BÀI TRÌNH BÀY TẠI HỘI THẢO ỨNG DỤNG KPI TRONG …»¨ng dỤng kpi trong quẢn trỊ doanh nghiỆp hiỆn ĐẠi tỔ chƯc bỞi hiỆp hỘi nhÂn sỰ hra. 2 nỘi

1

THÔNG LỆ TỐT TRONG

XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI

CẤP CÔNG TY VÀ BỘ PHẬN

Ngô Quý Nhâm

Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược,

Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự,

ĐH Ngoại Thương

BÀI TRÌNH BÀY TẠI HỘI THẢO

ỨNG DỤNG KPI

TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP HIỆN ĐẠI TỔ CHƯC BỞI HIỆP HỘI NHÂN SỰ HRA

2

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

• Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng - BSC

• Xây dựng bản đồ chiến lược và KPI công ty

• Xây dựng thẻ điểm và KPI bộ phận

3

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

NHƯ MỘT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

BSC ban đầu được phát

triển như một hệ thống đo

lường hiệu quả (trước

1993), sau đó là một hệ

thống quản lý (1993).

BSC là một Hệ thống Quản lý chiến lược (1996+). BSC được phát triển để giúp một tổ chức thiết lập, theo dõi và thực hiện chiến lược kinh doanh.

Sứ mệnh

Mục đích cốt lõi của tổ chức

Giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

Chiến lược Chúng ta cạnh tranh như thế nào?

Bản đồ chiến lược Các mục đích chủ yếu

BSC Chỉ số, mục tiêu, kế hoạch công ty

Các chỉ tiêu của phòng/ban (KPIs)

6

HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC VÀ BSC CỦA

MỘT DOANH NGHIỆP

Sứ mệnh Mục đích cốt lõi của tổ chức

Giá trị cốt lõi Các nguyên tắc ứng xử

Tầm nhìn Bức tranh lý tưởng về tương lai của tổ chức

Chiến lược Chúng ta cạnh tranh như thế nào?

Bản đồ chiến lược Các mục đích chủ yếu

BSC công ty Chỉ số, mục tiêu, kế hoạch công ty

Thẻ điểm chức năng & KPIs

7

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI BSC-KPIs

XD bản đồ chiến lược

Scorecard chức năng

Hệ thống các sáng kiến

& theo dõi - đánh giá

Xây dựng BSC công ty

KPIs vị trí cốt lõi

Quản lý, đánh giá công việc cá nhân

Hệ thống đãi ngộ Đào tạo & Phát triển

Mô tả Công việc

Mục tiêu PT cá nhân

Quản lý nhân sự

Thống nhất chiến lược

../../../Tuan Anh/Desktop/VNDS/OCD workshop on BSC/Danh gia bo phan.ppt

www.ocd.vn

THIẾT LẬP BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

(STRATEGY MAP) VÀ KPI CÔNG TY

10

Tỷ suất lợi

nhuận dài hạn

Cải thiện cơ

cấu chi phí

Khai thác tài

sản hiệu quả

Tăng cơ hội

doanh thu

Gia tăng giá trị

khách hàng

Giá Chất

lượng

Giao

hàng

Tính

năng

Dịch

vụ

Hợp tác-

Tin cậy

Thương

hiệu

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Giá trị

Tối ưu hóa hoạt động tác nghiệp Cung ứng Sản xuất

Phân phối Quản trị rủi ro

Quy trình đổi mới Phát triển công nghệ

Thiết kế & phát triển sp

Tung sản phẩm mới

Quản trị khách hàng Lựa chọn khách hàng

Thu hút khách hàng mới

Giữ khách hàng hiện tại

Phát triển nguồn nhân lực chiến lược

Vốn thông tin

Năng lực tổ chức

Văn hóa Lãnh đạo Cam kết

Tiện

lợi

Chiến lược tăng trưởng Chiến lược

Năng suất

Viễn cảnh tài chính

Viễn cảnh khách hàng

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Viễn cảnh Phát triển năng lực tổ chức (Học hỏi & phát triển)

KHUNG

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Quản tri

doanh nghiệp

11

Ví dụ minh hoạ:

Bản đồ chiến lược của một công ty Bảo hiểm PNT

Lợi nhuận (từ NVBH)

Giảm chi phí bồi thường

Tăng doanh thu

Đáp ứng nhanh

Sự hài lòng của khách hàng về dịch

vụ

Xử lý yêu cầu cấp đơn nhanh, chính

xác

Chất lượng đội ngũ nghiệp vụ & kinh doanh

Xử lý bồi thường nhanh, chính xác

Hiện thực hoá tầm nhìn & chiến lược OneCom

Thương hiệu tin cậy

Độ phủ mạng lưới bán hàng tại trị trường chính

Hệ thống thông tin tích hợp

vượt trội

Lựa chọn khách hàng

hiệu quả

12

Bản đồ chiến lược và KPIs Công ty

Bản đồ chiến lược: Sơ đồ mối liên hệ nhân quả

giữa các mục tiêu chiến lược

Tuyên bố chiến lược nào cần

đạt được, yếu tố nào là quan trọng để thành

công

Kết quả đạt được mục tiêu

sẽ được đo đếm và theo dõi

ra sao

Mức độ kết quả cần đạt được, hoặc

chỉ số cải thiện cần

thiết

Những chương

trình hành động cơ

bản để đạt được mục

tiêu

Mục tiêu Chỉ tiêu Tiêu chí Biện pháp


Phân bổ hợp lý mạng lưới giám định

• 90%

• 24h

• 95%

• Tỷ lệ các vụ bồi thường đúng thời hạn quy định

• Thời gian xử lý yêu cầu bồi thường

• Tỷ lệ các vụ bồi thường đúng quy định

Lợi nhuận

Giảm chi phí bồi thường

Tăng doanh thu

Nhanh

Sự hài lòng của khách hàng về

dịch vụ

Xử lý yêu cầu cấp đơn nhanh,

chính xác

Chất lượng đội ngũ

nghiệp vụ


13

Các giai đoạn phát triển

của quy trình kinh doanh

Giai đoạn 1: Tối ưu hóa hiệu suất

Giai đoạn 2: Quản lý quan hệ khách

hàng

Giai đoạn 3: Đổi mới

Xu hướng phát triển

Lập kế hoạch dựa trên dự báo

Mục tiêu: Cải thiện chất lượng, chi phí, tiến độ Quy trình: - Cung ứng - Sản xuất - Phân phối

Giá trị gia

tăng Mục tiêu: Tăng trưởng và giữ chân khách hàng & Gia tăng giá trị khách hàng Quy trình: - Lựa chọn - Thu hút - Giữ chân - Tăng trưởng - DVKH

Mục tiêu: Khác biệt hóa & Nâng cao giá trị khách hàng. Quy trình: - Phát triển công nghệ - Phát triển sản phẩm mới - Sáng tạo thị trưởng mới - Cơ cấu R&D - Tung sản phẩm mới ra

thị trường

14

Lựa chọn mục tiêu chiến lược

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ

14

Các quy trình Chiến lược

Các quy trình quản trị tác nghiệp

Các quy trình quản trị khách hàng

Các quy trình đổi mới

Tối ưu hóa hiệu suất tác nghiệp

• Quản lý chuỗi cung ứng

• Hiệu suất tác nghiệp/sản xuất

• Quản lý công suất

Đáp ứng yêu cầu cơ bản


Tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng


• Phát triển giải pháp khách hàng

• Dịch vụ khách hàng • Quản lý quan hệ khách

hàng • Dịch vụ tư vấn


Dẫn đầu về đổi mới, sáng tạo



• Phát minh/ sáng chế • Phát triển sản phẩm • Khai thác

15

Đo lường quy trình nội bộ: TỐC ĐỘ/TIẾN ĐỘ - CHẤT LƯỢNG – CHI PHÍ

Đo lường tốc độ/tiến độ quy trình:

– Thời gian chờ của khách hàng

– Thời gian xử lý đơn hàng

– Giảm chu kỳ (sản xuất)

– Thời gian giao hàng

16

Đo lường quy trình nội bộ:

TỐC ĐỘ/TIẾN ĐỘ - CHẤT LƯỢNG – CHI PHÍ

• Đo lường chất lượng – Tỷ lệ sản phẩm lỗi của quy trình

– Lãng phí (điện, nước, nguyên liệu…)

– Tỷ lệ/số lượng việc phải thực hiện lại

– Phế phẩm/phế liệu (từ sản xuất)

– Tỷ lệ quy trình được kiểm soát quy trình bằng thống kê

– Tính chính xác

• Đo lường chi phí của quy trình

– Chi phí cho từng hoạt động/quy trình

– Chi phí R&D (mức đầu tư cho R&D và sản lượng)

18

Thế nào là một BSC tốt

1. Mục tiêu phải gắn với định hướng chiến lược

2. Các mục tiêu đo lường được, có chỉ số cụ thể và dễ theo dõi.

3. Các mục tiêu có quan hệ nhân quả

4. Mục tiêu đưa có trọng tâm, không đưa tất cả các mục tiêu có thể vào BSC

5. Các mục tiêu thách thức nhưng khả thi

6. Cân đối giữa các nhóm mục tiêu khác nhau

7. Theo dõi so sánh được giữa các thời kỳ

XÂY DỰNG

HỆ THỐNG MỤC TIÊU VÀ CHỈ TIÊU

(KPI) BỘ PHẬN

20

THIẾT LẬP MỤC TIÊU BỘ PHẬN

Phương pháp ma trận phân bổ trực tiếp

Chỉ tiêu đo lường KPIs KRIs

Mục tiêu Công ty (KSGs/KPIs)

Chức năng, nhiệm vụ

của bộ phận

Cơ cấu tổ chức công ty

Xác định Kết quả đầu ra

- Sản phẩm - Dịch vụ

- Thông tin

Xác định Các yếu tố quan

trọng

21

Ví dụ về phân bổ chỉ tiêu cho bộ phận

21

Phần 1: Đăng ký mục tiêu

1 2 5 22 23 24 25 26 27

F1 Tăng doanh số Doanh số

Doanh thu dịch vụ sự

kiện

Doanh số dịch vụ cho

thuê văn phòng và tiện

ích

Doanh thu từ dự án

chính phủ điện tử

Doanh thu từ dịch vụ

viễn thông

Doanh số dịch vụ công

nghệ

Tỷ lệ chi phí bán hàng / doanh

số

Tỷ lệ chi phí bán hàng

/ doanh thu của dịch

vụ tổ chức sự kiện


/ doanh thu của dịch

vụ VP cho thuê và dịch

vụ liên quan

Tỷ lệ chi phí cho hoạt

động chăm soc khách

hàng so với KH


/ doanh thu về dịch vụ

viễn thông và dự án

CPĐT


/ doanh thu

Tỷ lệ lấp đầy diện tích văn

phòng cho thuê

Tỷ lệ lấp đầy diện tích

văn phòng cho thuê

Tỷ lệ lấp đầy (của dịch viễn

thông và data center)

Tỷ lệ lấp đầy (của dịch

viễn thông và data

center)

Tỷ lệ doanh thu/ giá trị khấu

hao (hoặc giá trị đầu tư) hạ

tầng viễn thông

Tỷ lệ doanh thu/ giá trị

khấu hao của hạ tầng

viễn thông

Tỷ lệ giao dịch được thực hiện

theo đúng SLA (hoặc cam kết

hợp đồng)

Tỷ lệ giao dịch được

thực hiện theo đúng

hợp đồng dịch vụ sự

kiện



cam kết hợp đồng or

BBTT

Tỷ lệ giao dịch HTPL

được thực hiện theo

đúng SLA (hoặc cam

kết hợp đồng)

Tỷ lệ cung cấp dịch vụ

tòa nhà được thực

hiện theo đúng SLA

(hoặc cam kết hợp



SLA (hoặc cam kết

hợp đồng) về dich vụ

Số lần giao dịch không


SLA (hoặc cam kết

hợp đồng)

Chỉ số CSI (customer

satisfaction index)

Chỉ số CSI của dịch vụ

sự kiện (customer

satisfaction index)


satisfaction index)


satisfaction index)

(theo kết quả chung

của Cty hoặc riêng về

HTPL/ chăm soc KH)


satisfaction index)


satisfaction index) về

dịch vụ viễn thông


satisfaction index)

Số giờ rút ngắn được so với

cam kết mục tiêu chất lượng

hàng năm của Công ty

Số giờ trung binh TV

HTPL/ Tỷ lệ các TV

HTPL hoàn thành theo

thời gian:

- Dự án đầu tư: ngày

- Thuê văn phòng,

thành lập Cty thường

trú tại VN: ngày

- Thuê văn phòng,

thành lập Cty thường


tòa nhà được hoàn

thành sớm hơn SLA ...

giờ (nhom công việc

phức tạp)


tòa nhà được hoàn

thành sớm hơn SLA ...

giờ (nhom công việc

đơn giản)

Thời gian giao dịch

trung binh cho 1 loại

yêu cầu dịch vụ so với

cam kết mục tiêu chất

lượng hàng năm của

Công ty

Số giờ phản hồi rút

ngắn so với cam kết

chất lượng của công ty

C2 Dịch vụ trọn goi

chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh

giá dịch vụ là chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách

hàng đánh giá dịch vụ

là chuyên nghiệp từ

dịch vụ sự kiện



cho thuê VP và dịch vụ

tiện ích là chuyên

nghiệp


hàng hài lòng với dịch

vụ hỗ trợ pháp lý (qua

phiếu thăm dò KH khi

kết thúc TV)



là chuyên nghiệp



là chuyên nghiệp

C3

Nhà cung cấp dịch

vụ ICT chuyên

nghiệp


giá dịch vụ ICT là chuyên

nghiệp



ICT là chuyên nghiệp

C4

Nhà quản lý và phát

triển CVPM chuyên

nghiệp


giá dịch vụ quản lý CVPM là

chuyên nghiệp



quản lý CVPM là



quản lý CVPM là



quản lý CVPM là

Số lượng nhà đầu tư thu hút

được trong năm

Số lượng nhà đầu tư

thu hút được trong năm

Số lượt khách hàng sử dụng

dịch vụ một cửa

Số lượt khách hàng sử

dụng dịch vụ một cửa

C6 Giữ khách hàng hiện

có

Tỉ lệ doanh số từ khách hàng

hiện tại/Tổng doanh thu

Tỉ lệ doanh số từ

khách hàng hiện

tại/Tổng doanh thu


khách hàng hiện



khách hàng hiện


Chất lượng dịch vụ

Tổ Giải pháp công

nghệ

Trung tâm dịch vụ

Viễn thông

Phòng Quản lý tòa

nhàTiêu chí đo lường (KPI) Phòng HT&CSKHPhòng Kinh doanh

Phòng Chiến lược &

Thị trường

F2

Kh

ách

hàn

g

25%

C1

C5

F3 Tối ưu hoá tài sản

hiện co

Quản trị chi phí tốt

Mục tiêu chiến lược

Hỗ trợ phát triển

doanh nghiệp

Tài

ch

ính

25%

22

THIẾT LẬP MỤC TIÊU BỘ PHẬN

Phương pháp Scorecard

• Thẻ điểm chức năng (Functional Scorecard) là

một hệ thống gồm:

• Bản đồ chiến lược chức năng: hệ thống các mục

tiêu chiến lược của chức năng, được sắp xếp theo

quan hệ nhân quả và gồm 4 viễn cảnh:

– Tác động đến doanh nghiệp (doanh thu, chi phí, năng

suất…)

– Khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ

– Các quy trình nội bộ

– Năng lực quản trị chức năng. VD: nguồn nhân lực

• Các mục tiêu chiến lược và KPIs tương ứng

23

Phương pháp thẻ điểm

Functional Scorecard

• Bản đồ chiến lược chức năng gồm có các viễn cảnh

Tác động đến doanh nghiệp

Khách hàng (nội bộ/Kết quả

nhân sự)

Hoạt động/Quy trình chức năng

Năng lực quản trị chức năng

• Tác động đến doanh nghiệp: đo lường đóng góp/ảnh hưởng của chức năng đối với hoạt động của công ty.

Ví dụ: năng suất, chất lượng sản phẩm, chi phí lao động, hình ảnh công ty

• Khách hàng (bên ngoài/nội bộ): đo lường mức độ đáp ứng kỳ vọng của khách hàng bên trong hoặc bên ngoài

Ví dụ: mức độ hài lòng, phát triển năng lực, môi trường làm việc, thu nhập, động lực, tỷ lệ bnghỉ việc, quản lý cấp trung hiệu quả

• Quy trình nội bộ : Xác định và đo lường hiệu quả của các quy trình, chính sách chức năng và liên quan giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện hiệu quả kinh doanh

Ví dụ: tuyển dụng, đào tạo, phát triển năng lực, trả lương, quản lý thành tích.

• Năng lực quản trị chức năng: Đo lường hiệu quả của nền tảng tổ chức trong việc hỗ trợ quản lý chức năng

Ví dụ: năng lực đội ngũ QLNS, năng lực lãnh đạo của lanh đạo nhân sự, hệ thống công nghệ thông tin nhân sự

24

Thiết lập mục tiêu phát triển NNL

Ví dụ: HR Scorecard

Tác động đến doanh nghiệp

Khách hàng nội bộ

Quy trình nội bộ QL nhân sự

Năng lực tổ chức

Cải thiện năng suất lao động

Môi trường làm việc tích cực

Tăng mức độ hài lòng cua NV

Tuyển dụng hiệu quả

Phát triển năng lực nhân sự chiến lược

Trả lương dựa trên kết quả

Văn hóa doanh nghiệp

Phát triển năng lực quản lý nhân sự

Triển khai hệ thống thông tin nhân sự

Nhà tuyển dụng tốt nhất

Cải thiện kỹ năng làm việc

Thực thi chiến lược kinh doanh

25

Thiết lập mục tiêu phát triển NNL

HR Scorecard

Cải thiện năng suất lao động

Môi trường làm việc tích cực

Tăng mức độ hài lòng cua NV

Các mục tiêu chiến lược

Các tiêu chí (KPIs)

Phát triển năng lực nhân sự chiến lược

Phát triển năng lực quản lý nhân sự

Chỉ tiêu (Target)

• Lợi nhuận trên đầu người • Doanh thu trên đầu người

0,5 tỷ VND 2 tỷ VND

• Vị trí xếp hạng trong DS “môi trường làm việc tốt nhất

• Tỷ lệ nghỉ việc

Top 3

5%

• Chỉ số mức độ hài lòng của nhân viên 95%

• Tỷ lệ nhân sự đạt cấp độ 4 – năng lực chiến lược 95%

• Tỷ lệ nhân viên nhân sự có kết hoạch phát triển nghề nghiệp

• Tỷ lệ % nhân viên đã hoàn thành kế hoạch phát triển cá nhân

75%

50%

29

Ngô Quý Nhâm

Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược,

Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự,

ĐH Ngoại Thương

Mobile: 0904063835 – Email: [email protected]

Documents

BÀI TRÌNH BÀY TẠI HỘI THẢO ỨNG DỤNG KPI TRONG …»¨ng dỤng kpi trong quẢn trỊ doanh nghiỆp hiỆn ĐẠi tỔ chƯc bỞi hiỆp hỘi nhÂn sỰ hra. 2 nỘi