Bild 1 Strategiskt inköp 2p - · PDF fileBreitling, Rolex Ferrari HD t Bikes Hand machines ... SWOT- Analysis Strengths Opportunities ... Company Context

Bild 1

Bild 2

fredag den 11 september 20092

Strategiskt inköp 2p

Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59

E-mail: [email protected]

Bild 3


Inköpskurser.

Materialförsörjningens grunder

Taktiskt inköp År 1

LIA 1 år 1

Inköps-kompetens

Operativt inköp År 1

LIA 2år 2

Ex. arbeteår 2

Strategiskt inköp År 2

Bild 4


Kursinnehåll (2p)

• Kursen skall ge förståelse och insikt i de strategiska aspekterna av inköpsarbetet.

• Samband mellan företags- och inköpsstrategi tydliggörs.

• Olika aspekter av att organisera leverantörsnätverk synliggörs vilket även bidrar till insikt i hur leverantörsförbindelse kan analyseras.

• Kunskap om att skapa och driva ett leverantörsutvecklingsprogram.

• Den studerande skall även få viss insikt i olika möjligheter att organisera inköp med dess fördelar och nackdelar.

Bild 5


Kursens uppläggDel 1

20/8 + 24/8 Företagsstrategi och inköpsstrategi + Organisering av inköp, drivkrafter.

Del 2

31/8 Resurs-, aktörs- och aktivitetsanalys.

Del 3

9/9 Kompetensstjärna, risk, CSR & etik.

Summering

14/9 Uppsummering av teori & repetition.

Bild 6


Examination

Examination sker med skriftlig tentamen. För betyg G krävs 50 % av poängen på

tentamen och för VG krävs 80 % av poängen på tentamen.

Bild 7


Kurslitteratur

• Professionellt inköp, Lars-Erik Gadde och Håkan Håkanson. Studentlitteratur ISBN 91-44-00692-6.

• Purchasing and Supply Chain Management, Adrian J van Weele (kap 12 - 13) ISBN 1-84480-024-5

Bild 8 Standard för Inköp

• CEN Workshop Agreement

• Inköpsstyrning med mervärde –

• Del 1: Allmänna kriterier

• SWEDISH

• STANDARDS

• INSTITUTE

Bild 9

• Visionen handlar om framtiden

• Affärsidén styr dagens verksamhet och

ligger till grund för strategier och planer

• Strategier och planer styr hur funktioner

och projekt inriktar sina aktiviteter

Affärsidén ska ge svaret på varför kunderna ska välja just vårt företag Exempel på affärsidéer: IKEA en bättre vardag Vår affärsidé är att erbjuda ett brett sortiment, form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt får råd att köpa dem!

Bild 10 Affärsidé

1. Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till?

2. Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla?

3. Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet

4. Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter

5. Distinkt – rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods

Bild 11 Affärside

• VAD ska man sälja/leverera (tillfredställa

behov)?

• VEM är kunden, vilka vänder sig produkten

(varan/tjänsten) till?

• HUR ska man gå till väga för att göra det?

Bild 12 Håll alltid målet i sikte

Identifiera hindren och hantera dem

Sätt upp delmål ochkontrollera att ni är på rätt väg

Bild 13 Strategic tools

Theory

• PORTER

1. 5 Forces

2. Generic

• KRALJIC

Bild 14 Strategic tools

Tools

• SWOT

• EFFSO Tool box (Freeware)

• DuPont

Bild 15 Strategi

Det sätt man tar sig till/mot målet

(“Hur man vinner kriget”)

Med hänsyn tagen till

• Förutsättningarna

• Begränsningar

• Hinder

• Resurser

Bild 16 Strategi

Det sätt man tar sig till/mot målet

Med hänsyn tagen till

• Förutsättningarna - Porter, Affärside, Org.

• Begränsningar – Lagar, Policy

• Hinder – Motstånd, Kostnad, Kultur

• Resurser – Ekonomi, Kompetens

Bild 17

Strategic position

Unique advantagesAccording to customer

Low cost position

Strategic target customergroup

Total Market

Unique

segment

Differentiation Total cost superior position

Focusing

Porters’ generic strategy

Bild 18

Strategic advantageUnique advantagesaccording tocustomer

Low cost-position

StrategicTarget group

Wholeindustry

Niche-segment

Total kostnads-överlägsenhet

Fokusering

IKEAH&MClas OhlsonSkoda

Gant,Peak PerformanceBang OlufsenBreitling, RolexFerrari

HD – Bikes

Hand machines

Plattforms-byggare*

Plagiarism ?

Identity

& Image

Much for your $

Differentiering

Bild 19 Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy

Leverage items(Competitive procurement)

Strategic items(Partnership)

Standard items(System agreement + e-business solution)

Bottleneck items(Reliable supply + search alternative)

High

Low

Financial impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

Bild 20 SWOT- Analysis

Strengths

Opportunities

Threats WeaknessesSWOT-analysis

Bild 21

Opportunities and

Threats

Strengths and Weaknesses

SWOT

Bild 22

Cost of purchased

goods

Cost for salary

Other costs

Revenue

TotalCost of sold

products

Net income before

depreciation

Interest-Income

Net profit after

depreciationProfit

margin

ROI

RevenueDepreciation

Receivables

Revenue

CashFixed assets

Current

assetsCapital

employed

Store + GIP

Capital

Turn over

+

+

+

+

+ +

-

-

x

CEO/CFO – Map, The DuPont model

Bild 23 Bygga strategier

• Utgångsläge! Beskrivning av ”As-Is”

• Vart? Beskrivning av ”To-Be”

• Hur? Beskrivning av ”How”

Bild 24 Strategies

Cascade• Company Context• Porters Generic strategies• Porter 5 Forces• Company Goal & General strategies• CPO Purchasing Goal & General strategies• Business Unit Context• Business Unit Goal & General strategies• Business Unit CPO Purchasing Goal & General

strategies• Category Management (Kraljic Analyze)• Category Strategies (4 or more)• Product area Strategy• Product Strategy

Bild 25


Företagsstrategi blir Inköpsstrategi

Koncernledning(Företagsledning)

Affärsenhet

Funktionsområde

Organisationsstruktur Strategi typ

Koncernstrategier/Företagsstrategier T ex uppköp av annat företag.

AffärsstrategierT ex introduktion av en ny produkt

Funktionella strategierRekrytering av nyckelpersonalKöpa/tillverka beslut.Leverantörsval / lokalisering

Bild 26 Strategy - Analyze and build

• Problem/Challenge definition

• Problem/Challenge analyze

• Vision/Goal

• Strategy building

• Tactics

• Operational / Actions

Bild 27

Strategy - Case: “Cables for Telia”

• Problem/Challenge definition

• Problem analyze

• Vision/Goal

• Strategy

• Tactics

• Operational / Actions

• High Prices need cost reduction

• Oligopoly

• Acceptable Prices (Down 20 % on 50 M$/Y))

• Pretend new entries on market

• Update present suppliers (New behaviour & DEMO)

• To get someone to understand that you have to invest and then send order to remote supplier

Bild 28


Genom strategin förlikas företagets resurser och leverans med

marknadens krav

Marknads-Krav

Operationstrategy

Företagetsresurser

Bild 29


Marknadens krav – vad är det?

Målbild förmåga

Konkurrentåtgärder

Marknadsposition

KundBehov

Nödvändig förmåga Marknadskunskap

Bild 30


Målbild – förmåga.

Målbild förmåga


Marknadsposition

KundBehov

•Kvalitet.•Speed of delivery, Speed to market.•Dependability.•Flexibility.•Cost

Bild 31


Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav

Marknads-Krav

Operationstrategy

Företagetsresurser

Bild 32


Företagets resurser – vad är det?

Resurser

Processer

(aktiviteter)

KunskaperStrategiska

beslutsområden

Kännedom om resurser och processer

Strategiska beslut.

Bild 33


Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav

Målbild förmåga


Marknadsposition

KundBehov

Resurser

Processer(aktiviteter)

Kunskaper Strategiskabeslutsområden

Kännedom om resurser ochprocesser

Strategiska beslut.

Nödvändig förmåga Marknadskunskap

Bild 34


Strategi, taktiskt och operativt.

Vision / affärsidé 5 år (eller ”någon gång i framtiden”)

Strategi 1-5 år (långsiktigt)

Taktiskt ca 1 år (6 månader till ett år)

Operativt 0-6 månader (kortsiktigt, ”det dagliga”)

Tidshorisont är branschspecifik, jmf; NASA och Sony.

Bild 35


Inköpsstrategi – 3 dimensioner

1. Att fastställa vad som skall tillverkas/skapas/utvecklas internt och vad som skall köpas från extern leverantör.

2. Att organisera leverantörsbasen med avseende på antal leverantörer och kopplingar mellan de olika förbindelserna.

3. Att utforma lämpliga förbindelser med enskilda leverantörer mot bakgrund av vad man vill uppnå.

Bild 36

Effectiveness/Cumulativesavings

Purchasingcoordination

Transactionalorientation

Commercialorientation

Internalintegration

Externalintegration

Value chainintegration

FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS

DECENTRALISED CENTER-LED

TimePublicutilities

Pharma

Financialservices

Food &beverages

Telecom

Consumerelectronics

Automotive

Retailers

Focus

Activities

Dilemmas

•Serve the Factory

•Clerial•Orderprocessing

•Initial purchasing•Control ofpurchasing expenditure

•Reduce cost

•Commercial•Tendering•Negotiating•Approvedsuppliers list

•Supplier basemanagement

•Savings thoughsynergy

•Commercial•Contracting•Globalsourcing

•Contractmanagement

•Ethics

•Total cost ofownership

•Cross functionalbuying teams

•Systemsintegration

•Vendor rating•Performancebased contracts

•Communicationand informationinfrastructure

•Supply chainoptimization

•Outsourcing•EDI/Internet•E-commmerce•Cost models

•Social resistance

•Total CustomerSatisfaction

•Customer drivenactivities

•Contract manufacturing•Supplier development•Global supplier network

•Internationlaization•HRM

Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Purchasing and Supply development

Bild 37


Organisering av inköpsfunktionen

Centralisering:För:• Koncentrerade inköp ger högre

resursutnyttjande.• Större inköpsvolymer ger

starkare förhandlingsposition.• …leder till bättre ekonomiska

villkor.• Ger möjlighet till hög

kommersiell och inköpsteknisk kompetens.

• Samordning underlättas mellan olika enheter och leverantör.

Decentralisering:

För:• Inköp integrerad del av en viss

enhets totala verksamhet.

• …leder till att avståndet mellan köpande och användande organisation överbyggs.

Bild 38


Uppgifter, ansvar och mandat

• Kan delas upp i tre grupper.

– Strategiskt.

– Taktiskt.

– Operativt.

Bild 39


Pooling struktur.

Poolings struktur är en sort matrisorganisation• Frivillig koordinering.

– Utbyte av information emellan inköpsavdelningar. Varje avdelning tar beslut om deltagande.

• Lead buyership.– Den inköpsavd (enhet) med störst volym leder

upphandling tex inom en varugrupp.

• Lead design concept.– Den enhet som är ansvarig för utveckling av en ny

funktion (tex hybridmotor) ansvarar för att kontraktera underleverantörer.

Bild 40


Vilka roller kan finnas på en inköpsavdelning?

Function Responsibilities Skills requiredCorporate buyer Strategic commodities •Specialist commercial skills

•Long-term planning horizon

•Communication skills

•Broad business orientation

Purchasing engineer New materials and components.

New suppliers

All-round technical background.

Medium-term planning horizon

Commercial skills

Communication skills

Project buyer Equipement and services Specialist project manager skills.

Team player.

MRO buyer MRO supplies Generalist.

Efficient order handling.

Service oriented

Commercial skills

Materials planner Materials and order planning.

Order handling.

Vendor rating

All-round common sense.

Stress-resistant.

Service oriented

Problem-solving skills

Bild 41


Vad driver en leverantör?

PENGAR

- dvs. VINST intressen!

Bild 42


Den bästa leverantören

• Hos den bästa leverantören är drivkrafterna i linje med och/eller gemensamma med köparens företag.

• Hur åstadkomma detta?– Ta hänsyn till leverantörens drivkrafter.

– Kunskap om det egna företagets drivkrafter.

– Skapa gemensamma drivkrafter.

Bild 43

4 kritiska resursområden

Människorna – Humankapitalet

Organisationen – Strukturkapitalet

Nätverket – Leverantörskapitalet

Finanser – Traditionella ”kapitalet”

Bild 44


Hur utröna leverantörens drivkrafter?

• Källor:

– Rapportering.

– Leverantörens presentation av vision, mission, affärsidé, företagsstrategi och målsättningar.

– Tala med nyckelpersoner, rundvandringar….

• Strukturera data med hjälp av modell t ex. SWOT.

Bild 45


Andra drivkrafter? Genomgång

• Ge exempel på andra leverantör/individuella drivkrafter.

• Ge exempel på hot mot starka drivkrafter.• Påverkar VD-byte?

• Påverkar ägarbyte?

• Påverkar utseende på leverantörens totala kundbas?

• Påverkar egenintressen?

• Förbered ett första besök hos en leverantör:– Hur skulle agendan för besöket se ut?

– Vilka frågor skulle ni ta upp?

Bild 46


Leverantörsförbindelsers kännetecken (kap 5)

• Komplexitet.

• Anpassningar.

• Långsiktighet.

• Grad av beroende.

• Förtroende.

• Närvaro av konflikt och samarbete.

Bild 47


Förbindelsernas komplexitet.

Hög komplexitet

Låg komplexitet

Marknadsföring Inköp

Leverantör Kund

Bild 48


Kostnadseffektivisering via leverantörsförbindelser.

• Påverkan på administrativa kostnader.

• Påverkan på logistikkostnader.

• Effektivisering via just-in-time leveranser.

TTC?

Bild 49


Teknisk utveckling via leverantörsförbindelser.

• Svårt för ett enskilt företag att i egen regi behärska alla teknikområden de behöver.

• För att leverantörer skall ge påtaglig resursförstärkning måste de involveras i ett tidigt stadium.– Ökad teknikkompetens hos leverantörer.

– Kortare utvecklingstider.

– Sänkta utvecklingskostnader.

Bild 50


Leverantörernas bidrag – en summering.

• Bidrag kan nås genom:

– Kostnadsrationalisering.

– Bidrag till teknikutveckling.

– Skapande av säkerhet (ej omnämnd tidigare i pres.)

• Alla relationer är ej lämpliga för hög grad av närhet.

Bild 51


NätverksmodellActors

At different levels – from

individuals to group of

Companies – actors aim to

increase their control of the

network

Resources

Resources are

heterogeneous, human and

physical, and mutually

dependent

Activities

Activities include the

transformation act, the

transaction act, activity

cycles, and the transaction

chains

Network

Actors control resources:

Some alone and others jointly.

Actors have a certain knowledge

of resources

Actors perform activities:

Actors have certain

knowledge of activities

Activities link resources to

each other. Activities change

or exchange resources trough

use of other resources

Bild 52


Vad är en aktivitet -nedbrytning ett steg (2)

Tillv. Tillv.Packn.TranpPackn

Leverantör Kund

Steg 1 Steg 4Steg 3Steg 2 Steg 4 Steg 7Steg 6Steg 5

Bild 53


ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

Bild 54


Vad är en resurs?

• Personal.

• Utrustning.

• Processer.

• Kompetens (t ex patent).

• Etc.

Bild 55


Leverantörsutvecklingsprogram

Inköpsstrategi

Företagsstrategi

Val av ämnen/ parameter

Mål

Actions

Mätning

=Aktivt program

Bild 56

56

“Everything is possible –

nothing is for sure”

Bolivian expression

Bild 57

57

Overloaded Road Transport

Bild 58 From risk avoidance

to

Risk Management

and

From small risks

to

Large!

Bild 59 Riskhantering

• Identifiera

• Undersöka

• Minska

• Följa

• Beräkna

• Avväga

• Välja

Bild 60

60

Risk ManagementDefinition by Wikipedia

Risk management is activity directed towards the assessing, mitigating (to an acceptable level) and monitoring of risks. In some cases the acceptable risk may be near zero. Risks can come from accidents, natural causes and disasters as well as deliberate attacks from an adversary.

• In businesses, risk management entails organized activity to manage uncertainly and threats and involves people following procedures and using tools in order to ensure conformance with risk-management policies.

Source: Wikipedia

Bild 61

61

Examples on Risks

• Supply• Economic• Quality• Legal• Business• Political• Currency rates• Image

• IPR• Persons –

resources, handling• Stake holders,

Internal & External• Strikes• Nature

catastrophes• CSR

Bild 62

62Handelshögskolan - Purchasing development and modern purchasing roles 622007-09-29

Bild 63

63

Pirates of today and yesterday

Bild 64

64

What is the relation between Risk and Profit?

• Without risk – no profit

• Small risk – small profit

• High risk – high profit OR LOSS

• Compare: if you buy all lots in a lottery

- You are guaranteed to win

BUT

- You will lose at bottom line

Bild 65

65

Bild 66

66

Rivalry

Competitive forces

Substitute

Suppliers Customers

New entrants

Source: Porter, Competitive advantage 1985

Bild 67

67

Kraljic’s purchasing matrix as a tool for determine position

Leverage items(Competitive

procurement)

Strategic items(Partnership)

Standard items(System agreement +

e-business solution)

Bottleneck items(Reliable supply +

search alternative)

High

Low

Financial

impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

Bild 68

68

Where does risks appear

• Supply disturbances – cost and or revenue

• Insurance – indirect cost

• Customers dissatisfaction – Reputation

• Payments – Cash flow

• Copies – IPR/Patents

• Break downs – inventory / Assets

Bild 69

69

Trade offs

• Price vs Cost

• Price / Cost vs Value

• Price / Cost vs Risk

• Try something new vs Stand by

Bild 70

70

Risk Analyze• Impact/Importance to your organization

• Revenue

• Image

• Cost

• Insurance

vs

• Likelihood

Bild 71

71

Risk

• Risk is good for business – but it has to be managed

• Crisis is a problem – but also an opportunity

• “Bad times” for business is “Good time” for procurement

Bild 72

7272

Bild 73


Riskbegreppet

• Risk är faran för en slumpmässig händelse skall påverka möjligheten att nå uppställda mål.

• Människor upplever risk på olika sätt.

• Risk kan även vara en möjlighet.(Kinesiska språket har samma tecken för risk som chans).

Bild 74


Våra risker

• Övergripande risker:– Den mänskliga faktorn

– IT

– Förlora trovärdighet

• Risker inom produktionen:– Person risker

– Egendom risker

– Miljörisker

– Kriminella handlingar

• Risker utom produktion:– Marknadsrisker

– Produktansvar

– Politiska risker

Bild 75


Riskanalys

• Målsättningen med riskanalysen.

– skall identifiera hot och risker.

– skapar förutsättningar för att tillsätta åtgärderoch minimera risk.

– skall ge underlag för en kostnadseffektivt val avförebyggande åtgärder.

– Ska ge beslutsunderlag för acceptabel risk

• Ett sätt att kartlägga riskmiljö, värdera ochprioritera riskerna.

Bild 76


Jonsson-analysen- i all sin enkelhet -

Sannolikhet Konsekvens Risknivå

1 Låg/liten .

Sällan förekommande

Liten.

Låg kostnad, liten

skada eller förlust

Acceptabel.

Kan tillåtas, bör

åtgärdas

2 Medium.

Inte ofta men inte heller

sällan förekommande

Medium.

Större kostnad större

skada eller förlust

Oacceptabel.

Ej tillåten skall

åtgärdas.

3 Stor/hög.

Ofta förekommande

Stor.

Kostnad som ej kan

bäras.Totalförlust

Katastrofal.

Måste åtgärdas

omedelbart. Oförlåtlig.

1. Potentiella risker identifieras och graderas.

2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 2 till 6

3 + 3 =6

Bild 77


Skyddskostnad vs Riskkostnad

• Skyddskostnad:

– Försäkringspremier.

– Självrisker/oförsäkrade skador.

– Skadeförebyggande åtgärder.

– Risk management administration

• Skadekostnad / Riskkostnad

– Kostnad för alla skador som uppkommer

Bild 78


Skyddskostnad vs Skadekostnad

SkadekostnadSkyddskostnad

Total

kostnad

Kostnad

Skydd

Bild 79


CSR

Corporate Social Responsibility

Bild 80

80

CSR COVERS ALL ASPECTS OF

ORGANISATION

• Its ow n operations

• Its relat ionship w ith its employees

• Its relat ionship w ith its community

• Its relat ionship w ith its partners

• Its relat ionship w ith its customers

• Its relat ionship w ith its suppliers

Bild 81


CSR - Corporate Social Responsibility

Företags samhällsansvar (Corporate Social Responsibility eller CSR).

I Europeiska kommissionens definition för CSR.“ett koncept där företag integrerar sociala och miljömässiga aspekter i sin verksamhet och i sina affärskontakter på frivillig väg.”.

CSR handlar om vad ett företag kan göra, inte vad det måste göra.

Det handlar om möjligheter, och inte skyldigheter eller nya regler.

Bild 82


CSR den grundläggande iden

• Den grundläggande idén med CSR är att företag och marknadsaktörer frivilligt vill medverka till ett bättre samhälle och en renare miljö. Att ta ett samhällsansvar går utöver de vanliga kraven i lagar och avtal. Idén med CSR är att socialt företagande kan ha ett direkt ekonomiskt värde.

• CSR delas ofta upp i tre områden; miljöfrågor, sociala frågor och ekonomiska frågor. Ofta ligger fokus mer eller mindre på ett av dessa verksamhetsområden för aktörer inom fältet..

• Idag finns det främst två vägledande dokument för det socialt ansvarstagande arbeteinom företag; OECD:s riktlinjer och ILO:s grundläggande arbetsnormer. Det finns även andra initiativ för att sprida kunskap om CSR, som till exempel FN:s Global Compact, och World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), en sammanslutning av 175 internationella företag. Under fliken Bibliotek finns en längre länklista.

• Internationell standardEtt standardiseringsarbete pågår inom den internationella standardiseringsorganisation ISO. Denna första internationella standard kommer att vara vägledande men inte tvingande. Arbetet kommer att presenteras 2008, och kallas ISO 26000..– Läs mer om arbetet med ISO 26000.

Bild 83


Introduktion kompetensstjärna.

• Verktyg för att identifiera kompetens-gap och utvecklings-/utbildningsbehov.

• Används på Ericsson och AstraZeneca.

• Etablerat inom många yrkesområden.

Bild 84


KompetensstjärnaKompetensprofil inköpare - exempel

0

1

2

3

4

5

Chefsskap

Teamledarskap

Utbildning

Förmåga att kommunicera

Medveten om andra kulturer

Språkkunskaper

Kund krav

Systemkunskap

Verksamhetsanalys

Produkt- och företagskunskapOmvärldsanalys

Förmåga att förhandla

Upphandlingskompetens

Leverantörsutveckling

Avtalskunskap

Risk Management

Ekonomisk analys

Supply Chain

Kvalitet

Nisse

Mål för

gruppen

Bild 85


Hur kan man använda kompetensstjärnan?

• Detaljerad inventering av individs kompetens.

• Analysera kompetensbehov på avdelningen för att säkerställa ”total” tillgång till kompetens.

• Individ kompetensansvarig inför gruppen?

• Idéer?????

Kompetensprofil inköpare - exempel

0

1

2

3

4

5

Chefsskap

Teamledarskap

Utbildning

Förmåga att kommunicera

Medveten om andra kulturer

Språkkunskaper

Kund krav

Systemkunskap

Verksamhetsanalys

Produkt- och företagskunskapOmvärldsanalys

Förmåga att förhandla

Upphandlingskompetens

Leverantörsutveckling

Avtalskunskap

Risk Management

Ekonomisk analys

Supply Chain

Kvalitet

Nisse

Mål för

gruppen

Bild 86


Inköpssetik

• Affärsetik

• Personlig/enskild etik

Bild 87


NÅGRA MINNESREGLERTänk på att

När Du vill visa gästfrihet – kan det vara bestickning!

När Du vill vara generös – kan det vara bestickning!

När Du vill vara hygglig – kan det vara bestickning!

När Du erbjuder en studie- eller PR-resa – kan det vara bestickning!

När Du vidtar säljfrämjande åtgärder – kan det vara korruptiv marknadsföring!

och att

När Du låter Dig bjudas – kan det vara en muta!

När Du tar emot en present eller vinst – kan det vara en muta!

När Du tar emot ett fördelaktigt lån eller rabatter – kan det vara en muta!

När Du låter en leverantör utföra tjänster till Dig privat – kan det vara en muta!

När Du tackar ja till en resa – kan det vara en muta!

Bild 88


Varför oetiskt beteende?

• Låg moral/cynism.

• Press/stress för att möta leveransplan.

• Press/stress för att möta orealistiska vinstmål.

• Karriärist.

• Otillräcklig träning/kunskap.

• Vilja att skada arbetsgivare/företag.

75 %

70 %

65%

55%

50%

25%Källa: Tom Donaldsson

Bild 89


Fler tips

• Klokast att vara långsiktig.

• Inköpschefen (eller andra chefer) normen för vad som är korrekt beteende i leverantörs-relationer och är viktiga normsättare.

• Hög integritet inger respekt.

• Det handlar om sunt förnuft.

• Etik och moral betalar sig.• Fråga Arthur Andersen, Enron, Skandia, MCI Worldcom

och Systembolaget.

Källa: Bla Inköpsteknik av Lennart Rosell

Bild 90 Fler Tips

• Fråga chefen (skriftligt)

• Fråga dig själv; vill jag förklara/föresvara detta i lokaltidningen?

• Hur skulle jag döma andra som gör så här?

• Tänk på att nivån lätt trappas upp (de små stegens tyranni)

Bild 91


Företagspolicy

• Affärsmässighet.

• Helhetssyn.

• Ansvar och befogenheter.

• Öppenhet.

• Ständig förbättring.

• Laganda.

• Kompetens.

• Kvalitetspolicy.

• Miljöpolicy.

• Etikpolicy.

• Inköpspolicy.

• Säkerhetspolicy.

• IS/IT-policy.

• Etc.

Grundläggande Företagspolicys

värderingar

Documents

Bild 1 Strategiskt inköp 2p - · PDF fileBreitling, Rolex Ferrari HD t Bikes Hand machines ... SWOT- Analysis Strengths Opportunities ... Company Context