Bencmarking analiza

8/10/2019 Bencmarking analiza

1/13


2/13

Logistika Benmarking analiza logistikih usluga

1

Sadraj:

1. Uvod2

2. POTREBE I MOGUNOSTI PRIMENE BENMARKING KONCEPTA..3

3. PRIMENA BENMARKING KONCEPTA U LOGISTICI44. REZULTATI BENMARKING ANALIZE LOGISTIKIH USLUGA...5

4.1. Iskustva u primeni benmarking koncepta na podruju logistike u EU....6

4.2. Iskustva u primeni benmarking koncepta GMA asocijacije u SAD.....7

5. ZAKLJUAK..11

LITERATURA....12


3/13


2

1. UVOD

Logistiki provajderi pruaju usluge na razliitim interkonitentalnim, kontinentalnim,

nacionalnim, regionalnim i lokalnim tritima. Svako logistiko trite karekterie nizspecifinosti u pogledu: strukture korisnika, logistikih zahteva, trinog potencijala, makro imikro okruenja,konkurencije, trinih mogunosti, ansi i rizika.Navedene injenice ukazujuna izrazitu kompleksnost procesa pruanja logistikih usluga u meunarodnim i nacionalnimrobnim tokovima. Sloeni trini zahtevi, otra konkurencija, velikibroj uesnika u realizacijikompletne logistike usluge, zahtevaju stalni proces merenja i praenja strukture, kvaliteta iekonominosti usluga,procesa i aktivnosti. Mnogi menaderi se odupiru svakoj promeni zbognegativnog iskustva u prolosti, mada je jedan od najboljih naina poboljanja vlastitogposlovanja prihvatanje, oponaanje i razvijanje svega onog to druge kompanije ili pojedincirade bolje od njih samih. Kriterijum uspenosti rada menadmenta nije ustvaranju uspenogpreduzea, ve preduzeakoje je bolje od konkurentskog. Danas su mnoge kompanije uspene

upravo zahvaljujui korienju tehnike poreenja kao sastavnog dela strategije unapreenjaposlovanja. Nastojanje da se bude najbolji od najboljih predstavlja sutinuporeenja.U ovomradu detaljnije su sagledane potrebe, mogunosti, podruja i rezultati primenebenmarkinganalize na podruju logistikihusluga.


4/13


3

2. POTREBE I MOGUNOSTI PRIMENE BENMARKING KONCEPTA

Trenutna situacija na tritu moe se opisati kaobespotedna trka automobila u kojojjedan broj vozaa ne zna ili ne vodi rauna o svojoj poziciji utrci. Osvrui se iza sebe vide dasu u vostvu i da su konkurenti daleko iza njih, te se tokom vonje odmaraju. Uskoro ihkonkurencija prestie i ostavlja daleko iza sebe. Najvea greka kojukompanija moe napraviti uovakvim uslovima jeste da ne preduzme nita. Opstanak kompanijana tritu zavisi od njihovemogunosti da seusmere na okruenje i poboljaju efikasnost svogposlovanja.

Sli ka 1.Put do uspeha

Potrebno je da kompanije svoje ciljeve definiu u skladu sa zahtevima korisnika, da pratesvoje performanse, uporeuju ih sa drugimkompanijama kako bi uvidele svoj poloaj,prednostii nedostatke u odnosu na konkurenciju. Kljune komponente uspeha jesu: posmatranje,uenje iprilagoavanje. U tom smislu, koraci koje je potrebno preduzeti da bi se postalo najbolji su:poznavati sebe, svoju snagu i slabost; razumeti kako posluju vodee kompanije u brani; koristiti


5/13


4

najbolje raspoloive postupke; kontinuirano usavravati te postupke; nikad ne prestatipoboljavati poslovanje. Ustvari potrebno je primeniti benmarking analizu poslovanjakompanije. U literaturi se moe nai mnotvo definicijabenmarkinga. Razliiti autori dajurazliitedefinicije, pri emu sve imaju zajedniku crtu unaprediti poslovanje prema reenjimanajboljih Ipostati bolji od najboljeg. Moda sunajkompletniju definicuju dali Harrington H.J. I

Harrington J.S. (1996), a ona glasi: Benmarking je kontinuirani proces identifikacije,razumevanja I prilagoavanja proizvoda, usluga, opreme I postupaka kompanija s najboljompraksom u cilju poboljanja vlastitog poslovanja. Robert C. Camp (1995), menader Xeroxkorporacije, benmarking definie kao pronalaenje najbolje prakse, koja vodi superiornijimperformansama, odnosno pronalaenje najboljih poslovnih reenja za ispunjavanje oekivanjapotroaa. George I Weimerskirch (1994) istiu da je benmarkingproces koji se ne koristi usvrhu dokazivanja da ste najbolji, ve da vas naui kako da postanete najbolji. Greengard(1995) istie da benmarking ne govori ono to bi menader eleo uti, ve ono to je realnostanje stvari. Razvoj i formiranje benmarking metode, od nastanka ideje u Japanu pa dodananjeg koncepta,najvei uspon dobija u Americi. Prvobitno seprimenjivao u industrijskimkompanijama da bi danas na njegovu primenu nailazili kako kod privrednih, tako i kod

neprivrednih subjekata (kole, bolnice, dravni organi...). Na benmarking kao tehnikustrategijskog upravljanja danas nailazimo u vodeim svetskim kompanijama kaoto su Xerox,Gillete, Excel Logistics i dr. Benmarking koncept je mogue primeniti u svim vrstamakompanija. Ovaj koncept je delotvoran kod kompanija svetske klase, kompanija lidera na nivou

drave, ali i kod prosenih kompanija. Benmarking moe biti rizian za problematinekompanije, tj. kompanije koje se fokusiraju na tekue probleme, a ne na vodee kompanije Isvetski priznatu klasu. Brojna su podruja primenebenmarkinga, a najee se koristi zastratekoplaniranje, predvianje, nove ideje i poreenje. Moe se rei da je benmarkingzastupljen i u privatnom i u javnom sektoru. U privatnom sektoru cilj je poveanjekonkurentnosti. Skoranja ispitivanja pokazuju da je benmarking trea po redu od svihtehnika upravljanja koje se najviekoriste. Takoe je priznat kao dragoceno orue za spoljanjestrategije uenja. Kada je re o javnom sektoru, benmarking predstavlja jedan od naina zaobezbeivanje podsticaja potrebnih za promeneu sutinskim i sporednim aktivnostima, kao i zapodizanje standarda javnih servisa putem irenjadobrih iskustava. I u jednom i u drugom sektorubenmarking treba da pomogne organizacijama upenjanju po stepenicama uspeha (slika 1).

3. PRIMENA BENMARKING KONCEPTA U LOGISTICI

Kada su u pitanju logistike usluge i logistiki provajderi, mogue je izdvojiti etirikarakteristina tipa benmarkinga:

Konkurentski benmarking podrazumeva marketinko stanovite, gde se krozkomparativnu analizu porede sopstvene logistike usluge sa uslugama konkurencije natritu.

Strateki benmarking obuhvata analizu I komparaciju razliitih strategija odvijanjalogistikih tokova i razvoja logistikihsistema.


6/13


5

Funkcionalni benmarking odnosi se na merenje, praenje, analizu i poreenjeperformansi funkcionisanja pojedinih podsistema uesnika u realizaciji logistikogtoka.

Interni benmarking podrazumeva komparativnu analizu unutar pojedinih podsistema,organizacionih i funkcionalnih delova u okviru logistikog sistema.

Kada je u pitanju logistika najznaajnije rezultate primene benmarkinga ostvarila jekompanija Xerox, koja je 1984. godine sprovela process konkurentskog benamrkinga, iji surezultati pokazali da Xerox znaajno zaostaje za drugim konkurentima po svim kljunimfinansijskim pokazateljima. Kompanija se usmerila na poboljanje logistike i to kroz:upravljanje zalihama, unapreenje logistikih procesa I kvaliteta usluge pri snabdevanju iopsluivanjupotroaa. Potencijalne mogunosti poboljanja I oekivani rezultati su se skoro ucelosti ostvarili; izuzetak je bio stepen zadovoljenja potroaa kojise kretao oko 70%. Takoe,znaajan jeprimer vodee svetskekompanije u informatikoj tehnologijiInternational BusinessMachines (IBM), koja je 1991. godine primenila metod benmarkinga na proces upravljanjazadovoljstvom potroaa.Primer primene internog benmarkinga moe sepronai u kompaniji

Gillette u Latinskoj Americi, gde su se razliiti proizvodni i distributivni pogoni u Meksiku,ileu, Brazilu, Kolumbiji, Argentini, Venecueli, Ekvadoru i Peruu, prijateljski nadmetali zagodinju nagradu u svakoj logistikoj oblasti,kao i nagradu za ukupni logistiki uinak. Jednoodnajuspenijih benmarking partnerstava jeste partnerstvo izmeu SBC, John Deere, UnitedStationers i Exel Logistics sa ciljem poboljanjadistributivnih performansi. Proces uvoenja iprimene benmarking koncepta mora se zasnivati na metodoloki osmiljenom postupku, kojiredovno obuhvata vei broj faza I koraka. Razliiti autori i razliita praktinaiskustva pokazujuda moe biti razliit broj faza upostupku uvoenja benmarkinga. Tako, naprimer, Motorolinbenmarking proces se sastoji od pet, Baxter Internationalov od sedam, kompanije AT&T oddevet, Xeroxov od deset faza i sl. U sutini, svi oni su zasnovani na sistemskom pristupuplaniranju, prikupljanju informacija, komparativnoj analizi i primeni mera i reenja koja vodepoboljanju. Harrington je definisao slogan postanite zvezda koristei pet fazabenmarkingprocesa: planiranje i kategorizacija;prikupljanje i analiza podataka o sopstvenom poslovanju;prikupljanje i analiza podataka o drugim kompanijama; poboljanje; stalno sprovoenjepoboljanja. Svaka od navedenih petfaza obuhvata odreeni broj aktivnosti.

4. REZULTATI BENMARKING ANALIZE LOGISTIKIH USLUGA

Osnovu za bilo koji sistem poreenja performansii postavljanja ciljeva i planova ine kljunipokazatelji poslovanja, odnosno kljunih indikatora performansi (eng. Key PerformanceIndicators-KPI). Kada su pravilno upotrebljeni, predstavljaju jedan od najmonijih menadmentalata za poboljanje poslovanja.Ne mogu uvek sve performanse biti od kljune vanosti zaporeenje i ne mogu sve zadovoljiti kriterijum KPI. Poto razliite organizacije I pojedincistavljaju razliiti akcenat na to ta jevana informacija za merenje, konana listapokazatelja kojijesu ili nisu KPI zavisi od individualne odluke i znatno e se razlikovati uzavisnosti od stepenarazvoja kompanije. Najbrinain da se ustanovi KPI u okviru bilo koje grupeinformacija je dase proe kroz sledea trikriterijuma:


7/13


6

Da li je ta informacija od kljune vanosti za uspeh kompanije? Da li moemo da je merimo i utiemo na nju? Da li prua kljune pokazatelje budueg razvoja?

4.1.

Iskustva u primeni benmarkingkoncepta na podruju logistike u EU

Evropska komisija je usvojila benmarking, kaojedan od instrumenata stalnog poboljanjaevropskih konkurentnih performansi. U skladu sa tim definisani su odreenih pilot projektivezani za: informaciono komunikacione tehnologije, finansije, logistiku i sektor vetina. Pilotprojekat benmarkinga u sektoru logistike sproveden je upet zemalja lanica EU (Irska,Portugalija, panija, Austrija i Finska), analiza je sprovedena u 29 kompanija iz sektora:elektronske, auto I prehrambene industrije. Kompanije su ocenjivane u odnosu na pet atributa

kvaliteta logistikeusluge: vreme isporuke, blagovremenost isporuke, vreme obrta zaliha, cash-to-cash vremenski ciklus, trokovi kvaliteta. U nastavku je dat prikaz poreenja premakriterijumu blagovremene Isporuke Iako je zabeleena stopa blagovremene isporuke

varirala u zavisnosti od sektora ili drave, standardperformanse je bio dosta visok uz prilinomale varijacije. Od svih kompanija i zemalja koje su uestvovale u analizi, panija ima statusnajbolje u praksi po pitanju blagovremenih isporuka u oblasti elektronske i auto industrije (90-100% i 98%, respektivno), dok Irska ima poloaj najbolje u praksi u oblasti prehrambeneindustrije (90-98%), (Slika 2.).

Sli ka 2.Rezultati poreenja prema kriterijumublagovremene isporuke

Najbolja praksa u blagovremenim isporukama u svetu je oko 87-96% u elektronskom

sektoru, 95% u automobilskom sektoru i 94-98% u prehrambenoj industriji. Podrazumeva se, za

ogranien uzorak evropskih firmi, da je standardblagovremenih isporuka u Evropi veoma visok Imoe se porediti sa svetskom najboljom praksom.


8/13


7

4.2.Iskustva u primeni benmarkingkoncepta GMA asocijacije u SAD

GMA udruenje (Eng. Grocery Manufacturers of America - Amerika asocijacijaproizvoaa namirnica) i Roland Bergerovi strateki konsultanti su u jesen 2002. godinepokrenuli logistiku studiju iji je cilj bio ispitati trenutne performance lanca snabdevanja i

logistike strategije lanovaGMA. GMA je najvea svetska asocijacijaproizvoaa hrane i robeiroke potronje, sa godinjim prometom od preko 450 biliona dolara, a lanice zapoljavajupreko 2.5 miliona radnika u svih 50 drava SAD. Istraivanjem se dolo do est kljunihzakljuakao logistikim procesima u lancima snabdevanjaprehrambenih proizvoda i robe irokepotronje:logistiki trokovi rastu; lanac snabdevanja robomiroke potronje boljeodgovara nazahteve; nivoi zaliha vremenom opadaju; kompanije su fokusirane na uslugu perfektneporudbine;korienje usluga lanca snabdevanja jeogranieno; tanost prognoziranja je i daljenedovoljna. Tri logistika procesa sa najveim trokovima su: transport do korisnika (27%),distributivni centar (21.7%) i unutranji transport (15.2%). (slika 3.)

Sli ka 3.Prosean procenat logistikih trokova


9/13


8

94% uesnika u anketi je u logistike trokove uraunalo i trokove prerade materijala,ukljuujui i fabriko skladitenje (96%) I unutranji transport (91%). Manji broj kompanijasmatra nabavku materijala (85%) (ukljuujui I upravljanje nabavkom (78%) i dolazei transport(91%)) kao deo svojih logistikih trokova. Druge funkcije koje su kompanije ukljuile u svojlogistiki menadment su usluga korisnicima (91%), planiranje, prognoziranje i zakazivanje

(83%) i obrada informacija (74%). Svi pokazatelji ukazuju na to da CPG (Eng. ConsumerPackaged Goods) lanac snabdevanja u 2002. godini bolje odgovara na zahteve korisnika. Uperiodu izmeu 1999. i 2002. godine, ciklus odporuivanja do isporuke se smanjio 79 sati, ilivie od tri dana. Ciklus od poruivanja do isporuke je definisan kao vreme koje protekne odprimanja porudbine do trenutka dostavljanja proizvoda na zahtevanu lokaciju. U 1999. godini,ciklus od poruivanja do isporuke je u proseku trajao 232.8 h za sve korisnike i 187.2 h zaCRP korisnike (CRPContinuous Replenishment Programs) (slika 4.)

Sli ka 4.Ciklus od poruivanja do isporuke

U 2002. godini, ciklus od poruivanja doisporuke je opao na 148.3 h za sve korisnike I126.2 h za CRP korisnike. Iako je razlika izmeuovih ciklusa opala sa 45.6 h u 1999. godini na22.1 h u 2002. godini, CRP korisnici i dalje primaju isporuku bre od ostalih korisnika.Iako jeciklus od poruivanja do isporuke krai I lanac snabdevanja je postao odgovarniji na zahteve,blagovremena isporuka za sve korisnike je ostala konstantna na 89.6%. Meutim, kada su upitanju kljuni i CRP korisnici, primeen je pad u blagovremenoj isporuci od 2.9% i 3.8%respektivno. (slika 5.)


10/13


9

Sli ka 5.Blagovremena isporuka

Kompanije koje su uestvovale u istraivanju suprimenjivale irok spektar mera kako bimerile svoje performanse. Mere moraju biti meufunkcionalno povezane kako bi premostilerazliku izmeu razliitih sektora. Jedan takavizmeritelj je perfektna porudbina (slika 6.).

Sli ka 6.Pokazatelji perfektne porudbine

Funkcioneri koji su uestvovali u anketi su, pre svega, bili fokusirani na izmeriteljekljunihperformansi kako bi upravljali logistikom svojih kupaca, delimino obraali panju naispunjenje zadataka u distributivnom centru, ostvarenje blagovremene isporuke i ispunjenje


11/13


10

kompletne porudbine. Veina uesnika ankete (92%) meri Ibroj reklamacija oteene robe odstrane korisnika. Meutim, ovaj izmeritelj se ne smatra toliko vanim u poreenju sa drugimizmeriteljima u lancu snabdevanja (3.1 na skali od 5). S druge strane, 88% ispitanika meriblagovremenu isporuku i smatra je veoma vanim izmeriteljemopsluge korisnika (4.6 na skaliod 5) (slika 7.).

Sli ka 7.Mere za opslugu korisnika


12/13


11

5. ZAKLJUAK

Opstanak na tritu, rast i razvoj preduzeapredpostavlja voenje razliitih civilizovanih

formi rata sa konkurencijom i zato je osnov uspenosti svakog preduzea da budekonkurentno. Neminovnost uspeha je neprekidno praenje poslovanja lidera bilo gde u svetukako bi se na osnovu njihove uspene prakse stvorio putokaz za reavanje brojnih problemasopstvenog poslovanja. Nemoj se baviti poslovanjem kojimne zna upravljati rei su RobertaJohnsona kojebi trebale sluiti za podseanje onima koji jouvek ne vide izlaz iz loe voenogposlovanja, a izlaz bi se mogao nai u posmatranju poslovanjadrugih. Mono sredstvo koje jemnogim kompanijama u svetu dalo smernice ka unapreenju poslovnih procesa, tehnikihreenja I funkcija bio je upravo bemarking proces.

Rezime:Savremeni uslovi poslovanja zahtevaju stalno istraivanje i analizu logistikih usluga iprocesa na razliitim nivoima i podrujima poslovanja. Upravljanje logistikim uslugama i

procesima podrazumeva sistematski pristup merenja i praenja razliitih performansi koje se

odnose na eksterne i interne faktorenposlovanja. Da bi logistiki provajderi uspeno poslovali

na otvorenom i dinaminom tritu morajunprimenjivati razliite tehnike merenja i praenjaposlovnih performansi. U ovom radu je detaljnije prikazana potreba, mogunosti i rezultati

primene benmarkinga u procesu istraivanja i analize kljunih indikatora poslovanja.


13/13


12

LITERATURA:

[1] Berger R. Key Industry Trends in Food, Grocery and Consumer Product Supply

Chain, april 2003.

[2] Cam R.C.: Business Process Benchmarking, ASQC Quality Press, Milwaukee,Wisconsin, 1995

[3] Harrington, H. J./ Harrington, J.S.: High Performance Benchmarking: 20 Steps To

Success, McGraw-Hill, SAD, 1996., str. 10.

[4] Jovanovi B. Primena benmarking analize u logistici, diplomski rad, Saobraajnifakultet Beograd,2008.

[5] Kilibarda M. Zeevi S. Upravljanje kvalitetom u logistici, monografija, Saobraajni

fakultet Beograd,2008.[6]www.benchmarking-in-europe.com : Benchmarking Logistics Final Report -Appendices

464

Documents

Bencmarking analiza