Bari, Università degli Studi, 17 aprile 2008 I distretti industriali del terzo millennio: dalle economie di agglomerazione alle strategie dimpresa (Il

Bari, Università degli Studi, 17 aprile 2008

I distretti industriali del terzo millennio: dalle economie di agglomerazione alle strategie d’impresa (Il Mulino Editore, 2007)

A cura di

Fabrizio Guelpa (Servizio Studi, Intesa Sanpaolo)

Stefano Micelli (Cà Foscari e TeDIS)

I principali risultati empirici

2

1. QUANDO, COME E PERCHÉ LO STUDIO DEI DISTRETTI INDUSTRIALI

2. LA TRASFORMAZIONE DEL DISTRETTO INDUSTRIALE “CLASSICO”

3. L’EMERGERE DI NUOVI FATTORI COMPETITIVI

4. L’IDENTIKIT DEL VINCENTE

5. IL RUOLO DELLA FINANZA

6. VERSO UNA NUOVA CENTRALITẦ DEL TERRITORIO

7. CONCLUSIONI

Indice

3

Da dove siamo partiti: era fine 2002

Dalla seconda metà degli anni 90 i distretti cominciano a rallentare rispetto alle aree non distrettuali e con il nuovo millennio ad avere performance inferiori.

A fine 2002 il Servizio Studi di Banca Intesa comincia a progettare un monitoraggio dei distretti, partendo dalle sue competenze settoriali.

Esportazioni dei distrettiLa fase di crescita (1991 = 100) ... le difficoltà recenti (1995 = 100)

100

120

140

160

180

200

1991 1992 1993 1994 1995

Italia*

Distretti

100

115

130

145

1995 1997 1999 2001 2003 2005

Italia*

Distretti

* solo nei comparti di specializzazione dei distretti

4

Un crescendo di iniziative ...

Prima Monografia sulla Brianza

Primo Monitor dei distretti (trimestrale), che è giunto al 21° numero

Collaborazione con TeDIS, per sviluppare in JV monografie sui principali distretti industriali italiani. Da allora ne sono uscite 24. Spesso sono state oggetto di iniziative sul territorio (tra cui Arzignano, Castelgoffredo, Sassuolo, Santa Croce sull’Arno)

La collaborazione Intesa-TeDIS si intensifica: nasce l’idea di raccogliere in un libro le nostre analisi sui distretti

Primo convegno di presentazione delle nostre riflessioni sui distretti

Redazione del libro e presentazione dei principali risultati in conferenze accademiche

Esce il libro presso l’editore Il Mulino. Convegno di presentazione

Dicembre 2002

Aprile 2003

Primavera 2003

Inizio 2004

Giugno 2005

Anno 2006

Novembre 2007

5

... e una metodologia articolata

Definizione di circa 100 distretti partendo dalle classificazioni settoriali (3 cifre) e provinciali: monitoraggio trimestrale dei dati delle esportazioni.

Selezione di circa 40 distretti con una classificazione più “fine” settore/comune per le analisi più approfondite (come le Monografie).

Utilizzo di dati pubblici (commercio estero, censimento, movimprese, ecc.), banca dati Servizio Studi Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali e due survey condotte da TeDIS tra le imprese.

Sviluppo di un approccio metodologico articolato su tre livelli:

Analisi statistica/econometrica (combinando bilanci e survey)

Analisi di un numero elevato di casi aziendali

Confronto tra distretti appartenenti allo stesso settore

6

La squadra in campo

Fabrizio Guelpa e Stefano Micelli (Curatori).

Marina Chiarvesio (Università di Udine e TeDIS)

Giancarlo Corò (Cà Foscari e TeDIS)

Giovanni Foresti (Intesa Sanpaolo)

Virginia Tirri (Intesa Sanpaolo)

Stefania Trenti (Intesa Sanpaolo)

7







7. CONCLUSIONI

8

Il distretto “classico” si sta trasformando...

Network di piccole imprese

Centralità delle fasi manifatturiere

Interazione informale su un territorio specifico che offre esternalità (saperi, conoscenze tacite, coesione sociale, ecc.); rapporti basati sulla fiducia

Affermazione di imprese leader

Crescente importanza dei fattori immateriali a monte (innovazione) e a valle (marketing, distribuzione)

Internazionalizzazione produttiva (Ide, interazioni codificate con fornitori esteri, ecc.)

9

... come documenta questa ricerca che offre due chiavi di lettura

Nel distretto assumono particolare importanza le strategie deliberate “individuali” delle imprese, in particolare delle imprese leader. Le specificità del distretto, da questo punto di vista, tendono ad affievolirsi.

Il territorio di origine può ancora offrire vantaggi competitivi, anche se differenti rispetto al passato, se offre competenze di natura terziaria.

“Sistema locale dell’innovazione”

10

Le pressioni competitive sui mercati internazionali hanno aumentato la dispersione dei risultati delle imprese (crescita e redditività)

Si è creato un vero divario tra imprese che hanno implementato le giuste strategie per affrontare il nuovo scenario competitivo e quelle che non le hanno individuate

I fattori individuali di competitività stanno facendo premio su quelli collettivi.

Nel nuovo contesto competitivo i divari tra imprese sono molto più ampi che in passato ...

Fonte: Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali

Nota: l’indice di dispersione è dato dalla differenza tra il terzo e il primo quartile, divisa per la mediana

Dispersione dei risultati redditualitra le imprese italiane

(MOL/Fatturato)

0,7

0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

1993 1996 2001 2004

7%

8%

9%

10%

11%

12%

Dispersione (sc.sin.)

Mediana (sc. dx.)

11

Le imprese con migliori risultati rispetto al loro settore hanno maggiori probabilità, rispetto al passato, di vedere confermata la propria performance positiva.

Diminuisce invece la probabilità di rimanere nella classe peggiore di redditività: la crescente concorrenza rende difficile restare sul mercato senza reagire.

... e i vantaggi competitivi raggiunti sono più persistenti

Matrici di transizione dei margini 1993-96 e 2001-04: % di imprese underperforming e overperforming

(diff. MOL/Fatturato rispetto al settore)

20

25

30

35

40

45

50

55

Underperforming Overperforming

1993-96

2001-04

Fonte: Intesa Sanpaolo

12

Nei distretti è maggiore l’aumento della dispersione ...

Dispersione dei risultati reddituali (MOL/fatturato)

Un ambiente di vantaggi condivisi dovrebbe dare una dispersione più bassa: nei distretti era così, ma lo è sempre meno.

Fonte: Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali

Nota: l’indice di dispersione è dato dalla differenza tra il terzo e il primo quartile, divisa per la mediana

0,7

0,8

0,9

1,0

1,1

1993 1996 2001 2004

Non distretti

Distretti

13

... e della persistenza per le imprese migliori

Percentuale di imprese che rimangono over-performing

Un ambiente come quello distrettuale “tradizionale” rende più difficile mantenere nel tempo un vantaggio competitivo: condivisione di risorse strategiche, imitazione, scambi informativi. Oggi è un po’ meno vero.

Il modello dei distretti è cambiato: i fattori collettivi perdono peso.

Fonte: Intesa Sanpaolo

40%

45%

50%

55%

60%

Distretti Non distretti

1993-1996

2001-2004

14







7. CONCLUSIONI

15

La competitività è sempre meno determinata da fattori comuni (es. il cambio) e dai semplici costi

• InnovazioneR&S - Brevetti – Collaborazioni – Nuovi prodotti - Struttura dedicata al design

• Rapporto col MercatoBrand strategy – Reti commerciali

• Dotazione ICT (ERP, mail, web, Intranet/ Extranet, CRM, Supply Chain Management ...)

• Internazionalizzazione produttiva Fornitori strategici all’estero - Subfornitori contoterzisti esteri -Stabilimenti produttivi

16

Si crea una frattura tra imprese e il “nuovo” vantaggio competitivo è più difficile da attaccare

Fattori competitivi di questo tipo non sono sfruttati da tutti, per cui crescono i divari.

Alcune strategie presentano economie di scala e quindi possono sorgere divari tra grandi e piccole imprese

Le imprese che basano la propria strategia su questi fattori sono poi difficilmente attaccabili, perché vengono costituite delle barriere.

Le barriere sono rafforzate dalla cumulatività degli effetti delle diverse strategie.

17

Analisi sulla diffusione di queste strategie su 619 PMI in 41 distretti non solo del Centro-Nord

AbruzzoAbbigliamento Nord Abruzzese; Abbigliamento Sud AbruzzesePugliaImbottito Murge; Calzatura - Salento;Abbigliamento – Salento; Calzatura BarlettaCampaniaCalzatura e Abbigliamento – Napoli;Concia –Solofra

LombardiaMobile- Brianza; Calze - Castelgoffredo;Tessile – Como; Meccanica - Lecco;Metalli – LumezzanePiemonteTessile/abbigliamento - Biella;Oreficeria - Valenza Po; Casalinghi -

Cusio;Meccanica - Pianezza Pinerolo

Veneto Vetro – Murano; Calzature - Brenta;Sportsystem – Montebelluna; Concia - Arzignano;Occhiali – Belluno; Mobile - Q. del Piave;Tessile - Schio, Thiene, Valdagno; Inoxvalley;Meccanica - Schio, Thiene- MontecchioFriuli VGSedie – Manzano; Mobile - Livenza;Emilia RomagnaCeramica – Sassuolo; Tessile - Carpi Macchine agricole - Reggio Emilia;Oleodinamica; Meccanica alimentare

ToscanaTessile - Prato; Marmo - Carrara;Concia - S. Croce sull’ArnoMarche Mobile – Pesaro; Calzatura - Fermo;LazioCeramica -Civita Castellana

Nord Est: 17

Sud: 9

Nord Ovest: 9

Centro: 6

Indagine condotta nella primavera del 2004

18

Le PMI distrettuali innovano, ma con volumi forse insufficienti

Innov. di prodotto

Struttura dedicata alla

R&S

Struttura dedicata al design e

progettazione

Imprese che hanno

presentato brevetti

Imprese che hanno attivato

collaborazioni di ricerca

Sistema Casa 80% 56% 52% 36% 9%

Sistema Moda 72% 61% 16% 15% 31%

Meccanica 73% 57% 43% 47% 43%

Totale 75% 58% 37% 29% 36%

Fonte: Tedis

19

Rapporto col mercato non sempre adeguato

% imprese con rete

commerciale

% imprese con politiche di

brand

Sistema Casa 57% 51%

Sistema Moda 51% 34%

Meccanica 61% 47%

Totale 55% 42%

Fonte: Tedis

20

ICT di base diffusa, mentre è ai primordi quella più avanzata

Casa-

ArredoSistema

ModaMeccanica Totale

Sito Web 94% 80% 95% 88%

Intranet 59% 50% 65% 56%

ERP 39% 27% 49% 36%

Groupware 18% 16% 27% 20%

Extranet fornitori 17% 16% 14% 16%

Extranet distributori

13% 11% 17% 13%

Crm 11% 5% 13% 9%

Scm 7% 4% 11% 7%

Sfa 7% 5% 7% 6%

Fonte: Tedis

21

Internazionalizzazione soprattutto in forma “leggera” ...

Fornitori strategici all'estero

Conto-terzisti esteri

Insediamenti produttivi

Sistema Casa 12% 4% 13%

Sistema Moda 22% 7% 9%

Meccanica 22% 3% 15%

Totale 19% 5% 12%

Fonte: Tedis

22

... e perché si fa sempre più outsourcing sull’estero, anche via IDE, trattenendo la “testa”

MEDIO-ALTOAlimentarePiastrelle

CuoioAbbigliamento

BASSOMeccanica strumentale

ElettrodomesticiOreficeria

ALTOTessile

CalzatureOcchialiMobili

Grado di controllo dell’industria

manifatturiera italiana sulle importazioni

(2004)

23







7. CONCLUSIONI

24

L’identikit del vincente è caratterizzato dalla presenza di queste strategie

Un modello econometrico, che stima le performance (crescita del fatturato e margini operativi) in funzione di variabili strategiche, porta a queste conclusioni:

InnovazioneRete commercialeICT

Internazionalizzazione

Marchi

Effetti positivi elevati

Deboli effetti positivi

Effetti positivi solo se in presenza di un budget di

comunicazione sufficiente

25

Serve però un mix completo delle strategie

Dall’esame dei casi emerge che le imprese vincenti hanno spesso un mix articolato di strategie

Innovano e ricercano (non puntano soprattutto sui costi)

Sanno sfruttare i vantaggi di costo/mercato della delocalizzazione

Valorizzano/difendono l’innovazione con politiche di marketing aggressive

“Lubrificano” il meccanismo (in particolare le catene lunghe) con molta ICT.

26

L’interazione tra le strategie: ICT con internazionalizzazione; ICT con innovazione

La presenza simultanea di ICT e internazionalizzazione avviene in presenza di elevate performance: senza ICT è difficile gestire un network complesso all’estero

La presenza simultanea di ICT e innovazione avviene in presenza di elevate performance:

ICT facilita i processi innovativi...

... o, in presenza di un contesto innovativo, è facile che vi sia una domanda elevata di ICT.

27

Per portare avanti queste strategie bisognerebbe essere più grandi

La struttura dimensionale sta cambiando

(peso % degli addetti per classe dimensionale)

Durante gli anni Novanta la dimensione media delle imprese non è cresciuta. Nei distretti, tuttavia, il peso delle imprese più grandi (>250 addetti) è cresciuto del 25%. Segnali di crescita evidenti anche successivamente.

Fonte: Intesa Sanpaolo su dati Istat di Censimento

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0--49 50--249 > 250

1991

2001

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0--49 50--249 > 250

1991

2001

Distretti industriali Aree non distrettuali*

* solo nei comparti di specializzazione dei distretti

28







7. CONCLUSIONI

29

Quale ruolo per la finanza?

Le strategie competitive vincenti comportano investimenti onerosi, spesso altamente rischiosi e/o difficili da valutare (es. R&S)

Elevata probabilità che l’impresa sia razionata

Uno stretto legame di clientela (relationship lending) contribuisce a ridurre il divario informativo tra banca e impresa, ed i conseguenti rischi di razionamento

30

Il fenomeno tende a ridursi, mentre aumenta la quota di finanziamenti erogati dalla prima banca

Multiaffidamento ostacolo all’instaurarsi di uno stretto rapporto banca-impresa

Numero medio di banche per affidato

0

3

6

9

12

153

1/0

3/1

998

31/

03

/199

9

31/

03

/200

0

31/

03

/200

1

31/

03

/200

2

31/

03

/200

3

31/

03

/200

4

31/

03

/200

5

31/

03

/200

6

Accordato 5-25 mil. "Accordato > 25 milioni"

Accordato 250.000 - 500.000 "Accordato 2,5-5 mil."

31

Ipotesi testata: la presenza di una stretta relazione di clientela riduce, a parità di altre condizioni, la probabilità che l’impresa sia razionata

Risultati: la probabilità di razionamento del credito

dipende positivamente dal grado di rischiosità finanziaria dell’impresa;

dipende negativamente dalla redditività e dal tasso di crescita (fatturato) dell’impresa

la presunta incapacità (o non volontà) del sistema bancario di assecondare le imprese in crescita - perché percepite come più rischiose - non trova conferma nei dati della rilevazione TeDis 2006

non dipende dalla presenza di una banca di riferimento principale, ma si riduce se almeno una delle banche affidanti è una banca locale

non dipende dalla localizzazione distrettuale dell’impresa

Il rapporto banca-impresa influisce sulla probabilità di razionamento del credito?

32

Le imprese innovative hanno più o meno difficoltà ad ottenere credito?

Ipotesi testata: le imprese più innovative sono maggiormente

esposte al rischio di razionamento, a parità di altre condizioni

Risultati:

la probabilità di razionamento del credito non dipende, a livelli

statisticamente significativi, dalla propensione dell’impresa

all’innovazione

non vi sono evidenze a sostegno dell’ipotesi che il

sistema bancario sia più severo nei confronti delle

imprese innovative o non sia in grado di valutarne il

merito di credito

33







7. CONCLUSIONI

34

I territori ricchi di competenze rimangono un vantaggio competitivo ...

I territori “ricchi”, che offrono skill (soprattutto terziari) e infrastrutture, supportano le imprese che vi sono insediate:

I mobilieri della Brianza sono in un territorio ricco di competenze sul design e stanno avendo successo; i mobilieri della Murgia hanno soprattutto competenze manifatturiere e si trovano in difficoltà.

I conciari di Arzignano e S. Croce sull’Arno sanno gestire attività consortili (reflui; spedizioni) e riescono a fronteggiare i competitori nei paesi emergenti; non altrettanto i conciari di Solofra che hanno politiche individualiste.

I territori “ricchi” riescono anche a trattenere la manodopera qualificata e a creare le potenzialità per generare nuove opportunità di lavoro. Attivazione di un circolo virtuoso.

35







7. CONCLUSIONI

36

Conclusioni: nodi ancora aperti ...

La spinta verso un focus maggiore sulle attività a monte e valle nella catena del valore ha comportato una trasformazione più profonda nei distretti, perchè la manifattura era l’anima del distretto.

Le competenze di natura terziaria, inoltre, sono caratterizzate spesso da fenomeni agglomerativi, in particolare presso le grandi città.

I distretti sono stati schiacciati pertanto su due fronti: le loro competenze tradizionali dovevano essere sviluppate su un territorio non più soltanto locale; le nuove competenze necessarie avevano spesso una natura non locale.

Ma che spazio può avere l’attività manifatturiera in Italia? Un’attività di coordinamento dei processi produttivi non può prescindere da una conoscenza degli stessi approfondita e condivisa con altri operatori. Analogamente, un’attività innovativa richiede una prossimità con la fabbrica e i suoi attori (tecnici, operai, ...). Quanto ciò sia possibile con una limitata presenza produttiva nel territorio di origine dei distretti è tutto da verificare.

37

... anche sul piano teorico

Pur con molte incertezze, i distretti industriali ci sembrano orientati a rappresentare ancora una delle peculiarità del nostro apparato produttivo, anche se con delle caratteristiche profondamente diverse rispetto al passato. Questa nuova figura di distretto non sarà però da interpretare anche facendo riferimento a modelli teorici differenti rispetto del passato ?

Come osservato più volte da Becattini, infatti, una cosa sono i distretti industriali che si osservano nella realtà, che possono avere tra loro caratteristiche molto diverse, un’altra invece è il modello teorico di organizzazione che origina in Alfred Marshall.

In passato, i distretti industriali italiani, ed alcuni di questi in particolare (ad esempio Prato), erano interpretabili in modo convincente con il modello teorico del distretto. Nell’attuale fase di trasformazione, tuttavia, i distretti che si stanno affermando hanno caratteristiche che rendono più flebile il loro legame con il modello teorico.

Documents

Bari, Università degli Studi, 17 aprile 2008 I distretti industriali del terzo millennio: dalle economie di agglomerazione alle strategie dimpresa (Il