.Diagramas de dispersión

Herramienta para el análisis y mejoramiento



p y jde los procesos

1.Diagramas de Flujo: identificar y determinar 2.Hoja de control: recolección de datos

3.Diagrama causa-efecto : identificar y analizar

4.Diagrama de Paretto: Analizar5.Histogramas: Analizar

6.Cartas de control: Analizar7.Diagramas de dispersión y estratificación:

Analizar

Herramientas de Mejora de Calidad



Diagramas de Flujo Son herramientas gráficas usadas para la comprensión de un proceso.Un diagrama de flujo crea una representación gráfica de los pasos en unproceso. Un mapa del proceso agrega listas de entradas, salidas eindicadores para cada paso.

6.3

RECURSOS

HUMANOS

CONTROLES:

•Políticas•Manual de Calidad

•773-003: Selección y Contratación•773-004: Descripción y Calificación

de Cargos•773-005: Capacitación DOCUMENTOS DEL

SGC:•Perfiles de Puesto (Basede DatosCRIDESARRHH)•Organigramaorganizacional•Recurso Humanocompetente•Ambiente de TrabajoAdecuadoRE RH RT RF

•Necesidades deCapacitación•Necesidades de

Recurso Humano•Necesidades de Ambiente de Trabajo

•Rec. Económicos = Presupuesto Anual•Rec. Humanos = Personal de Recursos Humanos•Rec. Técnicos = computadores, software administrativo, equipos de comunicación•Rec. Físicos = oficinas

FORECAST

DESARROLLO

DE PRODUCTOS

COORDINACIÓNDE CAMBIOS DE

REFERENCIA

GESTION DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

PROGRAMACIÓN DELA PRODUCCIÓN

RECEPCIÓN DEMATERIA PRIMA

MEZCLA DEMATERIA PRIMA

FUSIÓN DELVIDRIO

ACONDICIONAMIENTODEL VIDRIO

FORMACIÓN DEENVASES

CONTROL DECALIDAD ENFORMACIÓN

TRATAMIENTO DEDURABILIDAD EN

ARCHAS

TRATAMIENTO DELUBRICACIÓN

CONTROL DECALIDAD ENZONA FRIA

DECORACIÓNEMPAQUECONTROL DECALIDAD EN

EMPAQUEALMACENAMIENTODESPACHO

PROCESO DE APOYO:

TRATAMIENTOEN CALIENTE

MANTENIMIENTO

MOLDES

REPARACIÓN MÁQUINAS Y CAMBIOS DE REFERENCIA

SISTEMAS




Hoja de ControlEs un formato de recolección de datos, también llamada de Registro, sirve

para reunir y clasificar la información según determinadas categorías,mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.

Fecha:Conforme

N° Orden de Compra

Proveedor: X N o Co n fo rm e

BAÚLES

B aú l R o d e o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Perforaciones Completas, según muestra patrón

Plást ico bien adherido y en Posición Correcta

Total Produc tos Conform es: Tota l Productos N o C onformes:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Cartón bien adherido y sin rayaduras

Perf il bien cosido y en el sit io correcto

Sin manchas de cemento de contacto > 1cm.

Alfo mb ra s in m anc ha s de res ina

Total Produc tos Conform es: Tota l Productos N o C onformes:

Observaciones:

Responsable Proveedor: Responsable

Formulario de Inspección para Productos Subcontratados

Sin Manchas de Cemento de Contacto >1cm.

Baú l Fo r s a I I :

Perforaciones completas según muestra patrón

Dimensiones correctas según muestra patrón

Sin hilos sueltos

FR-89

REV:02

Fieltro bien adherido

Alfo mb ra s in A rrug as

Dimensiones correctas según muestra patrón




Diagrama causa-efecto. • Es una herramienta por analizar la dispersión del proceso.• También llamado el " diagrama de Ishikawa, " porque Kaoru Ishikawa lo

desarrolló, o " espina de pescado“, porque el diagrama completo se

parece un esqueleto del pez.• El diagrama ilustra las causas principales y subcausas que llevan a un

efecto (el síntoma)

MAQUINARIA/ HERRAMIENTAMANO DE OBRA

MATERIAL

MEDIO AMBIENTE

METODO

ANALISIS CAUSA / EFECTO

5 Ms CAUSA EFECTO

PLAN DE ACCIÓN

EFECTO

Método

Medio Ambiente

Máquina /Herramienta Mano de obra

Material

Diagrama de Ishikawa



☆ Con esta herramienta analizaremos el problema eidentificaremos las causas.




Diagrama de Paretto, o Gestión del Mínimo Esfuerzo• Es una herramienta gráfica por alinear las causas de más significante a

menos significante.• Es basado en el principio de Paretto que se definió primero por J. M. Juran

en 1950. El principio, lo postuló en el siglo decimonoveno, el economista Vilfredo Paretto, que sugiere que la mayoría de los efectos provienen deunas pocas causas; es decir, 80% de los efectos vienen de 20% de lasposibles causas.

DIAGRAMA DE PARETO



El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que nos

muestra los hechos más importantes que producen unproblema.

En cualquier problema existen unos pocos factores (20 %)de mucha importancia y muchos factores (80 %) de poca

importancia.

Aplicando estos principios nos daremos cuenta queinterviniendo en un 20 % de los "pequeños problemas" o causas estaremos actuando en el 80 %

de los efectos del "gran problema".

Diagrama de Pareto. Análisis de datos



Paso 1: Elegir el problema y que elementos

vamos a clasificar y analizar.Paso 2: Ordenamos las categorías de más amenos y creamos una nueva columna con elnúmero acumulado.

Paso 3: En el eje de ordenadas (eje vertical)colocamos los datos de la característicaanalizada.Paso 4: Una vez dibujado el gráfico de barrasrepresentamos con un punto el total acumulativoen el extremo derecho de cada barra yconectamos dichos puntos de tal forma quequedará una línea quebrada. Representarlagráficamente.

PASO 5: Tomando como 100 el extremo de la línea

Diagrama de Pareto. Análisis de datos



PASO 5: Tomando como 100 el extremo de la líneacontinua quebrada, dibujamos un eje verticalhasta el eje de ordenadas. Dividimos este eje en

grados iguales y lo marcamos.

Item Causas Costo involucrado / mes $

Costo acumulado

$ % % Acumulado

1 Conecion via sistemas con clientes 100000 100000 44% 44%

2 No se cumplen los procedimientos 80000 180000 35% 80%

g2, 3

Problema con implementacion con un

plan de contingencia en la

comunicación UIO GYE. Induvet 25272 205272 11% 91%g3, 4 Rotacion de Personal G-3 10000 215272 4% 95%

g1, 8 Recepcion de importacion 4520 219792 2% 97%

5 Rotacion de Personal G-1 1800 221592 1% 98%

6

Calidad en la transportacion del

producto 1670 223262 1% 99%

7 Falta de equipos RF 1500 224762 1% 99,7%9 Demora en la entrega de pedidos 708 225470 0,3% 100%

Total 225470

PASO 6 : Trazamos una línea horizontal desde el 80, delDiagrama de Pareto. Análisis de datos



,eje graduado de 0 a 100, hasta la curva quebrada. En elpunto de contacto trazamos otra línea vertical. Las barrasque queden a la izquierda de esta línea serán lo quellamamos los "pocos vitales".

Entonces, podemos darnos cuenta cuales son las causasque producen el 80% de los efectos.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

C o n e c i o n v i a s i s t e m a s c o n

c l i e n t e s

N o s e c u m p l e n l o s p r o c e d i m i e n t o s

P r o

b l e m a c o n i m p l e m e n t a c i o n c o n

u

n p l a n d e c o n t i n g e n c i a e n l a

c o

m u n i c a c i ó n U I O G

Y E .

I n d u v e t

R o t a c i o n d e P e r s o n a l G - 3

R e c e p c i o n d e i m p o r t a c i o n

R o t a c i o n d e P e r s o n a l G - 1

C

a l i d a d e n l a t r a n s p o r t a c i o n d e l

p r o d u c t o

F a l t a d e e q u i p o s R F

D e

m o r a e n l a e n t r e g a d e p e d i d o s

HistogramasHerramientas de Mejora de Calidad



Histogramas• Es un resumen gráfico de la variación en un juego de datos. La

naturaleza pictórica del histograma permite a las personas ver

modelos que son difícil dado descubrir en una conjunto de números.




Diagramas dedispersión

• Es una técnica gráfica quesirve para analizar larelación entre dos variables.

• Se trazan dos juegos dedatos en un gráfico.• En el eje “y” se ubica la

variable a ser analizada y enel eje “x” la variableindependiente.

• El gráfico mostrará lasposibles relaciones entre lasvariables.




Cartas de controlSon gráficos de análisis con límites superiores e inferiores de control

en que se trazan los valor de alguna medida estadística para una seriede muestras o subgrupos.El mapa frecuentemente muestra una línea central para ayudardescubra una tendencia de valor trazados hacia cualquier límite delcontrol

CARTA INDIVIDUAL

1

2

3

4

5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

MUESTRAS

Valores

LCIx

LCSx

Xmedio



Cartas de ControlVariables



Variables • Se puede medir con

un instrumento oequipo

• Información

cuantitativa• Tienen un número

infinito de valores• Característica

cuantificable• Ej. Masa, longitud,

tiempo

Cartas de Control



Atributos

Información que no se mide, sinoque se percibe usando los

sentidos

Tienen dos valores: SI / NO,defectuoso / no defectuoso, bueno

/ malo, pasa / no pasa

Ejemplos: manchas, con huecos,

color oscuro, sucio, rugoso, limpio,oloroso, rudioso, sabor

desagradable, etc.

Tipos de Cartas de Control



p: Cartas de proporciónde productos defectuosos.

np: Cartas para número

productos defectuosos.c: Cartas para númerode defectos.

u: Cartas para defectospor unidad.

POR ATRIBUTOS X-R: Cartas de Rangoy promedio.

X-s: Cartas de promedioy desviación estándar

X-R: Cartas de mediana.

X-MR:Cartas para

individuos y rangomóvil.

~

POR VARIABLES

Preparación para el uso de Cartasde Control



de Co t o Establecer un ambiente

adecuado para trabajar

Definir el proceso

Determinar las

características a ser

medida.

Definir el Sistema deMedición

Minimizar la variación

innecesaria

Interpretación de Cartas de Control. Gráfico de Rangos: Dispersión del proceso Gráfico de Promedios: Localización del proceso



p

Indicios de presencia de Causas Especiales:1. Puntos fuera de los límites de control2. Siete puntos consecutivos en un solo lado de la

línea promedio3. Siete puntos consecutivos aumentando

consistentemente4. Los 2/3 de los puntos no están concentrados en el

1/3 central, de la región establecida por los límitesde control

5. Patrones o tendencias en los datos dentro de loslímites de control

6. Tendencias no aleatorias7. Situaciones extrañas: concentración o dispersión

de puntos, puntos extremos frecuentes.

Conclusiones del Análisisde las Cartas de Control



de las Cartas de Control

Si se detecta evidencia de presencia de causasespeciales:

☆ Investigar la situación en que fue tomado el

dato.☆ Tomar acción correctiva para eliminar la causa

especial

☆ Si el gráfico de rangos está bajo control ladispersión del proceso es estable.

☆ Si el gráfico de promedios está bajo control elproceso es estable y repetitivo en el tiempo.

Cartas de Control. Guía de Selección

Determinar la característica a ser analizada



21Use cartas para

Individuales X-MR

Los datos son

variables?

Es de naturaleza

homogénea

o no se puede determinar un tamaño de subgrupo?

Ej: baño químico

Determinar la característica a ser analizada

Interesa el número

de unidades

no conformes en forma porcentual?

Es el tamaño de la

muestra constante?

Use cartas

p o np

Use cartas

p

Es de interés en

productos no conformes

las discrepancias por parte?

Es el tamaño

de la muestra

constante?

Use

cartas

u

Use cartas

c o u

Pueden ser calculados

los promediosde los subgrupos?

Use carta

de Medianas

El tamaño delsubgrupo es

de 9 o más?

Use carta

X-R

Se puede calculars en cada

subgupo?

Use cartaX-s

Use carta

X-R

NO

SI

SI

SI NO

NO SI SI

NO

SI

SI

SI

SI

NO

NO

Cartas de Control. FÓRMULAS PARA CONSTRUIR



Cartas X y R

R X A LCI LCS X X 2,

R D LCS R 4

R D LCI R 3

d

R

2

Cartas X y s

s X A LCI LCS X X 3,

s B LCS s 4

s B LCI s 3

c s

4

Cartas Individuales

R X E LCI LCS X X

2

,

R D LCS R 4

R D LCI R 3

d

R

2

Cartas de Medianas

R X A LCI LCS X X 2,

R D LCS R 4

R D LCI R 3

d

R

2

CARTAS DE CONTROL POR VARIABLES

Cartas de Control. FÓRMULAS PARA CONSTRUIR



Carta p

n

p p p LCI LCS P P

)1(3,

Carta n p

)1(3, p pn pn

LCI LCS npnp

Carta c

cc LCI LCS cc3,

Carta u

n

uu

LCI LCS uu3,

CARTAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS

Tabla de Constantes para Cartas de Control



Carta paraPromedios

(X)

Carta paraPromedios

(X)

Carta paraMedianas (X)

Carta paraIndividuales

(X)

Factorespara Límitesde Control

Divisorespara estimar

laDesviaciónEstándar










n A2 d2 D3 D4 A3 c2 B3 B4 A2 d2 D3 D4 E2 d2 D3 D4

2 1,880 1,128 - 3,267 2,659 0,7979 - 3,267 1,880 1,128 - 3,267 2,660 1,128 - 3,267

3 1,023 1,693 - 2,574 1,954 0,8862 - 2,568 1,187 1,693 - 2,574 1,772 1,693 - 2,574

4 0,729 2,059 - 2,282 1,628 0,9213 - 2,266 0,796 2,059 - 2,282 1,457 2,059 - 2,282

5 0,577 2,326 - 2,114 1,427 0,9400 - 2,089 0,691 2,326 - 2,114 1,290 2,326 - 2,114

6 0,483 2,534 - 2,004 1,287 0,9515 0,030 1,970 0,548 2,534 - 2,004 1,184 2,534 - 2,004

7 0,419 2,704 0,076 1,924 1,182 0,9594 0,118 1,882 0,508 2,704 0,076 1,924 1,109 2,704 0,076 1,924

8 0,373 2,847 0,136 1,864 1,099 0,9650 0,185 1,815 0,433 2,847 0,136 1,864 1,054 2,847 0,136 1,864

9 0,337 2,970 0,184 1,816 1,032 0,9693 0,239 1,761 0,412 2,970 0,184 1,816 1,010 2,970 0,184 1,816

10 0,308 3,078 0,223 1,777 0,975 0,9727 0,284 1,716 0,362 3,078 0,223 1,777 0,975 3,078 0,223 1,777

11 0,285 3,173 0,256 1,744 0,927 0,9754 0,321 1,679

12 0,266 3,258 0,283 1,717 0,886 0,9776 0,354 1,646

13 0,249 3,336 0,307 1,693 0,850 0,9797 0,382 1,618

14 0,235 3,407 0,328 1,672 0,817 0,9810 0,406 1,594

15 0,223 3,472 0,347 1,653 0,789 0,9823 0,428 1,572

16 0,212 3,532 0,363 1,637 0,763 0,9835 0,448 1,552

17 0,203 3,588 0,378 1,622 0,739 0,9845 0,466 1,534

18 0,194 3,640 0,391 1,608 0,718 0,9854 0,482 1,518

19 0,187 3,689 0,403 1,597 0,698 0,9862 0,497 1,503

20 0,180 3,735 0,415 1,585 0,680 0,9869 0,510 1,490

21 0,173 3,778 0,425 1,575 0,663 0,9876 0,523 1,477

22 0,167 3,819 0,434 1,566 0,647 0,9882 0,534 1,466

23 0,162 0,443 1,557 0,633 0,9887 0,545 1,455

24 0,157 3,895 0,451 1,548 0,619 0,9892 0,555 1,445

25 0,153 3,931 0,459 1,541 0,606 0,9896 0,565 1,435

Tabla de Constantes para Cartas de ControlCARTAS X y R*

Cartas para Desviación Estándar (s)

Factores para Límites deControl

CARTA PARA INDIVIDUALES*

Cartas para Rangos (R)


Tamaño delSubgrupo

CARTAS X y s* CARTAS DE MEDIANAS*

Cartas para Rangos (R)



Carta para Rangos (R)



Graficas Taller



19

21

23

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

0

0,51

1,5

2

2,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

19

21

23

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30



GRACIAS

Documents

Capitulo II - Gestion Por Procesos