Badanie „Ocena systemu zarządzania i wdrażania ... · Kapitał Ludzki 2007–2013 ... − usprawnienie i racjonalizacja organizacji pracy opiekunów projektów w poszczególnych

człowiek – najlepsza inwestycja

Badanie „Ocena systemu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013”Raport końcowy

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego

Badanie „Ocena systemu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego

Kapitał Ludzki 2007–2013”

RapoRt końcowy

Sierpień 2010 r.

Wydawca:Ministerstwo Rozwoju RegionalnegoDepartament Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznymul. Wspólna 2/400-926 Warszawatel. (+48) 22 330 30 04faks (+48) 22 330 30 31

e-mail: [email protected]

www.efs.gov.pl

Infolinia EFS0 801 EFS 8010 801 337 801(płatne jak za połączenie lokalne)

Publikacja bezpłatna

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejskąw ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ISBN 978-83-7610-260-3

Spis treści1.

PodSuMoWanIE1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

WPRoWadzEnIE2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Cel badania2.1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Przedmiot badania2.2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Kryteria, obszary i pytania badawcze2.3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Wyniki dla poszczególnych modułóW i tematóW badaWczych3. . . . . . . 12

Moduł I: Ocena pod kątem skuteczności i efektywnoś3.1. ci systemu funkcjonowania PO KL 12Ocena systemu wyłaniania wniosków o dofinansowanie dla projektów 3.1.1. innowacyjnych i współpracy ponad narodowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Wąskie gardła w procedurze poświadczania wydatków3.1.2. . . . . . . . . . . . . . 29Wykorzystanie modelu wdrażania rekomendacji PO KL3.1.3. . . . . . . . . . . . . . 34Problemy w procesie powtórnej oceny wniosków o dofinansowanie3.1.4. . . . . . . . 38Zmiany wprowadzane na poziomie IZ do systemu realizacji PO KL3.1.5. . . . . . . . . 44Przyjmowanie i wdrażanie rocznych Planów Działania3.1.6. . . . . . . . . . . . . . . 47Wyniki analizy i prognozy wydatków3.1.7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Moduł II – Identyfikacja barier i problemów organizacyjno -komunikacyjnych 3.2. występujących pomiędzy instytucjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Ocena sposobu zarządzania Programem przez IZ PO KL i identyfikacja 3.2.1. „wąskich gardeł” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Ocena sposobu współpracy i koordynacji działań instytucji realizujących PO KL3.2.2. . 67Ocena podziału kompetencji I3.2.3. Z, IP, IP2, KIW, ROEFS, KOEFS, ocena poziomu zatrudnienia w stosunku do zadań, ocena przyjętego sposobu podziału zadań pomiędzy IP i IP2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Propozycja modelu współpracy pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL3.2.4. . . . 82

Moduł I3.3. II – Ocena percepcji Programu i aktywności poszczególnych grup beneficjentów w aplikowaniu i pozyskiwaniu środków EFS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Rozpoznawalność logo EFS i PO KL przez uczestników projektów3.3.1. . . . . . . . . 85Zróżnicowanie aktywności potencjalnych beneficjentów w Działaniach 3.3.2. i Poddziałaniach PO KL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Moduł IV – Propozycja modelu wskaźników oceny realizacji Programu Operacyjnego 3.4. Kapitał Ludzki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

WnIoSkI I REkoMEndacjE4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Wnioski dotyczące sposobu zarządzania i wdrażania PO KL4.1. . . . . . . . . . . . . . . . 104Rekomendacje4.2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

załączniki5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Załącznik nr 1: Metodologia badawcza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Logika przebiegu badania5.1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Metody i techniki badawcze5.2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

3

badanie „ocena systemu zarządzania i wdrażania

programu operacyjnego kapitał ludzki 2007–2013”

Załącznik nr 2: Formularz ankiety CAWI, scenariusza IDI, ankiety PAPI i scenariusze wywiadów grupowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Formularz scenariusza IDI5.3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Formularz ankiety CAWI5.4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Formularz ankiety PAPI5.5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Scenariusze wywiadów grupowych:5.6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Załącznik nr 3: Wykaz dokumentów i materiałów wykorzystanych w analizie danych zastanych 150

4



główne skróty użyte w tekście

CAWI (ang. Computer Assisted Web Interviewing), wywiad lub badanie ankietowe realizowane za pośrednictwem Internetu

EFS Europejski Fundusz Społeczny

EQUAL Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL

IDI (ang. Individual In‑Depth Interview), indywidualny wywiad pogłębiony

IP Instytucja Pośrednicząca w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki

IP2 Instytucja Pośrednicząca II stopnia w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki

IZ Instytucja Zarządzająca Programem Operacyjnym Kapitał Ludzki

KE Komisja Europejska

KIW Krajowa Instytucja Wspomagająca

KM Komitet Monitorujący

KOEFS Krajowy Ośrodek Europejskiego Funduszu Społecznego

KOP komisja oceny projektów

KSI Krajowy System Informatyczny

KST Krajowa Sieć Tematyczna

PAPI (ang. Paper and Pencil Interview), wywiad bezpośredni z respondentem z wykorzystaniem formularza do wypełniania

PEFS Podsystem monitorowania Europejskiego Funduszu Społecznego

PKM Podkomitet Monitorujący

PO KL Program Operacyjny Kapitał Ludzki

PROW Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007–2013

ROEFS Regionalny Ośrodek Europejskiego Funduszu Społecznego

RPO Regionalny Program Operacyjny

UE Unia Europejska

5



Podsumowanie1.

Przeprowadzone badanie miało na celu ocenę sposobu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL), w zakresie określonym na podstawie oceny stanu realizacji Programu w 2009 r.

Przedmiotem badania były wybrane mechanizmy i procesy realizacji PO KL, ze szczególnym uwzględnieniem systemu wyła-niania i wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, który nie był dotychczas przedmiotem badań ewaluacyjnych.

Badanie zostało przeprowadzone w okresie luty–lipiec 2010 roku, z wykorzystaniem analizy danych zastanych, indywidu-alnych i grupowych wywiadów z przedstawicielami instytucji zaangażowanych w realizację PO KL, ankiety internetowej skierowanej do pracowników tychże instytucji oraz ankiety papierowej dotyczącej rozpoznawalności Programu skierowanej do uczestników losowo wybranych projektów realizowanych w ramach PO KL. W efekcie, za pomocą ankiety internetowej, wywiadów indywidualnych i wywiadów grupowych przebadanych zostało 890 przedstawicieli instytucji realizujących PO KL oraz 601 uczestników projektów realizowanych w ramach PO KL.

generalnie, uzyskane w toku badania odpowiedzi respondentów, a także analiza tych danych zastanych, które były przedmiotem badania, pozwalają obecny sposób zarządzania po kl uznać za względnie skuteczny, efektywny i użyteczny. System zarządzania i wdrażania PO KL został wypracowany w sposób optymalny, jako swojego rodzaju wypadkowa z jednej strony regulacji unijnych i krajowych, z drugiej zaś uwarunkowań wynikających z ogromnej skali finansowej Programu (PO KL jest największym obecnie programem realizowanym w Unii w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego) oraz jego zróżnicowania pod względem tematycznym, strukturalnym oraz instytucjonalnym (dzie-więć Priorytetów merytorycznych, ponad 90 instytucji zaangażowanych w realizację PO KL).

Podstawą funkcjonowania PO KL są procedury zarządzania i wdrażania, które obecnie nie wymagają zasadniczych modyfikacji.

Względną sprawność działania systemu zarządzania i wdrażania PO KL obniżają jednak problemy dotyczące praktycz-nych sposobów wdrażania istniejących procedur oraz koordynacji i współpracy pomiędzy instytucjami zaan-gażowanymi w realizację Programu.

najważniejsze z nich, mogące mieć konsekwencje dla postępów rzeczowych i finansowych Programu, to:mała aktywność − IP/ IP2 oraz potencjalnych projektodawców w obszarze projektów innowacyjnych i ponadnarodowych, która może spowodować niewykorzystanie przewidzianej na te projekty alokacji,mniejsza od zakładanej aktywność potencjalnych projektodawców w niektórych obszarach oddziały- −wania po kl i w niektórych regionach, co powodować może niewykorzystanie przewidzianej w tych obszarach i regionach alokacji,nierealizowane wartości wskaźników PO KL określonych w Planach Działania instytucji pośredniczących, −wydłużające się procedury przetargowe − , co powoduje opóźnienia w realizacji zaplanowanych działań,pomimo wyraźnej poprawy w ostatnim roku, nadal występujące − sytuacje długotrwałości procesu weryfikacji wniosków o płatność; co prawda średni czas weryfikacji wniosków o płatność się skrócił i odpowiada czasowi określo-nemu proceduralnie, jednak nadal zdarzają się przypadki projektów, dla których jest on znacznie dłuższy od średniego, co ma negatywne konsekwencje, tak dla realizacji dofinansowywanych projektów, jak i postępów w wydatkowaniu środków w ramach Programu.

Inne zidentyfikowane problemy, które nie mają tak silnego bezpośredniego wpływu na system wdrażania PO KL, to:

ograniczone stosowanie modelu wdrażania rekomendacji − i generalnie ograniczone wykorzystywanie wniosków i rekomendacji z ewaluacji przez instytucje zaangażowane w realizację Programu,

6



zbyt duża częstotliwość zmian wprowadzanych w procedurach − realizacji Programu, która powoduje obniżenie sprawności realizacji Programu przez IP/ IP2, a także przez projektodawców,zakłócenia komunikacyjne − pojawiające się na styku IZ – IP, IP – IP2 oraz IP/ IP2 – instytucje wspierające, które nie są na tyle groźne, aby powodować istotne opóźnienia w działaniu systemu zarządzania i wdrażania, ale z pewnością obniżają jego sprawność,zakłócenia we współpracy pomiędzy ip/ ip2 a RoeFs − , co zmniejsza skuteczność i efektywność oddziaływania instytucji pośredniczących i wspierających zwłaszcza na potencjalnych beneficjentów.

Nie są to problemy, które na obecnym etapie zagrażają realizacji całego Programu, ale ich dalsze występowanie, w szcze-gólności problemów z grupy pierwszej, może w konsekwencji negatywnie wpłynąć na realizację rzeczowych i finansowych efektów Programu.

Mając na uwadze powyższe, konieczne wydaje się podjęcie działań mających na celu usunięcie zidentyfikowanych problemów i/ lub ograniczenie skali ich oddziaływania. W tym celu proponujemy następujące działania:

wdrożenie − modelu komunikacji międzyinstytucjonalnej proponowanego w ramach niniejszego badania, co pozwoliłoby wyeliminować i/ lub ograniczyć zidentyfikowane problemy w sferze komunikacji i koordynacji działań pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL,usprawnienie i racjonalizacja organizacji pracy opiekunów projektów − w poszczególnych IP/ IP2, gdyż to opie-kunowie projektów są czynnikiem decydującym o sprawności wdrażania takich istotnych elementów systemu realizacji PO KL, jak ocena wniosków aplikacyjnych, proces odwoławczy czy weryfikacja wniosków o płatność,przeprowadzenie − dodatkowych szkoleń przez IP z zakresu przygotowywania wniosku o płatność dla projektodaw-ców, którzy mają największe problemy z ich właściwym przygotowaniem oraz poświęcenie im przez pracowników IP więcej czasu na pracę nad wnioskiem w trakcie procesu weryfikacji, co powinno jeszcze skrócić średni i najdłuższy czas weryfikacji wniosków o płatność,zwiększenie aktywności kiW − w wychodzeniu z ofertą wsparcia informacyjnego, szkoleniowego i doradczego dla IP/ IP2 oraz wsparcie aktywności IP/ IP2 wobec projektodawców w zakresie projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, zwłaszcza przez skierowanie działań informacyjno -edukacyjnych do zidentyfikowanych poten-cjalnych projektodawców, którzy dysponują wiedzą i potencjałem niezbędnym do realizacji tego typu projektów. Zwiększy to szansę na większą liczbę wysokiej jakości projektów, a co za tym idzie na wykorzystanie przewidzianej na ich realizację alokacji,lepsze niż obecnie − dostosowanie przez IP/ IP2 konkursów na projekty innowacyjne i współpracy ponadnarodowej do potrzeb i możliwości potencjalnych projektodawców; chodzi przede wszystkim o niepokry-wanie się tych konkursów z konkursami na projekty standardowe, zarówno w zakresie tematycznym, jak i w czasie. Działania te powinny zwiększyć zainteresowanie i aktywność projektodawców w zakresie projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej,stałe − monitorowanie przez IZ i IP aktywności projektodawców i podejmowanie na tej podstawie działań służą-cych zwiększeniu zainteresowania projektodawców (mniejsze ograniczenia, większe alokacje) bądź też realokacji środków,planowanie − przez IP ogłaszania i rozstrzygania konkursów w początkowej fazie realizacji rocznych Planów Działania, co pozwoli uwzględnić czas potrzebny na dokonanie certyfikacji wydatków,identyfikacja i upowszechnianie − dobrych przykładów wykorzystania rekomendacji z ewaluacji z korzyścią dla działalności IP/ IP2, co powinno zwiększyć skalę i zakres praktycznego stosowania modelu wdrażania rekomendacji,przyjęcie przez IZ w konsultacji z IP/ IP2 oraz instytucjami wspierającymi − trybu i ramowego harmonogramu wpro-wadzania zmian w sferze zarządzania i wdrażania PO KL, tak aby zmniejszyć ich częstotliwość i dać czas na przygotowanie się do ich wdrożenia. IZ powinien w takim dokumencie określić również sposób (kryteria) hierarchizacji proponowanych do wprowadzenia zmian,monitorowanie przez koeFs sytuacji w zakresie koordynacji działań pomiędzy ip/ ip2 a RoeFs − w regionach i wspieranie doradcze IP/ IP2 oraz ROEFS w tych regionach, w których występują w tym zakresie problemy,opracowanie i upowszechnianie przez IZ − standardów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach realizujących PO KL,

7



przeprowadzenie kompleksowej − analizy problemu wydłużających się procedur przetargowych, określenie ich głównych przyczyn i przedstawienie na tej podstawie wniosków dotyczących niezbędnych zmian w prawie zamówień publicznych i/ lub w sposobie przeprowadzania przetargów w instytucjach wdrażających PO KL,dokonanie przez IZ − weryfikacji planowanych wartości wskaźników monitorowania PO KL i ich treści, tak aby były one adekwatne do potrzeb i możliwości instytucji wdrażających, projektodawców i uczestników projektów.

8



wprowadzenie2.

Cel badania2.1.

Celem głównym badania była ocena wybranych aspektów zarządzania i wdrażania PO KL, a więc ocena, czy istniejący system w zbadanym zakresie pozwala na efektywną i skuteczną realizację celów określonych w Programie. Wyniki badania mają posłużyć wprowadzaniu ewentualnych zmian, które przyczynią się do lepszego zarządzania i wdrażania PO KL.

Niniejsze badanie nie objęło wszystkich obszarów funkcjonowania systemu realizacji PO KL, ponieważ w związku z bardzo dużą obszernością zagadnienia sama ewaluacja zostałaby przeprowadzona na dość wysokim poziomie ogólności i wyma-gałaby znacznie większych nakładów finansowych i czasu na wykonanie przedmiotowego badania. Obszar badawczy, zdefiniowany w niniejszej ewaluacji jest zatem odpowiedzią na potrzebę racjonalnego rozłożenia akcentów pomiędzy tym, co z punktu widzenia etapu realizacji PO KL (w którym przygotowywane było badanie) stanowiło problem w zakresie zarządzania i wdrażania PO KL, a możliwościami przeprowadzenia badania bardziej kompleksowego, ale jednocześnie skomplikowanego i wymagającego wyższych nakładów. W związku z powyższym w ewaluacji znalazły się takie obszary jak: proces wyboru projektów innowacyjnych i ponad narodowych, który ruszył w 2009 roku, natomiast nie badano już całego procesu wyboru projektów w związku z faktem, że ten obszar był już celem ewaluacji „Badanie projektów pilotażowych” i obecnie wdrażane są rekomendacje mające na celu usprawnić niniejszy proces. Ponadto, w ramach niniejszego badania nie znalazł się również cały system sprawozdawczości i monitorowania, ponieważ niniejszemu obszarowi było dedykowane osobne badanie pn. Ocena systemu monitorowania i sprawozdawczości, przeprowadzone na zlecenie IZ PO KL w 2010 roku. Dodatkowo, ocena kwestii rozpoznawalności logo EFS i PO KL wynikała z potrzeby dostarczenia tych danych do oszacowania wskaźnika odsetka osób rozpoznających logotypy EFS i PO KL – zgodnie z dokumentem Plan komunikacji PO KL. Natomiast cały obszar związany z informacją i promocją zostanie objęty szczegółową ewaluacją on going w roku następnym. Należy również nadmienić, że w sposób szczegółowy kwestie związane z systemem zarządzania i wdrażania były badane w innych badaniach ewaluacyjnych IP – na poziomie zarządzanych przez nie Priorytetów. Wyniki powyższych badań zostały poddane metaewaluacji w niniejszych badaniu.

Przedmiot badania2.2.

Badanie dotyczyło wybranych aspektów systemu realizacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, w tym w szczególności sprawności działania poszczególnych instytucji, ich efektywności w wypełnianiu zadań, jakości przepływu informacji pomię-dzy nimi. Przedmiotem analizy była także identyfikacja ewentualnych zjawisk dublowania kompetencji i powielania zadań w poszczególnych instytucjach. Badanie objęło: zachodzące procesy i dynamikę wdrażania Programu, istniejące struktury i mechanizmy zarządzania Programem. Szczególnie dużo miejsca w badaniu poświęcono mechanizmom wyłaniania i wdra-żania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, które dotychczas nie były przedmiotem ewaluacji.

Mając na uwadze aktualny stan realizacji Programu, a także problemy sygnalizowane przez instytucje uczestniczące w pro-cesie zarządzania i wdrażania PO KL, po konsultacjach założeń badawczych z przedstawicielami Grupy Sterującej Ewaluacją (w skład której wchodzą przedstawiciele IP/ IP2, KE oraz partnerów społecznych), Instytucja Zarządzająca podjęła decyzję o przeprowadzeniu badania opartego na wiedzy i doświadczeniu wszystkich instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL. Przyjęty przedmiot badania i sposób jego realizacji, dążący do zachowania efektywności budżetowej zaplanowanego bada-nia, jak również mający na uwadze ocenę z punktu widzenia całościowej znajomości procesów zarządzania i wdrażania Programu, w dużym stopniu został oparty na stanie faktycznym i opiniach przedstawicieli systemu instytucjonalnego PO KL. Perspektywa beneficjentów Programu została natomiast uwzględniona w odniesieniu do sposobu realizacji projektów

9



innowacyjnych i ponad narodowych, a perspektywa uczestników projektów w obszarze rozpoznawalności logo EFS, celem weryfikacji funkcji informacyjno -promocyjnej Programu.

Kryteria, obszary i pytania badawcze2.3.

Badanie przeprowadzone zostało przy zastosowaniu następujących kryteriów ewaluacyjnych: trafność, skuteczność i efektywność. Wskazane kryteria, biorąc pod uwagę wskaźniki je determinujące, przyjęte na potrzeby realizacji badania, posłużyły również do przygotowania modelu oceny PO KL, wskazanego w dalszej części raportu.

Badanie objęło cztery kluczowe obszary (moduły) badawcze, podzielone na tematy badawcze, które zostały zamieszczone poniżej.

W ramach każdego tematu sformułowano szereg pytań badawczych – są one zaprezentowane wraz z wynikami badania dla każdego z nich w kolejnej części raportu.

moduł i – ocena pod kątem skuteczności i efektywności systemu funkcjonowania po kl na poziomie instytucji zarządzającej, instytucji pośredniczących i instytucji pośredniczących ii stopnia

1. Na ile system wyłaniania wniosków o dofinansowanie dla projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej (poziom IZ/IP/ IP2) jest skuteczny? Czy alokacja przeznaczona na tego typu projekty jest adekwatna do potrzeb?

2. Czy występują wąskie gardła w procedurze poświadczania wydatków na poszczególnych poziomach wdrażania, zwłaszcza pod kątem długości trwania poświadczania wydatków, i jakie są ich przyczyny? Jaki jest rzeczywisty czas weryfikacji wniosku o płatność (poziom IP2/IP)?

3. W jakim stopniu wykorzystywany jest model wdrażania rekomendacji PO KL na poziomie IZ i IP?

4. Czy istnieją problemy (a jeżeli tak, to jakie) w procesie powtórnej oceny wniosków o dofinansowanie (w przypadku uznania zasadności wniosku o ponowne rozpatrzenie sprawy)?

5. Czy zmiany wprowadzane na poziomie IZ PO KL do systemu realizacji PO KL pozwalają na skuteczniejsze zarządzanie Programem? Na ile wprowadzane zmiany przyczyniają się do niwelowania barier pojawiających się we wdrażaniu PO KL?

6. Czy roczne Plany Działania są przyjmowane w terminach przewidzianych przez IZ, a jeżeli nie, to z czego wynikają opóźnienia?

W ramach tego modułu wykonana została również analiza i prognoza wydatkowania środków finansowych w ramach PO KL, wskazująca tempo i poziom wydatkowania jakie należy zachować, aby dochować zasady n+3/n+2.

moduł ii – identyfikacja barier i problemów organizacyjno komunikacyjnych występujących pomiędzy instytucjami

1. Czy sposób zarządzania Programem przez IZ PO KL gwarantuje jego skuteczną i efektywną realizację? Jakie istnieją ewentualne wąskie gardła organizacyjne?

10



2. Czy sposób współpracy i koordynacji działań (w tym przepływu informacji) podejmowany przez Instytucję Zarządzającą, Instytucje Pośredniczące (pierwszego, drugiego stopnia), KIW, KOEFS, ROEFS zapewnia skuteczną i efektywną realizację Programu?

3. Czy podział kompetencji IZ, IP, IP2, KIW, ROEFS, KOEFS został przypisany w sposób adekwatny do zadań wynikających z realizacji Programu? Czy IP/ IP2 zatrudniają adekwatną liczbę osób w stosunku do alokacji, jaką mają, i zadań, jakie realizują? Czy KIW, ROEFS, KOEFS zatrudniają adekwatną liczbę osób w stosunku do zadań, jakie realizują? Który z systemów instytucjonalnych PO KL przyjęty przez Instytucje Pośredniczące (podział zadań pomiędzy IP i IP2 lub występowanie samej IP) jest bardziej trafny i skuteczny?

W ramach tego modułu przygotowany został także model współpracy pomiędzy IZ, IP, IP/ IP2 a ROEFS, KOEFS, KIW.

moduł iii – ocena percepcji programu i aktywności poszczególnych grup beneficjentów w aplikowaniu i pozy-skiwaniu środków eFs

1. Na jakim poziomie kształtuje się rozpoznawalność logo EFS i PO KL przez uczestników projektów (w %)?

2. W jaki sposób kształtuje się zróżnicowanie aktywności potencjalnych beneficjentów w Działaniach i Poddziałaniach PO KL?

moduł iV – opracowanie wskaźników oceny realizacji programu operacyjnego kapitał ludzki

W ramach tego modułu opracowana została propozycja modelu wskaźników pozwalającego na ocenę łączną realizacji PO KL.

11



wyniki dla poszczególnych modułów i tematów badawczych3.

Moduł I: Ocena pod kątem skuteczności i efektywności systemu 3.1.

funkcjonowania PO KL

Ocena systemu wyłaniania wniosków o dofinansowanie dla projektów 3.1.1. innowacyjnych i współpracy ponad narodowej

Wyniki zbiorcze3.1.1.1.

Z uwagi na fakt, że system wyłaniania wniosków o dofinansowanie projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej po raz pierwszy jest przedmiotem ewaluacji, został on nieco szerzej opisany niż pozostałe tematy niniejszego badania.

Większość badanych − pozytywnie ocenia dotychczasowe działanie systemu oceny wyłaniania wniosków o dofi-nansowanie projektów innowacyjnych oraz współpracy ponad narodowej, ale ta pozytywna ocena w dużej mierze wynika z ograniczonego doświadczenia badanych w wyłanianiu tego typu projektów, co z kolei wynika z dotychcza-sowej niewielkiej liczby konkursów na dofinansowanie projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej.Sama − procedura naboru i oceny wniosków jest skuteczna, ponieważ dotychczas nie pojawiły się znaczące opóźnienia czy też problemy w jej funkcjonowaniu. system naboru i oceny wniosków innowacyjnych i współpracy ponad narodowej nie jest jednak w pełni skuteczny i efektywny. Wynika to przede wszystkim z niewielkiej liczby konkursów na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej oraz niewielkiego zainteresowania projekto-dawców ogłoszonymi dotychczas konkursami. Skutkuje to niewielką liczbą projektów, które się w tych konkursach pojawiają, oraz niską jakością tych projektów. W efekcie system okazuje się nie przynosić na razie, w skali powszech-nej, pożądanego efektu w postaci dużej liczby wysokiej jakości projektów, wyczerpujących przewidzianą alokację.Jedną z istotnych przyczyn niewielkiej liczby dotychczas zrealizowanych konkursów jest − niewielkie zainteresowanie nimi ze strony ip/ ip2. Wynika ono z tego, że projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej z punktu widzenia IP/ IP2 są marginesem całej alokacji, stąd IP/ IP2 koncentrują się przede wszystkim na projektach standardowych. Pracownicy IP/ IP2 zdobywają przy tym wiedzę i doświadczenie w zakresie ich wyboru i wdrażania, nie mając okazji poznania specyfiki projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, a choć różnice w stosunku do projektów standardowych nie są duże, to jednak pojawiają się zarówno w procedurze wyłaniania tych projektów, jak i kryteriach oceny.trudności w wyborze − projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej dotyczą przede wszystkim oceny tego, czy projekt jest rzeczywistą innowacją, a nie tylko modyfikacją standardowych działań, albo czy projekt dotyczy realnej współpracy międzynarodowej, a nie tylko możliwości wyjazdów zagranicznych dla jego uczest-ników. Wydaje się więc, że IP/ IP2 wolą po prostu wykorzystywać sprawdzoną już ścieżkę projektów standardowych, niż wkraczać na nieprzetestowany obszar projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej.Choć większość badanych IP/ IP2 twierdzi, że ma − wystarczającą wiedzę na temat projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, to jednak wiedza ta jest bardzo pobieżna, o czym świadczą opinie pracowni-ków IP/ IP2 dotyczące braku szkoleń czy też braku wytycznych lub poradników, podczas gdy zarówno szkolenia, jak i dokumenty są dla IP/ IP2 dostępne. Przekonanie o braku szkoleń i dokumentacji wynika również ze wspomnianego wcześniej niewielkiego zainteresowania, zwłaszcza w przypadku tych IP/ IP2, które dotychczas nie uruchamiały takich projektów.Niewielkie zainteresowanie ze strony IP/ IP2 i projektodawców skutkuje tym, że nie poszukują oni aktywnie informacji −na temat projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej. W jakiejś mierze przyczyniło się do tego również stosunkowo późne uruchomienie przez kiW szkoleń w tym zakresie oraz wydanie podręczników dla projekto-dawców. Wynika to z faktu, że KIW powołany został pod koniec 2008 roku, a w tym właśnie okresie były tworzone

12



Plany Działania na 2009 rok, w których IP/ IP2 mogły decydować o realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej.Najważniejszą − przyczyną niewielkiego zainteresowania projektodawców jest racjonalność wyboru pomię-dzy trudniejszymi i rzadko pojawiającymi się projektami innowacyjnymi i współpracy ponad narodowej a powszechnymi i łatwiejszymi projektami standardowymi. Badani pracownicy IP/ IP2 podkreślali także zbyt małą wiedzę ze strony projektodawców na ten temat. Wynika ona z mało skutecznych działań informacyjno -promocyjnych. Większość IP/ IP2 ogranicza się do „standardowych” działań informacyjnych, sprawdzonych w odniesieniu do normal-nych projektów PO KL, które okazały się niewystarczające w projektach innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, o czym świadczy niewielkie zainteresowanie tymi projektami ze strony potencjalnych projektodawców.Dla zwiększenia aktywności IP/ IP2 oraz projektodawców niezbędne jest − usprawnienie działań informacyjnopromocyjnych oraz doradczych w zakresie projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej. W tym celu potrzebna jest intensyfikacja działań kiW wobec ip/ ip2. Wobec braku zainteresowania tematem ze strony IP/ IP2, KIW powinien zwiększyć liczbę działań informacyjno -doradczych, a także bardziej aktywnie niż obecnie wychodzić z ofertą do IP/ IP2. Te działania powinny być skierowane do osób, które zajmują się tego typu projektami w poszcze-gólnych IP/ IP2, i mieć formę warsztatową, która umożliwi nie tylko przekazanie wiedzy przez KIW, ale także interakcję pomiędzy uczestnikami i wspólne poszukiwanie skutecznych sposobów na wykorzystanie alokacji na te projekty, dosto-sowanych do sytuacji w regionach. W warsztatach takich powinni również uczestniczyć przedstawiciele ROEFS.ip/ ip2 − wobec braku zainteresowania projektodawców powinny także aktywniej informować ich o możliwości ubiegania się o finansowanie tego typu projektów, a informacja ta powinna być skierowana przede wszystkim do tych potencjalnych projektodawców, którzy dysponują potencjałem umożliwiającym realizację tego typu projektów. W tych działaniach IP/ IP2 powinny uzyskać bezpośrednie wsparcie KIW, przynajmniej w obecnej sytuacji, w której konkursów na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej jest niewiele. W działania informacyjne i doradcze skierowane do projektodawców powinny także w większym stopniu być zaangażowane RoeFsy.Należy preferować − formy warsztatowe szkoleń dla projektodawców, które poza przekazaniem wiedzy umożliwią wypracowanie pomysłów na projekty. W tym obszarze – ze względu na specyfikę projektów innowacyjnych i ponad-narodowych – szczególnie istotne jest wykorzystywanie form kontaktu bezpośredniego z zainteresowanymi w małych grupach, z wykorzystaniem konkretnych przykładów projektów realizowanych w ramach IW EQUAL oraz pierwszych projektów realizowanych w ramach PO KL. W tym drugim wypadku skuteczność działań zwiększyłaby się, gdyby umoż-liwić potencjalnym projektodawcom bezpośredni kontakt z realizatorami projektów. Optymalnym rozwiązaniem byłoby przeprowadzenie przez KIW warsztatów w każdym regionie, w których uczestniczyłyby osoby wytypowane przez IP/ IP2 (merytorycznie zajmujące się poszczególnymi Priorytetami) oraz przedstawiciele wyselekcjonowanych przez IP/ IP2 potencjalnych projektodawców. Warsztaty te powinny zawierać część edukacyjną, uwzględniającą przykłady projektów z IW EQUAL i PO KL, oraz część warsztatową, zasadniczą, która pozwoliłaby wspólnie przedyskutować przydatność projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej w kontekście sytuacji danego regionu i potrzeb podmiotów, które mogłyby być projektodawcami, a także określić obszary tematyczne, w których takie projekty mogłyby zostać podjęte, oraz wypracować pomysły na takie projekty.Problemem, który wyraźnie uwidocznił się już na podstawie ograniczonego doświadczenia w zakresie wyłaniania −projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, jest niska jakość składanych wniosków zarówno pod względem formalnym, jak i merytorycznym. W dużej mierze wynika to z niewystarczającej wiedzy i przygotowania projektodawców do realizacji tego typu projektów. Wspomniane wyżej warsztaty dla projektodawców zwiększyłyby szanse na poprawę jakości projektów zgłaszanych w konkursach.Większość badanych stwierdziła, że − w realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej nie wystąpiły poważniejsze problemy, ale projekty te są dopiero uruchamiane i na tym etapie jeszcze trudno dostrzec problemy dotyczące ich realizacji.Jeżeli zainteresowanie tymi projektami ze strony IP/ IP2 i projektodawców nie zostanie zwiększone, to przewidziana −alokacja na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej nie zostanie wykorzystana w całości.Istotne dla zwiększenia zainteresowania projektodawców byłoby takie określanie przez instytucje pośredniczące − kon-kursów na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej, aby uzupełniały one, a nie powielały tematykę projektów standardowych i ogłaszane były w okresach, w których nie ma dostępnych konkursów na projekty standardowe.Zachętą dla projektodawców byłoby także − zwiększanie kwot alokacji przeznaczonych na dany konkurs, a także odchodzenie od górnych limitów jednostkowych dotacji.

13



Wyniki odpowiedzi na poszczególne pytania badawcze3.1.1.2.

Czy procedury wyboru projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej rozpoczęły się i są prowadzone w przewi-dywanych terminach, a jeśli nie, to jakie są tego przyczyny?

procedury wyboru projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej prowadzone są bez opóź-nień, ale niewiele ip/ ip2 zdecydowało się na ich uruchomienie, co wynika głównie z braku zainteresowania samych ip/ ip2.

89 % badanych w ankiecie internetowej uznało, że procedury wyboru projektów innowacyjnych prowadzone są w prze-widywanych terminach:

Zdecydowanie takRaczej takRaczej nieNie dotyczy

5%

39%

50%

6%

�Czy�procedury�wyboru�projektów�innowacyjnych�są�prowadzone�w�Pani/Pana�instytucji�w�przewidywanych�terminach?�Odp. 1. (N=141)

Najczęściej wskazywana przyczyna opóźnień to brak odpowiedniej liczby kompetentnych pracowników IP/ IP2 oraz ekspertów KOP, aby oceniać wnioski o dofinansowanie. Takie odpowiedzi pojawiały się także w przypadku respondentów z IP/ IP2.

W przypadku projektów współpracy ponad narodowej 98 % badanych uznało, że procedury wyboru tych projektów pro-wadzone są w przewidywanych terminach:

1%

62%

36%

1%

Zdecydowanie takRaczej takRaczej nieZdecydowanie nie

�Czy�procedury�wyboru�projektów�współpracy�ponad�narodowej�są�prowadzone�w�przewidywanych�terminach�w�Pani/Pana�Odp. 2. instytucji?�(N=96)

14



Najczęściej wskazywana przyczyna opóźnień to brak doświadczenia ze strony IP/ IP2 z projektami współpracy ponad-narodowej.

W wywiadach indywidualnych i grupowych badani podkreślali, że trudno o rzetelną, kompleksową ocenę skali opóźnień w przeprowadzaniu procedury wyboru projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, z uwagi na niewielkie jesz-cze doświadczenie w tym zakresie. Wedle ograniczonej wiedzy badanych nie występują opóźnienia w realizacji procedury wyboru projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej dla ogłoszonych już konkursów.

Znacznie poważniejszym problemem jest opóźnianie uruchamiania kolejnych konkursów na projekty innowacyjne i ponad-narodowe. Opóźnienia te wynikają z tego, że w powszechnym odbiorze projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej uchodzą za projekty trudne, tak dla projektodawców, jak i dla IP/ IP2. IP/ IP2 koncentrują się na projektach standardowych, ponieważ stanowią one lwią część alokacji, z wydatkowania której będą rozliczane IP/ IP2, zaś procedury ich wyboru, a także rozliczania, są już znane i sprawdzone. Natomiast projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej stanowią margines alokacji, a pracownicy IP/ IP2 nie mają doświadczenia w przygotowywaniu i przeprowadzaniu procedur ich wyboru, a także rozliczania.

Czy proces wyboru i realizacji projektów przebiega bez poważniejszych zakłóceń, a jeżeli nie, to jakie pojawiają się najczę-ściej problemy związane z oceną i realizacją projektów?

proces wyboru projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej przebiega bez poważniejszych zakłó-ceń. najczęściej wskazywany problem to niska jakość wniosków pojawiających się w konkursach. procesu realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej nie można w chwili obecnej ocenić, gdyż pierwsze projekty są dopiero uruchamiane.

Badani zapytani zostali o to, czy system oceny wniosków o dofinansowanie zapewnia realizację skutecznych i efektywnych projektów, a jeżeli nie, to jakie główne problemy w tym zakresie się pojawiają. Według większości badanych system wyła-niania wniosków o dofinansowanie dla projektów innowacyjnych zapewnia realizację skutecznych i efektywnych projektów. Odpowiedź zdecydowanie tak i raczej tak na to pytanie dało ponad 3/4 badanych:


1%

23%

72%

4%

�Czy�system�oceny�wniosków�o�dofinansowanie�dla�projektów�innowacyjnych�zapewnia�realizację�skutecznych�Odp. 3. i�efektywnych�projektów?�(N=141)

W przypadku projektów współpracy ponad narodowej, 86 % badanych uznało, że system wyłaniania wniosków o dofinan-sowanie zapewnia realizację skutecznych i efektywnych projektów:

15




1%

13%

71%

15%

�Czy�system�wyłaniania�wniosków�o�dofinansowanie�dla�projektów�współpracy�ponad�narodowej�zapewnia�realizację�Odp. 4. skutecznych�i�efektywnych�projektów?�(N=96)

Warto jednak zwrócić uwagę, że odpowiadając na pytanie o system, badani oceniali z reguły samą procedurę wyłaniania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, a nie praktyczne wdrażanie całego systemu, włącznie z planowa-niem i uruchamianiem konkursów na tego typu projekty. Najczęściej wskazywane problemy dotyczące wyłaniania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej to brak wiedzy i doświadczenia oceniających wnioski oraz pracowników IP/ IP2 i projektodawców.

Badani w części jakościowej wskazywali przede wszystkim na następujące problemy związane z systemem wyłaniania pro-jektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej:

niewielkie zainteresowanie projektodawców, −niewielkie zainteresowanie IP/ IP2 w uruchamianiu tego typu projektów, −brak doświadczenia w realizacji tego typu projektów ze strony IP/ IP2 oraz projektodawców, −niewystarczające wsparcie dla IP/ IP2 oraz projektodawców ze strony KIW, trudności ze znalezieniem kompetentnych −ekspertów do oceny wniosków.

Jeżeli chodzi o realizację projektów innowacyjnych oraz realizację projektów współpracy ponad narodowej, to zdecydowana większość badanych nie dostrzegła istotnych problemów:

Nie pojawiły siężadne problemy

Pojawiły się problemy

21%

79%

�Czy�dotychczas�pojawiły�się�problemy�w�realizacji�projektów�innowacyjnych?�(N=141)Odp. 5.

16



17%

83%

Nie pojawiły siężadne problemy

Pojawiły się problemy

Czy�dotychczas�pojawiły�się�problemy�w�realizacji�projektów�współpracy�ponad�narodowej?�(N=96)Odp.�6.�

Badani najczęściej wskazywali jako główny problem w realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej niską jakość realizowanych projektów (np. brak dobrej jakości projektów pod kątem ich innowacyjności). Według badanych te problemy mają jednak charakter jednostkowy i nie spowodują istotnych skutków dla realizowanych projektów.

Na ile system wyłaniania wniosków o dofinansowanie dla projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej jest sku-teczny i efektywny?

To pytanie pojawiło się jedynie w części jakościowej badania. Badani stwierdzili, że mają zbyt małą wiedzę na ten temat, aby móc jednoznacznie i rzetelnie ocenić skuteczność i efektywność systemu.

Biorąc pod uwagę fakt, że ogłoszonych konkursów na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej dotychczas było niewiele, że zainteresowanie projektodawców tymi konkursami jest znikome oraz że pojawiają się w tych konkursach wnioski o bardzo niskiej jakości, to system nie jest skuteczny i efektywny. Przyczyną nie są procedury, które zdaniem badanych przed-stawicieli IP/ IP2 oraz projektodawców są użyteczne, ale przede wszystkim słabości mechanizmów informacji i promocji.

W rezultacie sama procedura wyłaniana wniosków o dofinansowanie wydaje się skuteczna, ale sposób jej stosowania, a właściwie unikanie jej stosowania przez IP/ IP2 powoduje, że system nie przynosi efektów w postaci odpowiedniej liczby wysokiej jakości projektów.

Czy instytucja badanego jest przygotowana do wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej?

samoocena instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej w zakresie przygotowania do tego procesu jest wysoka, ale na razie nie jest z reguły potwierdzona praktycz-nymi doświadczeniami.

To pytanie pojawiło się tylko w części ilościowej badania. Zdecydowana większość badanych (90 %) w odniesieniu do pro-jektów innowacyjnych odpowiedziała na nie pozytywnie:

17




1%

9%

72%

18%

�Czy�Pani/Pana�instytucja�jest�przygotowana�do�wdrażania�projektów�innowacyjnych?�(N=141)Odp. 7.

Wskazywany najczęściej powód nieprzygotowania instytucji to brak doświadczenia kadry zarządzającej i pracowników w tym zakresie, a także szkoleń z niniejszego tematu skierowanych do IP/ IP2.

Podobnie w przypadku projektów współpracy ponad narodowej zdecydowana większość badanych (91%) uznała, że ich instytucja jest przygotowana do wdrażania tego typu projektów:


1%

8%

78%

13%

�Czy�Pani/Pana�instytucja�jest�przygotowana�do�wdrażania�projektów�współpracy�ponad�narodowej?�(N=96)Odp. 8.

Wskazywana przyczyna braku przygotowania to najczęściej brak doświadczenia i przygotowania kadry IP/ IP2, brak bazy sprawdzonych partnerów dla projektodawców i dobrych praktyk, brak szkoleń.

W kontekście zgłaszanego przez respondentów problemu dot. braku szkoleń warto zwrócić uwagę na fakt, iż z analizy dostępnych dokumentów wynika, że szkolenia dla IP/ IP2 były realizowane przez KIW w 2009 roku. Obecnie KIW rów-nież stwarza możliwość skorzystania z doradztwa, warsztatów, szkoleń przy uruchamianiu projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej. Z uwagi na brak doświadczenia w realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad-narodowej w ramach PO KL, KIW wykorzystywał w charakterze promowania dobrych praktyk projekty realizowane w ramach PIW EQUAL.

Wydaje się, że przekonanie dużej części badanych o dobrym przygotowaniu ich instytucji do wdrażania projektów inno-wacyjnych i współpracy ponad narodowej wynika z braku możliwości zweryfikowania go w praktyce, wobec ograniczo-nego doświadczenia w tym zakresie. Tym bardziej, że w części jakościowej badania wyraźnie wskazywany był problem braku doświadczenia i wiedzy ze strony pracowników IP/ IP2 we wdrażaniu projektów innowacyjnych i współpracy ponad-narodowej.

18



Czy instytucja badanego dysponuje odpowiednią wiedzą w zakresie projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej?

W ocenie samych zainteresowanych instytucje dysponują odpowiednią wiedzą w zakresie projektów inno-wacyjnych i współpracy ponad narodowej, ale w większości przypadków ta opinia nie została zweryfikowana dotychczas w praktyce.

To pytanie zadane zostało w części ilościowej badania. Większość badanych uznała, że instytucje, w których pracują, dys-ponują odpowiednią wiedzą w tym zakresie:

3%

18%

64%

15%


�Czy�Pani/Pana�instytucja�dysponuje�odpowiednią�wiedzą�w�zakresie�projektów�innowacyjnych?�(N=141)Odp.�9.�

1%

16%

71%

12%


�Czy�Pani/Pana�instytucja�dysponuje�odpowiednią�wiedzą�do�wdrażania�projektów�współpracy�ponad�narodowej?�(N=96)Odp. 10.

Z pewnością tak duży udział pozytywnych odpowiedzi wynika z ograniczonego doświadczenia praktycznego respondentów, bowiem w opiniach uczestników wywiadów indywidualnych oraz grupowych, w tym także w opiniach projektodawców, przygotowanie i wiedza pracowników IP/ IP2 w tym obszarze są niewystarczające.

Czy instytucja badanego dysponuje realnymi możliwościami w zakresie skutecznego procesu włączania wypracowanych rezultatów projektów innowacyjnych do głównego nurtu polityki?

Sami zainteresowani odpowiedzieli pozytywnie na to pytanie, ale na razie nie mieli okazji sprawdzić tych możliwości, są to więc opinie nie zweryfikowane praktyką działania.

19



To pytanie zadane zostało w części ilościowej badania. Większość badanych odpowiedziała na nie pozytywnie:

3%

18%

72%

7%


�Czy�Pani/Pana�instytucja�dysponuje�realnymi�możliwościami�w�zakresie�skutecznego�procesu�włączania�wypracowanych�Odp. 11. rezultatów�projektów�innowacyjnych�do�głównego�nurtu�polityki?�(N=141)

Najczęstsze wskazania dotyczące powodów, dla których instytucja nie dysponuje takimi możliwościami, to brak takich uprawnień/kompetencji oraz brak doświadczenia w realizacji projektów innowacyjnych.

Jaki jest poziom zainteresowania projektodawców? Czy jest on zgodny z przewidywaniami?

poziom zainteresowania projektodawców projektami innowacyjnymi i współpracy ponad narodowej jest nie-wielki, ale raczej zgodny z przewidywaniami ip/ ip2.

Tylko 5 % badanych uznało, że poziom zainteresowania projektami innowacyjnymi ze strony projektodawców jest duży, 64 % uznało, że jest on niewielki:

DużyUmiarkowanyNiewielkiMały

1%

64%

30%

5%

�Jaki�jest�poziom�zainteresowania�projektami�innowacyjnymi�ze�strony�projektodawców?�(N=141)Odp. 12.

Najczęściej wskazywana przez badanych przyczyna niewielkiego zainteresowania beneficjentów to mała wiedza na temat projektów innowacyjnych.

Podobne oceny skali zainteresowania projektodawców pojawiły się w odniesieniu do projektów współpracy ponad-narodowej:

20



7%

48%42%

3%

DużyUmiarkowanyNiewielkiŻaden

�Jaki�jest�poziom�zainteresowania�projektami�współpracy�ponad�narodowej�ze�strony�projektodawców?�(N=96)Odp. 13.

Najczęściej wskazywana przez badanych przyczyna niewielkiego zainteresowania projektodawców to brak informacji i pro-mocji projektów współpracy ponad narodowej.

Niewielkie zainteresowanie projektodawców potwierdziły także opinie uczestników wywiadów pogłębionych.

Czy występują różnice w poziomie zainteresowania projektodawców oraz funkcjonowaniu systemu wyłaniania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej pomiędzy poszczególnymi Priorytetami/Działaniami? Jeśli tak, jakie są ich przyczyny?

Z uwagi na bardzo ograniczone doświadczenie z wyłanianiem projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, nie można na razie zidentyfikować różnic w poziomie zainteresowania projektodawców oraz w funkcjonowaniu systemu pomiędzy poszczególnymi Priorytetami i Działaniami.

Zdecydowana większość badanych ankietą CAWI nie dostrzega różnic w poziomie zainteresowania projektodawców oraz funkcjonowaniu systemu wyłaniania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej pomiędzy poszczególnymi Priorytetami/Działaniami:

Raczej takRaczej nieZdecydowanie nie

10%

76%

14%

�Czy�występują�różnice�w�funkcjonowaniu�systemu�wyłaniania�projektów�innowacyjnych�pomiędzy�poszczególnymi�Odp. 14. Priorytetami?�(N=141)

21



12%

83%

5%


�Czy�występują�różnice�w�funkcjonowaniu�systemu�wyłaniania�projektów�współpracy�międzynarodowej�pomiędzy�Odp. 15. poszczególnymi�Priorytetami?�(N=96)

Ci, którzy odpowiedzieli, że takie różnice występują, nie byli w stanie wskazać konkretnych różnic.

Większość badanych w części ilościowej nie dostrzegła różnic w poziomie zainteresowania projektodawców pomię-dzy poszczególnymi Priorytetami, zarówno w przypadku projektów innowacyjnych, jak i projektów współpracy ponad-narodowej:


2%

5%

77%

16%

�Czy�występują�różnice�w�poziomie�zainteresowania�projektodawców�projektów�innowacyjnych�pomiędzy�poszczególnymi�Odp.�16.�Priorytetami?�(N=141)


88%

6%

6%

�Czy�występują�różnice�w�poziomie�zainteresowania�projektodawców�projektów�współpracy�ponad�narodowej�pomiędzy�Odp. 17. poszczególnymi�Priorytetami?�(N=96)

22



Ci, którzy stwierdzili, że takie różnice występują w przypadku projektów innowacyjnych, wskazywali najczęściej, że polegają one na różnicach w liczbie składanych wniosków, najwięcej jest ich składanych w Priorytecie VI, najmniej w IX. W przypadku projektów współpracy ponad narodowej badani nie potrafili precyzyjnie określić różnic, odpowiadali ogólnie, że w niektórych Priorytetach łatwiej realizować projekt współpracy ponad narodowej.

Jakie działania informacyjne i promocyjne dotyczące projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej były i są prowadzone w przypadku poszczególnych Priorytetów/Działań PO KL? Jak można ocenić ich trafność, efektywność i sku-teczność? Czy potrzebne lub przydatne byłyby dodatkowe działania w tym zakresie, a jeśli tak, to jakie?

W większości instytucji stosowane są takie działania informacyjno promocyjne, jakie te instytucje stosują w odniesieniu do projektów standardowych. Zdaniem badanych ankietą CAWI są to działania wystarczające, ale małe zainteresowanie projektodawców oraz niska jakość składanych wniosków wskazują, że nie są to działania trafne, skuteczne i efektywne. Potwierdziły to również opinie z wywiadów indywidualnych i grupowych.

Badani w części ilościowej byli pytani o ocenę skuteczności podejmowanych działań informacyjnych i promocyjnych. W odniesieniu do projektów innowacyjnych 63 % badanych oceniło, że są one skuteczne:


1%

36%

55%

8%

�Czy�podejmowane�działania�informacyjne�i�promocyjne�dotyczące�projektów�innowacyjnych�są�skuteczne�w�pozyskiwaniu�Odp. 18. potencjalnych�projektodawców?�(N=141)

Najczęściej wskazywana przyczyna nieskuteczności tych działań to niewystarczająca liczba lub brak w ogóle działań informacyjno -promocyjnych podejmowanych przez KIW oraz IP/ IP2.

Nieco wyżej oceniona została skuteczność działań informacyjno -promocyjnych w odniesieniu do projektów współpracy ponad narodowej:

23




6%

22%

65%

7%

�Czy�podejmowane�działania�informacyjne�i�promocyjne�dotyczące�projektów�współpracy�ponad�narodowej�są�skuteczne�Odp.�19.�w�pozyskiwaniu�potencjalnych�projektodawców?�(N=96)

Najczęściej wskazywana przyczyna nieskuteczności tych działań to niewystarczająca liczba lub brak w ogóle działań informacyjno -promocyjnych podejmowanych przez KIW oraz IP/ IP2.

Ta stosunkowo pozytywna ocena badanych w części ilościowej nie potwierdziła się w części jakościowej badania. Badani stwierdzili, że choć trudno im ocenić, na ile podejmowane działania są skuteczne, bo mają zbyt małe doświadczenie i moż-liwość porównania w tym zakresie, to jednak małe zainteresowanie ze strony projektodawców świadczy o tym, że podej-mowane dotychczas działania informacyjno -promocyjne są niewystarczające.

Z informacji pozyskanych w wywiadach pogłębionych wynika, że niemal wszystkie IP/ IP2 ograniczyły się do standardowych działań informacyjno -promocyjnych, czyli do: ogłoszeń w prasie, informacji na stronach internetowych IP/ IP2 oraz jednego lub dwóch spotkań informacyjnych. Pojawiło się jednak w odpowiedziach kilka dodatkowo podjętych działań, np. artykuły w prasie regionalnej oraz seminaria promujące pewne obszary innowacji, istotne z perspektywy regionu czy też mechanizm zadawania pytań drogą mejlową, na które odpowiedzi przygotowywane są samodzielnie przez instytucję lub też w konsul-tacji z IZ. Inne podjęte działanie to próba promowania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej poprzez Podkomitet Monitorujący.

Według części badanych to wystarczające sposoby informowania, według pozostałych należałoby zorganizować dodat-kowe spotkania informacyjne, seminaria lub warsztaty pozwalające wypracować pomysły na projekty innowacyjne i ponad-narodowe.

Analiza dokumentów wskazuje, że na poziomie zarządzania PO KL kwestie związane z projektami innowacyjnymi i współ-pracy ponad narodowej są dość szczegółowo określone w dokumentach programowych i/ lub wytycznych IZ oraz poradni-kach dla projektodawców. Podstawowe dokumenty to:

„Wytyczne w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej w ramach Programu −Operacyjnego Kapitał Ludzki” (kwiecień 2009),„Zalecenia dla Instytucji Pośredniczących i Instytucji Pośredniczących II stopnia w zakresie projektów innowacyjnych −w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach 2007–2013” (czerwiec 2009),„Zalecenia dla Instytucji Pośredniczących i Instytucji Pośredniczących II stopnia w zakresie projektów współpracy ponad- −narodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach 2007–2013” (lipiec 2009),„Od pomysłu do projektu innowacyjnego, czyli poradnik dla projektodawców projektów innowacyjnych Programu −Operacyjnego Kapitał Ludzki” (lipiec 2009),„Projekty współpracy ponad narodowej. Podręcznik dla projektodawców” (listopad 2009), −„Projekty innowacyjne. Poradnik dla projektodawców Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki”, który ukazał się w stycz- −niu 2010 roku.

Dokumenty te były konsultowane przed opublikowaniem z IP/ IP2.

24



Pod koniec 2008 roku powołana została Krajowa Instytucja Wspomagająca PO KL w celu wspierania realizacji horyzontal-nych zasad współpracy ponad narodowej i innowacyjności przez instytucje Programu oraz podmioty realizujące projekty. Początkowo umiejscowiona była w Fundacji Fundusz Współpracy, pod koniec 2009 roku przeniesiona została do Centrum Projektów Europejskich. KIW od maja 2009 roku uruchomił szkolenia dla przedstawicieli IP/ IP2, KOP oraz ekspertów w zakre-sie projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej. KIW wydał także kilka wspomnianych wyżej publikacji porad-nikowych. Obecnie służy również wsparciem dla IP/ IP2, realizujących projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej. Na stronie internetowej KIW dostępna jest wspierana przez Komisję Europejską baza poszukiwania partnerów „Toolkit”, która ma ułatwiać kojarzenie partnerów w ramach projektów współpracy ponad narodowej.

Aby zwiększyć skuteczność działań informacyjno -promocyjnych, należałoby w większym niż dotychczas stopniu promować i informować potencjalnych projektodawców o projektach innowacyjnych i współpracy ponad narodowej i tu dużą rolę powinny odgrywać KIW i ROEFS-y. W obecnej sytuacji, w której jest jeszcze niewiele konkursów na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej, KIW powinien wesprzeć IP/ IP2, bezpośrednio angażując się w działania informacyjne skiero-wane do projektodawców. Skutecznym narzędziem działań informacyjno -promocyjnych jest kontynuacja upowszechniania informacji o dobrych przykładach, zrealizowanych z sukcesem projektach innowacyjnych i współpracy ponad narodowej. Warto byłoby rozwinąć w tym zakresie formy interaktywne, a zwłaszcza spotkania w formule warsztatowej, z udziałem osób, które mają już doświadczenie w przygotowywaniu i realizacji takich projektów. Warsztaty takie, na które powinny być zapraszane osoby merytorycznie zajmujące się poszczególnymi Priorytetami w IP/ IP2 oraz przedstawiciele wyselekcjo-nowanych przez IP/ IP2 potencjalnych projektodawców, byłyby forum praktycznej dyskusji służącej generowaniu pomysłów na projekty innowacyjne i/ lub współpracy ponad narodowej oraz wyjaśnianiu wątpliwości i obaw związanych z realizacją takich projektów.

Jak – na podstawie dotychczas złożonych projektów – można ocenić przewidywany stopień wykorzystania alokacji na pro-jekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej?

Jeżeli nie zostaną podjęte działania usprawniające system wyłaniania projektów innowacyjnych i współpracy ponad-narodowej, to przewidziana na nie alokacja nie zostanie wykorzystana w całości.

W odniesieniu do projektów innowacyjnych, większość badanych w części ilościowej stwierdziła, że alokacja jest adekwatna do potrzeb beneficjentów i zostanie wykorzystana, ale nie w całości:

6%

17%

62%

15%


�Czy�alokacja�przeznaczona�na�projekty�innowacyjne�jest�adekwatna�do�potrzeb�beneficjentów,�biorąc�pod�uwagę�ich�Odp. 20. poziom�zainteresowania�dotychczasowymi�konkursami?�(N=141)

25



Między 91-100%Między 76-90%Między 51-75%

21%

16%

22%

23%

18%

Między 25-50%Mniej niż 25%

�Jakie�będzie�–�na�podstawie�dotychczas�złożonych�projektów�–�przewidywane�wykorzystanie�alokacji�na�projekty�Odp. 21. innowacyjne?�(N=141)

W odniesieniu do projektów współpracy ponad narodowej badani byli większymi optymistami:

72%

13%

3%

12%


�Czy�alokacja�przeznaczona�na�projekty�współpracy�ponad�narodowej�jest�adekwatna�do�potrzeb�beneficjentów,�biorąc�pod�Odp. 22. uwagę�ich�poziom�zainteresowania�dotychczasowymi�konkursami?�(N=96)

Między 91-100%Między 76-90%Między 51-75%

22%

18%

23%

16%

21%

Między 25-50%Mniej niż 25%

�Jakie�będzie�–�na�podstawie�dotychczas�złożonych�projektów�–�przewidywane�wykorzystanie�alokacji�na�projekty�Odp. 23. współpracy�ponad�narodowej?�(N=96)

26



Poglądy uczestników wywiadów indywidualnych i wywiadów grupowych były w tym zakresie podzielone. Pojawiały się opi-nie, że choć poziom alokacji nie jest wysoki (5 %), to biorąc pod uwagę dotychczasowe niewielkie zainteresowanie projekto-dawców oraz bardzo niską jakość złożonych w konkursach projektów, całość kwoty alokacji może nie zostać wykorzystana. Niska jakość według badanych oznacza dużą liczbę błędów formalnych we wnioskach, niską ocenę merytoryczną uzyski-waną w procesie oceny, a także niezrozumienie przez projektodawców roli innowacyjności i współpracy ponad narodowej w projektach. Niektórzy z badanych sądzili jednak, że w miarę nabywania doświadczenia zarówno przez IP/ IP2, jak i przez projektodawców, wniosków pojawiać się będzie więcej, a ich jakość będzie lepsza. Pojawiły się także opinie, że wykorzysta-nie alokacji zależy w dużej mierze od strategii jej wydatkowania przez instytucje pośredniczące. Szanse na wydatkowanie alokacji znacznie wzrosną, jeżeli wyłanianych będzie niewiele projektów, ale o dużych jednostkowych dotacjach.

Czy i jakie zmiany w systemie wyłaniania i realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej byłyby przy-datne dla zwiększenia jego skuteczności?

Propozycji zmian pojawiło się niewiele, co wynika przede wszystkim z ograniczonego doświadczenia praktycznego bada-nych. Najczęściej badani wskazywali konieczność usprawnienia działań informacyjno -promocyjnych skierowanych do potencjalnych projektodawców.

W przypadku projektów innowacyjnych, mniej więcej 1/3 badanych wskazała na konieczność dokonania zmian w systemie wyłaniania i realizacji tych projektów:

NieTak

67%

33%

�Czy�zmiany�w�systemie�wyłaniania�i�realizacji�projektów�innowacyjnych�byłyby�przydatne�dla�zwiększenia�jego�Odp. 24. skuteczności?�(N=141)

Najczęściej wskazywana przez badanych zmiana to zmiana kryteriów oceny merytorycznej wniosków.

W propozycjach zgłoszonych przez badanych znalazły się także zmiany o charakterze niesystemowym:intensywniejsze niż dotychczas szkolenia członków KOP, pracowników IP/ IP2 i projektodawców, −skuteczniejsze działania informacyjno -promocyjne skierowane do projektodawców. −

W przypadku projektów współpracy ponad narodowej 26 % badanych wskazało na konieczność dokonania zmian:

27



74%

26%

NieTak

�Czy�zmiany�w�systemie�wyłaniania�i�realizacji�projektów�współpracy�ponad�narodowej�byłyby�przydatne�dla�zwiększenia�Odp. 25. jego�skuteczności?�(N=96)

Najczęściej wskazywana przez badanych zmiana to zmiana o charakterze niesystemowym, czyli intensywniejsze niż dotych-czas szkolenie członków KOP i pracowników IP.

Badani w części jakościowej generalnie stwierdzali, że należy zwiększać wiedzę potencjalnych projektodawców, zarówno w zakresie kreowania innowacji, czy też podejmowania współpracy ponad narodowej, jak też praktycznych aspektów apli-kowania o te projekty i ich realizacji (konstrukcji projektu, spodziewanych rezultatów, kwalifikowalności kosztów i sposobów rozliczania się z partnerami zagranicznymi). Pojawiły się również pojedyncze propozycje dokonania bardziej konkretnych zmian:

konieczność lepszego powiązania konkursów na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej ze strategiami −krajowymi i regionalnymi oraz strategiami (o ile takie są) i Planami Działań dotyczącymi wykorzystania środków z EFS-u przez poszczególne IP i IP2,konieczność zharmonizowania konkursów w skali kraju, a także w odniesieniu do innych krajów członkowskich UE, −w których też realizowane są takie projekty, tak aby potencjalni projektodawcy byli w stanie zaplanować realizację projektów i powiązać je z projektami realizowanymi przez innych projektodawców w kraju i w UE,niedublowanie się konkursów na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej z konkursami na projekty stan- −dardowe, to znaczy nieogłaszanie ich przez jedną IP/ IP2 w tym samym czasie,zniesienie górnych limitów projektów, a takie są stosowane w niektórych konkursach, zwiększenie liczby znaków −w generatorze wniosków, co jest niezbędne dla rzetelnego opisania innowacji czy też różnych aspektów współpracy ponad narodowej,zwiększenie alokacji na poszczególne konkursy, co zwiększy motywację potencjalnych projektodawców. −

Czy podejście horyzontalne do zarządzania i wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej jest opty-malne i zapewnia skuteczną ich realizację?

Znajomość podejścia horyzontalnego wśród badanych jest ograniczona, co już samo w sobie świadczy o tym, że jego świadome stosowanie także jest ograniczone. Na tym etapie doświadczeń z projektami innowacyjnymi i współpracy ponad-narodowej nie sposób jeszcze rzetelnie odpowiedzieć na to pytanie.

To pytanie zadane zostało jedynie w części jakościowej badania, w wywiadach indywidualnych i grupowych. Badani stwier-dzili, że z praktyczną oceną skuteczności podejścia horyzontalnego należy poczekać do momentu, kiedy będzie większe doświadczenie w realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej. Potencjalnie podejście horyzontalne daje większe możliwości lepszego wykorzystania projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej w poszczególnych Priorytetach PO KL, bo z tej perspektywy widać lepiej, gdzie takie projekty w całości działań są potrzebne. Dotychczasowe niewielkie zainteresowanie projektami innowacyjnymi i współpracy ponad narodowej ze strony IP/ IP2 wskazywałoby, że podej-ście horyzontalne nie sprawdza się w praktyce, ale z pełniejszą oceną należy się wstrzymać do czasu zdobycia większej wiedzy i doświadczenia w realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej.

28



Wąskie gardła w procedurze poświadczania wydatków3.1.2.


Procedura − poświadczania wydatków działa sprawnie i nie wymaga istotnych modyfikacji.Według informacji uzyskanych od badanych, − średni czas weryfikacji wniosków o płatność nie przekracza 20 dni, a więc tyle, ile przewidują procedury. Nadal jednak występują sytuacje, w których weryfikacja wniosku o płatność trwa dłużej niż 100 dni1.Większość badanych oceniła, że − najdłuższy czas weryfikacji wniosków o płatność w ich instytucjach nie przekracza 40 dni, choć aż 17 % badanych wskazało, że jest dłuższy niż 100 dni, a aż 5 %, że wynosi rok lub dłużej. Z reguły tak długi czas weryfikacji dotyczy szczególnie trudnych przypadków projektodawców, którzy niechętnie współpracują w tym zakresie z IP/ IP2.najkrótszy czas − weryfikacji wniosku o płatność według 74 % badanych nie przekracza dziesięciu dni.Według badanych − czas weryfikacji wniosku o płatność zależy od podstawowych dwóch czynników, nie wynikających z kwestii proceduralnych. Pierwszy to cechy projektu, przede wszystkim jego wielkość w wymiarze finansowym i rze-czowym, skala i zróżnicowanie działań realizowanych w projekcie. Im projekt większy i bardziej złożony, tym wydłuża się czas niezbędny do zweryfikowania wniosku. Drugi czynnik to cechy projektodawcy, wśród których najważniejsze to doświadczenie w realizacji podobnych projektów, wiedza osób zarządzających oraz chęć współpracy z IP. Im mniejsze doświadczenie i wiedza oraz chęć współpracy, tym dłuższy czas weryfikacji wniosków o płatność. W mniejszym stop-niu na czas weryfikacji wniosku o płatność wpływa forma prawna projektodawcy lub jego przynależność do sektora publicznego, prywatnego czy sektora non-profit.Prawie połowa badanych uznała, że − średni czas weryfikacji wniosku o płatność skrócił się od momentu uru-chomienia PO KL. Czynniki przyczyniające się do tego, to przede wszystkim nabywanie doświadczenia i wiedzy przez projektodawców oraz przez pracowników IP/ IP2 weryfikujących wnioski, a także uproszczenia proceduralne wpro-wadzone przez IZ.czynniki wydłużające czas weryfikacji − to przede wszystkim błędy popełniane przez projektodawców we wnio-skach oraz zbyt duże obciążenie osób weryfikujących wnioski w IP/ IP2. Analiza wcześniej przeprowadzonych ewaluacji potwierdza te wyniki badania2, przy czym w tych wcześniejszych badaniach za najważniejszą barierę badani uznali niedostatki (ilościowe i jakościowe) personelu IP/ IP2.Warto podkreślić, że w sposób oczywisty przedstawiciele IP/ IP2 najczęściej lokowali przyczyny opóźnień po stronie −projektodawców, ale z innych badań ewaluacyjnych wynika, że istotną przyczyną opóźnień jest także zbytni forma-lizm w podejściu do weryfikacji wniosku o płatność ze strony IP/ IP2. Potwierdziły to również wypowiedzi uczestników wywiadów zogniskowanych.Podsumowując: − dwa wskazywane najczęściej „wąskie gardła” to: niska jakość wniosków o płatność przygoto-wywanych przez projektodawców oraz zbyt duża liczba projektów, które musi obsługiwać jeden pracownik IP/ IP2. Najczęściej wskazywana liczba wniosków przypadających na opiekuna weryfikującego wnioski o płatność, pozwalająca sprawnie dokonywać weryfikacji oraz innych czynności związanych z monitorowaniem projektu, to 10–15 projektów (w zależności od wielkości i złożoności projektów). Według badanych przeciętna liczba projektów przypadająca obec-nie na jednego pracownika IP/ IP2 to 25 projektów.

1 Dane te zostały uśrednione na podstawie odpowiedzi uzyskanych na następujące pytania: w ankiecie CAWI – „Jaki jest średni, najkrótszy najdłuższy czas weryfikacji wniosków o płatność w Pani/Pana instytucji? Proszę podać liczbę dni…”; w scenariuszu wywiadu pogłębionego – „Jaki jest średni, najdłuższy i najkrótszy czas weryfikacji wniosków o płatność?”.2 Chodzi tutaj o ewaluacje systemu zarządzania i wdrażania PO KL przeprowadzone na poziomie regionalnym na zlecenie IP.

29




Jaki jest średni, najdłuższy i najkrótszy czas weryfikacji wniosków o płatność w poszczególnych IP/ IP2?

prawie 65 % badanych oceniło, że średni czas weryfikacji wniosku o płatność nie przekracza 20 dni, jedynie 3 % badanych uznało, że jest on dłuższy niż 100 dni:

65%

23%

6%

3% 3%

0-20 dni21-40 dni41-60 dni61-99 dni100 dni i więcej

Średni�czas�weryfikacji�wniosków�o�płatności.�(N=115)Odp.�26.�

17 % badanych stwierdziło, że najdłuższy czas weryfikacji wniosku o płatność to ponad 100 dni. Z reguły dotyczy to szcze-gólnie trudnych przypadków projektodawców, którzy niechętnie współpracują w tym zakresie z IP/ IP2:

45%

23%

10%

5%

8%

4%5%

0-20 dni21-40 dni41-60 dni61-99 dni100-200 dni201-350 dni351 i więcej dni

�Najdłuższy�czas�weryfikacji�wniosków�o�płatności.�(N=115)Odp. 27.

Najkrótszy czas weryfikacji wniosku o płatność według 74 % badanych nie przekracza dziesięciu dni:

30



74%

18%

4% 3% 1%

0-10 dni11-20 dni21-40 dni41-50 dni51 dni i więcej

Najkrótszy�czas�weryfikacji�wniosków�o�płatności.�(N=115)Odp. 28.

Badani w wywiadach indywidualnych i grupowych określali czas weryfikacji szacunkowo – średni czas został określony na kilkanaście dni. Według opinii badanych raczej nie przekracza on określonych w procedurach 21 dni.

Najkrótszy podany czas weryfikacji wniosku o płatność to 2 dni, natomiast najdłuższy czas weryfikacji to ponad 100 dni. Badani podkreślali, że obecnie tak długo weryfikowane są nieliczne wnioski dotyczące bardzo dużych pod względem budżetu oraz rozbudowanych projektów albo składane przez „trudnych” projektodawców, którzy nie potrafią rzetelnie przygotować ani potem poprawić wniosków o płatność.

Czy czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność różni się w zależności od IP/ IP2? Jeśli tak, jakie są tego przyczyny? Czy czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność różni się w zależności od typu beneficjenta/Działania/typu pro-jektu? Jeśli tak, jakie są tego przyczyny?

Według badanych ankietą CAWI, czas potrzebny na weryfikację wniosku o płatność różni się przede wszystkim w zależności od typu beneficjenta (30 % wskazań) oraz od typu projektu (25 %):

Różni się w zależności od typu DziałaniaRóżni się w zależności od typu beneficjentaRóżni się w zależności od typu projektuJest niezależny od typu Działania|beneficjenta|projektu

25%

25% 30%

20%

�Czy�czas�potrzebny�na�weryfikację�wniosków�o�płatność�różni�się�w�zależności�od�typu�Działania,�typu�beneficjenta,�typu�Odp.�29.�projektu�czy�też�jest�niezależny�od�tych�trzech�czynników?�(N=115)

Najczęściej wskazane przyczyny tych różnic to wartość przyznanego dofinansowania oraz różne doświadczenie beneficjen-tów w sporządzaniu wniosków o płatność. W największym stopniu różnice według badanych zależą od indywidualnych cech projektodawcy. Nie chodzi jednak tutaj o typ projektodawcy, bo zarówno wśród podmiotów publicznych, jak i firm prywatnych, organizacji pozarządowych czy też uczelni wyższych zdarzają się projektodawcy mający problemy z przygoto-wywaniem wniosków o płatność. Różnice te wynikają z faktu, iż występują projektodawcy, którzy nie mają wystarczającej

31



wiedzy i doświadczenia w rozliczaniu projektów z PO KL, lub też nierzetelnie podchodzą do przygotowania wniosków o płatność i nie mają chęci współpracować z IP przy poprawianiu wniosku.

Badani nie dostrzegali także istotnych zależności pomiędzy typem projektu (np. szkoleniowy, doradczy, badawczy) a cza-sem potrzebnym na weryfikację wniosków o płatność. Dostrzegali ogólną zależność, polegającą na tym, że im większy pod względem rzeczowym i finansowym projekt, tym dłuższy jest czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność.

Wskazywali również, że w ramach niektórych Działań i Poddziałań, np. 7.2.2, 7.3 czy 6.3, finansowane są głównie projekty bardzo zróżnicowane, nieszablonowe, uwzględniające bardzo różne pozycje wydatków, co także wydłuża czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność. W przypadku innych Działań i Poddziałań, finansujących na przykład projekty ośrodków pomocy społecznej, gdzie pojawia się kilka standardowych pozycji wydatków, weryfikacja wymaga mniej czasu.

W zakresie różnic pomiędzy IP/ IP2 badani w części jakościowej stwierdzili, że takie różnice się pojawiają, ale postrzegali ich przyczyny różnorodnie, najczęściej wskazując, że różnice wynikają z następujących czynników:

kultury organizacyjnej danej instytucji, sposobu zarządzania, operatywności jej kierowników; tam gdzie kultura jest −wysoka, gdzie jest dobre zarządzanie i operatywny kierownik, tam weryfikacja idzie sprawnie i trwa krótko,liczby pracowników IP/ IP2; tam gdzie jest ona niewystarczająca, pojawiają się zatory w procesie weryfikacji; chociaż są −też przypadki takich IP, które na brak personelu nie narzekają, a mają długi czas weryfikacji wniosków o płatność,wielkości środków, które muszą „obsłużyć” IP/ IP2. −

Zdecydowanie najczęściej jednak wskazywane było zbyt duże obciążenie pracą osób odpowiedzialnych za weryfikację wniosków o płatność, w szczególności opiekunów projektów.

Czy następują zmiany w zakresie średniego czasu potrzebnego na weryfikację wniosków o płatność w ciągu dotychczaso-wego okresu realizacji Programu? Jeśli tak, czy i jakie trendy można stwierdzić w tym zakresie?

Czas weryfikacji wniosków o płatność skraca się i ta tendencja będzie się dalej utrzymywać.

Prawie połowa badanych w części ilościowej uznała, że w ostatnim okresie średni czas weryfikacji wniosku o płatność skrócił się (52 % wskazań):

Wyraźnie się skróciłUmiarkowanie się skróciłPozostał bez zmianWydłużył się

17%

31% 39%

13%

�Czy�średni�czas�potrzebny�na�weryfikację�wniosków�o�płatność�w�ciągu�dotychczasowego�okresu�realizacji�PO�KL(…).�Odp. 30. (N=115)

Uczestnicy wywiadów indywidualnych potwierdzili, że średni, a także najdłuższy czas weryfikacji wniosków o płatność wyraźnie się skrócił w roku 2010 zarówno w porównaniu z rokiem 2008, jak i 2009. Według badanych średni czas wery-fikacji wniosków o płatność będzie nadal skracał się, przede wszystkim dzięki większej sprawności ich weryfikacji ze strony

32



pracowników instytucji pośredniczących oraz doświadczeniu w przygotowywaniu wniosków o płatność nabywanemu przez projektodawców.

Jakie kluczowe czynniki wpływają na czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność? Które z tych czynników wynikają z reguł systemu, z problemów po stronie instytucji oraz problemów po stronie beneficjentów?

Kluczowe czynniki wpływające na czas weryfikacji wniosków o płatność to:błędy popełnianie przez projektodawców, −zbyt duże obciążenie obowiązkami pracowników weryfikujących wnioski o płatność. −

Najczęściej wskazywane czynniki wpływające na czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność to poprawność sporządzenia wniosku o płatność, liczba wniosków o płatność na jedną osobę weryfikującą oraz doświadczenie i wiedza beneficjenta w rozliczaniu projektów w PO KL.

Według badanych czynniki te leżą przede wszystkim po stronie beneficjentów (44 % wskazań) oraz wynikają z problemów po stronie instytucji i reguł systemu (po 24 % wskazań):

Reguł systemuProblemów po stronie instytucjiProblemów po stronie beneficjentówInne, jakie?

44%

8%

24%

24%

�Z�czego�według�Pani/Pana�te�czynniki�wynikają?�(N=115)Odp. 31.

Inne wskazywane przyczyny to najczęściej zbyt mała liczba pracowników w IP/ IP2, którzy zajmują się weryfikacją wniosków o płatność, a więc de facto także problem leżący po stronie instytucji pośredniczących.

Według uczestników wywiadów indywidualnych system został uproszony i udoskonalony od stycznia 2010 roku i więk-szość problemów z weryfikacją wniosków o płatność leży po stronie IP/ IP2 i beneficjentów. Główne wskazywane przyczyny wydłużania się czasu weryfikacji wniosków o płatność to zbyt duży formalizm w weryfikacji wniosków o płatność oraz zbyt mało osób w IP/ IP2.

Z analizy dokumentów wynika, że system rzeczywiście został uproszczony. Od 1 stycznia 2010 roku obowiązują nowe, uproszczone zasady dokonywania weryfikacji wprowadzone przez IZ. Zgodnie z nimi IP/ IP2 nie muszą żądać od projekto-dawców załączania do wniosków o płatność wyciągów bankowych. Od 1 lutego 2010 obowiązuje zmieniony załącznik nr 2 do wniosku o płatność opublikowany 6 stycznia 2010 r. w „Zasadach Systemu Sprawozdawczości Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013” (dot. pomocy publicznej).

Czy występują wąskie gardła w procedurze poświadczania wydatków na poszczególnych poziomach wdrażania?

Najważniejsze wąskie gardło w samym systemie wdrażania PO KL to zbyt duże przeciążenie obowiązkami pracowników weryfikujących wnioski o płatność, co obniża sprawność ich działania i wydłuża czas weryfikacji wniosków.

33



To pytanie zadane zostało jedynie w części jakościowej badania. Badani wskazali, że podstawowym wąskim gardłem po stronie systemu zarządzania i wdrażania PO KL jest sprawność i kompetencja pracowników IP/ IP2 zajmujących się poświad-czaniem wydatków. Istotne jest zapewnienie opiekunom projektów takiego komfortu pracy, aby mogli oni sprawnie i ter-minowo obsługiwać wszystkie projekty, którymi się opiekują.

Czy i jakie zmiany w systemie poświadczania wydatków byłyby przydatne dla jego usprawnienia?

Najczęściej wskazane zmiany w procedurze weryfikacji wniosków o płatność w części ilościowej (ankieta CAWI) to:procedura dobrze funkcjonuje – nie ma konieczności zmian, −więcej osób zaangażowanych w proces weryfikacji wniosków, −formularz PEFS powinien być składany z końcowym wnioskiem o płatność. −

Badani w części jakościowej generalnie stwierdzili, że po zmianach wprowadzonych od stycznia 2010 roku, system działa w miarę sprawnie. Zmiany, które należałoby wprowadzić, mają charakter usprawnień w już istniejącej procedurze. Badani proponowali:

Włączenie do generatora wniosku o płatność formularza PEFS, −Opracowanie katalogu błędów, które IP mogą poprawiać same, bez konieczności odsyłania dokumentacji do projek- −todawców (taki katalog już został przygotowany, jednak wyniki badania wskazują, że nie jest jeszcze znany wśród IP i IP 2),Uproszczenie formularza wniosków, np. poprzez automatyczne generowanie pewnych pozycji kosztów, −Kompatybilność generatora wniosku o płatność z systemem KSI; jeśli IP dostaje z generatora wniosek o płatność, −to teoretycznie może go wczytać do KSI, natomiast bardzo wiele instytucji ma problem z wczytaniem tego wniosku i przepisuje ręcznie kwoty, popełniając często błędy, a system przewiduje bardzo ograniczone możliwości korektyUpowszechnienie rozwiązania, w którym weryfikacji wniosków o płatność dokonuje opiekun projektu, który zna −projekt i przebieg jego realizacji, co skraca z reguły czas potrzebny na weryfikację wniosku i ułatwia kontakt z projektodawcą,Opiekun projektu, aby efektywnie weryfikować wnioski o płatność nie powinien odpowiadać za więcej niż 10–15 pro- −jektów (w zależności od wysokości ich budżetów),Możliwość wprowadzenia rozliczania standardowych typów projektów (np. projekt szkoleniowy) lub też standardo- −wych rodzajów kosztów w projektach (np. szkolenia) w sposób ryczałtowy, co uprościłoby i przyspieszyło weryfikację wniosku o płatność.

Wykorzystanie modelu wdrażania rekomendacji PO KL3.1.3.


znajomość modelu − wdrażania rekomendacji jest ograniczona, przede wszystkim do osób zajmujących się ewa-luacją. Model jest natomiast w niewielkim stopniu znany kadrze zarządzającej IP/ IP2.Model jest − wdrażany w ograniczonym zakresie. Choć stanowi on spójną całość, to niektóre z jego elementów są stosowane wybiórczo, co znacznie obniża skuteczność wdrażania rekomendacji.czynniki − wpływające na ograniczone wdrażanie rekomendacji to:

niewielkie znaczenie przywiązywane do ewaluacji − i wdrażania rekomendacji z nich płynących przez IP/ IP2, w szczególności ich kierownictwo,zbyt duża liczba rekomendacji − , która nie pozwala ich wszystkich wdrożyć,rekomendacje zbyt ogólne albo nie przystające do rzeczywistości − ,brak harmonizacji w czasie − przedstawiania rekomendacji IP/ IP2 z możliwościami decyzyjnymi w zakresie dzia-łań realizowanych przez tę IP/ IP2.

Sam model wydaje się użyteczny, − zmian wymaga sposób jego wdrażania. Najczęściej wskazywane zmiany to:

34



zwiększanie kultury ewaluacyjnej − wśród instytucji wdrażających PO KL,większe zainteresowanie wdrażaniem rekomendacji ze strony kierownictwa ip/ ip2 − , przede wszystkim poprzez skuteczniejsze przekazywanie informacji przez członków Grupy Sterującej Ewaluacją i Regionalnych Grup Sterujących Ewaluacją,poprawa jakości wdrażanych rekomendacji − , przede wszystkim poprzez stosowanie zaleceń IZ dotyczących przeprowadzania ewaluacji, a także zwiększenie aktywności PKM w zakresie przyjmowania rekomendacji i moni-torowania ich wdrażania.


Jaki jest poziom znajomości modelu wśród instytucji z systemu zarządzania i wdrażania PO KL?

poziom znajomości modelu jest ograniczony, przede wszystkim do osób zajmujących się ewaluacją.

Odpowiedzi na pytanie o poziom znajomości modelu wdrażania rekomendacji w części ilościowej były dość zróżnicowane, jednak tylko około 1/4 badanych uznała, że model jest znany większości pracowników.

Zna go większość pacownikówZna go co najmniej połowa pracownikówZna go mniej niż 1/3 pracownikówZnaja go jedynie osoby zaangażowane w realizację ewaluacjiNikt lub prawie nikt nie zna tego modelu

4%

32%

21%

17%

26%

�Jaki�jest�poziom�znajomości�modelu�wdrażania�rekomendacji�PO�KL�w�Pani/Pana�instytucji?�(N=105)Odp. 32.

W wywiadach pogłębionych mniej więcej połowa badanych nie wiedziała, o jakim modelu mowa, co wskazywałoby, że jego znajomość, przynajmniej wśród kadry zarządzającej, nie jest powszechna. Przy tym w tej grupie znaleźli się również przed-stawiciele instytucji wspierających, które nie prowadzą ewaluacji, a więc nie muszą znać modelu. Ci, którzy wiedzieli, czego dotyczy pytanie, stwierdzali, że znajomość modelu jest ograniczona, przede wszystkim do osób, które zajmują się ewaluacją. Badani nie potrafili także wskazać precyzyjnie dokumentu, który opisuje sposób wdrażania modelu rekomendacji.

Kwestie związane z potrzebą wdrażania rekomendacji wskazane są w ramach m.in. dokumentu „Plan Oceny PO KL”. Dokładny sposób stosowania modelu wdrażania rekomendacji został opisany przez IZ w dokumencie „Ewaluacja krok po kroku – czyli zalecenia IZ w zakresie prowadzenia ewaluacji w ramach PO KL” (grudzień 2008 r.).

W jakim zakresie model ten jest stosowany w praktyce?

model stosowany jest w całości w niewielkiej liczbie instytucji, pozostałe stosują tylko jego wybrane elementy.

35



Z analizy dokumentów wynika, iż IZ stosuje wszystkie elementy modelu wdrażania rekomendacji. Do końca 2009 dziesię-ciokrotnie przedstawiała do zatwierdzenia KM rekomendacje z przeprowadzanych ewaluacji (poprzedzonych spotkaniami uzgodnieniowymi), a także dwukrotnie prezentowała na posiedzeniach KM postęp wdrażania rekomendacji z dotychcza-sowych ewaluacji i aktualizację sposobu wdrożenia rekomendacji. IZ prowadzi także elektroniczną bazę rekomendacji. IZ przygotowała również wspomniany dokument „Ewaluacja krok po kroku – czyli zalecenia IZ w zakresie prowadzenia ewaluacji w ramach PO KL”, który określa, w jaki sposób stosować i wdrażać poszczególne elementy modelu, tj. przyjęcie rekomendacji, opracowanie karty monitorowania, spotkania uzgodnieniowe, decyzja KM/PKM, monitorowanie postępu realizacji karty oraz sprawozdawanie KM/PKM z postępu realizacji karty. Dokument zawiera także szereg zaleceń służących podniesieniu jakości przeprowadzanych badań ewaluacyjnych i ich rekomendacji.

Nieco inaczej w kwestii wdrażania modelu przedstawia się sytuacja w IP/ IP2.

Badani w części ilościowej najczęściej wskazywali, że wdrażają model poprzez monitorowanie postępów wdrażania reko-mendacji (prawie 21%) i przyjmowanie raportu z ewaluacji i rekomendacji (19 %):

2%

19%

12%

14%

10%

21%

8%

14%Przyjęcie raportu i rekomendacjiPrzygotowanie karty monitorującejSpotkanie uzgodnienioweZatwierdzenie przez KM/PKMMonitorowanie postępu realizacjiSprawozdawanie KM/PKM z postępu realizacji modeluWszystkie powyższe (1-6)Żadne

Które�z�elementów�wdrażania�modelu�stosowane�są�w�Pani/Pana�instytucji?�(N=105)Odp. 33.

W części jakościowej badani przedstawiciele IZ ocenili, że model jest stosowany w szerokim zakresie. Przedstawiciele IP/ IP2 (ci, którzy w ogóle byli w stanie trafnie zidentyfikować model) twierdzili, że jest stosowany w ograniczonym zakresie. Tłumaczyli to na różne sposoby, np. że niewiele rekomendacji dotyczy ich instytucji, albo z kolei że tych rekomendacji jest bardzo dużo i nie da się ich na raz wdrażać, albo że część z nich jest trudna do wdrożenia, bo na przykład nie przystają do realiów działania IP/ IP2. Wśród tych, którzy nie stosują żadnych elementów wdrażania modelu, znalazły się również instytucje wspierające, które nie są zobowiązane do jego stosowania, ale ich przedstawiciele brali udział w wywiadach indywidualnych (KIW, ROEFS, KOEFS).

Jakie są kluczowe czynniki wpływające na stosowanie modelu? Czy i jakie problemy występują w jego praktycznym zastosowaniu?

najważniejsze czynniki wpływające na stosowanie modelu wskazane w badaniu ilościowym to wytyczne ze strony iz oraz podejście do ewaluacji w poszczególnych instytucjach. ten drugi czynniki stanowi główne źródło problemów we wdrażaniu modelu, gdyż z reguły w badanych instytucjach nie przywiązuje się wagi do ewaluacji.

Większość badanych (prawie 72 %) uznała, że w ich instytucjach nie ma problemów z wdrażaniem rekomendacji:

36



28%

72%

NieTak

�Czy�przy�wdrażaniu�modelu�w�Państwa�instytucji�pojawiają�się�problemy?�(N=105)Odp. 34.

Najczęściej wskazywane problemy związane z wdrażaniem modelu rekomendacji to nieprzychylność decydentów odnośnie zmiany istniejącego stanu rzeczy oraz niska znajomość modelu wśród pracowników, nieświadomość wagi ewaluacji.

W części jakościowej najczęściej wskazywane czynniki wpływające na stosowanie modelu wdrażania rekomendacji to:nieprzywiązywanie znaczenia do ewaluacji i jej wyników przez IP/ IP2, −niska jakość przeprowadzanych ewaluacji, −zbyt duża liczba rekomendacji, trudna do wdrożenia. −

Podstawowe problemy we wdrażaniu modelu to:ograniczone stosowanie samego modelu wdrażania, −brak decyzji kierownictwa, które są niezbędne do tego, aby wdrożyć rekomendacje, −brak synchronizacji w czasie przekazywania rekomendacji i podejmowania kluczowych decyzji przez IP/ IP2. Zdarza −się bowiem tak, że rekomendacje pojawiają się w takich momentach, że decyzje, które mogłyby je wdrażać, zostały już podjęte, a następna taka możliwość będzie dopiero za rok, np. przy następnym Planie Działania. Rekomendacje muszą więc czekać na wdrożenie albo też ich wdrażanie jest nieefektywne i kłopotliwe z punktu widzenia procesów decyzyjnych w IP/ IP2.

W jaki sposób dokonywana jest hierarchizacja (priorytetyzacja) rekomendacji i ustalenie, które z nich zostaną wdrożone, a które nie?

To pytanie pojawiło się jedynie w części jakościowej badania. Generalnie badani zastrzegali, że starają się wdrażać wszyst-kie rekomendacje, co najwyżej ich wdrażanie różnie rozkłada się w czasie. W wypowiedziach badanych pojawiły się cztery podejścia do hierarchizacji rekomendacji:

przejęcie hierarchii ważności nadanej rekomendacjom przez ewaluatorów czy też przez Komitet Monitorujący, −skoncentrowanie się w pierwszej kolejności na rekomendacjach wymagających największych zmian i/ lub wprowadze- −nia nowych działań w IP/ IP2,skoncentrowanie się przede wszystkim na rekomendacjach z „własnych” ewaluacji zamawianych przez daną IP, −dyskusja wewnętrzna nad rekomendacjami, w wyniku której wspólnie określana jest ich waga i znaczenie dla IP/ IP2. −

Czy i jeśli tak, to jakie modyfikacje modelu byłyby przydatne dla podniesienia sprawności i skuteczności procesu wdrażania rekomendacji?

potrzebne są zmiany, ale nie w samym modelu, a w sposobie jego stosowania, przede wszystkim zwiększenie zainteresowania i motywacji ip/ ip2 we wdrażaniu rekomendacji z ewaluacji.

37



Badani nie wskazywali konieczności zmian w samym modelu wdrażania rekomendacji, a przede wszystkim zmiany w spo-sobie jego wdrażania. Najczęściej wskazywane modyfikacje w części ilościowej to:

ograniczenie liczby rekomendacji wypływających z danego badania, −przeszkolenie pracowników IZ/IP/ IP2 w zakresie zasad stosowania modelu, −kształtowanie świadomości i wiedzy nt. ewaluacji wśród pracowników, −większe zaangażowanie adresatów rekomendacji w ich wdrażanie. −

W części jakościowej badani zwracali uwagę na trzy modyfikacje, nie tyle samego modelu, co podejścia do ewaluacji:zwiększanie kultury ewaluacyjnej wśród instytucji wdrażających PO KL, −poprawę jakości ewaluacji, w tym w szczególności jakości i realności przedstawianych rekomendacji, −synchronizacja w czasie przedstawiania rekomendacji z procesem decyzyjnym w PO KL. −

Według badanych w wywiadach grupowych najlepszym sposobem zmiany sytuacji jest z jednej strony intensywniejsze infor-mowanie kierownictwa o znaczeniu wdrażania rekomendacji przez osoby pracujące w Grupie Sterującej Ewaluacją oraz Regionalnych Grupach Sterujących Ewaluacją, a z drugiej większe zainteresowanie postępem we wdrażaniu rekomendacji ze strony KM i PKM. Przy większym zainteresowaniu wdrażaniem rekomendacji z ewaluacji KM/PKM mogłyby wtedy dawać dodatkową motywację dla kierownictwa IP/ IP2 do zajęcia się wdrażaniem modelu Badani zwrócili także uwagę na konieczność zwrócenia przez IP/ IP2 większej dbałości o jakość wdrażanych rekomendacji. Zdaniem badanych powinno się to odbywać na dwa sposoby: pierwszy to stosowanie w większym niż dotychczas stopniu zaleceń IZ dotyczących przeprowadzania badań ewa-luacyjnych, drugi to bardziej „odważne” stosowanie negatywnej walidacji w przyjmowaniu rekomendacji do wdrożenia.

Problemy w procesie powtórnej oceny wniosków o dofinansowanie3.1.4.


Większość badanych stwierdziła, że − odwołania od decyzji dotyczącej oceny wniosku stanowią nie więcej niż 10 % wszystkich rozpatrywanych wniosków. Większość także uznała, że mniej niż 5 % ze składanych odwołań uznawa-nych jest za zasadne. Średni czas rozpatrywania odwołania nie jest dłuższy niż 21 dni.procedura odwoławcza jest skuteczna − , przede wszystkim w zakresie jakości dokonywanej oceny podstawowej. Sam fakt istnienia procedury odwoławczej mobilizuje IP/ IP2 oraz członków komisji oceny projektów do lepszej jako-ściowo pracy przy ocenie wniosków. Taką opinię potwierdzają również wyniki wcześniej przeprowadzonych ewaluacji poddanych analizie.Najczęściej wskazywany problem, który nie dotyczy samej procedury odwoławczej, a jej praktycznego stosowania, −to zbyt duże obciążenie obsługą odwołań pracowników IP/ IP2, zwłaszcza że zajmują się tym osoby, które odpo-wiadają za przeprowadzenie oceny pierwotnej wniosków o dofinansowanie (oczywiście nie oceniają one tych samych wniosków, tylko inne). Najczęściej odwołaniami w IP/ IP2 zajmują się nie więcej niż 2 osoby, dla części z nich stanowi to spore dodatkowe obciążenie, skutkujące zmniejszeniem sprawności obsługi procedury odwoławczej.Problemem zasygnalizowanym w wywiadach indywidualnych, choć nie potwierdzonym w wywiadach grupowych, −jest nieskuteczność procedury odwoławczej z punktu widzenia projektodawcy, bo nawet przy pozytywnym rozpatrzeniu odwołania projekt nie jest finansowany z uwagi na to, że pula środków przeznaczonych na finan-sowanie projektów w danym konkursie została wcześniej rozdysponowana. Z analizy dokumentów wynika, że każdy projekt, który w wyniku ponownej oceny otrzyma odpowiednią liczbę punktów, powinien uzyskać dofinansowanie, ograniczeniem jest jedynie alokacja na dane Działanie lub Priorytet. Problem ma raczej jednostkowy charakter i nie wynika z uwarunkowań formalnych, a z praktycznego podejścia do procedury odwoławczej ze strony poszczególnych instytucji pośredniczących.Podstawowe − zmiany usprawniające stosowanie procedury odwoławczej dotyczą sposobu jej stosowania przez poszczególne IP/ IP2. Chodzi przede wszystkim o efektywną organizację pracy przy obsłudze procedury odwoławczej w poszczególnych IP/ IP2 oraz o stosowanie przejrzystych sposobów finansowania wniosków przywróconych do finansowania w wyniku odwołania.

38



Większość badanych nie dostrzegła konieczności istotnych modyfikacji w procedurze − odwoławczej. Pozostali najczęściej wskazywali na następujące modyfikacje:

jasne określenie sposobu uwzględniania wyników procedury odwoławczej w procesie ponownej oceny, w tym −także możliwości finansowania wniosku,wprowadzenie dodatkowego, wewnętrznego mechanizmu weryfikacji pracy KOP, np. w formie jakiegoś zespołu −opiniującego, który opiniuje/weryfikuje oceny ekspertów z KOP,rozdzielenie procedury odwoławczej na możliwość złożenia protestu od części A karty formalnej i części B karty −merytorycznej.

Badani postulowali również takie modyfikacje, które, co wynika z analizy dokumentacji, są już uwzględnione w pro- −cedurze odwoławczej. Dotyczy to zakazu możliwości wniesienia protestu od oceny wniosku, który został pozytywnie oceniony i doprecyzowanie sposobu działania 3. oceniającego.Pojawiły się także propozycje zmian, które, jak się wydaje, nie są możliwe lub użyteczne do wprowadzenia. Pierwsza −to propozycja przedłużenia terminu na rozpatrzenie protestu i odwołania ze strony IP/ IP2. Wprowadzenie tej zmiany negatywnie wpłynęłoby na sprawność i skuteczność całej procedury odwoławczej, a z badania wynika, że większość IP/ IP2 dotrzymuje obecnie ustalonych terminów.

Druga propozycja to wprowadzenie przez IZ listy błędów formalnych, które nie podlegają odwołaniu. Stworzenie listy błę-dów formalnych, które nie podlegają odwołaniu, oznaczałoby jednak ograniczenie praw wnioskodawców, zagwarantowa-nych ustawą o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. W myśl tej ustawy, środek odwoławczy przysługuje w przypadku negatywnej oceny projektu wszystkim podmiotom, które złożyły wniosek o dofinansowanie. System realizacji programu operacyjnego musi ponadto uwzględniać przynajmniej jeden środek odwoławczy przysługujący każdemu wnioskodawcy w procesie ubiegania się o dofinansowanie.


Jaka jest skala odwołań składanych przez projektodawców (liczba odwołań w stosunku do liczby projektów nie uzyskują-cych dofinansowania)?3

Odwołania stanowią w większości instytucji nie więcej niż 10 % ogólnej liczby wniosków nie uzyskujących dofinansowania.

Poniżej 10%Między 11 a 25%Między 26 a 40%Więcej niż 40%

1%

30%

63%

6%

�Jaka�jest�skala�odwołań�składanych�przez�projektodawców�(liczba�odwołań�w�stosunku�do�liczby�projektów�Odp. 35. nie�uzyskujących�dofinansowania)�w�ciągu�ostatniego�roku?�(N=120)

3 Zachowujemy oryginalne sformułowania zawarte w pytaniach, odwołania w tym znaczeniu obejmują dwa środki odwoławcze: protest i odwołanie.

39



Ponad 63 % badanych w części ilościowej oceniło, że skala odwołań składanych przez projektodawców nie przekroczyła w ciągu ostatniego roku 10 % ogólnej liczby projektów nie uzyskujących dofinansowania.

Potwierdzili to badani w wywiadach pogłębionych oraz w wywiadach grupowych, którzy najczęściej jednak podawali odniesienie do ogólnej liczby złożonych wniosków, przy czym zastosowane środki odwoławcze stanowią mniej więcej od 10 % do 20 % tej liczby.

Czy występują różnice w skali odwołań w zależności od instytucji oceniającej wnioski i/ lub typu projektu i projektodawcy?

Nie stwierdzono występowania takich różnic.

To pytanie pojawiło się w części jakościowej badania. Badani z reguły odpowiadali, że nie widzą takich różnic i nie da się tu określić jakiś prawidłowości. Jedyne dwie wskazane przez nich prawidłowości, to:

im więcej złożonych wniosków, tym więcej odwołań, −w nieco mniejszym stopniu z odwołań korzystają organizacje pozarządowe niż instytucje publiczne czy firmy −prywatne.

Jaka część odwołań jest uznawanych za zasadne?

Blisko 60 % badanych w badaniu ilościowym uznało, że uznawane za zasadne jest mniej niż 5 % odwołań:

Mniej niż 5%Między 5 a 10%Między 11 a 25%Więcej niż 25%

8%

15%

17% 60%

�Jaka�część�odwołań�jest�uznawanych�za�zasadne?�(N=120)Odp.�36.�

Najczęściej badani w części jakościowej wskazywali, że od 10 do 30 % odwołań uznawanych jest za zasadną.

Czy występują różnice w tym zakresie w zależności od instytucji oceniającej wnioski i/ lub typu projektu i projektodawcy?

Nie stwierdzono występowania istotnych różnic.

To pytanie umieszczone zostało wyłącznie w części jakościowej badania. Większość badanych, niezależnie od typu repre-zentowanej przez nich instytucji, uznała, że takich różnic nie ma. Pojawiły się pojedyncze sugestie, że zależy to od indy-widualnych cech projektodawcy (są tacy, którzy odwołują się dla zasady), od typu beneficjenta (chodziło o szkoły wyższe, które podobno mają większą skłonność niż inni beneficjenci do składania odwołań), od liczby złożonych wniosków (tam gdzie jest ich dużo, rośnie liczba odwołań).

40



Jaki jest średni czas powtórnej oceny wniosku?

najczęściej średni czas powtórnej oceny wniosku nie przekracza 21 dni.

Ponad 76 % badanych w części ilościowej uznało, że średni czas powtórnej oceny wniosku nie przekracza 21 dni. Uczestnicy wywiadów pogłębionych mieli zróżnicowane opinie na ten temat, najczęściej jednak wskazywali okres od 14 do 40 dni.

Ile osób średnio jest zaangażowanych przy powtórnej ocenie wniosku? Czy stanowi to obciążenie dla instytucji dokonującej oceny? Jeśli tak, jak duże jest to obciążenie?

Średnio zaangażowane są najczęściej 2 osoby, nie jest to obciążenie dla instytucji, natomiast jest to obciążenie dla tych osób, bo z reguły jest to ich dodatkowy obowiązek.

W części ilościowej zdecydowanie najczęściej (ponad 48 % wskazań) badani wskazywali, że w proces powtórnej oceny wniosku zaangażowanych jest w ich instytucji 2 pracowników.

Potwierdziły to opinie badanych w wywiadach indywidualnych, którzy stwierdzili, że najczęściej w powtórną ocenę wnio-sku zaangażowane są 2 osoby (nie licząc KOP), i choć jest to dla nich dodatkowe obciążenie, to generalnie w skali działań instytucji procedura odwoławcza nie stanowi poważniejszego problemu czy też obciążenia.

W jakim zakresie powtórna ocena wniosku prowadzi do odmiennej oceny niż dokonana pierwotnie?

To pytanie pojawiło się w części jakościowej badania. Badani najczęściej uznawali, że odmienna ocena jest raczej rzadkością i dotyczy nie więcej niż 5 % ogólnej liczby wniosków poddanych powtórnej ocenie.

Jak jest oceniana przydatność procedury odwoławczej oraz ponownej oceny wniosków przez instytucje z poszczególnych szczebli systemu zarządzania i wdrażania? Czy procedura jest skuteczna i efektywna?

procedura odwoławcza jest oceniana pozytywnie jako skuteczna i efektywna.

Zdecydowana większość badanych ankietą CAWI (87 %) uznała, że procedura odwoławcza jest skuteczna i efektywna:

3%

10%

68%

19%


�Czy�procedura�odwoławcza,�w�tym�ponownej�oceny�wniosków,�jest�skuteczna�i�efektywna?�(N=120)Odp. 37.

41



Ci, którzy uznali, że procedura odwoławcza jest nieskuteczna i nieefektywna, najczęściej wskazywali na następujące tego powody:

bo jest już za późno (pieniądze są już rozdane) i nic to tak naprawdę nie daje projektodawcy, −ponieważ ocena pierwotna najczęściej została dokonana prawidłowo, −bo można się odnieść tylko do kwestii związanych z protestem, co całkowicie wypacza sens ponownej oceny wniosku −w przypadku oceny np. tylko rezultatów.

W części jakościowej badani najczęściej uznawali, że wprowadzenie procedury odwoławczej było przydatne, przede wszyst-kim dlatego, że działa motywująco na komisje oceny projektów, wpływając na rzetelniejszą ocenę projektów. Powoduje, że karty oceny są staranniej wypełniane przez ekspertów, daje również efekt edukacyjny dla projektodawców. Pośrednio także mobilizuje instytucje pośredniczące do większej dbałości i staranności w doborze ekspertów i przeprowadzaniu oceny. Potwierdzili to również uczestnicy wywiadów grupowych, przy czym w jednej z IP2 stosowany jest mechanizm oceny pracy asesorów oparty m.in. na analizie liczby wniosków przywróconych do finansowania, które oceniane były przez danego asesora. Jeżeli asesor ma kilka takich wniosków na swoim „koncie”, to IP2 nie kontynuuje z nim współpracy.

Czy i jakie trudności występują w prowadzeniu procedury odwoławczej, w tym ponownej oceny wniosków?

nie występują poważniejsze trudności w prowadzeniu procedury odwoławczej. problemem w tym kontekście wskazywanym najczęściej jest zbyt duże obciążenie obowiązkami pracowników ip/ ip2.

Większość badanych w części ilościowej (81%) nie dostrzega poważniejszych problemów w funkcjonowaniu procedury odwoławczej:

19%

81%

NieTak

�Czy�podczas�prowadzenia�procedury�odwoławczej,�w�tym�ponownej�oceny�wniosków,�pojawiają�się�trudności?�(N=120)Odp. 38.

Wskazywane najczęściej główne trudności w prowadzeniu procedury odwoławczej to:brak precyzji w formułowaniu odwołań, −dodatkowe obciążenie dla pracowników IP. −

Badani w wywiadach indywidualnych wskazywali na kilka problemów związanych ze stosowaniem procedury odwoławczej:

małą skuteczność tej procedury z punktu widzenia projektodawcy; jeżeli nawet odwołanie zostanie uznane za zasadne −i projekt uzyska w jego wyniku wysoka ocenę, to i tak najczęściej nie jest finansowany z powodu braku środków. Jak to określił jeden z badanych, to takie pyrrusowe zwycięstwo,duże obciążenie pracą pracowników IP zaangażowanych w procedurę odwoławczą, −nadmierne i nie do końca uzasadnione korzystanie z tej możliwości przez projektodawców, co skutkuje duża liczbą −odwołań.

42



Czy i ewentualnie jakie modyfikacje w systemie odwołań byłyby przydatne?

nie są potrzebne żadne istotne modyfikacje w systemie odwołań. zmiany wymaga sposób realizacji procedury odwoławczej w poszczególnych instytucjach.

Większość badanych ankietą CAWI (70 %) nie dostrzega potrzeby modyfikacji procedury odwoławczej:

30%

70%

NieTak

�Czy�modyfikacje�w�systemie�odwołań�byłyby�przydatne?�(N=120)Odp.�39.�

Pozostali najczęściej wskazywali następujące modyfikacje:brak możliwości wniesienia protestu od oceny wniosku, który został pozytywnie oceniony, −możliwość przedłużenia terminu na rozpatrzenie protestu i odwołania, −jasne określenie sposobu uwzględniania wyników procedury odwoławczej w procesie ponownej oceny, −dookreślenie kwestii 3. oceniającego. −

Większość badanych w części jakościowej, niezależnie od typu instytucji, które reprezentują, uznała, że procedura odwo-ławcza nie wymaga obecnie jakichś istotnych modyfikacji. Pojedyncze propozycje zmian dotyczyły:

wprowadzenia listy błędów formalnych, które nie podlegają odwołaniu, to znaczy, jeżeli projektodawca taki błąd −popełnił, to wie, że nie możne z tego powodu składać odwołania,wprowadzenie odwołań dla IP od decyzji IZ – chodzi o możliwość odwoływania się IP od wyników wydanych przez IZ −rozpatrzeń,możliwość składania odwołań powinna być dopuszczona tylko wtedy, gdyż są środki, z których przywrócone projekty −mogłyby być finansowane,wprowadzenie dodatkowego, wewnętrznego mechanizmu weryfikacji pracy KOP, np. w formie jakiegoś zespołu opi- −niującego, który opiniuje/weryfikuje oceny ekspertów z KOP.

Badani w wywiadach grupowych stwierdzili, że w ich instytucjach procedura odwoławcza realizowana jest bez większych zakłóceń czy też problemów, stąd też nie widzą potrzeby dokonywania w niej żadnych zmian. Jedyny problem, który wskazali badani, dotyczył sposobu organizacji procesu odwoławczego w ramach poszczególnych IP/ IP2. Zajmują się nim z reguły opiekunowie projektów, którzy muszą łączyć te obowiązki z bieżącymi obowiązkami związanymi z obsługą kon-kursu oraz realizowanych projektów, co w niektórych przypadkach powoduje, że nie są w stanie sprawnie tym wszystkim obowiązkom podołać.

Jeżeli chodzi o wskazany w wywiadach indywidualnych problem finansowania wniosków przywróconych do finansowania w wyniku procedury odwoławczej, to w instytucjach osób uczestniczących w wywiadach grupowych ten problem się nie pojawił. Finansowanie odbywa się w ten sposób, że wnioski przywrócone do finansowania umieszczane są na liście ran-kingowej w danym konkursie, a o przyznaniu środków decyduje liczba punktów uzyskanych w ocenie.

43



Z analizy dokumentów wynika, że procedura odwoławcza jest regulowana przez IZ w podstawowej dokumentacji programo-wej. Została ona doprecyzowana w „Zasadach dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki” i obowiązuje w tej wersji od 1 kwietnia 2009 roku. Projektodawcy przysługują dwa środki odwoławcze: protest, w którym kwestionuje on ocenę zgłoszonego przez siebie wniosku o dofinansowanie dokonaną przez KOP lub poprawność przeprowadzenia postępowania konkursowego, skutkującą negatywną oceną projektu, oraz odwołanie, czyli pisemne wystą-pienie projektodawcy dotyczące kwestii będących uprzednio przedmiotem protestu. Od wyniku zakończonego postępowania odwoławczego na etapie przedsądowym projektodawcy przysługuje skarga do Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego, a następnie do Naczelnego Sądu Administracyjnego. w procedurach doprecyzowano również sposób wykorzystania instytucji 3. oceniającego. Także kwestia finansowania projektów przywróconych do finansowania w wyniku procedury odwoławczej jest jasno określona. Te wnioski, które otrzymają w ponownej ocenie odpowiednią liczbę punktów, otrzymują dofinanso-wanie, jedynym ograniczeniem jest limit alokacji – obowiązuje zasada, że projekty przywrócone do finansowania w wyniku procedury odwoławczej są finansowane do wyczerpania środków przeznaczonej alokacji.

Z przeprowadzonych wcześniej ewaluacji wynika, że większość badanych przedstawicieli instytucji realizujących PO KL pozytywnie ocenia istnienie i działanie procedury odwoławczej, gdyż mobilizuje ona IP i członków KOP do utrzymywania wysokiej jakości wykonywanej pracy związanej z oceną wniosków.

Zmiany wprowadzane na poziomie IZ do systemu realizacji PO KL3.1.5.


Mechanizm wprowadzania zmian przez IZ − działa sprawnie i nie wymaga istotnych zmian. Badani podkreślali, że zmiany wprowadzane przez IZ są odpowiedzią na identyfikowane problemy we wdrażaniu PO KL i są wypra-cowywane wspólnie z IP/ IP2. Wprowadzane zmiany zdaniem badanych przyczyniają się do usprawnienia funk-cjonowania systemu zarządzania i wdrażania PO KL.Większość badanych uznała, że − dotychczasowe zmiany wprowadzone przez IZ poprawiły zarządzanie i wdra-żanie po kl. W poddanych analizie wcześniej przeprowadzonych ewaluacjach większość badanych także generalnie pozytywnie oceniała zmiany wprowadzane w procedurach wdrażania, np. nowe wzory wniosków o płatność.Większość badanych uznała także, że zmiany wprowadzane przez IZ − są konsultowane z ip/ ip2, a IZ stara się uwzględniać opinie przez te instytucje przedstawiane. Jedynie przedstawiciele instytucji wspierających (KIW, KOEFS i ROEFS) uznali, że zbyt rzadko uczestniczą one w takich konsultacjach, a ich wiedza i doświadczenie byłyby IZ przydatne.Podstawowy negatywny wymiar dokonywanych zmian, to ich − zbyt duża częstotliwość. Potwierdziły to także wyniki wcześniej przeprowadzanych ewaluacji. Duża częstotliwość zmian powoduje, że modyfikacje są trudne do zaabsorbo-wania przez IP/ IP2, a także przez projektodawców. Częste zmiany powodują także spadek sprawności działania IP/ IP2. Podobne opinie wyrażali badani we wcześniej przeprowadzonych ewaluacjach. Zwracali oni dodatkowo uwagę na fakt, że szczególnie uciążliwe dla IP i IP2 były zmiany procedur dotyczących wyboru projektów, gdyż niekiedy powodowały one konieczność wstrzymywania ogłoszonych już konkursów lub ich unieważniania.Badani − nie widzą konieczności dokonywania istotnych modyfikacji w dotychczas stosowanym sposobie wprowadzania zmian w PO KL. Zgłaszane propozycje dotyczyły najczęściej jednej kwestii: zmniejszenia częstotliwości dokonywania zmian i wprowadzania ich z wyprzedzeniem czasowym, umożliwiającym IP/ IP2 przygotowanie się do ich wdrożenia.Dodatkowo pojawiły się także inne propozycje modyfikacji: −

wprowadzenia jednolitego formularza zgłaszania uwag, opinii i propozycji zmian w procesie konsultacji dla −każdej IP/ IP2 – z analizy dokumentów wynika, że taki formularz został określony przez IZ, aczkolwiek nie ma charakteru obligatoryjnego; według badanych jednolity dla wszystkich IP/ IP2 formularz byłby bardziej przejrzysty i użyteczny w stosowaniu,włączenia w konsultacje dotyczące zmian instytucji wspierających. −

44




Jak przebiegał proces przygotowania i konsultacji prowadzący do wprowadzenia zmiany?

To pytanie pojawiło się wyłącznie w części jakościowej badania. Badani uznali, że proces przygotowania i konsultacji wprowadzania zmian w PO KL dotychczas przebiegał sprawnie i bez większych problemów, a IZ z reguły wsłuchiwała się w opinie IP/ IP2 i szybko reagowała na zgłaszane postulaty. Jedynie badani z instytucji wspierających wyrazili opinie, że nie uczestniczą w konsultacjach, a ich zdanie też mogłoby być przydatne, tym bardziej, że instytucje wspierające są bliżej pro-jektodawców i ich problemów niż np. IP.

Z analizy dokumentacji wynika, że w zakresie zmian dokonywanych w systemie zarządzania i wdrażania PO KL, w 2009 roku IZ wprowadziła 18 istotnych zmian (nowych dokumentów lub aktualizacji istniejących), w 2010 dotychczas tych zmian pojawiło się 12.

Procedury PO KL nie określają sposobu, w jaki mają być wprowadzane zmiany w systemie zarządzania i wdrażania Programu. IZ wypracowała jednak praktyczny sposób dokonywania zmian, który jest stosowany obecnie. Dokument programowy, który ma zostać zmieniony, przesyłany jest do konsultacji IP i IP2 za pośrednictwem pisma przewodniego i formularza zgłaszania uwag. Powyższe dokumenty wysyłane są drogą mejlową na skrzynki sekretariatów IP/ IP2. Ponadto konsultowany dokument, pismo oraz formularz umieszczane są w Bazie Wiedzy – stronie internetowej, która służy do komunikowania się i przepływu informacji pomiędzy IZ, IP i IP2. W niektórych szczególnie istotnych kwestiach lub gdy jest to wymagane innymi przepisami, prowadzone są konsultacje społeczne – czyli jednocześnie dokument zawieszany jest na stronie www.efs.gov.pl z informa-cją w sekcji „Aktualności”, że taki dokument został skierowany do konsultacji, wraz z datą zgłaszania uwag i formularzem zgłaszania uwag. W konsultacjach społecznych uwagi mogą zgłaszać wszyscy, a więc również instytucje wspierające, tj. KIW, KOEFS, ROEFS, a także osoby prywatne. Po otrzymaniu wszystkich uwag tworzone jest zbiorcze zestawienie uwag, w którym do każdej zgłoszonej uwagi dodane jest stanowisko IZ w kwestii przyjęcia zgłoszonej uwagi bądź jej odrzucenia z wyjaśnieniem, dlaczego uwaga nie została uwzględniona. Zestawienie to umieszczane jest na stronie wraz z nową wersją dokumentu konsultowanego.

Jakie efekty spowodowały wprowadzone zmiany? Czy efekty te odpowiadają oczekiwaniom? Jeśli nie, jakie są przyczyny braku spełnienia oczekiwań? Czy zmiany spowodowały jakieś nieplanowane skutki? Jeśli tak, to jakie?

Wprowadzone zmiany przyczyniły się w większości przypadków do usprawnienia funkcjonowania PO KL i odpowiadają one generalnie oczekiwaniom badanych. Jedyny negatywny skutek to zbyt duża częstotliwość wprowadzanych zmian, która jest uciążliwa dla wdrażających te zmiany IP/ IP2.

Z wcześniej przeprowadzonych ewaluacji wynika, że większość badanych generalnie pozytywnie ocenia zmiany wprowa-dzane w procedurach wdrażania, np. nowe wzory wniosku o płatność. Badani dostrzegali także mankamenty związane z wprowadzanymi zmianami. Do najczęściej wskazywanych należały zbyt częste zmiany procedur związanych z wdraża-niem PO KL. W szczególności uciążliwe dla IP i IP2 były zmiany procedur dotyczących wyboru projektów, gdyż niekiedy powodowały one konieczność wstrzymywania ogłoszonych już konkursów lub ich unieważniania.

Badani w części jakościowej stwierdzili, że zmiany przyczyniły się do sprawniejszego funkcjonowania PO KL, zwłaszcza w zakresie wniosku o dofinansowanie, wniosku o płatność czy sprawozdawczości. Według badanych mechanizmy PO KL działają sprawniej i szybciej niż w innych programach operacyjnych.

Najczęściej wskazywany przez badanych negatywny skutek przyjętego sposobu wprowadzania zmian w PO KL, to wcześniej już wspomniana konieczność dokonywania zmian w trakcie realizacji pewnych działań, np. konkursów, co powoduje duże zamieszanie, a także konieczność dokonywania wewnętrznych reorganizacji w IP/ IP2. Jest to kłopotliwe w sytuacji, gdy

45



tych zmian pojawia się dużo, a tak było na początku wdrażania PO KL. Taką opinię wyrazili również uczestnicy wywiadów grupowych. Jak to określił jeden z badanych, to jest właściwie sytuacja zmiany permanentnej.

Czy i na ile sprawność zarządzania i wdrażania PO KL poprawiła się po wprowadzeniu zmian? Jeśli tak, na ile zaobser-wowaną poprawę można przypisać wprowadzonym zmianom, a na ile innym czynnikom (np. efektom procesu uczenia się przez uczestników systemu)?

sprawność zarządzania i wdrażania po kl poprawiła się zarówno dzięki wprowadzonym zmianom systemo-wym, jak i uczeniu się i pozyskiwaniu doświadczenia przez instytucje realizujące po kl.

Prawie 3/4 badanych ankietą CAWI uznało, że dotychczasowe zmiany wprowadzone przez IZ poprawiły zarządzanie i wdrażanie PO KL:

2%

24%

68%

7%


�Czy�dotychczasowe�zmiany�wprowadzane�przez�IZ�w�obszarze,�którym�się�Pani/Pan�zajmuje,�poprawiły�zarządzanie�Odp. 40. i�wdrażanie�PO�KL?�(N=890)

Większość badanych w części jakościowej badania uznała, że sprawność zarządzania i wdrażania PO KL poprawia się i w dużej mierze ma to miejsce dzięki wprowadzonym przez IZ zmianom. Drugim czynnikiem mającym pozytywny wpływ na sprawność systemu zarządzania i wdrażania PO KL jest zwiększanie się sprawności instytucji realizujących Program, głównie dzięki zdobywanej w trakcie jego realizacji wiedzy i praktycznemu doświadczeniu. Część badanych wskazywała, że również projektodawcy „uczą się” PO KL i coraz lepiej potrafią przygotowywać wnioski i rozliczać projekty.

Czy i ewentualnie jakie modyfikacje w istniejącym mechanizmie wprowadzania zmian byłyby przydatne dla podniesienia ich skuteczności i efektywności?

Najczęściej wskazywana modyfikacja to przeprowadzanie zmian z mniejszą częstotliwością.

W części ilościowej badania najczęściej wskazywane były następujące modyfikacje w zakresie zarządzania i wdrażania PO KL:

bardziej precyzyjne wytyczne, instrukcje, formularze, −usprawnienie komunikacji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi w realizację PO KL, −ograniczenie częstotliwości dokonywania zmian w systemie, −uproszczenia procedur, zmniejszenie biurokracji, −wprowadzenie narzędzi egzekwowania realizacji planów i założeń. −

46



Badani w wywiadach pogłębionych zwracali uwagę na konieczność dokonywania przez IZ zmian z mniejszą częstotliwością i z wyprzedzeniem czasowym, umożliwiającym IP/ IP2 przygotowanie się do ich wdrożenia. Ze strony instytucji wspierających pojawił się postulat włączenia ich w procesy konsultowania zmian w PO KL.

Przyjmowanie i wdrażanie rocznych Planów Działania3.1.6.


Proces przyjmowania rocznych Planów Działania jest − sprawny i skuteczny. Pojawiające się opóźnienia w przyjmo-waniu Planów Działania mają charakter incydentalny i najczęściej wynikają z rozbieżności pomiędzy IZ, IP i KE.zakres − występowania tych opóźnień jest marginalny, stąd procedura przyjmowania i wdrażania rocznych Planów Działania nie wymaga istotnych zmian. Jedyne propozycje zmian dotyczą samego formularza Planu Działania, który powinien zostawiać więcej miejsca na opis projektów, w szczególności projektów systemowych, co dałoby szansę na bardziej precyzyjne przedstawienie projektów, a co za tym idzie ograniczenie związanych z nimi wątpliwości ze strony IZ czy KE.problemy − pojawiają się natomiast w sposobie tworzenia planów działania przez ip. W planowaniu w niewiel-kim stopniu wykorzystywane są wyniki ewaluacji, opinie potencjalnych projektodawców czy też wyniki badań i analiz dotyczących sytuacji społeczno -gospodarczej w regionach. Odbija się to negatywnie na jakości i trafności Planów Działania, a to z kolei jest źródłem problemów w ich realizacji. Taki sposób planowania wynika z nie całkiem sprawnych mechanizmów planowania i podejmowania decyzji, a także braku jasnej strategii działań w poszczegól-nych IP/ IP2. zbyt mały jest także udział w tworzeniu Planów Działania PkM, które z reguły włączają się w ten proces dopiero na etapie akceptacji Planu Działania.Na etapie − wdrażania Planów Działania nie pojawiają się istotne odstępstwa, choć plany są modyfikowane w trak-cie wdrażania, przede wszystkim w zakresie harmonogramu, części finansowej i wartości wskaźników.najpowszechniejszym − występującym odstępstwem jest nierealizowanie w pełni wartości wskaźników określonych w Planach Działania, choć różnice pomiędzy wartościami planowanymi a faktycznie osiąganymi nie są wielkie. Pytanie, czy przyczyną tych odstępstw są nierealne wskaźniki, czy też nieadekwatne metody ich osiągania, jest obecnie przedmiotem innego badania ewaluacyjnego zleconego przez IZ, stąd ta kwestia nie została pogłębiona w tym badaniu.Najczęściej wskazywane przez badanych zmiany, które mogłyby zwiększyć terminowość przygotowywania i akcepto- −wania Planów Działania to:

usprawnienie komunikacji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi w PO KL, −poprawa mechanizmów planowania i podejmowania decyzji w IP/ IP2, −weryfikacja wskaźników, −poprawienie formularza Planu Działania. −


Jakie są czynniki wpływające na terminy przedkładania i przyjmowania rocznych Planów Działania?

Najczęściej wskazywane w części ilościowej badania czynniki wpływające na terminy przedkładania rocznych Planów Działania to:

harmonogram określony przez IZ, −konieczność konsultowania z różnymi grupami i instytucjami, −wytyczne i rekomendacje przesyłane przez IZ, −możliwości pracowników przygotowujących plany. −

47



W wywiadach pogłębionych badani najczęściej wskazywali następujące czynniki:wytyczne, wskazówki dotyczące procedury tworzenia Planów Działania ze strony IZ, opiniowanie planów przez PKM, −IZ i Komisję Europejską,mechanizmy planowania wewnętrznego w IP, które warunkują proces tworzenia Planu Działania w danej IP, −formularz Planu Działania, który nie daje w pełni możliwości opisania projektów, co potem skutkuje szeregiem uwag −ze strony KM, IZ czy KE.

Jeżeli występują opóźnienia w przyjmowaniu planów, jakie zmiany w obecnie obowiązującej procedurze oraz wzorach dokumentów byłyby przydatne dla poprawienia terminowości przyjmowania rocznych Planów Działania? Jakie ewentualne inne działania byłyby przydatne dla osiągnięcia tego celu?

generalnie nie występują poważniejsze opóźnienia w przyjmowaniu planów działania, w związku z tym pro-cedura przyjmowania rocznych planów działania nie wymaga istotnych modyfikacji. proces przyjmowania planów, a przede wszystkim ich jakość, zyskałyby na usprawnieniu procesów planowania w poszczególnych instytucjach pośredniczących oraz procesów komunikowania się pomiędzy instytucjami biorącymi udział w tworzeniu planu działania.

Większość badanych ankietą CAWI (blisko 82 %) stwierdziła, że w ich instytucjach nie ma opóźnień w przyjmowaniu Planów Działania:

Nie występują opóźnieniaZmiany byłyby przydatne

82%

18%

�Jeżeli�w�Pani/Pana�instytucji�występują�opóźnienia�w�przyjmowaniu�Planów�Działania,�to�czy�zmiany�w�obecnie�Odp. 41. obowiązującej�procedurze�oraz�wzorach�dokumentów�byłyby�przydatne�dla�poprawienia�terminowości�przyjmowania�rocznych�Planów�Działania?�(N=208)

Ci, którzy przyznali, że pojawiają się opóźnienia, najczęściej wskazywali następujące zmiany:usprawnienie komunikacji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi w PO KL, −racjonalizacja harmonogramu przygotowywania Planu Działania, −poprawa planowania w IP/ IP2. −

W części jakościowej badani stwierdzili, że opóźnienia występują, chociaż sytuacja w tym względzie z roku na rok się popra-wia. Postulowane zmiany to przede wszystkim:

rozpoczynanie wcześniej niż dotychczas pracy nad Planem Działania na kolejny rok, −usprawnienie procesu planowania w poszczególnych instytucjach, −usprawnienie procesu komunikowania się i współpracy różnych instytucji tworzących Plany Działań, zarówno w ramach −jednego Planu Działania (dotyczy to np. różnych departamentów w ramach ministerstwa), jak też pomiędzy poszcze-gólnymi Planami Działania,zmiana formularza Planu Działania, który po jego wypełnieniu jest niezrozumiały nawet dla osób z danej IP, które go −nie przygotowywały,

48



należałoby także poprawić jakość pracy podkomitetów monitorujących, które nie zawsze potrafią rzetelnie ocenić −Plany Działania. Dodatkowo wskazano dobrą praktykę służącą podniesieniu jakości pracy podkomitetu monitorują-cego: utworzono w ramach podkomitetu grupę roboczą do spraw Planów Działania, która na bieżąco współpracuje z IP w tworzeniu Planu Działania, co znacznie podnosi jakość oceny dokonywanej przez podkomitet monitorujący i przyspiesza ją.

Procedura przygotowania i zatwierdzania rocznych Planów Działania wraz z harmonogramem oraz wzorem formatu Planu Działania określona jest w „Zasadach dokonywania wyboru projektów w ramach PO KL”. Plany Działania obejmują okresy roczne (od stycznia do grudnia) i muszą zostać przygotowane dla każdego Priorytetu PO KL przez IP we współpracy z IP2. W zatwierdzaniu Planu Działania uczestniczy IZ oraz KM/PKM. IZ określa podstawowe procedury i ramy całego procesu, ma natomiast ograniczone możliwości ingerowania w proces tworzenia planów w ramach poszczególnych IP/ IP2. Jedyna możliwość formalnej ingerencji IZ dotyczy efektów tego procesu, czyli samych Planów Działania, które bez pozytywnej opinii IZ nie mogą być zatwierdzone przez KM. Od tego roku IZ wprowadziła obowiązek konsultowania projektów Planów Działania z partnerami społeczno -gospodarczymi.

W wywiadach grupowych uczestnicy pytani byli o wybrane kwestie dotyczące procedury tworzenia Planu Działania. Według nich formularz Planu Działania jest użyteczny z punktu widzenia opiniujących i zatwierdzających wszystkie Plany Działania instytucji (IZ, KM, KE), ale wynikająca z niego lapidarność opisów, zwłaszcza w przypadku projektów systemowych, powo-duje, że nie zawsze można w pełni oddać ich zawartość merytoryczną. Nie ma tego problemu z projektami konkursowymi, w przypadku których opis merytoryczny nie musi być tak rozbudowany. Niemożność pełnego oddania istoty projektów systemowych powoduje w następstwie niezrozumienie ich i wątpliwości ze strony IZ, KM czy też KE. Uczestnicy postulowali więc poszerzenie miejsca na opis projektu systemowego.

Uczestnicy wywiadów grupowych zwrócili również uwagę, że w procesie tworzenia Planów Działania w ograniczonym stopniu wykorzystywana jest wiedza, która ich zdaniem jest niezbędna dla zwiększenia skuteczności, efektywności i uży-teczności planu. Badani wskazywali w tym kontekście przede wszystkim wiedzę płynącą z badań ewaluacyjnych dotyczących działań realizowanych w ramach PO KL, ale także innych interwencji publicznych i prywatnych podejmowanych w obszarze oddziaływania Programu. Badani postulowali także, aby w większym niż dotychczas stopniu wykorzystywać wiedzę partne-rów społeczno -gospodarczych zasiadających w PKM. PKM włącza się bowiem często w proces tworzenia Planu Działania jedynie na etapie jego akceptacji, a to ogranicza możliwość wykorzystania wiedzy posiadanej przez jego członków. Powinni oni włączać się w proces tworzenia Planu Działania od samego początku, przekazując posiadaną wiedzę i punkt widzenia potencjalnych beneficjentów Programu.

Mieszane były natomiast opinie uczestników wywiadów grupowych dotyczące otwartych konsultacji Planów Działania. Część badanych uznała takie konsultacje za użyteczne, bo poszerzające wiedzę i perspektywę spojrzenia IP przygotowują-cej Plan Działania. Pozostali stwierdzili, że takie konsultacje są mało efektywne. Po pierwsze dlatego, że będzie to dodat-kowe obciążenie dla IP, a Plan Działania jest tak hermetycznym dokumentem, że i tak nie będzie zrozumiały dla „otwartej” publiczności, w związku z tym uwag do niego pojawi się niewiele, a ich użyteczność będzie wątpliwa. Po drugie dlatego, że funkcję konsultacyjną pełni PKM, w którym reprezentowane są interesy kluczowych beneficjentów PO KL, a zasiadający w nim przedstawiciele tych środowisk potrafią zrozumieć i ocenić zapisy znajdujące się w Planie Działania.

Czy na etapie wdrażania pojawiają się istotne odstępstwa od Planu Działania, a jeżeli tak, to czego dotyczą i jakie są ich przyczyny?

na etapie wdrażania planów działania pojawiają się odstępstwa, ale mają charakter marginalny. dotyczą przede wszystkim opóźnień w harmonogramach realizacji planów działania, przesunięć finansowych i nie-osiągania wartości zaplanowanych wskaźników. Wynikają one przede wszystkim z błędów popełnionych na etapie planowania oraz z konieczności dostosowania się do realnych potrzeb i możliwości potencjalnych projektodawców, a także niedostosowania wartości wskaźników do realiów.

49



Większość badanych ankietą CAWI (prawie 73 %) uznała, że w ich instytucjach nie ma istotnych odstępstw na etapie reali-zacji Planu Działania:

NieTak

27%

73%

�Czy�na�etapie�realizacji�Planów�Działania�pojawiają�się�istotne�odstępstwa�od�ich�założeń?�(N=208)Odp. 42.

Najczęściej wskazywane odstępstwa to:odstępstwa w harmonogramie, −w części finansowej, −w zakresie osiągniętych wartości wskaźników, −zmiany kryteriów dostępu i kryteriów strategicznych. −

Najczęściej wskazywane przyczyny odstępstw to:błędy w planowaniu, −dostosowanie się do realnego zainteresowania konkursami, −dostosowanie PD do potrzeb i oczekiwań beneficjentów, −konieczność dostosowania się do zmian otoczenia. −

W wywiadach indywidualnych badani stwierdzali, że nie pojawiają się żadne istotne odstępstwa, zresztą nie są one dopusz-czane przez IZ. Pojawiają się opóźnienia w realizacji zaplanowanych działań, ale one są na bieżąco korygowane lub uwzględ-niane w Planach Działań na kolejny rok. Przedstawiciele IZ zwrócili uwagę na inny problem: tendencję do „wyrabiania” wartości wskaźników, bo inaczej IZ nie alokuje środków. Plan przestaje pełnić swoją funkcję planistyczno -monitorującą, a staje się właściwie rodzajem zbiorczego wniosku o płatność.

Czy i w jakim stopniu wartości wskaźników określonych w Planach Działania są zgodne z wartościami osiąganymi w wyniku realizacji Planów Działania?

Różnice pomiędzy osiąganymi a planowanymi wartościami wskaźników są powszechne, choć prawie połowa badanych osiąga ponad 80 % planowanych wartości wskaźników. Przyczyny tych odstępstw to przede wszystkim czynniki zewnętrzne (np. mniejsze zainteresowanie projektodawców i/ lub uczestników projektów), opóźnienia i zmiany w trakcie realizacji Planu Działania, błędy w planowaniu oraz nierealne wartości wskaźników.

Prawie połowa badanych w części ilościowej (47 %) uznała, że w ich instytucjach udaje się zrealizować zaplanowane war-tości wskaźników w 80 lub więcej procentach:

50



Co najmniej w 95%Między 80 a 94%Między 65 a 79%Między 50 a 64%Między 40 a 49%Mniej niż w 40%

6%

12%

33%30%

5% 14%

�Czy�i�w�jakim�stopniu�wartości�wskaźników�określonych�w�Planach�Działania�są�zgodne�z�wartościami�osiąganymi�Odp. 43. w�wyniku�realizacji�Planów�Działania?�(N=208)

Uczestnicy wywiadów pogłębionych stwierdzili, że pojawiają się różnice pomiędzy wartościami wskaźników zaplanowanymi a zrealizowanymi. Wynikają one z kilku przyczyn:

czynników zewnętrznych, np. aktywności i chęci udziału w projekcie ze strony jego uczestników, −zmian wprowadzanych przez zarządy regionów, podkomitety monitorujące czy IZ w trakcie realizacji Planów −Działania,opóźnień w uruchamianiu i realizacji projektów, w tym także wynikających z opóźnień w rozstrzyganiu przetargów, −niedoskonałości mechanizmów planowania w IP, −narzucenia ogólnych wskaźników i ich wartości przez IZ i Komisję Europejską, a część z nich jest nieadekwatna do −realizowanych w PO KL działań.

Przedstawiciele IZ zwracali uwagę na inny problem: robienie wszystkiego, aby wartości wskaźników się zgadzały. Przy tym albo widać strategię zachowawczą, to znaczy lepiej określić niższe wartości, które są „bezpieczne” w osiągnięciu, albo z kolei określanie tych wartości tak, żeby wyglądały dobrze, a potem „i tak jakoś je wykażemy”.

Wyniki analizy i prognozy wydatków3.1.7.


Reasumując całą analizę, można powiedzieć, że praktycznie w każdym Priorytecie, oprócz Priorytetu VI, zarówno −w komponencie krajowym, jak i regionalnym istnieje potencjalne ryzyko utraty środków w wyniku zasady n+3/n+2, ze względu na zagrożenie brakiem certyfikacji w odpowiednim terminie pełnych kwot wynikających z tej zasady.Jeżeli jednak weźmie się pod uwagę dotychczasowe doświadczenie z wdrażania SPO RZL, wskazujące na nieliniowy −sposób kontraktacji i wydatkowania dostępnych środków, w tym fakt znaczącego wzrostu liczby składanych projek-tów (niebieska linia na wykresach) w stosunku do poziomu refundacji, można spojrzeć na wyniki dokonanej analizy z innej perspektywy. W ramach SPO RZL (lata 2004–2008) zarówno kontraktacja, jak i wydatkowanie środków były początkowo minimalne, a dopiero w 2006–2007 nastąpił znaczący wzrost – co przedstawia poniższy wykres. Było to oczywiście związane z początkowym okresem konstytuowania się samego systemu realizacji Programu, jak i pierw-szymi, nielicznymi jeszcze doświadczeniami w realizacji nowego typu projektów.

51



Poziom kontraktacji w stosunku do alokacji 2004-2006Poziom refundacji w stosunku do alokacji 2004-2006

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%31 XII 2004 31 XII 2005 31 XII 2006 31 XII 2007 31 XII 2008

5,3033,90

79,0692,21

109,80

93,50

59,10 71,90

Wykres�1.� �Poziom�kontraktacji�i�refundacji�w�kolejnych�latach�wdrażania�SPO�RZL�w�stosunku�do�alokacji�na�lata�2004–2006.

Źródło: Dane IZ PO KL.

Podobnie sytuacja wygląda w przypadku PO KL, gdzie lata 2007 i 2008 były okresem zbierania pierwszych doświadczeń −i przygotowywania się beneficjentów do nowego sytemu wdrażania. Można więc uznać, że także obecnie w kolejnych latach nastąpi nieliniowy przyrost wydatkowania i dzięki temu zagrożenie utraty środków nie zmaterializuje się.Przedstawiona analiza pokazuje, że generalnie nie ma zagrożenia niepełnego zakontraktowania dostępnej alokacji (małe −problemy mogą wystąpić jedynie w Priorytecie VII). Najprostszym działaniem, które zapobiegłoby niespełnieniu zasady n+3/n+2, jest przyspieszenie procesu kontraktacji, a więc przeniesienie wszystkich konkursów na jak najwcześniejsze terminy po to, aby zapewnić odpowiednio długi czas na przeprowadzenie procesu akceptacji wydatków.Bardziej pracochłonne i trudniejsze do wdrożenia będzie przyspieszenie procesu akceptacji wydatków (a więc skrócenie −okresu pomiędzy kontraktacją a refundacją). Wymaga to wprowadzenia odpowiednich usprawnień.Warto jest również zwrócić uwagę, że w Priorytecie VI nie ma problemów z akceptacją wydatków. Priorytet ten jest −wdrażany przez Wojewódzkie Urzędy Pracy, a w jego ramach jest wiele projektów systemowych realizowanych przez Powiatowe Urzędy Pracy. Instytucje te wyszkoliły się podczas wdrażania SPO RZL, a dodatkowo wiele mechanizmów zastosowanych w PO KL zostało zaczerpniętych z projektów Funduszu Pracy, dzięki czemu powyższym instytucjom było łatwiej dostosować się do nowych wymogów. Dlatego można zakładać, że w miarę wdrażania Programu, także w pozostałych Priorytetach zarówno instytucje, jak i beneficjenci nauczą się przygotowywać dobre wnioski o płatność i współpracować ze sobą, dzięki czemu krzywa certyfikacji wydatków przybliży się do krzywej kontraktacji i ryzyko niewypełnienia zasady n+2/n+3 zminimalizuje się.

Wyniki szczegółowe3.1.7.2.

Analizę wydatkowania środków finansowych w ramach PO KL oparto na informacjach miesięcznych z realizacji Programu w okresie listopad 2008 – marzec 2010, z których pobrano dane na koniec każdego miesiąca (w miarę możliwości z dni najbliższych końcowi miesiąca). Również w celu zbadania dynamiki zmian, analiza bazowała na informacjach tygodniowych.

Na poziomie całego Programu Operacyjnego liczba dotychczas wybranych projektów sięgnęła blisko 28 tys. Przy zacho-waniu obecnego trendu uda się podpisać do końca 2013 roku blisko 50 tys. umów. Taka liczba umów przekłada się na prognozowaną wartość zakontraktowanych środków, która – jak wynika z trendu liniowego – w zupełności wystarczy na pokrycie alokacji; w istocie wystąpi w tym wypadku duży margines bezpieczeństwa (wartość umów może sięgnąć 55 mld zł przy alokacji nie przekraczającej 50 mld zł), a należy pamiętać, że liczba złożonych wniosków o dofinansowanie znacząco wzrosła w 2010 roku, co może wpłynąć podniesienie linii trendu w procesie kontraktacji.

52



Wykres�2.� �Liczba�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�liczba�wniosków�o�dofinansowanie�zatwierdzonych�do�realizacji,�liczba�zawartych�umów/wydanych�decyzji�o�dofinansowanie�narastająco��–��poziom�całego�Programu.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych monitoringowych PO KL.

Wykres�3.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�całego�Programu.


53



Daje się jednak zauważyć problem w tempie wydatkowania środków i zatwierdzania wniosków o płatność. Dynamika tego procesu, przy założeniu takiego trendu, jaki miał miejsce w okresie: listopad 2008 – marzec 2010, umożliwi zachowanie zasady n+3 jedynie do roku 2011, natomiast od roku 2012 istnieje zagrożenie niewykorzystania całej alokacji przeznaczonej do wydatkowania w danym okresie (w roku 2012 będzie to alokacja z roku 2009). Można szacować, że na koniec 2015 roku zabraknie certyfikowanych płatności na poziomie ok. 15 mld zł. Szczególną rolę odgrywa tu rok 2013, w którym kumu-luje się alokacja z roku 2010 (zasada n+3) i z roku 2011 (wchodząca od tego roku zasada n+2). Warto zatem wziąć ten aspekt pod uwagę, ponieważ o ile w 2012 roku trend akceptowanych wydatków (fioletowa linia) niemal pokrywa alokację wynikającą z zasady n+3 (jasnoniebieska linia), o tyle już w roku 2013 (kumulacja dwóch zasad) różnica pomiędzy tymi wartościami znacząco rośnie i przy utrzymaniu obecnego trendu jest niemożliwa do odrobienia do roku 2015. Rysujący się wzrost liczby składanych wniosków powinien jednak przełożyć się na wzrost wartości zakontraktowanych środków i tym samym wzrost wartości akceptowanych wydatków.

Mimo tego niepokojące jest rozchodzenie się krzywych kontraktacji i akceptacji. Patrząc na doświadczenie SPO RZL, taka sytuacja miała miejsce jedynie w roku 2005, później obie krzywe stały się równoległe. Na podstawie dostępnych danych z PO KL trudno jest powiedzieć, czy oba trendy staną się równoległe, jeżeli jednak tak się stanie, ryzyko niespełnienia zasady n+2 zostanie zażegnane (co przedstawia na wykresie 3 nowa linia trendu).

Warto również zwrócić uwagę na istotne ograniczenie naszej analizy. Odnosi się ona do wydatków uznanych za kwalifiko-walne w zaakceptowanych wnioskach o płatność, co oznacza, że są to wydatki, które zostały poniesione przez beneficjen-tów, zawarte we wnioskach o płatność i następnie (po weryfikacji wniosków) zaakceptowane. Analizowane kwoty są więc efektem długiego i złożonego procesu i na podstawie analizowanych danych nie jesteśmy w stanie stwierdzić, który z eta-pów tego procesu powoduje tak niskie nachylenie linii analizowanego trendu na wykresach. Doświadczenie z poprzednich badań ewaluacyjnych wskazuje z dużą dozą prawdopodobieństwa, że opóźnienia występują zwłaszcza na etapie akcep-tacji wniosków o płatność. Jednak przed podjęciem jakichkolwiek działań w kierunku zmiany nachylenia trendu akceptacji wydatków, należałoby przeprowadzić dogłębną analizę miejsca i przyczyn powstawania opóźnień.

Zanim spróbujemy wyciągnąć wnioski i rekomendacje z zaobserwowanych zjawisk, przeanalizujmy, czy we wszystkich Priorytetach w komponencie centralnym i regionalnym występuje taka sama sytuacja, jak na poziomie całego Programu.

komponent centralny

Na poziomie komponentu centralnego widać, że już pod koniec roku 2010 może zdarzyć się sytuacja, że nie wszystkie wydatki uda się zaakceptować na poziomie IP i certyfikować do KE, przy czym sytuację należy rozpatrywać analogicznie do powyższej. Widać bowiem, że gdyby udało się zmienić trend zatwierdzania wydatków – taka sytuacja nie będzie miała miejsca (Wykres 4).

Obecna prognoza (na podstawie dostępnych danych) na poziomie tego komponentu wskazuje natomiast, że od roku 2011 kwota wydatków kwalifikowalnych, która nie zostanie zaakceptowana na czas, będzie się powiększać i na koniec 2015 roku osiągnie wartość ok. 10 mld zł. Pocieszające jest jednak to, że prognozowana kwota zawartych umów może znacząco przewyższyć wartość alokacji (co oczywiście docelowo zostanie odpowiednio skorygowane na poziomie konkursów), a więc nie istnieje zagrożenie niezakontraktowania środków w tym komponencie. Pozostaje zatem jedynie przyspieszyć proces akceptacji środków, aby trendy kontraktacji i zatwierdzania wydatków stały się równoległe.

Analizując poziom Priorytetów w komponencie centralnym, łatwo zauważyć, że analogiczna sytuacja ma miejsce w każ-dym Priorytecie:

W Priorytecie I – przy zachowaniu obecnego trendu akceptacji płatności – problemy z zachowaniem zasady n+2/n+3 mogą pojawić się w 2011 roku, natomiast w kolejnych latach przewidywane są coraz większe problemy – szacunkowo pod koniec 2015 roku instytucje mogą nie zdążyć z zaakceptowaniem wydatków na wartość ok. 1 mld zł (Wykres 5).

54



Wykres�4.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�komponentu�centralnego�PO�KL.


Wykres�5.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�I�PO�KL.


55



W Priorytecie II – przy zachowaniu obecnego trendu akceptacji płatności – problemy z zachowaniem zasady n+2/n+3 mogą pojawić się dopiero w 2013 roku (kiedy nastąpi kumulacja zasad n+3/n+2). Wysoki trend zawieranych umów powinien jednak spowodować w miarę szybkie zakończenie kontraktacji i przez to przyspieszenie akceptowanych wydat-ków, cała alokacja na okres 2007–2013 zostanie bowiem zakontraktowana już w połowie tego roku. Problemów z tempem akceptowania wniosków o płatność nie należy jednak lekceważyć (Wykres 6).

W Priorytecie III – przy zachowaniu obecnego trendu akceptacji płatności – problemy z zachowaniem zasady n+2/n+3 mogą pojawić się już w 2010 roku, natomiast w kolejnych latach przewidywane są coraz większe problemy – szacunkowo pod koniec 2015 roku instytucje mogą nie zdążyć z zaakceptowaniem wydatków na kwotę ok. 3 mld zł. W przy-padku tego Priorytetu trend podpisywania umów pozwoli z ledwością osiągnąć poziom alokacji w 2013 roku. Oczywiście kontraktacja może odbyć się również w 2014 roku, ale należy pamiętać, że opóźnienia w kontraktacji automatycznie będą powodować problemy z terminem akceptacji wniosków o płatność (Wykres 7).

W priorytecie iV – przy zachowaniu obecnego trendu akceptacji płatności – problemy z zachowaniem zasady n+2/n+3 mogą pojawić się już w 2010 roku, natomiast w kolejnych latach przewidywane są coraz większe problemy – szacunkowo pod koniec 2015 roku instytucje mogą nie zdążyć z zaakceptowaniem wydatków na wartość ok. 3 mld zł. Szacunkowy poziom kontraktacji osiągnie poziom alokacji na lata 2007–2013 w połowie 2012 roku, a więc wcześniej niż np. w Priorytecie III, niemniej jednak bez dodatkowych usprawnień procesu akceptacji wniosków o płatność może istnieć ryzyko niezaakceptowania w terminie wszystkich wydatków (Wykres 8).

Wykres�6.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�II�PO�KL.


56



Wykres�7.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�III�PO�KL.


Wykres�8.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�IV�PO�KL.


57



Wykres�9.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�V�PO�KL.


W priorytecie V – przy zachowaniu obecnego trendu akceptacji płatności – problemy z zachowaniem zasady n+2/n+3 mogą pojawić się już w 2010 roku, natomiast w kolejnych latach przewidywane są coraz większe problemy – szacunkowo pod koniec 2015 roku instytucje mogą nie zdążyć z zaakceptowaniem wydatków na wartość ok. 1,5 mld zł.

Praktycznie w każdym Priorytecie obecne tempo zatwierdzania wniosków o płatność jest zbyt wolne. Przy takim tempie procesu, prawie w każdym Priorytecie centralnym(być może oprócz Priorytetu II, w którym szybko zakontraktowana zosta-nie cała alokacja) nie będzie możliwe wykorzystanie całej alokacji przyznanej na lata 2007–2013. Jeżeli jednak uda się, tak jak w przypadku SPO RZL spowodować, że trend akceptacji stanie się równoległy do trendu kontraktacji, wówczas ryzyko niezachowania zasady n+2 przestanie istnieć. Warto zatem ściśle monitorować stan kontraktacji i zatwierdzania wydatków i sprawdzać na bieżąco, czy trendy zaczynają się do siebie zbliżać.

58



komponent regionalny

W komponencie regionalnym do końca marca 2010 roku zatwierdzono do realizacji ponad 25 tys. projektów (przy 2,1 tys. w komponencie krajowym).

Wykres�10.� �Liczba�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�liczba�wniosków�o�dofinansowanie�zatwierdzonych�do�realizacji,�liczba�zawartych�umów/wydanych�decyzji�o�dofinansowanie�narastająco��–��komponent�regionalny.


Jaki wpływ na poziom wydatków uznanych za kwalifikowalne w zatwierdzonych wnioskach o płatność miała wielkość projek-tów oraz – oczywiście – kwestia rozdrobnienia systemu wdrażania na poziomie regionalnym – przedstawia kolejny wykres:

Wykres�11.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�komponentu�regionalnego�PO�KL.


59



Mimo tak dużej liczby projektów i dużego rozdrobnienia instytucji systemu, w komponencie regionalnym sytuacja przed-stawia się lepiej, niż ma to miejsce w przypadku komponentu centralnego. Niemniej jednak, obecne tempo akceptowania wniosków o płatność spowoduje na koniec 2015 roku problemy z akceptacją ok. 5 mld zł wydatków. Podobnie jak w przy-padku komponentu centralnego widać, że trendy kontraktacji i zatwierdzania wydatków oddalają się od siebie. Zatem problemy z zachowaniem zasady n+2 zaistnieją, jeżeli nie uda się przezwyciężyć tego zjawiska.

Spójrzmy zatem, jak sytuacja przedstawia się w poszczególnych Priorytetach:

W przypadku priorytetu Vi żaden wskaźnik nie jest zagrożony, poziom kontraktacji osiągnie poziom alokacji w połowie 2012 roku, a poziom zaakceptowanych wydatków – pod koniec 2013 roku. W tym wypadku widać, że trend zawartych umów i zaakceptowanych wydatków są niemal równoległe – dzięki temu, że udało się uzyskać takie nachylenie trendów w początkowej fazie wdrażania, już widać, że nie będzie problemów z zachowaniem zasady n+2.

Wykres�12.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�VI�PO�KL.


W priorytecie Vii – przy zachowaniu obecnego trendu akceptacji płatności – problemy z zachowaniem zasady n+2/n+3 mogą pojawić się w 2012 roku, natomiast szacunkowo pod koniec 2015 roku instytucje mogą nie zdążyć z zaakcepto-waniem wydatków na kwotę ok. 2 mld zł. Również w przypadku tego Priorytetu trend podpisywania umów jest zbyt wolny, poziom alokacji zostanie osiągnięty dopiero pod koniec 2014 roku, co jest akceptowalne formalnie, niemniej jednak wówczas proces akceptacji wniosków o płatność będzie zdecydowanie zagrożony. Generalnie w przypadku tego Priorytetu należy podjąć działania usprawniające nie tylko proces akceptacji wniosków o płatność, ale również proces podpisywania umów. Jest to możliwe do zrealizowania, bowiem wartość projektów zatwierdzonych do realizacji jest na odpowiednim poziomie. Czynnikiem, który może wpływać na tempo tego procesu, może być duża liczba projektów systemowych w Priorytecie VII, jako że kroki formalno prawne w przypadku projektów systemowych często okazują się długotrwałe (Wykres 13).

W priorytecie Viii – przy zachowaniu obecnego trendu akceptacji płatności – problemy z zachowaniem zasady n+2/n+3 mogą pojawić się już w 2010 roku, natomiast w kolejnych latach przewidywane są coraz większe problemy – szacunkowo pod koniec 2015 roku instytucje mogą nie zdążyć z zaakceptowaniem wydatków na wartość aż ok. 4 mld zł (Wykres 14).

60



Wykres�13.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�VII�PO�KL.


Wykres�14.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�VIII�PO�KL.


61



Wykres�15.� �Wartość�wniosków�o�dofinansowanie�narastająco,�wydatki�uznane�za�kwalifikowalne�oraz�minimalna�wartość�płatności�umożliwiająca�dochowanie�zasady�n+2/n+3��–��poziom�Priorytetu�IX�PO�KL.


W Priorytecie IX – przy zachowaniu obecnego trendu akceptacji płatności – problemy z zachowaniem zasady n+2/n+3 mogą pojawić się już w 2010 roku, natomiast w kolejnych latach przewidywane są coraz większe problemy – szacunkowo pod koniec 2015 roku instytucje mogą nie zdążyć z zaakceptowaniem wydatków na wartość aż ok. 4 mld zł. Również w przypadku tego Priorytetu trend podpisywania umów pozwoli z ledwością osiągnąć poziom alokacji w 2013 roku. Oczywiście kontraktacja może odbyć się również w 2014 roku, ale należy pamiętać, że opóźnienia w kontraktacji automa-tycznie będą powodować problemy z akceptacją wniosków o płatność.

O ile w Priorytetach VIII i IX sytuacja jest analogiczna jak w całym komponencie i Priorytetach centralnych, o tyle Priorytety VI i VII charakteryzują inne zależności, w przypadku tego pierwszego – pozytywne, a w przypadku drugiego – negatywne.

W Priorytecie VI już obecnie wyraźny jest znacząco wyższy poziom akceptowania wniosków o płatność i duży margines bezpieczeństwa. Jest to jedyny Priorytet PO KL, gdzie nie ma zagrożenia niewykorzystania dostępnej alokacji.

Z kolei w Priorytecie VII występują wartości wskaźników niższe niż w pozostałych Priorytetach, bowiem zagrożone jest nie tylko wykorzystanie alokacji, ale pojawia się tu również potencjalny problem niewystarczającego poziomu zawieranych umów.

62



Moduł II – Identyfikacja barier i problemów organizacyjno-3.2.

-komunikacyjnych występujących pomiędzy instytucjami

Ocena sposobu zarządzania Programem przez IZ PO KL i identyfikacja 3.2.1. „wąskich gardeł”


Większość badanych uznała, że − sposób zarządzania programem gwarantuje jego skuteczną i efektywną realizację.Sposób zarządzania PO KL przez IZ − nie wymaga żadnych istotnych zmian. Wydaje się, że obecne rozwiązania stanowią optimum pozwalające na sprawność systemu przy różnicach w kulturze organizacyjnej różnych instytucji zaangażowanych w realizację PO KL.Badani podkreślali, że jest to stan, do którego − dojście wymagało prawie dwóch lat, a udało się to osiągnąć dzięki nabyciu wiedzy i doświadczenia przez osoby ze wszystkich instytucji PO KL oraz dzięki użytecznym zmianom, które w systemie zarządzania i wdrażania wprowadzał IZ.Występujące − opóźnienia w realizacji Działań w ramach Programu związane są przede wszystkim z błędami w pla-nowaniu, przedłużającymi się rozstrzygnięciami przetargów oraz niedoskonałościami związanymi z zarzą-dzaniem i organizacją pracy IP/ IP2, ale nie mają one istotnego wpływu na postęp całego Programu i zostaną nadrobione w trakcie realizacji PO KL.Problemy, które pojawiają się w zarządzaniu PO KL, wynikają przede wszystkim z − kultury organizacyjnej poszcze-gólnych ip/ ip2. Wyrazem tych różnic jest podejście do uelastyczniania sytemu zarządzania, czyli stworzenia IP/ IP2 większej swobody w podejmowaniu decyzji w sferze zarządzania i wdrażania PO KL. Przedstawiciele części IP/ IP2 w pełni akceptują tak rozumianą elastyczność systemu, a nawet uważają, że powinna być ona jeszcze większa, inni uznają, że IZ powinna bardzo dokładnie i precyzyjnie określać wszystkie szczegóły proceduralne, tak aby zostawić jak najmniejszy margines interpretacji dla IP/ IP2.system monitorowania − realizacji PO KL jest sprawny i wykorzystywany przez IZ, choć nastawiony przede wszystkim na mierzenie postępu formalno finansowego PO KL, a nie pozwalający na dobre uchwycenie jakości realizowa-nych projektów.proponowane modyfikacje − sposobu zarządzania to:

zwiększenie zasobów kadrowych IP/ IP2, −usprawnienie kontaktów IP/ IP2 z IZ poprzez częstsze spotkania robocze, wspólne warsztaty i bieżący kontakt −telefoniczny,zwracanie większej uwagi przez IZ, IP i IP2 na postęp rzeczowy i jakość realizowanych projektów i ich efektów, −a nie tylko kwestie formalno -finansowe,urealnienie wartości docelowych wskaźników PO KL. −


Czy sposób zarządzania PO KL przez IZ gwarantuje skuteczną i efektywną realizację Programu? Jakie istnieją ewentualne wąskie gardła organizacyjne?

sposób zarządzania po kl przez iz generalnie gwarantuje skuteczną i efektywną realizację programu. najpoważniejsze wąskie gardło organizacyjne to zbyt szczupłe kadry instytucji realizujących po kl w stosunku do nałożonych na instytucje zadań.

63



Zdecydowana większość badanych w części ilościowej badania (85 %) uznała, że sposób zarządzania PO KL przez IZ gwa-rantuje jego skuteczną i efektywną realizację:


13%

79%

6%

2%

�Czy�sposób�zarządzania�Programem�przez�IZ�gwarantuje�jego�skuteczną�i�efektywną�realizację?�(N=890)Odp. 44.

Podobną opinię wyrazili badani w części jakościowej, podkreślając, że sposób zarządzania i wdrażania PO KL oparty jest na silnej pozycji IZ. To rozwiązanie pozwala skutecznie zarządzać Programem, który jest rozbudowany zarówno pod wzglę-dem finansowym, merytorycznym, jak i instytucjonalnym, a także tak zróżnicowanym pod względem kultury organizacyjnej instytucji realizujących PO KL.

Pytanie o wąskie gardła organizacyjne pojawiło się w części jakościowej badania. Najczęściej jako wąskie gardło wskazy-wany był zbyt mały potencjał kadrowy poszczególnych IP/ IP2 w stosunku do skali zadań realizowanych przez te instytucje. Inne wskazywane wąskie gardło to zbyt duża biurokracja, rozumiana przede wszystkim jako zbyt rozbudowane wymagania formalne związane z realizacją Programu. W tej kwestii zarysował się jednak wyraźny podział wśród badanych. Część z nich w rozbudowanych wymogach formalnych upatrywała ograniczeń realizacyjnych PO KL, twierdząc, że nie są one specjalnie przydatne, a opóźniają niektóre działania. Najczęściej w tym kontekście przytaczany był przykład żądania wyciągów ban-kowych jako załączników do wniosków o płatność i sposób reakcji ze strony IP/ IP2 na zniesienie tego obowiązku przez IZ. Przedstawiciele tych IP/ IP2, którzy są przeciwnikami zbytniej formalizacji, uznali, że wyciągi nie są przydatne dla IP/ IP2, a ich weryfikacja przedłuża proces weryfikacji wniosku, stąd pozytywnie ocenili oni odejście przez IZ od obowiązku załączania wyciągów bankowych do wniosków o płatność.

Inni badani byli jednak całkiem przeciwnego zdania. Według nich IZ powinna jak najbardziej precyzyjnie określać procedury realizacyjne Programu, tak aby zminimalizować pole do interpretacji ich przez IP/ IP2. To usprawnia ich zdaniem proces wdrażania PO KL, bo IP/ IP2 wiedzą dokładnie, jak postępować, nie muszą same podejmować decyzji (w domyśle podej-mować ryzyka popełnienia błędu), nie muszą prosić o interpretację IZ. Te osoby – odnosząc się do przypadku wyciągów bankowych – uznały, że ich instytucje nadal będą żądać wyciągów bankowych, bo to jest narzędzie kontroli nad projekto-dawcą ważne dla IP/ IP2.

Badani wskazali także na problem nieadekwatności wskaźników do realiów wdrażania PO KL. Obecne wskaźniki powodują, że ocena postępów rzeczowych Programu nie jest najlepsza, ale według nich to nie świadczy najczęściej o tym, że Program jest źle realizowany, tylko o tym, że wskaźniki zostały źle określone.

64



Czy realizacja PO KL przebiega zgodnie z przewidywaniami i planami/prognozami? Jeśli nie, w jakich obszarach występują opóźnienia i jaka jest ich skala?

generalnie realizacja po kl przebiega zgodnie z przewidywaniami; co prawda w zakresie kontraktowania i wydatkowania środków występują odstępstwa od pierwotnych założeń, ale jest to naturalną konsekwencją znikomego kontraktowania i wydatkowania w fazie uruchamiania programu.

To pytanie pojawiło się w części jakościowej badania. Większość badanych wskazała, że nie ma istotnych opóźnień w reali-zacji PO KL, a te, które się pojawiają, nie mają aż tak dużego wpływu na całość Programu. Jako przykłady podawane były opóźnienia w uruchamianiu projektów, które według badanych dadzą się nadrobić w trakcie realizacji Programu. Z analizy finansowej wynika, że podstawowym problemem w tym zakresie jest mniejsza niż planowana kontraktacja i wydatkowanie środków. Należy jednak zauważyć, że jest to skutek etapu rozruchu PO KL, w którym i kontraktacja, i wydatkowanie były niewielkie. W roku 2009 i 2010 kontraktacja i wydatkowanie rosną i według prognoz powinny one w końcówce realizacji Programu osiągnąć wartości planowane. Zagrożone mogą być w kontekście wydatkowania środków te obszary, które cieszą się mniejszym zainteresowaniem i aktywnością ze strony projektodawców, np. projekty innowacyjne i współpracy ponad-narodowej czy Działania w Priorytecie VII.

Jeżeli występują opóźnienia w realizacji Programu, jakie są ich przyczyny?

To pytanie także pojawiło się wyłącznie w części jakościowej badania. Przyczyną opóźnień w certyfikacji wydatków są błędy w dokumentacji, przyczyną opóźnień w uruchamianiu projektów/konkursów są błędy w ich planowaniu (niedostosowanie czasu, kryteriów, typów działań w konkursach do potrzeb i możliwości projektodawców, nakładanie się w czasie podobnych konkursów itp.), zbyt duże obciążenie obowiązkami pracowników IP/ IP2, czynniki zewnętrzne (np. spowolnienie gospodar-cze) oraz przedłużające się procedury przetargowe. W wywiadach grupowych badani zwracali także uwagę na przyczyny opóźnień leżące po stronie IP/ IP2, najczęściej na złą organizację pracy, zbyt sformalizowane stosowanie procedur, błędy w dokumentacji konkursowej, które dają powód do składania odwołań.

Czy IZ prowadzi systematyczny monitoring funkcjonowania systemu zarządzania i wdrażania Programu? Czy dokonuje wewnętrznych analiz funkcjonowania systemu?

iz prowadzi systematyczny monitoring funkcjonowania systemu zarządzania i wdrażania po kl, oparty na procedurach sprawozdawczości określonych w dokumentach programowych. dokonuje także analiz danych z monitoringu oraz analizuje wyniki i rekomendacje przeprowadzanych ewaluacji, prezentując je km po kl.

To pytanie zadane zostało w ramach wywiadów indywidualnych i grupowych. Badani stwierdzili, że IZ prowadzi systema-tyczny monitoring systemu zarządzania i wdrażania PO KL, a jego podstawowymi narzędziami są okresowe sprawozdania przesyłane do IZ, spotkania IZ z przedstawicielami kadry kierowniczej IP/ IP2 oraz rekomendacje z ewaluacji wdrażane przez IZ. Pojawiły się opinie, że w niewielkim stopniu swoje funkcje monitoringowe pełnią KM i PKM, których główna aktywność koncentruje się na akceptacji Planów Działania.

Według odpowiednich dokumentów programowych, nad systemem monitorowania czuwa Instytucja Zarządzająca, Instytucje Pośredniczące oraz Komitet Monitorujący PO KL, którego zadaniem jest m.in. zatwierdzanie kryteriów przyzna-wania dofinansowania projektom, analizowanie rezultatów wdrażania PO KL czy przyjmowanie i zatwierdzanie sprawozdań z realizacji Programu. Na szczeblu regionalnym jest 16 Podkomitetów Monitorujących, którym Komitet Monitorujący dele-gował część swoich uprawnień. Na system monitoringu składa się również sprawozdawczość – merytoryczna i finansowa. Pierwsza mierzy postępy założonych wskaźników monitoringowych, finansowa z kolei pozwala oceniać postęp finansowy i szacować zapotrzebowanie na środki finansowe w perspektywie prognostycznej. Szczegółowo kwestie sprawozdawczości określone są w „Zasadach systemu sprawozdawczości PO KL”.

65



Zdaniem badanych, IZ analizuje wyniki przeprowadzonych badań ewaluacyjnych i wyniki monitoringu i na tej podstawie podejmuje działania służące usprawnieniu systemu zarządzania i wdrażania PO KL. Przykładem takich działań są zmiany dokonywane w procedurach realizacji Programu. Z analiz dokumentów wynika, że w ramach KM IZ regularnie przedstawia informacje na temat realizacji PO KL, a także okresowo rekomendacje z ewaluacji dotyczących różnych elementów funk-cjonowania systemu zarządzania i wdrażania PO KL.

Minister Rozwoju Regionalnego powołał także Zespół ds. uproszczeń systemu wykorzystania środków funduszy Unii Europejskiej, w ramach którego działa Grupa do Spraw Europejskiego Funduszu Społecznego, dzięki której dokonano kilku usprawnień w funkcjonowaniu systemu realizacyjnego PO KL, m.in. skorygowano generator wniosków aplikacyjnych czy też umożliwiono projektodawcom dostęp do pełnych kart oceny ich wniosków w konkursach PO KL.

Czy IZ podejmuje działania służące poprawie skuteczności i efektywności realizacji PO KL? Jeśli tak, jakie to są działania i jakie są ich efekty?

iz w oparciu o wyniki analiz danych z monitoringu i ewaluacji oraz na podstawie opinii i sygnałów przekazy-wanych przez instytucje zaangażowane w realizację po kl inicjuje i przeprowadza zmiany w dokumentach programowych oraz wydaje wytyczne, mające poprawić skuteczność i efektywność realizacji programu. przykładem mogą być usprawnienia w sprawozdawczości oraz w weryfikacji wniosków o płatność.

To pytanie zadane zostało w części jakościowej badania. Pytani uznali, że IZ podejmuje cały szereg działań, które służą sku-teczności i efektywności realizacji PO KL. Jako przykłady takich działań najczęściej podawane były monitoring i ewaluacje wdrażania PO KL, których wyniki służą IZ jako źródło informacji o funkcjonowaniu systemu zarządzania i wdrażania PO KL oraz do podejmowania usprawnień systemowych. Co ważne, IZ propozycje usprawnień konsultuje z przedstawicielami IP/ IP2, wsłuchując się w ich opinie dotyczące funkcjonowania Programu. Efektem są zmiany wprowadzane w systemie zarządzania i wdrażania PO KL, które służą usprawnianiu jego funkcjonowania. Jako przykład podawane były uproszczenia w mecha-nizmie sprawozdawczości oraz w procedurze weryfikacji wniosku o płatność.

Czy system zarządzania PO KL można uznać za skuteczny i efektywny?

system zarządzania po kl można obecnie uznać za skuteczny i efektywny.

To pytanie zadane zostało w części jakościowej badania. Zdaniem respondentów, choć pojawiają się problemy w bieżącej realizacji zadań w ramach PO KL, to generalnie system zarządzania należy uznać za skuteczny i efektywny w odniesieniu do skali i zróżnicowania działań realizowanych w ramach PO KL. Potwierdziły to opinie uczestników wywiadów grupowych, którzy stwierdzili, że obecne rozwiązania dotyczące systemu zarządzania i wdrażania PO KL są o wiele bardziej skuteczne i efektywne niż te, które stosowane były w poprzednim okresie programowania, mimo że PO KL jest o wiele większym i bardziej złożonym strukturalnie programem niż SPO RZL.

Również prognozy finansowe pozwalają stwierdzić, że pomimo obecnych opóźnień w wydatkowaniu środków, dzięki skutecz-nemu i efektywnemu systemowi zarządzania PO KL zaplanowana na Program alokacja powinna zostać wykorzystana.

Czy i jakie modyfikacje w sposobie zarządzania Programem przez IZ byłyby przydatne dla poprawienia skuteczności i efek-tywności realizacji PO KL?

z uwagi na to, że sposób zarządzania po kl przez iz został uznany za skuteczny i efektywny, nie są wymagane istotne jego modyfikacje. usprawnienia wymagają mechanizmy komunikowania się pomiędzy instytucjami w ramach systemu realizacyjnego po kl.

Większość badanych w części ilościowej (67 %) uznała, że nie są potrzebne żadne zmiany w sposobie zarządzania PO KL:

66



NieTak

33%

67%

�Czy�modyfikacje�w�sposobie�zarządzania�Programem�przez�IZ�byłyby�przydatne�dla�poprawienia�skuteczności�Odp. 45. i�efektywności�realizacji�PO�KL?�(N=890)

Pozostali badani wskazywali najczęściej na konieczność dalszego zmniejszania biurokracji i zwiększenia zasobów kadrowych IP/ IP2.

Badani w wywiadach indywidualnych oraz grupowych także nie dostrzegli konieczności dokonywania żadnych istotnych modyfikacji sposobu zarządzania PO KL, poza weryfikacją wskaźników oraz usprawnianiem wzajemnych kontaktów i prze-pływu informacji pomiędzy instytucjami realizującymi Program.

Ocena sposobu współpracy i koordynacji działań instytucji realizujących PO KL3.2.2.


Większość badanych uznała, że − sposób współpracy i koordynacji działań pomiędzy instytucjami PO KL zapewnia skuteczną i efektywną realizację Programu.Elementem wymagającym − usprawnienia jest wzajemna komunikacja pomiędzy instytucjami zaangażowanymi w realizację PO KL. Zakłócenia w komunikacji na linii IZ – IP oraz IP – P2 nie wynikają zdaniem badanych z przyczyn proceduralnych. Ich powodem jest nieefektywny sposób komunikowania się w poszczególnych instytucjach, który przekładany jest na sposób komunikowania się tych instytucji w systemie PO KL. Druga przyczyna zakłóceń to czynnik ludzki, czyli niechęć do otwartej, aktywnej komunikacji wynikająca z cech jednostkowych, ale także ze słabej motywacji pracowników do aktywności oraz przeciążenia pracą.W kontekście zakłóceń komunikacyjnych na linii IP – IP2 dodatkowo zwracano uwagę, że intensywność wzajemnych −kontaktów tych instytucji uwarunkowana jest ogólnym stanem relacji pomiędzy instytucjami pełniącymi obowiązki IP i IP2, często niezależnym od PO KL.Badani wskazywali także na − trudności w komunikacji pomiędzy ip/ ip2 a instytucjami wspierającymi (kIW, koEFS, RoEFS). Wynikają one także ze wspomnianych uwarunkowań instytucjonalnych i ludzkich, ale dodatkowo również z braku wypracowania w niektórych regionach skutecznych sposobów koordynowania działań pomiędzy IP/ IP2 a insty-tucjami wspierającymi.Badani za − najskuteczniejsze we współpracy zdecydowanie uznali kontakty osobiste. Wskazywali także, że nie w pełni wykorzystywane są możliwości komunikacji elektronicznej. Wynika to przede wszystkim z przywiązania do tra-dycyjnych metod komunikowania się przyjętych w administracji publicznej, braku stosownych regulacji wewnętrznych w poszczególnych instytucjach, umożliwiających pełniejsze wykorzystanie nowoczesnych technologii w komunikacji (np. pracownicy mogą porozumiewać się za pomocą e-maila, ale regulamin wewnętrzny i tak za formalną komunika-cję uznaje jedynie tradycyjną korespondencję papierową), a także braku wiedzy pracowników w zakresie sprawnego korzystania z elektronicznych narzędzi komunikowania się.

67




Czy sposób współpracy i koordynacji działań (w tym przepływu informacji) podejmowany przez Instytucję Zarządzającą, Instytucje Pośredniczące (pierwszego, drugiego stopnia), KIW, KOEFS, ROEFS zapewnia skuteczną i efektywną realizację Programu?

Sposób współpracy i koordynacji działań w ramach PO KL generalnie umożliwia skuteczną i efektywną jego realizację.

W badaniu ilościowym zdecydowana większość badanych (90 %) uznała, że sposób koordynacji działań instytucji zaanga-żowanych w zarządzanie i wdrażanie PO KL zapewnia skuteczną i efektywną realizację Programu:

9%

83%

7%

1%


�Czy�generalnie�sposób�koordynacji�instytucji�zaangażowanych�w�zarządzanie�i�wdrażanie�PO�KL�zapewnia�skuteczną�Odp.�46.�i�efektywną�realizację�Programu?�(N=890)

2%

16%

77%

5%


�Czy�generalnie�sposób�współpracy�(w�tym�przepływu�informacji)�instytucji�zaangażowanych�w�zarządzanie�i�wdrażanie�Odp. 47. PO�KL�zapewnia�skuteczną�i�efektywną�realizację�Programu?�(N=890)

Ci badani, którzy uznali, że tak nie jest, wskazywali najczęściej na to, że sposób współpracy nie zapewnia pełnego, bieżą-cego przepływu informacji pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL.

Badani w części jakościowej także wyrażali pozytywną ocenę sposobu współpracy pomiędzy instytucjami PO KL, a jako mankamenty najczęściej wskazywali na praktyczne niedoskonałości przepływu informacji i współdziałania pomiędzy

68



instytucjami. Potwierdzili to również uczestnicy wywiadów grupowych, którzy za przyczyny tego stanu rzeczy uznali po pierwsze różnice w kulturze organizacyjnej poszczególnych instytucji, a po drugie trudności w zharmonizowaniu sposobu współpracy i komunikacji istniejącego w PO KL ze sposobem – bardzo sformalizowanym – komunikowania się i współdzia-łania w administracji publicznej.

Badani zwracali także uwagę, że na te problemy nakładają się jeszcze indywidualne, skomplikowane relacje pomiędzy instytucjami – najczęściej dotyczy to IP i IP2 w jednym regionie. Chodzi o wpływ takich czynników jak podległości formalne, konflikty różnych opcji politycznych czy grup interesów.

Czy istnieje i jak wygląda system przepływu informacji, współpracy i koordynacji działań pomiędzy instytucjami należącymi do systemu realizacji PO KL?

System ten opiera się i wynika z dokumentów programowych oraz umów zawartych pomiędzy IZ a IP, KOEFS i KIW oraz IP a IP2 lub ROEFS. Niewątpliwie centralnym źródłem i przekaźnikiem informacji jest IZ, co wynika z jej kompetencji i osta-tecznej odpowiedzialności za cały Program. Podstawą systemu są formalne informacje przekazywane pionowo, w obie strony, zgodnie z podporządkowaniem funkcjonalnym poszczególnych instytucji. Informacje, decyzje, wytyczne przekazy-wane są przez IZ drogą formalną z wykorzystaniem poczty tradycyjnej, co jest wymogiem polskiej administracji publicznej. Jednocześnie, aby przyspieszyć komunikację, IZ równolegle przekazuje te informacje za pomocą faksu, e-maila, a także umieszcza je w Bazie Wiedzy, portalu informacyjnym przeznaczonym dla instytucji realizujących PO KL. Dodatkowo IZ orga-nizuje również spotkania bezpośrednie ad hoc, a także stałe spotkania grup roboczych.

Zdaniem uczestników wywiadów indywidualnych i grupowych taki system istnieje i opiera się przede wszystkim na dzia-łaniach wynikających z formalnych zobowiązań poszczególnych instytucji oraz działaniach inspirowanych i realizowanych w dużej mierze przez IZ. Badani zwracali uwagę, że jest to system oparty na relacji IZ i poszczególnych IP czy IP2 oraz IP ze „swoją” IP2. Nieco słabiej są sformalizowane relacje pomiędzy poszczególnymi IP czy poszczególnymi IP2, a z uwagi na to, że nie zachodzą pomiędzy tymi instytucjami bezpośrednie relacje podporządkowania w Programie czy poza nim, kontakty i współpraca nie zawsze są intensywne.

Jakie mechanizmy i formy przepływu informacji, współpracy i koordynacji działań funkcjonują najlepiej, a które (ewentu-alnie) nie sprawdzają się?

Wszystkie mechanizmy i formy przepływu informacji, współpracy i koordynacji działań są użyteczne, choć zdecydowanie preferowane są kontakty bezpośrednie.

Według badanych w wywiadach indywidualnych i grupowych każda forma przepływu informacji stosowana w PO KL jest użyteczna i sprawdza się, oczywiście w zależności od okoliczności. Jeśli bowiem potrzeba szybkiego przepływu informa-cji, to poczta papierowa nie sprawdza się, a z kolei jeżeli chodzi o podjęcie decyzji przez odpowiednie władze IP czy IP2, to nieużyteczne będą na razie narzędzia elektroniczne, choćby z uwagi na brak podpisu elektronicznego.

Badani natomiast jednogłośnie w zasadzie wskazali najlepiej funkcjonującą i najbardziej przez nich preferowaną formę przepływu informacji i współpracy, to znaczy kontakty osobiste między osobami zaangażowanymi w realizację Programu.

Czy w procesie komunikacji w wystarczającym stopniu wykorzystywane są dostępne narzędzia informatyczne?

narzędzia informatyczne są wykorzystywane w wystarczającym stopniu, ale dotyczy to podstawowych narzę-dzi, tzn. bazy Wiedzy oraz poczty elektronicznej. inne narzędzia, które byłyby użyteczne, np. fora internetowe czy komunikatory internetowe wykorzystywane są w ograniczonym zakresie.

69



Większość badanych w badaniu ilościowym (84 %) uznała, że narzędzia informatyczne są wykorzystywane w wystarczają-cym stopniu:

13%

65%

19%

3%


�Czy�w�procesie�komunikacji�z�innymi�instytucjami�w�wystarczającym�stopniu�wykorzystuje�się�dostępne�narzędzia�Odp. 48. informatyczne�(e-mail,�fora,�komunikatory�internetowe�itp.)?�(N=890�)�

W części jakościowej badani także potwierdzili opinię o wykorzystywaniu narzędzi internetowych. Najczęściej wskazywano na Bazę Wiedzy, która zdaniem badanych jest bardzo użytecznym narzędziem komunikacyjnym. Oprócz tego badani wskazywali na wykorzystywanie komunikacji mejlowej oraz korzystanie z innych stron internetowych dotyczących PO KL (np. stron IP/ IP2). Dotyczy to nie tylko stron internetowych macierzystych instytucji badanych, ale także stron internetowych innych IP/ IP2, na których pojawiają się informacje przydatne w realizacji PO KL (np. w części pytania i odpowiedzi). Badani zwracali uwagę na to, że niektóre dostępne narzędzia nie są jednak wykorzystywane w sposób wystarczający, odpowia-dający ich możliwościom. Dotyczy to na przykład forów internetowych, czy też komunikatorów internetowych. Zdaniem badanych przyczyny niewykorzystywania w pełni narzędzi informatycznych to niewystarczający poziom znajomości narzę-dzi informatycznych wśród niektórych pracowników, a zwłaszcza wśród kadry kierowniczej oraz zdarzający się brak reakcji zwrotnej, co zniechęca do ich wykorzystywania.

Czy system przepływu informacji, współpracy i koordynacji działań działa właściwie? Czy zapewnia dobrą komunikację międzyinstytucjonalną, spójność interpretacji i działań, wczesną identyfikację problemów oraz skuteczny mechanizm wypracowywania i konsultowania/uzgadniania ich rozwiązań?

system przepływu informacji, współpracy i koordynacji działań działa właściwie i zapewnia dobrą komunikację międzyinstytucjonalną, spójność interpretacji i działań oraz wczesną identyfikację problemów oraz skuteczny mechanizm wypracowywania i konsultowania/uzgadniania ich rozwiązań. Jedyny zidentyfikowany problem to występujące w niektórych regionach trudności w praktycznej komunikacji i koordynacji działań pomiędzy ip/ ip2 a instytucjami wspierającymi, przede wszystkim RoeFsami.

Zdecydowana większość badanych w badaniu ilościowym oceniła pozytywnie istniejący sposób współpracy swojej instytucji z innymi instytucjami zaangażowanymi w realizację PO KL:

70



Zdecydowanie pozytywnieRaczej pozytywnieRaczej negatywnieZdecydowanie negatywnie

5%

84%

10%

1%

�Jak�ocenia�Pani/Pan�sposób�współpracy�Pani/Pana�instytucji�z�innymi�instytucjami�w�ramach�PO�KL?�(N=890)Odp.�49.�

Ci, którzy ocenili sposób współpracy negatywnie, najczęściej wskazywali na zbyt wolny przepływ informacji, ograniczający sprawność działania instytucji.

Rodzi to zdaniem badanych następujące problemy:słabość przepływu informacji, a nawet alienację niektórych instytucji pośredniczących, −zmniejszenie sprawności działania poszczególnych instytucji, −utrudnienie koordynacji działań pomiędzy poszczególnymi instytucjami realizującymi PO KL. −

Badani w części jakościowej ocenili, że generalnie system działa dobrze, ale pojawiają się jednostkowe problemy w kontak-tach, wynikające nie tyle z wad systemu, ile z podejścia, chęci i kompetencji poszczególnych osób w instytucjach, a także z „kultury organizacyjnej” poszczególnych instytucji. Potwierdzili to uczestnicy wywiadów grupowych, którzy wskazywali na to, że zakłócenia komunikacyjne następują często w samych instytucjach pośredniczących, np. jeden wydział przekazuje drugiemu z dużym opóźnieniem przeznaczone dla niego pisma z IZ.

Według badanych sposób komunikowania się pomiędzy instytucjami w systemie realizacji PO KL umożliwia wczesną iden-tyfikację powstających problemów, a także wspólne wypracowywanie ich rozwiązań. Badani zwracali uwagę, że czasami oczekiwaliby szybszego rozwiązywania zidentyfikowanych problemów, ale dłuższy czas potrzebny na wypracowanie tych rozwiązań wynika z tego, że jest to proces, w który zaangażowane są wszystkie IP/ IP2.

Jedyny problem o charakterze systemowym, który był wyraźnie sygnalizowany przez IP, to problemy w komunikacji i współpracy na linii IP – instytucje wspierające (KIW, KOEFS i ROEFS). Obecny system wdrażania ustanawia zależność pio-nową IP – IZ PO KL. Natomiast instytucje wspierające, tj. KIW i KOEFS podlegają bezpośrednio IZ i nie są w systemie wdraża-nia PO KL umiejscowione w układzie pionowym względem IP, tzn. w podległości bezpośredniej. Dodatkowo ww. instytucje pełnią – jak sama nazwa wskazuje – funkcję wspierającą oraz działają na podstawie porozumień z IZ PO KL, zajmując się przede wszystkim zagadnieniami horyzontalnymi w ramach przypisanych im zakresów.

W przypadku ROFES pojawia się w ocenie badanych problem „podwójnej” podległości. Choć od 2008 roku regionalne IP wybierają w konkursach instytucje prowadzące Regionalne Ośrodki EFS i odpowiadają również za koordynację oraz rozli-czanie ośrodków w swoich województwach, to nadal traktują ROEFS-y jako instrument podległy IZ. Wynika to po pierwsze z charakteru działania sieci ROEFS przed 2008 rokiem, a po drugie z zależności merytorycznej ROEFS od KOEFS.

Wydaje się, że wskazane problemy we wzajemnych relacjach IP/ IP2 – instytucje wspierające nie wynikają z formalnych zakresów obowiązków tych instytucji, tylko z praktycznych relacji pomiędzy nimi i sposobów koordynacji realizowanych działań.

71



Jakie są najczęściej występujące bariery we współpracy? Na jakim poziomie one występują?

To pytanie pojawiło się jedynie w części jakościowej badania. Uczestnicy wywiadów indywidualnych i grupowych najczęściej wskazywali następujące bariery we współpracy:

brak spójności sposobu komunikowania się w ramach PO KL z przyjętymi sposobami komunikowania się w poszcze- −gólnych instytucjach Programu; najczęściej dotyczy to sytuacji, w której sposób komunikowania się w danej instytucji jest zbyt sztywny, sformalizowany i oparty na tradycyjnych narzędziach komunikowania się, aby współgrać z PO KL,zbyt duże obciążenie pracowników obowiązkami, co powoduje, że nie starcza im czasu na bieżącą komunikację −z innymi pracownikami w swojej czy też innych instytucjach PO KL; komunikacja ogranicza się wtedy właściwie tylko do poszukiwania informacji, które są potrzebne, aby załatwić jakąś sprawę czy rozwiązać jakiś problem, a nie służy poszerzaniu wiedzy czy horyzontów,wspomniane wyżej trudności we współpracy i komunikacji pomiędzy IP/ IP2 a instytucjami wspierającymi; najczęściej −w tym kontekście wymieniane były ROEFS-y,problemy z bieżącą komunikacją (mejlową i telefoniczną) z pracownikami IZ; badani wskazywali, że trudno jest tele- −fonicznie dotrzeć do pracowników, z kolei e-maile długo czekają na odpowiedź,w indywidualnych przypadkach wzajemne niechęci, uprzedzenia, rywalizacja w relacjach instytucja – instytucja (często −narosłe na przestrzeni lat), które przekładają się również na współpracę w ramach PO KL. Najczęściej w tym kontekście podawany był przykład takich „trudnych” relacji pomiędzy IP a IP2 w regionie.

Czy są potrzebne usprawnienia sposobu współpracy i koordynacji? Jeśli tak, jakie zmiany i gdzie należy wprowadzić?

zmiany o charakterze systemowym nie są potrzebne, ale niezbędne są pewne modyfikacje, które uspraw-niałyby przepływ informacji i koordynację działań. dotyczą one przede wszystkim lepszego wykorzystania istniejących i wprowadzenia nowych możliwości wzajemnego kontaktowania się i koordynowania działań.

Większość badanych w części ilościowej (70 %) uznała, że żadne zmiany nie są konieczne:

30%

70%

NieTak

�Czy�należałoby�wprowadzić�jakieś�zmiany,�aby�usprawnić�komunikację�Pani/Pana�instytucji�z�innymi�instytucjami�Odp. 50. zaangażowanymi�w�realizację�PO�KL?�(N=890)

Ci, którzy uznali, że należy wprowadzić zmiany usprawniające komunikację pomiędzy instytucjami PO KL, najczęściej wska-zywali na częstsze spotkania robocze formalne i nieformalne przedstawicieli instytucji zaangażowanych w realizację PO KL, zarówno w układzie IZ – IP, jak i IP – IP oraz IP – IP2, a także IP – instytucje wspierające.

W części jakościowej, w wywiadach indywidualnych i grupowych badani wskazywali przede wszystkim na zwiększenie liczby spotkań nieformalnych w różnych konfiguracjach. Pojawiały się także inne pojedyncze propozycje:

72



wykorzystywanie do kontaktów face to face systemu wideokonferencji, co pozwoliłoby zaoszczędzić czas związany −z przejazdami na spotkania,tworzenie różnego rodzaju grup tematycznych czy regionalnych, które utrzymywałyby stałe, robocze kontakty. −

W panelu ekspertów za szczególnie istotne uznane zostało rozwijanie grup tematycznych, które obejmowałyby relacje poziome, pomiędzy IP/ IP2, bez konieczności udziału IZ. Eksperci ocenili jednak, że IZ powinna wesprzeć tworzenie i dzia-łanie takich grup, na przykład poprzez umożliwienie wykorzystania tak zwanych grantów w ramach Priorytetu X „Pomoc Techniczna” na tworzenie i funkcjonowanie takich grup inicjowanych przez IP/ IP2.

Ocena podziału kompetencji IZ, IP, IP2, KIW, ROEFS, KOEFS, ocena poziomu 3.2.3. zatrudnienia w stosunku do zadań, ocena przyjętego sposobu podziału zadań pomiędzy IP i IP2


podział kompetencji − pomiędzy instytucjami zaangażowanymi w realizację PO KL nie budzi istotnych zastrze-żeń, jest adekwatny do zadań realizowanych w ramach PO KL i umożliwia skuteczną i efektywną realizację programu.Jednostkowe problemy, które w tym zakresie się pojawiają, dotyczą indywidualnych przypadków podziału zadań −pomiędzy poszczególnymi IP i IP2, ale nie wynikają one z przyczyn systemowych, tylko z indywidualnych relacji pomię-dzy instytucjami.problemem o charakterze systemowym − jest natomiast, według badanych, nie tyle zakres kompetencji, ile sposób ich wykonywania przez niektóre instytucje. Najczęściej to zastrzeżenie dotyczyło instytucji wspierających, przede wszystkim kIW, która zdaniem badanych jest za mało aktywna w realizacji swoich zadań, nie powinna czekać na zgło-szenia IP/ IP2 czy beneficjentów z konkretnymi problemami, ale sama aktywnie do nich docierać z ofertą wsparcia.Pojawiają się także − problemy w relacjach ip/ ip2 – RoeFsy wynikające ze słabej praktycznej komunikacji i koordy-nacji działań pomiędzy IP/ IP2 a ROEFS-ami w regionach.Inny problem, jaki pojawia się w opiniach badanych, to − podział kompetencji wewnątrz instytucji pośredniczą-cych, zwłaszcza podział tych kompetencji na zbyt dużą liczbę komórek w ramach jednej IP/ IP2, co spowalnia procesy komunikowania się i podejmowania decyzji.Potencjał ludzki instytucji zaangażowanych w realizację PO KL oceniony został pozytywnie, najczęściej wskazywany −problem to za mała liczba pracowników w stosunku do zadań, które mają wykonać. Inne problemy to duża rotacja kadr oraz brak dobrych systemów motywacyjnych w poszczególnych instytucjach. Z wcześniejszych ewaluacji i opinii z części jakościowej badania wynika, że przeciążenie obowiązkami pracowników instytucji realizujących PO KL jest również związane z niedoskonałą organizacją pracy oraz nieskutecznymi systemami motywacyjnymi.


Czy generalnie podział kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi w realizację Programu zapewnia skuteczne i efektywne zarządzanie i wdrażanie PO KL?

na poziomie funkcjonowania całości systemu po kl podział kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażo-wanymi w realizację programu zapewnia skutecznie i efektywne zarządzanie i wdrażanie programu.

Zdecydowana większość badanych (94 %) w badaniu ilościowym uznała, że podział kompetencji zapewnia skuteczne i efek-tywne zarządzanie i wdrażanie Programu:

73



5%

86%

8%

1%


�Czy�generalnie�podział�kompetencji�pomiędzy�instytucjami�zaangażowanymi�w�realizację�Programu�zapewnia�skuteczne�Odp. 51. i�efektywne�zarządzanie�i�wdrażanie�PO�KL?�(N=890)

Ci, którzy odpowiedzi negatywnie na to pytanie, najczęściej wskazywali następujące problemy związane z podziałem kompetencji:

niejasność i niespójność kompetencji instytucji wspierających, przede wszystkim roli KIW i ROEFS, −nieadekwatny do możliwości i potencjału podział wdrażania Działań/Poddziałań pomiędzy IP a IP2, −nieefektywność podziału kompetencji pomiędzy IP a IP2, ze wskazaniem na zbędność istnienia IP2, −zbyt mały poziom samodzielności IP oraz IP2. −

Uczestnicy wywiadów grupowych wyrazili zdecydowaną opinię, że podział kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowa-nymi w realizację Programu zapewnia skuteczne i efektywne zarządzanie i wdrażanie PO KL. W wywiadach indywidualnych pojawiły się wątpliwości dotyczące indywidualnych przypadków podziału wdrażania poszczególnych działań pomiędzy IP a współpracującą z nią IP2, w których podział ten nie zawsze jest racjonalnie uzasadniony. Bierze się to najczęściej z indy-widualnych animozji, czy też rywalizacji pomiędzy IP a IP2.

Czy kompetencje przypisane poszczególnym instytucjom są zgodne z ich rolą w systemie zarządzania i wdrażania?

kompetencje przypisane poszczególnym instytucjom są zgodne z ich rolą w systemie zarządzania i wdra żania Po kL.

Zdecydowana większość badanych (93 %) w części ilościowej uznała, że kompetencje przypisane poszczególnym instytucjom są zgodne z ich rolą w systemie zarządzania i wdrażania:

93%

7%

NieTak

�Czy�generalnie�podział�kompetencji�IZ,�IP,�IP2,�KIW,�RO,�EFS,�KOEFS�został�przypisany�w�sposób�adekwatny�do�zadań�Odp. 52. wynikających�z�realizacji�Programu?�(N=890)

74



Ci, którzy odpowiedzieli negatywnie na to pytanie, najczęściej wskazywali następujące problemy związane z podziałem kompetencji:

nieadekwatność do zadań i potrzeb IP/ IP2 kompetencji instytucji wspierających, przede wszystkim KIW i ROEFS, −zbyt słabe kompetencje decyzyjne IP2. −

Badani w części jakościowej uznali, że kompetencje instytucji są zgodne z ich rolą w systemie zarządzania i wdrażania PO KL. Pojawiły się jedynie wątpliwości dotyczące kompetencji KIW, który powinien mieć znacznie większe możliwości opiniodawcze niż obecnie. Badani oczekiwaliby, że KIW będzie jednoznacznie opiniował kwestie związane z innowacyjnością i współpracą ponad narodową, podczas gdy według nich robić tego nie może, a interpretacje wydaje IZ.

Czy podział kompetencji pomiędzy instytucjami jest logiczny, precyzyjny i przejrzysty?

podział kompetencji pomiędzy instytucjami jest logiczny, precyzyjny i przejrzysty.

Zdecydowana większość badanych ankietą CAWI (94 %) potwierdziła, że kompetencje ich instytucji zostały poprawnie przypisane:

Zdecydowanie takRaczej takRaczej nieZdecydowanie nieNie wiem

1,9%

76,6%

0,2%

17,4%3,9%

�Czy�kompetencje�w�ramach�PO�KL,�jakie�posiada�Pani/Pana�instytucja,�zostały�poprawnie�przypisane?�(N=890)Odp. 53.

Pytanie o precyzyjność, logiczność i przejrzystość podziału kompetencji pojawiło się w części jakościowej. Zarówno uczest-nicy wywiadów indywidualnych, jak i grupowych stwierdzili, że podział kompetencji jest precyzyjny i – na tyle, na ile to umożliwia skala i zakres PO KL – logiczny i przejrzysty. Pojawiły się pojedyncze opinie, które już wcześniej wyrażali badani, że w niektórych indywidualnych przypadkach istnieje brak logiki w podziale działań pomiędzy IP a IP2, co wynika ze stoso-wania innych niż merytoryczne kryteriów podziału (waga instytucji, wpływy polityczne, animozje, rywalizacja).

Czy występują luki pomiędzy kompetencjami przypisanymi poszczególnym instytucjom? Jeśli tak, to gdzie, w jakich miejscach?

Nie stwierdzono występowania luk pomiędzy kompetencjami przypisanymi poszczególnym instytucjom zaangażowanym w realizację PO KL.

To pytanie zadane zostało badanym w części jakościowej. Badani zdecydowanie stwierdzili, że takich luk nie widzą.

75



Czy zachodzą przypadki nakładania się kompetencji? Jeśli tak to gdzie, w jakich miejscach?

Generalnie nie występują przypadki nakładania się kompetencji instytucji zaangażowanych w realizację PO KL. Pojawiły się sygnały dotyczące nakładania się kompetencji IP/ IP2 i ROEFS w zakresie informacji skierowanej do beneficjentów, ale z kon-tekstu całego badania wynika, że są to jednostkowe przypadki i nie tyle dotyczą nakładania się kompetencji, ile problemów w praktycznej koordynacji działań pomiędzy IP/ IP2 a ROEFS.

Zdecydowana większość badanych w części ilościowej (87 %) stwierdziła, że nie zachodzi sytuacja nakładania się kompe-tencji instytucji realizujących PO KL:

10%

77%

11%

2%


�Czy�zachodzi�sytuacja�nakładania�się�kompetencji�Pani/Pana�instytucji�z�innymi?�(N=890)Odp. 54.

W części jakościowej badani także stwierdzili, że kompetencje instytucji realizujących PO KL nie nakładają się. Pojedyncze opinie wskazywały jedynie na praktyczne nakładanie się kompetencji pomiędzy instytucjami pośredniczącymi w zakresie prowadzenia punktów informacyjnych a działalnością ROEFS-ów.

Czy potrzebne są modyfikacje w podziale kompetencji pomiędzy instytucjami? Jeśli tak, to jakie?

Nie ma potrzeby dokonywania modyfikacji w podziale kompetencji pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL. Sygnalizowane problemy w relacjach IP/ IP2 – ROEFS-y wymagają nie tyle zmian kompetencyjnych, co usprawnienia sposobu komunikacji i koordynacji działań pomiędzy tymi instytucjami.

Zdecydowana większość badanych ankietą CAWI (91%) uznała, że nie są potrzebne żadne modyfikacje w podziale kom-petencji pomiędzy instytucjami PO KL:

9%

91%

NieTak

�Czy�potrzebne�są�modyfikacje�w�podziale�kompetencji�pomiędzy�instytucjami�realizującymi�PO�KL?�(N=890)Odp. 55.

76



Ci, którzy postulowali wprowadzenie zmian, najczęściej wskazywali na konieczność dokonania jasnego, praktycznego podziału kompetencji pomiędzy IP i ROEFS.

Obecnie IP wybierają organizacje, które pełnią rolę ROEFS-ów i kontraktują ich usługi, wydaje się więc, że w ramach okre-ślonych przez dokumenty programowe, to właśnie IP określać mogą szczegółowe zadania ROEFS i sposób ich realizacji.

Wskazywano też na potrzebę połączenia obecnych kompetencji IP i IP2 w jednej instytucji.

Który z systemów instytucjonalnych PO KL przyjęty przez Instytucje Pośredniczące (podział zadań pomiędzy IP i IP2 lub występowanie samej IP) jest bardziej trafny i skuteczny?

na podstawie wyników badania można stwierdzić, że z punktu widzenia skuteczności i trafności działania lepszym rozwiązaniem jest system, w którym istnieje jedna ip, pełniąca również funkcje ip2, ze względu na większą prostotę tego rozwiązania.

Pytanie to pojawiło się w części jakościowej badania, ale ani uczestnicy wywiadów indywidualnych, ani grupowych nie byli w stanie jednoznacznie na to pytanie odpowiedzieć. Częściowo wynikało to z tego, że każdy chwalił to rozwiązanie, które stosowane jest w jego przypadku. Jednak znacznie częściej pojawiały się opinie, że optymalnym rozwiązaniem jest istnienie tylko jednej IP bez dodatkowych IP2. Badani, którzy tak uważali, argumentowali to najczęściej tym, że takie rozwiązanie jest prostsze i ułatwia komunikowanie się oraz podejmowanie decyzji. Jedna IP pozwoliłaby lepiej uspójnić i koordynować działania realizowane w ramach regionu, a także zachować spójność działania instytucji w stosunku do projektodawców.

Zwolennicy istnienia IP i IP2 wskazywali jednak, że takie rozwiązanie pozwala racjonalnie rozłożyć odpowiedzialność i obo-wiązki w ramach Programu, a także umożliwia realizowanie poszczególnych jego działań przez instytucje, które posiadają do tego stosowne kompetencje merytoryczne i potencjał ludzki. Badani wskazywali w tym kontekście Wojewódzkie Urzędy Pracy, wdrażające działania w obszarze rynku pracy, zatrudnienia i integracji zawodowej. Pojawił się także dodatkowy argument za takim rozwiązaniem wskazujący, że w ramach Priorytetu VI, za którego wdrażanie w dużej mierze odpowie-dzialne są Wojewódzkie Urzędy Pracy, jest największy w PO KL postęp finansowy i rzeczowy, co zdaniem badanych świadczy o sprawności i kompetencji realizujących go IP2. Warto przy tym zauważyć, że Priorytet VI rzeczywiście zdecydowanie przo-duje w zakresie postępów finansowych i rzeczowych, chociaż stwierdzenie, na ile wynika to z jego wdrażania przez WUP, wymagałoby pogłębionej analizy. Doświadczenie WUP i PUP (jako beneficjentów wielu projektów w ramach tego Priorytetu) uzyskane w ramach SPO RZL ma jednak niewątpliwie znaczenie dla sprawności jego realizacji.

Czy występują różnice w zakresie stanu zaawansowania realizacji Programu w poszczególnych Priorytetach, które można uznać za związane z systemem instytucjonalnym przyjętym przez daną Instytucję Pośredniczącą?

Dane dotyczące postępów finansowych i rzeczowych w realizacji PO KL wskazują na różnice pomiędzy poszczególnymi regionami, ale brakuje udokumentowanych dowodów na to, że wpływ na te różnice ma system instytucjonalny przyjęty przez daną IP.

Wpływ na postęp finansowy i rzeczowy ma tak wiele czynników, iż nie można jednoznacznie wskazać, że istotne znaczenie dla postępów w realizacji PO KL może mieć akurat model instytucjonalny przyjęty przez IP. Także badani w części jakościowej nie byli w stanie odpowiedzieć jednoznacznie na to pytanie.

W jaki sposób i w jakim zakresie system instytucjonalny wpływa na sprawność realizacji Programu?

System instytucjonalny rozumiany jako podział kompetencji pomiędzy poszczególnymi instytucjami realizującymi PO KL ma istotny wpływ na sprawność realizacji Programu, zaś obecny jego kształt i sposób jego realizacji umożliwia sprawne zarządzanie i wdrażanie PO KL.

77



Według badanych w części jakościowej system instytucjonalny, rozumiany jako podział kompetencji pomiędzy poszczegól-nymi instytucjami realizującymi PO KL, ma wpływ na sprawność realizacji Programu, bo warunkuje indywidualną spraw-ność działania instytucji, a także warunkuje współpracę pomiędzy nimi. System instytucjonalny PO KL jest logiczny, spójny i przejrzysty, co powoduje, że Program funkcjonuje bez poważniejszych zakłóceń i w opinii badanych sprawniej niż inne programy operacyjne. Ten stan został osiągnięty z czasem, badani przytaczali początki wdrażania PO KL, w których choć kompetencje instytucji były określone, to jednak IP/ IP2, a także IZ musiały się ich „nauczyć, zrozumieć i zastosować w prak-tyce”. Ten okres nauki, a więc niestosowania jeszcze w pełni przypisanych kompetencji, był okresem trudnym dla Programu, w którym sprawność realizacyjna była niewielka. Po dojściu w pełni do „zdolności kompetencyjnych” wszystkich instytucji realizacja PO KL jest sprawna.

Czy IP/ IP2 zatrudniają adekwatną liczbę osób w stosunku do alokacji, jaką mają i zadań, jakie realizują? Czy KIW, ROEFS, KOEFS zatrudniają adekwatną liczbę osób w stosunku do zadań, jakie realizują?

ip/ ip2 zatrudniają za mało pracowników w stosunku do potrzeb systemu zarządzania i wdrażania po kl (aloka-cji i zadań), ale problemem jest także nie w pełni efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich.

Nieco ponad połowa badanych ankietą CAWI (53 %) uznała, że ich instytucje zatrudniają adekwatną do alokacji liczbę pracowników, a 47 % oceniła, że ta liczba jest za mała:


8%

39%46%

7%

�Czy�Pani/Pana�instytucja�zatrudnia�adekwatną�liczbę�osób�w�stosunku�do�alokacji,�jakie�ma?�(N=890)Odp.�56.�

Zbliżone oceny dotyczyły adekwatności liczby zatrudnionych do zadań, jakie realizuje instytucja badanego:

11%

46%

37%

6%


�Czy�Pani/Pana�instytucja�zatrudnia�adekwatną�liczbę�osób�w�stosunku�do�zadań,�jakie�realizuje?�(N=890)Odp. 57.

78



Podobne oceny wyrazili badani w części jakościowej. Warto także zwrócić uwagę, że w ocenie innych tematów, np. weryfi-kacji wniosków o płatność czy ocenie sposobu zarządzania, pojawiały się także opinie dotyczące zbyt małej liczby pracow-ników, czy też zbyt dużego obciążenia obowiązkami obecnie zatrudnionych.

Pracownicy obsługujący PO KL są finansowani w ramach Priorytetu X „Pomoc Techniczna”, w którym obowiązują generalne limity środków wydatkowanych na ten cel. Stąd też nie ma obecnie możliwości sfinansowania dodatkowych pracowników przez PO KL. IZ określiła bardzo szeroki katalog wydatków kwalifikowalnych w Pomocy Technicznej w porównaniu z innymi Programami Operacyjnymi, pragnąc umożliwić instytucjom zaangażowanym w realizację PO KL samodzielne decydowa-nie o przeznaczeniu środków w obszarach, które ich zdaniem wymagają największego wsparcia. Regionalne Instytucje Pośredniczące samodzielnie kształtują system instytucjonalny w regionie, w przeciwieństwie do instytucji centralnych, związanych limitami etatowymi zapisanymi w „Planie działań na rzecz zwiększenia potencjału administracyjnego jednostek zaangażowanych w realizację Programów Operacyjnych w Polsce w latach 2007–2013”4, co jednak prowadzi do stałego wzrostu liczby osób zaangażowanych we wdrażanie PO KL i dalszego wzrostu kosztów funkcjonowania jednostek.

W wywiadach grupowych zwrócono uwagę, że sytuacja, w której dochodzi do przeciążenia pracowników dodatkowymi obowiązkami, standardowo rodzi poszukiwanie najprostszego rozwiązania, jakim jest zwiększanie zatrudnienia – co nie zawsze okazuje się rozwiązaniem problemu. Zdaniem części badanych należałoby jednak przede wszystkim poszukiwać jego rozwiązania w usprawnieniu zarządzania, organizacji pracy i komunikacji w poszczególnych instytucjach.

W przypadku KOEFS i ROEFS ponad 80 % badanych pracowników wyraziło opinię, że liczba pracowników tych instytucji jest adekwatna do zadań, które te instytucje realizują, w przypadku KIW było to zaledwie 14 % badanych:

0%

Ogółem

KIW

ROEFS

KOEFS

IP2

IP

IZ

20% 40% 60% 80% 100%


6 37 46 11

14 43 43

18 64 16 3

14 71 14

6 39 47 8

4 29 52 15

7 40 40 13

�Czy�Pani/Pana�instytucja�zatrudnia�adekwatną�liczbę�osób�w�stosunku�do�zadań,�jakie�realizuje?�(N=890)Odp. 58.

Czy zdolność instytucjonalna poszczególnych instytucji jest odpowiednia do nałożonych na nie zadań?

Zdolność instytucjonalna rozumiana przede wszystkim jako potencjał ludzki poszczególnych instytucji zaangażowanych w realizację PO KL jest odpowiednia do nałożonych na te instytucje zadań.

4 Plan jest podstawą wypełnienia obowiązku właściwego przygotowanie jednostek administracji publicznej szczebla centralnego i regionalnego do wykonywania powierzonych zadań, związanych z wdrażaniem programów współfinansowanych z funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności w latach 2007–2013. Obowiązek ten wynika z rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999. Plan został przygotowany przez MRR i przyjęty przez Radę Ministrów w 2007 roku i aktualizowany w 2008 roku.

79



Badani pytani o to w części jakościowej badania stwierdzili zdecydowanie, że zdolność instytucjonalna IZ, IP i IP2 jest ade-kwatna do nałożonych na nie zadań. Pojedyncze wątpliwości badani wyrazili w tym zakresie w odniesieniu do instytucji wspierających. Najczęściej wymieniany był w tym kontekście KIW, którego potencjał instytucjonalny i ludzki jest zdaniem badanych za słaby w stosunku do zadań stojących przed tą instytucją. Pojawiły się podobne pojedyncze opinie dotyczące ROEFS, ale nie o charakterze systemowym, a raczej ze wskazaniem na konkretne organizacje pełniące funkcję ROEFS, któ-rych potencjał instytucjonalny jest za słaby, aby dobrze wypełniać nałożone na nie obowiązki. Warto podkreślić, że obecnie to IP przeprowadzają konkursy wyłaniające podmioty prowadzące ROEFS-y, one także kontraktują ich usługi, mogą także umowę z nierzetelnym podmiotem rozwiązać w przypadku niewywiązywania się z nałożonych obowiązków. Wcześniej przeprowadzone badania ewaluacyjne, dotyczące IP i IP2 na poziomie regionalnym, potwierdzają opinie badanych, że ich zdolność instytucjonalna jest odpowiednia do ich obowiązków.

Czy poziom kompetencji kadr zatrudnionych w instytucjach należących do systemu zarządzania i wdrażania PO KL jest adekwatny do ich zadań? Jeśli nie, jakie są kluczowe luki kompetencyjne?

Kompetencje pracowników instytucji zaangażowanych w realizację PO KL są adekwatne do postawionych przed nimi zadań. Pojawiające się luki kompetencyjne mają charakter okresowy i związane są z rotacją kadr. Z uwagi na to, że rotacja ta nie ma charakteru masowego, wydaje się, że nie jest to problem zagrażający sprawności instytucjonalnej poszczególnych instytucji PO KL.

Pytani o to badani w części jakościowej stwierdzili, że poziom kompetencji kadr w instytucjach PO KL w zupełności wystar-cza do tego, aby realizować nałożone na te instytucje zadania. Jedyny problem, który dostrzegają badani, to zbyt częsta konieczność szybkiego uzupełniania kompetencji, wynikająca z dużej rotacji pracowników. Ale zdaniem badanych odpływ pracowników nie ma charakteru masowego, stąd te chwilowe „ubytki” kompetencyjne nie wpływają znacząco za spraw-ność w realizacji zadań danej instytucji.

Czy, a jeśli tak, to jakie działania i w jakim zakresie/obszarze należy podjąć dla poprawienia zdolności instytucjonalnej instytucji należących do systemu realizacji PO KL?

To pytanie zadane zostało w trakcie wywiadów indywidualnych i grupowych. Badani nie stwierdzili poważniejszych słabo-ści zdolności instytucjonalnej instytucji realizujących PO KL i nie dostrzegli konieczności dokonywania jakichś usprawnień w tym zakresie.

Jaką praktyczną rolę pełni Krajowa Instytucja Wspomagająca w procesie zarządzania i wdrażania? Czy jej działania są skuteczne w procesie zarządzania i wdrażania projektami współpracy ponad narodowej i innowacyjnymi?

KIW pełni rolę instytucji wspierającej IZ, IP/ IP2 oraz projektodawców w zakresie przygotowania i realizacji projektów inno-wacyjnych i współpracy ponad narodowej. KIW uruchomił swoją działalność z pewnym opóźnieniem, a po paru miesiącach działania zmienił się podmiot pełniący funkcję KIW. Ten opóźniony start i okres przejściowy wymagający przekazania zadań wpłynął na to, że dotychczasowa działalność KIW jest ograniczona, wielu z respondentów nie wie, jaką ofertą dysponuje KIW, a nawet w ogóle nie słyszało o tej instytucji.

W części ilościowej badania zadane zostało pytanie o to, czy KIW jest pomocny w realizacji PO KL z perspektywy badanych instytucji. 35 % badanych (kategoria odpowiedzi „nie dotyczy”) nie potrafiła odpowiedzieć na to pytanie, gdyż:

w ogóle nie słyszała o takiej instytucji, −słyszała, ale nie ma żadnych informacji na temat jej działalności. −

80



Zdecydowanie takRaczej takRaczej nieZdecydowanie nieNie dotyczy

35%

13%3%

45%

4%

�Czy�z�perspektywy�Państwa�instytucji�Krajowa�Instytucja�Wspomagająca�jest�pomocna�w�realizacji�PO�KL?�(N=890)Odp.�59.�

Badani mieli okazję uzasadnić swoją ocenę, ale zrobiły to jedynie osoby, które nie znają KIW oraz osoby, które wyraziły negatywną opinię o wsparciu z jej strony. Ta druga grupa najczęściej uzasadniała swoją ocenę następująco:

KIW jest nieaktywny, bierny, nie wychodzi ze swoją ofertą wsparcia, −zbyt mała liczba spotkań informacyjnych, szkoleń itd. organizowanych przez KIW w stosunku do potrzeb IP/ IP2. −

Podobne były opinie badanych w części jakościowej, chociaż zwracano także uwagę, że na ocenę wsparcia KIW ma niewąt-pliwie fakt, że jej aktywność dość późno została uruchomiona, a także zmiana instytucji pełniącej rolę KIW, co stworzyło czas bezwładności instytucjonalnej.

Badani w części ilościowej zostali także zapytani, w czym do tej pory pomagał im KIW i jak często to się odbywało. Najczęściej badani wskazywali, że było to wsparcie okazjonalne, z reguły będące odpowiedzią na zapotrzebowanie ze strony IP/ IP2 i polegało na:

udzieleniu informacji (telefonicznie lub mejlowo), −doradzeniu w konkretnej sprawie/problemie (telefonicznie, mejlowo bądź osobiście), −przeprowadzeniu szkolenia, −dostarczeniu publikacji dotyczących innowacyjności i współpracy ponad narodowej. −

Jedyną stałą formą wsparcia, z której korzystają badani, jest newsletter KIW.

Projektodawcy projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej w wywiadzie grupowym stwierdzili, że nie korzystali z żadnej formy wsparcia KIW na etapie przygotowywania swoich projektów czy składania wniosków. Jedna osoba uczest-niczyła co prawda w szkoleniu organizowanym przez KIW w 2009 roku, ale szkolenie to nie było przydatne w tworzeniu projektu, bo było zbyt ogólne i czysto informacyjne. Część badanych już po złożeniu wniosku miała okazję zapoznać się z publikacjami KIW. Według nich mają one albo charakter instrukcji dotyczących przygotowania wniosku, albo ogólnych informacji dotyczących innowacyjności czy współpracy ponad narodowej, a potrzebne byłyby także bardziej pogłębione, merytoryczne publikacje, pokazujące dobre przykłady w tym zakresie. Z uwagi na to, że na obecnym etapie wdrażania takich przykładów w PO KL jeszcze nie ma, warto wykorzystać dobre przykłady, opisy i filmy dotyczące projektów realizowanych w PIW EQUAL. KIW powinien aktywniej edukować i wspierać IP/ IP2 w zakresie projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej, wykorzystując przede wszystkim takie dobre przykłady. Powinien także na tym etapie, na którym nie ma jeszcze zbyt wielu realizowanych projektów, wspierać bezpośrednio IP/ IP2 w działaniach informacyjnych skierowanych do projektodawców, np. uczestniczyć merytorycznie w spotkaniach czy warsztatach organizowanych przez instytucje pośred-niczące. Działania skierowane do projektodawców i do IP/ IP2 powinny mieć charakter otwarty, skuteczne są działania skierowane do wybranych osób z IP/ IP2 zajmujących się projektami innowacyjnymi i współpracy ponad narodowej oraz do projektodawców, którzy dysponują potencjałem umożliwiającym realizację tego typu projektów. Tych ostatnich powinny identyfikować IP/ IP2 m.in. na podstawie doświadczenia w realizacji projektów standardowych.

81



Propozycja modelu współpracy pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL3.2.4.

Badani pozytywnie ocenili istniejący system współpracy i komunikacji pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL, stąd proponowany model współpracy międzyinstytucjonalnej opiera się na istniejącym systemie współpracy, w którym klu-czową rolę odgrywa IZ. Taka rola IZ wynika zarówno z regulacji unijnych, jak i krajowych dotyczących funduszy struktural-nych, ale także podyktowana jest pragmatyką zarządzania tak dużym, zróżnicowanym i rozbudowanym instytucjonalnie Programem.

Badani wskazali jednak na występujące zakłócenia w komunikacji i we współpracy, przede wszystkim w układzie poziomym w regionach. Generalnie postulowali także, aby w ramach systemu było więcej możliwości do bezpośrednich kontaktów formalnych i nieformalnych. Odpowiedzią na te postulaty jest proponowany przez nas model.

Istotą modelu jest uzupełnienie współpracy i komunikacji formalnej, wynikającej z przepisów prawa, dokumentów programowych i umów pomiędzy IZ – IP, IZ – instytucje wspierające i IP – IP2 innymi formalnymi i nieformalnymi for-mami współpracy i wzajemnej komunikacji. Formy te obecnie występują w systemie współpracy, ale w niewystarczającym stopniu.

Rozbudowanie i upowszechnienie takich dodatkowych form kooperacji, a przede wszystkim wymiany informacji, wiedzy i doświadczenia jest odpowiedzią na potrzeby zgłaszane przez badanych, dotyczące większej liczby spotkań roboczych i szybszej wymiany informacji pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL.

Istotą modelu jest także upowszechnienie, obecnie jeszcze ograniczonej, komunikacji poziomej.

W fundamencie systemu współpracy, czyli formalnym trybie wynikającym z istniejących regulacji i umów, z uwagi na hierarchię decyzyjną i zakresy obowiązków poszczególnych instytucji w PO KL, dominują powiązania pionowe. Zwiększa to ryzyko zatorów komunikacyjnych, gdyż wszystkie ścieżki komunikacyjne prowadzą do IZ.

Model proponuje rozbudowanie komunikacji poziomej, która odciążałaby formalne, pionowe ścieżki współpracy i wymiany informacji oraz w tych obszarach, w których jest to możliwe, eliminowała konieczność kontaktowania się z IZ. Takie rozwiązania obecnie są stosowane, czego przykładem są tzw. grupy robocze inicjowane przede wszystkim przez IZ. Chodzi jednak o to, aby takie mechanizmy upowszechnić w całym systemie – także na poziomie regionalnym.

Kolejny element systemu współpracy międzyinstytucjonalnej proponowany w modelu to kontakty nieformalne, ad hoc, pomiędzy ip/ ip2 i instytucjami wspierającymi. Takie kanały współpracy pozwalają odciążyć formalny system współ-działania, stanowią także najszybszą formę komunikowania się, wymiany wiedzy i doświadczeń. Z badania wynika także, że jest to sposób komunikowania się, do którego pracownicy instytucji realizujących PO KL mają duże zaufanie. Kontakty bieżące nieformalne występują obecnie w systemie instytucjonalnym PO KL, ale w niewystarczającym stopniu, chodziłoby więc o to, aby je maksymalnie upowszechnić. Sprzyjać temu mogą wcześniejsze osobiste kontakty pracowników, dzięki którym budowane jest wzajemne zaufanie.

Ostatni proponowany w modelu element to nieformalne, funkcjonalne sieci współpracy i komunikacji pomiędzy instytucjami, które mają wspólny temat czy obszar współpracy w ramach sieci. To powoduje, że znajdują one silną, własną motywację do tego, żeby współpracować w ramach takich sieci w sposób systematyczny. Przykładem takiej sieci, choć nie powstałej spontanicznie, jest sieć KOEFS – ROEFS-y.

Możliwości tworzenia takich sieci „tematycznych” czy „geograficznych” jest znacznie więcej. To może być na przykład sieć obejmująca IP2 czy IP, albo sieć regionalna obejmująca IP, IP2 i ROEFS-y w danym regionie. Mogą być to także sieci obejmu-jące nie całe instytucje, ale jedynie ich wyspecjalizowane wydziały czy pracowników, na przykład sieć innowacyjna i współ-pracy ponad narodowej, która mogłaby obejmować KIW i pracowników IP, IP2 oraz ROEFS-y zajmujące się tą tematyką.

82



Warto zwrócić uwagę, że IZ zachęca do tworzenia sieci współpracy, czego przykładem były granty w ramach Pomocy Technicznej – z końcem grudnia 2009 r. Instytucja Zarządzająca przyznała granty na realizację działań związanych ze stwo-rzeniem sieci współpracy pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi, Instytucjami Pośredniczącymi II stopnia oraz partnerami społeczno -gospodarczymi, której efektem będzie wymiana doświadczeń oraz działania związane z podniesieniem poziomu wdrażania PO KL. Łączna wartość przyznanych grantów to 1 863 730 złotych.

Reasumując, chodzi o to, aby wzmocnić i upowszechnić inne, poza sformalizowanym trybem współpracy, kanały współpracy i komunikacji pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL, odciążając iz i wzmacniając samodzielność instytucji pośredniczących i wspierających. Zwiększa to również skuteczność komunikowania się, bo stwarza mecha-nizmy dublowania kanałów komunikacyjnych, co zmniejsza ryzyko zatorów i opóźnień w przepływie informacji.

Nie oznacza to, że wszystkie kanały komunikacyjne są równorzędne, ścieżka formalna nadal pozostaje ścieżką wiodącą, co warto podkreślić, bo istnieje ryzyko wystąpienia sprzecznych informacji w różnych kanałach informacji. Z pewnością także takie dublowanie kanałów komunikacyjnych wymaga sprawnej organizacji przepływów informacji, tak aby nie zwiększało to w sposób istotny czasu, który pracownicy poświęcają na komunikowanie się.

Istotę proponowanego modelu przedstawia poniższy schemat:

83



Pow

iąza

nia

pion

owe

dwus

tron

ne, f

orm

alne

, wyn

ikaj

ące

z dok

umen

tów

pro

gram

owyc

h i u

mów

za

war

tych

z IZ

, a w

prz

ypad

ku IP

2 z I

P. K

omun

ikac

ja s

form

alizo

wan

a, o

part

a na

urz

ędow

ej

kore

spon

denc

ji pa

pier

owej

, ale

takż

e na

e-m

aila

ch, B

azie

Wie

dzy,

ofic

jaln

ych

spot

kani

ach.

Pow

iąza

nia

pion

owe

i poz

iom

ie d

wu

lub

wie

lost

ronn

e, fo

rmal

ne, r

oboc

ze. K

omun

ikac

ja:

spot

kani

a, g

rupy

robo

cze,

e-m

ail,

fora

inte

rnet

owe.

Teg

o ty

pu p

owią

zani

a m

ają

char

akte

r st

ały

i for

mal

ny, i

ch ro

la je

st o

kreś

lona

w sy

stem

ie re

aliz

acji

Prog

ram

u.

Pow

iąza

nia

nief

orm

alne

, rob

ocze

, dw

ustr

onne

, ad

hoc.

Kom

unik

acja

: kon

takt

y be

zpoś

redn

ie o

sobi

ste,

te

lefo

nicz

ne, m

ejlo

we,

kom

unik

ator

y in

tern

etow

e. T

e po

wią

zani

a są

nie

form

alne

, nie

są o

kreś

lone

w

syst

emie

real

izac

ji Pr

ogra

mu

i maj

ą ch

arak

ter k

onta

któw

spon

tani

czny

ch, w

razie

pot

rzeb

y ic

h uc

zest

nikó

w.

KM

KOEF

SKI

W

IPpo

ziom

kraj

owy

IPpo

ziom

kraj

owy

IPpo

ziom

kraj

owy

IP

pozi

omre

gion

alny

IP

pozi

omre

gion

alny

IP

pozi

omre

gion

alny

PKM

ROEF

S-y

IP2

pozi

omre

gion

alny

IP2

pozi

omre

gion

alny

IP2

pozi

omkr

ajow

y

IP2

pozi

omkr

ajow

y

Inst

ytuc

ja Z

arzą

dzaj

ąca

SCH

EMAT

MO

DELU

WSP

ÓŁP

RACY

MIĘ

DZYI

NST

YTU

CJO

NAL

NEJ

PO

KL

Pow

iąza

nia

sieci

owe

nief

orm

alne

, fun

kcjo

naln

e, tr

wał

e, w

ielo

stro

nne,

np.

sieć

IP n

a po

ziom

ie k

rajo

wym

, sie

ć IP

na

pozio

mie

regi

onal

nym

, sie

ć KO

EFS

– RO

EFS-

y, K

omun

ikac

ja: s

potk

ania

, tel

efon

y, k

onta

kt m

ejlo

wy,

ko

mun

ikat

ory

inte

rnet

owe

(na

sche

mac

ie za

znac

zone

są ty

lko

przy

kład

owe

sieci

).

84



Obecnie najsilniej rozbudowane są powiązania dwustronne, formalne, co wynika z dokumentów programowych i umów zawieranych pomiędzy IZ a IP, KIW i KOEFS oraz IP a IP2 i ROEFS. W tym kanale komunikacyjnym należałoby jedynie zwięk-szyć wykorzystanie narzędzi informatycznych i usprawnić sposób komunikacji w indywidualnych relacjach regional-nych pomiędzy IP a IP2 i IP/ IP2 a ROEFS.

Kontakty formalne robocze obecnie powszechne są w układach pionowych, wynikających z formalnych zależności poszcze-gólnych instytucji, są to najczęściej grupy robocze inicjowane przez IZ na poziome całego Programu oraz grupy robocze w regionach inicjowane przez IP. W tym wymiarze komunikacji chodziłoby o powstawanie nowych grup roboczych, zwłaszcza w układach poziomych.

Trzeci kanał komunikacyjny to bieżące kontakty nieformalne pomiędzy osobami w poszczególnych instytucjach zaan-gażowanych w realizację systemu. Ten kontakty istnieją, ale warto stymulować ich rozwój przede wszystkim poprzez udo-stępnienie narzędzi internetowych ułatwiających szybką wymianę informacji. Byłby to sposób na zmniejszenie negatywnych konsekwencji wynikających z niesprawnych systemów komunikacyjnych wewnątrz poszczególnych instytucji.

Czwarty kanał komunikacji to stale, nieformalne kontakty – sieci – osób i instytucji, które łączą funkcje i zadania wykonywane w systemie. Takich sieci poza siecią ROEFS nie ma w systemie, warto byłoby stworzyć motywacje do ich tworzenia, np. sieć IP na poziomie krajowym, czy też sieć osób z IP/ IP2 zajmujących się projektami innowacyjnymi itd.

Moduł III – Ocena percepcji Programu i aktywności poszczególnych 3.3.

grup beneficjentów w aplikowaniu i pozyskiwaniu środków EFS

Rozpoznawalność logo EFS i PO KL przez uczestników projektów3.3.1.


Większość uczestników projektów − (ponad 60 %) jest w stanie prawidłowo rozpoznać i nazwać logo eFs i Po kL.zdecydowana większość − (ponad 90 %) trafnie wskazała po kl jako Program, w ramach którego realizowany jest projekt i w którym uczestniczą oraz UE jako źródło jego finansowania.Charakterystyczne jest przy tym, że − zdecydowana większość badanych nie ma świadomości, że PO KL jest także współfinansowany ze środków krajowych.Nie stwierdzono wyraźnych korelacji pomiędzy wiedzą na temat tego, że projekt, w którym uczestniczą badane osoby, −jest realizowany w ramach PO KL czy też wiedzą o źródle finansowania a miejscem zamieszkania, płcią czy wiekiem badanych. Zarysowała się natomiast korelacja pomiędzy wykształceniem a wiedzą na ten temat: im wyższe wykształ-cenie badanych, tym ta wiedza jest powszechniejsza.Najpowszechniejsze − źródła, z których badani znają loga PO KL i EFS to dokumentacja projektu, w którym uczest-niczą, oraz broszury informacyjne, plakaty, ulotki dotyczące EFS-u i PO KL.Porównując wyniki PAPI z docelowym wskaźnikiem rozpoznawalności logo EFS i PO KL na poziomie 80 %, przyjętym −przez IZ na koniec 2009 roku, wyniki w badanej grupie beneficjentów są niższe niż zakładana wartość wskaź-nika, chociaż dotyczy ona całego Programu. Warto także zwrócić uwagę, że w niektórych grupach badanych uczestni-ków projektu, np. studenci w Priorytecie III i IV oraz nauczyciele i młodzież w Priorytecie IX, poziom rozpoznawalności wspomnianych znaków graficznych sięgał 90 %.

85




Na jakim poziomie kształtuje się rozpoznawalność logo EFS i PO KL przez uczestników projektów (w %)?

Większość badanych ankietą PAPI uczestników projektów (87 %) prawidłowo podała nazwę projektu, w którym uczestniczą5.

NieTak, poprawna nazwaTak, niepoprawna nazwa

87%

5%8%

�Czy�zna�Pani/Pan�nazwę�projektu,�w�którym�Pani/Pan�uczestniczy?�(N=586)Odp.�60.�

Podobnie większość badanych (75 %), choć nieco mniej niż w przypadku nazwy projektu, była w stanie podać prawidłowo nazwę realizatora projektu:

NieTak, poprawna nazwaTak, niepoprawna nazwa

19%

75%

6%

�Czy�wie�Pani/Pan,�kto�jest�realizatorem�tego�projektu?�(N=584)Odp.�61.�

Badani (99 %) uważali, że projekt jest finansowany wyłącznie ze środków Unii Europejskiej. Nikt z badanych nie wskazał, że dodatkowo projekt jest finansowany ze środków budżetu państwa czy też z innych źródeł. Jako Program, w ramach którego finansowany jest projekt, badani wskazywali PO KL (92 %). Tak więc wiedza na temat źródeł finansowania projektu jest powszechniejsza niż wiedza na temat nazw projektu i jego realizatora.

5 Ankietę wypełniło 601 osób, ale nie wszyscy udzielili odpowiedzi na wszystkie pytania, stąd liczba odpowiedzi przy poszczególnych pytaniach może być mniejsza niż 601.

86



Badanym zostało przedstawionych kilka znaków graficznych instytucji i programów UE, w tym także logo EFS i logo PO KL. Badani mieli wskazać loga, które znają, i podać nazwę instytucji/Programu, które symbolizują. W tym pytaniu chodziło o rozpoznawalność tych dwóch wymienionych znaków graficznych, które używane są w projektach współfinansowanych z EFS. Dla porównania pokazujemy także wyniki rozpoznawalności flagi UE:

92,4%89,2%

69,4%

63,4%

87,8%

67,2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Udział w badanej populacji osób, które stwierdziły,że rozpoznały flagę UE

Udział w badanej populacji osób, które stwierdziły,że rozpoznały flagę UE i podały właściwą nazwę

Udział w badanej populacji osób, które stwierdziły, że rozpoznały logo EFS

Udział w badanej populacji osób, które rozpoznały logo EFS i podały właściwą nazwę

Udział w badanej populacji osób, które stwierdziły, że rozpoznały logo PO KL

Udział w badanej populacji osób, które stwierdziły, że rozpoznały logo PO KL i podały właściwą nazwę

�Rozpoznawalność�znaków�graficznych�instytucji�i�programów�europejskich.Odp.�62.�

Najczęściej trafnie rozpoznana została flaga Unii Europejskiej (92,4 %), co nie dziwi, gdyż jest ona powszechna obecnie w Polsce nie tylko w kontekście pomocy unijnej, ale także z racji naszego członkostwa w UE, znana była także dużo wcze-śniej w Polsce, na przykład z programów Phare. Na tym tle rozpoznawalność znacznie krócej obecnych w Polsce i używa-nych wyłącznie w związku ze wsparciem unijnym znaków graficznych EFS i PO KL była na poziomie odpowiednio 69,4 % i 87,8 %, co należy uznać za dobry wynik.

Czy występują różnice pomiędzy poziomem rozpoznawalności logo EFS i PO KL pomiędzy różnymi grupami uczestników projektów?

Badani zostali zapytani także o pewne cechy, po to, aby sprawdzić czy mogą mieć wpływ na ich odpowiedzi. Większość badanych stanowiły kobiety (67 %), największą grupę wiekową stanowiły osoby pomiędzy 25 a 44 rokiem życia (49 %), osoby w wieku 45 lata i więcej stanowiły 28 % wszystkich badanych, a osoby w wieku do 24 lata 23 %. Ponad połowa bada-nych miała wykształcenie wyższe (56 %), 34 % wykształcenie średnie lub niższe i 10 % wykształcenie pomaturalne. Miejsce zamieszkania badanych było zróżnicowane:

87



Poza terenem miejskim (wieś)Miasto do 50 tys. osóbMiasto od 50 do 200 tys. osóbMiasto powyżej 200 tys. osób

24%

15%

33%

28%

�Miejsce�zamieszkania�badanych.�(N=586)Odp.�63.�

Podobnie ich staż w projekcie, o który byli pytani, był także dość zróżnicowany:

Krócej niż miesiąc1-3 miesięcy4-6 miesięcyPonad pół roku

19%

21%

29%

31%

�Jak�długo�uczestniczy�Pani/Pan�w�tym�projekcie?�(N=577)Odp.�64.�

Nie stwierdzono żadnych wyraźnych korelacji pomiędzy odpowiedziami na pytania a wiekiem badanych, płcią czy miejscem zamieszkania. W przypadku odpowiedzi dotyczących nazwy projektu, nazwy realizatora i źródła finansowania wyraźnie zarysowała się następująca tendencja: wzrost prawidłowych odpowiedzi wśród badanych do 3 miesięcy stażu w projekcie, po czym stopniowy spadek. W grupie uczestniczących powyżej 6 miesięcy, poziomy prawidłowych odpowiedzi były zbliżone do poziomów wśród osób uczestniczących krócej niż miesiąc. Nie dotyczy to odpowiedzi na pytanie o program, z którego finansowany jest projekt. Tu wyraźnie poziom prawidłowych odpowiedzi rósł wraz ze stażem w projekcie (Odp. 65).

Druga wyraźna tendencja to wzrost udziału prawidłowych wskazań na PO KL jako program finansujący projekt, wraz ze wzrostem wykształcenia, odpowiednio z poziomu 86 % w grupie osób z wykształceniem niższym lub średnim, poprzez poziom 91% w grupie osób z wykształceniem pomaturalnym, do poziomu 96 % wśród osób z wykształceniem wyższym. Co ciekawe, w przypadku pozostałych pytań nie pojawiła się taka wyraźna tendencja.

Sprawdzaliśmy także, jak wiedza o PO KL oraz rozpoznawalność znaków graficznych EFS i PO KL rozkłada się na poszczególne typy uczestników projektów i Priorytety. Biorąc pod uwagę rozpoznawalność logo PO KL oraz rozpoznawalność logo EFS, a także wskazanie prawidłowo PO KL jako programu, w ramach którego realizowany jest projekt, różnice dla większości typów odbiorców ostatecznych nie były duże. Wyraźnie poniżej średniego poziomu wypadły następujące grupy badanych: osoby bez zatrudnienia do 25 roku życia w Priorytecie VI, osoby bezrobotne w Priorytecie VI, niepełnosprawni w Priorytecie I oraz pracownicy przedsiębiorstw i pracownicy przedsiębiorstw 50+ w Priorytecie II. Zdecydowanie powyżej średniej wypadli studenci w Priorytecie III i IV oraz nauczyciele i uczniowie w Priorytecie IX, a także przedstawiciele administracji publicznej i instytucji pomocy społecznej (Odp. 66).

88



Stażw projekcie

poniżej 1miesiąca

Stażw projekcieod 1 do 3miesięcy

Stażw projekcie

powyżej 3 do 6miesięcy

Stażw projekciedłużej niż 6

miesięcy

100%105%

95%90%85%80%75%70%65%60%55%50% Udział w ogólnej populacji

badanych osób poprawnieznających nazwę Programu,w ramach którego realizowanyjest projekt (w %)

Udział w ogólnej populacji badanych osób wskazujących UEjako źródło finansowania projektu (w %)

Udział w ogólnej populacji badanych osób poprawnieznających nazwę realizatoraprojektu (w %)

Udział w ogólnej populacji badanych osób poprawnieznających nazwę projektu (w %)

�Znajomość�nazwy�projektu,�realizatora,�źródła�finansowania�i�programu�w�zależności�od�stażu�badanego�w�projekcie.Odp.�65.�

Średnia

Pracownicy administracji publicznej (X)

Nauczyciele (IX)

Uczniowie (IX)

Osoby odchodzące z rolnictwa (VIII)

Pracownicy przedsiębiorstw (VIII)

Osoby bez zatrudnienia do 25 r. ż. (VII)

Instytucje pomocy społecznej (VII)

Osoby bez zatrudnienia do 25 r. ż. (VI)

Osoby bezrobotne (VI)

Pracownicy 45+ (VI)

Osoby bez zatrudnienia 45+ (VI)

Administracja publiczna (V)

Studenci (IV)

Studenci (III)

Nauczyciele (III)

Lekarze (II)

Pracownicy przedsiębiorstw (II)

Pracownicy przedsiębiorstw 50+ (II)

Osoby niepełnosprawne (I)

Pracownicy instytucji pomocy społecznej (I)

0%

% osób, które wskazały PO KL

% osób, które trafnie rozpoznały i nazwały logo PO KL

% osób, które trafnie rozpoznały i nazwały logo EFS

25% 50% 75% 100%

�Rozpoznawalność�logo�EFS�i�PO�KL�oraz�nazwy�PO�KL.Odp.�66.�

89



Z jakiego źródła ci uczestnicy projektów, którzy rozpoznają logo EFS i PO KL, uzyskali ich znajomość?

Badani w ankiecie PAPI pytani byli także o to, skąd znają logo EFS i logo PO KL. Wśród tych, którzy trafnie zidentyfikowali te znaki graficzne, najczęściej wskazywano następujące źródła:

Logo EFS (według liczby wskazań): −materiały i dokumenty w projekcie, w którym badany uczestniczy, −urzędy, instytucje publiczne (zarówno w biurach, jak i na stronach internetowych tych instytucji oraz w mate- −riałach informacyjnych),materiały informacyjno -promocyjne (ulotki, broszury), −media (TV, Internet, prasa). −

Logo PO KL (według częstości wskazań): −materiały informacyjno -promocyjne dotyczące PO KL i/ lub projektów w jego ramach realizowanych, −dokumenty i materiały w projekcie, w którym badany uczestniczy, −bilbordy, plakaty. −

Zróżnicowanie aktywności potencjalnych beneficjentów w Działaniach 3.3.2. i Poddziałaniach PO KL


działania promocyjne − według badanych realizowane są zgodnie z przyjętym planem komunikacji i nie wystę-pują w tym zakresie żadne poważniejsze problemy.aktywność − potencjalnych beneficjentów jest zróżnicowana w poszczególnych działaniach i poddziałaniach, najczęściej jako cieszące się największym zainteresowaniem wskazywano te, które realizowane są w ramach priorytetu Vi. Potwierdzają to pośrednio dane z analizy finansowej, z których wynika, że Priorytet VI ma największy poziom kontraktowania i wydatkowania środków.Jako czynniki warunkujące poziom − zainteresowania i aktywności potencjalnych projektodawców wskazywano najczęściej ich potencjał ilościowy, czyli liczebność grupy potencjalnych projektodawców (to znaczy w tych obszarach tematycznych, w których działa dużo podmiotów, ich aktywność w ubieganiu się o wsparcie jest większa niż w tych obszarach, w których działa niewielka liczba podmiotów), atrakcyjność oferty konkursowej z punktu widzenia potrzeb projektodawców i uczestników projektów oraz brak ograniczeń podmiotowych, przedmiotowych i finansowych w ofercie konkursowej.Badani zwracali także uwagę, że występują − silne zróżnicowania regionalne. Wynikają one z różnic potencjału projektodawców w poszczególnych obszarach wsparcia PO KL i w poszczególnych regionach.


Czy działania informacyjno promocyjne realizowane są zgodnie z Planem Komunikacji i jakie ewentualne problemy zwią-zane są z ich realizacją?

działania informacyjno promocyjne realizowane są zgodnie z planem komunikacji i nie występują w tym zakresie poważniejsze problemy.

Prawie 23 % pytanych o to ankietą CAWI nie było w stanie odpowiedzieć na to pytanie z uwagi na brak wiedzy na ten temat. Większość badanych (76 %) stwierdziła, że działania informacyjno -promocyjne prowadzone są zgodnie z Planem Komunikacji:

90



Zdecydowanie takRaczej takRaczej nieZdecydowanie nieNie wiem

22,9%

0,9%0,3%

60,1%

15,8%

�Czy�działania�informacyjno�-promocyjne�realizowane�są�zgodnie�z�Planem�Komunikacji?�(N=890)Odp.�67.�

Opinię badanych potwierdzają dane dotyczące realizacji Planu Komunikacji PO KL; wartości niektórych ze wskaźników dotyczących realizacji Planu zostały już przekroczone.

Badani w części jakościowej także nie dostrzegli istotnych opóźnień czy problemów w realizacji działań informacyjno--promocyjnych. Jedyna kwestia problemowa, która pojawiła się w wypowiedziach badanych, to brak koordynacji działań w tym zakresie pomiędzy IP/ IP2 a ROEFS.

Czy występuje zróżnicowanie aktywności potencjalnych beneficjentów w zależności od Priorytetu/Działania i Poddziałania? Jeśli tak, jaka jest skala tego zróżnicowania? W których z nich aktywność potencjalnych beneficjentów jest najwyższa, a w których najniższa? Z czego to wynika?

Aktywność potencjalnych beneficjentów jest stosunkowo wysoka w Priorytecie VI, praktycznie we wszystkich realizowanych w jego ramach Działaniach, a także w Działaniu 9.1, Działaniu 8.1 i we wszystkich Działaniach obejmujących małe dotacje (do 50 tys. zł). W Priorytetach centralnych generalnie aktywność potencjalnych projektodawców jest mniejsza, gdyż z reguły są tam dofinansowywane duże (pod względem skali działań i środków), ogólnopolskie projekty, mniej jest więc projekto-dawców, którzy dysponują potencjałem umożliwiającym ich realizację. Mniejsze zainteresowanie projektodawców dotyczy Poddziałania 1.3.1, 1.3.2 oraz 8.1.3. Różnice w aktywności potencjalnych projektodawców wynikają z liczby projektodawców działających w danych obszarach tematycznych, których dotyczą poszczególne Działania/Poddziałania, a także z ograniczeń dotyczących kryteriów dostępu, typów finansowanych działań, wysokości dotacji oraz kwoty alokacji na konkurs.

Pytanie to postawione zostało w części jakościowej w wywiadach indywidualnych i wywiadach grupowych. Badani na podstawie własnych obserwacji najczęściej wskazywali Priorytet VI jako ten, w którym aktywność i zainteresowanie beneficjentów są największe. W odniesieniu do pozostałych Priorytetów, Działań i Poddziałań opinie były podzielone, a doświadczenia zróżnicowane. Na przykład w jednym regionie jest bardzo duża aktywność beneficjentów w Priorytecie VII, w Poddziałaniu 7.2.2, w innym z kolei regionie to właśnie Poddziałanie wskazane było jako cieszące się znikomym zain-teresowaniem ze strony potencjalnych projektodawców. Badani – co potwierdzają także dane z monitoringu – najczęściej wskazywali na Poddziałanie 6.1.1, Działanie 6.2, Działanie 6.3, Poddziałanie 4.1.1, Poddziałanie 8.1.1 i Działanie 9.1 jako te, które cieszą się największym zainteresowaniem potencjalnych beneficjentów. Z kolei jako Działania/Poddziałania cieszące się mniejszym zainteresowaniem projektodawców najczęściej wskazywano: Poddziałanie 1.3.2, Poddziałanie 1.3.1, Poddziałanie 8.1.3. Małe zainteresowanie jest spowodowane albo poziomem trudności tematyki/odbiorcy końcowego, albo zbyt wąskim potraktowaniem tematu, utrudniającym dopasowanie się projektodawców z prowadzoną działalnością.

Skala tego zróżnicowania zdaniem badanych nie jest na tyle duża, aby przekładała się na postęp finansowy w poszczegól-nych Priorytetach.

Jako czynniki wpływające na aktywność beneficjentów, badani wskazywali najczęściej:

91



liczbę potencjalnych projektodawców, którzy mogą ubiegać się o wsparcie projektów w danym obszarze, którego −dotyczy Działanie/Poddziałanie; tam gdzie tych beneficjentów jest liczbowo więcej, tam aktywność siłą rzeczy także jest większa, dostosowanie oferty konkursów do potrzeb i oczekiwań uczestników projektów, im bardziej zakres tematyczny i forma wsparcia odpowiadają uczestnikom projektów, tym zainteresowanie projektodawców jest większe, czego dowodem zdaniem badanych są konkursy w ramach Priorytetu VI,otwartość konkursu z perspektywy projektodawców, im więcej obostrzeń, na przykład ograniczeń w kryteriach dostępu, −preferencji w kryteriach strategicznych, tym mniejsze zainteresowanie potencjalnych projektodawców,limity alokacji i dotacji w konkursach, jeżeli kwota alokacji jest niewielka lub limit jednostkowej dotacji w konkursie −niski, to spada zainteresowanie takim konkursem ze strony potencjalnych projektodawców.

Dane z monitoringu prowadzonego przez IZ pokazują liczby wniosków złożonych w poszczególnych Priorytetach i Działaniach. Liczba złożonych wniosków zależy od co najmniej kilku czynników: liczby ogłoszonych konkursów, kwot alokacji w poszczególnych konkursach, kryteriów dostępu, a także oczywiście od aktywności projektodawców. Dlatego na tej podstawie tylko pośrednio można wnioskować o aktywności potencjalnych projektodawców. Warto jednak zwrócić uwagę, że analiza liczb złożonych wniosków w dużej mierze pokrywa się z opiniami badanych. Pod względem liczby zło-żonych wniosków na pierwszym miejscu znajduje się Priorytet IX, a w nim – wskazywane przez badanych – Działanie 9.1. W tym Priorytecie stosunkowo duża liczba wniosków złożona została również w Działaniu 9.5, co wynika w dużej mierze z tego, że są tu przyznawane małe dotacje na proste projekty. Priorytety VI i VII mają podobną liczbę złożonych wniosków, najwięcej jest ich w Działaniu 6.1, Działaniu 7.2 oraz Działaniach 6.3 i 7.3 (także małe dotacje). W Priorytecie VIII najwięcej wniosków złożonych zostało zdecydowanie w Działaniu 8.1.

Na poziomie centralnym zdecydowanie mniej wniosków złożonych zostało w Priorytecie I, ale wynika to z tego, że tu dominują projekty systemowe. Najwięcej wniosków złożonych zostało w Działaniu 4.1, Działaniu 3.3 Działaniu 2.1 oraz Działaniu 5.2.

Czy w ramach komponentu regionalnego PO KL występuje zróżnicowanie aktywności potencjalnych beneficjentów w zależ-ności od województwa? Jeśli tak, jaka jest skala tego zróżnicowania? W których województwach aktywność potencjalnych beneficjentów jest najwyższa, a w których najniższa?

W ramach komponentu regionalnego występuje dość wyraźne zróżnicowanie aktywności potencjalnych projektodawców. W większości Działań i Poddziałań największa aktywność dotyczy tych regionów, które mają duży potencjał społeczno--gospodarczy i duże aglomeracje miejskie: mazowieckie, śląskie, łódzkie. Z kolei najmniejsza aktywność występuje w tych regionach, które są słabsze pod względem potencjału społeczno -gospodarczego, w tym także potencjału potencjalnych projektodawców, czyli lubuskiego i opolskiego.

To pytanie postawiono respondentom w części jakościowej badania. Wedle opinii badanych takie zróżnicowanie istnieje, a wynika przede wszystkim z różnic w potencjale, przede wszystkim ilościowym projektodawców. Jako przykład badani podawali konkursy w ramach Priorytetu VIII, skierowane w dużej mierze do przedsiębiorców i firm doradczych oraz szkole-niowych. W województwach, na których terenie jest koncentracja zarówno przedsiębiorców, jak i podmiotów wspierających biznes, zainteresowanie projektodawców jest o wiele większe niż w regionach, w których tych podmiotów jest mniej. Badani w tym kontekście zestawiali na przykład województwo mazowieckie i województwo podlaskie czy warmińsko -mazurskie. Inny przykład potwierdzający to zróżnicowanie dotyczy Priorytetu VII, Poddziałania 7.2.2. W regionach, w których jest duża liczba podmiotów wspierających ekonomię społeczną, np. na Mazowszu, zainteresowanie konkursami jest o wiele większe niż w regionach, gdzie ten sektor wsparcia jest słabo rozwinięty, np. w województwie łódzkim.

Pojawiły się także pojedyncze opinie, że wpływ na zainteresowanie projektodawców mają także działania IP/ IP2. Jeżeli aktywność tych instytucji w informowaniu projektodawców jest niewielka, jeżeli nie radzą sobie one ze sprawnym prze-prowadzaniem konkursów i rozliczaniem projektów dofinansowanych, to jest to czynnik zniechęcający potencjalnych pro-jektodawców do ubiegania się o wsparcie z PO KL. Nie na tyle jednak silny – zdaniem badanych – aby mieć w wymiarze globalnym istotny wpływ na aktywność projektodawców.

92



Patrząc na liczbę złożonych wniosków, różnice pomiędzy regionami na poziomie Priorytetów są dość wyraźne, np. w Priorytecie VI zdecydowanie najwięcej wniosków złożonych zostało w województwach: mazowieckim, łódzkim i śląskim, z kolei zdecydowanie najmniej w województwie pomorskim, przy czym różnice te przede wszystkim dotyczą Działania 6.1. Te same województwa (śląskie, mazowieckie i łódzkie) są też liderami w Priorytecie VII, najmniej wniosków natomiast złożonych zostało w województwie lubuskim. Największe różnice dotyczą Działania 7.3. W Priorytecie VIII naj-więcej wniosków złożonych zostało w województwie mazowieckim, śląskim oraz podkarpackim, najmniej w lubuskim. Tu największe różnice występują w Działaniu 8.1. W Priorytecie IX liderami pod względem liczby złożonych wniosków są województwa lubelskie i łódzkie, najmniej wniosków złożono w województwie opolskim. Największe różnice występują w Działaniu 9.5.

Skala zróżnicowania jest dość wyraźna, w regionach będących liderami złożonych zostało 2–3-krotnie więcej wniosków niż w pozostałych regionach, a w stosunku do regionów o najmniejszej liczbie wniosków, nawet 6–7 razy więcej.

Jakie czynniki mogą wpływać na stwierdzone zróżnicowania aktywności potencjalnych beneficjentów w poszczególnych przekrojach? Jakie czynniki mogą wpływać na niską aktywność potencjalnych beneficjentów, jeśli taka zostanie stwierdzona w pewnych obszarach?

Według badanych podstawowy czynnik różnicujący w wymiarze regionalnym, to potencjał ilościowy projektodawców. W regionach dobrze rozwiniętych gospodarczo, w których koncentrują swoje działania firmy, organizacje pozarządowe, w których jest duża liczba mieszkańców, aktywność projektodawców jest większa. Potwierdzają to dane z monitoringu – największa liczba wniosków złożonych w konkursach w ramach PO KL dotyczy regionów o silnym potencjalne społeczno--gospodarczym: Mazowsze, Śląsk, Łódzkie.

Z kolei patrząc na całość Programu, zdecydowanie największa aktywność dotyczy tych Działań, które nie ograniczają dostępu projektodawcom, a z drugiej strony dotyczą prostych, nieskomplikowanych działań, czego przykładem mogą być Działania obejmujące tak zwane małe dotacje. Według badanych niska aktywność potencjalnych projektodawców zwią-zana jest przede wszystkim z tym, że oferta PO KL nie jest dostosowana do obszarów tematycznych, w których działają projektodawcy, ogranicza dostęp projektodawców, ogranicza formy/typy aktywności, które mogą być finansowane. Według badanych demotywująco na projektodawców, w szczególności posiadających doświadczenie i potencjał instytucjonalny, wpływają także małe alokacje przeznaczane na konkursy i małe kwoty jednostkowych dotacji.

Czy stwierdzone zróżnicowania aktywności potencjalnych beneficjentów mogą stanowić czynnik zagrażający właściwej realizacji Programu?

Zdaniem badanych w części jakościowej, zróżnicowanie aktywności potencjalnych beneficjentów nie powinno stanowić istotnego zagrożenia dla Programu, o ile IZ oraz IP będą analizować sytuację w tym zakresie, wyciągać z niej stosowne wnioski i podejmować działania, wskazane w odpowiedzi na pytanie znajdujące się poniżej. Biorąc pod uwagę wyniki ana-lizy i prognozy finansowej, wydaje się, że zagrożeniem dla absorpcji środków może być mała aktywność projektodawców w Priorytecie VII.

Jakie działania należy podjąć, aby podnieść aktywność potencjalnych beneficjentów w tych obszarach, w których jest ona niska (jeśli takie zostaną zidentyfikowane)?

Badani mieli tu na myśli np. dokonywanie odpowiednich realokacji środków dostosowanych do stwierdzonej aktywności projektodawców, nieograniczanie dostępu podmiotowego i przedmiotowego czy też niewprowadzanie górnych limitów dotacji w Działaniach i Poddziałaniach, w których ta aktywność jest mniejsza. Pojawiły się również opinie, że pomocne dla IP może być konsultowanie projektów Planów Działania oraz projektów dokumentacji konkursowej ze środowiskami reprezentującymi potencjalnych projektodawców i uczestników projektów, co pozwoli lepiej dostosować je do realnych potrzeb i możliwości, choć oczywiście rodzi trudność dla IP w postaci dobrania odpowiedniej reprezentacji potencjalnych

93



projektodawców. Jako pozytywny przykład takiego działania wskazana została Grupa Robocza dla Poddziałania 5.4 działająca przy MPiPS, która powołana została przez IP w MPiPS. Złożona jest ona z przedstawicieli środowisk będących potencjal-nymi projektodawcami Poddziałania 5.4 (organizacji pozarządowych) i konsultuje projekty Planów Działania oraz projekty dokumentacji konkursowej, co zdaniem podającego ten przykład przynosi efekty w postaci lepszego dostosowania realizacji Poddziałania do potrzeb i możliwości potencjalnych projektodawców.

Moduł IV – Propozycja modelu wskaźników oceny realizacji Programu 3.4.

Operacyjnego Kapitał Ludzki

Propozycja modelu wskaźników została przygotowana w oparciu o analizę dokumentów programowych, wyników wcze-śniejszych ewaluacji i wyników przeprowadzonego badania. Ma to być z założenia proste w stosowaniu narzędzie, które będzie umożliwiać IZ ocenę realizacji PO KL. Model opracowany został w dwóch wariantach, pierwszy – uwzględniający wyłącznie dane z systemu monitorowania PO KL, drugi – dodatkowo wykorzystujący wynik ewaluacji wdrażania PO KL.

94



Wariant 1

Opiera się na wskaźnikach, których wartość weryfikuje IZ w oparciu o dane pochodzące z monitoringu wdrażania PO KL.

kryterium oceny

opis wskaźnika

Roczny poziom osiągniętych wartości wskaźników w stosunku do wartości docelowych (w %) i opowiadające

im wartości punktowe oceny Przyznana ocena

punktowa<40 %

1 pkt

40–49 %

2 pkt.

50 –64 %

3 pkt.

65–79 %

4 pkt.

80 –94 %

5 pkt.

>94 %

6 pkt.

1.

Skuteczność, czyli ocena stopnia osiągnięcia kluczowych celów PO KL w wymiarze finansowym i rzeczowym

Poziom realizacji wskaźników PO KL na poziomie produktu (wskaźnik zagregowany dla wszystkich wskaźników produktu)

Poziom realizacji wskaźników na poziomie produktu w Priorytecie X PO KL (wskaźnik zagregowany dla wszystkich wskaźników produktu)

Poziom kontraktacji rzeczywistej w stosunku do planowanej

Poziom wydatkowania środków w stosunku do kontraktacji

Rzeczywisty poziom wydatkowania środków w stosunku do zaplanowanego

Poziom wykonania Rocznych Planów Działań Ewaluacyjnych na poziomie IZ i IP/ IP2

poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.

powyżej 90 % 6 pkt.

Poziom kontraktacji rzeczywistej w stosunku do planowanej w ramach projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej

Ocena ogólna (średnia arytmetyczna ocen uzyskanych dla poszczególnych wskaźników)

95



2.

Efektywność, czyli ocena wykorzystania zasobów (finansowych i czasowych) PO KL

Udział (w %) środków zwróconej pomocy lub ponownego wykorzystania pomocy anulowanej w ogólnej puli środków zakontraktowanych

poniżej <2 % 6 pkt.

2–5 %

5 pkt.

6–10 %

4 pkt.

11–15 %

3 pkt.

16–20 %

2 pkt.

21% i więcej 1 pkt

Poziom kontraktacji rzeczywistej w stosunku do planowanej w Priorytecie X

Poziom wydatkowania środków w stosunku do kontraktacji w Priorytecie X

Średni czas oceny wniosku w projektach konkursowych (od dnia zamknięcia konkursu w konkursie zamkniętym lub od dnia złożenia wniosku w konkursie otwartym do dnia opublikowania listy rankingowej)

krócej niż 60 dni 6 pkt.

61–90

5 pkt.

91–120

4 pkt.

121–150

3 pkt.

151–180

2 pkt.

dłużej niż 181 dni 1 pkt


3.

Trafność, czyli ocena zgodności systemu z potrzebami i problemami w obszarze działania PO KL

Poziom realizacji wskaźnika Priorytetu X na poziomie rezultatu

więcej niż 300 % 1 pkt

299–250

2 pkt.

249 –200

3 pkt.

199–150

4 pkt.

149–100

5 pkt.

poniżej 100 % 6 pkt.

Rzeczywiste osiągnięte wartości wskaźników w stosunku do planowanych w Planach Działania

Liczba istotnych zmian dokonywanych w dokumentach programowych przez IZ w ciągu roku

powyżej 20

1 pkt

20–16

2 pkt.

15–13

3 pkt.

12–7

4 pkt.

6–3

3 pkt.

2 lub mniej 6 pkt.

Udział odwołań uznanych za zasadne w ogólnej liczbie złożonych odwołań (w %)

mniej niż 3 % 6 pkt.

3–5 %

5 pkt.

6–10 %

4 pkt.

11–15 %

3 pkt.

16–20 %

2 pkt.

więcej niż 20 %

1 pkt


ocena ogólna po kl (średnia arytmetyczna z ocen dla poszczególnych kryteriów):

96



Wariant 2

Opiera się na wskaźnikach, których wartość weryfikuje IZ w oparciu o dane pochodzące z monitoringu wdrażania PO KL oraz w zakresie opinii przedstawicieli instytucji realizujących PO KL, a także na wynikach ewaluacji.

kryterium oceny

opis wskaźnika

poziom osiągniętych wartości wskaźników w stosunku do wartości docelowych (w %) i opowiadające im wartości

punktowe oceny Przyznana ocena

punktowaponiżej 40 % 1 pkt

40–49 %

2 pkt.

50–64 %

3 pkt.

65–79 %

4 pkt.

80–94 %

5 pkt.

95 % i więcej 6 pkt.

1.

Skutecz-ność, czyli ocena stopnia osiągnięcia kluczowych celów PO KL w wymiarze finansowym i rzeczowym





Rzeczywisty poziom wydatkowania środków w stosunku do zaplano-wanego


poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.


Poziom kontraktacji rzeczywistej w stosunku do planowanej w ramach projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej

Poziom (wyrażony w %) ocen pozytywnych skuteczności PO KL wśród pracowników IZ, IP, IP2, KIW, KOEFS, ROEFS

poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.



97



2.

Efektyw-ność, czyli ocena wyko-rzystania zasobów (finan-sowych i czasowych) PO KL

Udział (w %) środków zwróconej pomocy lub ponownego wykorzystania pomocy anulowanej w ogólnej puli środków zakontrak-towanych

poniżej 2 %

6 pkt.

2–5 %

5 pkt.

6–10 %

4 pkt.

11–15 %

3 pkt.

16–20 %

2 pkt.

21% i więcej 1 pkt





61–90

5 pkt.

91–120

4 pkt.

121–150

3 pkt.

151–180

2 pkt.


Poziom (wyrażony w %) ocen pozytywnych efektywności PO KL wśród pracowników IZ, IP, IP2, KIW, KOEFS, ROEFS

poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.



3.

Trafność, czyli ocena zgodności systemu z potrze-bami i proble-mami w obszarze działania PO KL


więcej niż 300%

1 pkt

299–250

2 pkt.

249–200

3 pkt.

199–150

4 pkt.

149–100

5 pkt.



Liczba istotnych zmian dokonywa-nych w procedurach realizacyjnych przez IZ w ciągu roku

powyżej 20

1 pkt

20–16

2 pkt.

15–13

3 pkt.

12–7

4 pkt.

6–3

3 pkt.

2 lub mniej 6 pkt.


mniej niż 3 % 6 pkt.

3–5 %

5 pkt.

6–10 %

4 pkt.

11–15 %

3 pkt.

16–20 %

2 pkt.

więcej niż 20 %

1 pkt

Poziom (wyrażony w %) ocen pozytywnych trafności PO KL wśród pracowników IZ, IP, IP2, KIW, KOEFS, ROEFS

poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.



ocena ogólna po kl (średnia z ocen dla poszczególnych kryteriów):

98



Dla zobrazowania działania modelu wskaźników sprawdziliśmy go na danych za rok 2009 oraz wynikach niniejszego bada-nia. Oto wyniki oceny w pierwszym i drugim wariancie.

Wariant 1

kryterium oceny

opis wskaźnika

Roczny poziom osiągniętych wartości wskaźników w stosunku do wartości docelowych (w %) i opowiadające im wartości



40– 49 %

2 pkt.

50–64 %

3 pkt.

65–79 %

4 pkt.

80–94 %

5 pkt.


1.



1


6

Poziom kontraktacji rzeczywi-stej w stosunku do planowanej

1


1

Rzeczywisty poziom wydatko-wania środków w stosunku do zaplanowanego

1


poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.


4

Poziom kontraktacji rzeczywi-stej w stosunku do planowanej w ramach projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej

1


2,14

99



2.

Efektywność, czyli ocena wyko-rzystania zasobów (finansowych i czasowych) PO KL

Udział (w %) środków zwró-conej pomocy lub ponownego wykorzystania pomocy anulowanej w ogólnej puli środków zakontraktowanych

poniżej 2 %

6 pkt.

2–5 %

5 pkt.

6–10 %

4 pkt.

11–15 %

3 pkt.

16–20 %

2 pkt.

21% i więcej 1 pkt

6

Poziom kontraktacji rzeczywi-stej w stosunku do planowanej w Priorytecie X

1


1



61–90

5 pkt.

91–120

4 pkt.

121–150

3 pkt.

151–180

2 pkt.


b.d.


2,67

3.




299–250

2 pkt.

249–200

3 pkt.

199–150

4 pkt.

149–100

5 pkt.


3


4

Liczba istotnych zmian dokonywanych w dokumen-tach programowych przez IZ w ciągu roku

powyżej 20

1 pkt

20–16

2 pkt.

15–13

3 pkt.

12–7

4 pkt.

6–3

3 pkt.

2 lub mniej 6 pkt.

2


mniej niż 3 %

6 pkt.

3–5 %

5 pkt.

6–10 %

4 pkt.

11–15 %

3 pkt.

16–20 %

2 pkt.

więcej 20 % 1 pkt

4


3,25

ocena ogólna po kl (średnia arytmetyczna z ocen dla poszczególnych kryteriów):

2,69

100



Wariant 2

kryterium oceny

opis wskaźnika

poziom osiągniętych wartości wskaźników w stosunku do wartości docelowych (w %) i opowiadające im wartości



40–49 %

2 pkt.

50–64 %

3 pkt.

65–79 %

4 pkt.

80–94 %

5 pkt.


1.



1


6


1


1

Rzeczywisty poziom wydatko-wania środków w stosunku do zaplanowanego

1


poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.


4

Poziom kontraktacji rzeczywistej w stosunku do planowanej w ramach projektów innowacyj-nych i współpracy ponadnaro-dowej

1

Poziom (wyrażony w %) ocen pozytywnych skuteczności PO KL wśród pracowników IZ, IP, IP2, KIW, KOEFS, ROEFS

poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.


5

Ocena ogólna (średnia arytmetyczna ocen uzyska-nych dla poszczególnych wskaźników)

2,5

101



2.

Efektywność, czyli ocena wykorzystania zasobów (finansowych i czasowych) PO KL

Udział (w %) środków zwróconej pomocy lub ponownego wykorzystania pomocy anulo-wanej w ogólnej puli środków zakontraktowanych

poniżej 2 %

6 pkt.

2–5 %

5 pkt.

6–10 %

4 pkt.

11–15 %

3 pkt.

16–20 %

2 pkt.

21% i więcej 1 pkt

6


1


1



61–90

5 pkt.

91–120

4 pkt.

121–150

3 pkt.

151–180

2 pkt.


b.d.

Poziom (wyrażony w %) ocen pozytywnych efektywności PO KL wśród pracowników IZ, IP, IP2, KIW, KOEFS, ROEFS

poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.


5


3,25

3.




299–250

2 pkt.

249–200

3 pkt.

199–150

4 pkt.

149–100

5 pkt.


3


4

Liczba istotnych zmian dokonywanych w procedurach realizacyjnych przez IZ w ciągu roku

powyżej 20

1 pkt

20–16

2 pkt.

15–13

3 pkt.

12–7

4 pkt.

6–3

3 pkt.

2 lub mniej 6 pkt.

2


mniej niż 3 %

6 pkt.

3–5 %

5 pkt.

6–10 %

4 pkt.

11–15 %

3 pkt.

16–20 %

2 pkt.


4

Poziom (wyrażony w %) ocen pozytywnych trafności PO KL wśród pracowników IZ, IP, IP2, KIW, KOEFS, ROEFS

poniżej 50 % 1 pkt

51–60 %

2 pkt.

61–70 %

3 pkt.

71–80 %

4 pkt.

81–90 %

5 pkt.


5


3,6

ocena ogólna po kl (średnia z ocen dla poszczególnych kryteriów):

3,12

102



Widać wyraźnie, że uwzględnienie w modelu oceny opinii pracowników instytucji realizujących PO KL podnosi wartość średniej oceny punktowej przy poszczególnych kryteriach, a co za tym idzie wartość oceny ogólnej. Nie jest to zmiana istotna (o mniej niż pół punktu), ale zauważalna. Wyższa ocena punktowa wynika z tego, że pracownicy instytucji reali-zujących PO KL pozytywnie oceniają system zarządzania i wdrażania Programu. Są to oceny subiektywne, ale oparte na bieżącej obserwacji funkcjonowania systemu, podczas gdy pozostałe wskaźniki choć są zobiektywizowane, to nie uwzględ-niają bieżących aspektów funkcjonowania systemu realizacji PO KL. Wydaje się więc, o ile będzie możliwość cyklicznego (w stosunku rocznym) badania opinii pracowników instytucji realizujących PO KL, że warto byłoby uwzględnić te opinie w modelu oceny. Wskaźnik „średni czas oceny wniosku w projektach konkursowych (od dnia zamknięcia konkursu w kon-kursie zamkniętym lub od dnia złożenia wniosku w konkursie otwartym do dnia opublikowania listy rankingowej” nie został na razie oceniony, bo brakuje danych pokazujących wartość tego wskaźnika. Ponieważ jednak eksperci w panelu ekspertów uznali, że ten wskaźnik jest istotny, docelowo należałoby zbierać dane dotyczące jego wartości i uwzględniać w proponowanym modelu.

103



wnioski i rekomendacje4.

Wnioski dotyczące sposobu zarządzania i wdrażania PO KL4.1.

1. analiza uzyskanych wyników badania w zakresie, w którym je przeprowadzono, pozwala na względnie efektywną i skuteczną realizację celów określonych w Programie. Na podstawie badania można także stwierdzić, że analizowana część systemu zarządzania i wdrażania PO KL została wypracowana w sposób optymalny, jako swojego rodzaju wypadkowa z jednej strony regulacji unijnych i krajowych, z drugiej strony uwarunkowań wynika-jących z ogromnej skali finansowej Programu oraz jego zróżnicowania pod względem tematycznym, strukturalnym oraz instytucjonalnym.

2. Ta relatywnie pozytywna ocena sposobu zarządzania i wdrażania PO KL jest możliwa dzięki trzyletnim działaniom podejmowanym przez instytucje realizujące Program, służącym osiągnięciu stanu obecnego, który odbiega w sposób istotny od początków wdrażania PO KL. Ta różnica wynika z tego, że w początkach wdrażania Programu brakowało wiedzy i doświadczenia w zakresie wdrażania pewnych mechanizmów, procedur. Tym bardziej, że w systemie realiza-cyjnym PO KL pojawiły się instytucje regionalne, z których większość nie miała podobnego doświadczenia we wcze-śniejszym okresie programowania. Obecny sposób zarządzania i wdrażania PO KL jest więc efektem zdobywania wiedzy i doświadczenia przez ludzi i instytucje, a także dokonywania odpowiednich zmian służących zwiększaniu skuteczności i efektywności realizacji PO KL.

3. pomimo nadal istniejących trudności i problemów realizacyjnych po kl, dostrzegane są pozytywne zmiany na przestrzeni minionych 3 lat wdrażania. Zmiany te dopiero po pewnym czasie przekładają się na postęp finansowy i rzeczowy Programu, gdyż większość z nich wymaga czasu i przygotowania do zastosowania ich w praktyce. Efekt tych zmian przekłada się na postęp finansowy i rzeczowy PO KL, ale nie w sposób skokowy, lecz stopniowy. Widać to w postępującym, stałym wzroście poziomu kontraktowania, wydatkowania i realizacji nie tylko alokacji finansowej, ale również wskaźników na poziomie produktu i rezultatu.

4. Pozytywna ocena obecnego sposobu zarządzania i wdrażania PO KL nie oznacza jednak, że jest on idealny. Świadczą o tym zidentyfikowane w trakcie badania problemy w realizacji Programu. najważniejsze z nich, mogące mieć konsekwencje dla postępów rzeczowych i finansowych Programu, to:

a) mała aktywność IP/ IP2 oraz potencjalnych projektodawców w obszarze projektów innowacyjnych i ponadnarodowych, która może spowodować niewykorzystanie przewidzianej na te projekty alokacji,

b) mniejsza od zakładanej aktywność potencjalnych projektodawców w niektórych obszarach oddziały-wania PO KL i w niektórych regionach, co powodować może niewykorzystanie przewidzianej w tych obszarach i regionach alokacji,

c) pomimo wyraźnej poprawy w ostatnim roku nadal występujące sytuacje bardzo dużej czasochłonności procesu weryfikacji wniosków o płatność; co prawda średni czas weryfikacji wniosków o płatność skrócił się i odpowiada czasowi określonemu proceduralnie, jednak nadal zdarzają się przypadki projektów, dla których jest od znacznie dłuższy niż średni, co ma negatywne konsekwencje tak dla realizacji dofinansowywanych projektów, jak i postępów w wydatkowaniu środków w ramach Programu,

d) nierealizowane wartości wskaźników PO KL określonych w planach działania instytucji pośredniczących,

e) wydłużające się procedury przetargowe, co powoduje opóźnienia w realizacji zaplanowanych działań.

104



5. Inne zidentyfikowane istotne problemy, które nie mają jednak tak silnego, bezpośredniego wpływu na system wdrażania PO KL ,to:

a) ograniczone stosowanie modelu wdrażania rekomendacji i generalnie ograniczone wykorzystywanie wniosków i rekomendacji z ewaluacji przez instytucje zaangażowane w realizację Programu,

b) zbyt duża częstotliwość zmian wprowadzanych w procedurach realizacji Programu, która powoduje obniżenie sprawności realizacji Programu przez IP/ IP2, a także przez projektodawców,

c) zakłócenia komunikacyjne pojawiające się na styku IZ – IP, IP – IP2 oraz IP/ IP2 – instytucje wspierające, które nie są na tyle groźne, aby powodować istotne opóźnienia w działaniu systemu zarządzania i wdrażania, ale z pew-nością obniżają jego sprawność,

d) zakłócenia we współpracy pomiędzy IP/ IP2 a ROEFS, co zmniejsza skuteczność i efektywność oddziaływania instytucji pośredniczących i wspierających zwłaszcza na potencjalnych beneficjentów.

6. należy jednak podkreślić, że przyczyny tych problemów w większości przypadków nie leżą po stronie procedur zarządzania i wdrażania PO KL (gdyż te w ogólnej ocenie są obecnie dopracowane i są dobrą podstawą dla sprawnego funkcjonowania zarządzania i wdrażania PO KL), lecz w sposobie ich zastosowania przez poszczególnych uczestników systemu zarządzania i wdrażania PO KL.

7. Za główne przyczyny wskazanych wyżej problemów, tak zwane „wąskie gardła” można uznać przede wszystkim:

zidentyfikowany problem główne przyczyny

Mała aktywność IP/ IP2 oraz potencjalnych projektodawców w obszarze projektów innowacyjnych i ponad narodowych

– niewielkie zainteresowanie IP/ IP2 i projektodawców projektami innowacyjnymi i współpracy ponadnarodowej wobec szerokiej oferty projektów standardowych,

– zbyt mała i ograniczona wiedza na temat możliwości realizacji projektów innowacyj-nych i współpracy ponadnarodowej przede wszystkim wśród projektodawców, ale także w IP/ IP2,

– niewystarczające wsparcie doradcze dla IP/ IP2 oraz projektodawców w zakresie aplikowania i realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej,

– zbyt mała dotychczas – w stosunku do deklarowanych potrzeb – aktywność KIW oraz niewielka proaktywność podejmowanych przez nią działań, co nie wspomaga przyrostu ilościowego i jakościowego projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej.

Mniejsza od zakładanej aktywność potencjalnych projektodawców w niektó-rych obszarach oddziaływania PO KL i w niektórych regionach

– zróżnicowanie potencjału ilościowego projektodawców zarówno w wymiarze obszarów merytorycznych, jak i w układzie regionalnym,

– ograniczenia pojawiające się w konkursach dotyczące zarówno zakresu podmioto-wego, jak i przedmiotowego, a także limitów wysokości przyznawanych dotacji.

Długotrwałość weryfikacji wniosków o płatność

– zbyt duża liczba wniosków o płatność przypadająca na jednego opiekuna i/ lub zbyt duże przeciążenie opiekuna innymi obowiązkami,

– błędy popełniane przez projektodawców we wnioskach o płatność i niechęć do ich korygowania,

– zbyt formalistyczna weryfikacja wniosków o płatność przez IP.

Nierealizowane wartości wskaźników PO KL określonych w Planach Działania instytucji pośredniczących

– niedostosowanie wartości wskaźników, a także ich sformułowań do rzeczywistych potrzeb i możliwości IP/ IP2 oraz projektodawców,

– odstępstwa, a przede wszystkim opóźnienia w realizacji Planów Działania, wynika-jące w dużej mierze z niedoskonałości procesu planowania.

105



Wydłużające się w czasie procedury przetargowe

– specyfika prawa zamówień publicznych,

– nieprecyzyjność i błędy popełnianie w SIWZ, które dają podstawy do składnia protestów.

Ograniczone stosowanie modelu wdrażania rekomendacji i generalnie ograniczone wykorzystywanie wniosków i rekomendacji z ewaluacji przez instytucje zaangażowane w realizację Programu

– nieprzywiązywanie znaczenia do wyników i rekomendacji z ewaluacji przez IP/ IP2,

– niechęć do podejmowania decyzji dotyczących wdrażania rekomendacji przez kierownictwo instytucji pełniących rolę IP/ IP2.

Zbyt duża częstotliwość zmian wprowadza-nych w procedurach realizacji Programu, która powoduje obniżenie sprawności realizacji Programu przez IP/ IP2, a także przez projektodawców

– chęć ze strony IZ i duży nacisk ze strony IP/ IP2 do szybkiego wyeliminowania zauwa-żonych wad proceduralnych działania systemu zarządzania i wdrażania PO KL.

Zakłócenia komunikacyjne pojawiające się na styku IZ – IP, IP – IP2 oraz IP/ IP2 – instytucje wspierające, które nie są na tyle groźne, aby powodować istotne opóźnienia w działaniu systemu zarządzania i wdrażania, ale z pewnością obniżają jego sprawność

– zróżnicowana kultura i zwyczaje organizacyjne w poszczególnych instytucjach realizujących PO KL,

– niewystarczająca wiedza pracowników instytucji pośredniczących na temat procedur zarządzania i wdrażania, wynikająca w dużej mierze z dużej rotacji kadr, przecią-żenia obowiązkami, niewystarczającej motywacji pracowników,

– niewystarczające wykorzystanie możliwych form i kanałów współpracy i komuni-kacji, w tym także narzędzi informatycznych.

Zakłócenia we współpracy pomiędzy IP/ IP2 a ROEFS, co zmniejsza skuteczność i efektywność oddziaływania instytucji pośredniczących i wspierających zwłaszcza na potencjalnych beneficjentów

– trudności w koordynacji działań i komunikacja pomiędzy IP/ IP2 a ROEFS pojawiające się w niektórych regionach.

8. Określone wyżej przyczyny problemów w realizacji PO KL wynikają przede wszystkim ze sposobu stosowania procedur i wykorzystywania dostępnych narzędzi współpracy i komunikacji przez osoby i instytucje zaan-gażowane w realizację PO KL. W tej sferze funkcjonowania programu należy więc przede wszystkim szukać modyfikacji i rozwiązań, które powinny przyczynić się do eliminowania i/ lub ograniczania zidentyfiko-wanych problemów w praktyce działania instytucji realizujących po kl.

9. Odnosząc się do wskazanych wyżej przyczyn pojawiających się problemów we wdrażaniu PO KL, można powie-dzieć, że na poziomie funkcjonowania systemu zarządzania i wdrażania Programu pojawiają się trzy „wąskie gardła”:

mniejsze od zakładanego zainteresowanie konkursami na projekty innowacyjne i współpracy ponad narodowej −ze strony potencjalnych projektodawców,niewielkie wykorzystanie możliwości realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponad narodowej −przez IP/ IP2,wartości i sposób sformułowania wskaźników PO KL nieadekwatne do efektów rzeczywistych działań podejmo- −wanych w ramach Programu.

10. Kwestią ponadsystemową jest natomiast prawo zamówień publicznych jako źródło przeciągających się procedur przetargowych.

11. Pozostałe problemy zidentyfikowane w badaniu mają swoje źródło nie w systemie zarządzania i wdrażania PO KL, a w sposobie jego realizacji.

12. Najważniejszy czynnik warunkujący ten sposób, to czynnik ludzki. Wprawdzie niniejsze badanie nie zakładało szcze-gółowej analizy potencjału kadrowego i instytucjonalnego podmiotów zaangażowanych w realizację PO KL, niemniej

106



jednak w toku realizacji badania ujawniły się informacje wskazujące, że niekiedy pracownikom brakuje wiedzy i kompetencji, a także aktualnej informacji dotyczącej procedur i mechanizmów funkcjonowania po kl, mają zbyt dużo obowiązków, stosują zbyt formalistyczny styl pracy. Przyczyny takiej sytuacji są różnorodne, ale z pewnością wynika to z niedoskonałości w zarządzaniu i organizacji pracy w poszczególnych instytucjach, spe-cyficznej, sformalizowanej kultury organizacyjnej tych instytucji, słabości systemów motywacyjnych oraz zakłóceń w komunikacji wewnątrz tych instytucji oraz komunikacji pomiędzy instytucjami.

13. Drugi istotny czynniki, to wspomniany styl pracy czy też zarządzania instytucjami PO KL, który nie tylko rzutuje na pracowników tych instytucji, ale także na współpracę z innymi instytucjami w systemie PO KL. Konsekwencją tego jest mała elastyczność tych instytucji, zakłócenia komunikacyjne, problemy we współpracy, przedkładanie własnych celów nad cele określone w PO KL.

14. Trzeci czynnik to zbyt ograniczone wykorzystywanie rekomendacji z ewaluacji, które pozwalają na eliminowanie niedoskonałości i zwiększanie sprawności poszczególnych instytucji i całego systemu. Przyczyną tego wydaje się być kultura organizacyjna całej administracji publicznej i upowszechnione, tradycyjne, formalistyczne sposoby monitoro-wania i oceny jej działania.

15. Czwarty czynnik to niska jakość dokumentacji przygotowywanej przez projektodawców. Dotyczy to wniosków aplikacyjnych, ale przede wszystkim wniosków o płatność, co powoduje opóźnienia w ich akceptacji, a w szczególności dotyczy to formularza PEFS. Przyczyny takiej sytuacji są bardzo różne, ale warto zwrócić uwagę, że w PO KL pojawiają się bardzo duże grupy projektodawców, które nigdy wcześniej nie miały do czynienia z podobnym systemem wnio-skowania i rozliczania projektów, bardzo często w ogóle dotychczas nie zarządzały projektowo. Chodzi o instytucje publiczne czy organizacje pozarządowe. Potrzebują one czasu, aby uzyskać wystarczający poziom biegłości w korzy-staniu ze środków europejskich.

Niezależnie jednak od powyżej wskazanych niedoskonałości systemu, należy wyraźnie podkreślić, że w zakresie, w jakim zostało przeprowadzone niniejsze badanie i w stosunku do kwestii, które poddano analizie, system zarządzania i wdrażania można uznać za efektywny.

107



Rekomendacje4.2.

tabela wdrażania rekomendacji

część a – Rekomendacje operacyjne

Lp.tytuł

raportu

Wniosek (strona

w raporcie)

Rekomendacja (strona w raporcie)

adresat rekomen

dacji

sposób wdrożenia

Status: Stan

wdrożenia

termin realizacji

1. Raport końcowy z badania „Ocena systemu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013”

Pomimo skutecznej procedury wery-fikacji wniosków o płatność, nadal istnieją wąskie gardła w jej stosowaniu: zbyt duże obciążenie pracą osób weryfikujących wnioski oraz duża liczba błędów we wnioskach (str. 28–29)

Poprawa organizacji pracy opiekunów projektów: liczba projektów przypada-jących na jednego opiekuna nie powinna przekra-czać 15. Optymalnym rozwiązaniem jest pełna odpowiedzialność opiekuna za projekt, w tym także dokonywanie weryfikacji wniosków o płatność (str. 29)

IP/ IP2 Przegląd organizacji pracy opiekunów w poszczególnych IP/ IP2 i dokonanie niezbędnych zmian organizacyjnych

2010


Pomimo skutecznej procedury wery-fikacji wniosków o płatność, nadal istnieją wąskie gardła w jej stosowaniu: zbyt duże obciążenie pracą osób weryfikujących wnioski oraz duża liczba błędów we wnioskach (str. 28–29)

Przeprowadzenie dodatkowych szkoleń przez IP/ IP2 dla projektodawców, którzy mają największe problemy z właściwym przygotowaniem wniosków o płatność, z uwzględ-nieniem poprawności wypełniania formularza PEFS oraz objęcie ich ze strony IP/ IP2 zwiększonym wsparciem doradczym na etapie weryfikacji wniosku o płatność (str. 29)

IP/ IP2 Identyfikacja projektodawców mających stałe problemy z przygoto-wywaniem wniosków o płatność i zorga-nizowanie dla nich szkoleń w zakresie wypełniania wniosku o płatność oraz poświęcenie takim projektodawcom przez opiekunów więcej czasu na pracę nad wnioskiem o płatność w trakcie jego weryfikacji.

2010

108



3. Raport końcowy z badania „Ocena systemu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013

Mała aktywność IP/ IP2 oraz potencjalnych projektodawców w obszarze projektów innowa-cyjnych i ponad-narodowych (str. 11–13)

Zwiększenie aktywności KIW w wychodzeniu z ofertą wsparcia informa-cyjnego, szkoleniowego i doradczego dla IP/ IP2 i ROEFS, przy skierowaniu tej oferty (w przypadku IP/ IP2) bezpośrednio do osób zajmujących się tą tematyką;

Wsparcie IP/ IP2 oraz ROEFS w bardziej aktywnym niż do tej pory informowaniu i doradzaniu potencjalnym projektodawcom, przy skierowaniu tych działań zwłaszcza do projekto dawców mających potencjał umożliwiający realizację tego typu projektów;

Nastawienie się na inter-aktywne formy przekazu (warsztaty) w małych grupach z wykorzystaniem przykładów projektów realizowanych w IW EQUAL i PO KL (str. 11–13)

KIW Przygotowanie przez KIW oferty szkoleniowo/doradczej dla IP/ IP2 i ROEFS, identyfikacja we współdziałaniu z IP/ IP2 i ROEFS potencjalnych projektodawców, przygotowanie oferty działań informacyjno--doradczych (w tym przy wykorzystaniu form warsztatowych) dla tych odbiorców; następnie urucho-mienie działań zgodnych z ofertą.

2010


Mała aktywność IP/ IP2 oraz potencjalnych projektodawców w obszarze projektów innowa-cyjnych i ponad-narodowych (str. 11–13)

Lepsze planowanie przez IP/ IP2 konkursów na projekty innowacyjne i współpracy ponadnaro-dowej, przede wszystkim niepokrywanie się tych konkursów z konkursami na projekty standardowe, zarówno w zakresie tematycznym, jak i w czasie (str. 11–13).

IP/ IP2 Uwzględnienie reko-mendacji w tworzeniu Planów Działania na 2011 rok

wrzesień 2010

109




Mniejsza od zakła-danej aktywność potencjalnych projektodawców w niektórych obszarach wsparcia PO KL i w niektórych regionach (str. 96)

Wprowadzenie przez IZ zaleceń dla IP/ IP2 doty-czących monitorowania aktywności w aplikowaniu o dofinansowanie projektodawców oraz stymulowanie IP/ IP2 do podejmowania na podstawie analiz tych danych działań służących zwiększeniu zaintereso-wania projektodawców (np. mniejsze ograniczenia w dostępie do środków w ramach danego działania, wyższe limity dotacji dla pojedynczych projektów) bądź też realokacji środków (str. 96)

IZ Przygotowanie zaleceń w sprawie rozszerzenia zakresu monitoringu o wartość złożonych wniosków w stosunku do alokacji na poszczególne konkursy oraz liczbę projektodawców biorących udział w konkursie.

Wprowadzenie zalecenia, aby wyniki analiz tych danych były wykorzystywane w pracach nad Planami Działania.

Dokonywanie przez IZ okresowych analiz danych monitorin-gowych i omawianie wniosków z IP/ IP2, w tym na posiedze-niach KM/PKM.

2010


Ograniczone stosowanie modelu wdrażania rekomendacji i generalnie ograniczone wykorzystywanie wniosków i rekomendacji z ewaluacji przez instytucje zaangażowane w realizację Programu (str. 34)

Identyfikacja i upowszech-nianie dobrych przykładów wykorzystania rekomen-dacji z ewaluacji z korzyścią dla działalności IP/ IP2 (str. 34)

IZ IZ przeprowadza analizę służącą zidentyfikowaniu dobrych praktyk i upowszechnia je z na forum Grupy Sterującej Ewaluacją.

2010

110




Zbyt duża często-tliwość zmian wprowadzanych w procedurach realizacji Programu (str. 45)

Przyjęcie przez IZ w konsultacji z IP/ IP2 oraz instytucjami wspierającymi trybu i ramowego harmonogramu wpro-wadzania zmian w sferze zarządzania i wdrażania PO KL, tak aby zmniejszyć ich częstotliwość i dać czas na przygotowanie się do ich wdrożenia. IZ powinien w takim dokumencie określić również sposób (kryteria) hierarchizacji proponowanych do wprowadzenia zmian (str. 45)

IZ Przygotowane i przyjęcie harmono-gramu przez IZ i jego wdrażanie z zastrze-żeniem, że nie uwzględnia on zmian nieplanowanych, np. wynikających z audytów KE, które muszą być wdrożone ad hoc.

2010


Zakłócenia we współpracy pomiędzy IP/ IP2 a KOEFS i ROEFS (str. 71–72)

Monitorowanie przez KOEFS sytuacji w zakresie koordynacji działań pomiędzy IP/ IP2 a ROEFS w regionach i wspieranie doradcze IP/ IP2 oraz ROEFS w tych regionach, w których występują w tym zakresie problemy (str. 71–72)

KOEFS Uwzględnienie rekomendacji w działaniach KOEFS,np. poprzez zorganizowanie wspólnych spotkań z przedstawicielami IP/ IP2 i ROEFS w każdym z regionów i/ lub przeprowadzenie internetowej ankiety skierowanej do IP/ IP2 i ROEFS w każdym z regionów. Na tej podstawie KOEFS mógłby zidentyfi-kować problemy, zaproponować IP sposób ich rozwią-zania i wesprzeć doradczo wdrożenie takich rozwiązań w zakresie posiada-nych kompetencji.

2010


Niedoskonałości w zarządzaniu i organizacji pracy instytucji PO KL (str. 77)

Opracowanie i upowszech-nianie standardów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach realizujących PO KL (str. 77)

IZ Opracowanie przez IZ na podstawie dotychczas przeprowadzonych badań ewaluacyjnych i audytów minimal-nych standardów zarządzania zasobami ludzkimi w formie zaleceń dla IP/ IP2 i instytucji wspierających i ich upowszechnienie jako zalecenia.

Połowa 2011

111



część b – Rekomendacje kluczowe

Lp.tytuł

raportu

Wniosek (strona

w raporcie)


adresat rekomen

dacji

sposób wdrożenia

Status: Stan

wdrożenia

termin realizacji


Nierealizowane wartości wskaźników PO KL określonych w Planach Działania instytucji pośredniczących (str. 48)

Dokonanie weryfikacji planowanych wartości wskaźników i ich treści (str. 48)

IZ Przegląd wskaźników dokonany przez IZ w ramach przeglądu śródokresowego PO KL, na podstawie którego będzie możliwe zweryfi-kowanie wartości wskaźników, jak też ich treści.

2011


Zakłócenia komunikacyjne pojawiające się na styku IZ – IP, IP – IP2 oraz IP/ IP2 – instytucje wspierające (str. 71–72)

Wdrożenie modelu komunikacji międzyinstytu-cjonalnej proponowanego w ramach niniejszego badania (str. 71–72, model str. 86–90)

IZ Przygotowanie i uruchomienie przez IZ działań służących wdrażaniu modelu komunikacji, np. poprzez granty w ramach Pomocy Technicznej

2010

część c – Rekomendacje horyzontalne

Lp.tytuł

raportu

Wniosek (strona

w raporcie)


adresat rekomen

dacji

sposób wdrożenia

Status: Stan

wdrożenia

termin realizacji


Wydłużające się w czasie procedury przetargowe (str. 67)

Przeprowadzenie komplek-sowej analizy problemu, pokazującej skalę opóźnień i ich przyczyny oraz przedstawienie na tej podstawie wniosków dotyczących niezbędnych zmian w prawie zamówień publicznych i/ lub w sposobie prze-prowadzania przetargów w instytucjach wdrażają-cych PO KL (str. 67).

IZ Przeprowadzenie przez IZ analizy, wspólne omówienie i sformułowanie wniosków z IP/ IP2 i KM oraz podjęcie niezbędnych działań zgodnie z przyjętymi wnioskami

2010

112



Załączniki5.

Załącznik nr 1: Metodologia badawcza

Logika przebiegu badania5.1.

Badanie realizowane było w trzech podstawowych fazach: strukturyzacji, gromadzenia danych i analizy oraz oceny. Działania w ramach poszczególnych faz zostały zrealizowane zgodnie z sekwencją podporządkowaną przyjętej koncepcji badania i służącą osiągnięciu zakładanych rezultatów, w przeznaczonym na badanie czasie, przy optymalnym wykorzysta-niu zasobów.

Faza analizy i oceny została podzielona na dwa etapy: w pierwszym została dokonana analiza danych odnoszących się do modułu i badania (jej wyniki zostały zaprezentowane w raporcie cząstkowym), w drugim dokonana została analiza i ocena całości zebranego materiału, a jej wyniki zostały zawarte w niniejszym raporcie.

Sekwencja realizacji badania przedstawiona została na poniższym schemacie.

113



Raport metodologiczny

Analiza dokumentów programowych

Analiza raportów ewaluacyjnych

Indywidualne wywiady pogłębione

Analiza dokumentacji sprawozdawczej

Badanie kwes�onariuszowe instytucji

Analiza i prognoza wydatków

Raport cząstkowy

Badanie kwes�onariuszowe uczestników projektów

Wywiady grupowe

Opracowanie modelu wskaźników oceny realizacji PO KL

Opracowanie modelu współpracy międzyinstytucjonalnej

Panel ekspertów

Raport końcowy i broszura

Rysunek�1.� Schemat�logiki�badania

W celu uzyskania wiarygodnych wyników ewaluacji, niezbędne było przeprowadzenie wieloetapowego badania i połą-czenie w badaniu różnorodnych rodzajów danych oraz różnorodnych metod badawczych, tzn. zastosowanie triangulacji metodologicznej. Podejście to umożliwia wieloaspektową obserwację i analizę przedmiotu badania.

Metody i techniki badawcze5.2.

W badaniu wykorzystane zostały następujące metody i techniki badawcze:

Analiza danych zastanych5.2.1.

Do celów analizy wykorzystano przede wszystkim dokumenty określające funkcjonowanie PO KL, sprawozdania okresowe z realizacji Programu, wytyczne IZ oraz dotychczas przeprowadzone ewaluacje systemu zarządzania i wdrażania PO KL na poziomie krajowym i regionalnym (wykaz dokumentów znajduje się w załączniku nr 3 do raportu),

114



Badania terenowe5.2.2.

W badaniu zastosowano ilościowe i jakościowe metody badań terenowych:badania ilościowe: −

ankieta internetowa skierowana do pracowników instytucji należących do systemu realizacji PO KL, −ankieta papierowa skierowana do uczestników projektów finansowanych ze środków PO KL, −

badania jakościowe: −pogłębione wywiady indywidualne z przedstawicielami instytucji należących do systemu realizacji PO KL, −zogniskowane wywiady grupowe z instytucji należących do systemu realizacji PO KL oraz projektodawcami pro- −jektów innowacyjnych i ponad narodowych.

Ankieta internetowa CAWI5.2.3.

Prośba o wypełnienie ankiety skierowana została wraz z pismem przewodnim z IZ do wszystkich pracowników: IZ, KOEFS, KIW, 40 IP/ IP2 oraz 52 ROEFS (łącznie 95 instytucji), za pośrednictwem sekretariatów tych instytucji. z uwagi na to, że ankieta dotyczyła różnych obszarów związanych z zarządzaniem i wdrażaniem PO KL, na początku ankiety znalazł się filtr, który umożliwiał skierowanie pracowników zajmujących się danym obszarem do adekwatnych merytorycznie części ankiety.

Uzyskaliśmy wypełnione ankiety od 890 pracowników ze wszystkich typów badanych instytucji, co stanowi około 22 % wszystkich pracowników merytorycznych zatrudnionych w badanych instytucjach. Największy udział wśród badanych sta-nowili pracownicy IP (47 %) i IP2 (38 %) – 85 % wszystkich badanych. W badaniu reprezentowane były instytucje z poziomu krajowego i wszystkich szesnastu regionów. 74 % badanych stanowiły kobiety, około 51% badanych pracowała w swojej instytucji dłużej niż 2 lata.

Zasięg terytorialny instytucji, z których pochodzili badani obrazuje poniższa tabela:

zasięg działania Iz IP IP2 koEFS RoEFS kIW Razem

Ogólnopolski 15 18 10 7 2 7 59

Dolnośląskie 31 1 2 34

Kujawsko -pomorskie 5 38 1 44

Lubelskie 15 5 9 29

Lubuskie 26 15 1 42

Łódzkie 53 36 0 89

Małopolskie 20 100 5 125

Mazowieckie 26 23 5 54

Podkarpackie 12 0 3 15

Podlaskie 27 20 9 56

Pomorskie 13 11 5 29

Opolskie 16 36 1 53

Śląskie 17 5 9 31

Świętokrzyskie 19 17 7 43

115



Warmińsko -mazurskie 14 19 3 36

Wielkopolskie 103 0 7 110

Zachodniopomorskie 27 0 6 33

Brak wskazania instytucji 8

Ogółem

Udział w całości badanej populacji

15 442 336 7 75 7 890

1,7 % 49,7 % 37,8 % 0,8 % 8,4 % 0,8 % 100,0 %

W przypadku województw podkarpackiego, wielkopolskiego i zachodniopomorskiego w kolumnie IP2 znajdują się zera, gdyż nie ma w nich wydzielonych IP2, a ich funkcję pełnią IP. W przypadku ROEFS-ów z województwa łódzkiego znaj-duje się zero, gdyż – pomimo monitów telefonicznych ze strony wykonawcy badania – nie uzyskaliśmy od nich ani jednej wypełnionej ankiety.

Udział pracowników, którzy odpowiedzieli na ankietę internetową w ogólnej liczbie pracowników merytorycznych bada-nych instytucji, był następujący:

typ instytucjiudział pracowników, którzy odpowiedzieli na ankietę w stosunku do ogólnej liczby

zatrudnionych pracowników merytorycznych w danych instytucjach (w %)

IZ 18,8 %

IP 7,2 %

IP2 5,1%

KOEFS 50,0 %

ROEFS 23,3 %

KIW 41,2 %

Na pytania dotyczące zagadnień poruszanych w ramach poszczególnych tematów odpowiedziało odpowiednio:

116



tematliczba pracowników, którzy

wybrali dany temat

Projekty innowacyjne 141

Projekty współpracy ponadnarodowej 96

Poświadczanie wydatków w ramach PO KL 115

Model wdrażania rekomendacji 105

Procedura odwoławcza w ramach PO KL 120

Zmiany w zakresie zarządzania i wdrażania 890

Przyjmowanie Planów Działania 280

Sposób zarządzania Programem przez IZ PO KL 890

Sposób współpracy i koordynacji działań podejmowany przez Instytucję Zarządzającą, Instytucje Pośredniczące (pierwszego, drugiego stopnia), KIW, KOEFS, ROEFS

890

Podział kompetencji IZ, IP, IP2, KIW, ROEFS, KOEFS oraz komunikacja zewnętrzna 890

Ankieta papierowa (PAPI)5.2.4.

Ankieta została skierowana do uczestników losowo wybranych projektów realizowanych w ramach PO KL i dotyczyła roz-poznawalności logo EFS i PO KL, a także wiedzy respondentów odnoszącej się do źródła finansowania projektu, w którym uczestniczą.

Ankiety zostały rozdystrybuowane wśród uczestników wybranych projektów w trakcie zajęć realizowanych w ramach tych projektów (np. szkoleń, warsztatów, spotkań).

Badanie objęło uczestników projektów finansowanych ze wszystkich Priorytetów PO KL. Projekty miały także – w miarę możliwości – obejmować różne typy uczestników projektów. Projekty zostały wyłonione za pomocą doboru losowo--celowego. W pierwszym kroku na podstawie listy beneficjentów PO KL wylosowano dla każdego Priorytetu centralnego PO KL po 3 projekty, a dla każdego Priorytetu regionalnego po 5 projektów, z różnych regionów. W kolejnym kroku kon-taktowano się z projektodawcami, aby uzyskać informację o typie beneficjentów korzystających z projektu oraz możliwości przeprowadzenia ankiety.

Zakładano, że z wyłonionej w ten sposób puli 38 projektów, uda się uzyskać zgodę na przeprowadzenie ankiety w co naj-mniej 10 projektach, wśród których będzie reprezentowany każdy Priorytet, różne regiony oraz różne grupy beneficjentów. Ostatecznie ankietę przeprowadzono w 23 projektach, co pozwoliło zwiększyć zakładaną liczbę badanych z 500 do 601.

Ankiety były rozdawane uczestnikom zajęć przez ekspertów/trenerów prowadzących zajęcia i wypełniane przez uczestników na miejscu. Łącznie uzyskano 601 wypełnionych formularzy ankiet od następujących typów uczestników projektów:

117



typy uczestników projektów zasięg projektu liczba osób, które wypełniły ankiety

Priorytet I Po kL

Pracownicy instytucji pomocy społecznej Cała Polska 35

Cała Polska/Dolnośląskie 31

Osoby niepełnosprawne Cała Polska 38

Priorytet II Po kL

Pracownicy przedsiębiorstw 50+ Cała Polska 7

Mazowieckie 7

Pracownicy przedsiębiorstw Cała Polska 42

Lekarze Dolnośląskie 13

Mazowieckie 6

Priorytet III Po kL

Nauczyciele Cała Polska/Łódzkie 18

Studenci Podkarpackie 17

priorytet iV po kl

Studenci Cała Polska 5

Cała Polska/Zachodniopomorskie 20

priorytet V po kl

Administracja publiczna szczebla samorządowego

Cała Polska 62

Cała Polska/Pomorskie 40

priorytet Vi po kl

Osoby bez zatrudnienia 45+ Małopolskie 39

Pomorskie 9

Osoby bezrobotne Pomorskie 10

Osoby bez zatrudnienia do 25 r.ż. Warmińsko -mazurskie 13

priorytet Vii po kl

Pracownicy instytucji pomocy społecznej Zachodniopomorskie 40

Osoby bez zatrudnienia do 25 r.ż. Kujawsko -pomorskie 49

priorytet Viii po kl

Pracownicy przedsiębiorstw Lubelskie 15

Osoby odchodzące z rolnictwa Małopolskie 9

Priorytet IX Po kL

Uczniowie Dolnośląskie 44

Nauczyciele Pomorskie 10

118



Priorytet X Po kL

Pracownicy administracji publicznej Podlaskie 10

Cała Polska/Lubelskie 12

Razem: 601

Indywidualne wywiady pogłębione5.2.5.

Przeprowadzonych zostało 26 wywiadów indywidualnych z kadrą zarządzającą instytucji realizujących PO KL. W wywiadach uczestniczyli przedstawiciele instytucji wybranych zgodnie z poniższą tabelą:

typ podmiotu Wybrany podmiot uzasadnienie wyboru osoby badane

Instytucja Zarządza-jąca

1. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Departament Zarządzania EFS

Tylko jedna instytucja 3 osoby odpowiedzialne za procesy związane z zarządzaniem PO KL – dyrektor i jego zastępcy

Instytucje Pośred-niczące i Instytucje Pośredniczące II stopnia w kompo-nencie centralnym PO KL

1. Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Departament Wdrażania EFS,

2. Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich,

3. Władza Wdrażająca Programy Europejskie w Ministerstwie Spraw Wewnętrznych i Administracji,

4. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębior-czości,

5. Ministerstwo Zdrowia – Departament Funduszy Strukturalnych i Programów Pomocowych,

6. Ministerstwo Edukacji Narodowej, Departament Funduszy Strukturalnych,

7. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Wdrożeń i Innowacji,

8. Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Departament Administracji Publicznej,

9. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Biuro Dyrektora Generalnego

Wszystkie instytucje Po jednej osobie kluczowej z punktu widzenia wdrażania PO KL, wskazanej przez każdą instytucję: dyrektor lub jego zastępca, razem 9 wywiadów

119



Instytucje Pośred-niczące i Instytucje Pośredniczące II stopnia w kompo-nencie regionalnym – model IP w Urzędzie Marszałkowskim, IP2 w Wojewódzkim Urzędzie Pracy

1. Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regional-nego

2. Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach

3. Urząd Marszałkowski Województwa Lubuskiego, Departament Europejskiego Funduszu Społecznego,

4. Wojewódzki Urząd Pracy w Zielonej Górze.

5. Urząd Marszałkowski Województwa Łódzkiego

6. Wojewódzki Urząd Pracy w Łodzi

Wybrane zostały trzy (a nie jeden, jak w pozostałych przypadkach) regiony, bo to najczęściej wystę-pujący model wdrażania PO KL. Z 11 regionów stosujących to rozwiązanie zostały wybrane: świętokrzyskie (wysoki poziom wydatków w stosunku do całej alokacji) i lubuskie (jeden z najniż-szych poziomów wykorzystania alokacji) oraz łódzkie (wysoki poziom wykorzystania alokacji).

Po jednej osobie kluczowej, wskazanej przez każdą instytucję, razem 6 wywiadów.

Instytucje Pośred-niczące i Instytucje Pośredniczące II stopnia w kompo-nencie regionalnym – model IP w Urzędzie Marszałkowskim, dwie IP2

1. Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Departament Strategii i Rozwoju Regionalnego.

2. Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie.

3. Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych.

Z dwóch regionów, które stosują to rozwiązanie (mazowieckie i kujawsko -pomorskie), wybrane zostało mazowieckie, gdyż ma ono najniższy w kraju poziom wykorzystania alokacji.

Po jednej osobie kluczowej, wskazanej przez każdą instytucję, razem 3 wywiady.

Instytucje Pośred-niczące i Instytucje Pośredniczące II stopnia w kompo-nencie regionalnym – model z jedną IP, brak IP2

1. Wojewódzki Urząd Pracy w Szczecinie Z trzech regionów stosujących ten model (podkarpackie, zachod-niopomorskie i wielkopolskie) wybrano zachodniopomorskie, gdyż ma jeden z najwyższych poziomów wykorzystania alokacji.

Osoba kluczowa wskazana przez instytucję pośredniczącą, jeden wywiad.

Instytucje wspierające wdrażanie PO KL

1. Krajowy Ośrodek EFS.

2. Krajowa Instytucja Wspomagająca.

3. Regionalny Ośrodek EFS w Radomiu.

4. Fundusz Współpracy pełniący w 2009 roku funkcję KIW.

Instytucje mające istotny wpływ na wdrażanie PO KL. Wybór ROEFS w Radomiu z uwagi na to, że mazowieckie ma najniższy w kraju poziom wykorzystania alokacji.

Po jednej osobie kluczowej wskazanej przez instytucję, razem 4 wywiady.

Wszystkie wywiady były przeprowadzane osobiście, w siedzibach badanych instytucji, zgodnie ze scenariuszem wywiadu zaakceptowanym przez Zamawiającego. W dużej części wywiadów w IP/ IP2 na poziomie regionalnym uczestniczyły 2 lub nawet 3 osoby z danej instytucji, gdyż jedna osoba nie miała wiedzy we wszystkich tematach uwzględnionych w scena-riuszu wywiadu.

Zogniskowane wywiady grupowe5.2.6.

W końcowym etapie fazy gromadzenia danych odbyły się trzy zogniskowane wywiady grupowe, jeden dla przedstawicieli P/ IP2 oraz instytucji wspierających z poziomu krajowego, drugi dla IP/ IP2 z poziomu regionalnego, trzeci dla projektodaw-ców, którzy otrzymali dofinansowanie na realizację projektów innowacyjnych i/ lub współpracy ponad narodowej. Wywiady grupowe uzupełnione zostały pięcioma wywiadami indywidualnymi opartymi na scenariuszu wywiadów grupowych. Łącznie w wywiadach uczestniczyło 20 osób reprezentujących:

osiem IP/ IP2 z poziomu krajowego: MEN, MNiSW, MSWiA, Władza Wdrażająca Programy Europejskie, CRZL, MPiPS (IP2), − PARP i KOEFS,sześć IP/ IP2 z poziomu regionalnego z następujących województw: mazowieckiego (IP+IP2), lubelskiego, podlaskiego, −warmińsko -mazurskiego i śląskiego,

120



sześciu projektodawców, w tym dwie organizacje pozarządowe, dwie firmy, jedna szkoła wyższa oraz jedna instytucja −publiczna z województw: małopolskiego, kujawsko -pomorskiego, lubelskiego, podlaskiego (2 podmioty) i świętokrzy-skiego; projektodawcy otrzymali dofinansowanie łącznie 7 projektów (jeden z projektodawców realizuje dwa projekty) w ramach Priorytetu VI, VIII i IX, w tym jeden z projektów ma charakter systemowy.

Panel ekspertów5.2.7.

W końcowym etapie fazy analizy i oceny został zorganizowany panel ekspertów z udziałem wszystkich badaczy biorących udział w procesie badawczym oraz przedstawicieli Zamawiającego i trzech ekspertów zewnętrznych. Panel posłużył dopra-cowaniu ostatecznych rekomendacji oraz modelu oceny PO KL i modelu współpracy międzyinstytucjonalnej.

Załącznik nr 2: Formularz ankiety CAWI, scenariusza IDI, ankiety PAPI i scenariusze wywiadów grupowych

Formularz scenariusza IDI5.3.

Badanie „Ocena systemu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013”

Scenariusz do indywidualnego wywiadu pogłębionego z osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie i wdrażanie Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w różnych instytucjach na poziomie ogólnopolskim i regionalnym.

Dane indentyfikacyjne instytucji (wypełniany przed wywiadem)

a. Nazwa:

b. Zasięg terytorialny:

c. Zakres odpowiedzialności w ramach PO KL:

121



Wskazówki dla badacza:

– pytania powinny być formułowane personalnie, ze wskazaniem, że chodzi o opinię badanego, np. czy według Pani?, czy Pana zdaniem?

– należy zadać wszystkie pytania badanym osobom.

– w przypadku badanych z instytucji pośredniczących, pytania dotyczą sytuacji, stanu realizacji Programu w instytucji badanego, w przypadku IZ pytania dotyczą całego Programu, wszystkich instytucji pośredniczących i wspierających,

– w przypadku instytucji wspierających bezpośrednio z ich działalnością wiążą się pytania z bloków tematycznych: 1.5, 2.1, 2.2, 2.3 oraz 1.1 (KIW) i 3.1 ( ROEFS i KOEFS); zadając pytania z pozostałych bloków tematycznych, należy zapytać, czy badany ma stosowną wiedzę, aby na nie odpowiedzieć,

– w niektórych kwestiach badany pytany jest o opinię na temat porównania z innymi instytucjami, w takich przypadkach należy zawsze zapytać dodatkowo, czy badany ma wiedzę umożliwiającą takie oceny (pytania te zostały zacieniowane),

– pytania Bloku 1.1 dotyczą co prawda jednocześnie projektów innowacyjnych i ponad narodowych, ale sytuacja tych typów projektów może być różna; warto więc, aby za każdym razem dopytywać się o sytuację w obydwu przypadkach,

– z uwagi na obszerność wywiadu należy tak moderować rozmowę, aby odpowiedzi były konkretne i zwarte w czasie,

– jeżeli nie wynika to jasno z wypowiedzi rozmówcy, należy doprecyzować w odpowiedzi na pytania następujące kwestie:

– jakie argumenty przemawiają za wyrażanymi przez rozmówców opiniami i ocenami,

– jakie są przyczyny pozytywnych i/ lub negatywnych zjawisk czy procesów mających wpływ na omawiane zagadnienia.

– jeżeli rozmówca odmówi odpowiedzi na któreś z pytań, to należy zapytać dlaczego; należy pamiętać, że część osób badanych może mieć wiedzę czy opinię na dany temat, niezależnie od tego, czy pracuje w instytucji, która się tym tematem zajmuje.

Wprowadzenie:

– przedstawienie się moderatora, przypomnienie rozmówcy, na czyje zlecenie przeprowadzany jest wywiad, jakie są cele i zakres całego badania, jak będą wykorzystane jego wyniki.

– przedstawienie celu wywiadu i jego zasad: nie ma dobrych i złych odpowiedzi, ale prośba o wypowiedzi konkretne i zwarte, z uwagi na dużą liczbę zagadnień, których dotyczy wywiad.

– przewidywany czas: 2–2,5 godziny.

– uprzedzenie rozmówcy, że wywiad będzie nagrywany, ale wyłącznie po to, aby nic z jego odpowiedzi nie zostało utracone i upewnienie się, że rozmówca wyraża na to zgodę.

– podkreślenie, że wywiad jest anonimowy, a jeżeli jakieś opinie czy twierdzenia rozmówcy zostaną wykorzystane w raporcie z badania, to w taki sposób, aby uniemożliwić identyfikację ich źródła.

Temat 1: skuteczność i efektywność systemu zarządzania i wdrażania PO KL

(ok. 70–80 minut)

Blok 1.1. Skuteczność mechanizmu wyłaniania wniosków o dofinansowanie dla projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej i ich wdrażania

Czy w procesie wyboru projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej pojawiły się jakieś problemy i opóźnienia? Jeżeli tak, to na czym one polegały i jakie były ich przyczyny?

Na ile system wyłaniania wniosków o dofinansowanie dla projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej jest skuteczny i efektywny?

Czy w procesie realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej pojawiły się jakieś problemy i opóźnienia? Jeżeli tak, to na czym one polegają i jakie są ich przyczyny?

Czy podejście horyzontalne do zarządzania i wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej jest optymalne i zapewnia skuteczną ich realizację?

122



Czy występują różnice w funkcjonowaniu systemu wyłaniania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej pomiędzy poszczególnymi Priorytetami/Działaniami? Jeśli tak, jakie są ich przyczyny?

Czy i jakie zmiany w systemie wyłaniania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej byłyby przydatne dla zwiększenia jego skuteczności?

Czy i jakie zmiany w systemie realizacji projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej byłyby przydatne dla zwiększenia jego skuteczności?

Czy realizacja projektów innowacyjnych przebiega zgodnie z założeniami wniosków o dofinansowanie? Jeżeli nie, to jakie są odstępstwa i ich przyczyny?

Jaki jest poziom zainteresowania projektami innowacyjnymi i współpracy ponadnarodowej ze strony projektodawców i z czego wynika? Czy jest on zgodny z przewidywaniami?

Czy występują różnice w poziomie zainteresowania projektodawców projektami innowacyjnymi i współpracy ponadnarodowej pomiędzy poszczególnymi Priorytetami/Działaniami? Jeśli tak, jakie są ich przyczyny?

Jakie działania informacyjne i promocyjne dotyczące projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej były i są prowadzone? Czy te działania są skuteczne? Jeżeli nie, to dlaczego?

Czy potrzebne byłyby dodatkowe działania informacyjno -promocyjne, a jeśli tak, to jakie?

Czy alokacja przeznaczona na tego typu projekty jest adekwatna do potrzeb?

Czy i w jakim stopniu (np. procentowo) – na podstawie dotychczas złożonych projektów – można ocenić przewidywany stopień wykorzystania alokacji na projekty innowacyjne i współpracy ponadnarodowej?

Blok 1.2. „Wąskie gardła” występujące w procedurze poświadczania wydatków na poszczególnych poziomach wdrażania, zwłaszcza pod kątem długości trwania poświadczania wydatków oraz ich przyczyny

Jaki jest średni, najdłuższy i najkrótszy czas weryfikacji wniosków o płatność?

Czy widać wyraźne różnice w czasie potrzebnym na weryfikację wniosków o płatność w zależności od od typu beneficjenta/Działania/typu projektu? z czego one wynikają?

Czy badany ma wiedzę na temat tego, czy są różnice w czasie potrzebnym na weryfikację wniosków o płatność w zależności od instytucji pośredniczącej? Jeżeli tak, to na czym one polegają i z czego wynikają?

Czy w trakcie realizacji Programu średni czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność zmienił się? Jakie czynniki mają na to wpływ?

Czy i jakie zmiany w systemie poświadczania wydatków byłyby przydatne dla jego usprawnienia?

Jakie kluczowe czynniki wpływają na czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność? Które z tych czynników wynikają z reguł systemu, z problemów po stronie instytucji albo problemów po stronie beneficjentów?

Czy występują wąskie gardła w procedurze poświadczania wydatków na poszczególnych poziomach wdrażania?

Blok 1.3. Stopień wykorzystywania modelu wdrażania rekomendacji PO KL na poziomie IZ i IP/ IP2

Jaki jest poziom znajomości modelu wśród pracowników instytucji badanego i w jakim stopniu ten model jest wdrażany w praktyce?

Jakie są kluczowe czynniki wpływające na stosowanie modelu? Czy i jakie problemy występują w jego praktycznym zastosowaniu?

Czy i jakie modyfikacje modelu byłyby przydatne dla podniesienia sprawności i skuteczności procesu wdrażania rekomendacji?

W jaki sposób w instytucji badanego dokonywana jest hierarchizacja (priorytetyzacja) rekomendacji i ustalenie, które z nich zostaną wdrożone, a które nie?

Blok 1.4. Problemy w procesie powtórnej oceny wniosków o dofinansowanie w przypadku uznania zasadności wniosku o ponowne rozpatrzenie sprawy

Jaka jest skala odwołań składanych przez projektodawców (liczba odwołań w stosunku do liczby projektów nie uzyskujących dofinansowania)?

123



Czy występują różnice w skali odwołań w zależności od typu projektu/projektodawcy? Jakie sa ich przyczyny?

Czy badany ma wiedzę na temat różnic występujących w skali odwołań w zależności od instytucji oceniającej wnioski? Jeżeli tak, to na czym one polegają i z czego wynikają?

Jaka część odwołań w instytucji badanego jest uznawanych za zasadne?

Czy występują różnice w tym zakresie w zależności od typu projektu/projektodawcy? z czego one wynikają?

Czy badany ma wiedzę, czy występują różnice w tym zakresie w zależności od instytucji oceniającej wnioski? Jeżeli tak, to na czym one polegają i z czego wynikają?

Jaki jest średni czas powtórnej oceny wniosku w instytucji badanego?

Ile osób średnio jest zaangażowanych przy powtórnej ocenie wniosku? Czy stanowi to obciążenie dla instytucji badanego? Jeśli tak, jak duże jest to obciążenie?

W jakim zakresie powtórna ocena wniosku prowadzi do odmiennej oceny niż dokonana pierwotnie?

Jak badany ocenia przydatność procedury odwoławczej, w tym ponownej oceny wniosków?

Czy i jakie trudności występują w prowadzeniu procedury odwoławczej, w tym ponownej oceny wniosków?

Czy i ewentualnie jakie modyfikacje w systemie odwołań byłyby przydatne?

Blok 1.5. Zmiany wprowadzane na poziomie IZ PO KL do systemu realizacji PO KL

Jak przebiegał proces przygotowania i konsultacji prowadzący do wprowadzenia zmian?

Jakie pozytywne i/ lub negatywne efekty spowodowały wprowadzone zmiany? Czy wpłynęły na sprawność zarządzania i wdrażania PO KL? Czy efekty te odpowiadają oczekiwaniom? Jeśli nie, jakie są przyczyny braku spełnienia oczekiwań?

Czy i na ile sprawność zarządzania i wdrażania PO KL poprawiła się po wprowadzeniu zmian? Jeśli tak, na ile zaobserwowaną poprawę można przypisać wprowadzonym zmianom, a na ile innym czynnikom (np. efektom procesu uczenia się przez uczestników systemu)?

Czy i ewentualnie jakie modyfikacje w istniejącym mechanizmie wprowadzania zmian byłyby przydatne dla podniesienia ich skuteczności i efektywności?

Blok 1.6. Przyjmowanie rocznych Planów Działania

Jakie są czynniki wpływające na terminy przedkładania i przyjmowania rocznych Planów Działania?

Jeżeli występują opóźnienia w przyjmowaniu planów, jakie zmiany w obecnie obowiązującej procedurze oraz wzorach dokumentów byłyby przydatne dla poprawienia terminowości przyjmowania rocznych Planów Działania? Jakie ewentualne inne działania byłyby przydatne dla osiągnięcia tego celu?

Czy na etapie wdrażania pojawiają się istotne odstępstwa od Planu Działania, a jeżeli tak, to czego dotyczą i jakie są ich przyczyny?

Czy i w jakim stopniu wartości wskaźników określonych w Planach Działania są zgodne z wartościami osiąganymi w wyniku realizacji Planów Działania? Jakie są przyczyny ewentualnych różnic?

temat 2: identyfikacja barier i problemów organizacyjno komunikacyjnych występujących pomiędzy instytucjami

(ok. 40–50 minut)

Blok 2.1: Sposób zarządzania Programem przez IZ PO KL

Czy realizacja PO KL w instytucji badanego przebiega zgodnie z przewidywaniami i planami/prognozami? Jeśli nie, w jakich obszarach występują opóźnienia i jaka jest ich skala?

Jeżeli występują opóźnienia w realizacji Programu, jakie są ich przyczyny?

Czy – wedle wiedzy badanego – IZ prowadzi systematyczny monitoring funkcjonowania systemu zarządzania i wdrażania Programu? Czy dokonuje wewnętrznych analiz funkcjonowania systemu?

124



Czy IZ podejmuje działania służące poprawie skuteczności i efektywności realizacji PO KL? Jeśli tak, jakie to są działania i jakie są ich efekty?

Czy system zarządzania PO KL można uznać za skuteczny i efektywny?

Czy i jakie modyfikacje w sposobie zarządzania Programem przez IZ byłyby przydatne dla poprawienia skuteczności i efektywności realizacji PO KL?

Czy sposób zarządzania Programem przez IZ PO KL gwarantuje jego skuteczną i efektywną realizację? Jakie istnieją ewentualne wąskie gardła organizacyjne?

Blok 2.2. Sposób współpracy i koordynacji działań podejmowany przez Instytucję Zarządzającą, Instytucje Pośredniczące (pierwszego, drugiego stopnia), KIW, KOEFS, ROEFS

Uwaga: chcemy się dowiedzieć jak wygląda współpraca pomiędzy badaną instytucją a instytucjami zależnymi np. współpraca danej IP z IP2, IP z ROEFS itd., ale również jakie jest zdanie badanego i wiedza na temat ogólnej współpracy instytucjonalnej w PO KL.

Czy istnieje i jak wygląda system przepływu informacji, współpracy i koordynacji działań pomiędzy instytucjami należącymi do systemu realizacji PO KL?

Jakie mechanizmy i formy przepływu informacji, współpracy i koordynacji działań funkcjonują najlepiej, a które (ewentualnie) nie sprawdzają się?

Czy w procesie komunikacji w wystarczającym stopniu wykorzystywane są dostępne narzędzia informatyczne?

Czy system przepływu informacji, współpracy i koordynacji działań działa właściwie? Czy zapewnia dobrą komunikację międzyinstytucjonalną, spójność interpretacji i działań, wczesną identyfikację problemów oraz skuteczny mechanizm wypracowywania i konsultowania/uzgadniania ich rozwiązań?

Jakie są najczęściej występujące bariery we współpracy i na jakim poziomie one występują?

Czy są potrzebne usprawnienia sposobu współpracy i koordynacji? Jeśli tak, jakie zmiany i gdzie należy wprowadzić?

Blok 2.3. Podział kompetencji IZ, IP, IP2, KIW, ROEFS, KOEFS i ich potencjał

Czy kompetencje przypisane instytucji badanego są zgodne z jej rolą w systemie zarządzania i wdrażania?

Czy wedle wiedzy badanego kompetencje przypisane pozostałym instytucjom są zgodne z ich rolą w systemie zarządzania i wdrażania?

Czy wedle wiedzy badanego podział kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi w realizację PO KL jest logiczny, precyzyjny i przejrzysty?

Czy wedle wiedzy badanego występują luki pomiędzy kompetencjami przypisanymi poszczególnym instytucjom lub też czy nie zachodzą przypadki nakładania się kompetencji? Jeśli tak, to gdzie, w jakich miejscach?

Czy wedle wiedzy badanego potrzebne są modyfikacje w podziale kompetencji pomiędzy instytucjami? Jeśli tak, to jakie?

Czy wedle wiedzy badanego występują różnice w zakresie stanu zaawansowania realizacji Programu w poszczególnych Priorytetach, które można uznać za związane z systemem instytucjonalnym przyjętym przez instytucje?

Czy wedle wiedzy badanego instytucje zatrudniają adekwatną liczbę osób w stosunku do alokacji, jaka mają i zadań, jakie realizują?

Czy instytucja badanego zatrudnia adekwatną liczbę osób w stosunku do alokacji, jaką ma i zadań, jakie realizują?

Czy przyjęty przez instytucję badanego system instytucjonalny ma wpływ na sprawność i stan zaawansowania realizacji Programu, a jeśli tak, to jaki sposób i w jakim zakresie?

Czy poziom kompetencji kadr zatrudnionych w instytucji badanego jest adekwatny do jej zadań? Jeśli nie, jakie są kluczowe luki kompetencyjne?

Czy zdolność instytucjonalna instytucji badanego jest odpowiednia do nałożonych na nie zadań?

Czy i jeśli tak, to jakie działania i w jakim zakresie należy podjąć dla poprawienia zdolności instytucjonalnej instytucji badanego?

125



Jaką – wedle wiedzy badanego – praktyczną rolę pełni Krajowa Instytucja Wspomagająca w procesie zarządzania i wdrażania PO KL? Czy jej działania są skuteczne w procesie zarządzania i wdrażania projektami współpracy ponadnarodowej i innowacyjnymi?

temat 3: ocena percepcji programu i aktywności poszczególnych grup beneficjentów w aplikowaniu i pozyskiwaniu środków eFs

(ok.15–20 minut)

Blok 3.1. Zróżnicowanie aktywności potencjalnych beneficjentów w Działaniach i Poddziałaniach PO KL

Czy występuje zróżnicowanie aktywności potencjalnych beneficjentów w zależności od Priorytetu/Działania i Poddziałania? Jeśli tak, jaka jest skala tego zróżnicowania, w których z nich aktywność potencjalnych beneficjentów jest najwyższa, a w których najniższa, z czego to wynika i jakie czynniki mogą mieć na to wpływ?

Jakie mogą być skutki tych zróżnicowań dla realizacji Programu? Czy mogą one stanowić czynnik zagrażający właściwej realizacji Programu?

Czy wedle wiedzy badanego występuje zróżnicowanie aktywności aplikowania potencjalnych beneficjentów w zależności od województwa? Z czego to wynika?

Jakie mogą być skutki tych zróżnicowań dla realizacji Programu? Czy mogą one stanowić czynnik zagrażający właściwej realizacji Programu?

Czy działania informacyjno -promocyjne realizowane są zgodnie z Planem Komunikacji i jakie problemy związane są ich realizacją?

Jakie działania należy podjąć, aby podnieść aktywność potencjalnych beneficjentów w tych obszarach, w których jest ona niska (jeśli takie zostaną zidentyfikowane)?

podziękowanie i zakończenie wywiadu

Formularz ankiety CAWI5.4.

Szanowni Państwo,

Ankieta jest jednym z elementów badania „Ocena systemu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013” realizowanego przez firmę badawczą PSDB na zlecenie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego (Instytucji Zarządzającej PO KL). Jej wyniki posłużą lepszej i pełniejszej ocenie różnych aspektów zarządzania i wdrażania PO KL oraz doskonaleniu mechanizmów i sposobów zarządzania i wdrażania Programu, zarówno na poziomie centralnym, jak i regionalnym. Dlatego też Państwa opinie w kontekście działania Państwa instytucji są dla nas bardzo cenne.

Pragniemy zapewnić, że Państwa odpowiedzi pozostaną poufne i wykorzystane będą jedynie w zbiorczych zestawieniach statystycznych.

Odpowiedź na pytania zajmie około 15 minut.

W razie gdyby Państwo musieli przerwać wypełnianie ankiety i chcieli do niej wrócić, proszę kliknąć ponownie w otrzymany link. Ankieta powinna otworzyć się na miejscu, w którym Państwo przerwali.

Cofnięcie się powoduje wyczyszczenie udzielonych odpowiedzi na kolejne pytania.

126



1. Proszę zaznaczyć wszystkie zagadnienia, z którymi mają Państwo do czynienia w pracy.

1. Projekty innowacyjne (m.in. ocena, wdrażanie projektów)

2. Projekty współpracy ponadnarodowej (m.in. ocena, wdrażanie projektów)

3. Poświadczanie wydatków w ramach PO KL

4. Ewaluacja w ramach PO KL

5. Procedura odwoławcza w ramach PO KL

6. Plany Działania

7. Żadne z powyższych

TEMAT 1: Projekty innowacyjne i współpracy ponadnarodowej

A. PROJEKTY INNOWACYJNE (blok pytań osób, które w pytaniu 1 zaznaczyły odpowiedź 1)

2. Czy system oceny wniosków o dofinansowanie dla projektów innowacyjnych zapewnia realizację skutecznych i efektywnych projektów?

1. Zdecydowanie tak → pyt. 4

2. Raczej tak → pyt. 4

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

3. Jakie występują najczęściej problemy z oceną projektów? Proszę opisać.

{ TEKST; liczba znaków: 300}

4. Czy procedury wyboru projektów innowacyjnych są prowadzone w Pani/Pana instytucji w przewidywanych terminach?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

5. Nie dotyczy → pyt. 6

5. Jakie są przyczyny opóźnień? Proszę opisać.


6. Jakie problemy pojawiły się dotychczas w realizacji projektów innowacyjnych?

1. Nie pojawiły się żadne problemy → pyt. 9

2. Główne problemy to:


7. Jak często pojawiają się te problemy? Proszę opisać.


8. Jakie są ich skutki dla realizacji Programu? Proszę opisać.


127



9. Czy Pani/Pana instytucja jest przygotowana do wdrażania projektów innowacyjnych?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie


10. Dlaczego Pani/Pan tak uważa? Proszę opisać.


11. Czy Pani/Pana instytucja dysponuje odpowiednią wiedzą w zakresie projektów innowacyjnych?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

12. Czy Pani/Pana instytucja dysponuje realnymi możliwościami w zakresie skutecznego procesu włączania wypracowanych rezultatów projektów innowacyjnych do głównego nurtu polityki?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

13. Dlaczego nie?


14. Czy występują różnice w funkcjonowaniu systemu wyłaniania projektów innowacyjnych pomiędzy poszczególnymi Priorytetami?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie → pyt. 16

4. Zdecydowanie nie → pyt. 16

15. Na czym polegają różnice? Proszę opisać.


16. Jaki jest poziom zainteresowania projektami innowacyjnymi ze strony projektodawców?

1. Duży → pyt. 18

2. Umiarkowany → pyt. 18

3. Niewielki

4. Żaden

5. Nie wiem → pyt. 18

128



17. Dlaczego Pani/Pana zdaniem projekty innowacyjne cieszą się małym zainteresowaniem? Proszę opisać.


18. Czy występują różnice w poziomie zainteresowania projektodawców projektów innowacyjnych pomiędzy poszczególnymi Priorytetami?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak






20. Czy podejmowane działania informacyjne i promocyjne dotyczące projektów innowacyjnych są skuteczne w pozyskiwaniu potencjalnych projektodawców?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

21. Jeżeli nie, to dlaczego? Proszę opisać.


22. Czy alokacja przeznaczona na projekty innowacyjne jest adekwatna do potrzeb beneficjentów, biorąc pod uwagę ich poziom zainteresowania dotychczasowymi konkursami?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

23. Jakie będzie – na podstawie dotychczas złożonych projektów – przewidywane wykorzystanie alokacji na projekty innowacyjne?

1. Między 91 a 100 %

2. Między 76 a 90 %

3. Między 51 a 75 %

4. Między 25 a 50 %

5. Mniej niż 25 %

6. Nie wiem

129



24. Czy i jakie zmiany w systemie wyłaniania i realizacji projektów innowacyjnych byłyby przydatne dla zwiększenia jego skuteczności?

1. Żadne

2. Główne zmiany to:


TEMAT 1: Projekty innowacyjne i współpracy ponadnarodowej

B. PROJEKTY WSPÓŁPRACY PONADNARODOWEJ (blok pytań osób, które w pytaniu 1 zaznaczyły odpowiedź 2)

25. Czy system wyłaniania oceny wniosków o dofinansowanie dla projektów współpracy ponadnarodowej zapewnia realizację skutecznych i efektywnych projektów?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

26. Jakie występują najczęściej problemy z oceną projektów? Proszę opisać.


27. Czy procedury wyboru projektów współpracy ponadnarodowej są prowadzone w przewidywanych terminach w Pani/Pana instytucji?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie


28. Jakie są przyczyny opóźnień? Proszę opisać.


29. Czy i jakie problemy pojawiły się dotychczas w realizacji projektów współpracy ponadnarodowej?

1. Nie pojawiły się żadne problemy → pyt. 32



30. Jak często pojawiają się te problemy? Proszę opisać.


31. Jakie są skutki występujących problemów dla realizacji Programu?


130



32. Czy występują różnice w funkcjonowaniu systemu wyłaniania projektów współpracy ponadnarodowej pomiędzy poszczególnymi Priorytetami?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak





34. Jaki jest poziom zainteresowania projektami współpracy ponadnarodowej ze strony projektodawców?

1. Duży → pyt. 36

2. Umiarkowany → pyt. 36

3. Niewielki

4. Żaden

5. Nie wiem pyt. → 36

35. Dlaczego zainteresowanie jest niewielkie? Proszę opisać.


36. Czy występują różnice w poziomie zainteresowania projektodawców projektów współpracy ponadnarodowej pomiędzy poszczególnymi Priorytetami/?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak



37. Jakie różnice występują i jakie są ich przyczyny? Proszę opisać.


38. Czy podejmowane działania informacyjne i promocyjne dotyczące projektów współpracy ponadnarodowej są skuteczne w pozyskiwaniu potencjalnych projektodawców?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

39. Dlaczego podejmowane działania informacyjne i promocyjne dotyczące projektów współpracy ponadnarodowej są nieskuteczne w pozyskiwaniu potencjalnych projektodawców? Proszę opisać.


131



40. Czy alokacja przeznaczona na projekty współpracy ponadnarodowej jest adekwatna do potrzeb beneficjentów biorąc pod uwagę ich poziom zainteresowania dotychczasowymi konkursami?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

41. Jakie będzie – na podstawie dotychczas złożonych projektów – przewidywane wykorzystanie alokacji na projekty współpracy ponadnarodowej?

1. Między 91 a 100 %

2. Między 76 a 90 %

3. Między 51 a 75 %

4. Między 25 a 50 %

5. Mniej niż 25 %

42. Czy Pani/Pana instytucja jest przygotowana do wdrażania projektów współpracy ponadnarodowej?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie


43. Dlaczego nie?


44. Czy Pani/Pana instytucja dysponuje odpowiednią wiedzą do wdrażania projektów współpracy ponadnarodowej?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

5. Nie dotyczy

45. Czy i jakie zmiany w systemie wyłaniania i realizacji projektów współpracy ponadnarodowej byłyby przydatne dla zwiększenia jego skuteczności?

1. Żadne

2. Główne zmiany to:


132



TEMAT 2: „Wąskie gardła” występujące w procedurze poświadczania wydatków na poszczególnych poziomach wdrażania, zwłaszcza pod kątem długości trwania poświadczania wydatków oraz ich przyczyny

46. Jaki jest średni, najkrótszy i najdłuższy czas weryfikacji wniosków o płatność w Pani/Pana instytucji? Proszę podać liczbę dni:

Średni czas:

{123; liczba miejsc przed przecinkiem: 3; liczba miejsc po przecinku: 0}

Najkrótszy:


Najdłuższy:


47. Czy czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność (…)? Proszę wskazać wszystkie właściwe odpowiedzi.

1. Różni się w zależności od typu Działania

2. Różni się w zależności od typu beneficjenta

3. Różni się w zależności od typu projektu

4. Jest niezależny od typu Działania/projektu/beneficjenta → pyt. 49

48. Jakie są przyczyny różnic? Proszę opisać.


49. Czy średni czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność w ciągu dotychczasowego okresu realizacji PO KL:

1. Wyraźnie się skrócił

2. Umiarkowanie się skrócił

3. Pozostał bez zmian

4. Wydłużył się

50. Jakie kluczowe czynniki wpływają na czas potrzebny na weryfikację wniosków o płatność? Proszę opisać.


51. Z czego według Pani/Pana te czynniki wynikają?

1. Reguł systemu

2. Problemów po stronie instytucji

3. Problemów po stronie beneficjentów

4. Innych, jakich?

52. Czy i jakie zmiany w systemie poświadczania wydatków byłyby przydatne dla jego usprawnienia? Proszę opisać.


133



TEMAT 3: Stopień wykorzystywania modelu wdrażania rekomendacji PO KL (blok pytań osób, które w pytaniu 1 zaznaczyły odpowiedź 4)

53. Jaki jest poziom znajomości modelu wdrażania rekomendacji PO KL w Pani/Pana instytucji?

1. Zna go większość pracowników

2. Zna go co najmniej połowa pracowników

3. Zna go mniej niż 1/3 pracowników

4. Znają go jedynie osoby zaangażowane w realizację ewaluacji PO KL

5. Nikt lub prawie nikt nie zna tego modelu

54. Które z elementów wdrażania modelu stosowane są w Pani/Pana instytucji?

1. Przyjęcie raportu i rekomendacji → pyt. 56

2. Przygotowanie karty monitorującej → pyt. 56

3. Spotkanie uzgodnieniowe → pyt. 56

4. Zatwierdzenie przez KM/PKM → pyt. 56

5. Monitorowanie postępu realizacji → pyt. 56

6. Sprawozdawanie Komitetowi/Podkomitetowi z postępu realizacji Karty → pyt. 56

7. Wszystkie powyższe (1–6)

8. Żadne

55. Jakie są tego przyczyny?


56. Jakie czynniki wpływają na stosowanie modelu w Pani/Pana instytucji? Proszę opisać.


57. Jakie najważniejsze problemy wiążą się z wdrażaniem modelu w Państwa instytucji?

1. Nie mamy takich problemów



58. Jakie modyfikacje modelu byłyby przydatne dla podniesienia sprawności i skuteczności procesu wdrażania rekomendacji? Proszę opisać.


134



TEMAT 4: Problemy w procesie powtórnej oceny wniosków o dofinansowanie w przypadku uznania zasadności wniosku o ponowne rozpatrzenie sprawy (blok pytań dla osób, które w pytaniu 1 zaznaczyły odpowiedź 5)

59. Jaka jest skala odwołań składanych przez projektodawców (liczba odwołań w stosunku do liczby projektów nie uzyskujących dofinansowania) w ciągu ostatniego roku?

1. 10 % lub mniej

2. Między 11 a 25 %

3. Między 26 a 40 %

4. Więcej niż 40 %

60. Jaka część odwołań jest uznawanych za zasadne?

1. Mniej niż 5 %

2. Między 5 a 10 %

3. Między 11 a 25 %

4. Więcej niż 25 %

61. Jaki jest średni czas powtórnej oceny wniosku? Proszę wpisać liczbę dni:


62. Czy procedura odwoławcza, w tym ponownej oceny wniosków, jest skuteczna i efektywna?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

63. Jeżeli nie, to dlaczego? Proszę opisać.


64. Ile osób średnio jest zaangażowanych przy powtórnej ocenie wniosku? Proszę podać konkretną liczbę osób – średnio:


65. Czy i jakie trudności występują w prowadzeniu procedury odwoławczej, w tym ponownej oceny wniosków?

1. Nie mamy takich trudności

2. Główne trudności to:


66. Czy i ewentualnie jakie modyfikacje w systemie odwołań byłyby przydatne?

1. Żadne

2. Główne modyfikacje to:


135



TEMAT 5: Zmiany wprowadzane na poziomie IZ PO KL do systemu realizacji PO KL

67. Czy dotychczasowe zmiany wprowadzane przez IZ w obszarze, którym się Pan/i zajmuje poprawiły zarządzanie i wdrażanie PO KL?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

68. Co należałoby istotnego usprawnić w zakresie zarządzania i wdrażania PO KL w obszarze, którym się Pani/Pan zajmuje? Proszę opisać.


TEMAT 6: Realizacja Planów Działania (blok pytań dla osób, które w pytaniu 1 zaznaczyłyodpowiedź 6)

69. Jakie czynniki wpływają na terminy przedkładania rocznych Planów Działania w Pani/Pana instytucji? Proszę opisać.


70. Jakie czynniki wpływają na terminy przyjmowania rocznych Planów Działania w Pani/Pana instytucji? Proszę opisać.


71. Jeżeli w Pani/Pana instytucji występują opóźnienia w przyjmowaniu Planów Działania, to jakie zmiany w obecnie obowiązującej procedurze oraz wzorach dokumentów byłyby przydatne dla poprawienia terminowości przyjmowania rocznych Planów Działania?

1. Nie występują opóźnienia

2. Najważniejsze zmiany, to:


72. Jakie ewentualne inne działania byłyby przydatne dla osiągnięcia tego celu? Proszę opisać.


73. Czy na etapie realizacji Planów Działania pojawiają się istotne odstępstwa od ich założeń, a jeżeli tak to czego dotyczą?

1. Nie → pyt. 75

2. Tak, najczęściej dotyczą:


74. Jakie są przyczyny tych odstępstw? Proszę opisać.


136



75. Czy i w jakim stopniu wartości wskaźników określonych w Planach Działania są zgodne z wartościami osiąganymi w wyniku realizacji Planów Działania?

1. Co najmniej w 95 %

2. Między 80 a 94 %

3. Między 65 a 79 %

4. Między 50 a 64 %

5. Między 40 a 49 %

6. Mniej niż w 40 %

TEMAT 7: Sposób zarządzania Programem przez IZ PO KL

76. Czy sposób zarządzania Programem przez IZ PO KL gwarantuje jego skuteczną i efektywną realizację?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

77. Jakie modyfikacje w sposobie zarządzania Programem przez IZ byłyby przydatne dla poprawienia skuteczności i efektywności realizacji PO KL?

1. Nie potrzeba żadnych zmian

2. Główne proponowane zmiany to:


TEMAT 8: Sposób współpracy i koordynacji działań podejmowany przez Instytucję Zarządzającą, Instytucje Pośredniczące (pierwszego, drugiego stopnia), KIW, KOEFS, ROEFS

78. Czy generalnie sposób koordynacji działań instytucji zaangażowanych w zarządzanie i wdrażanie PO KL zapewnia skuteczną i efektywną realizację Programu?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

79. Dlaczego nie?


80. Czy generalnie sposób współpracy (w tym przepływu informacji) instytucji zaangażowanych w zarządzanie i wdrażanie PO KL zapewnia skuteczną i efektywną realizację Programu?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

137



81. Dlaczego nie?


82. Jak ocenia Pani/Pan sposób współpracy Pani/Pana instytucji z innymi instytucjami w ramach PO KL?

1. Zdecydowanie pozytywnie → pyt. 85

2. Raczej pozytywnie → pyt. 85

3. Raczej negatywnie

4. Zdecydowanie negatywnie

83. Dlaczego Pani/Pan tak uważa?


84. Jeżeli ta ocena jest negatywna, to jakie problemy we współpracy z innymi instytucjami pojawiają się najczęściej? Proszę opisać.


85. Czy w procesie komunikacji z innymi instytucjami Pani/Pana w wystarczającym stopniu wykorzystuje się dostępne narzędzia informatyczne (e-mail, fora, komunikatory internetowe itp.)?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

86. Jakie zmiany należałoby wprowadzić, aby usprawnić komunikację Pani/Pana instytucji z innymi instytucjami zaangażowanymi w realizację PO KL?

1. Żadnych

2. Główne proponowane zmiany to:


TEMAT 9: Podział kompetencji IZ, IP, IP2, KIW, ROEFS, KOEFS oraz komunikacja zewnętrzna

87. Czy generalnie podział kompetencji IZ, IP, IP2, KIW, ROEFS, KOEFS został przypisany w sposób adekwatny do zadań wynikających z realizacji Programu?

1. Tak

2. Nie, najważniejsze niedostosowania występują w odniesieniu do:


88. Czy generalnie podział kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi w realizację Programu zapewnia skuteczne i efektywne zarządzanie i wdrażanie PO KL?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

138



89. Jakie problemy się pojawiają w tym zakresie? Proszę opisać.


90. Czy potrzebne są modyfikacje w podziale kompetencji pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL?

1. Nie

2. Tak, główne proponowane modyfikacje to:


91. Czy kompetencje w ramach PO KL, jakie posiada Pani/Pana instytucja, zostały poprawnie przypisane?



3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie


92. Na czym polega niewłaściwie przypisanie kompetencji?


93. Czy zachodzi sytuacja nakładania kompetencji Pani/Pana instytucji z innymi?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

94. Czy i jakie modyfikacje są potrzebne w podziale kompetencji pomiędzy Pani/Pana instytucją a innymi instytucjami realizującymi PO KL? Proszę opisać.

1. Nie

2. Tak, główne proponowane modyfikacje to:


95. Czy Pani/Pana instytucja zatrudnia adekwatną liczbę osób w stosunku do alokacji, jakie ma?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie

96. Czy Pani/Pana instytucja zatrudnia adekwatną liczbę osób w stosunku do zadań, jakie realizuje?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie

139



97. Czy z perspektywy Państwa instytucji Krajowa Instytucja Wspomagająca jest pomocna w realizacji PO KL?


2. Raczej tak, → pyt. 99

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie


98. Dlaczego Pani/Pan tak uważa?


99. W czym i jak często pomocna jest dla Pani/Pana instytucji Krajowa Instytucja Wspomagająca? Proszę opisać.


100. Czy działania informacyjno -promocyjne realizowane są zgodnie z Planem Komunikacji?

1. Zdecydowanie tak

2. Raczej tak

3. Raczej nie

4. Zdecydowanie nie

5. Nie wiem

Proszę zaznaczyć właściwe odpowiedzi:

101. Rodzaj instytucji, w której Pani/Pan pracuje:

1. IZ

2. IP

3. IP2

4. KOEFS

5. ROEFS

6. KIW

102. Staż Pani/Pana pracy w tej instytucji:

1. Do pół roku

2. Powyżej pół roku do roku

3. Powyżej roku do 2 lat

4. Dłużej niż 2 lata

103. Pani/Pana płeć:

1. Kobieta

2. Mężczyzna

140



104. Na jakim obszarze działa Pani/Pana instytucja:

1. Ogólnopolski

2. Dolnośląskie

3. Kujawsko -pomorskie

4. Lubelskie

5. Lubuskie

6. Łódzkie

7. Małopolskie

8. Mazowieckie

9. Podkarpackie

10. Podlaskie

11. Pomorskie

12. Opolskie

13. Śląskie

14. Świętokrzyskie

15. Warmińsko -mazurskie

16. Wielkopolskie

17. Zachodniopomorskie

141



Formularz ankiety PAPI5.5.

Anonimowa ankieta dla uczestników projektów szkoleniowych i doradczych

Szanowni Państwo,

Firma PSDB Sp. z o.o. na zlecenie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego realizuje badanie ewaluacyjne dotyczące jednego z programów operacyjnych.

W związku z tym zachęcamy do wypełnienia krótkiej ankiety. Państwa opinie i doświadczenia są dla nas bardzo cenne i ciekawe. Chcielibyśmy jednocześnie zapewnić Państwa o poufnym charakterze tego badania. Uzyskane wyniki posłużą jedynie do tworzenia zbiorczych statystyk.

Prosimy o wypełnienie pól zaznaczonych na kolorowo, zgodnie z informacją znajdującą się poniżej każdego pytania.

Dziękujemy za wypełnienie ankiety!

Zespół PSDB

1. Czy zna Pani/Pan nazwę projektu, w którym Pani/Pan uczestniczy?

Proszę postawić x przy właściwej odpowiedzi i wpisać nazwę

Tak. Projekt nazywa się: .................................................................................................................

Nie

2. Czy wie Pani/Pan, kto jest realizatorem tego projektu?

Proszę postawić x przy właściwej odpowiedzi i wpisać nazwę

Tak. Projekt realizuje: .....................................................................................................................

Nie

3. Z jakich środków, Pani/Pana zdaniem, jest finansowany ten projekt?

Proszę postawić x przy właściwych odpowiedziach

Projekt jest finansowany przez Unię Europejską

Projekt jest finansowany z budżetu państwa

Projekt jest finansowany przez samorząd terytorialny

Projekt jest finansowany z innego źródła – (proszę wskazać jakiego): .............................................

Nie wiem

142



4. W ramach jakiego Programu, Pani/Pana zdaniem, finansowany jest ten projekt?

Proszę postawić x przy właściwej odpowiedzi

W ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka

W ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

W ramach Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

Projekt jest finansowany w ramach innego Programu, jakiego:……….

Nie wiem

5. Jak długo uczestniczy Pani/Pan w tym projekcie?


Krócej niż miesiąc

1–3 miesięcy

4–6 miesięcy

Ponad pół roku

6. Poniżej znajduje się kilka znaków graficznych różnych instytucji i programów.

Proszę wpisać x przy tych, które Pani/Pan rozpoznaje, podać ich nazwy, a także napisać, gdzie Pani/Pan je widziała/widział

Nazwa .........................................................................................................................................

Widziałam/em ten znak .................................................................................................................

Nazwa ..........................................................................................................................................


143



Nazwa ..........................................................................................................................................


Nazwa ..........................................................................................................................................


Nazwa ..........................................................................................................................................


Nazwa ..........................................................................................................................................


144



Nazwa ..........................................................................................................................................


Nazwa ..........................................................................................................................................


Nazwa ..........................................................................................................................................


7. Jaka jest Pani/Pana płeć?


Kobieta

Mężczyzna

8. Jaki jest Pani/Pana wiek?


24 lata lub mniej

Między 25 a 44 lata

Między 45 a 64 lata

65 lat lub więcej

145



9. Jakie jest Pani/Pana wykształcenie?


Średnie lub niższe

Pomaturalne

Wyższe

10. Jakie jest miejsce Pani/Pana zamieszkania?

Poza terenem miejskim (wieś)

Miasto do 50 tys. osób

Miasto od 50 do 200 tys. osób

Miasto powyżej 200 tys. osób

Dziękujemy za wypełnienie ankiety

Scenariusze wywiadów grupowych:5.6.

A. Z przedstawicielami instytucji realizujących PO KL na poziomie krajowym B. Z przedstawicielami instytucji realizujących PO KL na poziomie regionalnym C. Z przedstawicielami podmiotów, które realizują projekty innowacyjne i/ lub projekty współpracy ponad narodowej

scenariusz wywiadu a i b

i. Wstęp

Przedstawienie się prowadzącego i uczestników, przedstawienie celu wywiadu i całego badania oraz dotychczasowego jego przebiegu.

Informacje o zasadach wywiadu: nie ma dobrych ani złych odpowiedzi, anonimowość respondentów, prośba o szczerość, nagrywanie.

Temat ogólny spotkania: modyfikacje systemu zarządzania i wdrażania PO KL służące poprawie jego skuteczności, efektywności i sprawności

146



ii. tematy i kwestie szczegółowe

1. projekty innowacyjne i współpracy ponadnarodowej

1.1. Jak zwiększyć zainteresowanie instytucji pośredniczących uruchamianiem projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej? Jakie konkretnie działania są w tym celu potrzebne?

Dopytać, o ile się nie pojawi w odpowiedziach uczestników:

– jak zwiększyć skuteczność szkoleń dla IP/IP2 w tym zakresie?

– czy podejście horyzontalne jest skuteczne w projektach innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej?

– jaka powinna być rola KIW w tym zakresie?

1.2. Jak zwiększyć zainteresowanie projektodawców możliwością ubiegania się o realizację tego typu projektów?


– czy kampanie w mediach regionalnych i/ lub ogólnopolskich mogą być w tym zakresie skuteczne?

– jak powinna być rola KIW w tym zakresie?

1.3. Jakie konkretne zmiany należałoby wprowadzić w systemie wyłaniania wniosków o dofinansowanie dla projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej, aby był on bardziej skuteczny?


– czy istniejące wytyczne i podręczniki dotyczące aplikowania o projekty innowacyjne i/ lub ponad narodowe są użyteczne dla IP i projektodawców, a jeżeli nie, to co konkretnie powinno być w nich zmienione?

2. procedura poświadczania wydatków

2.1. Co konkretnie należałoby zmienić w procedurze poświadczania wydatków, aby była ona sprawniejsza?


– czy załączniki do wniosku o płatność są użyteczne?

– iloma projektami średnio powinien zajmować się jeden opiekun?

– jak zwiększyć jakość wniosków o płatność składanych przez beneficjentów?

3. model wdrażania rekomendacji

3.1. Co należałoby usprawnić w modelu wdrażania rekomendacji, aby był on bardziej użyteczny?


– kto powinien znać ten model, czy tylko osoby zajmujące się ewaluacją?

– jak poprawić jakość rekomendacji?

– jak zachęcić decydentów do wdrażania rekomendacji?

– jakie czynniki wpływają na wdrażanie modelu?

– z jakimi elementami modelu są największe problemy przy wdrażaniu?

147



4. ponowna ocena wniosków w ramach procedury odwoławczej

4.1. Co konkretnie należałoby zmienić, aby procedura odwoławcza była sprawniejsza? Kwestie szczegółowe:


– czy terminy na złożenie odwołania i jego rozpatrzenie są odpowiednie?

– czy rola 3. oceniającego jest jasno określona?

– jak poprawić jakość oceny KOP?

– czy proponowane zmiany są możliwe bez zmian ustawowych w tym zakresie?

4.2. Co należałoby zmienić w mechanizmie finansowania projektów zakwalifikowanych do finansowania po procedurze odwoławczej?

5. zmiany wprowadzane przez iz w systemie realizacji po kl

5.1. Co konkretnie należałoby zmienić w mechanizmie przygotowywania, konsultowania i wdrażania zmian w systemie realizacji PO KL, za które odpowiada IZ?


– czy tryb konsultacji wprowadzania zmian jest użyteczny?

– jaka powinna być optymalna częstotliwość wprowadzania zmian?

– w jaki sposób powinny być wdrażane zmiany?

– czy dostrzegają Państwo potrzebę włączania jeszcze innych podmiotów w konsultacje?

6. Roczne plany działania

6.1. Co konkretnie należałoby zmienić w procedurze przygotowywania, przyjmowania i wdrażania Planów Działania?


– jaki powinien być efektywny czas przeznaczony na przygotowanie Planu Działania?

– jaką wiedzę powinny mieć instytucje przygotowujące Plany Działania na etapie ich tworzenia?

– co należałoby zmienić w formacie Planu Działania, aby był on bardziej użyteczny?

– czy i z kim projekt planu powinien być konsultowany na etapie jego tworzenia przez IP?

7. sposób zarządzania programem przez iz

7.1. Jakie konkretne modyfikacje w sposobie zarządzania Programem przez IZ byłyby przydatne dla poprawienia skuteczności i efektywności realizacji PO KL?


– czy należałoby poprawić klarowność i doprecyzować wytyczne i instrukcje wydawane przez IZ? Jeżeli tak, to w jakim zakresie, co konkretnie? (Proszę podać przykłady).

– czy należałoby wprowadzić jednolity system zarządzania projektami?

148



8. sposób współpracy i koordynacji działań instytucji zaangażowanych w zarządzanie i wdrażanie po kl

8.1. Co należałoby konkretnie zrobić, aby instytucje realizujące PO KL lepiej ze sobą współpracowały?


– co powinien zrobić IZ?

– co powinny zrobić IP/ IP2?

– co powinny robić instytucje wspierające (KIW, KOEFS, ROEFS) oraz KM/PKM?

8.2. Co poprawiłoby przepływ informacji w ramach systemu zarządzania i wdrażania PO KL?


– co powinien zrobić IZ?

– co powinny zrobić IP/ IP2?

– co powinny robić instytucje wspierające (KIW, KOEFS, ROEFS) oraz KM/PKM?

9. podział kompetencji iz, ip, ip2, kiW, RoeFs, koeFs

9.1. Co konkretnie należałoby zmienić w podziale kompetencji pomiędzy instytucjami realizującymi PO KL, aby system realizacji Programu był sprawniejszy?


– czy kompetencje IZ lub IP/IP2 powinny być większe i w jakim zakresie?

– czy kompetencje KIW powinny być większe i w jakim zakresie?

– czy kompetencje ROEFS powinny być większe i w jakim zakresie?

iii. podziękowanie i zakończenie spotkania

Scenariusz wywiadu c

i. Wstęp

Przedstawienie się prowadzącego i uczestników, przedstawienie celu wywiadu i całego badania oraz dotychczasowego jego przebiegu.

Informacje o zasadach wywiadu: nie ma dobrych ani złych odpowiedzi, anonimowość respondentów, prośba o szczerość, nagrywanie.

Temat ogólny spotkania: ocena mechanizmów wyłaniania i wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej.

ii. tematy i kwestie szczegółowe

1. Projekty innowacyjne i współpracy ponadnarodowej

1.1. Czy liczba konkursów na projekty innowacyjne i/ lub współpracy ponadnarodowej ogłaszanych przez instytucje pośredniczące jest adekwatna do potrzeb i możliwości potencjalnych projektodawców? W których Priorytetach/Działaniach takie konkursy były szczególnie potrzebne i dlaczego?

1.2. Jeżeli nie, to jak zwiększyć zainteresowanie instytucji pośredniczących uruchamianiem projektów innowacyjnych i/ lub współpracy ponadnarodowej? Proszę podać przykłady konkretnych rozwiązań.

1.3. Czy z punktu widzenia projektodawców ubieganie się o finansowanie projektów innowacyjnych i/ lub współpracy ponadnarodowej jest trudniejsze niż „standardowych” projektów w PO KL i dlaczego? Na czym polegają te trudności?

149



1.4. Jak zwiększyć zainteresowanie projektodawców możliwością ubiegania się o realizację tego typu projektów? (Dopytać o konkretne narzędzia informacyjno -promocyjne). Co Państwa skłoniło do realizacji tego typu projektów?

1.5. Jakie konkretne zmiany należałoby wprowadzić w systemie wyłaniania wniosków o dofinansowanie dla projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej, aby był on bardziej skuteczny? (Dopytać, jeżeli nie będzie o tym mowy, o to, czy istniejące wytyczne i podręczniki są użyteczne, a jeżeli nie, to co konkretnie powinno być w nich zmienione).

1.6. Jakie problemy pojawiły się we wdrażaniu projektów, na czym one polegają i z czego wynikają? (Dopytać o warunki rozliczeń w ramach projektów współpracy ponadnarodowej).

1.7. Czy na tym etapie można już wskazać, jakie modyfikacje dotyczące procedury wdrażania projektów innowacyjnych i /lub współpracy ponadnarodowej są potrzebne?

1.8. Czy poszczególne instytucje zaangażowane w dofinansowanie i wdrażanie projektów innowacyjnych i/ lub współpracy ponadnarodowej oferują wystarczające wsparcie dla projektodawców? Jeżeli nie, to co konkretnie powinny robić, aby to wsparcie było bardziej użyteczne dla projektodawców? (Dopytać o rolę KIW).

iii. podziękowanie i zakończenie spotkania

Załącznik nr 3: Wykaz dokumentów i materiałów wykorzystanych w analizie danych zastanych

Raporty z badań i ewaluacji odnoszących się do PO KL:

Ocena ex-ante Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki – Deloitte, listopad 2006 r. −Ocena systemu wdrażania rekomendacji przez instytucje zaangażowane w realizację SPO RZL i PIW Equal – Ośrodek −Ewaluacji, listopad 2007 r.Analiza procesu opracowywania i zatwierdzania Planów Działania w ramach PO KL – PDSB, maj 2008 r. −Badanie projektów pilotażowych w PO KL – Pozarządowa Agencja Rozwoju i Ewaluacji, wrzesień 2008 r. −Ocena współpracy Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą PO KL – Pozarządowa Agencja Rozwoju −i Ewaluacji, październik 2008 r.Ocena realizacji zasady partnerstwa w ramach SPO RZL i PO KL – Kompania Dobrych Usług, kwiecień 2009 r. −Raport z ewaluacji sieci ROEFS – Faza i – Kantor, na zlecenie PARP. −Ocena systemu zarządzania i wdrażania PO KL na poziomie regionalnym – Urząd Marszałkowski Województwa −Opolskiego.Ocena efektów realizacji uproszczeń w systemie wdrażania PO KL w zestawieniu z poprzednim okresem programo- −wania EFS – Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie.Ocena systemu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Województwie Małopolskim – Urząd −Marszałkowski Województwa Małopolskiego.Ocena systemu zarządzania i wdrażania PO KL na poziomie regionalnym – Świętokrzyskie Biuro Rozwoju −Regionalnego.Ewaluacja systemu wdrażania komponentu regionalnego PO KL w województwie zachodniopomorskim – Wojewódzki −Urząd Pracy w Szczecinie.Ocena systemu zarządzania i wdrażania PO KL komponentu regionalnego – Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu. −„Ocena skuteczności i efektywności instytucji uczestniczących we wdrażaniu Priorytetów VIII i IX, w tym procesu −komunikacji wewnętrznej – Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego.Ocena systemu zarządzania PO KL na poziomie Priorytetów – Urząd Marszałkowski w Łodzi −Ocena skuteczności i efektywności instytucji uczestniczących we wdrażaniu komponentu regionalnego Programu −Operacyjnego Kapitał Ludzki,w tym procesu komunikacji wewnętrznej – Urząd Marszałkowski w Warszawie.

150



Ocena sprawności funkcjonowania systemu zarządzania i wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w woje- −wództwie śląskim – Urząd Marszałkowski w Katowicach.Ewaluacja systemu zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w woje- −wództwie lubuskim – Urząd Marszałkowski w Zielonej Górze.Ocena skuteczności i efektywności instytucji uczestniczących we wdrażaniu Priorytetów VI i VII PO KL, w tym procesu −komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej – Wojewódzki Urząd Pracy w Lublinie.

Dokumenty programowe i inne dokumenty odnoszące się do systemu realizacji PO KL:

Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Warszawa, 7 września 2007. −Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013, Warszawa, 20 lutego 2009. −System Realizacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013, Warszawa, 1 kwietnia 2009. −Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego −Kapitał Ludzki, Warszawa, 27 marca 2009.Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w sprawie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponad- −narodowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa, 1 kwietnia 2009.Wytyczne nr 6 w zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata 2007–2013. −Zalecenia IZ. Ewaluacja krok po kroku – Departament Zarządzania EFS, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, −marzec 2009.Plan oceny PO KL – Departament Zarządzania EFS, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, 5 września −2007.Sprawozdanie z audytu zgodności PO KL, wrzesień 2008 r. −Podręcznik Użytkownika Podsystemu Monitorowania Europejskiego Funduszu Społecznego 2007 dla PO KL. −Protokoły z posiedzeń Komitetu Monitorującego i Podkomitetów Monitorujących. −Protokoły ze spotkań Grup Roboczych działających przy KM i PKM. −Dokumenty opracowywane na potrzeby Komitetu Monitorującego. −Roczne Plany Działań Ewaluacyjnych. −Inne dokumenty związane z zarządzaniem i wdrażaniem Programu. −Sprawozdania okresowe i roczne oraz informacje miesięczne z realizacji PO KL −

151



Ministerstwo Rozwoju RegionalnegoDepartament Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznymul. Wspólna 2/400-926 Warszawatel.: (+48) 22 330 30 04fax: (+48) 22 330 30 31

e-mail: [email protected]

www.efs.gov.pl

Infolinia EFS0 801 EFS 8010 801 337 801(płatne jak za połączenie lokalne)

Publikacja bezpłatna

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejskąw ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ISBN 978-83-7610-260-3

Documents

Badanie „Ocena systemu zarządzania i wdrażania ... · Kapitał Ludzki 2007–2013 ... − usprawnienie i racjonalizacja organizacji pracy opiekunów projektów w poszczególnych