8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Rumah Sakit

2.1.1 Definisi Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan salah satu bentuk pelayanan kesehatan yang tertua

dan terkompleks yang mempunyai tujuan untuk melindungi, menyembuhkan, dan

mengurangi penderitaan masyarakat yang jatuh sakit. Rumah sakit adalah institusi

pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan

secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat

darurat (Kemenkes, 2010).

Rumah sakit dikategorikan sebagai pelayanan kesehatan perorangan

sekunder dan pelayanan kesehatan perorangan tersier. Pelayanan kesehatan

perorangan sekunder dilaksanakan oleh dokter spesialis, atau dokter yang sudah

mendapatkan pendidikan khusus. Rumah sakit umum mempunyai misi memberikan

pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau kepada masyarakat dalam rangka

meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.

2.1.2 Fungsi Rumah Sakit

Fungsi rumah sakit berdasarkan UU Nomor 44 Tahun 2009 yakni:

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai

dengan standar pelayanan rumah sakit.

2. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi

bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan

memperhatikan etika ilmu pengetahan bidang kesehatan.

9

3. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.

4. Penyelenggaaan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam

rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.

2.1.3 Jenis Rumah Sakit

Rumah sakit dapat diklasifikasikan menjadi beberapa jenis yakni

(Kemenkes, 2010):

1. Berdasarkan kepemilikanya

a. Rumah sakit publik, yaitu rumah sakit yang dikelola oleh pemerintah dan

badan hukum lain yang bersifat nirlaba. Rumah sakit publik meliputi

rumah sakit milik Departemen Kesehatan, Pemerintah (provinsi dan

kabupaten), TNI, Polri, dan BUMN.

b. Rumah sakit privat, yaitu rumah sakit yang dikelola oleh badan hukum

dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau persero,

rumah sakit privat meliputi rumah sakit milik yayasan, perusahaan,

penanam modal (dalam negeri dan luar negeri), dan rumah sakit berbadan

hukum lainnya.

2. Berdasarkan jenis pelayanan

a. Rumah sakit umum, merupakan rumah sakit yang memberikan pelayanan

dalam semua bentuk pelayanan kesehatan yang bersifat pelayanan

kesehatan dasar, pelayanan kesehatan spesialistik, dan pelayanan

kesehatan subspesialistik.

b. Rumah sakit khusus, merupakan rumah sakit yang memberikan

pelayanan kesehatan berdasarkan jenis pelayanan tertentu.

10

3. Berdasarkan kelas

a. Rumah sakit umum kelas A, merupakan rumah sakit yang mampu

memberikan pelayanan kedokteran spesialis dan subspesialis luas oleh

pemerintah, rumah sakit ini telah ditetapkan sebagai tempat pelayanan

rujukan tertinggi (top referral hospital).

b. Rumah sakit umum kelas B, merupakan rumah sakit umum yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis minimal sebelas

spesialistik dan subspesialistik terbatas.

c. Rumah sakit umum kelas C, merupakan rumah sakit umum yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dasar.

d. Rumah sakit umum kelas D, merupakan rumah sakit umum yang

mempunyai fasilitas kesehatan dan kemampuan pelayanan kesehatan

dasar.

e. Rumah sakit umum kelas E, merupakan rumah sakit khusus (special

hospital) yang menyelenggarakan satu macam pelayanan kedokteran

saja.

2.1.4 Jenis Pelayanan di Rumah Sakit

Upaya kesehatan bertujuan untuk mewujudkan derajat kesehatan yang

optimal bagi masyarakat. Upaya kesehatan diselenggarakan dengan pendekatan

pemeliharaan, peningkatan kesehatan, pencegahan penyakit, penyembuhan

penyakit, dan pemulihan kesehatan, yang dilaksanakan secara menyeluruh, terpadu,

dan berkesinambungan (Regaletha, 2009). Pelayanan yang diberikan oleh rumah

sakit dapat dikelompokan sebagai berikut:

11

1. Kelompok pelayanan medis, meliputi enam jenis pelayanan, yakni pelayanan

rawat jalan, pelayanan rawat darurat, pelayanan rawat inap, pelayanan bedah

sentral, pelayanan rawat intensif, dan pelayanan rehabilitasi medis.

2. Kelompok pelayanan penunjang medis, mencakup tiga jenis pelayanan,

yakni pelayanan radiology dan imaging, pelayanan laboratorium, dan

pelayanan farmasi.

3. Kelompok penunjang non medis, mencakup enam jenis pelayanan, yakni

pelayanan gizi rumah sakit, pelayanan pemulangan jenazah, pelayanan

binatu, pelayanan pemeliharaan dan perbaikan sarana, pelayanan pelatihan,

serta pelayanan sosial.

2.2 Dinamika Lingkungan Usaha Rumah Sakit

Rumah sakit perlu memeperhatikan secara seksama dinamika lingkungan untuk

mengetahui kecocokan sistem manajemen yang dipergunakan yang nantinya akan

berpengaruh dimasa depan. Dalam memahami lingkungan, pemikiran sistematis perlu

dikembangkan. Pemikiran yang dipergunakan adalah dengan menggunakan model

rumah sakit sebagai suatu organisasi jasa yang memproses input dan menghasilkan

jasa pelayanan. Rumah sakit mempunyai berbagai subsistem seperti teknik medis dan

teknik nonmedis. Dalam proses produksi semua input dan komponen subsistem

didalamnya akan berinteraksi pula dengan lingkungan, dimana perubahan lingkungan

mampu mempengaruhi rumah sakit (Trisnantoro, 2005).

Sebuah rumah sakit akan menjadi organisasi yang lemah apabila para pelaku

dalam subsistem di rumah sakit tidak mempunyai cara pandang yang sama dan visi

yang sama terhadap perubahan lingkungan. Louis dalam Trisnantoro (2005)

menyebutkan pemahaman perubahan lingkungan tidak dapat dilakukan secara

12

terpisah, pemahaman sebaiknya dilakukan melalui proses yang dapat digambarkan

dengan keadaan ketika seseorang berada dalam situasi baru. Pada situasi baru

seseorang akan membutuhkan proses pemahaman yang akan menghasilkan suatu

penafsiran.

Penafsiran terhadap perubahan penting untuk melakukan adaptasi strategis

terhadap perubahan lingkungan. Menurut Cook dan Yanow dalam Trisnantoro (2005)

penafsiran dan tindakan pembelajaran oleh organisasi dilakukan menurut dua

pendekatan yakni : (1) proses pembelajaran oleh perorangan demi pengembangan

organisasi, dan (2)organisasi merupakan makhluk hidup yang membutuhkan respon

dan pembelajaran akibat pengaruh rangsangan dari luar. Berikut adalah berbagai

konsep penting untuk menafsirkan berbagai perubahan yang terjadi (Trisnantoro,

2005):

1. Konsep perubahan global

Globalisasi dapat menjadi jenis baru kolonialisme kerena kekuatan yang dimiliki

negara maju baik itu kekuatan di bidang teknologi, kekuatan di bidang ilmu

pengetahuan dan keuangan akan menguasai negara berkembang.

2. Konsep good governance dan peran pemerintah

Dalam konsep good governance pasrtisipasi masyarakat, transparansi

pemerintah, akuntabilitas, dan mengutamakan aturan hukum sangat penting

diperhatikan. Pada sektor kesehatan pemerintah memiliki posisi sebagai penentu

regulasi, pemberi biaya, dan pelaksana kegiatan.

3. Konsep desentralisasi dan proyeksi perubahan

Dalam konteks desentralisasi ada beberapa hal yang penting diperhatikan yakni

fungsi pemerintah daerah dan pusat, fungsi lembaga usaha, perkembangan

asuransi kesehatan, dan perubahan sikap masyarakat.

13

2.3 Manajemen Strategis Rumah Sakit

Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara berfikir, dan cara mengelola

organisasi yang mengarah pada penyususnan satu atau sejumlah strategi yang efektif

untuk membantu mencapai tujuan perusahaan (Trisnantoro, 2005). Menurut

Katsioloudes dalam Trisnantoro (2005) menggambarkan manajemen strategis sebagai

langkah bagi para pemimpin organisasi dalam melakukan kegiatan secara sistematis.

Langkah-langkah tersebut terdiri dari analisis lingkungan internal dan eksternal untuk

memberikan gambaran mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang

dimiliki organisasi. Tugas pokok manajemen strategi antara lain:

1. Menganalisa pilihan-pilihan strategi perusahaan atau organisasi sesuai dengan

keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

2. Mengidentifikasi pilihan strategi yang paling tepat dengan mengevaluasi setiap

pilihan sesuai dengan misi perusahaan.

3. Mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan dengan sumber daya yang

telah dalokasikan atau yang telah dianggarkan.

4. Mengevaluasi kesuksesan proses strategi sebagai suatu input untuk pengambilan

keputusan di masa yang akan datang.

Pemahaman mengenai manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek

pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan tujuan

pengembangan. Menurut Trisnantoro (2005) pernyataan misi merupakan hal utama

dalam lembaga yang bersifat mission driven sehinggan analisis lingkungan internal

dan eksternal sangat dibutuhkan dalam penyususnan strategi. Pengertian strategi

dalam lembaga usaha merupakan rencana dari para pemimpin organisasi untuk

mendapatkan hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan.

14

Strategi dapat dipandang dalam tiga aspek yakni perumusan strategi,

pelaksanaan atau realisasi dari strategi, dan pengedalian strategi. Penggunaan model

manajemen strategi berkembang seiring dengan meningkatnya kompetisi dibidang

usaha nonprofit. Gluck dkk dalam Trisnantoro (2005) menguraikan 4 nilai dalam

perencanaan sebuah lembaga, sebagai berikut:

1. Sistem nilai yang memenuhi anggaran, pada perkembangan di sistem pemenuhan

dana, manajemen hanya diartikan sebagai penyusun anggaran belanja tahunan,

dan perencanaan kearah masalah pencarian dana untuk perusahaan.

2. Sistem nilai yang memperkirakan masa depan, suatu perencanaan yang berbasis

fore casting atau perkiraan. Kerangka waktu untuk perencanaan bisaanya adalah

lima sampai dua puluh lima tahun.

3. Sistem nilai yang berfikir secara abstrak, pada fase ini terjadi suatu keadaan

dimana para manajer mulai tidak percaya pada prediksi-prediksi akibat dari

kegagalan-kegagalan yang terjadi.

4. Sitem nilai yang menciptakan masa depan, pada sistem nilai ini para manajer

mulai membuat rencana yang berbasis pada visi di masa mendatang.

Menurut Trisnantoro (2005) manfaat manajemen strategis di rumah sakit belum

diperhatikan oleh seluruh sumber daya yang terdapat didalamnya. Manajemen

strategis dapat dipergunakan rumah sakit untuk menghindari rumah sakit khususnya

rumah sakit yang bersifat nonprofit dari kebangkrutan. Pada dasarnya manajemen

strategis memiliki manfaat untuk rumah sakit yakni:

1. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia.

2. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan

ke masa depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang.

15

3. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang dengan berbagai

standar kinerja lembaga.

4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan

mempunyai berbagai perubahan.

5. Bagi SDM di bidang kesehatan, manajemen strategis memberikan pemahaman

bahwa tidak mungkin seseorang bekerja sendiri tanpa didukung oleh kelompok

yang mempunyai harapan yang sama terhadap rumah sakit di masa depan.

Menurut Koteen dalam Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa lembaga

pemerintah dan lembaga nonpublic perlu melakukan manajemen strategis terhadap

kenyataan keterbatasan sumber biaya, tekanan dari masyarakat untuk memberikan

perhatian terhadap mereka yang miskin, adanya kerumitan organisasi, dan kenyataan

adanya ideologi politik yang tidak begitu memperhatikan aspek sosial.

2.4 Sifat Lembaga Rumah Sakit

Sifat rumah sakit sebagai suatu lembaga diperlukan untuk menyusun rencana.

Proses perencanaan rumah sakit berbentuk PT dengan rumah sakit daerah tentunya

berbeda termasuk indikator keberhasilannya (Trisnantoro, 2005). Sehingga indikator

kinerja sangat dibutuhkan dalam menyusun rencana strategis. Pengembangan strategi

dilakukan dalam pemahaman adanya indikator kinerja yang dapat dinilai

pencapainnya.

Secara garis besar rumah sakit dapat berupa lembaga usaha for profit dan

nonprofit yang mungkin memiliki indikator yang berbeda. Sifat kelembagaan rumah

sakit perlu dianalisis menggunakan model standar lembaga usaha yang mengacu pada

perilaku perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan. Keuntungan merupakan

16

indikator utama kinerja lembaga usaha for profit dan nonprofit. Menurut Cutler dalam

Trisnantoro (2005) terdapat dua ciri perbedaan lembaga usaha for profit dan nonprofit.

Perbedaan yang pertama adalah lembaga usaha nonprofit tidak perlu membayar pajak

dan pihak yang memberikan sumbangan ke lemabaga usaha nonprofit akan

mendapatkan pengurangan pajak. Berikut adalah model indikator kinerja perusahaan:

1. Model standar ukuran kinerja perusahaan for profit

Model standar ukuran kinerja perusahaan for profit pada prinsipnya menyatakan

bahwa tujuan lembaga usaha adalah mendapatkan keuntungan yang sebesar-

besarnya (Trisnantoro, 2005).

2. Model idikator kinerja lembaga nonprofit

Rumah sakit memiliki ciri public goods yang bersifat non excludable dimana

tidak mungkin untuk membatasi jasa yang diberikan kepada masyarakat yang

tidak mampu mebayar. Dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang

memiliki aspek eksternalitas dan bersifat public goods, pemerintah memiliki

anggaran sebagai perwujudan sikap politik untuk meningkatkan kesejahteraan

masyarakat.

3. Indikator rumah sakit sebagai lembaga nonprofit

Menurut Mulyadi dalam Trisnantoro (2005) bisnis merupakan usaha penyediaan

produk dan jasa berkualitas bagi pemuasan kebutuhan customer untuk

memperoleh return jangka panjang yang memadai bagi kemampuan bertahan

dan berkembang bisnis tersebut. Rumah sakit merupakan lembaga yang dapat

menerapkan prinsip bisnis tersebut tanpa melanggar etika kedokteran. Indikator

yang dipergunakan menilai keberhasilan rumah sakit yakni pemberdayaan,

pengemabangan SDM, proses pelaksanaan kegiatan, kepuasan pengguna,

pemeberi subsidi, pemberi donor kemanusiaan dan keuangan rumah sakit.

17

2.5 Strategi Pemasaran Rumah Sakit

Strategi pemasaran merupakan suatu alat fundamental yang direncanakan untuk

mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan yang

berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki oleh program pemasaran yang

digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Rumah sakit merupakan salah satu

perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan kesehatan. Agar setiap

pelayanan yang diberikan berhasail, maka rumah sakit perlu mengembangkan strategi

pemasaran untuk setiap pelayanan dan segmen pasarnya. Komponen-komponen dari

strategi pemasaran adalah pemilihan pasar sasaran, penetapan posisi yang kompetitif,

dan pengembangan bauran pemasaran atau marketing mix yang efektif guna

menjangkau dan melayani konsumen yang sudah dipilih (Suendri, 2013).

1. Pemilihan pasar sasaran

Pasar adalah tempat bertemunya pembeli dan penjual untuk melakukan transaksi

ekonomi yaitu membeli atau menjual barang dan jasa atau sumber daya ekonomi

atau faktor-faktor produksi lainnya. Langkah awal dalam menyiapkan strategi

pemasaran adalah dengan memahami pasar secara menyeluruh. Pihak rumah

sakit harus sadar bahwa tidak semua pasien tahu akan adanya rumah sakit,

tertarik pada rumah sakit, dapat berkunjung kerumah sakit, dan mampu

membayar pelayanan. (Suendri, 2013).

2. Memposisikan secara kompotitif

Memposisikan secara kompotitif merupakan seni mengembangkan dan

mengkomunikasikan perbedaan-perbedaan yang bermakna dari suatu pelayanan

dengan pelayanan dari pesaing pada sasaran pasar yang sama. Hal ini bertujuan

untuk menghadapi rumah sakit pesaing yang berada pada wilayah atau daerah

pasar yang sama.

18

3. Mengembangkan bauran pemasaran

Bauran pemasaran atau marketing mix adalah kumpulan dari variabel-variabel

pemasaran yang dapat dikendalikan yang digunakan oleh suatu badan usaha

untuk mencapai tujuan pemasaran dalam pasar sasaran. Banyak variabel yang

harus dibaurkan, akan tetapi semuanya itu dapat dikelompokan ke dalam empat

kelompok yakni pelayanan sebagi produk rumah sakit, tarif atau harga pelayanan

yang disediakan, tempat pemberian pelayanan, promosi pelayanan (Hartono,

2010).

2.6 Lingkungan Internal Rumah Sakit

Lingkungan internal rumah sakit adalah lingkungan yang berada di dalam

organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus

pada rumah sakit. Rumah sakit sendiri sesuai konsep perusahaan masa kini merupakan

kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang

selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan

demikian analisis lingkungan internal meliputi analisis mengenai sumber daya

manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Berdasarkan

rantai nilai menurut Swayne dkk (2006) lingkungan internal terdiri dari aktivitas

pelayanan yang mencakup aktivitas prapelayanan, aktivitas proses pelayanan, dan

aktivitas pasca pelayanan, serta aktivitas pendukung yang meliputi budaya organisasi,

struktur organisasi, dan sumber daya strategis (SDM, keuangan, logistik, teknologi,

dan aset).

Aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit sangatlah erat

kaitannya. Secara lebih jelas hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas

pendukung di rumah sakit digambarkan melalui ilustrasi rantai nilai berikut:

19

Sumber: Rantai nilai menurut Swayne et. al. (2006) dalam makalah manajemen rumah sakit.

Gambar 2.1 Hubungan aktivitas pelayanan dengan aktivitas dendukung di rumah

sakit.

Ilustrasi rantai nilai di atas secara garis besar menjelaskan hubungan antara

aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit. Aktivitas pendukung

yang meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya srtategis akan

membatu setiap aktivitas pelayanan yang meliputi aktivitas prapelayanan, aktivitas

proses pelayanan, dan aktivitas pasca pelayanan dalam mewujudkan visi dan misi yang

telah ditetapkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu lembaga

usaha.

2.6.1 Aktivitas Pelayanan

Kegiatan pelayanan di rumah sakit merupakan kegiatan yang menambah

nilai bagi pengguna yang dilakukan pada saat sebelum pengguna menerima

pelayanan di rumah sakit sampai disaat pasien selesai medapatkan pelayanan di

rumah sakit. Semua aktivitas tersebut merupakan kegiatan inti di rumah sakit yang

disebut sebagai aktivitas pelayanan, termasuk dalam aktivitas pelayanan adalah

identifikasi pasar dan kebutuhannya, merencanakan kebutuhan rumah sakit untuk

Aktivitas

Pelayanan

Aktivitas

Prapelayanan

Aktivitas

Pasca

Pelayanan

Proses

Pelayanan

Aktivitas

Pendukung

Budaya Organisasi

Nil

ai Y

ang

Di

Dap

at

Struktur Organisasi

Sumber Daya Strategis

20

melayani kebutuhan pasar, dan inovasi proses klinik. Aktivitas pelayanan adalah

proses pemenuhan kebutuhan seseorang melalui aktivitas secara langsung.

Pelayanan merupakan hasil yang dapat ditawarkan oleh sebuah lembaga kepada

pihak lain yang bisaanya tidak kasat mata. Berdasarkan rantai nilai menurut Swayne

dkk (2006) aktivitas pelayanan meliputi:

1. Aktivitas prapelayanan

Aktivitas prapelayanan merupakan keseluruhan aktivitas yang dilakukan

rumah sakit sebelum aktivitas pemenuhan kebutuhan pengguna jasa yang

dalam hal ini merupakan kebutuhan terhadap pelayanan kesehatan, termasuk

didalamnya tahap sebelum seseorang memutuskan untuk datang ke rumah

sakit.

2. Aktivitas proses pelayanan

Aktivitas proses pelayanan merupakan tahapan cara bagaimana rumah sakit

dapat memenuhi kebutuhan atau memberikan pelayanan kesehatan yang

sesuai dengan harapan dari masyarakat sebagai pengguna jasa atau pasien.

Aktivitas pelayanan merupakan tahapan atau proses pemenuhan kebutuhan

masyarakat sebagai pengguna jasa yang dilakukan melalui aktivitas secara

langsung.

3. Aktivitas pasca pelayanan

Aktivitas pasca pelayanan adalah keselurahan aktivitas yang dilakukan pihak

rumah sakit setelah pihak rumah sakit selesai memberikan pelayanan

kesehatan atau pemenuhan kebutuhan pasien melalui aktivitas secara

langsung.Tahapan ini merupakan tahap yang sangat sensitif karena setelah

pasien selesai mendapatkan pelayanan akan berkaitan dengan permasalahan

keuangan dan perbekalan obat.

21

2.6.2 Aktivitas Pendukung

Aktivitas pendukung adalah keseluruhan aktivitas yang memberikan

fasilitasi untuk menunjang pencapaian aktivitas utama, yang dapat memberikan

penambahan nilai terhadap hasil yang dicapai pada aktivitas utama. Aktifitas

pendukung meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya

strategis.

1. Budaya organisasi

Budaya organisasi merupakan serangkaian nilai-nilai dan strategi, gaya

kepemimpinan, visi dan misi serta norma-norma kepercayaan dan pengertian

yang dianut oleh anggota organisasi dan dianggap sebagai kebenaran bagi

anggota baru yang menjadi sebuah tuntunan bagi setiap elemen organisasi

suatu perusahaan untuk membentuk sikap dan perilaku. Budaya organisasi

berfungsi sebagai pedoman kontrol dalam membentuk sikap dan perilaku

karyawan dalam menyelesaikan masalah-masalah organisasi melalui nilai-

nilai dan norma yang dianut untuk lebih berinovasi yang memberi dampak

yang positif terhadap organisasi (Handoko, 2003).

2. Struktur organisasi

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian

serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam

menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur

organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan

antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan

fungsi dibatasi. Adapun elemen dalam struktur organisasi yakni adanya

spesialisasi kegiatan kerja, adanya standarisasi kegiatan kerja, adanya

koordinasi kegiatan kerja, dan besaran seluruh organisasi (Rizal, 2012).

22

3. Sumber daya strategis

Secara umum sumber daya strategis adalah suatu nilai potensi yang dimiliki

oleh suatu organisasi atau perusahaan yang akan berpengaruh terhadap

pencapaian aktivitas utama dari organisasi atau perusahaan tersebut. Dalam

lingkungan internal rumah sakit sumber daya strategis meliputi:

a. Sumber daya manusia (SDM)

SDM adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang

dimiliki setiap individu yang menjadi unsur utama dalam setiap aktivitas.

SDM atau man power merupakan sesuatu yang dimiliki setiap manusia

(Hasibuan, 2009). Kemampuan individu sangat dipengaruhi oleh daya

pikir dan daya fisiknya.

b. Keuangan

Keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran,

pemeriksaan, pengelolaan, pengendalian, pencarian dan penyimpanan

dana yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan untuk menjaga

kelangsungan aktivitas rumah sakit (Hasibuan, 2003).

c. Logistik

Logistik merupakan aliran barang atau jasa yang tersedia di rumah sakit

mulai dari sumber sampai tujuan yang mencakup proses perencanaan,

pelaksanaan, dan pengendalian aliran yang efisien dan efektif dari barang

atau jasa dan informasi terkait mulai dari titik asal sampai titik

penggunaan untuk memenuhi keperluan konsumen (Siagian, 2005).

d. Teknologi

Teknologi adalah keseluruhan sarana untuk menyediakan barang-barang

yang diperlukan bagi kelangsungan dan kenyamanan hidup manusia.

23

Secara umum, teknologi dapat didefinisikan sebagaibenda maupun bukan

benda yang diciptakan secara terpadu untuk mencapai suatu nilai.

Teknologi digunakan untuk menyelesaikan masalah-masalah dalam

setiap aktivitas manusia (Miarso, 2007).

e. Aset

Aset merupakan harta kekayaan atau sumber daya entitas bisnis yang

diperoleh serta dikuasai dari hasil kegiatan ekonomi pada masa yang lalu.

Aset tetap digunakan dalam menjalankan aktivitas operasional usaha

guna menghasilkan barang atau jasa (Hanafi, 2003).

2.7 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities),

dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini

melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dan spekulasi bisnis atau proyek dan

mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak

mendukung untuk mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dangan

cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,

kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT.

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi

antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur

eksternal yaitu peluang dan ancaman (Rangkuti, 2006). Analisis SWOT perlu

dilakukan karena analisis SWOT digunakan untuk mencocokan antara sumber daya

internal dengan situasi eksternal perusahaan. Pencocokan yang baik akan

24

memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan

dan ancaman. Berikut ini merupakan penjelasan dari SWOT (David & Fred, 2005):

1. Kekuatan (Strenghts) adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan lain

yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang

dapat dilayani oleh perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif.

2. Kelemahan (Weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber

daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja

perusahaan.

3. Peluang (Opportunities) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya

hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok.

4. Ancaman (Threats) adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam

lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi

sekarang atau yang diinginkan perusahaan.

Sebelum melakukan analisis dalam matrik SWOT data akan dikolompokan dan

di analisis dalam matrik EFAS dan IFAS. EFAS adalah external faktors analysis

summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi

keberlangsungan perusahaan. IFAS adalah internal faktors analysis summary, yaitu

kesimpulan analisis dari berbagai faktor internal yang mempengaruhi

keberlangsungan perusahaan (Rangkuti, 2006)

2.8 Gambaran Umum RS UNUD

RS UNUD merupakan sebuah rumah sakit pendidikan yang dimiliki oleh

Universitas Udayana. RS UNUD mulai dibangun pada tahun 2009 dengan poliklinik

25

umum yang dibuka pada tanggal 30 Mei 2012. Rumah sakit ini dibangun dengan

tujuan untuk memberikan suatu tempat atau ruang penggalian ilmu pendidikan bagi

calon dokter dan tenaga kesehatan yang menempuh pendidikan sebelumnya di

Fakultas Kedokteran Universitas Udayana.

Saat ini RS UNUD memiliki 85 orang tenaga kerja yang terdiri dari beberapa

jenis spesialis kerja. Untuk jumlah tenaga kerja yang tersedia pada RS UNUD dapat

dilihat pada tabal 2.2 berikut ini:

Tabel 2.1 Data jumlah ketenagaan RS UNUD tahun 2015.

Kompetensi Jumlah

Direksi 5 Orang

Dokter Umum 7 0rang

Dokter Gigi 2 Orang

Perawat 24 Orang

Perawat Gigi 2 Orang

Bidan 8 Orang

LAB 4 Orang

Farmasi 6 Orang

Fisioterapi 1 Orang

Rekam Medis 4 Orang

Non Kesehatan 18 Orang

Jumlah 85 Orang

Sumber: Rekapitulasi data Bidang SDM RS UNUD.

Pasien yang dirawat di RS UNUD adalah pasien dari masyarakat umum,

mahasiswa Universitas Udayana serta pasien yang berkerja sama dengan perusahaan

asuransi kesehatan yang meliputi Jaminan Kesehatan Bali Mandara (JKBM), askes

sosial, dan pasien dari Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. RS

UNUD memiliki luas bangunan 30.842 m2 dibangun dengan tinggi 4 lantai dan berdiri

diatas lahan seluas 41.500 m2. RS UNUD beralamat di Jalan Rumah Sakit Universitas

Udayana Jimbaran, Kuta Selatan, Badung Bali dan dipimpin oleh Dr. dr. RA Tuty

Kuswardhani, Sp.PD.K-Ger., MERS.

26

2.9 Penelitian Terdahulu

Berikut adalah beberapa penelitian sejenis dengan penelitian ini, yang peneliti

gunakan sebagai literatur dan acuan dalam penyusunan skripsi ini.

Tabel 2.2 Hasil penelitian terdahulu.

Judul Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian

Analisis Strategi

Pemasaran Dalam

Memasarkan Produk

Jasa (Sujana & Mohd

Nurwandi, 2009).

Penelitian

kepustakaan (library

research) dan

penelitian lapangan

(field research).

Rumah Sakit X merupakan

satu-satunya rumah sakit yang

mendapat akreditasi penuh

tingkat lanjut di Kota Bogor,

memiliki perlengkapan ICU

terlengkap dan telah menerapkan

sistem hospital supermarkaet.

Hubungan Faktor

Internal Terhadap

Kinerja Pegawai di

RSUD Wangaya Kota

Denpasar (Kadek Dwi

Maryanti Pande, 2013).

Penelitian analitik

kuantitatif dengan

rancangan cross

sectional.

Ada hubungan yang bermakna

mengenai faktor internal dengan

kinerja pegawai di RSUD

Wangaya Kota Denpasar.

Strategi Pemasaran

Poliklinik THT Badan

Layanan Umum Daerah

Rumah Sakit Indera

Provinsi Bali. (Komang

Suendri, 2013)

Penelitian deskriptif

dengan pendekatan

cross sectional.

Dalam penelitian ini dijelaskan

mengenai strategi pemasaran

yang tepat terhadap bauran

pemasaran yang mencakup

produk, harga, promosi, tempat,

orang, proses, dan pelayanan di

poliklinik THT RS Indera

Provinsi Bali.

Analisis Strategi dan

Kelayakan Investasi

Pembangunan Paviliun

Pada Rumah Sakit

Umum Banyumas

(Rafika Epsilani

Cymbidiana, 2013).

Analisis SWOT. Untuk pengambangan RSUD

Kabupaten Banyumas adalah

strategi agresif yaitu dengan

melaksanakan tindakan agresif

untuk merebut pasar, dan

pembangunan pavilion

RSUD Kabupaten Banyumas

layak untuk dijalankan.

Pengaruh Penggunaan

Teknologi Informasi

Terhadap Kinerja

Penelitian analitik

kuantitatif.

Penggunaan teknologi informasi

berpengaruh terhadap kinerja

27

Karyawan Perusahaan

Konsultan Perencanaan

di Surakarta (Fajri,

2011).

karyawan perusahaan konsultan

perencanaan di Surakarta.

Analisis Pengaruh

Kualitas Pelayanan dan

Fasilitas Terhadap

Kepuasan Pelangan

(Mardiyani, 2008).

Penelitian analitik

kuantitatif.

Ada pengaruh antara kualitas

pelayanan dan fasilitas terhadap

kepuasan pelangan.

Analisis Pengaruh

Budaya Organisasi dan

Kepuasan Kerja

Terhadap Kinerja

Karyawan (Rizal, 2012).

Penelitian analitik

kuantitatif.

Ada pengaruh yang positif antara

budaya organisasi dan kepuasan

kerja terhadap kinerja karyawan.

Analisis Pengaruh

Kualitas Pelayanan,

Harga, dan Fasilitas

Terhadap Kepuasan

Pasien Rawat Jalan di

Rumah Sakit Kariadi

Semarang (Supriyanto,

2012).

Penelitian analitik

kuantitatif.

Kualitas pelayana, harga, dan

fasilitas, berpengaruh terhadap

kepuasan pasien rawat jalan di

Rumah Sakit Kariadi Semarang.

Pengaruh Pemberian

Insentif Terhadap

Kinerja Karyawan di

Departemen Penjualan

PT. Pusri (Mayangsari,

2013).

Penelitian analitik

kuantitatif.

Pemberian insentif memiliki

pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja karyawan di

departemen penjualan PT. Pusri