BAB IV

FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

Dari banyak literatur ilmu manajemen dijumpai adanya keanekaragaman

pendapat mengenai fungsi-fungsi manajemen. Masing-masing penulis mengemukakan

pendapatnya disertai dengan argumentasinya. Namun keanekaragaman pendapat

tersebut sebenarnya tidak prinsipil karena pada umumnya dilandasi oleh pola berpikir

yang sama. Berikut adalah fungsi-fungsi manajemen menurut para ahli :

Henry Fayol :

Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan Controlling.

William Spriegel :

Planning, Organizing, dan Controlling.

Louis A. Allen :

Leading, Planning, Organizing, dan Controlling.

Lyndall F. Urwick :

Forcasting, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan Controlling.

William H. Newman :

Planning, Organizing, Assembling of Resources, Directing, dan Controlling.

Harold Koontz dan Cyril O’Donnel :

Organizing, Staffing, Directing, Planning, dan Controlling.

George R. Terry :

Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling.

Luther Gullick :

Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, and

Budgeting.

John F. Mee :

Planning, Organizing, Motivating, dan Controlling.

Sondang P. Siagian :

Planning, Organizing, Motivating, dan Controlling.

33

Winardi :

Planning, Organizing, Coordinating, Actuating, Leading, Communicating, dan

Controlling.

The Liang Gie :

Planning, Decision Marking, Directing, Coordinating, Controlling, dan

Improving.

Pendalaman Beberapa Fungsi Manajemen

1. Perencanaan (Planning)

Pada umumnya para ahli berpendapat bahwa fungsi manajemen yang pertama

adalah perencanaan. Perencanaan merupakan fungsi dasar atau fungsi fundamental

manajemen. Fungsi pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian perintah, dan

pengawasan sebenarnya hanya melaksanakan keputusan perencanaan. Dalam organisasi

modern masalah perencanaan makin mendapat perhatian karena manfaatnya bagi

organisasi makin dirasakan.

Perencanaan adalah proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan

cara mencapainya. Handoko (1984) mendefinisikan perencaan adalah pemilihan

sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan,

bagaimana, dan oleh siapa. Dalam perencanaan manajer memutuskan “apa yang harus

dilakukan, kapan melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa yang

melakukannya”. Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir. Hasil dari proses

perencanaan adalah berupa rencana. Hasibuan (1987) mendefinisikan rencana itu

sendiri adalah sejumlah keputusan yang menjadi pedoman untuk mencapai suatu tujuan

tertentu. Jadi setiap rencana mengandung dua unsur yaitu “tujuan” dan “pedoman”.

Apabila rencana telah ditetapkan maka rencana tersebut harus diimplementasikan.

Setiap saat selama proses implementasi dan pengawasan, rencana-rencana mungkin

memerlukan modifikasi agar tetap berguna. “Perencanaan kembali” kadang-kadang

dapat menjadi faktor kunci pencapaian sukses akhir.

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap atau langkah

berikut ini. Empat langkah dalam perencanaan ini bias diadaptasi untuk semua kegiatan

perencanaan dan pada semua tingkatan organisasi (Husnan, 1988; Handoko, 1984).

34

Langkah 1 :

Menentukan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengan keputusan-

keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau unit organisasi. Tanpa

tujuan yang jelas organisasi tidak dapat menggunakan sumber dayanya secara efisien.

Langkah 2 :

Merumuskan keadaan atau kedudukan saat ini. Pemahaman tentang posisi organisasi

saat ini dari tujuan yang ingin dicapai dan mengetahui sumber daya yang tersedia untuk

mencapai tujuan adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu

yang akan datang. Hanya setelah keadaan organisasi saat inidianalisis, rencana dapat

dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Langkah kedua ini

memerlukan informasi yang lengkap yang terutama diperoleh melalui komunikasi

dalam organisasi .

Langkah 3 :

Mengidentifikasi segala kemudahan (factor pendukung) dan hambatan (kendala) untuk

mencapai tujuan. Faktor-faktor internal dan eksternal, baik yang mendukung maupun

yang menghambat pencapaian tujuan perlu diidentifikasi untuk mengukur kemampuan

organisasi dalam mencapai tujuan. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan,

masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang

adalah bagian yang esensial dari proses perencanaan.

Langkah 4 :

Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Pada

tahap ini manajer memilih tindakan apa yang akan digunakan untuk mencapai tujuan.

Tahap terakhir dalam proses perencanaan ini meliputi pengembangan berbagai

alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut dan

pemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) diantara berbagai alternatif yang ada.

Perencanaan yang mantap dana menyeluruh adalah yang dapat menjawab

pertanyaan-pertanyaan “5 W + 1 H” sebagai berikut :

35

- apa yang akan dikerjakan (what will be done)

- mengapa harus dikerjakan (why will it be done)

- dimana harus dikerjakan (where will it be done)

- kapan akan dikerjakan (when will it be done)

- siapa yang akan mengerjakannya (who will do it)

- bagaimana mengerjakannya (how will it be done)

Hasibuan (1987) mengemukakan syarat-syarat rencana yang baik sebagai

berikut :

a. Tujuannya harus jelas, rasional, obyektif, dan cukup menantang untuk

diperjuangkan.

b. Rencana harus mudah dipahami dan penafsirannya hanya satu.

c. Rencana harus dapat dipakai sebagai pedoman untuk bertindak dan ekonomis.

d. Rencana harus menjadi dasar dan alat untuk pengendalian semua tindakan.

e. Rencana harus dapat dikerjakan oleh sekelompok orang.

f. Rencana harus menunjukkan urutan dan waktu perngerjaan.

g. Rencana harus fleksibel.

h. Rencana harus berkesinambungan.

i. Rencana harus meliputi semua tindakan yang akan dilakukan.

j. Rencana harus berimbang artinya pemberian tugas harus seimbang dengan

penyediaan fasilitas.

k. Dalam rencana tidak boleh ada pertentangan antar departemen, hendaknya

saling mendukung untuk tercapainya tujuan organisasi.

l. Rencana harus sensitive terhadap situasi sehingga terbuka kemungkinan untuk

mengubah teknik pelaksanaannya tanpa mengalami perubahan pada tujuannya.

Didalam organisasi rencana-rencana disusun sesuai dengan hirarki yang sejajar

dengan susunan organisasi. Pada setiap tingkatan, rencana punya dua fungsi yaitu

sebagai tujuan yang harus dicapai oleh rencana pada tingkatan yang lebih rendah dan

sebagai adat untuk mencapai tujuan yang ditetapkan pada level yang lebih tinggi

(Husnan, 1988: 31).

Terdapat bermacam-macam perencanaan dalam organisasi yang dapat

dibedakan berdasarkan segi darimana kita melihatnya. Dari segi jangka waktunya akan

36

menghasilkan macam perencanaan yang berbeda apabila dilihat dari segi substansinya,

ruang lingkupnya, tingkat prosesnya, dan sebagainya. Macam-macam perencanaan

dilihat:

a. Dari segi jangka waktunya :

1) Perencanaan jangka panjang (long range planning),jangka waktunya lebih dari

lima tahun . Perencanaan jangka panjang ini pada umumnya diasosiasikan

sebagai perencanaan strategikal yaitu terdiri dari garis-garis besar dari

pencapaian tujuan organisasi.

2) Perencanaan jangka menengah (intermediate planning), jangka waktunya 2-3

tahun. Perencanaan jangka menengah pada umumnya merupakan penjabaran dari

perencanaan jangka panjang yang akan menjembatani perencanaan jangka

panjang dengan perencanaan jangka pendek dari organisasi yang sama.

3) Perencanaan jangka pendek (short range planning), jangka waktunya kurang dari

2 tahun. Perencanaan jangka pendek dalam organisasi dapat dibedakan antara

perencanaan periodikal dan perencanaan kontinyual.

b. Dari segi substansi (bidang kerja)-nya :

1) Perencanaan bidang kepegawaian (personnel planning)

2) Perencanaan bidang keuangan (financial planning)

3) Perencanaan bidang industri (industrial planning)

4) Perencanaan bidang pemasaran, dan sebagainya.

c. Dari segi ruang lingkupnya:

1) Perencanaan makro yaitu merupakan suatu perencanaan yang mempunyai

ruang lingkup penggunaan nasional.

2) Perencanaan meso yaitu merupakan perencanaan yang mempunyai lingkup yang

lebih kecil bila dibandingkan dengan perencanaan makro.

3) Perencanaan mikro yaitu merupakan perencanaan yang mempunyai lingkup

institusional.

d. Dari segi tingkatan prosesnya :

1) Perencanaan kebijaksanaan (polici planning) yaitu perencanaan yang

memuat tentang garis-garis besar kebijakan saja.

37

2) Perencanaan program (program planning) yaitu perencanaan yang

merupakan penjelasan dan penjabaran dari perencanaan kebijakasanaan.

3) Perencanaan operasional (operational planning) yaitu perencanaan yang

memuat rencana mengenai cara-cara melakukan pekerjaan tertentu agar lebih

efektif dan efisien.

Manfaat perencanaan yang baik bagi organisasi adalah untuk menjamin

penggunaan sumberdaya yang tersedia bagi organisasi secara efektif dan efisien,

membantu manajer untuk menyesuaikan diri dengan perusahaan-perusahaan

lingkungan, memudahkan pengkoordinasian antar berbagai satuan organisasi,

merupakan penunjuk arah (guide) bagi anggota organisasi dalam bekerja, merupakan

alat pengendali (means of control) kegiatan-kegiatan yang berlangsung dalam

organisasi, dan meminimalkan pekerjaan yang tak pasti. Meskipun manfaat perncanaan

bagi organisasi sangat besar tetapi perencanaan juga memiliki keleemahan. Kelemahan

perencanaan yaitu perencanaan cenderung menunda kegiatan, perencanaan mungkin

terlalu membatasi manajer untuk berinisiatif dan berinovasi, dan kadang-kadang hasil

yang terbaik didapat dari penyelesaian secara individual dan penanganan setiap

masalah pada saat masalah itu terjadi.

2. Pengorganisasian (organizing)

Supaya ada pengertian yang mendalam, sebelum menguraikan arti

pengorganisasian (organizing) terlebih dahulu perlu menyelidiki asal kata organizing

itu sendiri. Organizing berasal dari kata to organize dimana kata ini berasal pula dari

kata organ. Sedangkan kata organ berasal dari istilah Yunani “organon” dan istilah

Latin “organum” yang dapat berarti alat, bagian, anggota dan badan. Organ adalah

suatu alat yang digunakan untuk tindakan penting atau pencapaian tujuan. Organizing

dalam manajemen merupakan fungsi kedua dimana apabila planning telah selesai

dibuat diperlukan adanya orang-orang yang melaksanakannya mengingat walaupun

telah ada planning, tetapi apabila tidak ada orang yang melaksanakannya, maka

planning itu tidak ada artinya (Sukarna, 1972).

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi. T. Hani

Hnadoko (1990) mengemukakan bahwa struktur organisasi disusun adalah untuk

38

membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Struktur organisasi

merupakan suatu kerangka yang menunjukkan seluruh kegiatan-kegiatan untuk

pencapaian tujuan organisasi dan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-

fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan

kedudukan, tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu

organisasi. Dengan demikian struktur organisasi menggambarkan mekanisme-

mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi, meskipun

hanya menyajikan kerangka, merupakan subsistem penting dalam sistem organisasi

formal. Untuk menyusun struktur organisasi, tujuan atau sasaran organisasi harus

dirumuskan dengan jelas. Tujuan adalah hal-hal yang ingin dicapai baik berupa materi

atau non materi dengan melakukan suatu aktifitas. Bagi organisasi, tujuan akan

berperan sebagai pedoman kearah mana organisasi akan dibawa, landasan bagi

organisasi yang bersangkutan, menentukan macam akrivitas yang akan dilakukan, dan

menentukan struktur organisasi. Beberapa variabel utama lainnya yang menentukan

desain struktur organisasi yaitu :

a. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Berdasarkan studi yang

dilakukannya Chandler menyimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi. Strategi

akan menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat

disusun diantara para atasan dan bawahan. Aliran kerja sangat dipengaruhi strategi,

sehingga bila strategi berubah maka struktur organisasi juga berubah.

b. Teknologi yang digunakan. Untuk setiap tipe teknologi ada aspek-aspek

struktur organisasional spesifik yang berkaitan dengan pelaksanaan kerja yang lebih

berhasil. Perbedaan teknologi yang digunakan, misalnya, teknologi untuk melayani

klien, akan membedakan bentuk struktur organisasi. Organisasi-organisasi yang

ingin sukses harus memiliki struktur yang sesuai dengan tipe dan tingkat

teknologinya.

c. Anggota dan orang-orang yang berkepentingan dengan organisasi. Sikap,

pengalaman, kemampuan dan cara berpikir para anggota (manajer dan karyawan),

serta kebutuhan mereka untuk bekerjasama harus diperhatikan dalam men-desain

struktur organisasi. Faktor-faktor yang ada pada manajer seperti nilai-nilai

menejerial merupakan factor penting dalam penentuan strategi oeganisasi. Para

39

manajer organisasi, terutama manajer puncak, mempengaruhi pemilihan strategi

secara langsung melalui preferensi mereka. Selanjutnya pemilihan strategi ini akan

mempengaruhi tipe struktur yang digunakan dalam organisasi. Struktur organisasi

juga dipengaruhi secara langsung oleh perferensi pribadi manajer terhadap berbagai

tipe organisasi tertentu, terhadap cara-cara berhubungan dengan bawahan, klien,

dan manajer lainnya, dan terhadap cara-cara pemecahan masalah. Preferensi-

preferensi ini diterjemahkan menjadi berbagai macam tipe struktur organisasi.

Sikap pribadi manajer terhadap wewenang, perhatian atau ketidakperhatiannya

terhadap formalitas, dan pengalaman-pengalaman masa lalu dengan tipe-tipe desain

organisasi juga berpengaruh terhadap perancangan struktur organisasi. Kebutuhan

pimpinan dalam pembuatan keputusan juga akan mempengaruhi saluran

komunikasi, wewenang dan hubungan diantara satuan-satuan kerja pada desain

struktur organisasi. Faktor-faktor yang terdapat pada karyawan seperti tingkat

pendidikan, latar belakang, minatnya terhadap jenis pekerjaan tertentu juga

merupakan penentu-penentu penting struktur organisasi. Disamping itu orang-orang

atau pihak-pihak yang berkepentingan dengan organisasi (the stake holders), seperti

klien, konsumen, supplier, dan sebagainya perlu dipertimbangkan dalam

penyusunan struktur organisasi.

d. Ukuran organisasi. Besarnya organisasi secara keseluruhan maupun

satuan-satuan organisasinya akan mempengaruhi struktur organisasi. Semakin besar

ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks, dan harus dipilih

bentuk struktur organisasi yang tepat.

e. Lingkungan eksternal organisasi. Kita bisa membedakan tiga tipe

lingkungan yang melingkupi organisasi sebagai berikut :

(1). Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang

tidak diperkirakan atau tiba-tiba. Beberapa ciri lingkungan ini antara lain,

perubahan produk tidak sering terjadi, modifikasi-modifikasi dapat

direncanakan dengan baik, perubahan hukum, politik, dan sosial yang

mempengaruhi organisasi atau produk tidak sering terjadi, dan perkembangan

teknologi atau inovasi baru dapat diramalkan. Dalam kenyataannya,

lingkungan semacam ini jarang ditemui.

40

(2). Lingkungan berubah (shanging environment), yaitu lingkungan dimana

informasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut

diatas, misalnya produk, hukum, politik, dan teknologi.

(3). Lingkungan bergejolak (turbulent environment). Bila para pesaing melempar

produk baru dan tak terduga ke pasaran, hukum sering diganti, kemajuan

teknologi merubah sedara drastic desain produk dan metoda produksi, berarti

organisasi berada dalam lingkungan yang bergejolak.

Burn dan Stalker mengemukakan bahwa sistem mekanistik adalah paling sesuai

untuk lingkungan stabil, sedangkan sistem organis paling sesuai untuk lingkungan

bergejolak. Organisasi dalam lingkungan berubah mungkin dapat menggunakan

kombinasi dua sistem tersebut. Sistem mekanistik berarti bahwa kegiatan-kegiatan

organisasi dirinci menjadi tugas-tugas yang terpisah dan terspesialisasi. Berbagai

sasaran dan wewenang untuk setiap individu dan sub unit ditentukan sepenuhnya

oleh para manajer atas. Kekuasaan dalam organisasi mengikuti rantai perintah

birokratik. Dalam sistem organik, individu-individu lebih cenderung bekerja dalam

suatu kelompok daripada bekerja sendiri. Para anggota berkomunikasi dengan

semua tingkatan organisasi untuk mendapatkan informasi dan saran. Pemberian

perintah kepada bawahan kurang ditekankan.

Struktur organisasi yang akan dibentuk tentunya struktur organisasi yang

baik. Agar diperoleh struktur organisasi yang baik, pada waktu meembentuknya

harus memperhatikan berbagai prinsip-prinsip organiasai. Mengenai prinsip-prinsip

organisasi juga terdapat variasi pendapat. Seperti telah diuraikan pada Bab II, Henry

Fayol mengemukakan 14 asas atau prinsip manajemen. Meskipun Henry Fayol

menamakan keempat belas prinsip tersebut dengan “principles of management”

tetapi dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip yang dikemukakan oleh Henry Fayol

adalah merupakan prinsip-prinsip organisasi (principles of organization). Sutarto

(1987) mengemukakan beberapa prinsip organisasi yaitu :

(1) Perumusan tujuan dengan jelas

(2) Departemenisasi

(3) Pembagian kerja

(4) Koordinasi

41

(5) Pelimpahan wewenang

(6) Rentangan kontrol

(7) Jenjang organisasi

(8) Kesatuan perintah

(9) Fleksibilitas

(10) Berkelangsungan

(11) Keseimbangan

Struktur organisasi adalah terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal.

Struktur organisasi akan lebih jelas dan tegas kalau dituangkan atau digambar

dalam bagan organisasi (organization chart). Sebutan lain bagan organisasi yaitu

ranji organisasi atau skema organisasi. Bagan organisasi memperlihatkan susunan

fungsi-fungsi, departemen-departemen, atau posisi-posisi organisasi dan

menunjukkan bagaimana hubungan-hubungan diantaranya. Satuan-satuan

organisasi yang terpisah biasanya digambarkan dalam kotak-kotak, dimana satuan

organisasi yang satu dengan yang lainnya dihubungkan dengan garis yang

menunjukkan saluran wewenang dan jalur komunikasi formal. Sutarto (1987)

mendefinisikan bagan organisasi adalah gambar struktur organisasi yang

ditunjukkan dengan kotak-kotak atau garis-garis yang disusun menurut

kedudukannya yang masing-masing memuat fungsi tertentu dan satu sama lain

dihubungkan garis-garis saluran wewenang. Dari bagan organisasi dapat diketahui

hal-hal sebagai berikut : besar kecilnya organisasi, kedudukan setiap pejabat, garis-

garis saluran wewenang, macam-macam satuan organisasi yang ada, perincian

aktivitas masing-masing satuan organisasi, perincian tugas para pejabat, dan apakah

sesuatu organisasi telah menerapkan asas-asas organisasi dengan baik. Kegunaan

tersebut dapat diperoleh secara sendiri-sendiri atau secara bersamaan.

Keuntungan dan kelemahan bagan organisasi telah menjadi subyek

perdebatan cukup lama diantara penulis manajemen. Salah satu keuntungannya

adalah bahwa karyawan dan lain-lain diberi gambaran bagaimana organisasi

disusun. Manajer, bawahan dan tanggung jawabnya digambarkan secara jelas. Bila

seseorang dibutuhkan untuk menangani masalah khusus, bagan menunjukkan

tempat dimana orang itu dapat ditemukan. Memungkinkan manajer mengetahui

42

dengan tepat kelemahan-kelemahan organisasi, seperti sumber-sumber potensial

terjadinya konflik atau bidang-bidang dimana duplikasi yang tidak diperlukan

terjadi.

Kelemahan atau kekurangan utama bagan organisasi adalah masih banyak

hal-hal yang tidak jelas atau tidak ditunjukkan. Bagan organisasi tidak

menunjukkan seberapa besar wewenang dan tanggung jawab setiap tingkatan

manajerial, tidak menunjukkan hubungan-hubungan informal dan saluran

komunikasi dimana organisasi tidak dapat berfungsi secara efisien tanpa hal-hal itu.

Dimuka telah dikemukakan pentingnya bagan organisasi guna memperjelas

dan mempertegas struktur organisasi. Namun tidak berarti bahwa bagan organisasi

merupakan tujuan akhir dari organisasi. Dengan dibuatkan bagan organisasi

tidaklah berarti segala macam hubungan, lebih-lebih hubungan informal dapat

dilihat, aktivitas lalu berjalan lancar, semua masalah dapat terpecahkan, asas-asas

organisasi dapat berjalan dengan sendirinya, tujuan pasti tercapai, itu sama sekali

tidak. Keberhasilan organisasi tidak hanya ditentukan oleh struktur organisasi yang

telah dituangkan dalam bagan organisasi.

Dalam sebuah organisasi, faktor yang penting dalam masalah

pengorganisasian ini adalah bagaimana kerjasama yang baik diantara para

anggotanya dapat diciptakan di lingkungan organisasi tersebut. Kerjasama yang

baik ini akan mempengaruhi motivasi kerja para pegawai dalam organisasi tersebut,

serta akan berpengaruh terhadap produktivitas kerja para pegawai tersebut. Apabila

produktivitas kerja pegawai ini dapat dipertahankan dalam tingkat yang tinggi,

maka diharapkan bahwa organisasi tersebut akan mempunyai tingkat produktivitas

yang tinggi pula.

3. Pengkoordinasian (coordinating)

Pengkoordinasian adalah aktivitas menghubung-hubungkan, menyatupadukan,

dan menyelaraskan orang-orang dan pekerjaannya sehingga semua berlangsung secara

tertib dan seirama menuju tercapainya tujuan tanpa terjadi kekacauan, percekcokan,

kekembaran atau kekosongan kerja. Tugas pengkoordinasian ini adalah tugas manajer.

Karena adanya pembagian kerja dan spesialisasi didalam mencapai tujuan, maka

43

koordinasi itu mutlak perlu, sebab tanpa koordinasi maka masing-masing karyawan

atau satuan-satuan dalam suatu organisasi akan berjalan sendiri yang mungkin menuju

kepelbagai arah atau tidak pernah bertemu pada tujuan yang sama. Tanpa koordinasi,

individu-individu dan satuan-satuan organisasi akan kehilangan pegangan atas peranan

mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang

sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi

dalam pelaksanaan tugas dan derajad saling ketergantungan bermacam-macam satuan

pelaksanaannya. Bila tugas-tugas tersebut memerlukan aliran informasi antar satuan,

derajad koordinasi yang tinggi adalah yang paling baik. koordinasi yang tinggi sangat

bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin.

James D. Thompson (1967) mengemukakan ada tiga macam saling

ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi, yaitu :

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-

satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam

melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap

satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence), dimana

suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan

lain dapat bekerja.

3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan

hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi karena

spesialisasi menimbulkan saling ketergantungan. Tetapi semakin besar derajad

spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan

khusus dari satuan-satuan yang berbeda. The Liang Gie (1983) mengemukakan

kurangnya koordinasi dalam suatu organisasi akan terlihat dari adanya gejala-gejala

sebagai berikut :

a. Petugas atau satuan-satuan organisasi bertengkar menuntut suatu bidang kerja

atau wewenang yang masing-masing menganggap termasuk dalam lingkungan

44

tugasnya. Dalam hal ini sering lalu terjadi kekembaran dalam pelaksanaan suatu

pekerjaan yang memboroskan tenaga, waktu, dan material.

b. Petugas-petugas atau satuan-satuan organisasi saling melemparkan sesuatu

tanggung jawab kepada pihak lain karena masing-masing merasa bahwa sesuatu

pekerjaan tidak termasuk dalam ruang lingkup tugasnya. Pengingkaran tanggung

jawab biasanya mengakibatkan adanya kekosongan tindakan yang semestinya

dijalankan.

c. Pencapaian tujuan organisasi terasa serba kacau, para petugas nampak serba

ragu dan dalam pelaksanaan pekerjaan, ternyata serba salah, saling berbenturan atau

bahkan hasil pekerjaan yang satu sering dihapuskan oleh pekerjaan yang lain tanpa

disadari.

Untuk berhasilnya pengkoordinasian hendaknya dipenuhi syarat-syarat sebagai

berikut :

a. Pembagian kerja yang jelas dalam organisasi.

b. Semangat kerjasama yang besar diantara para karyawan (organisasi informal

yang sehat dalam organisasi yang bersangkutan).

c. Fasilitas komunikasi yang cukup bagi semua pihak dalam organisasi yang

bersangkutan.

d. Diciptakan ada tahapan-tahapan dari suatu kegiatan dan dipertahankan sebagai

proses yang kontinyu.

Cara-cara untuk mewujudkan koordinasi ialah dengan jalan :

a. Konperensi lengkap.

b. Pertemuan berkala untuk pejabat-pejabat tertentu.

c. Pembentukan panitia gabungan.

d. Pembentukan badan koordinasi staff.

e. Wawancara dengan bawahan.

f. Memorandum berantai.

g. Buku pedoman organisasi dan tata kerja; dan sebagainya.

45

4. Penggerakan (actuating)

Actuating adalah menggerakkan orang (bawahan) agar supaya mau bekerja

dengan sendirinya atau dengan penuh kesadaran untuk secara bersama-sama mencapai

tujuan yang dikehendaki. Actuating berarti pendorongan semangat kerja dan

penjurusana aktivitas bawahan agar menuju kepada maksud yang dikehendaki dan

rencana yang tekah ditetapkan. Jika manajer melakukan aktifitas ini, berarti ia harus

membangkitkan semangat kerja bawahan, memelihara semangat tersebut, mendorong

dan menjuruskan kea rah timbulnya aktivitas yang positif dengan melakukan

pembibingan yang aktif, memberi perintah-perintah kerja, penugasan-penugasan,

sehingga semua aktivitas bawahan benar-benar menjurus kearah maksud yang

dikehendaki serta rencana yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.

Dalam penggerakan ini memerlukan kepemimpinan atau leadership yaitu

kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar supaya mau bekerja dengan tulus

hati, sehingga pekerjaan berjalan dengan lancar dan tujuan dapat tercapai. Seorang

manajer yang mempunyai kemampuan untuk memimpin akan dengan mudah

menggerakkan bawahannya, sehingga seluruh pegawai yang ada pada pimpinannya

akan merasakan kesenangan bekerja. Seorang manajer yang tidak memiliki kemampuan

untuk memimpin akan mengalami kegagalan, oleh karena itulah Harold Koontz dan

Cyril O’Donnell menyatakan “leadership is managerial key”.

Dalam rangka actuating, karyawan harus mendapat penjelasan sebaik-baiknya

tentang rencana yang akan dikerjakan, sehingga mereka mengerti betul apa yang

menjadi tugasnya dan pada akhirnya akan bertangung jawab. Pegawai yang melakukan

pekerjaan, tetapi tidak mengetahui untuk apa pekerjaannya itu akan bekerja dengan

ragu-ragu sehingga tidak bertanggung jawab. Disamping itu actuating bukan dengan

jalan paksaan tetapi dengan ajakan (persuasi) dan dorongan (motivasi). Menggerakkan

bawahan harus pula kontinyu atau terus-menerus, karena proses kerja itu pun dalam

manajemen adalah terus-menerus. Penggerakan karyawan yang sifatnya sewaktu-waktu

atau temporer akan menimbulkan gairah dan semangat kerja yang sifatnya temporer

pula. Hal ini berbahaya, sebab gairah kerja akan berpengaruh terhadap kelancaran

jalannya pekerjaan. Banyak pekerjaan yang tidak selesai pada waktunya disebabkan

karyawan tidak mempunyai gairah kerja. Timbulnya gairah kerja dari karyawan

46

tergantung kepada kepemimpinan manajer. Menggerakkan karyawan harus pula

ditujukan kepada hal-hal yang pragmatis atau hal-hal yang berguna bagi kepentingan

usaha dan kepentingan bersama. Oleh karena itu perlu adanya penjelasan yang dapat

dimengerti mengapa karyawan harus bekerja dengan kapasitas penuh (full capacity),

yaitu menggunakan seluruh waktu kerja dengan sebaik-baiknya, mengingat setiap

waktu jam kerja yang terbuang berarti pembuangan keuntungan yang diharapkan.

Penggunaan waktu, daya kerja, dan materi harus betul-betul pragmatis ditinjau dari

sudut kepentingan bersama organisasi, bukan ditinjau dari kepentingan pribadi. Oleh

karena itulah untuk menggerakkan karyawan agar supaya bekerja efektif dan efisien

harus ditanamkan pengertian yang sebaik-baiknya sehingga timbul kesadaran bahwa

kelancaran jalannya usaha tergantung kepada penggunaan daya kerja mereka. Apabila

kesadaran telah tertanam pada seluruh karyawan secara merata maka mereka akan

mudah digerakkan dan diarahkan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Dalam

menggerakkan karyawan harus pula bersifat ideal yaitu bersifat mengajak kepada yang

diharapkan dan dicita-citakan, mengingat secara psikologis setiap karyawan itu ingin

maju dan mendapatkan apa yang dicita-citakannya. Oleh karena itulah manajer harus

mengenal psikologi sosial. Dengan menanamkan keyakinan kepada karyawan bahwa

apa yang dicipa-citakannya akan tercapai, apabila mereka bekerja keras. Tidak ada

keberhasilan yang dicapai dengan kemalasan. Kemalasan pada hakekatnya membawa

kehancuran pada masa yang akan datang. Cita-cita akan tetap merupakan cita-cita tanpa

terwujud dalam kenyataan apabila tidak ada kegiatan dan ketekunan untuk

mencapainya.

Penggerakan tidak terlepas dari tools of management. Dalam menggerakkan

karyawan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh memerlukan manusia yang

menggerakkannya serta sarana lainnya seperti uang, peralatan, dan lain-lain. Tools of

management dalam penggerakan adalah sangat penting. Mengingat apabila semangat

kerja telah timbul sedangkan sarana yang dibutuhkan untuk pelaksaan kerja itu tidak

ada, maka akan menimbulkan frustasi (ketidakpuasan/kekecewaan). Oleh karena itulah

sebelum manajer menggerakkan karyawan ia harus menyediakan terlebih dahulu

sarana-sarana yang diperlukan agar supaya mempermudah jalannya kerja. Disamping

itu perlu diingat bahwa penggerakan itu tidak akan ada apabila tools of management itu

47

sendiri tidak ada. Dengan demikian penggerakan itu sebenarnya tergantung pada tools

of management, mengingat unsur pertamanya adalah manusia juga.

5. Pengawasan (controlling)

Pengawasan (controlling) adalah aktifitas manajemen yang mengusahakan agar

pekerjaan-pekerjaan terkendali pelaksanaannya sedemikian rupa sehingga sesuai

dengan rencana yang ditetepkan dan atau hasil yang dikehendaki. Rencana yang

bagaimanapun baiknya dapat saja tidak terealisasikan sepenuhnya atau bahkan gagal

sama sekali bila manajer tidak melakukan pengawasan. Dengan demikian pengawasan

dapat didefinisikan sebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan organisasi

dan manajemen tercapai. G.R. Terry (dalam Westra, 1981:73-74) memberi batasan

tentang pengawasan atau controlling sebagai proses penentuan apa yang harus dicapai,

yaitu standard; apa yang sedang dicapai, yaitu pelaksanaan; evaluasi terhadap

pelaksanaan; dan kalau perlu menerapkan ukuran-ukuran untuk koreksi sehingga

pelaksanaan menjadi sesuai dengan rencana, yaitu persesuiannya dengan standard.

Proses pengawasan (the control process) itu berlangsung sebagai berikut:

Proses Pengawasan

1 2 remidial

S P action

3 4 S P S P

Langkah-langkah pengawasan di atas adalah sebagai berikut :

(1) menentukan standard atau dasar untuk kontrol (determining the standard

or basis for control);

(2) mengukur hasil pekerjaan (measuring the performance);

48

(3) membandingkan hasil pekerjaan dengan standard, dan mengukur

perbedaannya, bila ada (comparing performance with the standard, and

ascertaining the difference, if any); dan

(4) memperbaiki penyimpangan (correcting deviation by means of remidial

action).

A. Prasyarat Pengawasan

a. Pengawasan membutuhkan perencanaan

Pengawasan harus didasarkan kepada perencanaan dan bahwa perencanaan

yang jelas, lengkap, dan terpadu akan meningkatkan efektivitas pengawasan.

Secara sederhana dapat dikatakan : Tidak ada kemungkinan bagi manajer untuk

memastikan bahwa unit organisasinya sedang melaksanakan apa yang

diinginkan dan diharapkan, kecuali apabila ia mengetahui lebih dahulu apa yang

diharapkan.

b. Pengawasan membutuhkan struktur organisasi yang jelas

Pengawasan bertujuan untuk mengukur aktivitas dan mengambil tindakan guna

menjamin bahwa rencana sedang dilaksanakan. Untuk itu harus diketahui orang

yang bertanggung jawab atas terjadinya penyimpangan rencana dan yang harus

mengambil tindakan untuk membetulkannya. Pengawasan aktivitas

dilaksanakan melalui orang-orang, akan tetapi tidak dapat diketahui siapakah

yang harus bertanggung jawab atas terjadinya penyimpangan dan tindakan

koreksi yang perlu diambil, kecuali apabila tanggung jawab dalam organisasi

dinyatakan dengan jelas dan rinci. Oleh karena itu prasyarat yang penting dalam

efektivitas pengawasan ialah struktur organisasi yang jelas, lengkap, dan

terpadu.

B. Macam-macam pengawasan

Mengenai macam-macam pengawasan dapat dibedakan dalam beberapa

klasifikasi sesuai dengan segi yang dijadikan pangkal tolaknya, misalnya :

a. Dilihat dari bidang kerja atau obyek yang diawasi, dapat dibedakan :

- pengawasan penjualan

49

- pengawasan produksi

- pengawasan pembiayaan

- pengawasan kualitas, dan lain-lain.

b. Dilihat dari segi subyek yang mengawasi, dapat dibedakan :

- pengawasan internal dan pengawasan eksternal

- pengawasan formal dan pengawasan informal (atau kontrol sosial), dan

sebagainya.

c. Dilihat dari waktu pelaksanaannya, dapat dibedakan :

- pengawasan preventif dan pengawasan represif

- inprocess control (kontrol tengah berproses), dan sebagainya.

d. Dari segi lainnya, dapat dibedakan misalnya :

- pengawasan umum dan pengawasan khusus

- pengawasan langsung dan pengawasan tak langsung

- pengawasan mendadak dan pengawasan teratur (rutin)

- pengawasan terus-menerus dan pengawasan berdasarkan atas kekecualian,

dan sebagainya.

C. Instrumen Pengawasan

Agar pengawasan terselenggara dengan efektif, dalam arti berhasil menemukan

secara faktual hal-hal yang terjadi dalam penyelenggaraan seluruh kegiatan operasional,

baik yang sifatnya positif maupun yang berupa penyimpangan, penyelewengan atau

kesalahan, diperlukan berbagai instrumen, seperti : (a) Standard hasil yang

direncanakan untuk dicapai; (b) Anggaran; (c) Data-data statistik; (d) Laporan; (e)

Auditing; dan (f) Observasi langsung.

50