ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ - ZAKRES I PODSTAWOWE POJĘCIA

1. Organizacja - typy, elementy

W ciągu całego naszego życia spotykamy się z organizacją. Niekiedy jesteśmy jej członkami, a niekiedy

tylko korzystamy z jej działań. Podobnie z relacjami między nami, a organizacjami. W pewnych

sytuacjach kształtujemy jej funkcjonowanie zaś w innych nasz wpływ jest minimalny albo nie mamy

takiego wpływu. Przynależność do organizacji dokonuje się zarówno w sposób świadomy lub też w

sposób od nas niezależny.

Będąc członkiem organizacji musimy poddać się obowiązujących w niej regułach. Termin organizacja

pochodzi od greckiego słowa „organizo” co oznacza uporządkowaną harmonijną całość. Organizację

tworzą i rozwijają ludzie, którzy współpracują dla realizacji określonych celów. Pojęcie organizacja nie

jest pojęciem jednoznacznym. Oznacza to, że zwracamy uwagę na pewną cechę funkcjonowania

organizacji, a więc na pewien atrybut. I jest to trzecie spojrzenie na organizacje, a mianowicie znaczenie

atrybutowe. Dlatego też możemy powiedzieć, że na organizacje możemy spojrzeć pod kątem:

Rzeczowym,

Czynnościowym,

Atrybutowym.

Organizacja w sensie rzeczowym jest to pewien zbiór elementów, wewnętrznie uporządkowanych i

powiązanych ze sobą i działających w otoczeniu.

Podstawowymi składnikami każdej organizacji są: ludzie, cele, środki. Organizacje przy pomocy ludzi

realizują zamierzone cele wykorzystując posiadane środki. Organizując zespół dla projektu systemu

informatycznego np. dla ZOZ musimy więc określić kto będzie pracował w zespole (ludzi), Jakie są

zadania zespołu (cele), i co jest nam potrzebne dla realizacji systemu, a więc: komputery wraz z

oprogramowaniem, wynagrodzenie itd. (środki).

Organizacja jako określony system działa w otoczeniu. Ze względu na ścisłe powiązanie elementów

stanowiących organizacje, bardzo często taki układ nazywamy jest system organizacyjnym. System

organizacyjny realizuje określony zbiór celów. Cele są ze sobą wzajemnie powiązane.

Organizacja

Środki Ludzie

Cele

Organizacja i jej elementy

Powyżej przedstawiono schematycznie powiązanie między elementami tworzącymi organizację.

Funkcjonowanie organizacji zależy od jej otoczenia. Z otoczenia czerpie bowiem także niezbędne zasoby

dla swego rozwoju jak: ludzie, środki rzeczowe i finansowe, informacje. Zmiany w otoczeniu organizacji

są w zależności od konkretnej sytuacji szansą rozwoju lub zagrożeniem. Organizacja, by trwać i rozwijać

się musi stale obserwować dokonujące się zmiany w jej otoczeniu. Ze względu na powiązania organizacji

z otoczeniem nazywamy ją często, że jest systemem otwartym. Ponieważ organizacja również

dostosowuje się do zmiennego otoczenia nazywamy systemem adaptacyjnym.

Organizacja dostarcza otoczeniu swoje produkty lub usługi. Powiązanie organizacji z otoczeniem jest

wzajemne a więc: otoczenie kształtuje organizację jak też wpływa na stan otoczenia. Ponieważ

elementami organizacji są zarówno ludzie jak też budynki, urządzenia techniczne, dlatego też organizację

określamy terminem złożonego systemu społeczno-technicznego.

Sposób powiązania elementów organizacji, tworzy strukturę organizacji. Organizacja została stworzona

przez ludzi i jest ona instytucją społeczną. Ma ona zarówno wspólne cechy jak też wykazuje znaczące

różnice. Różnice te dotyczą między innymi: form własności, realizowanych celów, zasad funkcjonowania,

wielkości, rozpiętości oddziaływania. Według tego kryterium rozróżnia się organizacje, które są

własnością: państwa, komunalne, prywatne, krajowe, zagraniczne, mieszane.

Własność mieszana określana jest wyłącznie dla spółek i wyznaczona na podstawie struktury kapitału

deklarowanego we wniosku rejestrującym. Według kryterium wielkości rozróżnia się potocznie małe i

duże organizacje. Podział ten jest umowny a najczęściej jako podstawę zaliczenia organizacji do

odpowiedniej kategorii przyjmuje się liczbę zatrudnionych lub też wielkość obrotu w jednostce czasu.

Następnym popularnym kryterium podziału są realizowane funkcje. W tym zakresie organizacje możemy

podzielić na funkcjonujące w następujących działach gospodarki narodowej: przemysł, rolnictwo,

budownictwo, transport, łączność, handel, edukacja i wychowanie, wymiar sprawiedliwości, finanse.

Każdy z przedstawionych podziałów nie jest zupełny i rozłączny a więc nie jest to klasyfikacja w sensie

matematycznym. Niekiedy uważa się, że wszystkie organizacje można podzielić na dwa zasadnicze typy a

mianowicie związki instytucyjne oraz zrzeszenia. Związki instytucyjne służą swoją działalnością szerszej

społeczności a więc otoczeniu, zrzeszenia natomiast służą swoim członkom, realizując samodzielnie przez

nich określone cele.

Istotną cechą organizacji jest to, że są one w większości sformalizowane i zhierarchizowane.

Sformalizowanie przejawia się tym, że: cele, struktury, zadania, procedury, uprawnienia zarządzania

przedstawione są w takich dokumentach organizacyjnych jak regulamin organizacji. Zhierarchizowanie

organizacji z kolei przejawia się tym, że funkcjonuje wg zasad wielopoziomowej hierarchii gdzie na

najwyższym szczeblu znajduje się najwyższe kierownictwo natomiast na najniższym wykonawcy.

Rozpatrując organizacje w ujęciu atrybutowym wydzielić można poszczególne jej części czyli tzw.

podział wewnętrzny wg realizowanych w niej zadań. Dlatego też możemy w niej wydzielić dwie istotne

jej części: zarządzającą działalnością podstawową na przykład; produkcja, usługi i działalnością

pomocniczą jak: gospodarka zasobami ludzkimi, marketing. Organizacje powiązane są ze sobą w różny

sposób. Specjalnymi rodzajami powiązań organizacji są koncerny.

Koncern jest to duża organizacja gospodarcza grupująca pod wspólnym zarządem, kilka a niekiedy

kilkaset różnych przedsiębiorstw o zbliżonym profilem produkcji i usług. Często jednostki organizacyjne

wchodzące w skład koncernu uzupełniają się. Koncerny mają różny charakter, najczęściej są to:

koncern branżowy lub gałęziowy np. chemiczny, farmaceutyczny, budowlany,

koncern technologiczny, w których powiązania między organizacjami są poziome np. wytwarzanie

okrętów, samochodów,

konglomerat jest to coraz częściej spotykaną forma koncernu. Właściciele koncernu lokują tu

kapitały i przyłączają różne organizacje bardzo często bez wyraźnych powiązań technologicznych

np. komputery, samoloty, prasa. Przykładem takiego koncernu - konglomeratu jest GM.

Powiązania organizacyjne tworzone na bardziej luźnych zasadach niż w typowych koncernach są w:

holdingach, konsorcjach i spółkach joint ventures. W tego typu organizacjach powiązanie dokonuje się

poprzez kapitał.

Holding jest organizacją, którą jest najczęściej spółka akcyjna, skupiająca kontrolne pakiety akcje innych

spółek i mająca z tego tytułu istotny wpływ na zarządzanie nimi. Spółka, która posiada kontrolny pakiet

innych akcji lub większościowe udziały nazywa się spółką - matką. Spółka - matka jest strategicznym

udziałowcem spółek - córek.

Spółka joint ventures. Jest to organizacja, która powstała poprzez współpracę innych organizacji.

Organizacje te wspólnie inwestując w nową organizację zostają jej udziałowcami. Otrzymanymi zyskami

dzielą się proporcjonalnie do wartości wniesionych aparatów i wielkości zainwestowanego kapitału.

Większość tego typu organizacji stanowią organizacje międzynarodowe tworzone dla przykładowo:

wdrożenia nowej technologii, pozyskania nowych rynków realizacji kapitałochłonnego projektu.

Konsorcjum. Jest to powiązanie stworzone najczęściej przez banki w celu realizacji określonego celu.

Nie jest ono w zasadzie związane z nową organizacją, ponieważ jest to czysty związek kapitałowy. Po

realizacji celu, konsorcjum dzieli się zyskami i przestaje istnieć lub przekształca się w innego typu

związek.

Nieco innym typem organizacji są spółki. W praktyce gospodarczej wymienia się: spółkę akcyjną,

spółkę cywilną i spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością.

Spółka akcyjna skrót S.A - jest to organizacja emitująca własne papiery wartościowe czyli akcje, które

sprzedaje je osobom fizycznym lub prawnym a więc innym organizacjom. Akcjonariusze otrzymują z tego

tytułu dywidendy. Są oni właścicielami akcji, ale nie właścicielami składników majątkowych organizacji.

Spółka cywilna skrót S.C. - jest to organizacja będąca własnością kilku lub większej liczby osób

fizycznych. Osoby te są wspólnikami i zainwestowały kapitał w jej utworzenie. Za zobowiązania wobec

osób trzecich odpowiadają swoim majątkiem. Spółka cywilna działa w imieniu, na rzecz i ryzyko

wspólników, którzy dzielą się zyskiem proporcjonalnie do wielkości udziałów.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością skrót Z O.O. - jest to organizacja utworzona na podstawie

przepisów prawa handlowego, w której wspólnicy odpowiadają za zobowiązania organizacji tylko do

wysokości zainwestowanego kapitału. W zasadzie, nie odpowiadają swoim majątkiem osobistym.

Przepisy nieco inaczej traktują odpowiedzialność członków zarządu.

Z różnych rodzajów organizacji należy wspomnieć o specjalnym jej typie a mianowicie o spółdzielniach.

Spółdzielnia jest to organizacja powstała z układów rzeczowych lub kapitałowych wnoszonych przez

udziałowców funkcjonująca na ich rzecz i ryzyko, a i często przez nich prowadzona. W spółdzielni

obowiązuje równoprawność członków. Współczesne organizacje ulegają ciągłym zmianom i wciąż

dostosowują się do zmieniających się warunków otoczenia.

Przykładem powstania zupełnie innych form organizacji jest między innymi organizacja XXI wieku tzw.

organizacja wirtualna, w której formą powiązań jest technologia informacyjna a w jej skład wchodzą

niezależne organizacje, czasowo powiązane dla dzielenia umiejętności i kosztu dostępu do realizacji

nowych celów.

Odrębnym problemem jest funkcjonowanie organizacji bardzo specyficznych takich jak: związki

zawodowe, stowarzyszenia, partie polityczne, organizacje wyznaniowe. Wszystkie wymienione

organizacje noszą wspólną nazwę organizacji społecznych. Analiza organizacji społecznych i ich statutów

wykazuje, że stosują one specyficzne prawa a występujące w nich organy władzy są różne niż w

wymienionych uprzednio typach organizacji.

2. Teoria organizacji i przedsiębiorstwa

Rozwój teorii organizacji i zarządzania datuje się od początku XX w. Kierunki i szkoły powstawały

kolejno, uzupełniając wcześniejsze koncepcje i rozwijając je. U podstaw systemowego podejścia do

organizacji i zarządzania leży integrujące podejście do wcześniej opracowanych teorii, z których każda

podkreślała i eksponowała odmienny pogląd na znaczenie elementów organizacji i opisywała ją w innym

aspekcie. Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem składającym się

z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta z zasobów otoczenia zewnętrznego,

przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie. Podstawową konstrukcję organizacji tworzą zgodnie z

modelem H. Leavitta następujące elementy: cele i zadania, struktura, ludzie, technika.

Ze względu na relację z otoczeniem można wyróżnić trzy podstawowe typy systemów:

Deterministyczny – najprostszy system, w którym zmiany są łatwo przewidywalne.

Stochastyczny, w którym zmienność otoczenia powoduje małą przewidywalność zmian, a

szacowane zmiany są obarczone dużym błędem. W celu analizy i przewidywania tych zmian

wdrożony jest system planowania i kontroli czynników mających wpływ na funkcjonowanie

systemu.

Adaptacyjny, który cechuje zdolność do ciągłego dostosowywania się do zmian zachodzących w

otoczeniu. Istotą tych zmian jest ciągłość reagowania oraz całościowe dostosowywanie systemu do

zachodzących zmian, nie tylko zmiany wybranych jego parametrów.

Z procesami adaptacyjnymi organizacji do otoczenia wiąże się niepewność wynikająca z trudności

rejestrowania oraz przewidywalności zmian dokonujących się w otoczeniu zewnętrznym, jak również w

samej organizacji. Od szybkości i sposobu reagowania organizacji na zmienne warunki otoczenia zależy

jej skuteczność i sprawność, dlatego zrozumienie otoczenia jest sprawą niezwykle ważną.

3. Podstawowe cechy organizacji jako systemu

Organizacja jest systemem otwartym, który prowadzi z otoczeniem wymianę materii, energii i informacji.

Organizacja jest uporządkowanym systemem społeczno-technicznym. Organizacje są systemami

tworzonymi celowo. Organizacje charakteryzują się budową hierarchiczną, co oznacza, że organizacja

jako system dzieli się na podsystemy. Organizacje mają zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej

sprawności i stopnia zorganizowania. Organizacje dążą do zachowania równowagi z otoczeniem poprzez

zmiany swojej struktury. Funkcje kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach, które określa

się mianem sterowania i regulacji.

Organizacje charakteryzują się ekwifinalnością, co oznacza możliwość osiągania podobnych efektów w

różnych typach struktur organizacyjnych. Podstawową wytyczną sprawnego działania jest zalecenie, by

działać w sposób zorganizowany. Zasadę sprawnego działania uogólnił Henry Le Chatelier w postaci

cyklu organizacyjnego. Składa się on z następujących etapów: uświadomienia celu, planowania,

przygotowania zasobów i warunków działania, realizacji, kontroli.

Najistotniejszym etapem cyklu organizacyjnego jest uświadomienie i wyznaczenie celu (misji), w jakim

organizacja została powołana. Sformułowanie misji pozwala opracować zestaw celów, które organizacja

powinna realizować na różnych szczeblach oraz w różnych obszarach swej działalności. W związku z tym

misja powinna być sformułowana w sposób wyraźnie wskazujący na rzeczywisty charakter dążeń

kierownictwa i organizacji. Powinna ona uwzględniać oczekiwania otoczenia organizacji, jak również jej

uczestników. P.F. Drucker podkreśla potrzebę ustalania celów w każdej dziedzinie, której wydajność i

rezultaty wpływają bezpośrednio i żywotnie na egzystencję i powodzenie biznesu.

Cele można klasyfikować według różnych kryteriów. B. Kaczmarek i C. Sikorski proponują podział ze

względu na:

udatność działania – cele główne i uboczne,

spontaniczność wyboru – własne i zadane,

hierarchię – końcowe i pośrednie,

zakres – indywidualne, partykularne, instytucjonalne,

zgodność – niesprzeczne, konkurencyjne, alternatywne,

stopniowalność – stopniowalne, niestopniowalne,

czas realizacji – długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe.

Ze względu na poziom, na jakim w organizacji cele są ustalane i realizowane, można wyróżnić: cele

strategiczne, taktyczne i operacyjne. Cele strategiczne koncentrują się na ogólnych problemach organizacji

i są ustalane w długim horyzoncie czasu. Następnie znajdują bardziej szczegółowe przełożenie na dla

niższych szczebli organizacji jako cele średniookresowe, a te z kolei na cele operacyjne realizowane w

krótkim okresie. Mogą one dotyczyć różnych dziedzin, takich jak marketing, finanse, eksploatacja, zasoby

ludzkie, administracja i inne.

P.F. Drucker określa podział celów na uchwytne i nieuchwytne, gdzie do pierwszej grupy zalicza cele

ustalone dla pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, innowacyjności, produktywności, zasobów fizycznych i

finansowych, rentowności, natomiast do celów nieuchwytnych wydajność menedżerów, wydajność

pracowników, odpowiedzialność publiczną przedsiębiorstwa. Niewątpliwym problemem w procesie

ustalania celów jest ocena, na ile zostały one zrealizowane, gdyż łączy się to z ustaleniem przedmiotu oraz

instrumentu pomiaru. W organizacjach jedynym możliwym sprawdzianem osiągnięć w marketingu,

innowacji czy produktywności jest zysk, pełniący z jednej strony funkcję miernika, z drugiej zaś strony

rekompensaty ryzyka podejmowanego na skutek prowadzenia działalności. Najważniejszym celem

organizacji jest przetrwanie, a następnie wypracowanie nadwyżki, która umożliwi pokrycie własnego

ryzyka oraz pokrycie strat tych organizacji, które zysku nie przynoszą. Bardzo ważną funkcją organizacji

wypracowujących zysk jest również udział w pokrywaniu kosztów społecznych, takich jak ochrona

zdrowia, szkolnictwo, bezpieczeństwo itp. Nie należy jednak rozumieć, że głównym celem organizacji jest

maksymalizacja zysku, gdyż może to oznaczać osiąganie zysku za wszelką cenę, czyli zagrażać

przetrwaniu organizacji. Ważne jest takie wyznaczanie celów, by realizowany zysk był źródłem dalszego

rozwoju i pomnażania zasobów organizacji.

4. Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna jest jednym z podsystemów organizacji. Składa się ona z wielu elementów,

którymi są ludzkie i rzeczowe zasoby organizacji. Pomiędzy tymi elementami zachodzą różne powiązania

i zależności, określane jako więzi organizacyjne. Ze względu na kierunek oraz charakter tych powiązań

można je podzielić na:

służbowe – łączące kierowników z ich podwładnymi. Zawsze przebiega z góry do dołu szczebli

danej organizacji. W jej ramach przełożony decyduje o zadaniach podwładnego w czasie pracy,

metodzie wykonywania pracy, urlopie, wynagrodzeniu, godzinach rozpoczynania i kończenia

pracy.

techniczne (technologiczne) – łączące poszczególne stanowiska pracy, które uczestniczą w tym

samym projekcie w różnych jego fazach,

funkcjonalne – więzi zachodzące pomiędzy stanowiskami lub grupami stanowisk realizującymi

różne funkcje,

informacyjne – więzi zachodzące na tle wymiany informacji.

Podstawowym elementem struktury organizacyjnej jest stanowisko pracy obejmujące niezbędne zasoby w

wyodrębnionej przestrzeni, przeznaczone do wykonania konkretnego zadania. Stanowisko organizacyjne

jest to formalnie określony zbiór obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności oraz więzi

organizacyjnych, łączących to stanowisko z innymi. Zbiór stanowisk podlegający wspólnemu

kierownictwu tworzy komórkę organizacyjną, czyli najmniejszą zespołową jednostkę organizacyjną.

Podstawowym zadaniem struktury organizacyjnej jest wyznaczanie ram działania organizacji oraz

stwarzanie warunków działania poprzez ciągłe doskonalenie sprawności funkcjonowania organizacji. Na

rzeczywistą strukturę organizacyjną składają się: układ stanowisk organizacyjnych, komórek

organizacyjnych tworzących statyczną stronę struktury organizacyjnej, dopełnioną poprzez przebieg

procesów pracy, czynności logicznie powiązanych, czyli strukturę dynamiczną. Formalna struktura

organizacyjna jest prezentowana w różny sposób: poprzez opis stanowisk, kompetencji różnych osób,

instrukcje służbowe, inne uregulowania zawarte w regulaminach zakładowych. Najczęściej spotykanym i

najbardziej syntetycznym sposobem jest schemat organizacyjny prezentowany w postaci wykresu.

Na kształt struktury organizacyjnej wpływa wiele różnych czynników. Jednym z podstawowych

czynników strukturotwórczych jest strategia . Określenie celów strategicznych w organizacji jest

podyktowane osiąganiem wyższego stopnia zgodności organizacji z jej otoczeniem i wyrazem określania

kierunków rozwoju organizacji w dłuższej perspektywie. Jako podsystem organizacji, odpowiednio

zaprojektowana struktura organizacyjna jest jednym z czynników wpływających na powodzenie

realizowanej strategii. Przyjęcie określonej strategii wymaga dopasowania struktury organizacyjnej

poprzez tworzenie nowych stanowisk, wpływa na podział pracy, stosowane mechanizmy koordynacji

działań.

Pomiędzy otoczeniem zewnętrznym a organizacją zachodzi silne wzajemne oddziaływanie w sferach:

ekonomicznej, prawnej i społecznokulturowej. Oddziaływanie to przejawia się przede wszystkim poprzez

zmiany na rynku pracy, kapitałowo-pieniężnym, dóbr i usług, przepisów prawa, zmian obowiązujących

norm i wartości w społeczeństwie. Zachodząca interakcja pomiędzy otoczeniem i organizacją powoduje,

że małe organizacje podlegają głównie oddziaływaniu na nie otoczenia, natomiast duże organizacje usiłują

oddziaływać swymi strukturami na otoczenie i odpowiednio zmieniać je do swoich celów. Siła i

intensywność tego wzajemnego oddziaływania zależy od takich kryteriów jak pewność lub niepewność

otoczenia, jego stabilność lub niestabilność oraz złożoność lub prostota. Działanie organizacji w

warunkach pewności, stabilności i prostoty sprzyja tworzeniu struktur sformalizowanych o wyraźnie

zaznaczonej hierarchii, a wymagania dotyczące realizowanych zadań mogą pozostać niezmienne przez

dłuższy czas.

W warunkach niepewności, niestabilności i złożoności lepiej funkcjonują struktury o małym stopniu

formalizacji i dużej liczbie kontaktów bezpośrednich ze względu na konieczność szybkiego reagowania na

zmiany dokonujące się w otoczeniu.

Istnieje równie silny związek pomiędzy wykorzystywanymi strukturami organizacyjnymi a stosowaną

technologią, wielkością organizacji, kulturą organizacyjną i kwalifikacjami osób zarządzających i

pracowników. Rodzaj zastosowanej technologii produkcji – jednostkowa, małoseryjna, wielkoseryjna czy

masowa – stawia odmienne wymagania, związane z charakterem zadań dla pracowników, ich

obowiązkami, odpowiedzialnością, liczbą pracowników potrzebną do obsługi procesu produkcyjnego,

zmianą czasu pracy, co w konsekwencji determinuje pewien niezbędny zakres zmian w strukturze

organizacji. Im wyższy stopień utechnicznienia produkcji, tym bardziej sformalizowana struktura

organizacyjna.

Teoretycy organizacji i zarządzania wyróżniają dwa zasadnicze typy struktur organizacyjnych: organiczną

i mechanistyczną. Struktura mechanistyczna jest charakteryzowana jako:

wysoko sformalizowana i scentralizowana,

o niskich kwalifikacjach pracowników i dużej rozpiętości kierowania,

pionowej pisemnej komunikacji,

koordynacji i kontroli przez ścisłe uregulowania, budżet i sprawozdania.

Jej przeciwieństwem jest struktura organiczna charakteryzująca się:

niskim stopniem formalizacji i centralizacji,

dużą rolą doświadczenia i kwalifikacji pracowników,

małą rozpiętością kierowania,

komunikacją poziomą o dużej liczbie kontaktów bezpośrednich,

koordynacją i kontrolą w grupie poprzez dyskusje i normy społeczne.

H. Steinmann i G. Schreyogg – poza wcześniej zaprezentowanymi grupami czynników, które wyznaczają

kształt organizacji, czyli otoczeniem, technologią, ludźmi – zwracają uwagę na wpływ aktualnego etapu

rozwoju na cykl życia organizacji. Kolejne etapy cyklu życia organizacji: powstanie, rozwój, dojrzałość,

odnowa wymagają zdolności przystosowawczej, jaką muszą mieć struktury organizacyjne, aby podołać

problemom wynikającym z poszczególnych faz. Na kształtowanie struktury organizacyjnej składają się

dwa procesy: różnicowania organizacyjnego i integracji organizacyjnej. Konieczność różnicowania

organizacyjnego wynika ze złożoności celów realizowanych przez organizację, które muszą być rozpisane

na zadania wykonywane przez członków organizacji. Najbardziej znane wzorce organizatorskiego

różnicowania stanowią kryteria według podziału pracy lub procesu decyzji. H. Steinmann i G. Schreyogg

wyróżniają następujące formy organizacyjnego podziału pracy:

według sposobów wykonania,

według obiektów.

Efektem tworzenia struktury według funkcji lub sposobów wykonania jest powstanie struktury

funkcjonalnej. Charakteryzuje się ona wykorzystaniem specjalizacji w tworzeniu jednorodnych jednostek

organizacyjnych o szerokich kompetencjach i sprawnym wykorzystaniu zasobów. Powoduje jednak małą

elastyczność organizacji na skutek trudności w uzgadnianiu stanowisk pomiędzy wydziałami

funkcjonalnymi oraz uniemożliwia identyfikowanie osób odpowiedzialnych za konkretne wyniki. Ten

rodzaj organizacji znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach produkujących jednorodny rodzaj

wyrobów.

Organizacja według obiektów, gdzie podstawą do ich wyodrębnienia mogą być produkty, rynki albo

klienci, jest alternatywnym sposobem tworzenia stanowisk i wydziałów. Struktura ukształtowana według

obiektów nazywana jest dywizjonalną, cechują ją wyraźnie wyodrębnione miejsca powstawania kosztów i

tworzenia zysku. Kierownictwo podejmuje jedynie najważniejsze decyzje, z tego względu występuje duże

rozproszenie władzy i odpowiedzialności. W praktyce taki czysty podział występuje bardzo rzadko,

natomiast regułą jest mieszanie obu orientacji. Najczęściej organizacja według obiektów pojawia się na

drugim od góry szczeblu hierarchii.

Struktury liniowa i sztabowo liniowa są tworzone zgodnie z organizatorskim podziałem procesu

decyzyjnego. W strukturach liniowych podejmowanie decyzji oparte jest na zasadzie jedności

rozkazodawstwa, stąd wynika konieczność tworzenia dodatkowych stanowisk kierowniczych w miarę

wzrostu i komplikowania się zadań. Struktura sztabowo - liniowa łączy elementy struktury liniowej i

funkcjonalnej, czyli zasadę jedności rozkazodawstwa i podziału czynności kierowniczych na podstawowe

i pomocnicze. Czynności pomocnicze grupowane są w specjalnych komórkach zwanych sztabami, których

zadaniem jest analiza, opracowywanie projektów, rozwiązywanie problemów – decyzje o wdrożeniu

konkretnych rozwiązań w życie podejmują kierownicy liniowi. Na kształtowanie struktury organizacyjnej

składają się dwa procesy: różnicowania organizacyjnego i integracji organizacyjnej. Konieczność

różnicowania organizacyjnego wynika ze złożoności celów realizowanych przez organizację, które muszą

być rozpisane na zadania wykonywane przez członków organizacji. Najbardziej znane wzorce

organizatorskiego różnicowania stanowią kryteria według podziału pracy lub procesu decyzji. H.

Steinmann i G. Schreyogg wyróżniają następujące formy organizacyjnego podziału pracy:

według sposobów wykonania,

według obiektów.

Efektem tworzenia struktury według funkcji lub sposobów wykonania jest powstanie struktury

funkcjonalnej. Charakteryzuje się ona wykorzystaniem specjalizacji w tworzeniu jednorodnych jednostek

organizacyjnych o szerokich kompetencjach i sprawnym wykorzystaniu zasobów. Powoduje jednak małą

elastyczność organizacji na skutek trudności w uzgadnianiu stanowisk pomiędzy wydziałami

funkcjonalnymi oraz uniemożliwia identyfikowanie osób odpowiedzialnych za konkretne wyniki. Ten

rodzaj organizacji znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach produkujących jednorodny rodzaj

wyrobów.

Organizacja według obiektów, gdzie podstawą do ich wyodrębnienia mogą być produkty, rynki albo

klienci, jest alternatywnym sposobem tworzenia stanowisk i wydziałów. Struktura ukształtowana według

obiektów nazywana jest dywizjonalną, cechują ją wyraźnie wyodrębnione miejsca powstawania kosztów i

tworzenia zysku. Kierownictwo podejmuje jedynie najważniejsze decyzje, z tego względu występuje duże

rozproszenie władzy i odpowiedzialności. W praktyce taki czysty podział występuje bardzo rzadko,

natomiast regułą jest mieszanie obu orientacji. Najczęściej organizacja według obiektów pojawia się na

drugim od góry szczeblu hierarchii.

Wadą jest to, iż:

- jest mało elastyczna i trudno poddaje się zmianom,

- determinuje dyrektywy - styl zarządzania,

- zwiększa potrzebę koordynowania,

- wydłuża drogi informacji, co sprzyja ich zniekształceniu i wpływa na opóźnienie podejmowania decyzji,

= jest kosztowniejsza z powodu większej ilości kierowników.

Struktura płaska

Struktury płaskie eliminują wady struktur smukłych. Charakteryzują się ograniczoną liczbą szczebli

hierarchicznych i dużą rozpiętością kierowania. Prowadzą do wyższego poziomu morale pracowników

dzięki partycypacyjnemu stylowi zrządzania oraz sprzyjają wydajności pracowników.

Struktury płaskie eliminują wady struktur smukłych. Charakteryzują się ograniczoną liczbą szczebli

hierarchicznych i dużą rozpiętością kierowania. Prowadzą do wyższego poziomu morale pracowników

dzięki partycypacyjnemu stylowi zrządzania oraz sprzyjają wydajności pracowników.

Struktury macierzowe

Struktura macierzowa opiera się, na co najmniej 2 krotnym podporządkowaniu pionowym i poziomym.

Każdym elementem macierzy, może być pracownik lub komórka organizacyjna, ma dwa ośrodki

decyzyjne. Podstawą macierzy są więzi pionowe wydziałów funkcjonalnych. Na więzi pionowe są

nałożone więzi poziome kierowników grup i projektów wyodrębnionych według wyrobu bądź

problemów.

Struktury zespołowe

Struktura zespołowa oparta jest na zespołach organizujących się w celu wykonania określonych zadań.

Bywa nazwana często doraźną, ponieważ niezbędnych specjalistów do wykonania określonego zadania

grupuje się na pewien czas. Nie obejmuje to całej organizacji, lecz tylko sferę działalności podstawowej.

Tworzy się zespoły. Punktem wyjścia jest sformułowanie celu – zadania, powołuje się kierownika zespołu

zadaniowego, który powołuje specjalistów. Zespół otrzymuje uprawnienia decyzyjne a nie jednostka,

zostaje on wyodrębniony z dotychczasowej struktury organizacyjnej i wyłączony z dotychczasowych

zajęć. Po wykonaniu zadania zespół się rozwiązuje i powstaje nowy, przeważnie w innym składzie,

dostosowanym do charakteru nowego zespołu.

Zalety struktur macierzowo – zespołowych:

- opierają się na elastycznych zespołach zadaniowych, problemowych, projektowych, ich skład i

organizacja mogą być stosunkowo łatwo zmieniane, rozwiązywane i łatwo mogą być tworzone nowe dla

nowych wyzwań,

- wzmacniają motywację, zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności członków zespołów dzięki

przynależności do grup zadaniowych odpowiadających ich wiedzy, umiejętnościom, zainteresowaniom,

talentom oraz ich dużej samodzielności,

- uznają za podstawowe źródło władzy kwalifikacje zawodowe, członkowie są najbardziej kompetentnymi

osobami w sprawach dotyczących danego zadania, działają na zasadzi równości, zapewniają możliwości

nabywania nowych umiejętności i rozwoju, zadania, bowiem stanowią wyzwanie, a współpraca w zespole

ma charakter interdyscyplinarny,

- umożliwiają pełne wykorzystywanie potencjału intelektualnego ludzi,

- odciążają naczelne kierownictwo, ponieważ członkowie zespołu są możliwie najbardziej kompetentnymi

wykonawcami realizowanego przez zespól zadania, formalne reguły, zakres obowiązków, kontrola, ocena

są zbędne gdyż zespól jest wstanie dokonywać samooceny i samokontroli.

W organizacjach o tych strukturach nacisk położony jest na współdziałanie ludzi, na kształtowanie

odmiennej od biurokratycznej atmosfery, na szybkie dostrzeganie problemów, ich rozwiązywanie i

podejmowanie nowych wyzwań. Organizacja i jej struktura musi brać pod uwagę także świat, w którym

istniej, czyli otoczenie. Organizacje ze zmiennym otoczeniem muszą mieć struktury bardziej elastyczne,

pozwalające na szybsze dokonywanie zmian. Organizacje o stabilnym otoczeniu i niskim stopniu

niepewności trwają przy strukturach raczej trwałych ze sztandarowymi działaniami i regułami

postępowania. Wniosek, jest taki, że to rodzaj otoczenia wpływa na stopień sformalizowania organizacji.

Struktury wysmukłe są bardziej kosztowne z powodu zbyt dużej liczby kierowników, mogą tu również

występować problemy z komunikacją, Przy strukturach płaskich szeroka rozpiętość kierowania powoduje

obciążanie kierowników dużą ilością obowiązków administracyjnych i kontrolnych.

Czynnikami wpływającymi na rozpiętość kierowania są:

kompetencja przełożonych i podwładnych – im większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość,

fizyczne rozproszenie podwładnych – im większe, tym większa rozpiętość, zakres pracy kierownika –

im większy, tym węższy potencjalny zasięg,

stopień pożądanej interakcji – im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg,

zakres występowania standardowych procedur – im ich więcej, tym większy potencjalny zasięg,

podobieństwo nadzorowanych zadań – im większe, tym szerszy potencjalny zasięg,

częstość występowania nowych problemów – im większa, tym węższy potencjalny zasięg,

preferencje przełożonych i podwładnych.

celu wzmocnienia działań integracyjnych w organizacjach stosuje się uzgadnianie przez programy

zrutynizowane i celowe. Program zrutynizowany jest wzorcem postępowania, który określa z góry sposób

reakcji pracowników na określone bodźce płynące z otoczenia. Programy celowe określają pożądany stan

rzeczy, nie określają jednak środków ani momentu działania; to osoba realizująca cel ma pewną swobodę

dokonania wyboru środków działania. Schematyczność tych rozwiązań oznacza małą elastyczność w

zmiennych warunkach otoczenia, stąd częste w organizacjach spontaniczne samouzgadnianie, które

koryguje niedoskonałości poprzednich instrumentów. Ta skłonność pracowników do spontanicznej

poziomej kooperacji została ujęta przez teoretyków w ramy struktury macierzowej organizacji.

Koncepcja organizacji macierzowej oznacza odwrót od zasady jedności poleceń, a tym samym rezygnację

z organizacji jednoliniowej na rzecz wieloliniowej. R. W. Griffin określa ten rodzaj struktury jako

strukturę wielokrotnego podporządkowania. Jest to struktura, w której jednostka podlega jednocześnie

zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów. Struktura ta

sprzyja elastyczności, silnie motywuje pracowników, stwarza im dodatkowe możliwości zdobycia nowych

umiejętności, umożliwia pełne wykorzystanie zasobów ludzkich, zapewnia dobry przepływ informacji,

sprzyja decentralizacji. Do poważnych wad tej struktury można zaliczyć niepewność pracowników co do

służbowej podległości, możliwość powstawania anarchii, a także fakt, że potrzeba więcej czasu na

koordynację działań związanych z realizacją zadań.

5. Społeczny podsystem organizacji

Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej organizacji. W społecznym

podsystemie organizacji wyróżnia się trzy poziomy:

jednostkowy, uznający zróżnicowanie osobowości za jego najbardziej charakterystyczną cechę,

grupowy, akcentujący mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych,

kulturowy, przesądzający o klimacie społecznym organizacji.

Pomiędzy członkami organizacji zachodzą interakcje związane z wykonywaniem zadań, o charakterze

zawodowym w ramach określonych zasad lub mających charakter bardziej osobisty.

Stosunki interpersonalne zależą od osobistych cech członków organizacji; mogą przyjmować charakter

negatywny bądź pozytywny oraz wpływają na ostateczny charakter społeczności. Dobre stosunki

interpersonalne mogą być źródłem synergii. Lepsze efekty osiągają ci ludzie, którym się lepiej wspólnie

pracuje. Sytuacją przeciwstawną jest powstawanie konfliktów w społeczności w efekcie negatywnych

stosunków interpersonalnych .

Grupa jest częścią organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy. Jest to mała ilość osób, które

często komunikują się ze sobą bezpośrednio i identyfikują się jako grupa. Według R.W. Griffina grupa to

co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regulane stosunki dla realizacji wspólnego celu. W

organizacjach można wyróżnić następujące typy grup:

funkcjonalne,

zadaniowe,

nieformalne i grupy interesu.

Wyodrębnienie grupy funkcjonalnej związane jest z realizacją bieżących celów organizacji. Złożoność

procesu realizacji wymaga tworzenia grup zadaniowych dla względnie wąskiego zakresu celów w

wyraźnie określonym horyzoncie czasu. Cele realizowane przez te grupy są ściśle związane z formalnym

funkcjonowaniem organizacji.

Formalizacja jest to proces tworzenia systemu wzorców właściwych dla danej organizacji. Formalizacji

podlegają cele i struktura organizacji, cele formułowane dla komórek i stanowisk. Poprzez formalizację

utrwalane są więzi organizacyjne (hierarchiczne, funkcjonalne, informacyjne, techniczne). Przedmiotem

formalizacji są również zasady i kryteria oceny pracowników, zasady porządku i dyscypliny pracy,

ochrony, BHP itp. Formalizacja jest jednym z warunków sprawnego działania organizacji.

W grupach nieformalnych cele grupy mają niewielki związek z celami organizacji. W skład tych grup

ludzie wchodzą z różnych powodów, takich jak silne pozytywne związki interpersonalne, zainteresowanie

działalnością i celami grupy, korzyści wynikające z przynależności do grupy w postaci np. nawiązania

kontaktów w interesach. W grupach tych obowiązują zasady ustalone przez jej członków, które mogą

mieć niewiele wspólnego z formalnymi zasadami obowiązującymi w organizacji. Każda organizacja musi

sama ustalić niezbędną równowagę pomiędzy naciskiem na efektywność, a zakresem „luzu

organizacyjnego” umożliwiającego rozwój zjawisk nieformalnych.

Wysokie wymagania stawiane pracownikom i uznanie zasobów ludzkich za najważniejszy element w

organizacji powodują konieczność planowania zatrudnienia w sposób ciągły z uwzględnianiem celów

działalności, strukturalnych i funkcjonalnych form ich realizacji oraz zastosowanej strategii zarządzania,

uwzględniającej relacje organizacji z otoczeniem w długim okresie czasu. Wiąże się to z rozwojem

odpowiedniego sposobu rekrutacji pracowników, ich szkoleniem, opracowaniem systemu awansów i

przesunięć kadrowych oraz motywacji pracowników

6. Techniczny podsystem organizacji

Podsystem techniczny organizacji jest to zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi

służących realizacji organizacyjnych zadań. W.R. Griffin określa technikę jako zestaw procesów i

systemów wykorzystywanych przez organizację do przekształcania zasobów w produkty lub usługi.

Oznacza to, że podsystem ten obejmuje nie tylko urządzenia, technologię i organizację produkcji, ale

również działania, podejmowane do wykonywanych zadań. Pojęcie technologii oznacza konieczność

wykonania odpowiednich działań w określonej kolejności, przy użyciu konkretnych środków

technicznych. Pojęcia tego używa się najczęściej w odniesieniu do zadań w sferze wytwarzania dóbr i

usług, choć można mówić również o technologii operacji chirurgicznych, sprzedaży, pisania pracy

naukowej itp. Technologie służą głównie do dochodzenia do określonych wyników.

Specyficznym zestawem działań są w organizacjach, poza technologią, procedury. Procedury są zwykle

sformalizowane i ściśle określone. Celem tworzenia procedur jest usprawnienie działania organizacji.

Podstawą do tworzenia procedur są w pierwszej kolejności podstawowe państwowe akty prawne, a

następnie normy wewnątrzorganizacyjne. Wymagania prawne oraz powtarzalność wielu procedur

sprzyjają procesom formalizacji w organizacjach. Dotyczy ona budowy struktury organizacyjnej oraz

sposobów działania. Usystematyzowany zbiór przepisów organizacyjnych tworzy dokumentację

organizacyjną na którą składają się:

akt erekcyjny,

statut,

regulamin organizacyjny i schemat organizacyjny,

instrukcje obiegu dokumentacji,

regulamin pracy,

księga jakości,

instrukcje organizacyjne.

W zależności od formy prawno-organizacyjnej przedsiębiorstwa, za moment jego utworzenia uznaje się

zawarcie umowy w formie aktu notarialnego dla spółek prawa handlowego, aktu o utworzeniu

przedsiębiorstwa dla przedsiębiorstwa państwowego oraz statutu dla spółek akcyjnych. Zarówno statut

spółki akcyjnej, jak i umowa spółki prawa handlowego określają firmę, siedzibę oraz przedmiot

działalności przedsiębiorstwa. Określają poza tym czas trwania spółki, wysokość wniesionego kapitału,

sposób jego zgromadzenia, liczbę oraz rodzaj udziałów, warunki, sposoby nabywania, sprzedaży udziałów

oraz ich umarzania. Zgodnie z Kodeksem Spółek Handlowych powinny również zawierać postanowienia

dotyczące ilości i rodzaju tytułów uczestnictwa w dochodach. W przypadku przedsiębiorstwa

państwowego statut jest aktem jego wewnętrznej organizacji, podczas gdy w spółkach prawa handlowego

jest z jednej strony aktem erekcyjnym, a także określa częściowo kwestie związane ze sprawami

organizacyjnymi.

Drugim podstawowym aktem wewnątrz organizacji jest regulamin organizacyjny. Zawiera on

szczegółowe ustalenia dotyczące zakresu działania, podziału czynności, odpowiedzialności osób

pełniących funkcje kierownicze i samodzielne. Schemat organizacyjny jest uzupełnieniem regulaminu i

przedstawia graficzny obraz schematu struktury organizacyjnej. Podstawowym wyznacznikiem

graficznego modelu struktury powinna być rozpiętość kierowania i liczba szczebli organizacyjnych. Duże

znaczenie dla sprawnego funkcjonowania organizacji ma instrukcja obiegu dokumentów, która określa

zasady, wymogi, przebieg czynności związany z wystawianiem, zatwierdzaniem i kontrolą dokumentów

występujących w działalności organizacji. Powinna zawierać odpowiednie załączniki opisujące

poszczególne rodzaje dokumentów. Sporządzanie tej instrukcji i okresowa jej weryfikacja jest ważnym

elementem kontroli stopnia sformalizowania organizacji.

Regulamin pracy reguluje zasady związane z przebiegiem procesu pracy. Określa on wzajemne obowiązki

organizacji i pracowników oraz przewidywane kary za ich naruszenie.

Najczęściej w regulaminie pracy określa się: zasady bhp, wypłaty wynagrodzeń, dyscypliny służbowej,

normy dotyczące czasu pracy, zasady dotyczące trybu kontaktowania się zarządu organizacji z

pracownikami. Regulamin ten jako wewnętrzny dokument organizacyjny powinien szczególnie

uwzględniać specyfikę organizacji.

7. Otoczenie organizacji

Bardzo istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji jako systemu otwartego ma jej otoczenie. W

przypadku każdej organizacji można wyodrębnić jej otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Otoczenie

zewnętrzne jest wszystkim tym, co jest poza organizacją, co może na nią oddziaływać, natomiast

otoczenie wewnętrzne tworzą warunki i siły wewnątrz organizacji. Otoczenie zewnętrzne organizacji

składa się z dwóch warstw: otoczenia celowego i otoczenia ogólnego. Otoczenie ogólne może być

rozpatrywane w kilku wymiarach:

ekonomicznym,

technicznym,

socjokulturowym,

prawno-politycznym,

międzynarodowym.

Każdy z tych wymiarów w różnym stopniu i różnym zakresie oddziałuje na organizację. Wpływ wymiaru

ekonomicznego, czyli ogólnych warunków funkcjonowania w systemie gospodarczym w jakim działa

organizacja, przejawia się np. w określonym poziomie inflacji, stóp procentowych, poziomie bezrobocia,

wielkości popytu itp. Ogólna zła kondycja całego systemu gospodarczego stawia organizację w trudnej

sytuacji między innymi w aspekcie pozyskania kapitału, popytu, zbyt drogiej siły roboczej, zbyt wysokich

kosztów działalności. Niewątpliwie związek z jakością warunków ekonomicznych, w jakich działa

organizacja, mają dostępne zasoby naturalne oraz infrastruktura.

Stwarzanie określonego systemu gospodarczego wiąże się z istotną rolą państwa w regulacji działalności

gospodarczej, czyli kształtowaniu wzajemnych relacji i stosunków pomiędzy gospodarką i państwem.

Regulacje prawne wyznaczają ramy działalności dla organizacji, określają między innymi tryb tworzenia

organizacji, ich podstawowe zasady funkcjonowania, rozstrzyganie sporów. Wiąże się to z

funkcjonowaniem sprawnego systemu administracyjno-sądowniczego. W wymiarze politycznym duże

znaczenie ma sposób sprawowania władzy i jej stabilność. Wyraźnie określony stosunek państwa do

współpracy międzynarodowej połączony z odpowiednimi rozwiązaniami prawnymi oraz kreowanie

atmosfery przychylności dla wprowadzanych zmian decydują o stwarzaniu warunków dla rozwoju

organizacji oraz o rodzaju podejmowanych przez nie decyzji.

Dobra współpraca międzynarodowa oznacza większy dostęp organizacji do nowoczesnych metod

przetwarzania zasobów. Ma to szczególne znaczenie w czasie, gdy postęp techniczny w wielu dziedzinach

dokonuje się bardzo szybko, jak na przykład w elektronice, informatyce, a nienadążanie za nim oznacza

utratę konkurencyjności.

Organizacje są tworzone przez ludzi i dla ludzi, dlatego też nie można pominąć wymiaru

socjokulturowego otoczenia organizacji, czyli wykształcenia, zwyczajów, nawyków społeczeństwa, jego

struktury demograficznej. Cechy te decydują między innymi o możliwościach kształtowania popytu,

określają normy etyczne funkcjonowania organizacji. Wartości kulturowe nabierają szczególnego

znaczenia w procesie globalizacji, gdyż nawet subtelne różnice kulturowe mają zdecydowany wpływ na

działalność gospodarczą. Wystarczy wskazać różnice kulturowe pomiędzy Polakami i Niemcami czy

Francuzami, pamiętając równocześnie o większych różnicach, np. pomiędzy Europejczykami i

Japończykami.

Znajomość otoczenia jest niezbędna, przy czym szczególnie ważną warstwą jest otoczenie celowe

organizacji, jako że oddziałuje na nią bardziej bezpośrednio. W dużej mierze na dobrym poznaniu tego

otoczenia koncentrują się wysiłki organizacji.

8. Na otoczenie celowe organizacji składają się:

konkurenci, czyli organizacje, które konkurują o zasoby,

klienci, czyli ci, którzy nabywają produkty wytwarzane przez organizację,

dostawcy, czyli inne organizacje, które dostarczają zasobów i informacji,

regulatorzy, czyli organizacje, które w sposób szczególny mogą kontrolować i oddziaływać na

organizację; np. organizacje związane z ochroną środowiska naturalnego, konsumenckie, rządowe

wydające określone pozwolenia, patenty, itp.

siła robocza, czyli organizacje zrzeszające pracowników w celu oddziaływania na firmę w zakresie

polityki związanej z wynagradzaniem i zatrudnianiem pracowników oraz innymi warunkami

pracy,

właściciele, czyli wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji,

sojusznicy strategiczni, czyli organizacje współpracujące we wspólnym przedsięwzięciu.

Otoczenie celowe w sposób bezpośredni wpływa na jej otoczenie wewnętrzne obejmujące zarząd,

pracowników i kulturę. Zarząd odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej

właściwego wykonania. Pracownicy zatrudnieni przez organizacją stają się elementem jej wewnętrznego

otoczenia, istotne jest więc, by w jak największym stopniu identyfikowali się z jej celami i w sposób

twórczy brali udział w kreowaniu kultury organizacji. „Każda organizacja posiada pewną niewidoczną

właściwość – styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, która w bardzo dużym stopniu wpływa na to, co

dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem”.

Ze względu na postępujący proces globalizacji oraz rosnący wpływ lokalnych konfliktów i kataklizmów

na działanie organizacji, współcześnie otoczenie każdej organizacji staje się coraz bardziej rozległe.

Pojawiające się nowe grupy klientów oraz nisz rynkowych wpływają na coraz wyższy poziom

zróżnicowania otoczenia.

Natomiast rosnąca konkurencja, aktywność państwa, krótki okres życia produktów, przełomy polityczne

powodują dużą niestabilność warunków zewnętrznych, w jakich działają organizacje. Oznacza to

pogłębianie się złożoności oraz coraz większej współzależności procesów i zjawisk.

Pomiędzy systemem, jakim jest organizacja a systemem, jakim jest środowisko, w którym ona działa,

mogą zachodzić relacje o różnym nasileniu. System organizacji może być zamknięty (closed system) na

oddziaływanie otoczenia, kiedy teoretycznie nie zachodzi wymiana ze środowiskiem. Takie systemy są

samowystarczalne. Jest to sytuacja czysto teoretyczna, gdyż trudne w praktyce byłoby znalezienie takiego

przykładu zarówno w przyrodzie, jak i gospodarce. Innym przykładem systemu jest taki, w którym nie

dochodzi do pełnej wymiany z otoczeniem (relativly closed system).

W praktyce większość organizacji jest projektowana jako właśnie systemy z minimalną interakcją z ich

otoczeniem, z rozwiniętym systemem monitoringu i kontroli przedsięwzięć gospodarczych. W systemach

otwartych (open systems) zachodzi pełna wymiana informacji, energii i materiałów ze środowiskiem.

Cechy współczesnego otoczenia powodują, że staje się ono coraz bardziej wymagające i trudne. Stawia

ono przed organizacjami nowe, czasami zupełnie nieoczekiwane wyzwania, na które muszą one szybko

reagować, by zapewnić sobie przetrwanie. Zapewnienie przetrwania organizacji jest jej żywotnym celem,

a tylko te systemy mogą to zapewnić, umożliwiając adaptację do zachodzących zmian.

9. Powstanie, rozwój i cykl życia organizacji

Proces tworzenia nowych organizacji wymaga umiejętności wykorzystania czynników produkcji – ziemi,

pracy, kapitału – do wytwarzania nowych wyrobów i usług. Przedsiębiorca dostrzega możliwości, których

inni menedżerowie nie widzą, albo na które nie zwracają uwagi: „przedsiębiorca jest to więc inicjator

zamierzenia gospodarczego i założyciel nowej organizacji do realizacji tego zamierzenia”. P.F. Drucker

poszerza pojęcie zasobów gospodarczych o zarządzanie i czas oraz podkreśla, że przedsiębiorczość nie

ogranicza się tylko do instytucji gospodarczych. Odnosi się ona do wszystkich działań ludzkich poza tymi,

które można określić raczej jako egzystencjalne niż społeczne.

P.F. Drucker widzi przedsiębiorcę nie tylko jako osobę tworzącą organizację, ale przede wszystkim jako

kogoś, kto zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję. Przedsiębiorcy

wprowadzają więc innowacje, czyli działania, które nadają zasobom nowe możliwości tworzenia

bogactwa. Innowacja to również zmiana możliwości wykorzystania danego zasobu do tworzenia

bogactwa. Innowacja nie musi być techniczna, może mieć społeczny charakter. Innowacja kreuje nową

siłę nabywczą. P.F. Drucker przytacza jako największe innowacje naszych czasów: wprowadzenie

sprzedaży ratalnej, ubezpieczeń, stosowanie zarządzania w organizacjach oraz podaje jako przykład

niezwykle ciekawej innowacji społecznej politykę Japonii związaną z jej otwieraniem się na kulturę

zachodnią. Celem tej polityki było zachowanie własnej kultury.

Innowacyjność wiąże się z koniecznością wprowadzania zmian. Źródłem tych zmian mogą być czynniki

zewnętrzne i wewnętrzne. Poza wcześniej omówionymi czynnikami z otoczenia organizacji

wpływającymi na zachodzące przekształcenia w podsystemach organizacji, dodatkowym wewnętrznym

czynnikiem jest jej swoisty dynamizm. „Każda organizacja powstaje, przeżywa okres wzrostu, przechodzi

przez fazę dojrzałości oraz często wchodzi w czas schyłku swojej egzystencji. Każdy z tych etapów

cechuje się odmiennymi wymaganiami co do pożądanego stanu organizacji i zasad zarządzania nią.

Przejście od jednego stanu do drugiego to droga pewnej ewolucji, wyznaczana przez zmiany

organizacyjne”.

P.F. Drucker wyróżnia siedem podstawowych źródeł innowacji:

źródła nieoczekiwanego powodzenia lub niepowodzenia,

niezgodności między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej,

innowacje wynikające z potrzeb procesu i polegające na jego doskonaleniu,

zmiany w strukturze przemysłu i strukturze rynku,

zmiany demograficzne,

zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach

nowa wiedza w dziedzinie nauk ścisłych i innych.

Zmiany dokonywane w organizacjach można podzielić na dwie grupy: dostosowawcze i planowane.

Celem wprowadzania zmian planowanych jest dostosowywanie organizacji do przewidywanych

przyszłych zdarzeń. Zmiany dostosowawcze są związane z bieżącą reakcją organizacji na zmiany

zachodzące w otoczeniu. Większa potrzeba zmian niewątpliwie występuje w fazie dojrzewania

organizacji, kiedy mają one zapewnić firmie osiągnięcie maksymalnej sprawności oraz w fazie

schyłkowej, gdy zmiany mają opóźnić proces rozkładu dotychczasowej formy organizacyjnej lub

umożliwić poszukiwanie nowej. Wprowadzanie zmian w organizacji wiąże się z koniecznością pokonania

oporu wobec zmian. „Termin ten oznacza w zasadzie blokadę emocjonalną wobec zmian, którą budują w

sobie członkowie organizacji w obawie, że nadchodząca zmiana spowoduje w jakiś sposób pogorszenie

ich obecnej sytuacji”.

Dość powszechnie akceptowany jest pogląd, że młode organizacje są bardziej podatne na zmiany niż

stare. Najczęściej uzasadnia się to różnicą w stopniu utrwalenia w świadomości pracowników określonych

procedur wykonawczych. Skłonność do innowacji uzależniona jest od motywacji do ich podejmowania

oraz ilości przeszkód w ich wdrażaniu. Zdaniem B. Gleichera, zmian w organizacjach można dokonywać

z powodzeniem, jeśli suma takich trzech czynników, takich jak: niezadowolenie pracowników z sytuacji

dotychczasowej, stopień zgodności oczekiwań co do stanu pożądanego oraz ich wiedza na temat

metodologii wprowadzania zmian, jest większa niż ekonomiczny i psychologiczny koszt zmiany.

J. Penc do głównych barier innowacji zalicza:

niezrozumienie potrzeby innowacji ani jej sensu na skutek braku rzetelnej informacji,

brak pozytywnych doświadczeń w realizowaniu nowości,

obawę przed popełnieniem błędu,

obawę przed obniżeniem prestiżu zawodowego i społecznego pracowników,

obawę przed niemożnością sprostania nowym wymaganiom,

obawę przed narażeniem innych osób na straty oraz narażenie się osobom przeciwnym innowacji,

skłonność do trwania przy wypróbowanych wzorcach,

arbitralność we wprowadzaniu zmian,

niewłaściwy sposób realizacji,

zbyt częste wprowadzanie zmian,

fakt nie uwzględniania utrwalonych w organizacji nieformalnej wzorów i norm postępowania .

P.F. Drucker określił następujące zasady skutecznej innowacji:

celowa, systematyczna innowacja zaczyna się od analizy okazji,

innowacja powinna mieć charakter zarówno koncepcyjny, jak i percepcyjny,

innowacja musi być prosta, bezpretensjonalna i na coś ukierunkowana,

innowacja powinna zmierzać do przywództwa.

Przy wdrażaniu innowacji należy według P.F. Druckera wystrzegać się zbytniej dywersyfikacji

działalności, co może spowodować zagubienie ostatecznego celu innowacji. Wprowadzanie innowacji

powinno być związane przede wszystkim z teraźniejszością, ponieważ warunki teraźniejsze determinują

rozwój w przyszłości. Stosunkowo od niedawna problem rozwoju i przekształceń organizacji stał się

przedmiotem studiów teoretycznych. Jako podstawowe w badaniach tych określa się problemy związane z

ustalaniem faz i etapów rozwoju organizacji. Podstawowymi wskaźnikami rozwoju organizacji są

najczęściej:

ilościowy wzrost organizacji, liczony wielkością zatrudnienia,

udział produktów danej organizacji, w rynku globalnym, regionalnym, lokalnym,

wzrost jej kapitału, rentowności i osiąganych zysków,

stopień technologicznej nowoczesności produkowanych wyrobów i stopień ich różnorodności,

stopień skomplikowania struktury organizacyjnej i form zarządzania,

stopień skomplikowania i złożoności problemów decyzyjnych rozwiązywanych w ramach

organizacji.

Przejście do poszczególnych faz wiąże się z przekształcaniem organizacji z prostego systemu opartego na

nieskomplikowanych procedurach w system o wielostopniowych powiązaniach wewnątrz organizacji,

rozbudowanej strukturze organizacyjnej z wieloma pionami funkcjonalnymi. W miarę wzrostu organizacji

zwiększa się rola ekspertów, analityków i doradców, jak również w coraz większym stopniu wykorzystuje

się dorobek nauk matematycznych, psychologii i socjologii. Przechodzenie organizacji z jednej fazy do

następnej wiąże się z powstaniem sytuacji kryzysowych. L.E. Greiner określa, że sytuacje kryzysowe

mogą powstawać na tle przywództwa, kontroli nad organizacją, współpracy. Kryzys przywództwa polega

na konieczności przekazania części lub całości uprawnień właściciela założyciela zawodowym

kierownikom.

Dalszy rozwój organizacji powoduje konieczność dokonania podziału uprawnień pomiędzy kierowników

różnych części organizacyjnych, co w konsekwencji może doprowadzić do powstania kryzysu współpracy.

Polega on na trudnościach w porozumiewaniu się poszczególnych kierowników w zakresie podejmowania

decyzji i realizacji głównych celów organizacji. Nie wszystkie organizacje przechodzą przez pełny cykl życia.

Wiele z nich nigdy nie wychodzi poza wczesną fazę rozwoju – część osiągnąwszy pewien etap pozostaje na

nim utrzymując skostniałą strukturę, część rozpada się.

10. Pojęcie i funkcje przedsiębiorstwa

Typową organizacją jest przedsiębiorstwo. Sposób definiowania pojęcia „przedsiębiorstwo” zależy od rodzaju

nauki, której jest ono przedmiotem zainteresowania. W teorii organizacji i zarządzania przedsiębiorstwo jest

traktowane jako złożony system socjotechniczny o określonych relacjach wewnętrznych i zewnętrznych. Dla

socjologów przedmiotem zainteresowania są funkcje, jakie przedsiębiorstwo pełni w szerszych systemach

społecznych oraz jego wewnętrzna struktura społeczna. Psycholodzy ujmują przedsiębiorstwo jako specyficzne

otoczenie wpływające na zachowanie jednostek ludzkich, starają się ustalić i wyjaśnić zachowanie ludzi w roli

przedsiębiorców, kierowników i pracowników. Z kolei dla prawników przedsiębiorstwo jest osobą prawną,

zdolną do wykonywania określonych czynności prawnych. Ich przedmiotem zainteresowania są też sposoby

regulacji stosunków między przedsiębiorstwem a innymi osobami prawnymi i fizycznymi oraz rzeczami.

Uwzględniając te różne podejścia można określić podstawowe cechy przedsiębiorstwa. I tak, przedsiębiorstwo

jest:

systemem, który składa się z uporządkowanych i w jakiś sposób powiązanych ze sobą części;

podmiotem, który reaguje na oddziaływanie zewnętrzne, podejmując autonomiczne decyzje;

organizacją, gdyż posiada wszystkie cechy organizacji;

systemem socjotechnicznym, co oznacza, że ludzie w ramach przedsiębiorstwa, wykorzystują maszyny

i urządzenia przy zastosowaniu określonych metod i sposobów działania; wydzielone pod względem

organizacyjnym i własnościowym, posiada ustalone uprawnienia do dysponowania swoimi zasobami;

systemem otwartym, gdyż wymienia z otoczeniem zasoby, energię i informacje.

Charakter powiązań z otoczeniem J. Kornai określa jako realne i regulacyjne. Powiązania realne dotyczą

przepływu produktów i usług, natomiast powiązania regulacyjne określają zasady wymiany. Każde

przedsiębiorstwo jest wyodrębnione z otoczenia pod względem organizacyjnym, prawnym i ekonomicznym –

są to jego podstawowe cechy. Odrębność ekonomiczna jest rozumiana jako możliwość dysponowania

zasobami rzeczowymi i finansowymi, niezbędnymi do prowadzonej działalności gospodarczej, która jest celem

funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rozumiane jest ono jako działalność wytwórcza, budowlana, handlowa i

usługowa, prowadzona w celach zarobkowych, na własny rachunek podmiotu prowadzącego działalność.

Odrębność organizacyjna wynika z tego, że organ założycielski lub właściciel na wyodrębnionym terenie

tworzy pewną całość techniczno-produkcyjną. Odrębność prawna jest, co już poprzednio zdefiniowano,

zdolnością do działań prawnych, co oznacza, że przedsiębiorstwo może zawierać umowy z kontrahentami,

zaciągać zobowiązania oraz odpowiadać wobec prawa za skutki swych działań. Osobowość prawna jest

prawnym wyrazem ekonomicznej odrębności przedsiębiorstwa.

Prowadząc działalność przedsiębiorstwo wykonuje szereg czynności, które po usystematyzowaniu według

rodzaju działań nazywane są funkcjami. Wyodrębnienie funkcji przedsiębiorstwa nie jest łatwe, ponieważ są

one ze sobą ściśle powiązane, a ich wyodrębnienie zależy od takich czynników, jak rodzaj i zakres

działalności, system zarządzania czy wielkość przedsiębiorstwa. Również rodzaje funkcji, jakie pełni

przedsiębiorstwo, będą zależały od przyjętych kryteriów podziału czynności w nich wykonywanych.

Przyjmuje się, że funkcje przedsiębiorstwa po raz pierwszy sformułował H. Fayol. Podzielił on czynności

związane z działalnością przedsiębiorstwa na sześć grup:

techniczne (produkcja, przeróbki),

finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi),

handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),

ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób),

rachunkowe (inwentaryzacja, sprawozdania, statystyka),

administracyjne (przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacja i kontrola).

Fayol zwrócił uwagę, że od realizowania w sposób ciągły tych funkcji oraz od przestrzegania określonych

reguł zależy sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa (firmy). Takie podejście w teorii organizacji i

zarządzania jest właściwe dla kierunku administracyjnego i – choć Fayol przedstawił je na początku XX

w. – nawet współcześnie „myślenie funkcjonalne” jest szeroko wykorzystywane w projektowaniu

systemów zarządzania. Z kolei Drucker wyróżnia dwie podstawowe funkcje przedsiębiorstwa (biznesu) –

marketing i innowacje. Funkcje te wynikają z podstawowego celu biznesu: tworzenie klienteli.

Według M. Strużyckiego do podstawowych funkcji „rynkowych” przedsiębiorstwa należy funkcja

alokacyjna, która polega na takim gospodarowaniu zasobami, by przedsiębiorstwo osiągnęło

maksymalizację dochodów oraz dobrą pozycję rynkową. Funkcja bilansowa polega na zestawianiu

ponoszonych kosztów i przychodów oraz dostosowywaniu struktury asortymentowej produktów do

potrzeb rynku. Kolejną funkcją realizowaną przez przedsiębiorstwo jest zdaniem Strużyckiego funkcja

efektywnościowa, polegająca na takim organizowaniu procesów w przedsiębiorstwie, by mogło ono

osiągać planowane zyski przy zachowaniu pozycji rynkowej. Ciągły proces konfrontacji wymagań,

stawianych przez rynek produktom pod względem jakości, użyteczności czy nowoczesności, wiąże się z

pełnieniem przez przedsiębiorstwa funkcji weryfikacyjnej.

Uczestnictwo przedsiębiorstwa w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu powoduje wzrost znaczenia

funkcji informacyjnej, związanej z aktywnym zbieraniem informacji, jakich dostarcza rynek, ich

gromadzeniem i przetwarzaniem. Łączy się to z kolejnymi funkcjami, jakie pełnią współczesne

przedsiębiorstwa, czyli funkcją motywacyjną, która polega na wzajemnym oddziaływaniu producentów i

konsumentów, powodującym, że producenci starają się dostarczać wyroby o wyższej jakości i niższej

cenie, oraz funkcja kreacyjna, która polega na aktywnym oddziaływaniu na konsumentów i producentów

poprzez wprowadzanie nowych produktów.

Relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem wymagają od niego określania podstawowych, długoterminowych

celów działania oraz przyjęcia określonych kierunków działania. Wymagają więc ustalenia bieżącej relacji

przedsiębiorstwa z otoczeniem tak, by było możliwe opracowanie celów i dróg ich realizacji na

przyszłość. Pionierem takiego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem był A.D. Chandler. Rozwój tej

teorii zaowocował opracowaniem i wdrażaniem instrumentów służących do analizy strategicznej

przedsiębiorstwa. Jednym z takich instrumentów jest teoria łańcucha wartości, opracowana przez M.

Portera. Punktem wyjścia tej koncepcji jest spostrzeżenie, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe są

pewnymi sekwencjami działań. Pozwala to na wyróżnienie elementarnych zbiorów operacji (funkcji)

przedsiębiorstwa, takich jak koncepcja, zakupy, produkcja, logistyka, sprzedaż, usługi. Koncepcja ta

wyróżnia funkcje podstawowe i pomocnicze. Do funkcji podstawowych zalicza się: logistykę na wejściu,

produkcję, logistykę na wyjściu, handel i sprzedaż, usługi. Funkcjami pomocniczymi są: infrastruktura

firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwijanie technologii, zaopatrzenie. Dla każdej z funkcji można

określić bardziej szczegółowe podfunkcje, na przykład funkcja produkcji składa się z podfunkcji: metody

pracy, oprzyrządowanie, proces wytwarzania, montaż oraz na podzespoły według grup produktów. Każda

funkcja jest jednym ogniwem łańcucha, jaki tworzą wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie. Jednym z

takich instrumentów jest teoria łańcucha wartości, opracowana przez M. Portera. Punktem wyjścia tej

koncepcji jest spostrzeżenie, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe są pewnymi sekwencjami działań.

Pozwala to na wyróżnienie elementarnych zbiorów operacji (funkcji) przedsiębiorstwa, takich jak

koncepcja, zakupy, produkcja, logistyka, sprzedaż, usługi. Koncepcja ta wyróżnia funkcje podstawowe i

pomocnicze. Do funkcji podstawowych zalicza się: logistykę na wejściu, produkcję, logistykę na wyjściu,

handel i sprzedaż, usługi. Funkcjami pomocniczymi są: infrastruktura firmy, zarządzanie zasobami

ludzkimi, rozwijanie technologii, zaopatrzenie. Dla każdej z funkcji można określić bardziej szczegółowe

podfunkcje, na przykład funkcja produkcji składa się z podfunkcji: metody pracy, oprzyrządowanie,

proces wytwarzania, montaż oraz na podzespoły według grup produktów. Każda funkcja jest jednym

ogniwem łańcucha, jaki tworzą wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie.

Podział funkcji na pomocnicze i podstawowe wynika z hierarchii zadań realizowanych w

przedsiębiorstwie. Funkcje podstawowe związane są z podstawową działalnością i towarzyszy im z reguły

konieczność pełnienia dodatkowych funkcji pomocniczych. Podział ten zależy przede wszystkim od

rodzaju wykonywanej działalności. Ze względu na sferę działania wyróżnia się funkcje produkcyjne,

techniczne, usługowe, marketingowe, finansowe, personalne, socjalne itp. Na podstawie

zaprezentowanych poglądów na funkcje przedsiębiorstwa widać wyraźnie ich ewolucję w kierunku

dostrzegania coraz większej interakcji pomiędzy otoczeniem zewnętrznym, a samym przedsiębiorstwem i

związany z tym rozwój funkcji przedsiębiorstwa. Kształtowanie przez przedsiębiorstwo jego wzajemnych

relacji z otoczeniem wymaga określenia akceptowanego poziomu ryzyka, a zatem poziomu możliwej do

osiągnięcia rentowności. Wymaga również dokonania wyboru określonej strategii, która będzie

realizować założony i wymagany poziom rentowności. Przedsiębiorstwo jest jednym z rodzajów

organizacji, jakie są tworzone przez człowieka. Przedstawione w artykule aspekty teoretyczne dotyczące

organizacji i przedsiębiorstwa są ich bardzo klasycznym ujęciem. Obecnie pojęcie przedsiębiorstwa nie

jest tak jednoznaczne, jak jeszcze kilka lat temu. Świadczy o tym choćby fakt, że często utożsamia się

pojęcia „firma” i „przedsiębiorstwo”.

ZARZĄDZANIE - POJĘCIE, KRYTERIA OCENY, CECHY, FUNKCJE

1. Definicja zarządzania

W literaturze przedmiotu wymienia się wiele definicji pojęcia zarządzanie. Korzystając z literatury

przedmiotu można wybrać te, które naszym zadaniem są najbardziej odpowiednie. Przykładem zwięzłej

definicji jest określenie zarządzania cytowane przez R.W. Griffina jako: "dokładne poznanie tego, czego

oczekuje się od ludzi a następnie dopilnowania, by wykonali to w najlepszy i w najtańszy sposób". Jest to

jednak zbyt upraszczane określenie i dlatego R.W. Griffin proponuje następującą definicję zarządzania:

Zarządzanie jest zestawem działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,

przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,

finansowe, rzeczowe i informacyjne) w wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w

sposób sprawny i skuteczny.

Z tym, że: Sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnowania. Skuteczny działający

z powodzeniem. T.Kotarbiński tak charakteryzuje pojęcie skuteczności. "Skutecznym nazywamy takie

działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel". Wg P.Druckera zarządzanie dotyczy przede

wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie, wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości

i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Analizując proces zarządzania musimy

wpierw odpowiedzieć na pytanie. Jak traktujemy zarządzanie a więc czy uważamy, że zarządzanie jest

sztuką czy też nauka ścisłą.

Jak stwierdza się w literaturze przedmiotu, zarządzania jest zarówno sztukę jak i naukę. Postęp techniczny

w sferze oprzyrządowania procesu zarządzania, a więc systemy komputerowe i systemy multimedialne

powodują, że coraz bardziej możemy trafnie przewidzieć skutki podjętych decyzji co cechuje nauki ścisłe.

Dlatego też zarządzanie coraz bardziej opiera się na zdobyczach nauk ścisłych takich jak między innymi

matematyka, informatyka. W kierunku traktowania zarządzania jako nauki idą prace laureatów nagrody

Nobla z zakresu nauk ekonomicznych z roku 1994 a mianowicie: J.Nesh'a, J.Harsangi'a i R. Selten'a.

Wyszli oni z przekonania, że w zarządzaniu powinno stosować się reguły teorii gier. W ten sposób

pokazali, że zasady szachów, czy innych gier mogą z powodzeniem być stosowane w zarządzaniu.

Zarządzanie powinno charakteryzować skuteczność i sprawność w długim okresie czasu. Skuteczność

jednak nie jest pojęciem jednostkowym. Uważa się, że skuteczne zarządzanie to takie, które przynosi zysk

właścicielom i dobre prace pracownikom.

Sprawność nazywamy ekonomicznością lub też efektywnością. Często też dodaje się, że skuteczne

zarządzanie to takie, aby o organizacji dobrze się mówiło i pisało, że jest dobrze zorganizowane i

przynoszące społeczeństwu korzyści. Najczęściej jednak przeważa pogląd, że skuteczne zarządzanie to

dążenie do przetrwania firmy i utrzymanie jej w dobrej kondycji finansowej. Pewne światło na

problematykę doskonałego zarządzania dały badania doradców organizacji T.J.Peters'a i R.H.Wartermana.

Przebadali oni 43 amerykańskie organizacje, które od 20 lat osiągnęły nieprzerwanie zysk.

Organizacje te uważane były za te, które niezwykle skutecznie reagowały na potrzeby rynku i stworzyły

satysfakcjonującą pracowników atmosferę pracy. Organizacje były też powszechnie uznane i posiadały

duży prestiż a wśród nich były miedzy innymi znane też na rynku polskim takie firmy jak: Boing, Kodak,

IBM, McDonald, Procter, & Gamble, 3M. Badacze ci sformułowali osiem zasad, które charakteryzowały

zarządzanie w tych doskonałych firmach. Zasady te podając za J.A.F.Stonerem, Ch.Wankelem są

następujące:

Skłonność do działania: raczej zrobić coś - cokolwiek - niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom

analiz i sprawozdań komitetów.

Trzymanie się blisko klienta, poznanie jego preferencji i zaspokojenie ich.

Autonomia i przedsiębiorczość; rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz

zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności.

Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie

dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach, wynikających z sukcesu firmy.

Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartość - naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko

podstawowej działalności firmy.

Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której firma zna się najlepiej.

Prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele ludzi na wyższych szczeblach.

Jednoczesna dyscyplina i swoboda; tworzenie klimatu w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy

towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje. W nieco

inny sposób wyróżnia podstawowe cechy zarządzania amerykański specjalista w zakresie teorii

organizacji i zarządzania Peter Drucker . Uważa on, że zarządzanie można scharakteryzować następująco:

Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących

wszystkich uczestników

Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

Zarządzanie wymaga komunikowania się i wewnątrz organizacji jak i z otoczeniem.

Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie

monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań.

Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny

rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Biorąc pod uwagę wszystkie wymienione czynniki można powiedzieć, że:

Zarządzanie organizacją powinno być: systemowe (całościowe), elastyczne i otwarte na zmieniające się

otoczenie i dostosowanie się do niego, a tam gdzie jest możliwe, to tak je kształtując aby zrealizować cele

organizacji.

Dla organizacji najważniejsi są klienci, którzy są głównym motorem funkcjonowania organizacji.

Zarządzanie powinno być nakierowane na nich i być sprawne to znaczy:. skuteczne prowadzić do

realizacji zamierzonego celu, korzystne czyli w określonym przedziale czasu, uzyskane efekty winny być

większe niż poniesione koszty.

Termin menadżer lepiej oddaje specyfikę zarządzania w organizacjach biznesowych niż termin kierownik.

Kierownik bowiem jest terminem szerszym i dotyczy również różnego tego typu organizacji np. w

administracji, oświacie, opiece zdrowotnej. W języku angielskim - menager, z którego pochodzi słowo,

oznacza: dyrektora, administratora, kierownika, zarządzającego, zarządcę, przełożonego. Najczęściej

słowo to jest dwuczłonowe, gdzie drugi człon słowa precyzuje w jakim okresie dana osoba kieruje

organizacją np. dyrektor naczelny, dyrektor techniczny, dyrektor ekonomiczny, kierownik produkcji,

kierownik działu kontroli itd. Kierownik jak i menedżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego.

Ich rola sprowadza się do osiągnięcia założonych przez zespół celów.

Cele te są postawione przed zespołem z zewnątrz lub też przy udziale zespołu w ich formułowaniu.

Zadania i usługi wykonywane przez menedżerów są inne od tych, które wykonują inni członkowie

organizacji. Większość ludzi w organizacji produkuje określone dobra czy usługi organizacji.

Menedżerowie natomiast kierują pracą innych i również za nią odpowiadają. Menedżerowie w miarę

potrzeby realizują produkcję lub usługi. Wykonują oni także zadania kiedy instruują, nauczają czy

udzielają wskazówek. W ten sposób rozwijają umiejętności pracowników.

Menedżerowie zajmują różne stanowiska. Jeżeli organizację przedstawimy w formie piramidy to na jej

szczycie tzw. topie są menedżerami najwyższego szczebla tzw. executives. Do stanowisk zajmowanych

przez menedżerów najwyższego szczebla hierarchicznego należą takie stanowiska jak prezes, wiceprezes,

naczelni lub generalni dyrektorzy. Menedżerowie tego szczebla kierują pracą innych menedżerów.

Na średnim szczeblu zarządzania mamy do czynienia z menedżerami zajmującymi stanowiska zastępców

dyrektorów lub też kierowników dużych działów, głównych inżynierów, głównych ekonomistów,

głównych księgowych.

Menedżerowie tego szczebla podlegają menadżerom najwyższego szczebla zarządzania, oraz kierują pracą

zarówno menedżerów najniższego szczebla jak też pracowników, szczególnie zatrudnionych na tzw.

samodzielnych stanowiskach. Najliczniejszą grupę w organizacji stanowią menedżerowie pierwszego lub

najniższego szczebla. Często są to pracownicy nadzoru lub też kierują ściśle określonym zespołem.

Stanowiska które można zaliczyć do tej kategorii zarządzania są to przykładowo: kierownik działu

transportu, kierownik działu reklamacji, kierownik sekcji rozliczeń materiałów, kierownik magazynu.

3. Funkcje zarządzania.

Pracownicy tego szczebla na ogół kierują wyłącznie pracą szeregowych pracowników organizacji. W

organizacji kierownicy a więc i menedżerowie realizują tzw. funkcje zarządzania. W kolejności są to

następujące funkcje:

Planowanie. Menedżer odpowiedzialny jest za wyznaczanie celu globalnego i wiązki celów

szczegółowych, które przyczyniają się do jego realizacji. Menedżerowie szczebla centralnego ustalają cele

globalne jak też cele strategiczne, których realizacja dotyczyć będzie przedziału czasu od roku do pięciu

lat. Menedżerowie średniego szczebla przeważnie zajmują się planowaniem taktycznym zwanym też

planowaniem średniookresowym. Przeważnie będzie to okres od miesiąca do roku.

Organizowanie. W ramach tej funkcji menedżerowie określają kto i co powinien zrobić, aby

organizacja mogła osiągnąć swoje cele. Organizowanie wymaga również aby menedżer ustalił hierarchię

celów i zadań. W ramach tej funkcji menedżerowie obsadzają poszczególne zadania, a więc określają

dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie personelu do wykonania pracy w organizacji.

Kierowanie. Funkcja ta w literaturze przedmiotu bywa też określona jako prowadzenie, przewodzenie,

motywowanie, inicjowanie. Funkcja ta polega na tym aby menedżerowie powodowali takie działanie,

które powodują, że członkowie organizacji postępują w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia

ustalonych celów. Menedżerowie realizujący tę funkcję pracują bezpośrednio z członkami organizacji i

muszą dostarczyć motywacji, która wyzwala skuteczność i energię wśród podwładnych.

Kontrolowanie. W ramach realizacji tej funkcji menedżerowie muszą spowodować, aby działanie

personelu rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych celów.

Funkcję tą można podzielić na następujące subfunkcje:

określenie mierników oceny wykonania zadań,

bieżący pomiar mierników oceny i porównanie ich z miernikami założonymi,

podjęcie ewentualnych działań korygujących w sytuacji kiedy występują odstępstwa.

Funkcja ta stanowi więc element działań, które można określić terminem sprężenia zwrotnego działań

kierowniczych. Ponieważ w organizacji mamy do czynienia z realizacją wielu zadań o różnym stopniu

zaawansowania dlatego też w każdej organizacji jednocześnie realizowane są różne kombinacje tych

działań.

W literaturze przedmiotu spotyka się również nieco inny podział funkcji realizowanych przez

menedżerów. Przykładowo wyróżnia się często funkcje przygotowawcze lub preparycyjne, realizacyjne, i

kontrolne. Popularny też jest podział na planowanie, organizowanie, zarządzanie, koordynowanie,

kontrolowanie a w odniesieniu do personelu - wychowawcze Ponieważ termin funkcje używa się w

kontekście z terminem rodzaj działalności dlatego też wyróżnia się funkcje: produkcyjne, usługowe,

handlowe, marketingowe. itp.

Pojęciem związanym jest menedżeryzm. Według J. Tudreja jest to system sprawowania naczelnego

kierownictwa w przedsiębiorstwie przez zawodowego menagera wraz z towarzyszącą temu systemowi

teorię zarządzania oraz ideologią. Pojęcie menedżeryzmu charakteryzuje się zatem trzema

właściwościami: organizacyjnymi, teoretycznymi i ideologicznymi. Niezależnie od szczebla organizacji i

rodzaju działalności wszyscy menedżerowie muszą planować, organizować, kierować i kontrolować.

Różnice występują w intensywności działań i ilości czasu, którą poświęcają dla realizacji tych funkcji.

Dlatego też proces zarządzania jest powtarzany a menedżerowie są zaangażowani w wypełnianiu funkcji

w sposób ciągły nazywany cyklem zarządzania.

Menedżerowie pełnią w organizacji trojaką rolę, a mianowicie:

interpersonalną,

informacyjną,

decyzyjną.

W ramach pełnienia roli interpersonalnej nazywanej często rolą międzyludzką wykonuje on takie role jak:

reprezentacyjna, a więc witanie gości, branie udział w spotkaniach i uroczystościach zewnętrznych

reprezentowanie organizacje, wygłaszanie przemówień okolicznościowych, udzielanie wywiadów, branie

udziału w konferencjach prasowych itp.

przywódcza, w ramach której menedżer zatrudnia pracowników, nagradza ich i karze, szkoli, itp.

łącznika między ludźmi w ramach organizacji przykładowo w kontaktach poziomych lub innych gdzie

nie ma bezpośredniej podległości przełożony - podwładny, jak też w kontaktach personelu z ludźmi z

zewnątrz organizacji.

Rola informacyjna polega na tym, że kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje. W tym zakresie

menedżer pełni następujące role:

monitora w ramach której menedżer zbiera informacje dotyczące swojego działania jak też otoczenia.

W ten sposób powinien on być najlepiej informowanym członkiem grupy,

rzecznika, a więc osoby która przekazuje część informacji o organizacji osobom spoza organizacji,

przykładowo bankom, prasie.

i trzecia rola, która jest najbardziej istotna z punktu widzenia organizacji a mianowicie rola decyzyjna

Można w tym zakresie określić następującą rolę menedżera:

przedsiębiorcy w ramach, których stara się o udoskonalenie organizacji

przeciwdziałającego zakłóceniom gdzie działania menadżera idą w kierunku zmniejszającego i w miarę

możliwości niwelującego sytuacje, które są poza jego działaniem, jak np. niekorzystna zmiana przepisów

finansowych, klęski żywiołowe, zmiany mody itp.

rozdzielającego zasoby potrzebne dla osiągnięcia założonych celów. Menedżer w tym zakresie stara się

o jak najbardziej efektywny rozdział zasobów W praktyce ma on często do czynienia z ich niedoborem i

jest takie ich rozdzielnie aby zminimalizować funkcję strat. W warunkach pełnego zaspokojenia potrzeb

powinno nastąpić ich takie rozdzielenie aby zmaksymalizować funkcje zysku.

negocjator, którą można określić jako jedną z najtrudniejszych ról. Negocjacje toczą się stale i to

zarówno z ludźmi spoza organizacji, warunki dostawy, ceny, jak też w ramach organizacji związki

zawodowe, polityka kadrowa. Menedżer do ich przeprowadzenia musi posiadać zarówno odpowiednie

informacje jak i autorytet.

Menedżer powinien posiadać następujące trzy podstawowe rodzaje umiejętności: techniczne, społeczne,

koncepcyjne. Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią

w określonej specjalności. W organizacjach mających do czynienia z organizacjami zagranicznymi będzie

to znajomość języków. Również dla większości stanowisk korzystania z komputerów, znajomość

odpowiednich przepisów prawnych, znajomość tzw. technik i metod zarządzania.

Umiejętności społeczne to zdolność współpracy z innymi ludźmi i to zarówno z poszczególnymi osobami

jak i grupami. Umiejętność koncepcyjna to zdolność menedżera do koordynacji działań poszczególnych

grup w organizacji oraz integrowanie wszystkich działań realizowanych w jego polu działania. Menedżer

powinien działać systemem to znaczy powinien dostrzec wzajemne relacje między różnymi czynnikami w

danej sytuacji i podjąć optymalne decyzje. Dla menedżera najniższego szczebla najbardziej istotne są

umiejętności koncepcyjne Ze względu na fakt że menedżerowie pracują przez innych dlatego też

niezależnie od szczebla muszą posiadać umiejętności społeczne.

W literaturze przedmiotu istniej wiele wskazówek jakimi powinni się posługiwać menedżerowie. Jedną z

najbardziej użytecznych mimo że zostały sformułowane na początku XX wieku są zasady zarządzania

przez Henri Fayola. H. Fayol po raz pierwszy sformułował zasadę, że zarządzania można się nauczyć.

Zasady zarządzania, które powinni przestrzegać menażerowie H. Fayola z komentarzem J.Stonera i

Ch.Wanklela są następujące:

Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoja pracę.

Autorytet, Menedżerowie muszą wydawać takie polecenia, aby postawione zadanie było wykonane.

Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą

mieli również autorytetu osobistego, przykładowo, wynikającego z odpowiedniej wiedzy.

Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących

organizacją. Dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich i sprawiedliwych zasad

nagradzania i kary.

Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczącego

jednostkowego działania od jednej osoby. W przeciwnym razie następuje sprzeczność poleceń i

zakłócenie autorytetu.

Jedność kierownictwa. Operacje w organizacji prowadzące do jednego celu, powinny być przedmiotem

kierowania przez jednego menedżera.

Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy

pracowników nie powinny przeważać nad interesami jako całości.

Wynagrodzenia. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla

pracodawców.

Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację,

zwiększenie zaś ich roli - decentralizację.

Hierarchia. Linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla

w organizacji.

Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu i we właściwym czasie.

Menadżerowie szczególnie odpowiadają za to aby ludzie byli na tych stanowiskach, które są dla nich

najodpowiedniejsze.

Odpowiednie traktowanie personelu. Menedżerowie powinni odnosić się do podwładnych w sposób

przychylny i sprawiedliwy.

Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność

funkcjonowania organizacji. Menedżerowie powinni tak działać aby przeciwdziałać temu ujemnemu

zjawisku.

Inicjatywa. Menedżerowie powinni stwarzać warunki do tego aby podwładni mieli swobodę w

tworzeniu i realizacji swoich planów.

Esprit de corps. Menedżerowie powinni tworzyć atmosferę w której przynależność do zespołu zapewni

organizacji ducha jedności.

Menedżerowie realizują swoje zadania w ramach ciągle zmieniającego się systemu zarówno

wewnętrznego jak i zewnętrznego. Wykorzystuje przy tym następujące podejścia: zarządzanie naukowe,

zarządzanie behawioralne czyli oparte o badania nad zachowaniem organizacji i psychologią pracy oraz

zarządzanie optymalizujące, które polega na kwantyfikacji i algorytmizacji procesu podejmowania decyzji

przy wykorzystywaniu technik komputerowych. Stosowanie łącznie wszystkich podejść dla rozwiązania

problemu określa się jako zarządzanie zintegrowane. Menedżer musi być wyczulony na to aby stworzyć

sprzyjające warunki, w których pracuje jak najbardziej wydajnie. W większości przypadków pracownik

pracuje ponieważ w wyniku pracy może zaspokoić określone potrzeby. Znajomość kierunku tych potrzeb

ułatwiają menadżerowi motywowanie personelu do produktywnej pracy. Menedżer znając potrzeby

pracowników i wiedząc które są z nich zaspokajane, a które jeszcze nie, może stworzyć warunki dla

motywacyjnego zachowania pracowników zaczynając od najniższych z nie zrealizowanych potrzeb.

W. Kieżun określa, że minimum umiejętności menedżerskich to:: inteligencja, odporność psychiczna i

określony poziom moralny a także pewien zespół predyspozycji nazywanych talentem kierowniczym czy

zmysłem organizacyjnym. Na zakończenie prezentacji stanowiska menedżer pragniemy przedstawić dwa

dylematy, które bardzo często stają przed nim. Są to: dylematy lojalności, dylematy etyczne.

Większość menedżerów wysoko ceni lojalność swoich podwładnych R.A. Webber zebrał następujące

wymagania menedżerów do swoich podwładnych a więc i menedżerów niższych stopni:

1. bądź mi posłuszny,

2. pracuj ciężko,

3. odnoś sukcesy bez względu na koszty.

4. ochraniaj mnie, nie daj mi źle wypaść.

5. mów mi prawdę.

Lojalność więc jest postrzegana jako: posłuszeństwo, wysiłek, wiarygodność i skuteczność działań,

ochrona, uczciwość Problemem przed którym stoją menedżerowie szczególnie młodzi to pogodzenie

dylematów lojalności i etycznych. Etyka postrzegana jest przez nich pod kątem: własnego interesu

ekonomicznego, prawa, religii, zasad powszechnego postępowania. Dlatego też dobre szkoły biznesu, jak i

menedżerowie występujący w roli nauczycieli starają się o wpojenie kandydatowi na menedżera, że jego

główną troską powinno być działanie na rzecz społeczeństwa, a nie w wąskim własnym interesie. Jak

wielki i mający ogromne znaczenie jest ten problem pokazuje następujący przykład: Amerykanie

zaniepokojeni rozwojem Japonii przeprowadzili badanie pod kątem co takiego mają Japończycy, a czego

nie mają Amerykanie, dlaczego rozwijają się tak szybko i tak dynamicznie. W raporcie stwierdzono, że

normy etyczne społeczeństwa japońskiego w zasadniczy sposób wpływają na sukces japońskiego

przemysłu.

Podobnie analiza sukcesów tzw. "siedmiu tygrysów azjatyckich" wykazała, że olbrzymie znaczenie w

dynamicznym rozwoju gospodarczym odgrywają normy etyczne, które charakteryzują menedżerów w tym

kraju. Jedną z podstawowych norm etycznych jest tam słowo i nie potrzeba dokumentacji ani ustaleń

formalnie chronionych kodeksem. Bardzo wiele rzeczy załatwia się ustnym stwierdzeniem tak lub nie.

Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym Krajowej Izby Gospodarczej w roku

1994 przeprowadził badanie ankietowe dotyczące najbardziej istotnych problemów etycznych związanych

z praktyką życia gospodarczego. Jak wynika z badań w Polsce do spraw etyki niewiele ludzi przywiązuje

jakiekolwiek znaczenie Niski jest poziom wiedzy etycznej społeczeństwa. Etyki nie uczy się prawie wcale

w szkołach, na uczelniach czy kursach menedżerskich. Natomiast coraz więcej wyższych szkół

wprowadziło ten przedmiot do programów studiów.

4. Prekursorzy teorii organizacji i zarządzania

Teoria zarządzania i jej rozwój ma zasadniczy wpływ na praktykę. Można postawić hipotezę, że z żadnej z

dyscyplin naukowych nie ma tak ścisłych powiązań między teorią a praktyką jak w naukach zarządzania.

Również na dzisiejszą praktykę zarządzania organizacją bardzo duży wpływ wywarli prekursorzy

organizacji i zarządzania. I tak w poprzednim rozdziale prezentując zasady których powinien przestrzegać

współczesny menedżer oparliśmy się o dorobek jednego z twórców szkoły klasycznej jakim był H.Fayola.

Zasady które zostały sformułowane na początku XX wieku to dziś są one w pełni aktualne.

W literaturze przedmiotu najczęściej wymienia się jako najbardziej istotne następujące trzy kierunki

rozwoju nauk zarządzania są to:

Szkoła klasyczna, która miała dwa główne odgałęzienia a mianowicie naukowe zarządzanie i zarządzanie

administracyjne. Naukowe zarządzanie zajmowało się pojedynczym pracownikiem i poprawą

efektywności jego pracy. Z kolei zarządzanie administracyjne interesowało się taką strukturą organizacji,

która pozwala na jej sprawne funkcjonowanie. Szkoła stosunków międzyludzkich określana też mianem

szkoły behawioralnej lub psychologicznej. Tu najbardziej istotne jest badanie zachowania się

indywidualnego pracownika jak też grupy.

Szkoła ilościowo-sytemowa, która składa się z dwóch takich kierunków jak ilościowe teorie zarządzania

oraz analiza oraz analiza systemowa. Rozwój tej szkoły zawdzięczany jest zastosowaniem w zarządzaniu

komputerów i odpowiedniego oprogramowania szczególnie bazy danych.

Cechą charakterystyczną wymienionych szkół jest, to, że jak wcześniej zaznaczono to we współczesnym

świecie korzystamy z ich dorobku. Mówimy nawet o podejściu integracyjnym jako najbardziej

charakterystycznym dla współczesnego zarządzania. Podejście współczesne i stosowane metody i techniki

zarządzania integrują kierunki: klasyczny, behawioralny i ilościowo- systemowy. Obecnie pisze się o

powstaniu "nowej fali" w naukach zarządzania a mianowicie zarządzaniu wiedzą. Wymienione uprzednio

szkoły nie są sprzeczne a wręcz przeciwnie wzajemnie się uzupełniają.

Za prekursorów nauk zarządzania uważa się Sumerów, którzy ok. 3000 r. p.n.e. używali spisanych

przepisów i regulacji praw w zarządzaniu. Również Egipcjanie w tym samym okresie używali praktyk

zarządzania przy budowie piramid.

Obecne prace wykazują, że gdyby budować piramidy według współczesnych zasad i środków

technicznych to i tak nie skrócono by w sposób znaczący okresu ich budowy.

Do prekursorów starożytnych zarządzania zaliczyć też można Sokratesa i Platona (ok IV r. p. n.e.).

Współczesne badania dotyczące problematyki zarządzania rozpoczęły się dopiero pod koniec XVIII

wieku. W tym okresie powstały przedsiębiorstwa, których celem był wzrost: ekspansja. Robert Owen

(1771 - 1858) dostrzegł znaczenie ludzkich zasobów. Wychodził z założenia, że większa dbałość o

robotnika spowoduje większą i bardziej efektywną produkcje. Jego poglądy zostały rozwinięte przez

szkołę stosunków międzyludzkich.

Do prekursorów zarządzania zaliczyć można też Charlesa Babbage (1792 - 1871) angielskiego

matematyka, którego prace koncentrowały się na efektywności produkcji. Uważany jest on za twórcę

nowoczesnej teorii i praktyki zarządzania. Wychodził on z założenia, że harmonijne stosunki między

kierownictwem a siłą roboczą przynoszą korzyści zarówno właścicielom jak i pracownikom. Jako

pierwszy zwrócił uwagę na możliwość zastosowania metod matematycznych dla oszczędnego

wykorzystania zasobów. Szkoły zarządzania rozwinęły się dzięki oddziaływaniu trzech następujących

głównych sił: społecznych, ekonomicznych i politycznych. Siły te odegrały i odgrywają istotną rolę w

wielu dziedzinach takich jak: zarządzanie zasobami ludzkimi, planowanie, projektowanie środowiska,

analiza otoczenia.

5. Szkoła klasyczna

Początki szkoły klasycznej to koniec XIX wieku i początek XX wieku. Okres w którym rozwijała się

szkoła klasyczna to rozwój przemysłu, banków. Praktyka wykazywała duże zapotrzebowanie na metody i

techniki mówiące o tym jak powinno się zarządzać aby uzyskać jak największe zyski i rozwijać istniejącą

cywilizacje przemysłową. W ramach szkoły klasycznej rozwinęły się dwa podejścia:

kierunek naukowego zarządzania,

kierunek administracyjny.

Naukowe zarządzanie często od nazwiska jego twórcy Federika W.Taylora (1956 - 1915) nazywamy

tayloryzmem. Kierunek ten rozwijany był przez szereg następców i kontynuatorów takich jak: H. Le

Chârelier, H.L. Gantt, H.Emmerson, małżeństwo Frank i Lilian Gilbreth'owie oraz Polak Karol

Adamiecki. F.W. Taylor był pionierem w dziedzinie wydajności pracy. Wprowadził liczne innowacje w

sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobie szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje

wykonywać. Innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i lepsze morale pracowników. Taylor

sformułował również podstawowe idee naukowego zarządzania. F. Taylor sformułował system

następujących kroków postępowania mających na celu zwiększenie efektywności i wydajności siły

roboczej:

Krok 1. Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku w miejsce praktykowanych

metod typu. "mniej więcej"

Krok 2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z

krokiem 1.

Krok 3. Nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będę się stosować do przypisanych im metod

wykonywania pracy.

Krok 4. Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonania pracy.

Zastosowanie zasad proponowanych przez Taylora spowodowało w wielu organizacjach osiągnięcie

wzrostu wydajności pracy. Te właśnie osiągnięcia spotkały się również z krytyką, że zmniejszyło się

ogólne zapotrzebowanie na siłę roboczą. Taylor jak pisał francuski kontynuator jego prac H. Le Châtelier

do problematyki badanie wydajności pracy zastosował metody naukowe. Dlatego też kierunek ten

nazywamy naukowym zarządzaniem. Najważniejszą nowością wprowadzoną przez Taylora było badanie

sposobów pracy, ruchu robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami. Jego zalecenia miały

na celu takie ukształtowanie oddzielnych czynności by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do

wykonania poszczególnych zadań. Narzędziem ułatwiającym określenie racjonalnej sekwencji ruchów

było wprowadzenie po raz pierwszy metody chromontażu, czyli pomiaru czasu trwania kolejnych

mikroruchów. Metoda ta jest stosowana również obecnie do obliczenia norm wydajności dla pracowników

zatrudnionych przy wykonywaniu prostych czynności.

Jednym z najbardziej znanych eksperymentów Taylora było dobranie właściwej łopaty do załadunku i

wyładunku takich materiałów jak: żużel, węgiel, koks, ruda i piasek. Dla optymalizacji czasu wyładunku i

załadunku Taylor wprowadził 15 rodzajów łopat. W konsekwencji pracę którą poprzednio wykonywało

ok. 500 robotników mogło dzięki dobranemu odpowiedniego narzędziu - łopaty, wykonywać 140 osób.

Taylor ustalił na podstawie przeprowadzonych badań takie cech łopaty jak między innymi: kształt szufli,

ciężar, długość trzonka, kąt rozstawienia nóg przy pracy, kąt wychylenia przy nabierania surówki i jej

wyrzucie. Możemy więc powiedzieć, że Taylor dał początek ergonomii.

Współpracownik Taylora, Hanry L. Gantt opracował technikę budowy harmonogramów dla kierowania

założonymi przedsięwzięciami. Harmonogramy te zwane od jego nazwiska "Harmonogrami Gantta"

stosowane są obecnie. Dały one początek budowy bardziej złożonych technik, jak Analiza Ścieżki

Krytycznej i PERT. Harmonogramy Gantta jak też bardziej zaawansowane wymienione wcześniej metody

będą przedstawione w późniejszym rozdziale. Na marginesie należy zaznaczyć, że systemy wspomagające

zarządzanie projektami informatycznymi opierają się właśnie na tym podejściu. H.L.Gantt był też

inicjatorem nowego wówczas wynagradzania za pracę, opartą na bieżącym ewidencjonowaniu czynności,

czasu ich wykonania oraz na obowiązującej w zakładzie przemysłowym skali premiowania robotników i

kierowników za uzyskiwane wyniki. System ten zwany jest czasowo-premiowy lub bonusowy system

Gannta (Bonus jest premią, której wysokość zależy tylko od kierownika).

W Europie najbardziej znanym propagatorem zasad Tayloryzmu był wspomniany Henri Le Châtelier.

Opracował on tzw. cykl działania zorganizowanego uważany za uogólnienie naukowego zarządzania.

Cykl działania zorganizowanego składa się z następujących etapów:

Wybór celu, który mamy osiągnąć.

Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.

Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.

Wykonanie stosowane do powziętego planu. Kontrola otrzymanych wyników.

Najwybitniejszym przedstawicielem naukowego zarządzania w Polsce był Karol Adamiecki. W roku

1903 ogłosił on wyniki badań organizacji pracy w walcowni. Najbardziej znane prace K. Adamieckiego

dotyczą analizy i planowania pracy zespołowej czyli harmonogramów oraz tzw. prawa harmonii.

Harmonogramy opracowane przez K. Adamieckiego miały bardzo podobną ideę do harmonogramów

Gantta i często nazywa się je harmonogramy Gantt-Adamiecki. Powstały one, jednak niezależnie od

siebie. Współtwórcę naukowego zarządzania był również praktyk i twórca nowoczesnego przemysłu

samochodowego Henry Ford. Stosował on naukowe zarządzanie w praktyce do rozwoju firmy Ford Motor

Company.

Zarządzanie administracyjne

Zarządzanie administracyjne jest to podejście rozwijające się równolegle z naukowym zarządzaniem i

koncentrujące się na zarządzaniu cała organizacją. Za twórcę i czołowego przedstawiciela tego kierunku

rozwoju nauk zarządzania uważa się francuskiego inżyniera Henri Fayola (1841-1925). Do przedstawicieli

zarządzania administracyjnego zalicza się także M.Werbera, P.F.Drucker'a, H.A.Simona'a,

A.D.Chandler'a. Punktem wyjścia zasad zarządzania administracyjnego było skatalogowanie przez

H.Fayola funkcji przedsiębiorstwa. Skatalogowane zostały następujące funkcje: techniczne, (dotyczące

produkcji),, handlowe, (kupno, sprzedaż) wymiana finansowe (zajmujące się poszukiwaniem kapitału i

obrotem nim), ubezpieczeniowe, (odnoszące się do ochrony majątku i osób); rachunkowościowe, (jako

sporządzanie inwentaryzacji, analizy kosztów, prowadzenia statystyki, itd.); administracyjne (polegającą

na przewidywaniu, organizowaniu, rozkazodawstwie, koordynacji i kontroli).

H.Fayol rozgraniczył funkcje przedsiębiorstwa jako system ekonomicznego w obrocie towarowym,

prowadzącego działalność produkcyjną, od funkcji administracyjnych, mających regulować zachodzące w

przedsiębiorstwie procesy. H.Fayol ujął zasady sprawnego zarządzania w 14 zasadach, które zostały już

wcześniej przedstawione w pierwszym wykładzie. H.Fayol był najwybitniejszym rzecznikiem kierunku

administracyjnego w zarządzaniu. Jako francuski przemysłowiec, przez długi czas nie był znany

amerykańskim menedżerom i uczonym aż do wydania w roku 1930 po angielskim jego najwybitniejszej

pracy Administracja przemysłowa.

Kierunek administracyjny wiąże się z pracami niemieckiego uczonego, socjologia, ekonomisty i

metodologia nauk społecznych Maxa Webera dotyczącego biurokracji. Biurokracja wg M.Webera jest

sposobem sprawowania władzy jak też typem porządku społecznego nastawionego na bezosobowość,

efektywność, pewność działań. Koncepcja M.Webera określa się najczęściej mianem modelu instytucji

biurokratycznej lub tą koncepcją idealnego typu organizacji. W. Piotrowski uzasadniając pogląd, że

biurokracja Webera jest typem idealnym organizacji i idealnym modelem pisze, że: jest typem idealnym,

ponieważ jest celowo obmyśloną abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę (strukturę) i zasady

funkcjonowania instytucji "doskonale racjonalnej" opartej na racjonalnych przesłankach, w założeniu

sprawnej i wolnej od zakłóceń. Jest też modelem, gdyż mimo swej złożoności upraszcza skomplikowany

świat organizacji. Model ten został stworzony przez Webera w wyniku analizy organizacji historycznych,

a szczególnie organizacji państwa pruskiego na przełomie XVIII i XIX w.

Główne założenia typu idealnej biurokracji za A. Z. Kamińskim można przedstawić następująco:

W organizacji biurokratycznej wszystkie zachowania uczestników są określone przez normy prawne,

normy te tworzą system ustawionych, abstrakcyjnych zasad regulujących działania.

Na strukturę biurokratyczną ma wpływ, prawnie ustalony porządek nastawiony na "realizację danego

celu".

Zakres posłuszeństwa uczestników określają obowiązujące normy prawne jest to posłuszeństwo wobec

bezosobowego porządku; przepisy" a) zapewniają ciągłość funkcjonowania organizacji (wykluczają

bowiem dobrowolność i arbitralność decyzji); b) wyznaczają sferę kompetencji tj. obowiązku, konieczny

zakres władzy, dostępne sankcje i warunki ich stosowania.

Organizacja biurokratyczna opiera się na zasadzie hierarchii tj. zwierzchnictwa i podporządkowania

poszczególnych szczebli.

Hierarchia organizacyjna stanowi układ szczebli kariery otwarty przed każdym, kto spełnia wymagania

formalne; hierarchia jest zatem środkiem służącym do osiągania dyscypliny i do kontroli zachowań

organizacyjnych.

Komunikacja w organizacji biurokratycznej przybiera formy ścisłe określone przez przepisy, opiera się

głównie na przepływie i przechowywaniu dokumentów pisanych.

Konieczność podejmowania szybkich, jasnych i bezstronnych decyzji zwiększa rolę jednoosobowego

kierownictwa, które stopniowo wypierało kolegialne. W ten sposób wielkie organizacje biurokratyczne

upodabniają się do organizacji armii.

W organizacji biurokratycznej urzędnicy są pozbawieni prawa własności środków administrowania i

prawa zawłaszczania stanowisk. Są tylko wzajemnymi pracownikami. Prowadzi to do oddzielenia sfery

zawodowej od sfery życia prywatnego.

Urzędnicy nie są właścicielami środków, znajdują się zatem w sytuacji podobnej do robotnika

pozbawionego środków produkcji.

Urzędnicy biurokracji są osobiście wolni, podlegają władzy tylko w zakresie określonym dobrowolną

umowa o pracę i szczegółowymi przepisami związanymi z ich pozycją w hierarchii.

Podstawą selekcji kandydatów na urząd są formalne kwalifikacje zawodowe; urzędnicy są

mianowanymi a nie wybierani.

Urzędnicy otrzymają za pracę wynagrodzenia pieniężne, którego wysokość zależy od pozycji, jaką

zajmują w hierarchii.

Sprawowanie urzędu biurokratycznego jest jedynym lub zasadniczym zawodem urzędnika.

Jak dobrze byłoby, aby w naszych urzędach istniała właśnie idealna biurokracja. Jednak jak wykazują

krytycy teorii Webera i pokazuje to praktyka, biurokratyczny porządek prowadzi do wytworzenia u

członków pracowników postaw tytularnych i do wytworzenia przepaści między członkami organizacji a

jej klientami i izolacji warstwy urzędników. Wytwarza się w tym względnie tzw. błędne koło biurokracji

gdzie konflikt na styku organizacja klient powoduje potrzebę kontroli. Kontrola ta powoduje sztywność

zachowań pracowników organizacji co z kolei prowadzi do konfliktów.

Szkoła klasyczna zyskała znaczną popularność ponieważ jest prosta i zrozumiała dla kadry technicznej i

administracyjne. Oba kierunki: naukowego zarządzania oraz administracyjny wzajemnie się, jak

poprzednio stwierdzono, uzupełniają Ich słabością jest przyjęcie upraszczających założeń dotyczących

psychospołecznych zachowań się uczestników organizacji. Organizacja traktowana jest jak maszyna w

której robotnicy sa trybami, które powodują, że ta maszyna pracuje.

6. Szkoła stosunków międzyludzkich

Kierunek ten w literaturze nosi również takie nazwy jak: Human Relations, Behawioralny. W nazwach

tych zawarte jest podstawowe podejście stosowane w tym kierunku. Nacisk jest położony na

psychospołeczne zachowanie się uczestników organizacji. Jest to więc w pewnym stopniu uzupełnienie

kierunku klasycznego, w którym pomijano całą złożoną i skomplikowaną problematykę badania

indywidualnych i grupowych postaw i zachowań. Specjalną rolę odegrał twórca psychologii przemysłowej

Hugo Muntsberg. Dzięki niemu zwrócono uwagę na to, że psychologowie i psychologia jako nauka jest

bardzo potrzebna w motywowaniu i doborze pracowników. Od tego czasu przedmioty psychologiczne są

podstawowymi przedmiotami wykładanymi na uczelniach biznesowych.

Za najwybitniejszego przedstawiciela tego kierunku uważa się Eltona Mayo profesora psychologii

Uniwersytetu Harvarda. Do wybitnych przedstawicieli tego kierunku zalicza się D.McGregor, Mary

Follet, H.Münsterberg, A.Maslow.

Za początek powstania szkoły stosunków międzyludzkich uważa się eksperyment, który przeprowadzony

został w latach 1927-1932. w zakładach firmy Western Electric w Hawthorne. Badanie początkowo

wspierane przez General Electric Co. Prowadzone były przez Eltona Mayo i jego współpracowników.

Badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównaniu jego

konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy nie zmienionym

óświetelniu. Okazało się, że po zwiększeniu oświetlenia dla jej jednej grupy rosła wydajność obu. Ten

wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzednich warunków oświetlenia. Wydajność

zaczęła spadać dopiero wówczas, gdy oświetlenie zredukowano prawie do równego blaskowi księżyca.

Ten i cały szereg podobnych eksperymentów wykazał, że ludzkie zachowania w miejscu pracy ma

większe znaczenie, niż dotąd sądzono.

W roku 1943 A. Maslow wysunął teorię wg której człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające

się w hierarchicznej piramidzie. Teoria A.Maslowa sugeruje, że ludzie muszą zaspokoić pięć

podstawowych potrzeb - fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunki i samorealizacji. A.H.

Maslow uważał, że wymienione potrzeby układają się w pewną hierarchię. Jednostka jest motywowana

przede wszystkim przez zaspokojenie potrzeb fizjologicznych. Dopóki są one niezaspokojone nie ma

większego sensu stosowanie bodźców wyższego rzędu np. mówiące o pożytku pracy dla społeczeństwa.

Pracownik, który już zaspokoi swoje potrzeby fizjologiczne, będzie piął się wyżej w hierarchii potrzeb i

dążył do zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa a następnie potrzeb przynależności aż w końcu osiągnie

poziom zaspokojenia potrzeb samorealizacji. Koncepcja hierarchii potrzeb ma dość jasną i czytelną logikę

i została przyjęta przez szereg menedżerów. Badania ujawniały jednak i słabość tej teorii. Mianowicie nie

zawsze u pracowników organizacji występuje wszystkie pięć poziomów hierarchii jak też niektórzy

pracownicy mogą mieć różną hierarchię potrzeb. Do tego problemu powrócimy w wykładzie dotyczącym

motywacji pracowników.

Na postępowanie menedżerów duży wpływ mają też pracę D. McGregor'a. W roku 1960 D. Mc Gregor

zaprezentował dwa przeciwstawne modele pracownika organizacji w relacji do pracy i nazwał ją teorią X -

pogląd negatywny i teoria Y - pogląd pozytywny. Teoria X utrzymuje, że ludzie nie lubią pracować i jakaś

forma bezpośredniego nacisku i kontroli musi być wywierana by pracowali efektywnie. Pogląd ten

powoduje, że menadżer w oddziaływaniu na personel musi posługiwać się działaniami dyscyplinarnymi.

Podlegli pracownicy są pasywni i muszą mieć określone co mają wykonywać i niechętnie przyjmują

odpowiedzialność. Teoria X zakłada, że nagrody są jedynym bodźcem na który pracownicy zareagują.

Teoria Y przyjmuje odwrotny punkt widzenia. Utrzymuje, że ludzie czerpią satysfakcję ze swojej pracy i

pracują z chęcią jeżeli widzą znaczenie swojej pracy oraz daje ona im satysfakcję. Pracownicy angażują

się w osiąganie celów poprzez nagrody za indywidualną inicjatywę i działania. Podejście to podkreśla

znaczenie stwarzania możliwości podejmowania odpowiedzialności i decyzji.

Teoria X jest negatywnym poglądem na temat pracowników i wywodzi się z naukowego zarządzania,

natomiast teoria Y jest zbliżona do podejścia behawioralnego.

W praktyce nie występuje w czystej postaci teoria X i teoria Y, tylko, którą określa się mianem teorii Z.

Ma ona elementy obu teorii Uważa się, ze jeżeli pracownicy muszą zaspokoić podstawowe swoje

potrzeby, a więc potrzeby życiowe i bezpieczeństwo to należy postępować przy przewadze teorii X. Kiedy

pracownicy zaspokajają w hierarchii potrzeb takie potrzeby jak społeczne, uznanie samorealizację to

należy postępować w myśl teorii Y.

Można stwierdzić, że badanie stosunków międzyludzkich i kierunek reprezentowany między innymi

Eltona Mayo, Abrahama Maslow'a i D. Douglasa Mc Gregor'a wniosły wartościowy wkład do

zarządzania. Podważono pogląd, że pracownicy są narzędziami i spowodowali zmianę zachowań

właścicieli organizacji. Pracowników zaczęto traktować jako cenne zasoby niezbędne do funkcjonowania

organizacji. Ważne osiągnięcia należy też określić w sferze badań w dziedzinie motywacji.

Jednak podobnie jak w szkole klasycznej można tu zarzucić, że nie ujmuje ona całościowo problematykę

zarządzania i przyjmuje znaczne uproszczenia. Wielu menedżerów uważa, że rozwiązanie proponowane

przez twórców podejścia behawioralnego są nierealne. Między innymi podejście do działań kontrolnych,

proponuje się tu zamiast ścisłego nadzoru tylko analizę wyników. Proponuje się też eliminacje bieżących

obserwacji poczynań pracowników.

7. Szkoła ilościowo - systemowa

Jest najmłodszą z wymienionych uprzednio szkół zarządzania. Rozwinęła się w czasie II Wojny

Światowej i można przyjąć, że trwa obecnie. W tym to czasie grupy naukowców z różnych krajów

zastanawiały jak wykorzystać dotychczasowy dorobek nauk zarządzania i matematyki do podejmowania

optymalnych decyzji dotyczących takich problemów jak: rozmieszczenie wojska, zaopatrzenia armii czy

też określenia drogi konwojów przez Ocean Atlantycki. Oczywiście podejście ilościowe nie mogłoby

rozwinąć bez odpowiedniego wsparcia Technologii Informacyjnej a szczególnie zastosowania

komputerów takich jak ENIAC. Dzięki komputerowi została przełamana bardzo istotna bariera jaką były

problemy obliczeniowe. W tym zakresie można zaobserwować postęp, że wraz z postępem technicznym a

mianowicie rozwojem techniki komputerowej następuje rozwój metod i technik zaliczanych do podejścia

ilościowego.

Szkołę ilościową można w uproszczeniu scharakteryzować jako takie podejście do problematyki

zarządzania, w których stosuje się metody ilościowe. Do tej pory większość metod stosowanych w

zarządzaniu miały charakter jakościowy. Trudno byłoby wymienić jedno nazwisko jako twórcę tej szkoły.

Do jej rozwoju przyczynili się między innymi: S.I Gass, G.B. Dantzig, R. L. Ackoff, F.M. Allen, W.

Leontiew, H.M. Wagner. W ramach szkoły ilościowo - sytemowej możemy wyróżnić dwa podejścia a

mianowicie ilościową teorie zarządzania obejmującą badania operacyjne oraz analizę systemową.

Ilościowa teoria zarządzania

Ilościowa teoria zarządzania posługuje się modelami matematycznymi. Ilościowa teoria zarządzania ma

na celu przyczynienie się podejmowania lepszych decyzji w sytuacjach złożonych i warunkach

niepewności. Pole zastosowań ilościowej teorii można scharakteryzować następująco:

Sporządzenia matematycznych ekonomicznych i statystycznych opisów lub modeli decyzji oraz

problemów sterowania w celu analizy sytuacji charakteryzujących się duża złożonością i niepewnością.

Analizą zależności określające prawdopodobnie przyszłe konsekwencje wyboru decyzji oraz

formułowanie odpowiednich mierników efektywności w celu oszacowania względnej wartości

alternatywnych działań.

Wg H.M.Wagnera najbardziej charakterystyczne cechy ilościowych metod to:

Ukierunkowanie na podejmowanie decyzji. Możliwość oceny działania na podstawie kryteriów

ekonomicznej efektywności.

Porównanie różnych dopuszczalnych działań musi być oparta na wielkościach mierzalnych

pozwalających w sposób jednoznaczny określić użyteczności oczekiwanego wyniku dla rozpatrywanej

organizacji.

Zaufanie do modeli matematycznych. Procedury przetwarzania danych powinny być na tyle

precyzyjne, aby mogły być opisane i przekazane innemu specjaliście, który z kolei powinien otrzymać te

same wyniki przy tych samych danych.

Konieczność stosowania środków technicznych informatyki. Warunku tego nie należy traktować tylko

jako dezyderatu, ale raczej należy uważać go za konieczność narzuconą przez złożoność modelu

matematycznego, dużą liczbę przetwarzanych danych.

Ilościowa teoria zarządzania ma zarazem swoich zwolenników jak i przeciwników. Zwolennicy uważają,

że wspomagana przez Techniki Informacyjne pozwala na praktyczne zastosowanie w bardzo szerokim

spektrum działania organizacji. Przeciwnicy uważają natomiast, że jest ona złożona i często dla osób bez

specjalnego przygotowania

Nie wszystkie zależność można ująć w ilościowy model. Problemy zarządzania słabo ustruktualizowane

zwane, inaczej słabo określonymi, zawierają zarówno elementy jakościowe jak i ilościowe. Również nie

można ich stosować dla problemów zarządzania nie ustruktualizowanych (nie określonych) czyli dających

się przedstawić tylko jakościowo, w postaci opisu słownego (ze względu na brak ilościowych zależności

pomiędzy elementami). Ilościowa teoria zarządzania ma liczne zastosowania. Do popularyzacji metod

ilościowych przyczyniła się powszechna dostępność oprogramowania i komputerów. W ten sposób została

do minimum zmniejszona bariera obliczeniowa.

8. Współczesne - integracyjne podejście

W ostatnich latach obserwujemy powstanie wiele nowych metod i technik o charakterze eklektycznym,

które trudno byłoby zaliczyć do wymienionych uprzednio szkół. Przyszłość pokaże czy będą one

samodzielnymi kierunkami. R.C.Griffin uważa, ze obecnie „menedżer, nim się weźmie za próbę

zastosowania, którejś z koncepcji czy idei podpowiadanych przez. któreś z trzech podejść, musi dostrzec

współzależność jednostek składających się na organizacje, wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie, a także

potrzebę reakcji na niepowtarzalne cech każdej sytuacji”. Współczesne zarządzanie wymaga znajomości

wielu metod i technik. Na podstawie posiadanej wiedzy można dobrać optymalny zestaw do zaistniałej

sytuacji decyzyjnej.

WIRTUALNA ORGANIZACJA JAKO ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI

1. Wirtualizacja i pojęcie wirtualnej organizacji

Wirtualność jest to nowy kierunek działań, który związany jest z rozwojem zastosowań informatyki.

Wirtualność można rozpatrywać w następujących przekrojach:

wirtualność produktów,

wirtualność usług,

wirtualność organizacji.

Ze względu na tematykę ten właśnie ostatni kierunek jest szczególnie interesujący. Jednak należy

pamiętność, że możliwość prezentacji wirtualnych produktów i świadczenia wirtualnych usług umożliwia

organizacji jej rozwój

Co to jest wirtualna organizacji? Co jest przyczyną powstania tego typu organizacji? Czym różnią się ta

organizacja od organizacji tradycyjnych? Dlaczego uważa się, że wirtualna organizacja jest organizacją

przyszłości, a więc organizacją XXI wieku?

W słowniku wyrazów obcych wydanym pod redakcją J. Tokarskiego słowo wirtualny wywodzi się od

następujących słów łacińskich: virtualis czyli skuteczny i virtus czyli moc. W słowniku tym wirtualny

oznacza teoretycznie możliwy do zaistnienia. Informatycy powszechnie używają terminu „pamięć

wirtualna” dla oznaczenia tego rodzaju pamięci, którą może dysponować użytkownik niezależnie od

dysponowanej pamięci fizycznej. Właśnie taka informatyczna interpretacja spowodowała wiele

nieporozumień.

Wirtualna organizacja jest to zupełnie nowy typ organizacji, który mógł powstać dzięki rozwojowi

prezentowanej w poprzednim rozdziale Informacyjnej Technologii. Szczególny jest tu udział globalnych

sieci informacyjnych, a zwłaszcza Internetu. Organizacja wirtualna jest to też odpowiedź na wymagania

wolnego rynku i konieczność dostosowania się do konkurencyjności tego rynku. Pojęcie wirtualnej

organizacji nie doczekało się jeszcze jednej i ogólnie akceptowanej definicji. Na pewno związane jest ona

z nowymi możliwościami jakie daje współczesna Informacyjna Technologia.

Pierwszymi, którzy użyli pojęcia wirtualna organizacja byli W.Davidow i M.Malone. Jednak pojęcie to

nie jest powszechnie akceptowane. I tak P.Drucker określa opisane przez nas organizacje jako

„organizacje sieciowe”, natomiast M.Hammmer i J.Champy, jako „organizacje po – reengineeringu”.

Ciekawe i dość zaskakujące jest określenie T.Petersa, który nazywa taką organizacją „zwariowaną

instytucją”. Wydaje się, że termin inteligentne organizacje zaproponowany przez J.B.Quinn'a najlepiej

oddaje istotę funkcjonowania

Wirtualność określa się poprzez charakterystykę własności a nie istniejące cechy fizyczne, W literaturze

spotykamy między innymi następujące określenia wirtualnej organizacji. „Czasowa sieć niezależnych

przedsiębiorstw- dostawców, klientów, nawet wcześniejszych konkurentów - połączonych - technologią

informacyjną w celu dzielenia umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków”.

Można dyskutować z przytoczonymi definicjami. I tak czy wymieniony w pierwszej definicji cel działania

wirtualnej organizacji, nie zawęża zbyt wąsko pojęcia wirtualnej organizacji Również określenie sieć

czasowo niezależnych organizacji jest mocno dyskusyjna. Jeżeli organizacje wspólnie działają to na

pewno ich niezależność jest pewnym stopniu ograniczona. Również w drugiej definicji określenie

wirtualnej organizacji, że jest to "Sztuczny twór" nie jest jednoznaczne a stwierdzenie, że nie wymagają

dodatkowych nakładów na koordynację, nie zawsze jest prawdziwe.

Uważa się, że wirtualna organizacja jest to taka organizacja, tworzona na zasadzie dobrowolności w której

jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu związki dla realizacji wspólnego celu. Uczestnictwo w

organizacji nie wymaga zawarcia umów cywilno-prawnych. Czas trwania związku ustalany jest przez

każdego z uczestników tworzącego organizacje. Decyzje o jej likwidacji może podjąć ten z uczestników,

który pierwszy uzna, że istnienie tego związku jest dla niego niekorzystne i pierwszy z niej występuje.

Organizacja wirtualna działa w tak zwanej cyberprzestrzeni, która powoduje, że okres trwania tego

związku może być bardzo krótki podobnie jak i czas realizacji zadań. Nie należy tylko patrzeć na

organizacje wirtualną z punktu widzenia klasycznej teorii organizacji. Można mieć bowiem wątpliwości

czy organizacja wirtualna spełnia wszystkie atrybuty, które pozwalają na jej wydzielenie jako organizacji.

W teorii uważa się, że organizacje można wtedy wydzielić, jeżeli występuje: odrębność celów, złożoność

struktury i przechowywanie wiedzy. Organizacja wirtualna spełnia podstawowe kryterium jakim jest

odrębność celów, natomiast czy posiada dwa pozostałe atrybuty a więc: strukturę i przechowywanie

wiedzy jest dyskusyjne.

Organizacja wirtualna stale zmienia się, wchodzi w alianse z innymi organizacjami. Jest to organizacja

niezmiernie elastyczna, która w zależności od sytuacji zmienia formę funkcjonowania i zainteresowania.

Organizacja jak już wspomniano, jest tak długo w relacji z całością wirtualnej organizacji jak jest to dla

niej użyteczne. Użyteczne to znaczy, że funkcjonowanie jej trwa do tego momentu do kiedy uczestnicy są

przekonani, że jest to bardziej opłacalne niż wtedy gdyby każda z nich funkcjonowała oddzielnie.

Organizacja wirtualna może działać wszędzie tam gdzie spodziewa się korzyści. I właśnie korzyści w

szerokim ujęciu są celem działań tego typu organizacji.

2. Organizacja wirtualna a organizacja tradycyjna

Na problematykę organizacji możemy spojrzeć w sensie: rzeczowym, czynnościowym i atrybutowym. Tu

zajmujemy się problematyką organizacji tradycyjnej i wirtualnej w sensie rzeczowym. Pierwszym

pytaniem na, które należy odpowiedzieć to czym się różni organizacja tradycyjna od organizacji

tradycyjnej ? W literaturze przedmiotu organizacje w sensie rzeczowym określa się jako zbiór elementów

uporządkowanych według jakieś zasady i powiązanych w jedną całość.

Organizacje tradycyjne powiązane są w dość długi okres czas. W skrajnych sytuacjach jest to okres

pomiędzy jej rejestracją a jej rozwiązaniem i wyrejestrowaniem lub zmiana jej prawnej sytuacji np.

bankructwo. W organizacji wirtualnej to uporządkowanie może być bardzo krótkie. Organizacja wirtualna

działa w warunkach elektronicznego rynku i te powiązania najczęściej funkcjonują bardzo krótko.

Mówimy często, jak wcześniej wspomniano, że działa w cyberprzestrzeni. Dla porównania obu typów

organizacji porównajmy cechy organizacji, przez nas określoną jako tradycyjną, według opisu

przedstawionego przez L. Krzyżanowskiego z cechami organizacji wirtualnej.

Organizację tradycyjną można opisać za pomocą najbardziej istotnych cech takich jak:

Tworzone przez ludzi, - tu nie ma różnic w rozpatrywanych typach organizacji.

Działają w nich ludzie, jako podstawowy czynnik twórczy, - i tu też nie ma różnic.

Powołane są do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników oraz celów

określonych w akcie erekcyjnym - tu występuje różnica, ponieważ organizacje wirtualne nie są

tworzone na podstawie aktów erekcyjnych, ale podobnie jak organizacje tradycyjne powoływane

są dla realizacji określonego celu lub zbioru celów.

Charakteryzują się podziałem pracy, funkcji, ról organizacji oraz kształtuje ich wewnętrzna

struktura - w organizacjach wirtualnych ich struktura wewnętrzna nie jest znana.

Mają człon kierowniczy, czyli system sterujący, którego zadaniem jest koordynacja współdziałania

składników za pomocą takich czynności jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i

kontrolowanie - w organizacjach wirtualnych nie ma takiego podziału, każda organizacja ma swój

własny system sterujący, który w zasadzie nie jest znany innym organizacją wchodzącym w skład

tego typu organizacji.

Zdolne są do samodzielnego określania i modyfikowania celów oraz sposobu ich realizacji - w

organizacji wirtualnej nie można modyfikować samodzielnie celów lecz tylko metody ich

realizacji. Zdolne są osiągania ustalonych tych samych, celów końcowych przy różnych

warunkach początkowych i na różnej drodze, czyli są ekwiwalentne - tu różnice nie występują.

Zdolne są do „utrwalenia” sposobów (wzorców) działań i do powtarzalnej, co stanowi podstawę

ich instrumentalizacji - w organizacjach wirtualnych takie „utrwalanie” jest realizowane

niezmiernie rzadko, wynika to z bardzo dużej mobilności organizacji. W sytuacji kiedy następuje

utrwalanie procedur następuje często przekształcenie organizacji wirtualnej w organizacje

tradycyjną.

Z otoczenia są one tylko względnie wyodrębnione i traktowane są jako systemy otwarte - tu

również nie istnieje różnica między oboma typami organizacji.

Zdolne są do odnowy (wymiany) swych składników oraz zwiększenia swojej sprawności i stopnia

zorganizowania, czyli są systemami samoreproduktywnymi i samodoskonalącymi się - tu w

zasadzie nie ma różnicy, jednak w organizacjach wirtualnych proces ten realizowany jest

niezależnie w poszczególnych organizacjach wchodzących w skład organizacji wirtualnej, również

najczęściej ta zdolność do odnowy jest realizowana jest wtedy kiedy organizacja wirtualna w

początkowym stanie już nie istnieje.

W typologii systemów zarządzania organizacje wirtualne można z pewnym przybliżeniem porównać do

systemu zarządzania stosowanego, we wcześniej omówionych organizacjach amorficznych. Do

organizacji takiej przystępuje się dobrowolnie, jednak trzeba przestrzegać praw i zachowań w niej

obowiązujących. Wystąpienie z niej jest również dobrowolne. Każdy element takiej organizacji działa

zarówno na rachunek własny jak całej organizacji. Istotną cechą organizacji wirtualnej jest to, że

organizacja może wchodzić w skład wielu innych organizacji wirtualnych jak też być samodzielną

organizacją funkcjonującą np. wg prawa handlowego. W organizacji tego typu następuje nie

respektowanie wymogu jednoznaczności miejsca w której prowadzona jest działalność firmy.

Organizacja wirtualna jak i tradycyjna dążą do maksymalizacji zysku. Organizacja wirtualna

maksymalizuje korzyści w krótkim okresie czasu. Wynika to z faktu, że decyzje są tu podejmowane w

bardzo szybko zmieniających się warunkach. Organizacje tradycyjne też dążą do maksymalizacji zysku.

Dzieje się to jednak w dłuższych okresach czasu. Prawdopodobieństwo osiągnięcia zysku zależy między

innymi od następujących elementów:

szybkość i elastyczność dostosowania się do zmian, gdzie przewagę mają oczywiście organizacje

wirtualne,

pozycje organizacji na rynku, pozycja marki, gdzie z kolei przewagę mają organizacje tradycyjne,

posiadania niezbędnych zasobów na uruchomienie działalności, przewaga organizacji wirtualnych.

Jeżeli prawdopodobieństwo osiągnięcia zysku jest wyższe dla organizacji tradycyjnej wtedy powinno się

dążyć do stworzenia takiego typu organizacji. Jednak w sytuacji kiedy chociaż jedna z organizacji, która

może wejść w skład organizacji tradycyjnej może uzyskać wyższy zysk w organizacji wirtualnej wtedy

nie chce się do takiej tradycyjnej organizacji przystąpić i dąży do stworzenia organizacji wirtualnej.

Jednak w zależności od stanowiska pozostałych organizacji może być skłaniana do podjęcia decyzji o

przystąpieniu do organizacji tradycyjnej. Mamy wtedy do czynienia z sytuacją negocjacji między

zainteresowanymi organizacjami.

3. Przydatność strategicznej metody w warunkach współczesnego przedsiębiorstwa

„Klasyczne” metody generowania decyzji dla złożonej organizacji gospodarczej, bazujące na wynikach

analizy strategicznej w coraz większym stopniu okazują się niewystarczające w realiach współczesnego

przedsiębiorstwa.

Pogłębiająca się wewnętrzna złożoność podmiotu gospodarczego oraz turbulentność otoczenia, w którym

on funkcjonuje powodują coraz większe ograniczenia zastosowania poszczególnych metod analizy i

wykorzystania modelowych zaleceń strategicznych. Coraz trudniejsze staje się wyselekcjonowanie

czynników rzeczywiście istotnych dla oceny stanu przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Okazuje się, że

poszczególne rynki, branże i domeny działalności firm powiązane są w stopniu praktycznie

uniemożliwiającym statyczne wyizolowanie obszaru interaktywnego oddziaływania badanej organizacji, a

co się z tym wiąże określenie możliwych do pominięcia czynników charakteryzujących otoczenie firmy.

Sztywne trzymania się kryteriów jakościowych bądź ilościowych określonych w poszczególnych

metodach prowadzi do nieuzasadnionego uproszczenia opisu pozycji przedsiębiorstwa i do związanych z

tym uproszczeniem błędów. Ich stopień będzie proporcjonalny do liczby i istotności pominiętych

czynników, mających wpływ na kompletność opisu organizacji i jego otoczenia.

Elementy wyboru strategii w przedsiębiorstwie inteligentnym.

Efektywne zarządzanie współczesną złożoną organizacją gospodarczą wymaga stworzenia warunków

umożliwiających procesualizację mechanizmów podejmowania decyzji. W warunkach zwiększającego się

tempa i nieprzewidywalności zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, istotnego znaczenia nabiera szybkość i

trafność reakcji na zachodzące zmiany oraz innowacyjność i kreatywność organizacji. W procesie

podejmowania decyzji należy wykorzystać możliwie dużą ilość informacji generowanych zarówno przez

poszczególnych uczestników rynku, na którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność gospodarczą, jak i

informacji pochodzących od jednostek tworzących organizację zdywizjonalizowaną.

Stworzenie systemu realizującego powyższe założenie wymaga dostosowania funkcjonowania

przedsiębiorstwa do filozofii przedsiębiorstwa inteligentnego. Jest to etap fundamentalny w procesie

wyboru strategii, a jego celem jest przygotowanie organizacji do działania w środowisku

charakteryzującym się permanentną, systemową zmiennością warunków. Procesy decyzyjne realizowane

interaktywnie w stosunku do tego środowiska określimy jako etap rzeczywisty wyboru strategii.

W całym procesie wyboru strategii można wyróżnić następujące elementy:

weryfikacja misji i celów funkcjonowania przedsiębiorstwa,

tworzenie organizacji inteligentnej,

kompleksowa analiza zasobów firmy i otoczenia (łącznie z określeniem kompetencji kluczowych),

prognoza wielohoryzontalna,

synteza strategii.

Podział powyższych elementów pomiędzy etapy procesu jest nieostry. Realizacja etapu fundamentalnego

obejmuje siłą rzeczy wszystkie wymienione elementy. Etap rzeczywisty realizowany jest za każdym

razem, kiedy zaistnieją ku temu przesłanki, czyli zmiana lub potrzeba zmiany w przestrzeni firmy. W

zależności od charakteru tych zmian, weryfikacji podlegać mogą również elementy początkowe etapu

fundamentalnego (w skrajnym przypadku radykalne zmiany rynku mogą spowodować

przewartościowanie misji i celów przedsiębiorstwa).

Weryfikacja misji i celów funkcjonowania firmy powinna odpowiedzieć na pytanie, czy wytyczone w

chwili powstania podstawowe założenia istnienia firmy nie uległy dezaktualizacji. Misja firmy najczęściej

(oprócz wymiaru ekonomicznego) zakłada zaspokajanie określonych potrzeb klientów, potrzeb które

zmieniają się wraz z rozwojem danego rynku i całej gospodarki. W momencie gdy zidentyfikowany

niegdyś popyt na określone dobra zanika, przedsiębiorstwo musi uznać, że jego misja wygasła i zaprzestać

działalności albo zidentyfikować lub wykreować nowe zapotrzebowanie ze strony klientów. Wyznaczenie

nowej misji pociąga za sobą konieczność określenia wizji organizacji gospodarczej i zdefiniowania

ogólnych, a następnie szczegółowych celów, osiągniecie których doprowadzi do realizacji przyjętej misji.

Tworzenie organizacji inteligentnej jest procesem, w efekcie którego wiedza i umiejętności pracowników

włączone zostają do systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Inteligencja organizacji powstaje zatem jako

wypadkowa inteligencji jej uczestników. Proces ten nie jest jednak zwykłym sumowaniem atrybutów i

predyspozycji poszczególnych pracowników. Aby mówić o inteligencji organizacji, a nie o zbiorze

indywidualnych inteligencji zatrudnionych w niej osób, przedsiębiorstwo musi funkcjonować w zgodzie z

poniższymi zasadami:

Myślenie systemowe - przedsiębiorstwo oraz jego otoczenie traktować należy w kategoriach tzw.

złożoności dynamicznej, czyli układu powiązanego interaktywnymi zależnościami. Żadna, nawet

elementarna jednostka nie może być analizowana i zarządzana w oderwaniu od pozostałych

składników organizacji i otaczającego ją środowiska.

Tworzenie rynków wewnętrznych - system swobodnej przedsiębiorczości

wewnątrzorganizacyjnej.

Współczesne przedsiębiorstwa zdywizjonalizowane i zdywersyfikowane dążą do struktury wirtualnej,

opartej na współdziałaniu elementarnych jednostek funkcjonalnych. Przedsiębiorczość wewnątrz

organizacyjna jest pierwszym etapem budowania struktur tego typu, mającym na celu wzrost efektywności

działania i kreatywności jednostek tworzących rynek wewnętrzny.

Otwarty system informacyjny - nieograniczony i wielokierunkowy przepływ informacji jest

jednym z warunków koniecznych funkcjonowania złożonej organizacji gospodarczej. Wyzwolenie

kreatywności pracowników i delegowanie uprawnień decyzyjnych będzie efektywne jedynie w

sytuacji możliwie szerokiego dostępu do informacji o sytuacji i zamierzeniach przedsiębiorstwa.

Również wiedza poszczególnych pracowników może być użyteczna dla organizacji o ile będzie

mogła zostać udostępniona pozostałym jej uczestnikom. Współczesna informatyka i

telekomunikacja stwarzają niespotykane do tej pory możliwości techniczne realizacji tego zadania

(Internet, intranet, poczta elektroniczna, sms itp.)

Samozarządzanie - oprócz delegowania uprawnień decyzyjnych do jednostek składowych

przedsiębiorstwa niezwykle istotnym zagadnieniem jest zaangażowanie pracowników do

współpracy we wszystkich etapach zarządzania. Samozarządzanie może być realizowane w

różnych formach: zespołów innowacyjnych, powszechnej weryfikacji opcji strategicznych i

pozycji konkurencyjnej, rotacji funkcji i zadań realizowanych w ramach pracy zespołowej.

Efektem wdrażania kolektywnych metod zarządzania jest wzrost kreatywności pracowników i

utworzonych przez nich zespołów oraz mniejsza ilość popełnianych błędów w stosunku do

systemów działających w izolacji.

Synergia autonomicznych zespołów - przedsiębiorstwo inteligentne z założenia jest

proefektywnościowym modelem organizacyjnym, powinno więc w maksymalnym stopniu

wykorzystywać efektywne rozwiązania w zakresie organizacji pracy. Do takich zalicza się pracę

zespołową, realizowaną w grupach mających możliwość swobodnego doboru członków i

partnerów, wyboru zadań i sposobu ich wykonania oraz oceny funkcjonowania zespołu i całego

przedsiębiorstwa. Efekt synergii występuje zarówno na szczeblu zespołu pracowniczego, jak i

jednostek organizacyjnych tworzonych przez te zespoły.

Kompleksowa analiza zasobów przedsiębiorstwa i otoczenia ma na celu określenie aktualnego stanu firmy

oraz środowiska w którym ona funkcjonuje.

Dla przedsiębiorstwa zdywizjonalizowanego i zdywersyfikowanego, również zorganizowanego w postaci

struktury sieciowej, najistotniejszą częścią analizy jest identyfikacja kompetencji, którymi dysponują

poszczególne jego jednostki. Ten element analizy można nazwać jej częścią podażową. Zauważmy, że

analiza nie może ograniczać się tylko do stwierdzenia istnienia danych zasobów, czy ogólniej mówiąc

kompetencji. Muszą one zostać poddane ocenie, na przykład poprzez porównanie z analogicznymi lub

podobnymi (substytucyjnymi) zasobami innych podmiotów funkcjonujących w przestrzeni

przedsiębiorstwa. Tak więc podażowa część analizy (w wypadku analizy SWOT będzie to określenie

mocnych i słabych stron firmy) musi uwzględniać również szereg czynników występujących poza

przedsiębiorstwem. W wyniku analizy kompetencji powinny zostać również wykreowane lub/i

zidentyfikowane kluczowe kompetencje złożonej organizacji gospodarczej, wynikające z możliwości

budowy procesu produkcyjnego (łańcucha wartości), wykorzystującego kompetencje poszczególnych

tworzących go jednostek.

Analiza otoczenia powinna zidentyfikować, i to pod względem jakościowym i ilościowym

zapotrzebowanie rynku na określone dobra (towary i usługi). Określenie zapotrzebowania powinno

uwzględniać popyt już w jakikolwiek sposób zaspokojony, istniejący popyt niezaspokojony oraz możliwy

do wykreowania popyt na nowe dobra. Również ta wieloaspektowa i wielopłaszczyznowa popytowa część

analizy (w wypadku analizy SWOT będzie to określenie zagrożeń i szans stojących przed

przedsiębiorstwem) uwzględniać musi wszystkie podmioty istniejące w przestrzeni firmy, gdyż zmiana

struktury rynku spowodować może przewartościowanie kompetencji poszczególnych jednostek

wchodzących w skład organizacji gospodarczej.

Wielohoryzontalna prognoza powinna zaprezentować warianty (scenariusze) rozwoju przestrzeni

przedsiębiorstwa, ocenić ich prawdopodobieństwo i skutki dla przyszłej działalności firmy. Rosnąca

nieprzewidywalność zachowań i wydarzeń sprawia, że horyzonty planowania, w tym strategicznego,

ulegają nieustannemu skracaniu. Sprawna adaptacja do turbulentnego otoczenia, a jeszcze lepiej

kontrolowanie i kreowanie zmian otoczenia wymaga zmiany istoty prognozowania strategicznego. Skoro

przewidywalność rozwoju przestrzeni przedsiębiorstwa spada, prognoza powinna skupić się bardziej na

tych zasobach i umiejętnościach firmy, które potrafią zagwarantować jej przetrwanie i rozwój. Czyli,

szacując możliwy charakter zmian, a nie ich ewentualny przebieg, prognoza powinna wskazać te zasoby

przedsiębiorstwa, które muszą zostać odpowiednio przewartościowane, by firma zachowała cechy

organizacji inteligentnej również w jakościowo nowej przestrzeni. Synteza strategii polega na znalezieniu

punktów równowagi pomiędzy występującym w danym momencie i przewidywanym w przyszłości,

popytem rynku a podażą wynikającą z kompetencji przedsiębiorstwa. Synteza strategii, podobnie jak

procesy analizy i prognozy strategicznej, musi mieć charakter wieloaspektowy i uwzględniać wszystkie

płaszczyzny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Optymalna strategia wynika z misji przedsiębiorstwa i

prowadzi do realizacji postawionych przed nim celów. Musi przy tym zaspakajać obecne lub przyszłe

zapotrzebowanie klientów oraz uwzględniać bieżące wewnętrzne potrzeby organizacji.

Powyższy schemat procesu wyboru strategii zachowuje swą aktualność w warunkach złożonej organizacji

gospodarczej. Biorąc pod uwagę fakt autonomii jednostek tworzących strukturę takiego przedsiębiorstwa,

proces będzie realizowany na wszystkich poziomach organizacyjnych. Każda jednostka strategiczna musi

go przeprowadzić w stosunku do własnych zasobów i własnej przestrzeni organizacyjnej. Wyboru strategii

dla całego przedsiębiorstwa dokonuje podmiot inicjujący i integrujący całe przedsięwzięcie.

KONTROLA

1. Cele i zadania kontroli Funkcje kontrolne można podzielić na następujące sub-funkcje: określenie mierników oceny wykonania zadań, porównanie mierników realizacji z założonymi, podejmowanie działań korygujących w sytuacji, kiedy występują między nimi odstępstwa.

Kontrola stanowi element działań, które można określić terminem sprzężenia zwrotnego zarządzania organizacją. Na podstawie informacji o normach i planach oraz informacji o stanie realizacji zadań podejmuje się decyzje interwencyjne. Podstawowym celem kontroli jest ustalenie czy i w jakiej wielkości nastąpiły odchylenia od pożądanego stanu. W procesie kontroli można wydzielić następujące etapy:

Określenie stanu pożądanego. Stan pożądany powstaje w fazie planowania. Problemy pojawiają się w

sytuacjach kiedy trudno jest zmierzyć w sposób obiektywny stan kontrolowanego obiektu. Wystąpić może

wtedy konflikt między osobami dokonującymi pomiar. Subiektywność pomiaru ogranicza obiektywność

kontroli. Dlatego też dąży się aby opracować miernik lub zestaw mierników, obiektywnych, który może

charakteryzować stan pożądany jak i też stan obiektu. Bardzo często taki pożądany stan określa się

mianem normy.

Określenie stanu faktycznego. W wyniku realizacji określonych zadań obiekt osiąga pewien stan.

Pomiar tego stanu jest podstawowym zadaniem kontroli. Największą trudnością jest określenie

porównywalności pomiarów. Dlatego też, należy bardzo precyzyjnie określić czas i przedmiot kontroli.

Oczywiście charakterystyka stanu faktycznego powinna być spójna z charakterystyką stanu pożądanego.

Porównanie stanu pożądanego lub normy z stanem faktycznym, które pozwala na określenie relacji

między tymi wielkościami. Najlepsze sytuacja jest wtedy, kiedy nie mamy do czynienia z odchyleniami

lub mieszczą się one w przyjętych granicach. Niebezpieczna sytuacja jest wtedy, kiedy występują dodatnie

lub ujemne odchylenia. Przykładowo zostanie przekroczona: założona wysokość kosztów, wysokość

produkcji. Ujemne, niepożądane odchylenia to mniejsze zyski, mniejsza ilość sprzedanych produktów.

Niekiedy odchylenia mogą być pożądane np. większe niż spodziewane się zyski z przeprowadzonej

działalności.

Analiza odchyleń, w tym to etapie należy określić przyczyny ich powstania. Najczęstsze przyczyny

wystąpienia odchyleń to: błędy wynikłe z niewłaściwego zarządzania, zmiany w otoczeniu organizacji i

nieprzewidziane zdarzenia tzw. wielkości zakłócające.

Podjęcie decyzji interweniujących. Na podstawie wyników kontroli, która powinna podać jak i dlaczego

wielkości otrzymane z realizacji różnią się od wielkości pożądanych, zostaną podjęte decyzje

interwencyjne. Decyzje te mają na celu, podjęcie korekcji działań tak aby powrócić do pożądanego stanu.

W sytuacji kiedy nie jest możliwe osiągnięcie stanu pożądanego, podejmuje się takie działania

interwencyjne które prowadzą do zminimalizowania strat. Sytuacja taka zaistnienie wtedy jeżeli: decyzje o

korekcie zostaną przeprowadzone zbyt późno albo też wystąpiły zbyt duże błędy w planowaniu lub też

zakłócenia osiągnęły nieprzewidziane wielkości. W praktyce dość często występują oba przypadki.

Kontrolowanie w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm

działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnym, gdy jest to

potrzebne, by zbliżyć wyniki do planu i oczekiwań.

Kontrolowanie jak już wcześniej przedstawiono, jest ostatnią funkcją realizowaną w procesie zarządzania.

Kończy ona cykl przez spojrzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte w rzeczywistości czy też nie.

Proces interwencyjny realizuje więc wspomniane w analizie systemowej, zadania ujemnego sprzężenia

zwrotnego.

Celem procesu kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie

nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzenia działań naprawczych. Cel ten realizowany jest

przez dwie następujące funkcje a mianowicie:

Funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą) polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszeniem

sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i

pozamaterialnych (złe wykorzystanie kadr).

Funkcję kreatywną inspirującą, która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań, które służą

podniesieniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Funkcje kontroli ze względu na stawiane przed nią zadania można podzielić w następujący sposób:

informacyjną polegającą na sygnalizacji stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości,

profilaktyczną dla ułatwienia uniknięcia nieprawidłowości, kontrola występuje tu jako "straszak",

korygująco - ochronną mającą za zadanie przywracanie stanu pożądanego,

kreatywną, której celem jest skłanianie do lepszych rezultatów,

instruktażową po to aby wskazać jak likwidować odchylenia i podpowiadać rozwiązania,

pobudzającą - której zadaniem jest wywołanie zamienionych zmian w osobowości kontrolnych.

2. Formy kontroli

Powszechnie wyróżnia się trzy poziomy lub inaczej mówiąc trzy następujące formy kontroli: operacji,

organizacyjną, strategiczną.

Kontrola operacji może przybrać następujące formy: wstępna, procesu i końcowa.

- Kontrola wstępna lub kontrola prewencyjna zwana też jest kontrolą zasilania, dotyczy elementów

wchodzących do systemu na najwcześniejszym etapie całego procesu. Kontrola wstępna zajmuje się

analizą jakości lub ilości odpowiednich zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych

zanim stanie się one faktyczną częścią systemu.

- Kontrola procesu zwana też niekiedy kontrolą transformacji, odbywa się w trakcie procesu przetwarzania

lub też w trakcie działalności organizacji. Polega ona na zastosowaniu zasad sprzężeń zwrotnych. Na

podstawie kontroli całości działalności lub pewnej jej części podejmowane są decyzje korygujące.

Przykładem może być kontrola jakości elementów w procesie produkcji samochodów. Te elementy, które

nie spełniają założonych norm technologicznych są z poprawiane ewentualnie eliminowane.

- Kontrola końcowa, która dotyczy analizy jakości i ilość produktów lub wyników działania organizacji po

zakończeniu procesu transformacji. Jest to kontrola, która jest mniej skuteczna niż kontrola procesu.

Wynika to z faktu, że już o wiele trudniej jest skorygować popełnione błędy, po wykonaniu zadania niż w

jego trakcie. Jednak nie dopuszczeniu do obrotu źle wykonywanego produktu przynosi takie korzyści, że

nie trzeba naprawiać źle wykonanego wytworu, jak też firma nie traci zaufania klientów. Wyniki

końcowej kontroli mogą stanowić obiektywne przesłanki nagradzania i karania pracowników. Kontrola

organizacyjna obejmuje dwie następujące formy kontroli: kontrolę biurokratyczną i kontrolę angażującą

pracowników. W praktyce stosuje się rozwiązania mieszane.

Kontrola biurokratyczna jest taką formą kontroli, która stosuje formalnie i mechaniczne rozwiązania.

Kontrola taka realizowana jest najczęściej przez specjalistyczną komórkę organizacyjną, która nosi takie

nazwy jak sekcja lub dział kontroli lub kontroli wewnętrznej. Kontrola biurokratyczna umieszczona jest

też wewnątrz innych komórek organizacyjnych np. działu kadrowego lub finansowego. Celem kontroli

biurokratycznej jest wymuszenie podporządkowania się pracowników przepisom zawartych w

odpowiednich aktach regulacyjnych. Organizacje stosujące ten typ kontroli są to organizacje o małej

rozpiętości kierowania i wielu szczeblach pośrednich.

Kontrola angażująca pracowników czyli kontrola partycypacyjna. Ten typ kontroli oparty jest na

nieformalnych rozwiązaniach organizacyjnych, które wykorzystują wkład pracowników. Kontrola z

angażującą pracowników wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę

przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania odnoszą się do takich działań, które mają na celu

poprawę wyników. Pracowników cechuje wysoka lojalność względem organizacji. Osobę

przeprowadzającą kontrolę traktuje jako jednego z przyjaznych pracowników, który ma za zadanie

polepszyć funkcjonowanie organizacji i bezpośrednio przysporzyć im korzyści. Organizacja stosująca taki

system kontroli ma zazwyczaj duża rozpiętość kierowania i płaską strukturę organizacyjną.

Kontrola strategiczna jest to kontrola na najwyższym szczeblu organizacji. Jej zadaniem jest

sprawdzenie na ile działania podejmowane w organizacji odpowiadają długofalowym zadaniom, które

zostały wyznaczone w procesie planowania strategicznego w zarządzaniu strategicznym

Analiza porównawcza obu podejść

Element Kontrola biurokratyczna Kontrola

angażująca pracowników

Cel podejścia do kontroli Podporządkowanie

pracowników

Zaangażowanie pracowników

Stopień sformalizowania Ścisłe przepisy, formalne

narzędzia kontroli, sztywne

hierarchia

Normy grupowe, kulturalna

samokontrola

Oczekiwania dotyczące

wyników

Nastawione na minimalny

poziom możliwych do

przyjęcia wyników

Nastawione na lepszy wyniki

przekazujące poziom

minimalny

Projekt organizacji Wysmukła struktura

oddziaływania "odgórne"

Spłaszczona struktura

rozłożone oddziaływania

System nagradzania Nastawiony na wyniki

indywidualne

Nastawione na wyniki

grupowe

Współuczestnictwo Ograniczone i formalne Szerokie i nieformalne

Kontrola strategiczna różni się od poprzednich form kontroli tym, że w zarządzaniu strategicznym trudno

jest jednoznacznie określić różnicę między stanem pożądanym a realizowanym. Trajektoria zmian

organizacji nie ma linii prostej a bardziej przypomina wstęgę, wyznaczaną przez amplitudy zachodzących

zmian w dostosowaniu się organizacji do stale dokonujących się zmian. Dlatego też kontrola strategiczna

winna być rozpatrywana jako proces ciągły towarzyszący cały czas planowaniu strategicznemu. Nie może

więc to być tylko ostatnie ogniwo planowania.

Kontrolę strategiczną można zdefiniować jako zadanie polegające na ciągłym monitorowaniu planów

strategicznych i ich realizacji pod względem aktualności, aby jak najwcześniej sygnalizować zagrożenie o

konieczność zmiany trajektorii rozwoju organizacji. Kontrolę strategiczną można więc traktować jako

proces działania mającą za zadanie wychwycenie słabych sygnałów o szansach zagrożeniach. W ten

sposób dzięki kontroli strategicznej stale dokonuje się korekty działań. Informacje uzyskane dzięki

kontroli strategicznej pełnią rolę monitoringu (porównaj przedstawione wcześniej główne aspekty

transformacyjnego przywództwa).

W kontroli strategicznej możemy wyróżnić trzy następujące typy kontroli :

strategiczny nadzór który jest funkcją całościową, jest ona w zasadzie nie ukierunkowaną na jakiś

określony konkretny obiekt. Dotyczy ona wszystkich problemów związanych z rozwojem i zmianami w

organizacji, jest ona nadrzędna dla dwóch pozostałych typów kontroli.

strategiczna kontrola założeń przyjętych w planowaniu strategicznych,

strategiczna kontrola realizacji a więc kontroli nad sposobem wypełnienia przyjętych celów

strategicznych.

W sytuacji kiedy w organizacji nie ma zakłóceń i przyjęte cele strategiczne są w pełni realizowane, nie

powinno podejmować się działań korekcyjnych Jest to jednak bardzo trudno, ponieważ organy kontrolne

pragną się "wykazać" i bardzo często przeszkadzają zamiast pomagać. Uwaga ta dotyczy nie tylko

kontroli strategicznej ale również kontroli każdego innego typu.

Kontrola problemowa

Jest to inny przekrój kontroli niż omówione poprzednio typy. W tym rodzaju kontroli przedmiotem jest

pewien wyodrębniony rodzaj działalności organizacji. Jest to więc analiza działalności organizacji z

punktu widzenia interesujący nas jej określonej działalności. Przykładowo może być to: kontrola

finansowa, kontrola działalności produkcyjnej, kontrola marketingowa, kontrola źródeł zaopatrzenia,

kontrola kwalifikacji kadry zatrudnionej w organizacji. Ten typ kontroli nie pozwala na całkowitą ocenę

organizacji a tylko jej wybranych fragmentów, które decydent o przeprowadzeniu kontroli uznaje za

ważne. Jedną z najbardziej istotnych w tym zakresie jest kontrola finansowa.

Kontrola finansowa koncentruje się na akumulacji funduszu potrzebnych do funkcjonowania organizacji

oraz na odpowiednim ich rozdziale, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój. Kontrola finansowa widoczna

jest szczególnie w kontroli wstępnej oraz wynikowej. Podstawowe elementy kontroli wynikowej są

realizowane przy pomocy trzech następujących raportów finansowych:

Zestawienie bilansowe. Zestawienie bilansowe jest okresowym przeglądem struktury finansowej

organizacji w danym punkcie czasu, ujmowanym w kategoriach aktywów, pasywów i kapitału akcyjnego.

Z zestawień bilansowych wyprowadza się cały szereg takich mierników, będących przedmiotem kontroli

jak: stosunek kapitału obcego do kapitału własnego, szybkość obiegu kapitału.

Rachunek strat i zysków. Rachunek strat i zysków przedstawia osiągnięcia dokonane w firmie danym

okresie czasu; pokazuje jej dochody, wydatki, różnice pomiędzy nimi a więc czy organizacja osiągnęła w

tym okresie zysku lub straty. Rachunek ten pozwala na wyprowadzenie takich mierników będących

przedmiotem kontroli jak: zysk ze sprzedaży, rentowność kapitału, stosunek aktywów do obrotów.

Analiza płynności finansowej, która pozwala na kontrolowanie w danym okresie rzeczywiste przepływy

gotówki w nawiązaniu do wszelkich źródeł finansowania organizacji.

Specjalnym narzędziem kontrolnym jest budżet który stanowi finansową normą dla różnych rodzajów

działalności organizacji jak też dla programów i poszczególnych komórek organizacyjnych. Wielkości w

nim zawarte pozwalają na ocenę rozbieżności między planem a rzeczywistością. Działania kontrolne mają

za zadanie przedstawienie raportu o rozbieżnościach między wielkością przewidywaną w budżecie a

rzeczywistymi rezultata mi.

Kontrola produkcji, która obejmuje cały kompleks problemów począwszy od kontroli planów

produkcyjnych, poprzez przebieg procesu produkcyjnego aż do produktu finalnego. W kontroli produkcji

specjalne miejsce zajmuje kontrola jakości.

Kontrola działań marketingowych jest również jedną z najbardziej istotnych działalności służb

kontrolnych. Wynika to z zadań marketingu i jego wpływ na wyniki finansowe organizacji. W tym to

zakresie kontroluje się sprzedaż jak też działalność promocyjną i reklamową organizacji. Jeżeli

organizacja ma sieć, dystrybucji kontroli podlegają też i te placówki.

Kontrola zarządzania zasobami ludzkimi w tym zakresie przedmiotem oceny jest zarówno proces

rekrutacji i selekcji jak też polityka awansowana oraz sposób i zakres wykorzystania dysponowanych

zasobów kadrowych. W wielu organizacjach najprostszym mechanizmem kontrolnym jest lista obecności

lub też karty zegarowe gdzie odnotuje się fizyczną obecność pracownika na stanowisku pracy.

Kontrola zewnętrzna i wewnętrzna. Ze względu na to, kto jest inicjatorem kontroli rozróżniamy

kontrole: zewnętrzną oraz wewnętrzną. Kontrola zewnętrzna przeprowadzona jest w organizacji przez

organy zewnętrzne, powołane do oceny prawidłowości funkcjonowania organizacji. Są to między innymi

organy władzy administracji państwowej i gospodarczej, organy prokuratury i wymiany sprawiedliwości.

Niektóre z form kontroli mają charakter stały np. okresowe kontrola i weryfikacja bilansu organizacji.

Istnieją też kontrole wyrywkowe lub wynikające z przypuszczenia dotyczących niezgodnego z prawem

funkcjonowania organizacji. Inicjatorem takiej kontroli mogą być różne organizacje a niekiedy opinia

publiczna. Specjalny status organizacji kontrolnej, zagwarantowany w Konstytucji ma Najwyższa Izba

Kontroli.

Kontrola wewnętrzna prowadzona jest przez wyspecjalizowaną komórkę organizacyjną tzw. kontrolę

wewnętrzną lub zespół ewentualnie osobę powołaną przez kierownictwa organizacji.

Kontrola ta wykonywana jest rutynowo według odpowiedniego planu lub też ze względu na to, że

kierownictwo pragnie zanalizować dany konkretny problem. Najczęściej jest to kontrola fragmentaryczna.

W odróżnieniu od kontroli zewnętrznej, kontrola wewnętrzna nie nosi dla organizacji niebezpiecznych

skutków. Natomiast może przynieść ona korzyści dla organizacji poprzez poprawę jej funkcjonowania. W

związku z tym istnieje inny klimat w organizacji w stosunku do kontroli zewnętrznej i wewnętrznej.

Ponieważ, jednak każda kontrola jest dla kontrolowanego stresująca dlatego też mniejszy jest on w

przypadku analizy wewnętrznej niż zewnętrznej. Niekiedy kontrola wewnętrzna może być

przeprowadzona przez ekspertów zewnętrznych np. dla zaproponowania programu rekonstrukcji

organizacji. Kryterium wyróżniającym jest podmiot, który podjął decyzję jej przeprowadzeniu i jego

usytuowanie.

4. Controlling w organizacji

Controlling często też pisany Kontroling, jest pojęciem szerszym niż kontrola. Jest on bardzo ściśle

związany z czynnością kontroli określa, że jest to proces kompleksowy w którym dochodzi do scalania

czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Controlling pozwala na

analizę nieprawidłowości lub prawidłowości rozwoju organizacji. Spełnia on więc nie co szersze funkcję

niż kontrola strategiczna. Controlling oznacza w istocie system sterowania organizacji, zorientowany na

wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. Controlling jako system służy do

kontrolowania ale jeszcze w większym stopniu do profilaktyki. Jest to więc kolejne narzędzie mające na

celu monitorowanie organizacji.

Procesy kontroli wraz z sterowaniem stanowią centralny punkt funkcji controlling. W realizacji tych zadań

najbardziej widoczna jest następująca filozofia controllingu. Stale nadzorowanie i analiza działalności

organizacji z punktu widzenia wyznaczonych celów i możliwe wczesne wprowadzenie działań

sterujących. Tworzy się tym samym zamknięty cykl. Jego punktem wyjścia jest kontrola służąca

porównaniu stanu rzeczywistego z planowaniem i wykazaniu odchyleń. Odchylenia analizowane są w

dwojaki sposób; raz dla określenia i wyjaśnienia przyczyn zaistniałej sytuacji i opracowania na tej

podstawie działań korygujących i drugi raz dla wyznaczenia celów wtórnych, których można i trzeba

osiągnąć, by uzyskać cele pierwotne. W następnym okresie porównuje się cele pierwotne z wtórnym i

wartościami rzeczywistymi by na tej podstawie wyznaczyć nowe działania korygujące i cele wtórne bądź

zmienić cele pierwotne. Najczęstsze zastosowania controllingu obejmują następujące trzy zastosowania:

finanse, marketing i logistykę.

Controlling finansowy koncentruje się na analizie środków finansowych potrzebnych do funkcjonowania

organizacji oraz na takim ich rozdziale aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój. Controlling finansowy

wychodzi więc poza zakres działalności pionów odpowiedzialnych za gospodarkę finansowo -

pieniężnych. Podstawowym instrumentem controllingu finansowego są następujące rodzaje budżetów;

sprzedaży, kosztów, wydatków kapitałowych i gotówkowych oraz bilans.

Controlling działań marketingowych obejmuje cały szereg różnych analiz działań powiązanych z

odpowiedzią na pytanie jaki rodzaj produkcji i asortyment przynosi organizacji największe efekty.

Działanie z tego zakresu noszą nazwę marketingu sprzedaży. Wyniki sprzedaży są bowiem najlepszym

wskaźnikiem bieżącej działalności organizacji. Pokazują jednocześnie stopień, w jakim konsumenci

akceptują produkowane przez organizację wyroby. Controlling działalności marketingowej obejmuje

okresowe oceny wyników sprzedaży w poszczególnych segmentach rynkowych, ilości i wartości

sprzedawanych produktów w ujęciu asortymentowym.

W ramach controlingu sprzedaży szczegółowej ocenie poddana jest między innymi: wspomniana

wcześniej analiza obszarów rynku, penetracja rynku, kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów

produkcji, kontrola efektów działania komórek zajmujących się akwizycją i sprzedażą, analiza klientów,

analiza kosztów marketingu. Organizacja, która w wyniku zastosowania controllingu wykryje u siebie

błędy i złe wyniki w tym obszarze działalności powinna jak najszybciej rozpocząć bardziej dokładną

analizę. Takie badanie nosi nazwę auditingu marketingowego.

Auditing marketingowy polega na sprawdzaniu całości otoczenia i polityki marketingowej organizacji.

Celem jego jest analiza i identyfikacja zagrożeń i szans rozwojowych dla usprawnienia działalności

marketingowej organizacji. Działania te są szczególnie związane z controllingiem finansowym i

logistycznym. Wspomniany wcześniej controlling logistyczny dotyczy całości produkcji. Logistyka

analizuje cały strumień dostarczenia surowców i towarów od dostawców przez organizacje aż do

klientów. Zadaniem jej jest zapewnienie, aby potrzebne do produkcji surowce i materiały oraz wyroby

gotowe były do dyspozycji we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwym ilości i o

właściwej jakości.

Zadania controllingu logistycznego jest właśnie analiza tego działania. Pierwszym i kluczowym zadaniem

controllingu logistycznego jest analiza wielkości zamówień na produkty organizacji Na tej podstawie

ustala się w kolejności potrzebne do realizacji tej produkcji środki.

Działania związane z realizacją controllingu logistycznego mają też na celu poprawę struktury zleceń i

eliminowania niekorzystnych dla organizacji zamówień. Powiązany z nim jest controlling zapasów w

ramach których analizuje się ilość i jakość zapasów zamawianych surowców i materiałów. W ramach tej

analizy określa się optymalne w 7 czynników decyduje o istnieniu controllingu w organizacji.

Zasygnalizuję teraz krótko treść poszczególnych czynników, wskazując, czym każdy z nich powinien

charakteryzować się w poprawnie zaimplementowanym systemie controllingu.

5. 7 czynników decydujących o istnieniu controllingu w organizacji

Odpowiednia struktura organizacyjna. Występują 2 sposoby usytuowania osoby kontrolera

w strukturze organizacyjnej. Kontroler może zajmować pozycję sztabową bądź liniową.

Drugą sprawą w obrębie budowy struktury organizacyjnej jest odpowiednie zaprojektowanie

jednostek odpowiedzialności dla poszczególnych działów, wydziałów i mniejszych

wyodrębnionych jednostek.

System i hierarchia celów. Idea zarządzania przedsiębiorstwem na zasadach controllingu

opiera się na stosowaniu w praktyce stylu zarządzania przez cele. Dzięki niemu

przedsiębiorstwa stosujące controlling, w sposób uporządkowany i automatyczny

ukierunkowują swoją działalność na działania ex-ante (na przyszłość). Proces ustalania celów

ma wymiar hierarchicznej struktury, która powinna być zgodna ze strukturą organizacyjną,

mająca odpowiednią budowę. Dzięki opracowaniu piramidy celów wskazać można, jakie

komórki organizacyjne firmy odpowiedzialne są za realizację wyznaczonych im konkretnych

zadań cząstkowych. Możliwe wtedy staje się personalne i funkcjonalne wskazanie osób i

stanowisk realizujących konkretnie im przypisanie zadania.

System motywacyjny. Jednym z wymogów dla poprawnie funkcjonującego systemu

controllingu jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który spowoduje

zaangażowanie w pracy nad każdym odcinkiem działalności, a kontrola realizowana przez

kontrolera, powinna być rozumiana pozytywnie, nie jako system kar i nagród, lecz jako

autokontrola (samokontrola), w której upatruje się możliwości polepszenia jakości pracy i

systematycznego eliminowania niekorzystnych odchyleń. Poza tym, system motywacyjny ma

za zadanie branie odpowiedzialności za zadania oraz identyfikowanie celów pracowników z

celami przedsiębiorstwa, a przez to identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem.

System informacyjny. Jednym z cech controllingu jest zabezpieczenie systemu

informacjami, które zapewniają koordynację systemu planowania i kontroli. Controlling jako

system opiera się na mechanizmie informacyjnego sprzężenia feed-back oraz feed-forward.

Jest to element łączący system informacyjny przedsiębiorstwa z controllingiem. Warunkiem

koniecznym budowy wydzielonego systemu informacyjnego jest dostosowanie planu kont

kompatybilnego z koncepcją systemu informacyjnego podporządkowany controllingowi,

zbudowanie odpowiednich procedur tworzenia sprawozdań, które w oparciu o system

informacyjny będzie kanalizował informacje, obieg dokumentów, itp.

Styl zarządzania + kultura organizacyjna. Preferowanym stylem zarządzania jest styl

oparty na zarządzaniu przez cele. Była już o tym mowa. Jak najbardziej partnerski styl

zarządzania powoduje lepsze przenoszenie układu celów oraz przełożenie zadań na niższe

szczeble. Zarządzanie oparte na controllingu otwarte jest na wprowadzenie elastycznego

sterowania wraz z ich narzędziami.

Dobór właściwych środków i narządzi. Praktyka dowodzi, że wiele firm, które wdrożyły

controlling, opierają się na sprawdzonych i zaadaptowanych narzędziach, niejednokrotnie

wypracowanych przez praktykę organizacji i zarządzania. Wśród narzędzi stosowanych w

controllingu, można wskazać na nowe koncepcje i techniki nowoczesnego zarządzania,

stworzone i stosowane skutecznie przez wiele firm z Europy Zachodniej, a także coraz

wyraźniej i w Polsce. W praktyce rodzimych przedsiębiorstw controllingowe instrumenty

utożsamiane są najczęściej z budżetowaniem kosztów i przychodów, zintegrowanymi

systemami informatycznymi, rachunkiem ABC, skoordynowanym systemem planowania i

kontroli kosztów wg jednostek odpowiedzialności, a czasem z systemem motywacyjnym, czy

wręcz z restrukturyzacją.

System informatyczny. Systemy informatyczne stosowane są m.in. do zarządzania danymi

(zazwyczaj w formie hurtowni danych), wielorakiej eksploracji tych danych i czerpania z nich

danych użytkowych dla celów controllingu. Informatyzacja systemów informacyjnych

controllingu w praktyce opiera się na implementacji: rozbudowanych systemów finansowo -

księgowych;

- niezależnie budowane systemy informatyczne stworzone na potrzeby konkretnej jednostki;

- zintegrowane systemy zarządzania,

Istnienie powyższych czynników, odpowiednio ukształtowanych może stać się częścią

wspólną dla wszystkich wdrożonych zaimplementowanych systemów controllingu,

niezależnych od rodzaju prowadzonej działalności, czy jednostki organizacyjno-prawnej. Te

czynniki mogą stanowić rdzeń dla uniwersalnego modelu controllingu. Charakter integracji

poszczególnych elementów (czynników) w procesie przygotowania do implementacji

controllingu. W zależności od położonej siły ciężkości wynikającej ze stworzenia lepszych

warunków odzwierciedlających powyższe elementy, zwiększa się poziom integracyjny wokół

tych czynników, które były najpierw poddane odpowiedniej modyfikacji. Wynika to stąd, ze

niejako automatycznie w pierwszej kolejności są dostosowywane te czynniki, które

bezpośrednio dotyczą rozwiązań controllingowych w obszarach najbardziej

zainteresowanych, na przykład, jeżeli konstruujemy system budżetowania, to w pierwszej

kolejności zwraca się uwagę na dostosowanie systemu celów oraz struktury organizacyjnej, a

dopiero potem pozostałe wymogi. Środek ciężkości zostanie zatem w tym przypadku

położony na cele i strukturę organizacyjną.

Bardzo istotnym zagadnieniem we wdrażaniu controllingu jest uwzględnienie

dotychczasowego charakteru przedsiębiorstwa, do którego zamierza się wdrażać system

(preferowany styl zarządzania, prowadzona działalność operacyjna, kontakty z otoczeniem,

orientacja na zmiany, itp.). To do niego należy dostosowywać wyżej wymienione czynniki, z

preferencjami istotnymi dla controllingu.

- rozbudowanych systemów finansowo - księgowych;

- niezależnie budowane systemy informatyczne stworzone na potrzeby konkretnej jednostki;

- zintegrowane systemy zarządzania,

Istnienie powyższych czynników, odpowiednio ukształtowanych może stać się częścią

wspólną dla wszystkich wdrożonych zaimplementowanych systemów controllingu,

niezależnych od rodzaju prowadzonej działalności, czy jednostki organizacyjno-prawnej. Te

czynniki mogą stanowić rdzeń dla uniwersalnego modelu controllingu. Charakter integracji

poszczególnych elementów (czynników) w procesie przygotowania do implementacji

controllingu. W zależności od położonej siły ciężkości wynikającej ze stworzenia lepszych

warunków odzwierciedlających powyższe elementy, zwiększa się poziom integracyjny wokół

tych czynników, które były najpierw poddane odpowiedniej modyfikacji. Wynika to stąd, ze

niejako automatycznie w pierwszej kolejności są dostosowywane te czynniki, które

bezpośrednio dotyczą rozwiązań controllingowych w obszarach najbardziej

zainteresowanych, na przykład, jeżeli konstruujemy system budżetowania, to w pierwszej

kolejności zwraca się uwagę na dostosowanie systemu celów oraz struktury organizacyjnej, a

dopiero potem pozostałe wymogi. Środek ciężkości zostanie zatem w tym przypadku

położony na cele i strukturę organizacyjną.

Bardzo istotnym zagadnieniem we wdrażaniu controllingu jest uwzględnienie

dotychczasowego charakteru przedsiębiorstwa, do którego zamierza się wdrażać system

(preferowany styl zarządzania, prowadzona działalność operacyjna, kontakty z otoczeniem,

orientacja na zmiany, itp.). To do niego należy dostosowywać wyżej wymienione czynniki, z

preferencjami istotnymi dla controllingu.

Najbardziej należy dostosowywać instrumentarium controllingu oraz system informacyjny i

informatyczny, natomiast mniej elastycznie zachowuje się system motywacyjny, struktura

organizacyjna, system celów oraz styl zarządzania i kultura organizacyjna. Rdzeniem dla

uniwersalnego pojmowania implementacji controllingu do przedsiębiorstwa jest zatem

istnienie wyżej wymienionych czynników, które jak najbardziej muszą dostosować się do

charakteru przedsiębiorstwa.

6. Warunki efektywnej kontroli

W przeprowadzeniu kontroli mamy do czynienia z dwoma podejściami. Pierwsza - totalna

kontrola obejmuje swoim zakresem całą działalność organizacji i wszystkie dokumenty i inne

materiały związane z funkcjonowaniem organizacji. Taka kontrola jest kosztowna i trudna.

Również sposób jej przeprowadzenia może spowodować poważne utrudnienia

funkcjonowaniu organizacji. Pracownicy zajęci dostarczenia materiałów do kontroli i

składania odpowiednich wyjaśnień nie mogą w pełni zajmować się pracą i w konsekwencji

obniży się ich efektywność działania.

Drugie to ograniczenia kontroli to tych obszarów które są kluczowymi dla funkcjonowania

organizacji. Często taką nazywa się zasadę 80 na 20 czyli należy skontrolować 20%

działalności organizacji, która ma wpływ w 80%, efektywność jej funkcjonowania. W ramach

tego podejścia należy zlokalizować strategiczne punkty kontroli. Dla tych przedsięwzięć dla

których zbudowany został przedstawiony w poprzednich wykładach harmonogram sieciowy

(PERT/CPM) wyznaczenie punktów kontrolnych jest stosunkowo proste. Należy w tych

sytuacjach skoncentrować się na analizie czasów i kosztów dla czynności i działań

położonych na ścieżce krytyczne.

Cechy skutecznych systemów kontroli są następujące:

Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli mogą spowodować

podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie

go nie było.

Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby

można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.

Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za

obiektywną przez tych z niej korzystają.

Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe

prawdopodobieństwo, że na otrzymane informację będą reagować umiejętnie i

sprawnie.

Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien

koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji w których istnieją

największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy i odstępstwa te mogą wywołać

najwięcej szkód. W ustaleniu punktów kontroli należy uwzględnić również te

elementy gdzie najskuteczniej można podejmować działania korygujące.

Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od

korzyści z niej płynących. Najlepszym sposobem minimalizowaniu wydatków w

systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne.

Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi.

Koordynacja. Informacją kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji.

Wynika to z następujących faktów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na

powodzenie lub niepowodzenie całej organizacji. Po drugie informację kontrolną

powinni otrzymywać wszystkie osób, którym jest potrzebna.

Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być

tak elastyczne, by organizacja mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub

nowe możliwości.

Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia

odchylenia od normy, powinny wskazywać jakie należy podjąć działania korygujące

Informacje otrzymane przez osoby odpowiedzialne za podjęcie potrzebnych działań

powinny mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

Akceptacja przez członków organizacji. System wtedy jest przyjęty przez organizację,

kiedy wiążą się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać

język i czynności osób, do których się odnoszą.

System kontroli by był skuteczny powinien być zgodny z kulturą organizacji. Również należy

zwracać uwagę nie tylko na mierniki ilościowe, ale też na jakościowe. Skuteczna kontrola jest

to taka kontrola, które jest ścisła, aktualna i obiektywna i skoncentrowana na podstawowym

obszarach funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli, w pierwszym rzędzie, powinny

służyć doskonaleniu organizacji.

7. Jakość - kontrola i zarządzanie

Zagadnienie jakości w zasadzie jest związane z wszystkimi fazami zarządzania. Jednak

najbardziej ścisłe związki ma z kontrolą. W potocznym rozumieniu jakość to szczególny

walor obejmujący jego cechy estetyczne, funkcjonalne i użyteczne. Według normy ISO -8402

obowiązującej w Unii Europejskiej „jakość jest określana jako ogół cech i właściwości

wyrobu lub usługi wymaganych do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych.

Wskaźnik kategorii lub stopnia jakości, który odnosi się do cech lub właściwości wytworu do

jego elementów lub surowców użytych do jego produkcji a odpowiadający różnym potrzebom

określany jest pojęciem klasy jakości. Tak więc, wyrób lub usługa mogą być wysokiej klasy

jakości, ale równocześnie nieodpowiedniej jakości z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i

odwrotnie. Jakość kształtowania jest na różnych etapach „tworzenia” i funkcjonowanie

wyrobów lub usługi, począwszy od identyfikacji potrzeb, a skończywszy na wyniku, czy te

potrzeby zostały zaspokojone.

Na proces składa się cały szereg wzajemne powiązanych działań występujących na różnych

etapach „życia” wyrobu lub usługi. Takie model współzależności działań określony jest jako

pętla jakości. Pętla ta zostanie przedstawiona w dalszej części rozdziału. Mówiąc o jakości

możemy wyróżnić jej następujące podstawowe rodzaje:

Jakość wyrobu, którą określony przez to w jaki sposób spełnia on wymagania

odbiorcy.

Jakość typu inaczej wzorca, który wyraża poziom technicznego rozwiązania wyrobu.

Jest on wynikiem poziomu wiedzy wykorzystywanej do przygotowania produkcji i

wykonania wyrobów.

Jakość wykonania, która z kolei określana jest jako stopień zgodności wartości cech

wyrobu z cechami określonymi w dokumentacjach i warunkach odbioru.

Kontrola jakości nazywana niekiedy kontrolą techniczną polega na sprawdzeniu zgodności

wykonania wyrobu z przewidzianymi dla niego wymaganiami. Kontrola może mieć

następującą formę:

bierna wtedy kiedy dotyczy gotowych wyrobów i polega na eliminowaniu złych

produktów,

czynna - obejmuje całokształt procesu wykonania a w trakcie je trwania następuje

identyfikacja źródeł błędów,

całkowita - gdy kontroli jakości podlegają wszystkie wytworzone wyroby. Jest to

metoda kosztowna, ale najpewniejsza.

częściowa (wyrywkowa) - gdy sprawdza się określoną ilość produktów wybranych

według określonego algorytmu, najczęściej losowego. Metoda ta często nosi nazwę

statystyczna kontroli jakości. W zasadzie statystyczna kontrola jakości jest to wariant

kontroli wyrywkowej, której przebieg ustala się na podstawie danych statystycznych i

rachunku prawdopodobieństwa.

Problem jakości jest szerszy niż tylko zagadnienie jej kontroli i dotyczy całości problematyki

zarządzania. Dlatego należy również wyjaśnić takie określenia jak zarządzanie jakością i

kompleksowe zarządzanie jakością.

Zarządzanie jakością jest systemem zaplanowanych i skoordynowanych działań, które mają

na celu uzyskanie i spełnienie wymagań przy zachowaniu niezbędnego poziomu kosztów.

8. Kompleksowe zarządzanie jakością TQM (Total Quality Management)

Kompleksowe zarządzanie jakością TQM (Total Quality Management) jest to, strategiczne

zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia

takiej działalności, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkim

poczynaniach organizacji. Jakość jest pojęciem zarówno absolutnym jak i względnym.

Określamy osiem następujących wymiarów jakości:

Wyniki: Główne cechy funkcjonalne produktu.

Cechy: Uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu.

Niezawodność: Prawdopodobieństwo bezusterkowe funkcjonowania przez określony

czas.

Zgodność: Stopień w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone

normy.

Trwałość: Miara długości życia produktu.

Łatwość obsługi: Szybkość i łatwość naprawy.

Estetyka: Wygląd produktu, smak, zapach, odbiór w dotyku.

Jakość postrzegana przez klienta.

TQM jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to filozofia

wszechstronnego, zbiorowego wysiłku zorientowanego na ustawiczne doskonalenie

organizacji we wszystkich aspektach, sferach i efektach działalności. Obejmuje nie tylko

doskonalenie wyrobów czy usług, ale także jakość pracy, technologii, organizacji pracy,

procesów marketingowych i wytwórczych zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów i

uczestników organizacji, jej przetrwanie i rozwój.

TQM stanowi rozwinięcie kompleksowego sterowania jakością. Początkowo pojęcie to

związane było ze sposobem integrowania różnych działań w dziedzinie jakości, które

umożliwiałyby prowadzenie produkcji i dostarczanie usług możliwie najmniejszym kosztem

przy pełnym zadowoleniu klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego.

Następnie, wskutek dynamicznego rozwijania się systemowego podejścia do zarządzania

różnymi obszarami organizacji, zaczęto TQM postrzegać jako klamrę spinającą funkcjonujące

w firmie systemy zarządzania, w szczególności obejmujące obszary jakości, bezpieczeństwa

pracy i ochrony środowiska naturalnego. Do integracji tych systemów może dochodzić na co

najmniej trzech poziomach:

polityki – sformułowanie jednej zintegrowanej polityki organizacji,

podsystemów – znajdowanie optymalnych rozwiązań w zakresie poszczególnych

obszarów działalności przedsiębiorstwa,

dokumentacji – określenie wspólnych elementów norm dotyczących zarządzania

jakością, bezpieczeństwem pracy i ochroną środowiska naturalnego,

tak, aby można było realizować elementarne cele TQM, którymi są:

obycie i utrzymanie klienta,

zadowolenie klienta zewnętrznego i wewnętrznego,

zdobywanie lub utrzymanie rynku,

uzyskiwanie pozytywnych efektów ekonomicznych.

Integracja w organizacji systemów zarządzania w ramach TQM składa się z następujących

kroków:

ukształtowanie i przyjęcie wizji rozwoju organizacji,

określenie misji, jaką chce organizacja pełnić w społeczeństwie,

przyjęcie wartości, jakich organizacja będzie przestrzegać podczas realizacji misji,

wyodrębnienie funkcjonujących podsystemów i identyfikacja zachodzących w

organizacji procesów,

bliższe scharakteryzowanie podsystemów i procedur zarządzania.

Najważniejszym dokumentem integrującym obszary: jakości, bezpieczeństwa pracy i ochrony

środowiska naturalnego jest wspólna Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania (ZSZ)

opisująca na poziomie strategicznym strukturę oraz podstawowe elementy całego ZSZ

przedsiębiorstwem zgodnego z koncepcją TQM. Wskazane jest zachowanie jednolitego i

spójnego charakteru opisu całego ZSZ tak, by nadana została jednakowa ranga wszystkim

opisywanym obszarom zarządzania.

Z Zintegrowanego Systemu Zarządzania płynie szereg korzyści: do najważniejszych z nich

można zaliczyć:

1. objęcie systemem zarządzania więcej niż jednej dziedziny działalności przedsiębiorstwa,

2. nadanie tej samej rangi problemom zarządzania obszarami poddanymi integracji,

3. ujednolicenie dokumentacji ZSZ oraz czynności związanych z jej funkcjonowaniem,

4. spójny dla wszystkich obszarów cykl doskonalenia systemu.

5. minimalizacja ilościowa procedur i instrukcji,

6. redukcja nakładów związanych z wdrażaniem i funkcjonowaniem ZSZ,

7. ugruntowanie zaufania Klientów do przedsiębiorstwa, w którym system zarządzania opiera

się o dowolnie skonfigurowany zespół standardów (norm i ewentualnie wytycznych),

8. możliwość uzyskania korzyści większych niż suma „korzyści prostych” z „pojedynczych”

systemów zarządzania poszczególnymi obszarami funkcjonowania organizacji – efekt

synergii,

9. wszechstronne przygotowanie przedsiębiorstwa do sprostania wymogom konkurencyjnego

rynku, zwłaszcza rynku Unii Europejskiej.

W ciągu ostatnich czterech lat nastąpiły znaczne zmiany w poglądach na temat systemów

jakości. Pierwszy okres, który trwał do lat 80-tych to kontrola techniczna i kontrola jakości.

Była to orientacja na wyrób. Drugi okres lata 80-te to zapewnienie jakości i zarządzanie

jakością. Okres ten charakteryzuje się działaniami mającymi na celu godzenie interesów

dostawców i klienta. Trzeci okres to lata 90-te gdzie powszechna jest orientacja na

zastosowanie - TQM, czyli Kompleksowego Zarządzania Jakością. W ramach tego podejścia

tworzy się system przedsięwzięć, które mają na celu wytworzenie takich wyrobów i usług,

które spełniają wymagania klienta. Wprowadzenie takiego systemu wymaga współdziałania

wszystkich osób zatrudnionych w firmach, włączając naczelne kierownictwo, średnią kadrę

wykonawczą, personel nadzoru i robotników. Dotyczy więc wszystkich obszarach

działalności organizacji takich jak: badania rynku, prace rozwojowe, planowanie,

projektowanie, przygotowanie produkcji, zaopatrzenia, wytwarzanie, sprawdzanie jakości,

sprzedaż i usługi po-sprzedażne, dobór i promocja kadr, szkolenie i doskonalenie zawodowe.

W Japonii takie zarządzanie nosi nazwę CWQC (Company Wide Quality Control) czyli

Sterowanie Jakością w Pełnym Przekroju Firmy. Okres czwarty, który dopiero się

rozpoczyna i trudno dziś przewidzieć w jakim kierunku się rozwinie. Można jednak

przypuszczać, że będzie to polityka bardzo aktywnej orientacji na tzw. nową jakość i wyrobu.

Bardzo duży wpływ na powstanie i rozwój zarządzania jakością wywarł W.E. Deming, który

przyczynił się do uzyskania wysokiej jakości wyrobów szczególnie w amerykańskim

przemyśle zbrojeniowym. W latach 50-tych wyjechał do Japonii i był tam uznanym, za

jednego z twórców japońskiego „cudu japońskiego”.

Planowanie procesu - (PLAN)

Właściwe zaplanowanie procesu jest pierwszym elementem cyklu PDCA . Na tym etapie

określamy co i kiedy mamy osiągnąć oraz za pomocą jakich zasobów. W zależności od tego

jaki to jest proces stosuje się różne metody planowania. Na tym etapie należy zwracać uwagę

na:

Wymagania klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)

Ustalenie działań niezbędnych do realizacji planu/celu procesu

Ustalenie zasad monitorowania wyników pozwalających na analizę i doskonalenie

procesu

Ustalenie zapisów niezbędnych do potwierdzenia zgodności procesu/wyrobu z

wymogami klienta, norm i przepisów prawnych

Dostępność zasobów (ludzie, maszyny, infrastruktura, finanse itp.)

Potencjalne zagrożenia (zalecam przeprowadzenie analizy ryzyka)

Wykonanie zaplanowanych czynności - (DO)

W tym etapie realizujemy uprzednio zaplanowane działania, wykorzystując dostępne zasoby.

Podczas realizacji tych czynności gromadzone są informacje o funkcjonowaniu procesu.

Posłużą one do późniejszego sprawdzenia czy zaplanowane wyniki są osiągane.

Sprawdzenie - (CHECK)

Postępowania w realizacji istotnych zadań wg Deminga powinno być następujące: Najpierw

Plan, w którym należy przemyśleć i zaplanować realizację działań. Przyjęty plan należy

Wykonać a następnie przeprowadzić kontrolę czyli Sprawdzenie. Jeżeli okaże się natomiast,

że należy wykonać korektą to podejmij decyzję korekcyjną czyli Działaj.

Deming proponuje następujące zasady postępowania:

Stwórz i utrwal sytuację, w której pracownicy dążyć będą do ciągłego doskonalenia

produktu lub usługi do wprowadzenia innowacji w każdej sferze po to, by jak najlepiej

zaspokoić potrzeby klientów.

Ucz każdego filozofii, że w organizacji nie mogą być akceptowane ani niska jakość,

ani złe wykonawstwo, ani wadliwy produkt, ani niedbałe usługi.

Uświadom sobie innym prawdziwy cel kontroli. Jest nim doskonalenie wytwarzania a

więc redukcja kosztów.

Nie cena lecz jakość powinna wpływać na nagradzanie. Cena nie ma znaczenia, gdy

oddzielamy ją od jakości tego co kupujemy.

Podstawowe zadanie menedżera to doskonalenie systemu produkcji i świadczenia

usług. Należy polepszyć jakość w każdej dziedzinie co jest konsekwencją analizy

samego procesu.

Wprowadź nowoczesne metody szkolenia pracowników.

Bezpośredni nadzór powinien być uczulony na odpowiedzialność za jakość a nie za

ilość.

Zbuduj zaufanie i klimat dla innowacji. Pracownicy nie mogą się bać zadawania pytań

o prezentowania nowych problemów.

Należy tak działać aby usuwać bariery między działaniami organizacji, aby wszyscy

zgodnie pracowali dla wspólnego celu.

Usuń bariery, które istnieją między różnymi częściami organizacji. Należy przejść od

myślenia w kategoriach własnego odcinka do pracy zespołowej ważnej dla całej

organizacji. Wielodyscyplinarne koła kontroli jakości (multidisciplinary quality -

control cirles) mogą ułatwić osiągnięcie lepszych wyników.

Eliminuj ilościowe limity wykonywania zadań.

Usuń wszystkie przeszkody, które utrudniają ludziom osiągnięcie satysfakcji z dobrze

wykonanej pracy.

Wprowadź atrakcyjny program szkoleniowy i treningowy.

Przyczyny

Stwórz taki system na szczeblu naczelnego kierownictwa, który będzie codziennie wywierał

presję na realizację wymienionych uprzednio13 punktów.

Prace J. Jurana i F. Gryna wprowadzili do zarządzania jakością tzw. koncepcje COQ (Cost of

Quality) czyli kosztów jakości. Termin COQ odnosi się do tych czynności gdzie powstają

koszty wynikłe z braku odpowiedniej jakości. Są to koszty, które powstały: wewnątrz

organizacji, zewnętrz czyli u klienta. Są to koszty oceny związane z badaniem materiałów i

produktów oraz koszty prewencji czyli działania podejmowanie w celu zapobieżenia

powstania braków. J. Juran twierdzi, że nie więcej niż 20% wad w produkcji można przypisać

robotnikom, reszta zależy od kadry menedżerskiej.

Dużo zwolenników w tym i w Polsce miała koncepcję pod nazwą „zero defektów”. Jest to

bardzo nośna koncepcja. Jednak jest to pewien ideał, który bardzo trudno osiągnąć. Japońskie

organizacje wprowadziły też szereg rozwiązań, przydatnych dla zarządzania i kontroli

jakości. Wybrane z nich zostały te, metody, które są najbardziej popularne i naszym zdaniem

najbardziej efektywne w zastosowaniach w praktyce gospodarczej. Również mogą być one

ale po pewnych adaptacjach stosowane w innych sferach działalności np. w administracji.

Diagram Ishikawy - nazwany tak od dawna od nazwiska Kaoru Ishikawy. Diagram ten ze

względu na jego kształt bywa nazwany też „rybią ością”.

Diagram Ishikawy może być zastosowany do różnych zadań. Jeżeli będzie się chciało

poprawić jakość określonego wyrobu to na miejscu słowa skutek należy napisać słowo jakość.

Podstawowe czynniki, które mają najistotniejszy wpływ na jakość są wpisane na końcach

odgałęzień. Czynniki te często nazywają się 5 M. - to znaczy: Man (człowiek), Machine

(maszyna), Materiel (materiał), Method, (metoda), Management (zarządzanie). I teraz na

podstawie różnych technik np. burzy mózgów określa się te czynniki, które wpływają na

skutek a więc na jakość. Wielokrotnie na podstawie takich pytań „dlaczego?”, „w jaki

sposób” wypisuje się czynności. Następnie przystępuje się do nich przebadania i określa moc

wpływu tego czynnika na jakość.

9. Zasady metody Kaizena

Zasady metody Kaizena zostały opublikowane w szeregu pracach. Podstawowym

opracowaniem jest książka M.Imai'a. Czytelnikowi zainteresowanemu metodą w

zastosowaniu do problemów jakości polecić można opracowanie K. Skrzypka. Kaizen

przyjmuje, że sukces można tylko wtedy osiągnąć jeżeli nastąpi zaangażowanie wszystkich

poziomów organizacyjnej hierarchii: robotników, menedżerów wszystkich szczebli wraz z

naczelnym kierownictwem. Można określić ją jako filozofię myślenia i działania w

kategoriach zmian traktowanych jako ciągły proces. Jest to więc strategia, która ma dwie

podstawowe orientację:

pierwszą strategia takiej kultury przedsiębiorczości, która jest ukierunkowana na

ciągłe rozwiązywanie trudności pojawiających się w trakcie funkcjonowania

organizacji,

druga to strategia zorientowana na klienta przez co jej punkt ciężkości spoczywa na

problemach jakości.

W związku z tym Kaizen zawiera w sobie takie elementy zarządzania jak: orientacją na

klienta, system kontroli jakości w skali całej organizacji, organizacje kół jakości, system

wniosków racjonalnych w skali organizacji, dyscypliną pracy, systemy poprawy jakości,

aktywność małych grup partnerskich, stosunki między przełożonymi o podwładnymi i

zarządem organizacji a związkami zawodowymi, system Zero Defects, automatyzację

procesów produkcji rozwój nowych produktów, system zarządzania ściśle na czas Just in

Time.

System Just in Time przyjęty został w latach pięćdziesiątych w zakładach Toyota i znany był

pod nazwą Kanban. Kanaban zakłada eliminację zbędnych zapasów i dostosowanie produkcji

do zamówień klientów. Logika systemu Kanban polega na produkowaniu wyrobów tylko

takich, na jakiej klienci zgłaszają zapotrzebowania i tylko w sposób możliwie najbardziej

wydajny. System Kanban został między innymi przedstawiony przez A. Muhlemanna.

Powszechnie za podstawę budowy systemu jakości i jego udokumentowanie przyjęto

międzynarodowe normy ISO serii 9001. Międzynarodowa Organizacja ISO opracowała

odpowiednie standardy dokumentowania, wiarygodności systemu jakości firmy.

Dokumentem potwierdzającym wiarygodność systemu zapewnienia jakości jest świadectwo

zgodności z odpowiednimi normami ISO. Świadectwo takie nazywane certyfikatem systemu

może wystawić kierownictwo organizacji na podstawie materiałów wewnętrznych tak

zwanych auditów.

Audit jakości to metodyczne i niezależne badanie mające na celu określenie czy działania i

wyniki dotyczące jakości są zgodne z wcześniej ustalonymi dyspozycjami i czy te dyspozycje

są wdrożone w sposób skuteczny i mogący spełnić zakładane cele. Audit jakości prowadzi

strona trzecia - auditor. Dla uzyskania certyfikatu jakości niezbędne jest opracowanie szeregu

dokumentów. Jednym z nich jest księga jakości. Wymagania te są zgodne z normami ISO.

Podstawową rolą dokumentacji jest ustanowienie takiego systemu jakości, w którym każdy

pracownik, zna i rozumie swoją funkcję, wie za co odpowiada, zna standard swojej pracy,

potrafi go osiągnąć i zmniejszyć oraz posiada odpowiednie środki dla wykonania pracy. W

opracowaniu dokumentacji w zależności od jej stopnia ogólności można wyróżnić cztery

poziomy.

Najważniejszym dokumentem organizacji jest jak wspomniano Księga Jakości. Decyzję o

opracowaniu Księgi Jakości podejmowane jest przez szczebel strategiczny. Jest to praca

zbiorowa. W przypadku organizacji wielozakładowych można stworzyć księgi jakości na

poziomie organizacji, zakładu lub też określonej działalności. Księgi te muszą zachować

spójność między sobą. Księga jakości powinna ewoluować wraz z organizacją i jej rozwojem.

Sposób prezentacji księgi jakości powinien być taki, aby umożliwić jej uaktualnienie. Księga

jakości może być jedynie kilkukartkowym dokumentem, spełniającym jedynie powyższe

wymagania normy ISO 9001:2008. W praktyce, w księdze jakości można znaleźć wiele

elementów, których norma nie wymaga np.:

opis rozmiarów organizacji,

historia,

struktura organizacyjna,

zastosowane w księdze terminy i definicje, (np. terminologia pochodząca z ISO 9000:2005

lub terminy fachowe),

historia zmian (pomocne w spełnieniu wymagań punktu 4.2.3 Nadzór nad

dokumentami),

Dobrym obyczajem jest umieszczenie takich informacji, jak nazwa firmy, jej lokalizacja,

metody kontaktu (e-mail, telefon). Dotyczy to księgi przygotowanej dla klientów (o tym

niżej). Norma wymaga, by w księdze jakości znajdowały się procedury lub powołanie na nie.

Wybór jednej z możliwości zależy od potrzeb organizacji. Umieszczanie procedur w księdze

jakości spotyka się częściej w małych organizacjach. Jeśli w organizacji występuje niewielka

ilość, niezbyt obszernych procedur, wygodnym może okazać się umieszczenie ich w księdze.

Jeśli procedur w organizacji jest dużo wygodniej będzie się na nie powołać.

Inne wytyczne

Księga jakości jest dokumentem ogólnodostępnym. Często udostępnia się ją innym

organizacjom. Wielokrotnie w księdze zawarte są informacje poufne, których nie chcemy,

bądź nie możemy zdradzać kooperantom. Aby zabezpieczyć się przed rozpowszechnieniem

poufnych danych, warto opracować dwie wersje księgi jakości. Pierwsza z nich wykorzystać

możemy do użytku wewnętrznego, a drugą na potrzeby klienta. Tworząc księgę jakości

należy oprzeć się na podejściu procesowym. Logiczną kolejnością działań jest więc

identyfikacja wszystkich procesów w organizacji, a później stworzenie ich dokładnego opisu.

Częstym problemem, przy pisaniu księgi jakości, jest stworzenie struktury dokumentu.

Najczęściej buduje się strukturę zorientowaną na normę (układ rozdziałów odpowiada

układowi punktów w normie) lub na procesy (układ rozdziałów zgodny z przebiegiem

procesów). Bez względu na układ księgi, musi zostać spełniony jeden warunek. Należy opisać

w jaki sposób spełnione jest każde z wymagań normy lub wskazać taki zapis (np. poprzez

odwołanie do procedury).

Opracowanie i aktualizacja księgi jakości jest działaniem dowolnym i wewnętrzna sprawą

organizacji. Jednak celem księgi jakości powinno być uzyskanie zaufania klienta a nie

spełnienie biurokratycznych przepisów.

Plan jakości jest dokumentem wyszczególniającym sposoby postępowania i zasady dotyczące

jakości oraz kolejności działań odnoszących się do danego wyrobu, usługi lub projektu. Plan

jakości pozwala na zaplanowanie i projektowanie, realizację i użytkowania wyrobów.

Procedury są narzędziami pracy w organizacji i stanowią element polityki jakości skierowany

do wewnątrz organizacji. Nie stanowią one integralnej części księgi jakości, ale powinny być

w niej przywołane lub zacytowane.

We wszystkich metodach zarządzania i kontroli jakości podkreśla się, że za jakość

odpowiadają wszyscy pracownicy organizacji. Istotnym elementem sukcesu organizacji jest

po pierwsze osiągniecie wysokiego i stabilnego poziomu jakości wyrobów i usług po drugie

uświadomienie faktu, że klient, odbiorca jest ostatecznym weryfikatorem jakości. Uzyskanie

jakości, podejmowanej jako osiągnięcie satysfakcji klienta i pozyskania jego zaufania do

organizacji, jest wynikiem różnych działań podejmowanych przez wyszkolone zespoły o

dużej wiedzy interdyscyplinarnej.

Szczególną odpowiedzialność za jakość spoczywa w kolejności na: najwyższym

kierownictwie, marketingu, służbach badawczo - rozwojowych, projektowych, pracownikach

zarządzania działalnością podstawową, zaopatrzenia, obsłudze technicznej i po sprzedażnej,

magazynowania, transporcie i dystrybucji. Dział zapewnienia jakości nie powinien być

bezpośrednio odpowiedzialny za jakość ale powinien wspierać, doradzać nadzorować

działania innych obszarów funkcjonalnych, w podobny sposób jak kontroler wykonuje swoje

obowiązki bez brania na siebie odpowiedzialności za wynik finansowy organizacji.

Na rzecz zapewnienia jakości wyrobów i usług niezbędny jest zespołowy wysiłek.

Zarządzanie jakością wymaga spojrzenia na ten problem od strony: technicznej,

menedżerskiej i społecznej. Filozofia systemu zarządzania jakością jest prosta i przejrzysta.

Problemy dopiero zaczynają się kiedy zostaje ona realizowana.

DOSKONALENIE ORGANIZACJI - REENGINERING I

X-REENGINERING

1. Pojęcie reengineringu i x-reengineringu

Wśród wielu nowych metod, które mają na celu usprawnienia systemu zarządzania

organizacją na plan pierwszy wysuwa się metoda reorganizacji, opisana jako metoda

reengineeringu. Przedstawiona została po raz pierwszy w roku 1990 przez M.Hammera i

J.Champy i od razu spotkała się ona z dużym zainteresowaniem praktycznym.

Reengineering określamy jako ciągły proces, którego celem jest dochodzenie organizacji do

doskonałości. W roku 2002 zostały przez J. Champy opublikowane zasady x-reengineringu

Metoda te w literaturze często jest określana jako x-energinering chociaż może bardziej

prawidłowe było by pisanie e-reenginering. Metoda ta polega na rozszerzeniu metod

reengineringowych po przez zastosowanie Internetu dla analizy otoczenia organizacji.

Podstawową zasadą reengineringu jest dochodzenie do doskonałości, które jest bardzo trudne

do realizacji. Dzieje się to dlatego, że takiej doskonałości nie ma. Więc w zasadzie jest proces

zmian, który nie ma końca. Jednym z podstawowych pytań na jakie musimy sobie

odpowiedzieć jest to: czy to co już osiągnąłem nie da się usprawnić? Dlatego jest to metoda

dla ludzi wiecznie niezadowolonych z rezultatów swojej pracy. Zachowanie specjalisty od

reengineringu może być irytujące. Nie czytając nawet projektu usprawnień organizacyjnych,

mówi „a może to można lepiej zrobić?”. Dlatego też końcowym rezultatem podejścia

reengineeringowego jest produkt satysfakcjonujący, doskonalszy od poprzednich. W zasadzie

jest to pewna filozofia postępowania nad usprawnieniem systemu zarządzania. Nie zajmuje

się ona samym produktem lecz procesem zarządzania jako całości i jego elementami a więc :

planowaniem, organizacją, motywacją i kontrolowaniem.

Dużo błędów jakie zostały popełnione w systemie zarządzania nie zaistniałyby gdyby w porę

zastosowano zasady BPR (Business Proces Redesign) jak w terminologii angielskiej nazywa

się często proces reengineeringu. Specjaliści od reengineeringu skupiają się na budowie

procedur i mechanizmów, które pozwalających na stałe doskonaleniu organizacji.

Reengineering, zdobył w ostatnim czasie bardzo dużą popularność. Ogólnie uważa się, że jest

to filozofia która ma na celu wprowadzenie usprawnień w realizacji pojedynczych procesów

lub też całej organizacji. Jest to też konkretna metoda działań, która ma swoich entuzjastów

jak i przeciwników. I tak: Entuzjaści uważają, że dzięki zastosowaniu metody reengineeringu

nastąpiły rewolucyjne zmiany w zarządzaniu. Sceptycy uważają natomiast, że metoda jest

przereklamowana. Jako podstawowy zarzut stawia się to, że w wyniku jego zastosowania

nastąpiły poważne napięcia społeczne w organizacji, które poddane zostały reengineeringowi.

W większości przypadków następuje bowiem zmniejszenie zatrudnienia. Reengineering

najbardziej wpływa na gospodarkę zasobami ludzkimi. Niezależnie od skali przedsięwzięcia,

można stwierdzić, że przy właściwie prowadzonej gospodarce zasobami ludzkimi

reengineering na pewno się uda. Należy mieć na uwadze, że jego zastosowanie w organizacji

wcale nie jest łatwe i tanie. Wymaga ono bowiem spełnienia takich podstawowych warunków

jak:

posiadanie kadry wysokokwalifikowanej, kreatywnej i pragnącej uzyskać sukces co

związane jest z prowadzoną w organizacji gospodarką zasobami ludzkimi,

infrastruktury zarządzania w postaci dysponowania nowoczesną Informacyjną

Technologią ( do tego problemu powrócimy w następnym rozdziale),

znajomości metod reengineeringu jak i całej palety metod i technik wspierających.

Należy sobie również zdawać sprawę, że reengineering nie jest lekarstwem na wszelkie

dolegliwości organizacji. Ma on bowiem dość sprecyzowane pole zastosowań. I właśnie

niewłaściwe zastosowania reengineeringu powoduje rozczarowanie użytkownika i jego

frustracje. Tu może też paść pytanie dlaczego używa się podejście reengineringowe lub też

postępowanie reengineringowe, a nie pisze się wprost, że mamy na myśli podejście

usprawniające lub postępowanie usprawniające? Przecież naszym globalnym celem jest

usprawnienie procesu zarządzania. Tak ale używając słowo reengineering mamy za zadanie

uświadomić fakt, że stosujemy specyficzne metody postępowania.

Reengineering jest metodą pozwalającą na stałe doskonalenie i usprawnienia organizacji. Jest

to metoda, która proponuje takie działania, które nie powinno dopuścić do upadku

organizacji. Koncentruje się bowiem na tym, aby organizacja cały czas była nowoczesna i

efektywna.

M.Hammer i J Champy w swojej podstawowej pracy "Reengineering korporacji" dali

podtytuł „Manifest na rzecz rewolucji w biznesie”. W książce tej określili, że reengineering

polega na przemyśleniu wszystkiego od podstaw i radykalnym przebudowaniu procesów

działalności po to, aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach

sprawności takich jak koszty, jakość, poziom obsługi i szybkości. W przeprowadzeniu zmian

należy dążyć do wielkich zmian a nie zadawalać się usprawnieniem organizacji drogą małych

kroków.

Reenginering zajmuje się procesami wewnętrznymi organizacji natomiast x-reenginering

postuluje rozszerzenie zasięgu działania na zewnątrz organizacji.

Podstawowe zadania x-reengeringu to udzielenie odpowiedzi na trzy powiązane pytana:

Jak powinna się zmieniać firma?

W czyim interesie?

Z czyją pomocą?

X-reenginering jest to filozofia, sztuka i nauka używania IT po to aby powiązać ze sobą różne

procesy gospodarcze realizowane u klientów i różnych organizacji w jeden sieciowy system.

Pierwszym etapem reengineeringu, bardzo ważnym dla efektów całego działania, jest

identyfikacja procesów biznesowych, które zachodzą w firmie. Działania, ich dokładność,

poziom szczegółowości w ramach etapu wpływają na korzyści z zastosowania

reengineeringu. Należy zwracać uwagę zarówno na te procesy opisane, jak i ukryte.

Pracownicy mogą nie mieć świadomości, że pewne ich działania są częścią większego

procesu – efekty ich pracy stają się wejściem dla działań innej jednostki bądź osoby.

Firma powinna odejść od patrzenia na działalność firmy poprzez strukturę organizacyjną,

podział funkcjonalny. Powinna nauczyć się patrzeć całościowo. W procesach uczestniczą

różne jednostki organizacyjne, które wykonują zróżnicowane czynności/zadania. Trzeba

ułatwić komunikację między nimi, usprawnić wymianę informacji, zminimalizować przerwy

między końcem jednego etapu a początkiem następnego.

Etap ten skupia się na identyfikacji procesów biorąc pod uwagę czas, koszt, znaczenie

(priorytetu), problemy pojawiające się przy realizacji danego procesu. Należy także

zdefiniować początek i koniec procesu.

Istotne jest to, aby zwrócić uwagę pracownikom co jest rozumiane jako krok procesu, aby

odpowiadając na pytania zespołu analitycznego, mogli wskazać wszystkie zależności między

ich pracą a pracę innych pracowników podmiotu gospodarczego. Konieczne jest stworzenie

atmosfery, która pozwoli na swobodne wyrażanie opinii o procesach i zgłaszanie

uwag/problemów.

2. Reguły reengineringu

Reenginering jest czymś więcej niż zespołem metod i technik, które są stosowane dla

osiągnięcia znaczącej poprawy między innym w zakresie: obniżki kosztów, poprawy jakości,

polepszenia szybkości działania. Zgodnie ze wspomnianym już podtytułem podstawowej

pracy M.Hammera i J. Champego (Manifest na rzecz rewolucji w biznesie) reenginering

powinno się traktować jako taką filozofię organizacji, która ma za zadanie rewolucyjne

zmiany w strukturze i funkcjonowaniu. Zmiany powinny przynieść duże i wymierne efekty.

Reengineering istnieje od niedawna i wypracował pewne generalne zasady postępowania. Ich

zastosowanie powinno pozwolić na usprawnienie funkcjonowania organizacji.

I tak pierwszym warunkiem zastosowań reengineringu do usprawnienia zarządzania zasobami

ludzkimi jest stworzenie doskonale pracującego zespołu. Taki zespól powinien tak ze sobą

współpracować aby stanowił lojalną i partnerską grupę. Dąży się więc do stworzenia

multidyscyplinarnego zespołu, którego łączą silne więzi i chęć odniesienia sukcesu. W

metodzie już i zakłada się, że istniejąca organizacja jest zła. Dlatego też w pierwszym kroku

procedury należy określić problem, który będzie przez nas usprawniany. Tworzymy dla

określonego problemu jego „mapę”.

Korzystając z niej można analizować system organizacyjny pod kątem następujących

podstawowych kryteriów:

Stopnie pośrednictwa, w którym określa się ile osób w ilu komórkach organizacyjnych jest

zaangażowanych w rozwiązanie danego problemu?

Stopnie współpracy to z kolei badanie relacji zachodzących między wykonawcami w

rozwiązaniu problemu?

W zależności od kształtowania się relacji wymienionych kryteriów a mianowicie współpracy i

pośrednictwa, można określić i przedstawić graficznie cztery następujące podstawowe wzorce

funkcjonowania organizacji:

Duże pośrednictwo i niska współpraca - I ćwiartka,

Duże pośrednictwo i duża współpraca - II ćwiartka,

Niskie pośrednictwo i duża współpraca - III ćwiartka,

Niskie pośrednictwo i niska współpraca - IV ćwiartka.

Duża II III

B

współpraca

Niska I IV

A

Duże Pośrednictwo Niskie

Legenda A - początkowy stan systemu zarządzania (przed reengineringiem) B - stan systemu zarządzania po I etapie reengineringu B' - stan systemu zarządzania po czasie t .

Sytuację kiedy organizacja, którą chcemy usprawnić, ma scentralizowany system zarządzania

możemy opisać w I lub II ćwiartce. Organizacja ta charakteryzuje się wieloma szczeblami

decyzyjnymi. Decyzja, która zapada na najwyższym szczeblu, musi przejść wiele szczebli

organizacyjnych zanim dotrze do wykonawcy. W praktyce należy długość drogi liczyć

podwójnie. Pierwszy raz, informacja - polecenie, przechodzi od decydenta do szczebla

wykonawcy, drugi raz w postaci meldunku, przechodzi od wykonawcy do decydenta. Na tej

drodze pojawiają się różnego rodzaje zniekształcenia tzw. szumy. Zgodnie z podstawową

zasadą projektowania systemów informacyjnych im jest więcej stopni pośrednich tym istnieje

większe prawdopodobieństwo zniekształcenia przesyłanej informacji. Również wydłuża się

czas jej przesyłania. System scentralizowany charakteryzuje się dużym stopniem

pośrednictwa. Natomiast demokratyczny i zdecentralizowanym system zarządzania opisać

można opisać w ćwiartce III lub IV. Charakteryzuje się bowiem niskim pośrednictwem jak

też (co nie musi być regułą) wysoką efektywnością działania.

Drugie rozpatrywane kryterium - relacja współpracy można określić na podstawie

częstotliwości i intensywności wymiany informacji pomiędzy członkami zespołu

współpracującego. Ćwiartki I i IV charakteryzują niski stopień współpracy zespołu, natomiast

ćwiartki II i III przedstawiają sytuacje kiedy ta współpraca jest dobra. W konsekwencji

możemy stwierdzić, że sytuacja, którą ilustruje pierwsza ćwiartka jest niekorzystna dla

organizacji, natomiast najlepsza sytuacja jest kiedy sytuację organizacji można przedstawić

przy pomocy trzeciej ćwiartki. Sytuacje w pozostałych ćwiartkach można skomentować tak -

nie jest w organizacji źle, ale zespół kierowniczy ma jeszcze duże pole do popisu.

Jeżeli przeprowadzona analiza wykazuje, że sytuację naszej organizacji ilustruje na rysunku 1

punkt A to działania powinny zamierzać do tego aby osiągnąć punkt B. Możliwych jest wiele

dróg postępowania, niektóre z nich zostały na rysunku zaznaczone linią przerywaną. Wybór

optymalnej drogi usprawnień zależy w pierwszym rzędzie od specyfiki organizacji i

determinacji jej pracowników w dążeniach do doskonałości. Reengineering można

przedstawić jako spiralę działań, które powodują wzrost konkurencyjności organizacji i

dostosowanie się jej strategii rozwoju do wymagań rynku. Jeżeli osiągnięcie punktu B nie

satysfakcjonuje organizacji, to zgodnie z podstawową filozofią reengineeringu dochodzenia

do doskonałości, poszukuje się lepszych rozwiązań. Po czasie „t” takie lepsze rozwiązanie

jest reprezentowane przez punkt Bt.

W tej filozofii istnieją pewne zbieżności między podejściem reengineeringowym z

podejściem prezentowanym w systemie usprawnień Kaizen. Jednak metody działań różnią

się. W systemie Kaizen postępuje się metodą „małych kroczków”, czyli stałej aczkolwiek

powolnej poprawy. Natomiast w reengineringu, dokonuje się rewolucyjnych i zasadniczych

zmian.

Te dwa globalnie zasady usprawnień (niskie pośrednictwo i duża współpraca) realizowane są

między innymi dzięki cząstkowym usprawnieniom procesu zarządzania. Zbiór tych

cząstkowych zmian jest dość duży. Do najbardziej istotnych działań rekomendowanych w

reengineeringu zaliczyć można między innymi:

Eliminacje procesów, które wykonane są dwu czy też wielokrotnie. Taka redundancja

wywołuje wzrost kosztów, a także prowadzi do uzyskiwania różnych informacji. Niekiedy w

sytuacjach kiedy wymagają tego względy bezpieczeństwa lub zadania specjalne, redundancja

jest stosowana. Przykładowo jeżeli pragniemy potwierdzenia otrzymanej informacji z innych

niezależnych źródeł.

Eliminacja tych czynności, które nie wnoszą do danej procedury nowych wartości. W

praktyce często istnieje sytuacja gdzie o decyzji są powiadamiane te komórki organizacji,

które nic nie wnoszą istotnego do danej sprawy. Takie działanie związane są z

asekuranctwem i chęcią rozmycia odpowiedzialności lub też względami kurtuazyjnymi.

Następuje wydłużenie długości kanałów informacyjnych a więc w konsekwencji wzrasta czas

realizacji procesu jak też istnieje większa możliwość powstania błędów w przekazie

informacji. Najtrudniejsza sytuacja jest wtedy, kiedy któraś z komórek organizacyjnych

pragnie „zaistnieć” i wysuwa zastrzeżenia, które nie wnosząc nic istotnego a jedynie

powodują opóźnienie procesu.

Likwidacja zatorów informacyjnych. W łańcuchu przesyłania informacji może wystąpić

niedopasowanie poszczególnych ogniw. I to ogniwo, które ma najniższą przepustowość

powoduje opóźnienia jak też niewykorzystanie potencjalnych możliwości powiązanych

ogniw. Inwestowanie i usprawnienia innych ogniw jest marnotrawstwem środków i nie

przynosi efektów. Dla wykrycia takiego „wąskiego gardła” stosuje się między innymi metody

analizy statystycznej. Jego likwidacja często jest bardzo prosta np. zwolnienie niewydolnych

pracowników lub też przeprowadzenia ich szkolenia. Niekiedy konieczne jest zatrudnienie

dodatkowych osób.

Przekształcenie czynności wykonywanych w sposób sekwencyjny w równoległy. Dąży się

do tego aby wszędzie gdzie jest to możliwe stosować równolegle działania. Zadania, które

wykonuje się w tym samym czasie, zabierają mniej czasu niż gdyby wykonać kolejne zadania

po sobie. Przykładowo procedura przyznania kredytu kupieckiego może być realizowana w

dwojaki sposób. Pierwszy - rozpatrzenie wniosku i przyznanie kredytu a następnie realizacja

zamówienia.

Drugi zaś to działania równoległe. Ponieważ w ok. 95% sytuacjach klient ubiegający się tzw.

o kredyt kupiecki jest znany i otrzymuje go. Można więc załatwiając zamówienia równoległe

sprawdzić, czy klient może ten kredyt otrzymać. W ten sposób, jak wykazuje praktyka, można

znacznie skrócić termin realizacji zamówienia.

Zmiana umiejscowienia komórek organizacyjnych. Należy dążyć do sytuacji w której

komórki organizacyjne realizujące ten sam proces były w sensie fizycznym jak najbliżej

zlokalizowane. Jeżeli komórki organizacyjne są w różnych miejscach to traci się czas na

fizyczne przemieszczenie dokumentów. Wyjściem z sytuacji jest zmiana usytuowania

komórek organizacyjnych. Bliskość komórek organizacyjnych przynosi efekt w postaci

skrócenia procesu przesyłania dokumentów i tym samym skrócenia czasu podjęcia decyzji.

Zastosowanie sieci komputerowych zmniejsza tą niedogodność ale jej negatywnych skutków

w pełni nie usuwa.

Określenie priorytetów - czyli realizacja zasady 30 na 70. Jak wykazuje praktyka 30%

czynności decyduje o 70% działalności organizacji. Należy właśnie takie najbardziej istotne

działania określić i skupić się w pierwszym rzędzie na ich rozwiązaniu.

Upraszczanie i standaryzacja procedur. Takie postępowanie w konsekwencji spowoduje

szybsze opanowanie procedury działania a tym samym zredukuje czas nauki. Standaryzacja

zaś pozwoli na kompatybilność działań.

Wymienione zasady usprawnień są zgodne z podstawowym założeniem reengineringu jaką

jest stała poprawa jakości. Realizowana jest tu zasad CQJ (Continous Quality Improvement).

3. Zarządzanie procesami biznesowymi – BPM

BPM (Business Process Management) jest podejściem do zarządzania, którego głównym

celem jest dopasowanie organizacji do potrzeb klientów i obejmującym powiązane ze sobą

etapy czynności – identyfikację, analizę, modelowanie, symulację, realizację, uruchomienie,

monitorowanie i optymalizację – będące jednocześnie głównymi elementami typowego cyklu

życia procesów biznesowych. Założeniem jest także ciągłe usprawnianie procesów, co

zapewnia ich aktualność, zdolność do lepszego realizowania celów i większej

konkurencyjności firmy. Zalet jest wiele, pomimo wymaganego solidnego nakładu pracy na

wdrożenie i utrzymywanie takiego podejścia.

Ogólny cykl życia procesu biznesowego przedstawia poniższy rysunek, który prezentuj przy

okazji niektóre elementy procesu biznesowego. Oczywiście spotykane są inne wizualizacje

procesu na bazie czterech lub pięciu etapów, jednak wszystkie podejścia są do siebie zbliżone

i zakładają podobne sekwencje czynności, pozwalające uzyskać te same efekty i produkty.

Typowy cykl życia procesu biznesowego

Na rysunku widać wszystkie etapy cyklu wraz z obiektami danych – produktami danych faz.

Poszczególne etapy cyklu życia procesu biznesowego obejmują grupy działań w skrócie

przedstawiające się jak poniżej:

■ Identyfikacja – na tym etapie jest przeprowadzane rozpoznanie nowego lub istniejącego

procesu biznesowego i jego funkcjonalności w ogólnym zakresie (kolejności zdarzeń,

zależności pomiędzy nimi, właścicieli zdarzeń oraz generowanych i przekazywanych

informacji) i dokumentacja procesu z użyciem narzędzi, metodyk i notacji

■ Analiza i modelowanie – po przygotowaniu ogólnej definicji i opisu procesu biznesowego

jest wykonywana bardziej szczegółowa analiza i uzupełnienie o brakujące wcześniej elementy

i zagadnienia istotne dla jego przebiegu, w tym zestawu metryk KPI.

Symulacja – ten etap służy weryfikacji modelu procesu biznesowego, symulacji wykonania

procesu i obliczenia metryk KPI – wszystkie te czynności pozwalają zidentyfikować

potencjalne problemy, wąskie gardła, punkty problemowe i ulepszyć proces biznesowy.

■ Realizacja – po zamodelowaniu i określeniu metryk procesu może nastąpić jego praktyczna

realizacja polegająca na odniesieniu poszczególnych jego elementów do wspierających

rozwiązań technicznych (systemów, usług) – najlepiej przy wykorzystaniu architektury

zorientowanej na usługi (Service Oriented Architecture – SOA).

■ Uruchomienie – gotowy już proces biznesowy wraz ze wspierającymi rozwiązaniami

technicznymi może być uruchomiony i przekazany końcowym użytkownikom – ten etap

obejmuje czynności, które dostarczą funkcjonujący proces biznesowy na bazie rozwiązań

technicznych przygotowanych wcześniej.

■ Monitorowanie i optymalizacja – działający i wykorzystywany proces biznesowy nie jest

doskonały – z pewnością w trakcie użytkowania wychodzą na jaw problemy, wąskie gardła i

propozycje zmian, których nie dało się przewidzieć wcześniej – takie zagadnienia mogą być

wychwycone w trakcie stałej obserwacji procesu i weryfikacji metryk KPI. Na bazie

zauważonych nieprawidłowości mogą zostać podjęte działania naprawcze i optymalizujące –

przykładowo może być to zarówno zmiana założeń i metryk procesu, jak i też jego

przeprojektowanie. W razie potrzeby zmian rozpoczyna się kolejny cykl życia procesu

biznesowego i wszelkie modyfikacje są wprowadzane, przechodząc przez wszystkie jego

fazy.

4. Praktyczne zastosowania reengineringu

Lista organizacji, w których z powodzeniem zastosowano reenginering jest długa. Jedną z

największych były zmiany dokonane w latach 1996-1997 w Deustche Post AG. Proces

reengineringu jak podaje K. Zumwinkielna na konferencji Stowarzyszenia Profesorów Nauki

o Przedsiębiorstwie, przeprowadzony w Niemieckiej Poczcie przyniósł przebudowę

wszystkich procesów składających się na funkcjonowanie poczty.

Ciekawym zastosowaniem metody reengineeringu był projekt realizowany pod kierunkiem

autora i L. Grochowskiego dla usprawnienia funkcjonowania Urzędu Wojewódzkiego w

Białymstoku.

W literaturze przedmiotu najbardziej znanym jest przykład zakładów Forda. Przeprowadzona

w latach 80-tych analiza pracy działu księgowości pokazała, że można zredukować 500

osobowy dział o 20%.

5. Efekty i bariery zastosowania reengineeringu

Dotychczasowe wdrożenia procedury reengineeringu i x-reengineringu pozwalają na

określenie typowych efektów, które uzyskały organizacje ją stosujące. Pamiętać przy tym

należy, że metoda jest stosowana od niedawna a jej dotychczasowe doświadczenia nie są zbyt

duże.

W dotychczasowych zastosowaniach uzyskano następując podstawowe efekty:

znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji,

dodatkowe zyski dla klientów i akcjonariuszy,

krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom,

udoskonalenie w obsłudze klientów,

eliminacja niepotrzebnych czynności i redukcja opóźnień,

zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.

Można wymienić o wiele więcej efektów reengineringu. Realizuje się tu formuła „1/2 x 2 x

3”, która oznacza, że zwolni się połowę pracowników, a pozostałym zapłaci dwa razy więcej,

aby wykonywali trzy razy więcej pracy. Uważa się jednak, że jego największą zaletą jest

dostarczenie narzędzia, które pozwoli na przeprojektowanie procesów zarządzania. W

konsekwencji pozwala to na lepsze skupieniu się nad problemami związanym z istnieniem

konkurencji na rynku a więc poprawiającymi konkurencyjność danej organizacji. Dlatego też

reengineering związany jest z zastosowaniem w organizacji Informacyjnej Technologii. Tylko

więc te organizacje, które unowocześniają swój system informacyjny mogą liczyć na sukces.

Należy lojalnie uprzedzić, że wiele organizacji poniosło porażkę w stosowaniu

reengineeringu.

Analiza porażek jest kształcąca i pozwala na zwrócenie uwagi na najczęściej występujące

bariery przy zastosowaniu tej metody. Są to:

po pierwsze, bariera psychologiczna - ludzie, którzy mają dokonać zmian nie są

przygotowani i uważają, że w nowej sytuacji nie będzie dla nich miejsca lub stracą

swoją pozycje w organizacji i dlatego też stają się przeciwnikiem reengineeringu.

Protest ten jest tym silniejszy im zajmują oni wyższą pozycje w zarządzaniu firmy,

po drugie, bariera techniczna - brak odpowiedniej infrastruktury zarządzania,

reengineering wymaga sprzętu komputerowego jak też sieci przesyłania danych a nie

zawsze organizacja ma do tego odpowiednie warunki,

po trzecie, bariera ekonomiczna - reengineering wymaga posługiwania się najnowszą

Informacyjną Technologią a ta wymaga odpowiednich środków na przeprowadzenie

tych zmian. Na reengineering trzeba często wydać dużo więcej niż się początkowo

przewidywało,

po czwarte, bariera prawna. Obowiązujące przepisy nie zawsze są elementem

sprzyjającym.

Jak wynika z raportu firmy konsultingowej CSC Index, której dyrektorem jest jeden z

twórców reengineringu James Champy z 99 przebadanych przedsiębiorstw tylko 33%

określiło rezultaty swoich prób wdrażania jako bardzo dobre, 42% jako słabe lub małe,

natomiast 25% nie zauważyło żadnych pozytywnych rezultatów. Przyczyn takiego stanu jest

wiele. Jak słusznie zauważa A. Blatiak „Menedżerowie im wyższą pozycję zajmują w firmie,

tym więcej mają do stracenia w nowym systemie”. Lider chcąc prowadzić reengineering musi

być przygotowany że zmiana w samym założeniu jest sprzeczna z jego osobistym interesem i

przeciwko systemowi, który go stworzy. Dlatego też zanim przystąpi się do reengineeringu

trzeba przekonać menedżerów i liderów aby dla dobra organizacji zrezygnowali ze swoich

partykularnych celów. Reengineering to bowiem redefinicja celów organizacji, reorientacja

pracowników, która z kolei daje reorganizacje organizacji. Dla osiągnięcia pozytywnych

efektów i przezwyciężenia istniejących barier proponowane są działania, które nazywane są

przykazaniami reengineeringu. Przykazania te koncentrują się na propagowaniu zasad, które

można nazwać „zdrowo rozsądkowymi”. Szczególnie istotne są dwie reguły a mianowicie:

myśl otwarcie i działaj konsekwentnie oraz zmieniaj radykalnie a nie stopniowo.

6. Strategiczne znaczenie techniki informacyjnej

Mówiąc o strategicznym znaczeniu TI należy dostrzegać jego dwa aspekty: strategicznego

widzenia i planowania oraz strategicznych zastosowań TI. Pierwszy aspekt jest warunkiem

powodzenia wszelkich zamierzeń. Wprowadzanie TI wiąże się ze zmianą organizacji pracy

nawet wtedy, gdy nie jest to zamierzone. Organizacja zawsze uzależnia się od TI, dlatego

należy zapewniać strategiczne korzyści tego uzależnienia. Organizacja ponosi zarazem coraz

większe nakłady na TI. Są one inwestycjami, chociaż nie zawsze są tak widziane. Bez

strategicznego widzenia informacji i jej wykorzystania nie są możliwe strategiczne

zastosowania TI. Trzeba nadto pamiętać, że zaawansowane systemy wspomagające

funkcjonowanie organizacji wprowadza się latami, co powinno się wcześniej długo

przygotowywać.