Upload
doananh
View
219
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
33
BAB IV PEMECAHAN MASALAH
4.1 Metodologi Pemecahan Masalah 4.1.1 Model Konseptual Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan
karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Salah satu tahapan dari
manajemen strategis adalah perencanaan strategis. Perencanaan strategis
merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu,
prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis. Tujuannya adalah untuk
menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran serta kebijakan
perusahaan. Kerangka kerja dari model manajemen strategis menurut Wheelen
(2002) adalah seperti gambar berikut.
Whatresults to
accomplishby when
Plan toachieve themission &objectives
Broadguidelines
for decisionmaking
OBJECTIVES
STRATEGIES
POLICIES
SocietalEnvironment
General Forces
Task EnvironmentIndustry Analysis
ENVIRONMENTALSCREENING STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION
AND CONTROL
EXTERNAL
Structure
Culture
Resources
INTERNAL
Reasons forexistance
MISSION
Activitiesneeded toaccomplish
a plan
PROGRAMS
Cost of theprograms
BUDGETS
Sequenceof steps
needed todo the job
PROCEDURE
Actual Results
PERFORMANCE
Gambar 4.1 Model Manajemen Strategis (Sumber: Wheelen, 2002)
Dari model manajemen strategis di atas, tahapan paling penting dari
perencanaan strategi adalah pada tahap perumusan strategi (strategy
formulation).
Proses penyusunan perencanaan strategis secara garis besar
digambarkan pula oleh Ginter, dkk seperti gambar berikut.
34
Gambar 4.2 Rencana Strategis Maen Dealer Berdasarkan Analisa Lingkungan Internal, Eksternal, dan Budaya Manajemen
(Sumber: Trisnantoro, 2005 disadur dari Ginter, dkk, 1998)
Dengan demikian, proses penyusunan perancangan strategis dilakukan
melalui tiga tahap, yaitu:
1. Tahap pengumpulan data
Pada tahapan ini, dilakukan pengumpulan dan pengklasifikasian data,
baik lingkungan eksternal maupun internal yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan
Menurut Wheelen (2002), untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal
terdapat dua jenis lingkungan, yaitu lingkungan societal (politik, ekonomi,
sosial, teknologi) dan lingkungan indutsri (konsep model Five Force Porter).
Menurut konsep model Five Force Porter (gambar 4.4) persaungan industri
dipengaruhi oleh :
a. Pemain Baru
b. Pembeli
c. Pemasok
LINGKUNGANEKSTERNAL
LINGKUNGANINTERNAL
BUDAYA DANNILAI-NILAI
MANAJEMEN
RENCANASTRATEGI
Integrasi
Rencana
PERILAKU MAIN DEALER(STRATEGI)
35
d. Produk Pengganti
Gambar 4.3 Identifikasi Societal Environment (Sumber: Wheelen, 2002)
Seleksi Strategic factor khususnya dari segi Oppourtunity dan Threats
dilakukan dengan menganalisis lingkungan social industri otomotif misalnya
dari sisi supplier, competitor, market dan yang lain.
PEMAIN BARU
PEMBELIPEMASOK
PRODUKPENGGANTI
PESAING INDUSTRI
INTENSITASPERSAINGAN
Daya tawarDaya tawar
Tant
anga
n pe
mai
nA
ncam
an p
rodu
k
Gambar 4.4 Model Peta Persaingan Five Foce Porter (Sumber: Wibisiono, 2005)
Identifikasi lingkungan internal (Wheelen, 2002) dilakukan dengan
menilai 7 aspek critical succes factor, yaitu:
Analysis of Societal Environment
Economic, Sociocultural, Technological, Political-Legal Factors
Interest Groups Analysis
Coomunity Analysis
Market Analysis
Competitor Analysis
Supplier Analysis
Government Analysis
Selection of Strategic Factors- Opportunities
-Threats
36
a. Infrastruktur perencanaan
b. Keuangan
c. Manajemen Sumber Daya Manusia
d. Teknologi
e. Pengadaan
f. Operasional
g. Pemasaran dan Penjualan
2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi, tahap selanjutnya adalah
memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model‐model perumusan
strategi. Salah satu model perumusan strategi besar (grand strategy) yang
dikenal adalah dengan menggunakan matrik SWOT. Untuk dapat membuat
matrik tersebut, harus dibuat analisis SWOT terlebih dahulu, yang dapat
dibuat dengan melakukan penilaian terhadap data‐data eksternal dan internal
yang telah diperoleh menggunakan matriks IFE (Internal Factor Environment)
dan EFE (External Factor Environment) sehingga didapatkan posisi perusahaan
saat ini di dalam matriks SWOT.
Gambar 4.5 Matriks SWOT (Grand Strategy) (Sumber: Basjah, 2005 disadur dari LPMUI)
37
Setelah merumuskan strategi besar, maka untuk merumuskan strategi
fungsional dilakukan dengan menggunakan bantuan tabel TOWS. Dalam
menentukan strategi‐strategi tersebut, harus tetap berpedoman pada visi, misi,
dan strategi besar perusahaan yang telah ditetapkan.
Tabel 4.1 Matriks TOWS
Kekuatan Kelemahan Peluang Strategi SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang
Strategi WO Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan
peluang Ancaman Strategi ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
(Sumber: Rangkuti, 2001)
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Pada tahap ini dilakukan dengan menghubungkan antara visi dan hasil
rumusan strategi dengan pendekatan Balance Scorecard yang merupakan
konsep dalam pembuatan peta strategi dan rencana program strategi. Konsep
Konsep Balanced Scorecard mempunyai 4 perspektif, yang dapat dilihat pada
gambar berikut ini.
Gambar 4.6 Perspektif Balanced Scorecard (Sumber: Vincent Gaspersz, 2002)
PerspektifPelanggan :
•Penyerahan produktepat waktu
•Loyalitas Pelanggan
DMAICPerspektifInternal :
•Kualitas Proses•Cycle Time Proses
PerspektifPembelajaran&Pertumbuhan :
•Kompetensi•Motivasi Karyawan
PerspektifFinancial :• Return OnInvestment
(ROI)
PerspektifPelanggan :
•Penyerahan produktepat waktu
•Loyalitas Pelanggan
DMAICPerspektifInternal :
•Kualitas Proses•Cycle Time Proses
PerspektifPembelajaran&Pertumbuhan :
•Kompetensi•Motivasi Karyawan
PerspektifFinancial :• Return OnInvestment
(ROI)
DMAICPerspektifInternal :
•Kualitas Proses•Cycle Time Proses
PerspektifPembelajaran&Pertumbuhan :
•Kompetensi•Motivasi Karyawan
PerspektifFinancial :• Return OnInvestment
(ROI)
38
Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi
perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka waktu panjang, untuk pelanggan,
pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen, proses bisnis
internal(sistem), demi memperoleh hasil‐hasil financial yang memungkinkan
perkembangan organisasi bisnis daripada sekadar mengelola bottom line untuk
memacu hasil‐hasil jangka pendek. Program peningkatan kualitas Six sigma
dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, and Control). Terdapat empat perspektif Balanced
Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi yaitu :
1. Perspektif financial(pemegang saham)
2. Perspektif pelanggan(customers)
3. Perspektif proses bisnis internal
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan,
manajemen, dan organisasi.
4.1.2 Bagan Alir Pemecahan Masalah
Berikut adalah diagram alir pemecahan masalah untuk Proyek Akhir ini :
39
Gambar 4.7 Bagan Alir Pemecahan Masalah
Diagnosis Permasalahan
Tujuan: Mencari tahu permasalahan apa yang sedang terjadi di Maen DealerPT.Imora Motor
Menyusun Formulasi Profil dan Proses Bisnis Perusahaan
Tujuan: Mendapatkan pemahaman secara integral atas tempatdilakukannya program penelitian, yaitu PT. Imora Motor.
Teknik Pengumpulan Data: - Profil perusahaan: Teknik Pengumpulan data primer dansekunder (wawancara dengan karyawan PT. Imora Motor dan studi
literaturpada dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan.- Proses bisnis perusahaan: Teknik pengumpulan data primer dansekunder (wawancara dan observasi dengan karyawan MD danstudi literatur pada dokumentasi yang dimiliki MD.
Menyusun Formulasi Permasalahan Research Question:“Bagaimanakah perencanaan strategi MD agardapat menghadapi kompetisi”
Studi Pustaka
Literatur/referensi:Teori Formulasi Strategi dari Wheelen dan Hunger; Fred R David, dan konsep
Balanced Scorecard dari Vincent Gaspersz
Perumusan Metode Penelitian
Metode :SWOT dan TOWS perumusan strategi corporat dan fungsionalBalanced Scorecard menterjemahkan strategi fungsional ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard
dengan menjabarkan visi, misi, strategi ke dalam sasaran strategis, ukuran,target, dan program.Alasan:
Mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki keunggulan dalam halkomprehensi, koheren, seimbang, terukur, dan sederhana .
Evaluasi Visi dan Misi
- Menilai visi dan misi saat ini apakah sudahmerupakan visi dan misi yang baik. - Penilaian dilakukan dengan melakukan interviewdengan beberapa pihak manajemen apakah visidan misi saat ini sudah dirasa memberikan arahanyang tepat bagi mereka
Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal - Internal 7 aspek: infrastruktur perencanaan, keuangan, manajemen
SDM, teknologi, pengadaan, operasional, pemasaran dan penjualan.Teknik pengumpulan data : data primer (Interview dengan karyawan dan
pihak manajamen; observasi kegiatan dan kondisi MD sehari-haridan data sekunder (dokumentasi yang dimiliki MD)
- Eksternal Lingkungan makro (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi)dan lingkungan industri
Teknik pengumpulan data: data sekunder dari internet, danbuku-buku otomotif.
Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
-Internal Tahap-tahap:
- penilaian terhadap masing-masing faktor internal - menentukan faktor kekuatan dan kelemahan - membuat matriks IFE dengan membuat pembobotan dan peratinganmasing-masing faktor kekuatan dan kelemahan yang menghasilkan nilai
total internal perusahaan.-Eksternal
Tahap-tahap: - penilaian terhadap masing-masing lingkungan makro dan industri
(persaingan Porter) - menentukan faktor-faktor ancaman dan peluang - membuat matriks EFE dengan membuat pembobotan dan peratinganmasing-masing faktor peluang dan ancaman yang menghasilkan nilai
total eksternal perusahaan.
A
40
Gambar 4.8 Bagan Alir Pemecahan Masalah (Lanjutan)
4.2 Pengumpulan, Pengolahan, dan Analisis Data
4.2.1 Evaluasi Visi dan Misi Perusahaan
Untuk dapat menentukan strategi yang akan digunakan oleh PT. Imora
Motor di masa datang, maka perlu dilakukan evaluasi terlebih dahulu terhadap
visi dan misi yang dimiliki oleh MD saat ini apakah sudah merupakan visi
yang baik. Visi perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:
“To become a formidable Organization, by optimizing positive relationship to both
HPM & Dealer through mutual benefits”.
A
Mengevaluasi Visi, Misi MD Baru
- Perumusan dibuat berdasarkan hasil evaluasi visi, misi dananalisis lingkungan internal dan eksternal MD- Langkah evaluasi dilakukan dengan melakukan diskusi
dengan pihak manajemen atau owner MD
Perumusan Grand Strategi
- Hasil dari matriks IFE dan EFE digambarkan ke dalam matriksSWOT
Analisis TOWS
Tahap-tahap: - Faktor-faktor SWOT dituliskan ke dalam matriks TOWS- Merumuskan strategi-strategi dengan mencocokkan SO, WO, ST,dan WT - Mengelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam strategifungsionall
Strategy Map
- Menghubungkan strategi dengan tiga perspektif pada Balanced Scorecard
Perancangan Rencana Strategi
- Menentukan sasaran strategis, ukuran, dan program strategis
Rekomendasi
- Kesimpulan - Keterbatasan dan hambatan yang mungkin dihadapi- Saran bagi perusahaan
41
Dilihat dari kalimat visi di atas, kalimat tersebut sudah bisa menjadi
sebuah visi. Hal ini dikarenakan, kalimat tersebut menggambarkan kondisi
perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan.
Misi perusahaan saat ini seperti yang ada pada bab I yaitu:
1. Menuju dan memajukan menjadi satu visi dan tujuan
2. Memperkuat struktur dan system organisasi
3. Mencerminkan dan melakukan tujuan utama HJC(Honda Jakarta Center)
sebagai MD(Main Dealer).
Banyak praktisi dan akademis manajemen strategis meyakini
pernyataan misi yang efektif harus memiliki sembilan komponen atau ciri
yaitu(Fred R David; 2003) :
1. Pelanggan : Siapakah pelanggan perusahaan?
2. Produk atau jasa : Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
3. Pasar : Secara geografis dimanakah perusahaan bersaing?
4. Teknologi : Apakah perusahaan memiliki teknologi terkini?
5. Perhatian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan
: Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan
keuntungan yang sehat?
6. Filsafat : Apakah keyakinan, nilai‐nilai, cita‐cita dan prioritas etis
dasar perusahaan?
7. Konsep diri : Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau
keunggulan kompetitif utamanya?
8. Perhatian terhadap citra publik : Apakah perusahaan tanggap
terhadap persoalan sosial, komunitas dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan : Apakah para karyawan merupakan
asset yang berharga bagi perusahaan?
Jika dilihat dari kalimat misi MD di atas, maka kalimat tersebut sudah bisa
menjadi sebuah misi. Hal ini dikarenakan, kalimat tersebut menggambarkan
kondisi perusahaan yang ingin diwujudkan atau dicapai di masa depan.
42
4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi
lingkungan eksternal yang berpengaruh pada kegiatan bisnis perusahaan.
Analisis eksternal yang dilakukan terdiri dari dua lingkungan, yaitu:
1. Societal Environment
Dalam melakukan analisis Societal Environment, maka penulis
membaginya menjadi beberapa aspek, yaitu aspek politik dan hukum, aspek
ekonomi, aspek sosial budaya, serta aspek teknologi. Data diperoleh dari
internet, dinkes, dan buku‐buku mengenai otomotif. Tabel berikut adalah hasil
analisis dengan pihak manajemen PT. Imora Motor dari setiap aspek.
Tabel 4.2 Industry Attractiveness dari Faktor Politik
No. Kriteria
Sang
at T
idak
M
enar
ik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Undang-undang Perbankan2 Stabilitas Pemerintah3 Undang-undang PPnBM4 Dukungan Pemerintah5 Undang-undang Lingkungan Hidup
Political
Regulasi pemerintah untuk perkembangan dalam bidang perbankan
dengan dikeluarkannya UU Perbankan No. 9/4/PBI/2007 tentang pencabutan
beberapa Surat Keputusan Dioreksi BI dan surat edaran BI mengenai Prinsip
kehati‐hatian perbankan. Undang‐Undang tersebut dapat menjadi faktor
pendorong perkembangan MD karena akan meningkatkan kecermatan dalam
industri otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.
Kondisi kestabilan pemerintah Indonesia saat ini mempengaruhi
kegiatan industri otomotif. Dengan pemerintahan yang stabil, maka
mempengaruhi pada peraturan yang berlaku. Bila pemerintah sering berganti‐
ganti formasi, maka kebijakan dan peraturan di industri otomotif kemungkinan
43
akan mengalami perubahan yang akhirnya dapat menggangu kestabilan
kegiatan otomotif. Keadaan pemerintah Indonesia banyak dipengaruhi oleh
pandangan politik. Saat ini, setelah Pemilu 2005, keadaan sosial politik
Indonesia berkembang ke arah yang lebih baik dengan pandangan politik yang
menekankan mengenai demokrasi, transparansi, dan pengembangan peran
serta masyarakat. Dengan demikian, faktor stabilitas pemerintah Indonesia saat
ini membuat industri MD menjadi menarik untuk dimasuki seperti yang
terlihat pada tabel di atas.
Pemerintah akan mengeluarkan stimulus pajak berupa penurunan
PPnBM terutama untuk sedan kecil dan kendaraan serba guna(MPV) untuk
mendongkrak pasar dan investasi otomotif di Indonesia sehingga meraih
manfaat lebih besar dari integrasi pasar otomotif ASEAN. Dengan demikian,
penuruanan PPnBM di Indonesia saat ini membuat industri otomotif menjadi
menarik untuk dimasuki seperti yang terlihat pada tabel di atas.
Pemerintah mendukung penjualan otomotif yaitu dengan menetapkan
dan merumuskan standar‐standar dan melakukan monitoring secara teknis.
Dengan demikian, dukungan dan peranan yang dilakukan oleh pemerintah
Indonesia di dalam industri otomotif membuat industri menjadi menarik untuk
dimasuki.
Regulasi pemerintah untuk perkembangan dalam bidang Lingkungan
Hidup dengan dikeluarkannya UU Kualitas Baku dan Mutu Udara Standar
tentang dan berbagai Peraturan Pemerintah dan Peraturan Badan Pengendalian
Lingkungan hidup. Undang‐Undang tersebut dapat menjadi faktor pendorong
perkembangan MD karena akan meningkatkan kecermatan dalam industri
otomotif serta menjaga kompetisi ATPM agar tidak terlalu sengit.
44
Tabel 4.3 Industry Attractiveness dari Faktor Ekonomi
No. Kriteria
Sang
at T
idak
M
enar
ik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 GDP2 Inflasi3 Suku Bunga4 Pengangguran5 Tingkat Upah6 Harga Minyak
Economic
Pertumbuhan GDP di Jakarta berada di kisaran 5% sepanjang tahun
2002 – 2006. Hal ini menunjukkan taraf hidup masyarakat Jakarta mengalami
peningkatan dan daya beli masyarakat meningkat. Walaupun daya beli
masyarakat meningkat, belum tentu mereka membeli mobil atau mengganti
mobil mereka karena mobil bukanlah kebutuhan primer. Kondisi ini kurang
mempengaruhi pada industri otomotif.
Tingkat inflasi di tahun 2005 16,06% Ini menunjukkan bahwa harga
produk‐produk mengalami kenaikan yang cukup tinggi. Kondisi tersebut
mempengaruhi pemasukan dan pengeluaran industri otomotif. Selain inflasi,
kenaikan harga minyak dunia pada akhir tahun 2005 memicu kenaikan harga
minyak dalam negeri sebesar rata rata sebesar 100% sehingga mempengaruhi
biaya energi lain seperti telepon, listrik, dan bahan pangan. Kenaikan harga
tersebut menyebabkan biaya operasional ATPM meningkat. Kondisi pada
faktor ini menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik.
Jumlah tenaga kerja yang mampu diserap oleh industri yang ada di
Jakarta sekitar 7% dari jumlah penduduk Jakarta yang berada pada usia
produktif (25 ‐ 50 tahun). Ini berarti masih sekitar 93% penduduk Jakarta tidak
bekerja di Jakarta. Dengan banyaknya pengangguran di Jakarta membuat
posisi MD lebih kuat untuk memperoleh karyawan. Kondisi ini membuat
industri otomotif menjadi menarik karena kemudahan dalam mencari
45
karyawan. Selain itu, ketetapan pemerintah mengenai kenaikan UMR pada
tahun 2005 sekitar 15% (sekitar Rp 700.000‐an) masih cukup rasional dan tidak
terlalu mahal sehingga biaya gaji karyawan tidak akan menjadi biaya yang
memberatkan MD.
Kenaikan harga minyak pada bulan Oktober tahun 2005 mempunyai
efek negatif pada penjualan otomotif. Hal ini disebabkan karena dengan
peningkatan harga minyak, pengeluaran masyarakat lebih besar dan
masyarakat lebih memilih membeli barang kebutuhan primer. Jadi dengan
kenaikan harga minyak menyebabkan industri otomotif terlihat tidak menarik.
Tabel 4.4 Industry Attractiveness dari Faktor Sosial Budaya
No. KriteriaSa
ngat
Tid
ak
Men
arik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Lyfestyle mengganti mobil2 Pertumbuhan Penduduk3 Jumlah pemakai mobil4 Distribusi Usia5 Kepadatan penduduk6 Tingkat pendidikan
Sociocultural
Penduduk Indonesia memiliki lifestyle penggantian mobil mereka pada
tahun ketiga sampai keempat(Gambar 4.9). Sedangkan seperti yang kita
ketahui penjualan tertinggi otomotif terjadi pada tahun 2004 dan 2005. Dan
satu hal lagi lifetyle masyarakat Indonesia yang memiliki lebih dari satu mobil
untuk satu keluarga.Oleh karena itu penjualan otomotif pada tahun 2007 akan
sangat menarik, karena pada tahun 2007 ini sudah mulai terjadi penggantian
mobil.
46
Penjualan Mobil Baru Indonesia
050
100150200250300350400450500
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Tahun
(X10
00 u
nit)
Penjualan Mobil
Gambar 4.9 Penjualan Mobil Indonesia Sumber : http://www.bni.co.id/document/15%20mobil.pdf
Tingkat pertumbuhan penduduk kota Jabodetabek sekitar 2% ‐ 3%
setiap tahunnya sehingga pasar untuk otomotif di daerah Jabotabek
berkembang sangat besar. Jumlah kepadatan penduduk di Jabotabek sudah
mulai padat yaitu sekitar 15,583 orang/km2. Hal ini menunjukkan pasar dari
otomotif di Jabotabek netral bagi dunia otomotif. karena pasar dari otomotif
dibatasi oleh usia, mata pencaharian, maupun jenis kelamin artinya tidak
seluruh penduduk bisa menjadi pasar bagi industri otomotif.
Perkembangan jumlah penduduk yang memiliki mobil mulai
mengalami peningkatan. Sedangkan pertumbuhan penduduk hanya
bertumbuh 3% ‐ 4% pertahun(pertumbuhan penjualan otomotif > pertumbuhan
penduduk). Artinya pasar otomotif di Jabotabek sangat tidak menarik.
Tabel 4.5 Pertumbuhan Jumlah Penduduk Jabodetabek
Propinsi dan Kabupaten 2003 2004Jakarta 7742754 7830533Bogor 3149611 3508826Bekasi 1543847 1556176Depok 1145091 1204687
Tangerang 1329501 1384897TOTAL 14910804 15485119Pertumbuhan Penduduk 3.85% Sumber : Badan Pusat Statistik(BPS)
47
Distribusi penduduk Jabotabek berdasarkan usia yaitu, Balita 8,95%,
remaja 16,5%, angkatan kerja 67,06%, manula 7.49%. Dengan proporsi jumlah
angkatan kerja yang paling besar menggambarkan kemungkinan besar
penduduk Jabotabek memiliki kemampuan untuk bekerja. Hal ini memberikan
peluang bagi peningkatan penjualan otomotif. Ini membuat industri otomotif
menjadi sangat menarik.
Tingkat Pendidikan penduduk Jabotabek yang sudah bekerja adalah :
Tidak pernah sekolah 1,31%, Tidak tamat SD 3,83%, SD 14,87%, SLTP 15,45%,
SMU 45,38%, Akademi dan Universitas 19,18%(BPS Jakarta; 2004). Semakin
tinggi tingkat pendidikan maka semakin tinggi gaji yang diperoleh jika bekerja
dan kemungkinan untuk membeli mobil semakin tinggi. Karena hanya 19,18%
maka membuat inustri otomotif menjadi menarik
Tabel 4.6 Industry Attractiveness dari Faktor Teknologi
No. Kriteria
Sang
at T
idak
M
enar
ik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Perkembangan teknology service2 New product technology3 Perkembangan teknologi informasi
Technological
Perkembangan teknologi peralatan service memberikan peluang yang
bagus bagi ATPM untuk menjadikannya sebagai keunggulan bersaing.
Meskipun peralatan service yang bagus dan canggih itu mahal. Selain itu,
perkembangan teknologi informasi yang saat ini maju dengan pesat dapat
mempermudah dan mempercepat kerja operasional di dealer. Dengan
menggunakan kemajuan teknologi, produktivitas karyawan dapat meningkat
dan karyawan dapat lebih fokus pada pelayanan dan kepuasan pelanggan.
Dengan demikian, faktor teknologi baik itu peralatan service maupun teknologi
informasi membuat industri otomotif menjadi sangat menarik untuk dimasuki.
48
Perkembangan teknologi untuk produk baru sangat memberikan
peluang yang bagus, misalnya teknologi I‐DSI di mobil Honda, sampai saat ini
masih sangat diminati konsumen. Oleh karena itu di dunia otomotif Teknologi
New produk sangatlah menarik untuk dimasuki.
2. Industry Environment
Dalam melakukan analisis lingkungan industri, digunakan model Five
Force Porter. Dengan berpedoman pada model tersebut, hasil analisis kelima
aspek Porter dapat dilihat pada tabel 4.8 sampai tabel 4.13.
Tabel 4.7 Industry Attractiveness dari Faktor Hambatan untuk Masuk dan Keluar
No. KriteriaSa
ngat
Tid
ak
Men
arik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Skala Ekonomis Kecil Besar2 Differensiasi Produk Mudah Sulit3 Identifikasi merek Mudah Sulit4 Kebutuhan Modal Rendah Tinggi5 Kuatnya Loyalitas Pelanggan Kecil Besar6 Akses pada teknologi terkini Bebas Terbatas7 Saluran Distribusi Bebas Terbatas8 Mutu produk Rendah Tinggi9 Harga Rendah Tinggi10 Produktifitas Tenaga Pemasaran Rendah Tinggi
1 Spesialisasi Asset Tinggi Rendah2 Ongkos untuk keluar Tinggi Rendah3 Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Kecil Besar4 Hambatan emosional Tinggi Rendah
Hambatan Untuk Masuk
Hambatan Untuk Keluar
Aspek ‘hambatan masuk’ maksudnya adalah besarnya hambatan yang
dihadapi pemain baru jika akan masuk ke dalam industri otomotif. Bila
semakin besar hambatan untuk masuk, maka semakin menarik industri ini
karena pesaing baru tidak mudah untuk muncul sehingga persaingan di dalam
industri tidak cepat menjadi terlalu ramai.
Kebutuhan modal dalam pendirian ATPM sangat besar sehingga untuk
mencapai skala ekonomis di dalam bisnis otomotif membutuhkan nilai BEP
yang cukup tinggi. Sulit menyaingi ATPM yang sudah memiliki pelanggan
yang sudah loyal sehingga butuh usaha besar untuk merebutnya. Berdasarkan
49
dua hal tersebut, hambatan masuk bagi ATPM baru cukup besar sehingga
industri ini menjadi menarik.
Identifikasi merek di ATPM umumnya berdasarkan kualitas mobil, jadi
bila mobil yang diproduksi memiliki image yang baik maka brand ATPM juga
akan ikut terangkat. Di Indonesia, image merek sangat mudah untuk
didapatkan. Mobil Honda memiliki kualitas produk yang baik, customer
Honda yang loyal sehingga industri otomotif ini sangat menarik.
Biaya yang dikeluarkan oleh ATPM bila menggunakan teknologi baru
untuk mobil yang diproduksi atau sistem baru cukup memakan waktu lama
untuk melakukan training dan penyesuaian.
Aspek ‘hambatan untuk keluar’ maksudnya adalah besarnya hambatan
yang dihadapi MD yang sudah ada jika akan banting stir keluar dari industri
otomotif. Bila semakin kecil hambatan untuk keluar, maka semakin menarik
industri ini karena jumlah persaingan saat ini memungkinkan untuk berkurang
sehingga persaingan di dalam industri tidak terlalu ramai.
Aset MD sangat terspesialisasi berdasarkan fungsinya. Karena modal
yang dibutuhkan cukup besar dan alat sangat terspesialisasi, menyebabkan
biaya kerugian untuk keluar dari bisnis ini sangat besar sehingga industri ini
terlihat sangat tidak menarik bila dilihat dari faktor ini.
Industri otomotif bila diperhatikan memiliki keterkaitan yang luas
dengan jenis industri lain seperti industri perbankan, bisnis transportasi,
angkutan, dll. Ini bisa menjadi peluang yang besar untuk memperluas jenis
usahanya. Karena bisnis otomotif berkaitan pula dengan transpotasi, sehingga
untuk keluar dari bisnis biasanya akan ada hambatan dari si pemilik yang
enggan untuk keluar dari bisnis. Dengan demikian, bila sudah terlibat masuk
ke dalam bisnis otomotif, biasanya untuk beberapa pemilik akan sangat berat
untuk melepaskan usahanya bila tidak karena hambatan izin usaha dari
pemerintah.
50
Tabel 4.8 Industry Attractiveness dari Faktor Persaingan Kompetitor
No. Kriteria
Sang
at T
idak
M
enar
ik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Differensiasi Produk Komoditas Spesial2 Pertumbuhan industri Cepat Pelan3 Biaya penyimpanan Tinggi Rendah4 Konsentrasi dan pertimbangan para pesaing Banyak Sedikit
Persaingan antar kompetitor
Aspek ‘persaingan antar kompetitor ’ maksudnya adalah besarnya
persaingan di antara merek mobil yang sudah saat ini. Di Jabotabek terdapat
±15 merk mobil. Walaupun, persaingan di industri otomotif untuk kawasan
Jabotabek sangat sengit sehingga industri otomotif menarik. Hal ini terjadi
karena Jabotabek menguasai 60% perputaran uang di Indonesia.
Pertumbuhan otomotif terbilang sangat cepat dikarenakan jumlah
competitor yang sangat banyak, dengan kompetitor yang banyak. Masing‐
masing ATPM berlomba‐lomba mengeluarkan produk baru. Padahal dalam
melakukan Full Model Change(FMC) dibutuhkan modal yang besar, sehingga
industri otomotif sangat tidak menarik.
Mobil‐mobil yang disimpan di gudang sangat membutuhkan tempat
yang besar sehingga MD perlu menyewa gudang yang besar, gudang yang
besar memiliki biaya yang besar, belom lagi biaya perawatan mobil, dsb.
Dengan demikian, dibutuhkan biaya tambahan untuk menjaga kondisi mobil
Jumlah ATPM di daerah Jabotabek sangat banyak, tetapi mobil pada
saat ini sudah menjaga kebutuhan hidup. Sehingga menyebabkan persaingan
di dunia otomotif terlalu banyak. Dengan demikian, untuk bisa diferensiasi
perlu memberikan teknologi baru agar menghindari persaingan yang sengit.
51
Tabel 4.9 Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pembeli
No. Kriteria
Sang
at T
idak
M
enar
ik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Jumlah pembeli utama Sedikit Banyak2 Ketersediaan mobil pengganti Banyak Sedikit3 Ongkos perpindahan pembeli Rendah Tinggi4 Konstribusi mobil terhadap kualitas Tinggi Rendah5 Keuntungan pembeli Rendah Tinggi
Kekuatan pembeli
Aspek ‘kekuatan pembeli’ maksudnya adalah besarnya kekuatan yang
dimiliki pelanggan untuk bisa mempengaruhi kebijakan MD, misal dalam hal
tawar‐menawar harga. Bila semakin kecil kekuatan pembeli, maka semakin
menarik industri ini karena otomotif memiliki kekuatan yang lebih besar untuk
memutuskan sesuatu.
Jumlah pasar untuk mobil tidak dibatasi oleh usia dan pekerjaan,
sehingga jumlahnya sangat besar. Ini menjadi hal yang menarik buat MD
karena dengan jumlah pasar yang besar memperkecil kekuatan pembeli seperti
hukum pasar monopoli. Beberapa dealer yang ada di Jabotabek cukup
berdekatan, jarak masing‐masing juga tidak terlalu jauh, bahkan banyak yang
bersebelahan. Konsumen dapat dengan mudah untuk beralih ke pesaing
karena tidak ada ikatan. Tetapi dalam dunia otomotif ini banyak konsumen
yang loyal terhadap merk. Hal ini membuat industri otomotif terlihat netral.
Produk yang dihasilkan oleh ATPM adalah mobil yang menyangkut
kebutuhan manusia sehingga kualitas mobil sangat penting dan pelanggan
tidak mentolerir kerusakan karena bisa sangat fatal akibatnya. Dengan melihat
faktor ini, kekuatan pembeli menjadi sangat besar dalam menentukan mobil
mana yang akan ia pilih dan tidak ragu‐ragu untuk berpindah bila tidak puas
dengan kualitas mobil.
52
Tabel 4.10 Industry Attractiveness dari Faktor Kekuatan Pemasok
No. Kriteria
Sang
at T
idak
M
enar
ik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Jumlah pemasok utama Sedikit Banyak2 Ketersediaan mobil pengganti Sedikit Banyak3 Ancaman pemasok untuk integritas kedepan Tinggi Rendah4 Konstribusi pemasok terhadap kualitas mobil Tinggi Rendah
Kekuatan Pemasok
Aspek ‘kekuatan pemasok’ maksudnya adalah besarnya kekuatan yang
dimiliki pemasok untuk bisa mempengaruhi kebijakan MD, misal dalam hal
tawar‐menawar harga. Bila semakin kecil kekuatan pemasok, maka semakin
menarik industri ini karena MD memiliki kekuatan yang lebih besar untuk
memutuskan sesuatu.
Pemasok mobil Honda hanya ATPM Honda Prospek Motor. Dengan
terbatasnya pemasok, mobil hanya bisa diperoleh dari HPM, hanya HPM yang
bisa menentukan kualitas mobil yang akan dibuat, maka MD akan sulit untuk
tawar‐menawar harga karena kekuatan pemasok menjadi lebih besar. Hal ini
menyebabkan industri distribusi otomotif menjadi terlihat sangat tidak
menarik.
Tabel 4.11 Industry Attractiveness dari Faktor Ketersediaan Pengganti
No. Kriteria
Sang
at T
idak
M
enar
ik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Ketersediaan alat transportasi pengganti Besar Kecil2 Ongkos perpindahan penggantian mobil Kecil Besar3 Keuntungan penghasil barang substitusi Besar Kecil4 Harga nilai substitusi Murah Mahal
Ketersediaan mobil pengganti
Aspek ‘ketersediaan produk pengganti’ maksudnya adalah banyaknya
alat transportasi lain yang bisa menjadi pilihan masyarakat. Bila semakin besar
alat transportasi pengganti tersebut, maka semakin tidak menarik industri ini
karena jumlah pemakai mobil menjadi lebih sedikit dan penjualan mobil
menjadi turun, apalagi setelah ditambah jalur Busway di Jakarta maka
53
masyarakat semakin malas membawa mobil sendiri karena jalan bertambah
macet dengan adanya jalur busway tersebut.
Produk pengganti mobil cukup beragam, diantaranya motor, bus,
microlet, Busway dan lainnya. Dengan melihat kondisi jalan yang semakin
macet, maka industri otomotif Honda menjadi terlihat sangat tidak menarik.
Walaupun ada mobil Honda lain yang ditawarkan dengan harga yang
relatif murah, konsumen masih banyak yang memilih memakai kendaraan
umum.
Dari hasil analisis pada masing‐masing aspek, maka dapat diambil
ringkasan hasil penilaian keseluruhan five force Porter di lingkungan industri
otomotif yang dapat dilihat pada tabel dan gambar berikut.
Tabel 4.12 Rangkuman Industry Attractiveness dari Five Force Porter
No. Kriteria
Sang
at T
idak
M
enar
ik
Tida
k M
enar
ik
Net
ral
Men
arik
Sang
at M
enar
ik
1 Hambatan Untuk Masuk dan Keluar2 Persaingan antar kompetitor3 Kekuatan pembeli4 Ketersedian mobil pengganti5 Kekuatan pemasok
Dari hasil tabel rangkuman di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
tantangan pemain berasal dari pendatang baru dan pemain yang sudah ada.
Dilihat dari hasil analisis di atas, karakter dari industri otomotif adalah
hambatan untuk masuk industri besar dan hambatan untuk keluar juga besar.
Hal ini menyebabkan kemungkinan pendatang baru cukup kecil intensitasnya.
Selain itu jumlah persaingan otomotif sejenis yang sudah sengit di Jabotabek,
tetapi di dalam industri ini diatur oleh pemerintah menyebabkan persaingan di
dalam industri otomotif di wilayah ini masih terkontrol. Bila dilihat dari
ketersediaan alat transportasi pengganti, di kawasan Jabotabek sudah sangat
banyak pilihan sehingga menjadi ancaman buat MD untuk menjual mobil.
54
Kekuatan pembeli tidak terlalu besar tetapi tidak pula terlalu kecil
karena adanya mobil pengganti. Namun, bagi MD kekuatan pembeli memiliki
pengaruh yang tidak terlalu besar karena ada fitur‐fitur mobil Honda yang
tidak dimiliki oleh merk mobil lain seperti porseling Triptonic, mesin I‐Dsi
yang hemat bahan bakar, dan layanan lainnya. Sementara untuk kekuatan
pemasok memiliki kekuatan yang cukup besar dengan terbatasnya pemasok
sehingga MD tidak memiliki kekuatan yang besar untuk mengendalikan
pemasok seperti tawar‐menawar harga dan memaksa pemasok mengikuti
sistem yang diterapkan MD.
Gambar 4.10 Hasil Analisis Five Force Porter
Dari hasil analisis lingkungan eksternal baik societal environment maupun
industry environment, diidentifikasi dan dibuat daftar faktor‐faktor yang bisa
menjadi peluang dan ancaman bagi MD PT. Imora Motor.
4.2.3 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan berpedoman pada 7
aspek critical succes factor (CSF), yaitu Infrastruktur perencanaan, Keuangan,
Potential new Entrant :-Hambatan untuk masukbesar
-Hambatan untuk keluar jugabesar
Competitor :-Persaingan antar kompetitor-Belum terlalu besar
Supplier :-Kekuatan pemasok mobilbesar karena hanya ATPM
Customer :- Kekuatan pembeli kelas atas-Jumlah penduduk kelas atas
sedikit tetapi mereka seringmengganti mobil
Substitute :-Ketersediaan alattransportasi sangat banyak
Potential new Entrant :-Hambatan untuk masukbesar
-Hambatan untuk keluar jugabesar
Competitor :-Persaingan antar kompetitor-Belum terlalu besar
Supplier :-Kekuatan pemasok mobilbesar karena hanya ATPM
Customer :- Kekuatan pembeli kelas atas-Jumlah penduduk kelas atas
sedikit tetapi mereka seringmengganti mobil
Substitute :-Ketersediaan alattransportasi sangat banyak
55
Manajemen SDM, Teknologi, Pengadaan, Operasional, Pemasaran dan
Penjualan. Untuk menilai aspek‐aspek tersebut dilakukan dengan metode
interview kepada dealer dan manajemen PT. Imora Motor. Aspek‐aspek
tersebut dibandingkan dengan pesaing utama, yaitu Auto 2000. Hasil dari
penilaian internal posisi PT. Imora Motor dibandingkan dengan Auto 2000
dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 4.13 Hasil Penilaian Internal PT. Imora Motor Dibandingkan Auto 2000 Aspek Sangat Lemah Agak Lemah Seimbang Agak Kuat Sangat Kuat
Infrasruktur PerencanaanSistem PerencanaanManajemen PengendalianSistem informasi dan komunikasiStruktur OrganisasiBudaya PerusahaanKemampuan KepemimpinanImage PerusahaanKeuanganKemampuan ModalMerger, akusisi dan investasiManajemen Modal KerjaManajemen PajakSumber Daya ManusiaSeleksi, promosi dan penempatanSistem penghargaanHubungan perburuhanOrganisasi Sumber Daya ManusiaTeknologiPemilihan TeknologiKetepatan waktu pengenalan teknologi baruEvaluasi, alokasi, dan pengendalian sumberPengelolaan teknologi dan infrastrukturPengadaanPemilihan, evaluasi dan pengembangan pemasokManajemen pembelian barangManajemen pembelian mobilAnalisis nilai, harga/ongkos dan standarisasiOrganisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaanOperasionalFasilitasKapasitasTenaga KerjaManajemen KualitasHubungan dengan pemasokLokasi dan jumlah perusahaanUkuran perusahaanUsia perusahaanOtomatisasiIntegrasiProduktivitasPemasaran dan PenjualanStrategy distribusiStrategy HargaOrganisasi pemasaranLokasi dan jumlah DealerTenaga KerjaHarga yang diberikanCitra mobil
Selain dari hasil interview berdasarkan 7 aspek CSF, pengidentifikasian
faktor kekuatan dan kelemahan internal PT. Imora Motor diperoleh pula dari
observasi kegiatan PT. Imora Motor sehari‐hari serta mengamati dokumen‐
56
dokumen kerja yang dimiliki PT. Imora Motor. Berikut ini akan dijelaskan
mengenai situasi dan kondisi yang ada di dalam PT. Imora Motor berdasarkan
7 aspek CSF di atas.
1. Infrastruktur perencanaan
Sistem perencanaan yang dimiliki oleh PT. Imora Motor hampir untuk
seluruh bidang belum terencana dengan sistematika yang jelas sehingga setelah
kegiatan‐kegiatan kerja sudah dijalankan tidak ada laporan pertanggung
jawaban yang jelas dan tidak pernah dilakukan evaluasi atas hasil kegiatan
tersebut. Dengan demikian, setiap kegiatan yang dilakuan dan setiap program
yang dijalankan sulit dikendalikan dan dievaluasi. Selain itu, hal ini didukung
pula dengan gaya kepemimpinan dari pemilik yang masih menjadi sentral dari
pengambil keputusan di sistem manajemen. Dari pemilik tidak pernah
menuntut untuk adanya laporan pertanggung jawaban dan pengevaluasian
sehingga dari karyawan pun tidak tergerak untuk membuat perencanaan
karena yang penting bagi pemilik adalah hasil akhirnya terlihat baik dan
berjalan lancar.
Pemimpin dari PT. Imora Motor sampai saat ini masih dipegang penuh
oleh pemilik yang memiliki keterbatasan dalam kemampuan manajerial‐nya.
Sistem manajemen yang dijalankan masih sangat tradisional dan tidak
terstruktur dengan rapih. Karyawan tidak terlalu bebas untuk memberikan
aspirasi dan hampir sebagian besar keputusan manajemen harus sesuai dengan
keinginan pemilik.
Struktur organisasi memang sudah dibuat tetapi pembagian tugas yang
sudah dibuat di dalam uraian jabatan belum dilaksanakan sepenuhnya dan
masih tumpang tindih antara karyawan karena kurangnya jumlah karyawan
yang dimiliki saat ini. Selain itu, sampai saat ini banyak posisi jabatan yang ada
tapi tidak ada orang yang menempati posisi tersebut sehingga pemilik atau
karyawan lain yang memiliki waktu di sela‐sela tugasnya yang akhirnya
mengambil tugas di posisi tersebut. Menurut beberapa karyawan, struktur
57
organisasi dan uraian jabatan yang ada saat ini membuat mereka tertekan
karena tugas mereka yang tidak jelas dan tidak fokus sehingga beban tugas
yang mereka rasakan memberatkan mereka. Dengan kondisi seperti ini,
akhirnya budaya gotong‐royong menjadi sangat kuat di antara karyawan
didukung dengan budaya kekeluargaan yang sangat ditanamkan dari awal
pendirian MD oleh pendirinya. Namun, pemilik yang saat ini ikut mengelola
MD sangat disegani oleh karyawan dan membuat karyawan bekerja di bawah
tekanan sehingga pada akhirnya bila pemilik tidak ada karyawan cenderung
bekerja kurang produktif. Dengan budaya kerja dari PT. Imora Motor saat ini
membuat kesadaran karyawan untuk bekerja dengan sebaik‐baiknya di PT.
Imora Motor masih rendah. Bila tidak diawasi, karyawan terkadang cenderung
mangkir.
Sistem informasi yang dimiliki sudah tertata dengan prosedur yang jelas
dan sudah didukung dengan penggunaan teknologi yang maksimal. Dengan
demikian, aliran informasi yang mengalir di dalam kegiatan MD sudah
otomatisasi sehingga proses kerja yang ada menjadi cepat.
2. Keuangan
Seperti yang sudah dijelaskan pada Bab I, sumber modal yang
menyokong MD hanya berasal dari satu orang. Selain dari pemilik, tidak ada
investasi ataupun merger/akuisisi usaha lain yang hasilnya dapat menyokong
sumber modal untuk MD. Dengan hanya disokong oleh satu orang, maka
seharusnya manajemen keuangan dan modal kerja harus benar‐benar dikelola
dengan sebaik‐baiknya. Namun, kondisi yang ada saat ini menunjukkan
manajemen keuangan di PT. Imora Motor masih sangat sederhana dan laporan
pemasukan dan pengeluaran serta hasil keuntungan langsung diberikan
kepada pemilik. Hal ini membuat perencanaan anggaran keuangan kurang bisa
dikendalikan karena hanya pemilik yang berwenang menyetujui setiap jenis
pengeluaran dan kurang ada transparansi kepada karyawan. Dengan sistem
seperti ini, bagian keuangan tidak dapat membuat perencanaan, pengendalian,
58
dan pengevaluasian keuangan MD dari waktu ke waktu. Selain itu,
penggunaan modal kerja juga kurang dapat terlihat bagaimana keefektifan
pengelolaannya.
3. Sumber daya manusia
Sumber daya manusia di PT. Imora Motor kurang dikelola dengan
profesional. Sistem seleksi dan rekrutmen karyawan baru tidak terencana
dengan baik dan dilaksanakan dengan prosedur yang jelas dan transparan.
Sistem seleksi yang sudah pernah dibuat hanya berjalan sewaktu‐waktu saja
dan hanya untuk formalitas. Kewenangan untuk menerima karyawan baru
mutlak keputusan dari pihak manajemen dan pemilik. Bila manajemen dan
pemilik sudah memberikan keputusan menerima karyawan tersebut tanpa
melihat hasil seleksi, maka hasil seleksi yang sudah dilaksanakan tidak akan
berpengaruh lagi. Prosedur penerimaan karyawan baru menjadi tidak jelas
karena adanya campur tangan dari pihak manajemen dan pemilik yang
memegang keputusan yang tidak dapat diganggu gugat.
Sistem promosi dan penempatan posisi juga merupakan hal yang
diputuskan hanya oleh pihak manajemen dan pemilik. Promosi karyawan
sudah mulai ada tetapi belum jelas jenjang karirnya. Dengan demikian, bila
seseorang masuk menjadi karyawan di PT. Imora Motor dan menempati posisi
tersebut, maka karir mereka sangat akan berubah tetapi perlahan lahan. Hal ini
tentunya mempengaruhi motivasi kerja dan tingkat turn over karyawan baru
yang belum memiliki loyalitas yang tinggi kepada MD.
PT. Imora Motor tidak memiliki organisasi buruh yang dapat
melindungi hak‐hak karyawan. Hal ini dikarenakan di antara karyawan tidak
terdapat kesepakatan untuk terbentuknya organisasi tersebut karena khawatir
dengan posisinya bila ikut terlibat dalam pendirian organisasi tersebut yang
kurang disukai oleh pemilik. Mayoritas karyawan memiliki kecenderungan
untuk bermain aman dengan berusaha memperoleh kepercayaan dan tidak
memiliki konflik dengan manajemen dan pemilik.
59
4. Teknologi
Peralatan teknologi yang kini ada di PT. Imora Motor seluruhnya
merupakan hasil keputusan dari pihak ATPM HPM. Teknologi yang
digunakan sangat baik. Tetapi untuk pengelolaan teknologi peralatan, biasanya
memakai pengelola yang bertugas bertanggung jawab dalam penggunaan alat
tersebut. Adopsi teknologi peralatan service dan peralatan lainnya yang
diterapkan di PT. Imora Motor memiliki dua cara, yaitu dengan membeli
sendiri dan dengan sistem kerja sama/sewa dengan pemilik alat. Sedangkan
untuk pembelian dan pemilihan peralatan pendukung seperti komputer,
printer, AC, dan telepon dikelola langsung oleh pemilik sehingga bila ada
kerusakan pemilik yang akan menghubungi teknisi.
Namun, sayangnya peralatan teknologi yang ada di PT. Imora Motor
belum dikelola dengan baik. Peralatan tersebut tidak dipelihara dengan
terencana dan tidak pernah dievaluasi dan dialokasi penggunaannya dengan
maksimal. Hal ini menyebabkan penggunaan teknologi saat ini tidak dapat
dinilai keefektifannya.
Dalam hal pengenalan teknologi baru di PT. Imora Motor sudah baik
dengan kompetensi SDM yang dimiliki untuk menghadapi teknologi baru dan
pelatihan yang sudah diterima.
Dari pemilik sangat jarang mau mendukung pelatihan dan
pengembangan karyawannya dengan alasan kurangnya loyalitas karyawan
yang ditunjukkan dari tingkat turn over yang tinggi khususnya untuk
karyawan yang masih baru bergabung di MD tersebut.
5. Pengadaan
Pemasok di PT. Imora Motor ada yang tetap adalah pemasok mobil
ATPM HPM dan ada yang tidak tetap seperti pemasok ATK dan bahan‐bahan
makanan. Untuk pengadaan mobil, sistem yang digunakan sudah
menggunakan komputerisasi. Untuk waktu mengetahui kapan waktu
pemesanan mobil biasanya dengan melihat stock yang ada dan berdasarkan
60
dengan pesanan dealer. Hal ini menjadi dasar mereka mengontrol jumlah stok
mobil. Jumlah pemesanan biasanya berdasarkan pengalaman yang ada selama
ini. Dilihat dari sistem pengadaan yang dijalankan ini, memang sangat
sederhana dan kurang terencana karena berdasarkan intuisi saja. Mereka sudah
memiliki sistem perencanaan pemesanan mobil dan sistem pengendalian
persediaan yang terstruktur dan matematis. Tetapi belum digunakan dengan
benar. Pengecekan rutin atas mobil yang ada dan yang tercatat tidak pernah
dilakukan karena belum pernah ada stock opname.
Berbeda dengan sistem pengadaan mobil, sistem pengadaan barang‐
barang lain dilakukan dengan sistem cost targeting agar biaya yang dikeluarkan
dapat terkendali. Jadi, pemilik yang menetapkan anggaran belanja dan bagian
pembelian diserahkan kepada masing‐masing bidang yang bertanggung jawab.
Kelemahan dari sistem ini adalah bila terjadi kenaikan biaya di pasar dan bila
anggaran yang ditetapkan sudah tidak rasional lagi, maka yang akan sulit
adalah karyawannya karena untuk meminta tambahan anggaran kepada
pemilik akan sangat sulit. Hal ini disebabkan pemilik tidak memiliki dasar dan
analisis yang jelas dalam penentuan anggaran belanja. Untuk perlengkapan alat
tulis kantor, lebih sering pemilik sendiri yang membelinya.
6. Operasional
Fasilitas yang dimiliki oleh PT. Imora Motor saat ini sudah cukup
optimal dan dirawat dengan baik. Kapasitas penjualan yang mampu
ditampung juga besar karena bangunan dan gudang MD ini sudah cukup
besar.
Tenaga kerja yang berkaitan langsung dengan kegiatan operasional MD
masih belum proporsional jumlahnya. Beban kerja karyawan sangat besar
sehingga dapat mengurangi kualitas kerja dan meningkatkan tekanan mental
dari karyawan itu sendiri, karena selalu bekerja di bawah tekanan seperti ini,
tidak heran bila turn over karyawan besar.
61
Untuk menjaga kualitas pelayanan ke konsumen, MD ini belum
memiliki sistem kualitas yang dapat dikontrol, dikendalikan, dan dievaluasi
secara rutin. Sistem kualitas yang dijalankan masih bersifat menerima keluhan
dari pelanggan, kemudian didiskusikan, lalu dilakukan tindakan dan tidak
pernah ada evaluasi dan pencatatan hasil dan standarisasi terhadap tindakan‐
tindakan tersebut (tidak ada sistem PDCA). Dengan sistem seperti ini, MD
belum melakukan pencegahan untuk mengurangi jumlah keluhan pelanggan
dan mencegah agar kejadian tersebut tidak terjadi lagi. Tindakan yang
dilakukan hanya bersifat short term untuk mengatasi masalah saat itu saja tanpa
berpikir bagaimana agar kejadian tersebut tidak terulang lagi. Dengan kata
lain, kontrol kualitas di MD masih belum dapat dilakukan dengan baik.
Dengan usia MD yang sudah sangat lama dibandingkan MD merk lain
sekitarnya, PT. Imora Motor memiliki hubungan yang sangat baik dengan
pemasok yang terjalin sudah sangat lama. Lokasi tempat PT. Imora Motor ini
berada di pusat kota sehingga sangat strategis untuk jalur distribusi ke dealer.
Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, otomatisasi di PT. Imora
Motor masih sangat lemah. Sebagian besar kegiatan masih bersifat manual dan
memiliki langkah kerja yang panjang dan kurang efisien. Hal ini disebabkan
PT. Imora Motor masih belum memiliki sistem informasi dengan alur yang
efisien dan efektif serta belum memaksimalkan teknologi yang dimilikinya saat
ini. Dengan kondisi seperti ini, integrasi di seluruh bidang menjadi kurang dan
sedikit sulit untuk dilakukan. Hal ini cukup merepotkan dealer karena secara
tidak langsung terkena dampak dari kerja yang panjang dan butuh waktu yang
cukup lama untuk order dan distribusi mobil.
7. Pemasaran dan Penjualan
Strategi marketing yang dilakukan oleh PT. Imora Motor selama ini
adalah exhibition dan sales campain. Exhibition adalah pameran yang
dilakukan di Mall atau tempat yang ramai, exhibition dilakukan ± 6 kali dalam
satu tahun. Dalam exhibition ini MD memberikan tambahan acsesories seperti
62
fork calm, cover miror dan lainnya. Dan untuk sales campain akan dilakukan
di saat terjadi penumpukan stok di MD dan pada event event tertentu. Sales
campain bisa berbentuk discount ataupun pemberian acsesories pada mobil
Honda. Discount yang diberikan selama ini lebih besar dibandingkan merk
mobil pesaing. Bahkan pada saat ini dealer berani menjual dengan harga sama
dengan harga yang diberikan oleh MD, dan keuntungan yang diharapkan dari
dealer adalah bonus tahunan. Untuk sistem distribusi MD PT. Imora motor
kurang tersistem, karena selama ini distribusi yang dilakukan masih bersifat
manual.
Untuk mengelola pemasaran, PT. Imora motor memiliki bagian sales
dan marketing yang bertugas melakukan pemasaran mobil kepada delaer.
Namun, sayangnya bidang ini kurang dioptimalkan dan dikelola dengan baik
karena dipegang hanya oleh beberapa orang. Dengan demikian, beban kerja
yang ditanggungnya terlalu banyak sehingga hasilnya pun kurang bisa optimal
dan terorganisir dengan baik. Terutama pada bagian marketing PT. Imora
motor.
Untuk lokasi dealer PT. Imora motor memiliki 26 dealer yang tersebar di
seluruh wilayah Jabodetabek. Dengan jumlah tenaga sales sebanyak ± 400 sales,
ini sangat sedikit jika dibandingakan dengan sales Toyota yang ada sebanyak ±
1200 sales. Citra mobil Honda lebih baik jika dibandingkan dengan mobil yang
sekelas seperti Toyota, Suzuki, Daihatsu.
Tabel 4.14 Penghargaan yang diterima Honda
Sumber : Data dari ATPM Honda Prospek Motor(HPM)
63
4.2.4 Analisis SWOT
Hasil dari identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal
dirangkum dan dianalisis sehingga teridentifikasi faktor‐faktor yang menjadi
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Faktor‐faktor internal dan
eksternal tersebut kemudian dikelompokkan dengan tujuan untuk melihat
keterkaitan antar faktor dan untuk memudahkan pihak manajemen dalam
pemberian bobot. Setiap faktor internal baik yang merupakan kekuatan
ataupun kelemahan dan faktor eksternal baik yang merupakan peluang
ataupun ancaman dikelompokkan bersama‐sama berdasarkan aspek‐aspek
pada gambar berikut. Internal Eksternal
Pasar Competitor
HukumMakroEkonomi
Preferensi
Keuangan dan investasi
organisasi,karyawan,
kepemimpinan
sisteminformasi
manajemenTeknologi
Hubungan&kerjasama
Daya Saing
PT. Imora Motor
regulate
pressure
regulateinfluence
shape
fight in
enhancegenerate
addman
age
influence
enhancegenerate
use
potential to support
Gambar 4.11 Keterkaitan Kelompok Faktor‐Faktor Internal dan Eksternal
Dari gambar di atas terlihat bahwa di antara aspek‐aspek internal
terdapat keterkaitan, begitu pula di antara aspek‐aspek eksternal. Pada intinya,
semua aspek yang ada pada faktor internal bertujuan untuk meningkatkan
mobil Honda sehingga dapat menghadapi lingkungan persaingan saat ini.
Untuk meningkatkan aspek daya saing dipengaruhi oleh aspek keuangan dan
investasi; organisasi, karyawan, dan kepemimpinan; sistem informasi
manajemen; serta hubungan dan kerja sama. Aspek keuangan dan investasi
bila dikelola dengan baik maka akan dapat menghasilkan keunggulan bersaing
64
bagi mobil Honda. Selain itu, organisasi yang tepat, kompetensi karyawan
yang meningkat, dan kepemimpinan yang tepat dapat menciptakan pula
keunggulan bersaing mobil Honda. Sistem informasi manajemen yang lancar
akan memberikan nilai tambah bagi daya saing mobil Honda karena proses
kerja menjadi lebih efisien. Sementara dengan menjaga hubungan yang baik
dengan para stakeholder terutama mitra kerja dan masyarakat akan memberikan
jaminan keamanan kelancaran pasokan maupun kelancaran kegiatan
operasional. Untuk mendukung kelancaran sistem informasi manajemen;
hubungan dan kerja sama; serta organisasi, karyawan, dan kepemimpinan,
maka aspek teknologi akan memberikan peranan yang cukup penting.
Selanjutnya, untuk lingkungan eksternal pada intinya adalah peluang‐
peluang maupun ancaman‐ancaman yang mengarah pada kemampuan
menguasai aspek pasar dan memelihara pasar agar tidak direbut oleh pesaing.
Agar dapat menguasai pasar, maka terdapat beberapa aspek eksternal yang
terlibat, yaitu aspek makro ekonomi, regulasi dari pemerintah, dan preferensi
masyarakat yang dapat membentuk dan meningkatkan pasar. Selain faktor
eksternal, faktor internal pun turut mempengaruhi penguasaan pasar.
Kepedulian MD terhadap lingkungan sekitar akan meningkatkan hubungan
dengan masyarakat sekitar dan mempengaruhi preferensi dari masyarakat
untuk mempercayakan pemakaian mobil ke Honda sehingga berdampak pada
peningkatan dan penguasaan pasar. Selain mempengaruhi pasar, kondisi
makro ekonomi dan regulasi juga turut mempengaruhi kegiatan di dalam MD.
Kondisi makro ekonomi akan memberikan tekanan terhadap kelancaran
kegiatan operasional, sedangkan hukum membatasi MD dengan aturan‐aturan.
Daftar faktor‐faktor internal dan eksternal tersebut diajukan kepada
pihak manajemen untuk didiskusikan apakah asumsi yang dibuat oleh penulis
mengenai faktor internal dan eksternal PT. Imora Motor sudah tepat. Dari hasil
diskusi didapat beberapa pengurangan faktor yang mereka anggap kurang
berpengaruh dan kurang tepat. Setelah itu, dilakukan diskusi dengan beberapa
65
pihak manajemen untuk melakukan pembobotan dan penilaian kondisi MD
terhadap masing‐masing faktor tersebut. Hasil dari konsensus bersama ini
kemudian diolah yang hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 4.15 Hasil Pembobotan Kelompok Faktor Internal dan Eksternal
1 Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan 35% 1 Pasar 35%2 Keunggulan Bersaing 30% 2 Hukum 10%3 Keuangan dan Investasi 10% 3 Ekonomi 30%4 Hubungan dan Kerjasama 15% 4 Preferensi 15%5 Sistem Informasi 10% 5 Teknologi 10%
100% 100%
Faktor Internal Faktor Eksternal
TOTAL TOTAL
Dari hasil di atas, dapat dilihat bahwa PT. Imora Motor memiliki
kelemahan terbesar pada aspek organisasi, karyawan, dan kepemimpinan.
Faktor ini dirasa saat ini sangat penting bagi manajemen untuk segera
diperbaiki. Dengan memperbaiki aspek ini secara tidak langsung akan
membantu target pencapaian market share Honda. Hal ini dikarenakan dengan
sistem organisasi, yang lebih baik serta kepemimpinan dan kemampuan
karyawan yang meningkat, maka sistem manajemen MD akan lebih baik dan
lebih rapih sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan produktifitas
karyawan.
Kelemahan besar selanjutnya yang perlu diperhatikan adalah aspek
sistem distribusi karena sistem distribusi dapat mendukung program
perbaikan sistem manajemen dengan lebih baik dan cepat sehingga proses
distribusi mobil di MD menjadi lebih efisien dan lebih terstruktur rapih.
Dengan demikian, bila dua aspek ini dapat segera diperbaiki, akan berdampak
besar pada keberhasilan perbaikan intern perusahaan. Selain itu juga,
perbaikan aspek‐aspek ini pada akhirnya akan dapat menghasilkan dan
menambah kepercayaan dealer ke MD yang pada akhirnya MD dapat
menghadapi persaingan saat ini.
Selain menghadapi kelemahan, PT. Imora Motor juga mengalami
ancaman utama dari luar yang berhubungan dengan aspek ekonomi di
Indonesia. Kenaikan bahan bakar dan inflasi yang meningkat sangat
66
berpengaruh terhadap penjualan mobil Honda. Faktor ini memang sulit
dikendalikan dan dihindari oleh MD, sehingga salah satu cara untuk
menghadapi ancaman tersebut adalah dengan mulai memikirkan sumber dana
dari pihak lain atau melakukan investasi lain sebagai sumber pendapatan
tambahan diiringi pengelolaan oleh manajemen yang lebih efisien dan
profesional.
Dengan metode IFAS dan EFAS akan dibuat pembobotan SWOT seperti
tampak di tabel 4.16 dan 4.17
Tabel 4.16 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Internal
TotalGroup Sub-Group Per-Item Nilai35% 100% 35% -0.1995
( W ) Kerjasama yang kurang baik antar bagian 15% 5.25% -1 -0.0525( S ) Atasan berusaha membantu jika karyawan mengalami kesulitan 5% 1.75% 3 0.0525( S ) Karyawan sangat menghargai komitment perusahaan terhadap service excellence 5% 1.75% 2 0.035( S ) Karyawan komited dan mendukung upaya management untuk meningkatkan pelayanan 8% 2.80% 3 0.084( S ) Komunikasi efektif 25% 8.75% 1 0.0875( W ) Pelatihan kurang 10% 3.50% -3 -0.105( S ) Hubungan kerja karyawan yang baik 7% 2.45% 2 0.049( W ) Prosedur kerja belum memadai sehingga karyawan memiliki pedoman kerja 25% 8.75% -4 -0.35
30% 100% 30% 0.045( W ) Lokasi Dealer 20% 6.00% -1 -0.06( W ) Harga 30% 9.00% -4 -0.36( S ) Aspek Produk(mobil) 25% 7.50% 4 0.3( S ) Image Honda 15% 4.50% 4 0.18( W ) Sarana dan prasarana 5% 1.50% -3 -0.045( S ) Peralatan service dibandingkan dengan competitor 5% 1.50% 2 0.03
10% 100% 10% -0.11( S ) Penerapan cost targeting 40% 4.00% 2 0.08( W ) Sumber daya keuangan 50% 5.00% -4 -0.2( S ) Investasi yang kurang dikontrol 10% 1.00% 1 0.01
15% 100% 15% 0.525( S ) Kepedulian dan ketanggapan terhadap dealer 50% 7.50% 4 0.3( S ) Memiliki hubungan baik dengan mitra kerja 50% 7.50% 3 0.225
10% 100% 10% -0.16( W ) Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional 20% 2.00% -2 -0.04( W ) Sistem informasi dan pencatatan yang manual 40% 4.00% -1 -0.04( W ) Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja 40% 4.00% -2 -0.08
100% 100% 0.10
Bobot NilaiFaktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan
Organisasi, Karyawan, dan Kepemimpinan
Keunggulan Bersaing
Keuangan Dan Investasi
Hubungan Dan Kerjasama
Sistem Informasi
Total
67
Pada tabel diatas khususnya pada kolom Nilai jika nilainya 5 positif
artinya mempunyai efek yang baik dan efeknya sangat besar dan sebaliknya
jika nilainya ‐5 maka efeknya tidak baik dan efeknya besar.
Dilihat dari hasil faktor‐faktor kekuatan dan kelemahan pada tabel di
atas, dapat dilihat bahwa PT. Imora Motor memiliki kekuatan di aspek
keunggulan bersaing dengan total nilai 0.045 serta hubungan dan kerja sama
dengan nilai 0.525. Dengan memiliki aspek produk, image Honda dan
peralatan service yang dimiliki saat ini, masih cukup dapat memberikan
keunggulan bersaing dan mampu menutupi kelemahan‐kelemahan yang bisa
menurunkan daya saingnya.
Aspek berikutnya yang cukup kuat pada MD ini yaitu aspek hubungan
dan kerja sama. MD ini merupakan MD yang terlama di Indonesia. Dari tahun
1943, hubungan dan kerja sama dengan mitra kerja serta hubungan dengan
dealer berjalin dengan sangat baik. Kepedulian pemilik terhadap masalah‐
masalah dealer. Begitu pula dengan mitra kerja seperti pemasok mobil Honda,
karena seham PT. Imora Motor di HPM sebesar 49%.
Selain memiliki kekuatan, MD ini lemah pada aspek‐aspek internal
lainnya. Kelemahan terbesar ada pada aspek organisasi, karyawan, dan
kepemimpinan yang memiliki total nilai ‐0.199. Dengan demikian, aspek ini
perlu lebih difokuskan perbaikannya. Aspek selanjutnya yang lemah yaitu
aspek sistem informasi manajemen dengan nilai ‐0.16. Dengan perbaikan pada
sistem informasi manajemen, maka alur kerja menjadi lebih teratur, terarah,
dan jelas. Ini akan meningkatkan efisiensi dan produktifitas kerja karyawan
serta secara tidak langsung meningkatkan kepuasan kerja karena kerja
karyawan menjadi lebih mudah dan lebih jelas.
Kemudian, aspek yang paling kecil nilai kelemahannya yaitu aspek
investasi dan keuangan dengan nilai ‐0.11. Penganggaran yang ditentukan oleh
pemilik menyebabkan budget MD menjadi lebih terkendali karena uang yang
dianggarkan langsung keluar dari pemilik sehingga kendali keuangan terpusat
68
pada satu orang. Selain itu, control terhadap investasi peralatan alat masih
kurang . Dan MD tidak pernah melakukan perhitungan BEP dan target
pencapaian BEP.
Tabel 4.17 Hasil Pembobotan Sub Kelompok Faktor Eksternal
TotalGroup Sub-Group Per-Item Nilai35% 100% 35% -0.525
( O ) Pertambahan Penduduk 10% 3.50% 2 0.07( O ) Pertambahan Pemukiman di daerah Jabotabek dan sekitarnya 10% 3.50% 2 0.07( O ) Pertumbuhan industri di Jabotabek dan sekitarnya 5% 1.75% 1 0.0175( O ) Pertumbuhan GDP masyarakat Jabotabek karena pertumbuhan industri 10% 3.50% 1 0.035( T ) Pertumbuhan jalur Busway 25% 8.75% -3 -0.2625( T ) Infrastruktur jalan yang kurang terpelihara 5% 1.75% -2 -0.035( T ) Berkembangnya dealer-dealer dan bengkel-bengkel yang berdekatan dengan dealer dan bengkel Honda 10% 3.50% -2 -0.07( T ) Konsumen yang semakin kritis 25% 8.75% -4 -0.35
10% 100% 10% -0.04( O ) Udang-Undang PPnBM 40% 4.00% 4 0.16( T ) Undang-Undang Perbankan 40% 4.00% -4 -0.16( T ) Undang-Undang Lingkungan Hidup 20% 2.00% -2 -0.04
30% 100% 30% 0.579( O ) GDP 7% 2.10% 2 0.042( O ) Inflasi 13% 3.90% 3 0.117( O ) Suku Bunga 35% 10.50% 3 0.315( O ) Harga Minyak 40% 12.00% 1 0.12( T ) Pengangguran 3% 0.90% -1 -0.009( T ) Tingkat Upah 2% 0.60% -1 -0.006
15% 100% 15% 0.45( O ) Tingkat Pendidikan yang mayoritas di bawah SMA 50% 7.50% 2 0.15( O ) Gaya masyarakat yang cenderung mengganti mobil 50% 7.50% 4 0.3
10% 100% 10% 0.22( O ) Perkembangan teknologi otomotif(mobil) 40% 4.00% 3 0.12( O ) Teknologi service 40% 4.00% 2 0.08( O ) Perkembangan teknologi informasi 20% 2.00% 1 0.02
100% 100% 0.68
NilaiFaktor-Faktor Peluang Dan Ancaman Bobot
Teknologi
Total
Pasar
Hukum
Ekonomi
Preferensi
4.2.5 Perumusan Grand Strategy
Dari hasil penilaian terhadap faktor internal dan eksternal yang telah
dilakukan sebelumnya, maka hasil total nilai antara lingkungan internal dan
eksternal digambarkan ke dalam matriks grand strategy seperti terlihat pada
gambar 4.12.
Berdasarkan posisi mobil Honda yang terlihat pada matriks SWOT
tersebut, maka grand strategy yang sesuai untuk MD PT. Imora Motor adalah
stable. Dengan kondisi internal yang tidak begitu kuat dan peluang yang bisa
diambil juga hanya sedikit, artinya kemampuan MD lebih kecil jika
69
dibandingkan dengan potensi pasar/industri sehingga usaha pertumbuhan MD
dilakukan sesuai dengan batas kemampuan MD ( secara bertahap).
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
AGGRESSIVEMAINTENANCE
SELE
CTIV
E M
AIN
TEN
AN
CE
STABLE
RAPI
DCO
NG
LOM
ERA
TE
CONCENTRICNICHE/ LIQUIDATION
TURN
ARO
UN
D
INTERN KUAT
INTERN LEMAH
LINGKUNGAN MENDUKUNG
LINGKUNGAN TIDAK MENDUKUNG
Gambar 4.12 Matriks SWOT (Grand Strategy)
Dengan memilih strategi besar stable, maka perlu dilakukan pemilihan
yang selektif atas:
1. Keluaran Organisasi
Salah satu stakeholder keluaran organisasi adalah pelanggan. Seperti yang
telah dijelaskan pada Bab I, kelompok pelanggan terbesar yang membeli mobil
Honda adalah individu konsumen. Dengan demikian, sebaiknya pasar yang
menjadi pelanggan utama yang perlu difokuskan adalah pelanggan individu
konsumen. Sebaiknya lebih diperbanyak promosi bagi konsumen individu
yang dilakukan di tempat‐temapt keramaian.
Stakeholder lain yang dipengaruhi oleh keluaran organisasi MD PT.
Imora Motor adalah HPM. Dengan meningkatkan bergaining power MD akan
70
lebih meningkatkan kemampuan MD sebagai pemimpin dealer dalam
memberikan input ke ATPM Honda.
2. Proses Internal
Jenis layanan distribusi juga harus dipilih secara selektif. Sebaiknya
pengembangan distribusi lebih difokuskan pada order dealer yang pertama,
maka akan mendapatkan mobil terlebih dahulu. Selain itu, proses distribusi
dievaluasi agar lebih efisien.
3. Kemampuan Sumber
Sumber daya yang dimiliki oleh MD antara lain, tenaga teknis dan
tenaga non teknis. Pemilihan tenaga teknis yang lebih selektif perlu
dipertimbangkan karena kecenderungan sikap tenaga teknis yang kurang suka
melayani konsumen. Selain itu tenaga non teknis yang lebih selektif ataupun
pemilihan pelatihan yang selektif juga perlu dilakukan untuk memperoleh
tenaga non teknis yang kompeten. Dengan tingkat turn over yang tinggi saat ini
terutama golongan non teknis (20% per tahun) maka MD PT. Imora Motor
perlu mulai lebih selektif dalam merekrut tenaga non teknis. Dengan merekrut
karyawan baik teknis maupun non teknis yang tepat maka akan
mempengaruhi peningkatan kualitas layanan sehingga menjaga kepuasan
dealer maupun konsumen.
4.2.6 Analisis Matriks TOWS dan Strategi Fungsional
Dalam merumuskan strategi fungsional, digunakan matriks TOWS
untuk merumuskan alternatif strategi. Dari hasil analisis SWOT, tidak seluruh
faktor‐faktor eksternal dan internal dimasukkan ke dalam matriks TOWS. Dari
faktor‐faktor tersebut dipilih sekitar 5 faktor terpenting. Hal ini dilakukan agar
perumusan strategi dapat lebih fokus pada hal‐hal yang penting dan mendesak
untuk segera dilakukan. Prioritas faktor yang dimasukkan adalah faktor‐faktor
yang memiliki nilai total terbesar. Untuk faktor kekuatan dipilih faktor yang
paling kuat, sedangkan untuk faktor kelemahan dipilih faktor yang paling
71
lemah yang perlu segera diatasi. Untuk faktor peluang dipilih faktor yang
memiliki peluang terbesar, sedangkan untuk faktor ancaman dipilih faktor
yang paling mengancam yang perlu segera ditanggulangi.
Perumusan strategi‐strategi fungsional ini mengacu pada grand strategy
yang telah dirumuskan yaitu selektif dalam melakukan perbaikan‐perbaikan
internal serta selektif dalam mengembangkan usaha dan melayani pasar yang
ada. Selain itu juga, yang tidak kalah penting lagi adalah strategi ini selektif
dalam perbaikan internal perusahaan sehingga mampu membawa Honda
mampu menghadapi lingkungan persaingan saat ini. Strategi‐strategi ini juga
dirumuskan dengan tetap tertuju pada pencapaian visi perusahaan yaitu ”To
become a formidable Organization, by optimizing positive relationship to both HPM
& Dealer through mutual benefits”.
Hasil dari analisis perumusan strategi‐strategi fungsional berdasarkan matriks
TOWS dapat dilihat pada tabel 4.18. Sementara arahan dari strategi‐strategi ini
atau korelasinya dengan grand strategy dan pencapaian visinya dapat dilihat
pada tabel 4.19.
72
Tabe
l 4.1
8 M
atrik
s TO
WS
PT.
Imor
a M
otor
NO.
STREN
GTH
No.
WEAK
NESS
S1Asp
ek Produ
k(mobil)
baikW1
Harga mo
bil Lebih
Tinggi
S2Kep
edulian
dan keta
nggapa
n terhad
ap deale
rW2
Prosedu
r kerja b
elum mem
adai seh
ingga ka
ryawan m
emiliki p
edoman
kerja
S3Mem
iliki hub
ungan b
aik deng
an mitra
kerjaW3
Sumber
daya keu
angan y
ang terb
atasS4
Image Ho
nda baik
W4Pela
tihan kur
angS5
Komunik
asi efekti
f antar k
aryawan
W5Kura
ngnya s
istem per
encanaa
n dan pe
ngenda
lian kegi
atan dan
program
kerja
Karyawa
n komite
d dan me
ndukung
upaya m
anagem
ent W6
Lokasi D
ealer ku
rang ban
yakuntu
k mening
katkan p
elayana
nW7
Kerjasam
a yang k
urang ba
ik antar b
agian
S7Pen
erapan c
ost targe
tingW8
Sarana d
an prasa
rana yan
g kurang
S8Atas
an berus
aha mem
bantu jik
a karyaw
an meng
alami kes
ulitan
W9Man
ajemen p
engada
an baran
g yang m
asih trad
isional
S9Hub
ungan k
erja kary
awan ya
ng baik
W10Sist
em infor
masi dan
pencata
tan yang
masih m
anual
S10Pera
latan ser
vice lebi
h baik di
banding
kan den
gan com
petitor
NO.
OPPO
RTUN
ITYNO
.STR
ENGT
H&OP
PORT
UNITY
NO.
WEAK
NESS
&OPP
ORTU
NITY
O1Suk
u Bunga
Memberi
an saran
ke HPM
untuk m
embuat
mobil ya
ng sesua
i dengan
gaya
W1O2
Memberi
kan poto
ngan ha
rga untu
k existin
g custom
erO2
Gaya ma
syarakat
yang ce
nderung
mengga
nti mobil
masyara
kat deng
an meng
ikuti tekn
ologi
W6O9O1
0Memo
tivasi sal
es untuk
lebih ra
jin kanva
s di wila
yah yang
belum ad
a dealer
Honda
O3Uda
ng-Unda
ng PPnB
M menu
runkan p
ajakS3O
1Kerj
asama de
ngan pe
mbiayaan
otomoti
f denga
n meman
faatan s
uku bun
gaW4O
5O8Mem
berikan
training y
ang ban
yak baik
training
teknolog
i mobil m
aupun p
eralatan
servis
O4Ting
kat Pend
idikan ya
ng mayor
itas di ba
wah SM
AS4O
6O10Im
age Hon
da yang
irit dipe
rkuat
W1O5
Memberi
lkan sar
an ke HP
M untuk m
embuat
mobil ya
ng berte
knologi t
inggi dan
mensegm
en custo
mernya
O5Perk
embang
an tekno
logi otom
otif(mob
il)S7O
7Men
gurangi b
iaya yan
g overbu
dgeting
untuk me
nekan bia
ya akiba
t inflasi
W3O8
Membeli
teknolog
i yang mu
lti fungsi
O6Harg
a Minyak
stabil
S10O3O
10Pemb
elian alat
2 service
bisa lebi
h diperbe
sar untu
k memua
skan kon
sumen
O7Infla
si terkon
trolO8
Teknolo
gi service
cepat b
erkemba
ngO9
Pertamb
ahan Pe
nduduk
Jabotabe
kPert
ambaha
n Pemuk
iman di d
aerah Ja
botabek
dan sek
itarnya
S6
O10
S1O2O5
73
Tabe
l 4.1
8 M
atrik
s TO
WS
PT.
Imor
a M
otor
NO.
STREN
GTH
No.
WEAK
NESS
S1Aspe
k Produk
(mobil) ba
ikW1
Harga mo
bil Lebih
Tinggi
S2Kep
edulian d
an ketan
ggapan te
rhadap d
ealer
W2Pros
edur kerj
a belum
memadai
sehingg
a karyaw
an memil
iki pedom
an kerja
S3Mem
iliki hubun
gan baik
dengan
mitra kerj
aW3
Sumber d
aya keua
ngan yan
g terbata
sS4
Image Ho
nda baik
W4Pela
tihan kura
ngS5
Komunik
asi efekti
f antar ka
ryawan
W5Kura
ngnya sis
tem pere
ncanaan
dan peng
endalian
kegiatan
dan prog
ram kerja
Karyawa
n komite
d dan me
ndukung
upaya ma
nagemen
t W6
Lokasi De
aler kura
ng banya
kuntu
k mening
katkan p
elayanan
W7Kerja
sama ya
ng kuran
g baik an
tar bagia
nS7
Penerap
an cost t
argeting
W8Sara
na dan p
rasarana
yang ku
rangS8
Atasan b
erusaha
membant
u jika ka
ryawan m
engalami
kesulita
nW9
Manajem
en penga
daan bara
ng yang
masih tra
disional
S9Hub
ungan ke
rja karya
wan yan
g baik
W10Siste
m inform
asi dan p
encatatan
yang ma
sih manua
lS10
Peralatan
service l
ebih baik
dibandin
gkan den
gan com
petitor
NO.
THRE
ATNO
.STR
ENGT
H&TH
REAT
NO.
WEAK
NESS&
THRE
ATT1
Konsum
en yang
semakin
kritis
S5T1K
omunika
si harus l
ebih efek
tif dengan
konsum
enW4T
1Menin
gkatkan
pelatihan
yang dis
esuaikan
dengan
kebutuha
n konsum
enT2
Pertumb
uhan jalu
r Buswa
yS1T
2T5Prod
uk honda
dengan
teknolog
i tinggi ak
an memb
erikan kn
yamanan
dan ram
ah lingku
nganW6T
4Lebih
gencar u
ntuk prom
osi di ma
sing-mas
ing area d
ealer
T3Und
ang-Und
ang Perb
ankan
S2T4K
epedulian
honda te
rhadap d
ealer aka
n membu
at komun
ikasi leb
ih efektif
Memberik
an saran
ke HPM
untuk me
mproduks
i dan mem
asarkan
mobil de
ngan tekn
ologi
Berkemb
angnya d
ealer-de
aler dan
bengkel-b
engkel
S10T1
Memberik
an pelay
anan serv
ice yang
lebih cep
at dan jel
asyang
melindu
ngi lingk
ungan
yang berd
ekatan d
engan de
aler dan
bengkel H
ondaW10
T4Merub
ah sistem
informas
i dan pen
catatan s
ecara oto
matis su
paya dap
at bersain
gT5
Undang-
Undang
Lingkung
an Hidup
W8T4M
elengkap
i sarana
dan pras
arana se
hingga k
aryawan
dapat be
kerja den
gan efisi
en dan
T6Infra
struktur ja
lan yang
kurang te
rpelihara
efektif
T7Pen
ganggura
nT8
Tingkat U
pah
S6
T4W1T
5
74
Tabel 4.19 Arahan strategi
No. STRATEGI ARAHANMemberikan saran ke HPm untuk membuat produk yang sesuai dengan gaya masyarakat dengan mengikuti teknologiKerjasama dengan pembiayaan otomotif Terbentuknya hubungan positif yang semakin kuat dengan memanfaatan suku bunga dan penguatan sistem organisasi
3 Image Honda yang irit diperkuat Untuk mencapai organisasi yang kuatMengurangi biaya yang over budgeting untuk menekan biaya akibat inflasiPembelian alat2 service bisa lebih Untuk membina hubungan yang baik dengan konsumen dan diperbesar untuk memuaskan konsumen saling menguntungkan sehingga mampu menghadapi persaingan
6Memberikan potongan harga untuk existing customer
Untuk membina hubungan yang baik dengan konsumen danmeningkatkan target market share Honda
Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas Penguatan struktur organiasi serta pengelolaan sumber di wilayah yang belum ada dealer Honda daya manusia agar dapat meningkatkan produktifitas karyawanMemberikan training yang banyak baik Menjadi organisasi yang kuat agar training teknologi mobil maupun peralatan servis dapat menghadapi persaingan pasarMemberikan saran ke HPM untuk membuat mobil yang berteknologi Untuk mencapai target market share dengan memilih teknologi tinggi dan mensegmen customernya yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan memilih segmen yang .
sesuai dengan spesifikasi produk yang dimiliki
10 Membeli teknologi yang multi fungsiMencapai organisasi yang hebat dan mampu bersaing berdasarkankemampuan perusahaan
11 Komunikasi harus lebih efektif dengan konsumenMembina hubungan positif dan baik dengan konsumen agar mampumencapai target market share perusahaan
Produk honda dengan teknologi tinggi akan Membina hubungan positif dan baik dengan masyarakat sekitar sehingga memberikan knyamanan dan ramah lingkungan meningkatkan image baik di masyarakatKepedulian honda terhadap dealer Membina hubungan positif dan baik dengan dealer sehingga menguatkanakan membuat komunikasi lebih efektif organisasi dan operasional perusahaanMemberikan pelayanan service yang lebih Membina hubungan positif dengan konsumen sehingga dapat cepat dan jelas meningkatkan target market share HondaMeningkatkan pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumenLebih gencar untuk promosi di masing-masing Mencapai target market share Honda dan membina hubungan yang positif area dealer dengan stakeholderMemberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan memasarkan mobil dengan teknologi yang melindungi lingkunganMerubah sistem informasi dan pencatatan Penguatan struktur dan sistem organisasi untuk meningkatkan secara otomatis supaya dapat bersaing produktifitas karyawanMelengkapi sarana dan prasarana sehingga Penguatan struktur dan sistem organisasi untuk meningkatkan karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif produktifitas karyawan
19
13
14
15
16
12
Mencapai target market share dan menghadapi persaingan17
18
Untuk mencapai target market share Honda dan menghadapi persaingan
Untuk memperbaiki pengelolaan sumber finansial perusahaan
9
Mencapai target market share dan menghadapi persaingan
1
2
4
5
7
8
75
Dari alternatif strategi yang telah dirumuskan di atas kemudian
dikelompokkan berdasarkan kelompok strategi fungsional seperti yang terlihat
pada tabel berikut.
Tabel 4.20 Strategi Fungsional PT. Imora Motor
STRATEGI MARKETING STARATEGI KEUANGANKerjasama dengan pembiayaan otomotif Mengurangi biaya yang over budgeting dengan memanfaatan suku bunga untuk menekan biaya akibat inflasi
Image Honda yang irit diperkuat STRATEGI OPERASIONALMembeli teknologi yang multi fungsi
Memberikan potongan harga untuk existing customerKepedulian honda terhadap dealer
Memberikan saran ke HPM untuk membuat mobil akan membuat komunikasi lebih efektifyang berteknologi tinggi dan mensegmen customernya
Merubah sistem informasi dan pencatatan Lebih gencar untuk promosi di masing-masing secara otomatis supaya dapat bersaingarea dealer
Melengkapi sarana dan prasarana sehingga STRATEGI SDM DAN ORGANISASI karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif
Memotivasi sales untuk lebih rajin kanvas di wilayah yang belum ada dealer Honda STRATEGI LITBANG
Memberikan saran ke HPM untuk membuat produkMemberikan training yang banyak baik yang sesuai dengan gaya masyarakat dengan training teknologi mobil maupun peralatan servis mengikuti teknologi
Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan Produk honda dengan teknologi tinggi akan dengan kebutuhan konsumen memberikan knyamanan dan ramah lingkungan
STRATEGI AFTER SALES Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi Pembelian alat2 service bisa lebih dan memasarkan mobil dengan teknologi diperbesar untuk memuaskan konsumen yang melindungi lingkungan
Memberikan pelayanan service yang lebih cepat dan jelas
4.2.7 Pembuatan Peta Strategi
Dalam pembuatan peta strategi, strategi dari setiap perspektif yang
digunakan adalah:
a. Perspektif Financial
Yang merasakan Perpektif Financial Maindealer ini diantaranya pemilik,
dealers dan masyarakat(pelanggan), karyawan (teknis dan non teknis), dan
76
pemasok . Pihak pemilik merasakan aspek finansial yaitu keuntungan yang
dihasilkan oleh MD (return).
Pihak dealers dan masyarakat(pelanggan) merasakan perspektif. Untuk
aspek finansial, pelanggan merasakan harga jual kendaraan yang telah
ditetapkan oleh MD.
Pihak pegawai merasakan perspektif financial dari besarnya gaji yang
diperoleh berdasarkan ketetapan dari pemimpin MD yang bergantung pada
kinerja pegawai dan perkembangan usaha yang dirasakan MD yang
disebabkan oleh pegawai.
Pihak pemasok merasakan perpektif finansial dari kelancaran
pembayaran yang diberikan oleh MD dari setiap pemesanan. Semakin lancar
pembayaran maka hubungan baik menjadi lebih terjalin dengan pemasok dan
MD.
Semua pihak yang terlibat dari perspektif financial ini diharapkan dapat
merasakan kepuasan. Strategi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
kepuasan semua pihak stakeholder yang berkaitan dengan aspek finansial yaitu
dengan menerapkan:
1. Efisiensi biaya, yaitu dengan lebih selektif dalam pengeluaran sehingga
mengurangi pengeluaran yang tidak perlu.
2. Penetapan biaya, yaitu dengan menetapkan anggaran yang rasional dan
terencana serta selalu dievaluasi dan dianalisis sehingga memudahkan
pengendalian anggaran.
Dengan menerapkan strategi‐strategi tersebut di atas, maka akan
menghasilkan return yang diperoleh menjadi lebih besar, gaji yang diberikan
karyawan menjadi lebih baik dan lebih lancar, serta pembayaran kepada
pemasok menjadi lebih terjamin kelancarannya karena sumber dana yang
dikelola dengan lebih efisien dan lebih efektif.
77
b. Perspektif proses Internal
Perspektif proses internal di MD terdiri dari beberapa aspek,
diantaranya proses operasional, pemasaran, dan proses after sales. Perbaikan
pada proses operasional akan meningkatkan efisiensi kerja sehingga
berdampak pada perbaikan kondisi finansial MD sehingga memuaskan pemilik
dan karyawan, kualitas layanan kepada pelanggan sehingga meningkatkan
kepuasan pelanggan, kepuasan kerja karyawan, dan hubungan yang baik
dengan pemasok baik itu pemasok mobil ataupun yang lainnya karena adanya
kelancaran dan transparansi pembayaran yang dilakukan MD.
Strategi‐strategi operasional yang perlu dilakukan untuk menghasilkan
keluaran organisasi yang memuaskan pihak‐pihak stakeholder MD diantaranya:
1. Membeli teknologi yang multi fungsi, sehingga menghasilkan peningkatan
efisiensi kerja yang akhirnya meningkatkan produktifitas dan MD dapat
memberikan reward yang lebih baik bagi karyawan.
2. Perduli terhadap dealers, sehingga jumlah mobil yang dijual bisa lebih
banyak baik secara quantity maupun quality.
3. Merubah sistem informasi dan pencatatan, sehingga proses pelayanan dan
proses kerja menjadi lebih cepat dan tepat yang berdampak pada
peningkatan kepuasan pelanggan, kepuasan kerja karyawan karena
dengan sistem informasi yang baik dapat menciptakan proses kerja
menjadi lebih efisien, serta pemilik MD karena dengan peningkatan
kepuasan pelanggan semakin meningkat jumlah pelanggan baru dan
semakin besar pendapatan MD.
4. Melengkapi sarana dan prasarana
Sehingga proses pelayanan dan proses kerja menjadi lebih cepat dan
tepat yang berdampak pada peningkatan kepuasan pelanggan
Perbaikan pada aspek pemasaran akan meningkatkan return yang memuaskan
pemilik, peningkatan awareness dan preferensi masyarakat untuk membeli
78
mobil Honda. Strategi pemasaran yang perlu dilakukan untuk menghasilkan
keluaran organisasi yang memuaskan pihak‐pihak tersebut antara lain:
1. Memperkuat image Honda yang Irit Bahan Bakar, meningkatkan brand
awareness Honda dan loyalitas pelanggan sehingga pada akhirnya
meningkatkan pendapatan MD (pemilik dan karyawan).
2. Memberikan potongan harga untuk existing customer, sehingga
menghasilkan loyalitas pelanggan yang akhirnya perusahaan dapat
mempertahankan pasar yang sudah diperoleh, artinya return pemilik
sudah pasti.
3. Memilih dengan selektif segmen customer, sehingga dapat meningkatkan
produktifitas salesman dalam menjual mobil brand awareness dan
loyalitas pelanggan sehingga pada akhirnya meningkatkan pendapatan
MD (pemilik dan karyawan).
4. Meningkatkan promosi di masing‐masing area dealer, meningkatkan brand
awareness Honda dapat meningkatkan penjualan dan akhirnya
meningkatkan pendapatan MD (pemilik dan karyawan).
Perbaikan pada aspek sosial bagi MD sangat penting. Hal ini selain
dapat meningkatkan image mobil Honda, dapat pula memberikan kepuasan
kepada masyarakat sekitar serta dapat pula membantu pemerintahan dalam
mensejahterakan. Strategi‐strategi yang perlu dilakukan oleh MD dalam
memuaskan aspek ini antara lain:
1. Memberikan saran ke HPM untuk membuat mobil yang sesuai dengan gaya
masyarakat dengan mengikuti teknologi, dengan demikian membuat MD
menjadi lebih mengetahui mobil apa yang harus dipasarkan yang dapat
meningkatkan brand mobil Honda yang baik di mata pemerintah dan
masyarakat, serta kepuasan pelanggan.
2. Memberikan saran ke HPM untuk membuat mobil Honda yang memberikan
kenyamanan dan ramah lingkungan, dengan demikian membantu
pemerintah dan masyarakat untuk memelihara lingkungan sekitar serta
79
memberikan kenyamanan kepada pelanggan dalam mengendarai mobil
yang berdampak pada peningkatan jumlah pelanggan.
3. Memberikan saran ke HPM untuk memproduksi dan memasarkan mobil yang
melindungi lingkungan, dengan demikian membantu pemerintah dan
masyarakat untuk memelihara lingkungan sekitar.
Perbaikan pada aspek after sales bagi MD sangat penting. Hal ini selain
dapat meningkatkan image mobil Honda, dapat pula memberikan kepuasan
kepada konsumen. Strategi‐strategi yang perlu dilakukan oleh MD dalam
memuaskan aspek ini antara lain:
1. Membeli alat‐alat service yang lebih besar untuk memuaskan konsumen,
dengan demikian membantu MD dalam waktu pelayanan service
kepada konsumen agar konsumen tidak menunggu lama jika mau
service mobil yang pada akhirnya akan mempengaruhi kepuasan
konsumen.
2. Memberikan pelayanan service yang lebih cepat dan jelas, dengan demikian
membantu konsumen dalam waktu pelayanan service, agar konsumen
tidak menunggu lama jika mau service mobil dan jika ada keluhan pada
mobil dapat ditangani dengan jelas dan cepat yang pada akhirnya akan
mempengaruhi kepuasan konsumen.
c. Perspektif Pertumbuhan
Perspektif pertumbuhan di MD PT. Imora Motor terdiri dari beberapa
aspek, diantaranya sumber daya insani, sumber daya teknologi, dan sumber
daya organisasi. Perbaikan pada aspek‐aspek ini akan meningkatkan efisiensi
proses kerja internal sehingga berdampak pada perbaikan kondisi finansial MD
sehingga memuaskan pemilik dan karyawan, kualitas layanan kepada
pelanggan sehingga meningkatkan kepuasan pelanggan, kepuasan kerja
karyawan, dan hubungan yang baik dengan pemasok baik itu pemasok mobil
ataupun pemilik alat‐alat lainnya karena adanya kelancaran dan transparansi
pembayaran yang dilakukan MD.
80
Dalam aspek sumber daya insani yang diperlukan saat ini oleh MD PT.
Imora Motor adalah program pengembangan SDM yang profesional sehingga
dapat lebih siap menghadapi persaingan dan melaksanakan perbaikan proses
kerja internal dengan lebih baik. Strategi‐strategi yang perlu dilaksanakan
antara lain:
1. Meningkatkan motivasi sales untuk lebih rajin kanvas di wilayah yang
belum ada dealer Honda.
2. Meningkatkan training produk knowledge maupun peralatan
penunjang lain.
3. Meningkatkan pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan
konsumen.
Sementara, dalam aspek sumber daya teknologi dilakukan strategi
pengembangan sistem informasi teknologi yang terintegrasi yang mampu
mempercepat proses kerja, sehingga menghasilkan kecepatan, ketepatan, dan
ketersediaan informasi yang dapat memperlancar proses kerja internal. Dengan
sistem informasi yang baik, maka proses operasional menjadi lebih cepat dan
mengurangi pemborosan proses kerja yang manual. Selain itu, sistem informasi
juga dapat memudahkan proses pemasaran yaitu memudahkan pembinaan
hubungan baik dengan dealer. Selain itu pemonitoran dealer‐dealer di luar MD
menjadi lebih mudah dilakukan. Untuk proses sosial, dengan sistem informasi
yang baik dapat mempercepat diketahuinya pengetahuan mengenai tren
otomotif yang sedang menyebar di Indonesia maupun di luar negri sehingga
MD bisa menjadi lebih tanggap meresponnya.
Untuk aspek sumber daya organisasi, perbaikan yang perlu dilakukan oleh MD
saat ini adalah melaksanakan program perbaikan sistem organisasi, dokumen kerja dan
program kerja.