of 55/55
11 `BAB II KAJIAN PUSTAKA Penelitian ini menggunakan relationship marketing theory sebagai teori utama dalam menjelaskan pentingnya memelihara hubungan jangka panjang dengan konsumen dan mitra bisnis dalam menghadapi persaingan usaha bisnis yang semakin ketat. Kajian lain yang mendukung penelitian ini adalah kajian tentang manajemen pemasaran, budaya organisasi, sumber daya TI, dan kinerja bisnis. Semua teori dan kajian tersebut selanjutnya dijelaskan sebagai berikut. 2.1 Pengertian Manajemen Pemasaran Menurut Kotler dan Keller (2012:5), manajemen pemasaran terjadi ketika setidaknya satu pihak dalam sebuah pertukaran potensial berpikir tentang cara- cara untuk mencapai respons yang diinginkan pihak lain. Sehubungan dengan itu, manajemen pemasaran dipandang sebagai seni dan ilmu memilih pasar sasaran dan meraih, mempertahankan, serta menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, mengantarkan, dan mengomunikasikan nilai pelanggan yang unggul. Kotler dan Keller (2012:36) mengemukakan bahwa inti pemasaran adalah memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. Sasaran bisnis adalah mengantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba. Untuk penciptaan dan mengantarkan nilai dapat meliputi fase memilih nilai, fase menyediakan nilai, dan fase mengomunikasikan nilai. Urutan penciptaan dan mengantarkan nilai melalui tiga fase, yaitu sebagai berikut.

`BAB II KAJIAN PUSTAKA - sinta.unud.ac.id II.pdf · 2.1 Pengertian Manajemen Pemasaran Menurut Kotler dan Keller (2012:5), manajemen pemasaran terjadi ketika ... berpikir bahwa pelanggan

  • View
    224

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of `BAB II KAJIAN PUSTAKA - sinta.unud.ac.id II.pdf · 2.1 Pengertian Manajemen Pemasaran Menurut...

11

`BAB II

KAJIAN PUSTAKA

Penelitian ini menggunakan relationship marketing theory sebagai teori

utama dalam menjelaskan pentingnya memelihara hubungan jangka panjang

dengan konsumen dan mitra bisnis dalam menghadapi persaingan usaha bisnis

yang semakin ketat. Kajian lain yang mendukung penelitian ini adalah kajian

tentang manajemen pemasaran, budaya organisasi, sumber daya TI, dan kinerja

bisnis. Semua teori dan kajian tersebut selanjutnya dijelaskan sebagai berikut.

2.1 Pengertian Manajemen Pemasaran

Menurut Kotler dan Keller (2012:5), manajemen pemasaran terjadi ketika

setidaknya satu pihak dalam sebuah pertukaran potensial berpikir tentang cara-

cara untuk mencapai respons yang diinginkan pihak lain. Sehubungan dengan itu,

manajemen pemasaran dipandang sebagai seni dan ilmu memilih pasar

sasaran dan meraih, mempertahankan, serta menumbuhkan pelanggan dengan

menciptakan, mengantarkan, dan mengomunikasikan nilai pelanggan yang

unggul. Kotler dan Keller (2012:36) mengemukakan bahwa inti pemasaran adalah

memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. Sasaran bisnis adalah

mengantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba. Untuk penciptaan dan

mengantarkan nilai dapat meliputi fase memilih nilai, fase menyediakan nilai, dan

fase mengomunikasikan nilai. Urutan penciptaan dan mengantarkan nilai melalui

tiga fase, yaitu sebagai berikut.

12

1. Fase memilih nilai, pemasar harus menyegmentasikan pasar, memilih

sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai

(STP).

2. Fase menyediakan nilai, pemasar harus menentukan fitur produk tertentu,

harga, dan distribusi.

3. Fase mengomunikasikan nilai, pemasar mendayagunakan tenaga

penjualan, promosi penjualan, iklan, dan sarana komunikasi lain untuk

mempromosikan produk.

Menurut Kotler dan Keller (2012 : 58), pada dasarnya kegiatan pemasaran

mencakup konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, konsep pemasaran,

dan konsep pemasaran holistik.

1. Konsep produksi

Konsep ini berorientasi pada proses produksi atau operasi. Produsen

meyakini bahwa konsumen hanya akan membeli produk-produk yang murah dan

mudah diperoleh. Para manajer mengasumsikan bahwa konsumen tertarik pada

ketersediaan produk dan harga yang rendah. Orientasi ini berguna ketika

perusahaan ingin memperluas pasar.

2. Konsep produk

Dalam konsep ini pemasar beranggapan bahwa konsumen lebih

menghendaki produk yang memiliki kualitas, kinerja, dan fitur superior. Para

manajer organisasi memusatkan perhatian untuk menghasilkan produk yang

unggul dan memperbaiki mutunya dari waktu ke waktu.

13

3. Konsep penjualan

Konsep ini berorientasi pada tingkat penjualan, yaitu pemasar beranggapan

bahwa konsumen harus dipengaruhi agar penjualan dapat meningkat. Konsep ini

mengasumsikan bahwa konsumen umumnya menunjukkan penolakan untuk

membeli sehingga harus dibujuk supaya membeli.

4. Konsep pemasaran

Konsep pemasaran berorientasi pada pelanggan dengan anggapan bahwa

konsumen hanya akan bersedia membeli produk yang mampu memenuhi

kebutuhan dan keinginannya serta memberikan kepuasan. Konsep pemasaran

terdiri atas empat pilar, yakni pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, pemasaran

terpadu atau terintegrasi, dan berkemampuan menghasilkan laba.

5. Konsep pemasaran holistik

Konsep pemasaran holistik merupakan suatu pendekatan terhadap

pemasaran yang mempunyai kompleksitas tinggi. Pemasaran holistik mengakui

bahwa segala sesuatu bisa terjadi pada pemasaran. Terdapat empat komponen

dari pemasaran holistik, yaitu relationship marketing, integrated marketing,

internal marketing, dan perfomance marketing, seperti yang ditunjukkan pada

Gambar 2.1 berikut.

14

Gambar 2.1

Dimensi Pemasaran Holistik

Sumber: Kotler dan Keller (2012)

1. Relationship marketing mempunyai tujuan membangun hubungan jangka

panjang yang saling memuaskan dengan pihak-pihak yang memiliki

kepentingan utama (pelanggan, pemasok, dan distributor) dalam rangka

mendapatkan serta mempertahankan preferensi dan kelangsungan bisnis

jangka panjang.

2. Internal marketing, tugas pemasaran internal adalah merekrut, melatih,

dan memotivasi karyawan yang mampu untuk melayani pelanggan dengan

baik. Pemasaran internal berlangsung pada dua tingkatan. Pertama,

berfungsi sebagai pemasaran sales force, advertising, layanan pelanggan,

Holistic

marketing

Internal marketing

Marketing department

Senior management

Other departments

Integrated marketing

Communications

Products & service

Channels

Costumers Channel Partners

Relationship marketing

Ethics

Environment Legal

Performance marketing

Community

Brand &

costumer

equity

Sales

revenue

15

manajemen produk, dan riset pemasaran. Kedua, pemasaran berlangsung

oleh departemen lain. Departemen tersebut memerlukan pemasaran yang

berpikir bahwa pelanggan dapat menembus keseluruhan perusahaan.

3. Integrated marketing, lebih merencanakan kegiatan pemasaran dan

program pemasaran terpadu untuk menciptakan, mengomunikasikan, dan

memberikan nilai bagi pelanggan. Dengan kata lain, rancangan dan

penerapan suatu aktivitas pemasaran adalah dengan melakukan bisnis

secara menyeluruh dalam manajemen permintaan, manajemen sumber

daya, dan manajemen jaringan.

4. Perfomance marketing adalah konsep pemasaran yang

mempertimbangkan pendapatan penjualan, merek dan ekuitas pelanggan,

hukum, etika, sosial, dan lingkungan.

2.2 Relationship Marketing Theory

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan

terhadap produk dan layanan. Di dalam pemasaran terdapat tujuh fungsi dasar,

yaitu (1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk/layanan, (3) perencanaan

produk dan layanan, (4) pricing, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7)

analisis peluang (David, 2011). Salah satu model pemasaran yang berkembang

saat ini adalah pemasaran dengan melakukan kerja sama untuk mencapai tujuan

menguntungkan bersama dalam jangka panjang, yang melibatkan seluruh

stakeholder termasuk kompetitor, yang dikenal dengan pemasaran relasional

(relationship marketing).

16

Menurut Berry dan Parasuraman (1991), relationship marketing berkaitan

dengan menarik, mengembangkan, dan mempertahankan hubungan dengan

pelanggan. Selanjutnya relationship marketing juga didefinisikan sebagai

pemasaran yang dilihat sebagai hubungan, jejaring, dan interaksi (Gummesson,

1994: 2). Definisi lain menyatakan bahwa relationship marketing adalah kegiatan

mengidentifikasi, membangun, mempertahankan, dan meningkatkan hubungan

dengan pelanggan dan pemangku kepentingan (stakeholder) lain secara

menguntungkan sehingga tujuan semua pihak yang terlibat dapat dipenuhi. Hal ini

dilakukan dengan interaksi saling menguntungkan dan pemenuhan hal yang

dijanjikan (Grnroos, 2000: 111). Di pihak lain Sheth (1994) mendefinisikan

relationship marketing sebagai pemahaman, penjelasan, dan manajemen

hubungan bisnis kolaboratif yang berkelanjutan antara pemasok dan pelanggan.

Selanjutnya, Sheth dan Parvatiyar (1995) memandang relationship marketing

sebagai upaya untuk melibatkan dan mengintegrasikan pelanggan, pemasok, dan

mitra (partner) lain ke dalam sebuah aktivitas pengembangan dan pemasaran

perusahaan.

Secara teoretis, ada sepuluh bentuk hubungan yang menunjukkan

relationship marketing berdasarkan konsep Morgan and Hunt (1994), yaitu (1)

kemitraan dalam interaksi relasional bersifat jangka panjang antara pabrikan dan

pemasok; (2) interaksi relasional melibatkan pemasok jasa; (3) aliansi strategis

antara perusahaan dan pesaing; (4) aliansi antara sebuah perusahaan dan

organisasi nirlaba; (5) kemitraan (partnership) untuk penelitian dan

pengembangan bersama; (6) interaksi jangka panjang antara perusahaan dan

17

konsumen; (7) hubungan relasional dalam kemitraan kerja; (8) hubungan

relasional (relational exchange) yang melibatkan bagian-bagian (department)

fungsional; (9) interaksi hubungan relasional (relational exchange) antara sebuah

perusahaan dan pegawainya; serta (10) interaksi hubungan relasional (relational

exchange) di dalam perusahaan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2

berikut .

Gambar 2.2

Bentuk Hubungan Relationship Marketing

Sumber: Morgan and Hunt (1994)

Kemitraan Lateralis

(Lateral Partnerships)

Hubungan dengan

Pembeli

(Buyer Partnerships)

Kemitraan Internal

(Internal Partnerships)

Perusahaan yang

Fokus

(Focal Firm)

Penyedia Jasa

(Services

Suppliers)

Pemasok

Barang (Good

Suppliers)

Unit Bisnis

(Business Unit)

Karyawan

(Employees)

Departemen

Fungsional

(Functional

Departments)

Pelanggan

Menengah

(Intermediate

Customers)

Pelanggan

Utama (Ultimate

Customers)

Pemerintah

(Government)

Pesaing

(Competitors)

Organisasi

Nirlaba

(Nonprofit

Organizations)

Hubungan Kemitraan

(Suppliers Partnerships)

18

Berdasarkan konsep hubungan pada Gambar 2.2 diketahui bahwa di dalam

relationship marketing termuat interaksi focal firm dengan pihak pemasok barang

dan jasa; lateral partnership yang terdiri atas pesaing, organisasi non profit, dan

pemerintah; buyers partnership yang terdiri atas intermediate customers dan

ultimate customers, serta internal partnership yang terdiri atas unit bisnis,

pekerja, dan departemen fungsional. Hubungan pada Gambar 2.2 tidak membatasi

relationship marketing hanya pada hubungan pelanggan (customers relationship).

Kesepuluh interaksi tersebut bersifat hubungan relasional sehingga relationship

marketing mengacu pada semua aktivitas pemasaran yang ditujukan untuk

membangun, mengembangkan, dan mempertahankan interaksi hubungan yang

sukses. Secara umum, strategi berbasis relationship marketing didesain untuk

memungkinkan perusahaan lebih mudah berbagi, mengembangkan, dan

memanfaatkan sumber-sumber daya (informasi, proses, dan kompetensi) dengan

perusahaan lain dan konsumen. Melalui kerja sama, perusahaan dapat

berkompetisi dengan lebih efisien dan efektif (Morgan and Hunt, 1994).

Penelitian dalam area relationship marketing telah mengidentifikasi

minimum delapan tipe faktor yang memengaruhi kesuksesan strategi berbasis

relationship marketing. Untuk lebih jelasnya, kedelapan tipe faktor yang

memengaruhi kesuksesan strategi berbasis relationship marketing seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 2.3 berikut.

19

Gambar 2.3

Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap Relationship Marketing

Sumber : Hunt and Hurnett (2004)

Resource Factor

Complementary

Idiosyncratic

Competence Factor

Alliance competences

Market-relating

capabilities

Relationship portfolio

management

Internal Marketing Factor

Internal market

orientation

Part-time marketers

Relational Factor

Trust

Commitment

Cooperation

Keeping promise

Shared values

Communication

Information Technology

Factors

Interorganizational

information system

Integrated infrastructure

CRM

Database

Data mining

Public Policy Factor

Property rights

Contract law

Alternative governance

mechanisms

Historical Factor

Opportunistic behavior

Termination cost

Relationship benefits

Market Offering Factors

Quality

Innovativeness

Customization

Brand Equity

Relationship Marketing

Success

Competitive advantage

Financial performance

Satisfaction

Learning

Propensity to stay

Acquiescence

Decreased uncertainty

20

1) Faktor relasional

Teori relationship marketing yang berkaitan dengan faktor-faktor dan

pengaruhnya pada kesuksesan strategi berbasis relationship marketing dibangun

di atas teori interaksi sosial (social exchange theory) (Blau, 1964; Homans, 1958;

Macaulay, 1963; Thibaut dan Kelley, 1959) dan relational contracting (Macneil,

1980). Studi ini meneliti faktor-faktor yang membedakan antara interaksi atau

transaksi diskrit dan interaksi relasional. Interaksi diskrit (discrete exchange)

memiliki awal yang jelas, akhir yang jelas, durasi singkat, dan melibatkan pihak-

pihak yang anonim. Sebaliknya, interaksi relasional (relational exchange)

mencakup serangkaian interaksi pada periode waktu yang panjang dengan para

pihak yang saling mengenal satu sama lain (Dwyer et al., 1987; Macneil, 1980).

Pandangan faktor-faktor relasional mengartikan bahwa keberhasilan relationship

marketing dihasilkan dari aspek tertentu dari hubungan yang mencirikan interaksi

relasional yang sukses.

Penelitian yang telah ada mengidentifikasi banyak faktor yang berkaitan

dengan interaksi relasional (relational exchange) yang sukses. Akan tetapi, enam

faktor yang paling sering digunakan, yaitu sebagai berikut.

a. Kepercayaan (trust) (Dwyer et al., 1987; Morgan and Hunt, 1994; Sividas

dan Dwyer, 2000; Smith and Barclay, 1997; Wilson, 1995).

b. Komitmen (Anderson dan Weitz, 1992; Day, 1995; Geyskens et al., 1999;

Moorman et al., 1992).

c. Kerja sama (Anderson and Narus, 1990; Morgan and Hunt, 1994).

d. Menepati janji (Gronroos, 1990, 1994).

21

e. Nilai bersama (shared values) (Brashear et al., 2003; Morgan and Hunt,

1994; Yilmaz and Hunt, 2001).

f. Komunikasi (Mohr and Nevin, 1990; Mohr et al., 1996).

Spekman et al. (2000: 43) menyatakan bahwa kepercayaan (trust) dan

komitmen merupakan kondisi yang perlu (sine qua non) dari aliansi karena tanpa

kepercayaan dan komitmen, tidak akan terdapat aliansi. Hubungan

antarperusahaan didasarkan pada upaya harus sering bekerja sama untuk bersaing

(Morgan and Hunt, 1994). Hubungan yang dicirikan oleh komunikasi yang

efektif, nilai-nilai bersama, dan tindakan menepati janji menghasilkan

kepercayaan antarperusahaan, yang mendorong kerja sama (Grnroos, 1990,

1994; Morgan and Hunt, 1994; Sarkar et al., 2001). Kerja sama yang efektif

memungkinkan para mitra (partners) berhasil mengombinasikan sumber daya

dengan cara yang berkontribusi untuk pengembangan keunggulan kompetitif

(Madhok dan Tallman, 1998). Penjelasan faktor relasional untuk kesuksesan

strategi berbasis relationship marketing mendesak pemasar untuk

mengembangkan dan merawat karakteristik hubungan yang diasosiasikan dengan

interaksi relasional yang sukses, yaitu kepercayaan (trust), komitmen,

komunikasi, tepat janji, nilai-nilai bersama, dan kerja sama.

2) Faktor sumber daya

Teori relationship marketing yang fokus pada faktor sumber daya dan

pengaruhnya pada strategi berbasis relationship marketing bersumber pada

penelitian Penrose (1959) dan artikel berpengaruh dari Lippman dan Rumelt

(1982), Rumelt (1984), dan Wernerfelt (1984), yang telah mengembangkan

22

pandangan berbasis sumber daya (resource-based view). Pandangan berbasis

sumber daya memberikan masukan untuk teori keunggulan sumber daya (resource

advantage theory) tentang kompetisi (Hunt, 2000; Hunt and Morgan, 1995).

Sumber daya didefinisikan sebagai entitas berwujud atau tak berwujud yang

tersedia bagi perusahaan yang memungkinkannya untuk menghasilkan sebuah

penawaran pasar (market offering) secara efisien dan efektif yang memiliki nilai

untuk beberapa segmen pasar (Hunt and Morgan, 1995: 11).

Terkait dengan hubungan antarperusahaan (interfirm relationship), para

peneliti berpegang bahwa kesuksesan strategi berbasis relationship marketing

dipengaruhi secara signifikan oleh sumber daya yang dikontribusikan oleh tiap-

tiap mitra untuk sebuah hubungan dan derajat sejauh mana sumber daya baru

diciptakan di dalam sebuah hubungan (Jap, 1999). Menurut Das dan Teng (2000:

36), strategi berbasis relationship marketing adalah upaya menciptakan nilai

terbanyak dari sumber daya yang sudah ada dalam sebuah perusahaan yang

dikombinasikan dengan sumber daya perusahaan lain. Seperti dinyatakan Das dan

Teng (2000) bahwa sumber daya para mitra mungkin tumpang tindih (dalam arti

dimiliki oleh kedua mitra) atau tidak tumpang tindih (dalam arti unik untuk mitra

tertentu). Mereka menyatakan bahwa sumber daya yang tumpang tindih

(overlapping) bisa bermanfaat untuk sebuah aliansi (sumber daya suplementer)

atau tidak bermanfaat (surplus). Mereka berpegang bahwa sumber daya yang tidak

tumpang tindih bisa juga bermanfaat bagi sebuah aliansi (komplementer), tetapi

bisa juga tidak berguna meskipun sumber daya suplementer memberikan manfaat

untuk strategi berbasis relationship marketing. Penelitian menunjukkan bahwa

23

sumber daya komplementer secara khusus penting untuk kesuksesan (Das dan

Teng, 2000; Sarkar et al., 2001). Menurut Jap (1999), para mitra dengan sumber

daya komplementer dipaksa untuk mengabaikan kesulitan dan fokus pada hasil-

hasil. Hal itu penting karena disadari bahwa mereka dapat menghasilkan produk-

produk bersama yang unggul (superior) dibandingkan dengan yang dapat

diproduksi oleh salah satu perusahaan secara tersendiri. Sumber daya

komplementer yang dihasilkan dari hubungan menurut Lambe et al. (2002)

meliputi hal-hal di bawah ini.

a. Dikembangkan selama hidup hubungan.

b. Diciptakan dengan mengombinasikan sumber-sumber daya masing-

masing dari para mitra.

c. Unik untuk hubungan tersebut.

Penelitian menunjukkan bahwa sumber daya komplementer sangat penting

dalam kesuksesan strategi berbasis relationship marketing. Lambe et al. (2002)

meneliti 145 aliansi strategis dan menemukan bahwa sumber daya komplementer

merepresentasikan sebuah variabel mediasi kunci dalam model kompetensi

aliansi. Penjelasan faktor-faktor sumber daya terhadap kesuksesan strategi

berbasis relationship marketing menyarankan para pemasar untuk mencari mitra

dengan sumber daya bersifat komplementer.

3) Faktor kompetensi

Teori relationship marketing terkait dengan faktor kompetensi. Teori ini

bersumber pada literatur manajemen strategis. Dalam teori ini kompetensi

didefinisikan sebagai sebuah kemampuan untuk mempertahankan pengerahan aset

24

secara terkoordinasi dengan cara membantu perusahaan untuk mencapai

sasarannya (Sanchez et al., 1996: 8). Karena kompetensi krusial, memungkinkan

perusahaan menggunakan sumber daya secara efisien dan efektif. Artinya,

kompetensi merepresentasikan sebuah pandangan berbasis sumber daya (Lado et

al., 1992; Reed and De Fillippi, 1990). Karena banyak kompetensi tidak dapat

secara eksplisit diartikulasikan, maka kompetensi dipelajari dengan melakukan

(learned by doing) (Polanyi, 1966). Karena kompetensi melibatkan hubungan

yang kompleks di antara keterampilan (skills) banyak individu, kompetensi

tertanam secara mendalam di dalam organisasi (Day, 1994: 38).

Terkait dengan hubungan antarperusahaan (inter-firm relationship), para

peneliti menyatakan bahwa kesuksesan strategi berbasis relationship marketing

dipengaruhi secara signifikan oleh kemampuan sebuah perusahaan untuk

mengembangkan kompetensi aliansi, yang didefinisikan sebagai kemampuan

sebuah organisasi untuk menemukan, mengembangkan, dan mengelola aliansi

(Lambe et al., 2002 : 145). Untuk meningkatkan kesuksesan strategi berbasis

relationship marketing, perusahaan harus mengidentifikasi dan mengintegrasikan

sumber daya yang mendorong identifikasi, pengembangan, dan pengelolaan

aliansi. Sehubungan dengan itu, manajemen pengetahuan (knowledge

management) merupakan sebuah komponen kunci pengembangan dan

pemeliharaan kompetensi aliansi. Seperti yang dikemukakan Kale et al. (2002)

bahwa perusahaan harus dapat mengumpulkan dan menyebarluaskan keahlian

aliansi, yang sering kali terdiri atas pengetahuan diam-diam (implisit, tidak

tertulis, tidak mudah ditransfer) yang didasarkan pada sejarah aliansi dari sebuah

25

perusahaan. Sebuah porsi yang signifikan dari pengetahuan ini berada dalam

individu-individu yang terlibat dalam manajemen hubungan. Perusahaan yang

dapat menemukan cara-cara untuk memfasilitasi pengetahuan berbasis individu

(baik di dalam maupun antarmitra) akan lebih sukses dalam membentuk dan

mempertahankan hubungan antarperusahaan. Simonin (1997) menyatakan bahwa

ketika manajer aliansi belajar tentang bagaimana berkolaborasi dengan mitra

aliansi (dalam arti berbagi pengetahuan), aliansi akan lebih sukses. Dengan

demikian, pengembangan sebuah kompetensi aliansi membutuhkan aksesibilitas

pengetahuan, mekanisme yang bersifat memfasilitasi, dan pengaruh pengetahuan

yang efektif (Inkpen, 1998; Spekman et al., 2000).

Menurut Day (2000: 24), tidak setiap perusahaan dapat atau harus

mencoba untuk menguasai kapabilitas relasi pasar. Akan tetapi, karena kapabilitas

relasi pasar sulit ditiru, kapabilitas ini sering menghasilkan keunggulan kompetitif

yang bertahan lama dibandingkan dengan para pesaing. Gummesson (1994: 17)

menyatakan bahwa tidak semua hubungan penting untuk semua perusahaan

sepanjang waktu. Beberapa pemasaran paling baik ditangani sebagai pemasaran

transaksi. Artinya, tidak semua hubungan yang mungkin dengan para pemangku

kepentingan potensial akan menguntungkan. Dengan demikian, penting bagi para

manajer mengembangkan sebuah kemampuan untuk secara efektif mengelola

portofolio hubungan.

Hunt (1997: 439) menyatakan bahwa perusahaan harus mengembangkan

sebuah portofolio hubungan yang terdiri atas hubungan yang meningkatkan

efisiensi dan efektivitas perusahaan. Setiap hubungan potensial dan hubungan

26

yang sudah ada harus diteliti untuk memastikan bahwa hubungan tersebut

berkontribusi pada kemampuan perusahaan untuk secara efektif dan efisien

menghasilkan penawaran ke pasar yang memiliki nilai bagi beberapa segmen

pasar. Penjelasan kesuksesan strategi berbasis relationship marketing berdasarkan

kompetensi merekomendasikan para pemasar untuk mengembangkan kompetensi

aliansi, mengasah kapabilitas relasi pasar, dan mengelola dengan baik portofolio

hubungan.

4) Faktor pemasaran internal

Teori relationship marketing menonjolkan pentingnya interaksi personal

tidak hanya untuk individu lintas perusahaan, tetapi juga untuk pegawai di dalam

perusahaan. Sehubungan dengan itu, penelitian strategi berbasis relationship

marketing menginvestigasi faktor-faktor pemasaran internal. Akan tetapi, seperti

yang dinyatakan Gummesson (1991) bahwa banyak pegawai yang memengaruhi

kesuksesan strategi berbasis relationship marketing bukan pemasar penuh waktu.

Artinya, banyak pegawai adalah pemasar paruh waktu. Mereka melaksanakan

aktivitas pemasaran, tetapi kontras dengan para pemasar penuh waktu. Mereka

tidak termasuk ke dalam departemen pemasaran atau penjualan (Gummesson,

1991: 60).

Para ahli pemasaran menekankan bahwa penerimaan oleh pegawai adalah

krusial untuk kesuksesan strategi berbasis relationship marketing. Arnett et al.

(2002: 87) menyatakan bahwa untuk mengimplementasikan pendekatan

pemasaran baru secara sukses, sering kali perlu mengubah budaya sebuah

organisasi untuk membantu menyelaraskan sikap pegawai dengan strategi baru

27

tersebut. Secara umum, hal ini mengharuskan pengembangan sebuah orientasi

layanan di dalam perusahaan, yang membutuhkan pengembangan hubungan yang

baik di antara para pegawai di dalam organisasi.

Grnroos (2000: 330) menyatakan bahwa tanpa hubungan internal yang

berfungsi baik, hubungan pelanggan eksternal tidak akan berkembang secara

sukses. Untuk mengimplementasikan strategi berbasis relationship marketing

dengan sukses, manajer harus mengidentifikasi dan memuaskan keinginan dan

kebutuhan para pegawai. Artinya, mereka harus memiliki sebuah orientasi

pemasaran internal (Lings, 2004). Sebuah orientasi pasar internal meningkatkan

aspek-aspek kinerja internal (misalnya kepuasan dan komitmen pegawai), yang

berdampak secara positif pada orientasi pasar eksternal dan aspek-aspek kinerja

eksternal (misalnya kepuasan pelanggan dan laba). Dengan demikian, penjelasan

pemasaran internal untuk kesuksesan strategi berbasis relationship marketing

merekomendasikan para pemasar untuk memastikan bahwa semua pegawai

perusahaan berpartisipasi dalam mengembangkan hubungan intraperusahaan (di

dalam perusahaan) yang mendorong kesuksesan pemasaran hubungan

(relationship marketing).

5) Faktor teknologi informasi

Teori relationship marketing menyatakan bahwa hubungan kolaboratif

menuntut transfer teknologi dan knowledge sharing di kalangan para mitra (Lam,

1997). Strategi berbasis relationship marketing yang sukses sering menuntut

perusahaan untuk mengadopsi sistem informasi antarorganisasi

(interorganizational information systems), misalnya sistem electronic data

28

interchange (EDI) dan menciptakan proses organisasional yang kondusif untuk

pemanfaatan dan berbagi pengetahuan. Sebagai contoh, untuk mendorong

hubungan pemasok-pabrikan, pabrik mobil AS mengembangkan Extranet yang

disebut Automotive Exchange Network (AXN), yang menghubungkan para

pabrikan mobil dengan ribuan pemasok (Evans and Wurster, 1997). Akan tetapi,

keputusan untuk mengadopsi sebuah sistem informasi antarorganisasi

(interorganizational) bukanlah sebuah keputusan unilateral. Sistem

interorganizational melibatkan kerja sama dan komitmen dari semua anggota

yang berpartisipasi (Premkumar and Ramamurthy, 1995). Adopsi sistem

informasi antarorganisasi (interorganizational) yang sukses membutuhkan

eksistensi dari sebuah hubungan erat di antara perusahaan yang terlibat untuk

mendorong keterlibatan atau penerapan kewenangan untuk memaksakan

keterlibatan. Para mitra (partner) mengadopsi teknologi informasi karena mereka

mempersepsikan bahwa teknologi informasi tersebut akan mendorong tercapainya

tujuan-tujuan, baik dari hubungan maupun tujuan-tujuan individu perusahaan.

Manfaat sistem teknologi informasi antarorganisasi yang sukses mencakup

peningkatan, baik efisiensi internal maupun efisiensi antarorganisasi (Bakos and

Treacy, 1986; Johnston and Vitale, 1988), peningkatan hubungan antara para

mitra (Vijayasarathy and Robey, 1997), dan peningkatan dalam kerja sama

antarperusahaan (Konsynski and McFarlan, 1990; Vijayasarathy and Robey,

1997). Namun, pengembangan sistem informasi antarorganisasi

(interorganizational information systems) tidak cukup untuk menjamin kerja

sama. Untuk meningkatkan kesuksesan sistem informasi antarorganisasi,

29

perusahaan harus mengadaptasi infrastruktur existing dengan cara memfasilitasi

kolaborasi dan berbagi pengetahuan (knowledge sharing) lintas batas organisasi

internal (Gold et al., 2001). Infrastruktur sebuah perusahaan harus menautkan

(link) sistem informasinya dengan sistem komunikasinya. Seperti yang ditekankan

oleh Menon dan Varadarajan (1992: 53) bahwa informasi yang relevan harus

diproduksi dan disebarluaskan ke berbagai departemen dan manajer dalam bentuk

yang paling tepat untuk meningkatkan penggunaannya.

Infrastruktur teknologi informasi memfasilitasi penggunaan pengetahuan

dan berbagai informasi melalui aliran komunikasi internal yang lebih baik

sehingga infrastruktur informasi dan infrastruktur komunikasi harus

diintegrasikan di dalam perusahaan. Sehubungan dengan itu, upaya mengelola

hubungan dengan pelanggan secara khusus merupakan hal yang menantang untuk

banyak perusahaan karena perusahaan terlibat dalam banyak tipe transaksi

berbeda. Selain itu, kebutuhan dan keinginan pelanggan bervariasi signifikan.

Untuk memenuhi tantangan ini, banyak perusahaan beralih pada program-program

manajemen hubungan pelanggan formal yang berpusat pada segmentasi

pelanggan yang dikenal dengan nama pemasaran relasional pelanggan (customer

relationship marketing) disingkat CRM. Program-program CRM melibatkan

sebuah komponen manajemen hubungan (misalnya tim pendukung dan program

loyalitas) dan sebuah komponen yang digerakkan data (misalnya mengidentifikasi

segmen yang menguntungkan melalui teknik-teknik statistik) (Dowling, 2002).

Dalam pendekatan ini teknologi informasi mendukung proses CRM, yaitu

dengan memberikan mekanisme kebutuhan pelanggan, maksudnya data pelanggan

30

dianalisis sehingga dapat digunakan untuk mengembangkan strategi-strategi

pemasaran. Program-program yang digerakkan data menekankan pada database

dan penggunaan teknik-teknik penggalian data (data mining), seperti pohon

keputusan (decision trees), jejaring neural (neural networks), dan analisis klaster

(cluster analysis) (Nairn and Bottomley, 2003). Penggalian data (data mining)

mencoba untuk memformulasikan, menganalisis, dan mengimplementasikan

induksi dasar yang memfasilitasi ekstraksi informasi dan pengetahuan yang

bermakna dari data yang tidak terstruktur (Grossman et al., 1999:1). Hasil-hasil

data mining CRM mungkin menjadi wawasan (insight), aturan, atau model

prediktif yang dapat digunakan untuk mengelola pelanggan dengan lebih baik.

Sebagai contoh, data mining menurut Peacock (1998a, 1998b), dapat digunakan

untuk hal berikut.

a. Memprediksi respons pelanggan terhadap upaya pemasaran langsung.

b. Mengidentifikasi pelanggan penting yang membutuhkan perhatian

khusus.

c. Mengisolasi pelanggan yang membutuhkan biaya lebih daripada yang

dikontribusikan.

Penjelasan teknologi informasi tentang kesuksesan strategi berbasis

relationship marketing merekomendasikan para pemasar untuk mengembangkan

sistem informasi antarorganisasi (interorganizational), mengintegrasikan

infrastruktur informasi dan komunikasi, serta mengimplementasikan program-

program CRM untuk mengelola hubungan pelanggan secara efisien dan efektif.

31

6) Faktor penawaran pasar (market offering)

Teori relationship marketing yang terkait dengan faktor-faktor penawaran

pasar (market offering) menyatakan bahwa penawaran pasar suatu perusahaan

mungkin menjadi sebuah sumber daya bernilai untuk strategi-strategi perusahaan.

Sebagai contoh, sebuah peritel mungkin membentuk sebuah hubungan jangka

panjang dengan sebuah pemasok karena memberikan akses prioritas pada

penawaran bernilai dari pemasok. Untuk peritel (retailer), penawaran pasar dari

pemasok menjadi sebuah sumber daya karena memungkinkan memberikan nilai

lebih bagi pelanggannya. Semakin bernilai penawaran dari pemasok (supplier),

maka hubungan tersebut semakin dikehendaki. Hunt (2000: 43) menyatakan

bahwa sebuah penawaran adalah sebuah entitas unik, yaitu (1) terdiri atas

sejumlah atribut; (2) mungkin bersifat berwujud atau tak berwujud, objektif atau

subjektif; dan (3) mungkin dipandang oleh beberapa pembeli potensial sebagai

sebuah pemuas keinginan.

Kebanyakan penawaran pasar (market offering) memiliki bauran atribut-

atribut yang berwujud (misalnya body mobil) dan tidak berwujud (misalnya

garansi mobil). Jika atribut berwujud (tangible) yang mendominasi, penawaran

pasar disebut sebagai barang (goods). Sebaliknya, jika yang tak berwujud

(intangible) mendominasi, maka disebut jasa (service). Atribut penawaran pasar

dianggap relatif lebih objektif atau subjektif bergantung pada derajat keseragaman

antarpembeli tentang bobot yang diberikan untuk atribut-atribut berbeda. Derajat

penawaran pasar yang berbeda memiliki atribut berbeda dan seberapa jauh

penawaran berbeda memiliki tingkat atribut berbeda.

32

Atribut umum yang digunakan oleh konsumen untuk tujuan perbandingan

mencakup kualitas, inovasi, dan seberapa jauh penawaran pasar dapat disesuaikan

untuk memenuhi kebutuhan individu. Terkait dengan kualitas, tingkat kualitas

yang lebih tinggi diasosiasikan dengan penawaran pasar (market offering) yang

dipersepsikan seperti di bawah ini.

a. Lebih baik memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.

b. Lebih dapat diandalkan (reliable).

c. Lebih tahan lama (durable) (Clark et al., 1994; Crosby et al., 2003;

Garvin, 1987).

Akibatnya, penawaran berkualitas tinggi ke pasar sering memungkinkan

perusahaan untuk meraih posisi keunggulan kompetitif di pasar (Hunt and

Morgan, 1995).

Keinovatifan mengacu pada penawaran yang dipersepsikan dengan

kebaruan, orisinalitas, keunikan, dan keradikalan (Henard and Szymanski, 2001).

Penelitian menunjukkan bahwa produk inovatif cenderung lebih sukses (Cooper,

2000; Troy et al., 2001; Kleinschmidt and Cooper, 1991). Penelitian tersebut juga

menemukan bahwa penawaran pasar yang inovatif kemungkinan akan meliputi

hal-hal berikut.

a. Sukses dan lebih menguntungkan.

b. Memiliki pangsa pasar domestik dan luar negeri yang lebih tinggi.

c. Membuka peluang baru.

d. Memenuhi target penjualan dan keuntungan.

33

Satu sumber daya yang diidentifikasi sebagai sumber keunggulan

kompetitif yang bernilai bagi banyak organisasi adalah ekuitas merek (Aaker,

1991; Bharadwaj et al., 1993; Keller, 1998). Sesungguhnya aset paling bernilai

dari sebuah perusahaan untuk meningkatkan produktivitas pemasaran adalah

pengetahuan yang telah diciptakan tentang merek dalam benak konsumen dari

investasi perusahaan dalam program-program pemasaran sebelumnya (Keller,

1993:2). Jika positif, pengetahuan ini dapat menambah nilai bagi penawaran pasar

(market offering) organisasi. Di samping itu, manfaat yang dihasilkan dari sebuah

merek yang kuat meliputi loyalitas pelanggan yang lebih besar (Keller, 1998),

kurangnya kerentanan terhadap tindakan pesaing (Aaker, 1991; Kamakura and

Russell, 1991; Keller, 1998), diferensiasi produk (Bharadwaj et al., 1993; Park et

al., 1986), dan keuntungan yang lebih besar (Keller, 1998; Yoo and Donthu,

2001).

Ekuitas merek (brand equity) memiliki karakteristik yang sering menjadi

sebuah sumber keunggulan jangka panjang bagi organisasi. Hal itu disebabkan

oleh sebagian hukum merek memproteksi nama dan simbol yang digunakan oleh

organisasi untuk mewakili bisnis dan penawaran. Sehubungan dengan itu, pesaing

tidak dapat begitu saja menduplikasi penawaran perusahaan lain dengan

memanfaatkan nama merek perusahaan tersebut. Salah satu konsekuensi yang

paling penting dari nama merek yang kuat bersumber dari fakta bahwa ekuitas

membutuhkan waktu yang lumayan lama untuk pengembangannya. Dalam upaya

untuk merespons merek dengan ekuitas tinggi dari perusahaan lain kompetitor

mungkin menemukan kesulitan untuk mengembangkan nama merek sendiri yang

34

kuat dengan cepat. Oleh karena itu, penjelasan kesuksesan strategi berbasis

relationship marketing berdasarkan penawaran pasar (market offering)

merekomendasikan perusahaan untuk fokus pada hubungan yang dapat

memberikan akses pada market offering dengan ekuitas tinggi dan berkontribusi

pada pengembangan market offering dengan ekuitas tinggi.

7) Faktor historis

Teori pemasaran hubungan (relationship marketing theory) mencatat

bahwa hubungan yang berhasil membutuhkan waktu untuk pengembangannya.

Tidak seperti interaksi jangka pendek, hubungan jangka panjang yang sukses

memiliki sebuah sejarah. Akibatnya, perilaku mitra (partner) pada masa lalu dan

masa sekarang memiliki kemampuan untuk memengaruhi interaksi pada masa

depan.

Penelitian menunjukkan bahwa faktor sejarah dapat memiliki sebuah

dampak signifikan terhadap hubungan antarperusahaan (Anderson and Narus,

1990; Bucklin and Sengupta, 1993; Morgan and Hunt, 1994). Faktor-faktor yang

diidentfikasi meliputi perilaku oportunis, manfaat hubungan pada masa lalu, dan

biaya tinggi untuk mengakhiri hubungan (Morgan and Hunt, 1994). Perilaku

oportunis meliputi pelanggaran dengan tujuan menipu janji eksplisit atau implisit

tentang peran seseorang yang pantas atau diharapkan (John, 1984: 279). Misalnya,

sebuah pabrik mungkin memindahkan bisnis baru dari pemasok jangka panjang

dengan cara yang melanggar norma-norma hubungan yang sudah mapan. Perilaku

seperti itu jika terungkap, mungkin mengurangi kepercayaan pemasok kepada

pabrik tersebut, yang pada gilirannya mungkin memengaruhi interaksi pada masa

35

depan (misalnya negosiasi harga). Beberapa faktor sejarah berpengaruh positif

terhadap proses pengembangan atau pemeliharaan hubungan. Sehubungan dengan

itu, kesuksesan strategi berbasis relationship marketing berdasarkan faktor-faktor

sejarah menyarankan para pemasar untuk mengelola interaksi dengan semua

mitra. Dengan berjalannya waktu, perilaku oportunis dapat diminimalkan, manfaat

yang diraih didistribusikan secara adil, dan biaya pemutusan hubungan dimonitor.

8) Faktor kebijakan publik

Relationship marketing theory mengakui bahwa kadang-kadang

perusahaan harus bekerja sama untuk bersaing (Hunt, 1997; Morgan and Hunt,

1994). Akan tetapi, seperti semua strategi pemasaran lain, strategi berbasis

relationship marketing juga dipengaruhi oleh kebijakan publik. Hukum

menetapkan batasan untuk semua bentuk interaksi, termasuk interaksi relasional

(relational exchange). Dengan demikian, perubahan aturan dan regulasi sering

memiliki dampak signifikan terhadap hubungan antarperusahaan. Pertama, hukum

antitrust membatasi upaya kerja sama. Diakui secara luas bahwa hukum anti

persaingan tidak sehat (antitrust law) sekarang sangat kuat memengaruhi ekonomi

ekuilibrium neoklasik, yang cenderung memusuhi kerja sama antarperusahaan

(Hunt and Arnett, 2001). Kesuksesan strategis berbasis relationship marketing

bergantung pada bagaimana regulator menginterpretasikan dan merespons upaya

kerja sama perusahaan. Kedua, seperti yang dinyatakan Gundlach (1996: 186)

bahwa dua area hukum kunci merepresentasikan infrastruktur legal dari transaksi

(exchange), yaitu meliputi hukum hak milik dan hukum kontrak.

36

Hukum hak milik berlaku pada transaksi dengan menerapkan hak-hak dan

tanggung jawab dasar bagi mereka yang memiliki sebuah kepentingan pada objek,

baik berwujud maupun tak berwujud (Cribbet, 1986). Hukum kontrak menangani

aturan, prosedur, dan remedi untuk mentransaksikan objek di mana perusahaan

dan individu memiliki hak dan tanggung jawab (Calamari and Perillo, 1987). Baik

hukum hak milik maupun hukum kontrak, cenderung berubah ketika sifat

transaksi atau interaksi berubah. Seperti dinyatakan oleh Vargo and Lusch (2004:

1) bahwa pemasaran telah bergeser dari pertukaran benda berwujud menuju

pertukaran benda tak berwujud, keterampilan, pengetahuan, dan proses khusus.

Pergeseran dari penekanan pada yang berwujud ke tak berwujud telah

menghasilkan tantangan unik untuk kebijakan publik. Sehubungan dengan itu,

kebijakan publik harus berpacu dengan realitas transaksi di pasar.

Menurut Gundlach (1996: 199), kebijakan publik terkait dengan hukum

hak milik memiliki banyak tantangan. Meskipun kebijakan publik terkait dengan

hukum-hukum yang mengatur transaksi beradaptasi agar lebih cocok dengan

realitas pasar, beberapa ilmuwan menonjolkan fakta bahwa hukum-hukum hak

milik dan kontrak tidak akan pernah dapat mengakomodasi sifat yang kompleks

dari interaksi relasional (Morgan and Hunt, 1994). Di samping itu, riset

menekankan pada kebutuhan untuk mengandalkan basis alternatif dari tata kelola

(misalnya tata kelola berbasis kepercayaan) (Hunt and Arnett, 2003). Apabila

dilihat dari perspektif kebijakan publik, ketika mekanisme tata kelola

menghasilkan hasil-hasil positif yang tidak hanya untuk perusahaan, tetapi juga

untuk masyarakat, maka mekanisme tersebut harus diakui dan didukung. Dengan

37

demikian, penjelasan kesuksesan strategis berbasis relationship marketing

berdasarkan kebijakan publik merekomendasikan para pemasar untuk memahami

posisi hukum anti persaingan tidak sehat (antitrust law), hukum hak milik dan

kontrak, dan berupaya merevisi hukum-hukum yang menghalangi adopsi dan

implementasi interaksi relasional yang bermanfaat untuk masyarakat.

2.2.1 Kajian empiris customer relationship marketing (CRM)

Pemasaran relasional pelanggan (customer relationship marketing) atau

disingkat CRM adalah kegiatan mengidentifikasi, membangun, mempertahankan,

dan meningkatkan hubungan dengan pemangku kepentingan (stakeholder) lain

secara menguntungkan sehingga tujuan semua pihak yang terlibat dapat dipenuhi,

yaitu melalui interaksi saling menguntungkan serta memenuhi hal yang dijanjikan.

CRM pada hakikatnya merupakan hubungan relasional yang mengacu pada semua

aktivitas pemasaran yang bertujuan untuk membangun, mengembangkan, dan

mempertahankan interaksi hubungan yang sukses yang bersifat jangka panjang.

Berry (1983) memandang CRM sebagai sebuah strategi untuk menarik,

mempertahankan, dan meningkatkan hubungan pelanggan. Menurut Moorman et

al. (1993), dalam melaksanakan CRM, kepercayaan (trust) sebagai sebuah

kesediaan untuk mengandalkan mitra (partner) interaksi kepada siapa seseorang

menaruh kepercayaan. Di pihak lain Oliver (1999) mendefinisikan CRM sebagai

sebuah komitmen yang dipegang secara mendalam untuk membeli kembali

sebuah produk pada masa depan meskipun terdapat pengaruh situasional dan

upaya pemasaran yang berpotensi menyebabkan perilaku beralih ke produk lain.

Di sisi lain Gundlach et al. (1995) menyatakan bahwa komunikasi merupakan

38

determinan penting dari kekuatan CRM dan sebuah konstruk yang berguna untuk

mengukur kemungkinan loyalitas pelanggan dan memprediksi frekuensi

pembelian pada masa depan. Menurut Dwyer et al. (1987), dalam pelaksanaan

CRM, penanganan konflik (conflict handling) sebagai kemampuan pemasok untuk

menghindari konflik potensial, memecahkan konflik sebelum konflik

menimbulkan permasalahan, dan membahas solusi secara terbuka ketika

permasalahan timbul.

Di samping yang sudah dijelaskan di atas, terdapat pengakuan yang makin

besar di kalangan akademisi dan praktisi bahwa diferensiasi produk dan jasa

merupakan sebuah sumber keunggulan kompetitif. Sebagai sebuah bentuk ekstrem

dari diferensiasi adalah konsep customization, yang berarti derajat penyesuaian

penawaran perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang heterogen

(Anderson et al., 1997). Customization bertujuan memenuhi sebanyak mungkin

kebutuhan pelanggan individual dengan teknik konvensional yang mencoba

menjangkau sebanyak mungkin pelanggan, tetapi hanya memenuhi sejumlah

terbatas kebutuhan pelanggan (Simonson, 2005; Fiore et al., 2004). Menurut

Kotler (1989) dan Pine (1993), customization merupakan jawaban atas pergeseran

tuntutan pelanggan yang mengharapkan variasi yang lebih besar, fitur yang lebih

banyak, dan kualitas yang lebih tinggi, baik dalam produk maupun jasa. Karena

didorong oleh manfaat yang diharapkan tersebut, maka customization telah

menjadi sebuah tonggak customer relationship management (Freeland, 2003;

Lemon et al., 2002).

39

Konsep CRM sudah berkembang sejak beberapa tahun terakhir sebagai

dampak meningkatnya kompetisi dan tuntutan pelanggan terhadap pelayanan yang

lebih baik sehingga mengharuskan fokus bisnis mengarah pada pelayanan

kebutuhan individual pelanggan. Gagasan utama CRM adalah membantu

perusahaan dengan menggunakan teknologi, proses bisnis, dan sumber daya

manusia untuk memperoleh pengetahuan mengenai perilaku dan nilai pelanggan.

Program CRM merupakan bagian dari operasional bisnis, yang menuntut pelaku

bisnis peka terhadap kebutuhan dan tuntutan pelanggan. Selain itu, juga

merupakan wujud dari tanggung jawab perusahaan yang berhubungan erat dengan

pembentukan citra perusahaan (brand equity) di mata konsumen dan masyarakat.

Perusahaan terdorong untuk mengadopsi CRM karena motif-motif defensif dan

ofensif. Motivasi ofensif terkait dengan hasrat untuk meningkatkan keuntungan

usaha, yaitu dengan cara menekan biaya (cost) serta meningkatkan pendapatan

(revenue) melalui peningkatan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Sebaliknya,

motivasi defensif timbul ketika para kompetitor terkemuka juga berhasil

mengadopsi CRM yang membuat pihak perusahaan khawatir kehilangan

konsumen dan pendapatan (Buttle, 2004).

Upaya mengelola hubungan dengan pelanggan secara khusus merupakan

hal yang menantang bagi perusahaan karena perusahaan terlibat dalam banyak

tipe transaksi berbeda. Selain itu, kebutuhan dan keinginan pelanggan bervariasi

signifikan. Untuk memenuhi tantangan ini, banyak perusahaan beralih pada

program-program manajemen hubungan pelanggan CRM formal yang berpusat

pada segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhan dan profitabilitasnya di

40

samping mendesain dan mengimplementasikan program-program untuk

mengalokasikan sumber daya yang tepat secara efektif dan efisien untuk tiap-tiap

pelanggan (Srivastava et al., 1999). Alokasi sumber daya yang tepat

memungkinkan manfaat akan didapat, baik oleh organisasi maupun pelanggan

(Ramsey, 2003). Pelaksanaan program CRM melibatkan sebuah komponen

manajemen hubungan (misalnya tim pendukung dan program loyalitas) dan

sebuah komponen yang digerakkan data (misalnya mengidentifikasi segmen yang

menguntungkan melalui teknik-teknik statistik) (Dowling, 2002). Dengan

demikian, penjelasan sumber daya TI tentang kesuksesan strategi berbasis

relationship marketing merekomendasikan para pemasar untuk mengembangkan

sistem informasi antarorganisasi (interorganizational), mengintegrasikan

infrastruktur informasi dan komunikasi, serta mengimplementasikan program

CRM untuk mengelola hubungan pelanggan secara efisien dan efektif.

2.3 Pengertian Budaya Organisasi

Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya

yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik

dalam keluarga, organisasi, bisnis, maupun bangsa. Budaya membedakan

masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak

menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat

menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku

atau bertindak. Seiring dengan berjalannya waktu, budaya pasti terbentuk dalam

organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberikan kontribusi

bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan.

41

Pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli adalah sebagai

berikut.

a) Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang

diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,

membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan, dan

mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu, harus diajarkan

kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar

dalam mengkaji, berpikir, dan merasakan masalah yang dihadapi.

b) Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan

sistem nilai organisasi dan akan memengaruhi cara pekerjaan dilakukan

dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang

dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem

nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian

memengaruhi cara bekerja dan berperilaku para anggota organisasi.

c) Menurut Robbins (2003: 305), budaya organisasi merupakan sistem makna

bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu

organisasi dari organisasi lain. Sistem makna bersama ini bila diamati

dengan lebih saksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang

dihargai oleh suatu organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan

bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik suatu budaya

organisasi, bukan dengan apakah para karyawan menyukai budaya atau

tidak.

42

2.3.1 Sumber-sumber budaya organisasi

Budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu seperti berikut.

1) Pengaruh umum dari luar yang luas mencakup faktor-faktor yang tidak

dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.

2) Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat dan nilai-nilai yang

dominan dari masyarakat luas, misalnya kesopansantunan dan kebersihan.

3) Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi selalu berinteraksi dengan

lingkungannya. Dalam mengatasi masalah, baik eksternal maupun internal

organisasi, akan didapatkan penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan

mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya

budaya organisasi.

2.3.2 Fungsi budaya organisasi

Robbins (2003: 311) menyatakan bahwa budaya menjalankan sejumlah

fungsi di dalam sebuah organisasi, yaitu seperti di bawah ini.

1) Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya

menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan organisasi

yang lain.

2) Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota organisasi.

3) Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

daripada kepentingan pribadi seseorang.

4) Budaya memantapkan sistem sosial, artinya merupakan perekat sosial

yang membantu mempersatukan suatu organisasi dengan memberikan

43

standar-standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan

oleh para karyawan.

5) Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang

memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.

2.3.3 Ciri-ciri budaya organisasi

Menurut Robbins (2003:289), ada tujuh ciri budaya organisasi, yaitu

sebagai berikut.

1) Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk

menjadi inovatif dan mengambil risiko.

2) Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan

menunjukkan kecermatan, analisis, dan perhatian terhadap detail.

3) Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen fokus pada hasil, bukan pada

teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

4) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan

efek pada anggota di dalam organisasi itu.

5) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim,

bukan pada individu.

6) Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.

7) Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi

yang sudah baik.

Dengan menilai organisasi berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan

diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi. Gambaran ini menjadi dasar

untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai

44

organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota

berperilaku.

2.3.4 Karakteristik budaya organisasi

Kualitas budaya organisasi dalam suatu organisasi dapat dilihat dari

sepuluh faktor utama, yaitu sebagai berikut.

1) Inisiatif individu, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan, dan

independensi yang dipunyai individu.

2) Toleransi terhadap tindakan berisiko, yaitu sejauh mana para pegawai

dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif, dan berani mengambil

risiko.

3) Arah, yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas

sasaran dan harapan mengenai prestasi.

4) Integrasi, yaitu sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk

bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

5) Dukungan manajemen, yaitu sejauh mana para manajer berkomunikasi

yang jelas, memberikan bantuan, dan dukungan terhadap bawahan

mereka.

6) Kontrol, yaitu jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang

digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai.

7) Identitas, yaitu tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi

dirinya secara keseluruhan dengan organisasinya daripada dengan

kelompok kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.

45

8) Sistem imbalan, yaitu sejauh mana alokasi imbalan (kenaikan gaji,

promosi) didasarkan atas kriteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari

senioritas, pilih kasih, dan sebagainya.

9) Toleransi terhadap konflik, yaitu sejauh mana para pegawai didorong

untuk mengemukakan konflik kritik secara terbuka.

10) Pola-pola komunikasi, yaitu sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi

oleh hierarki kewenangan yang formal.

2.3.5 Tipe budaya organisasi

Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan tiga tipe budaya organisasi,

yaitu seperti berikut.

a) Budaya konstruktif (constructive culture) merupakan budaya, yaitu pekerja

didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan bekerja pada tugas dan

proyek yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya

untuk tumbuh dan berkembang.

b) Budaya pasif-defensif (passive-defensive culture) mempunyai karakteristik

menolak keyakinan bahwa pekerja harus berinteraksi dengan orang lain

dengan cara tidak menantang keamanan mereka sendiri.

c) Budaya agresif-defensif (aggressive-defensive culture) mendorong pekerja

mendekati tugas dengan cara memaksa dengan maksud melindungi status

dan keamanan kerja mereka.

46

2.3.6 Hubungan antara budaya organisasi dan kinerja

Budaya organisasi yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik

akan dapat menemukan kekuatan menyeluruh organisasi, kinerja, dan daya saing

dalam jangka panjang. Kinerja karyawan ditentukan oleh persepsi subjektif

karyawan mengenai organisasi. Keseluruhan persepsi inilah menjadi dasar

terbentuknya budaya organisasi. Persepsi yang mendukung atau tidak mendukung

ini kemudian memengaruhi kinerja individu karyawan dan kepuasan karyawan,

dengan dampak yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat. Budaya yang kuat

memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota organisasi

mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu.

Asumsi teori

Asumsi-asumsi teori budaya organisasi adalah sebagai berikut.

1) Anggota organisasi menciptakan dan mempertahankan perasaan yang

dimiliki bersama mengenai realitas organisasi, yang berakibat pada

pemahaman yang lebih baik mengenai nilai-nilai sebuah organisasi. Inti

asumsi ini adalah nilai yang dimiliki organisasi. Nilai merupakan standar

dan prinsip yang terdapat dalam sebuah budaya.

2) Penggunaan dan interpretasi simbol sangat penting dalam budaya

organisasi. Ketika seseorang dapat memahami simbol tersebut, maka

seseorang akan mampu bertindak menurut budaya organisasinya.

3) Budaya bervariasi dalam organisasi yang berbeda dan interpretasi tindakan

dalam budaya ini juga beragam. Setiap organisasi memiliki budaya yang

berbeda dan setiap individu dalam organisasi tersebut menafsirkan budaya

47

tersebut secara berbeda. Perbedaan budaya dalam organisasi justru

menjadi kekuatan dari organisasi sejenis lainnya.

2.3.7 Unsur-unsur budaya organisasi

Unsur-unsur budaya organisasi adalah sebagai berikut.

1) Artifak (unsur dasar organisasi yang paling mudah dikenali karena ia dapat

dilihat, didengar, dan dirasakan ).

2) Keyakinan, nilai, dan sikap yang berlaku di dalam organisasi.

3) Asumsi-asumsi dasar yang mau tidak mau harus diterima sebagai solusi

bila terjadi suatu masalah.

Menurut Schein (1992), ada lima dimensi yang perlu diperhatikan jika

berbicara tentang asumsi-asumsi dasar dalam konteks budaya organisasi. Kelima

dimensi tersebut adalah hubungan manusia dengan lingkungan, hakikat kenyataan

dan kebenaran, sifat dasar manusia, hakikat aktivitas manusia, dan hakikat

hubungan antarmanusia.

2.3.8 Kajian empiris budaya organisasi

Menurut penelitian Koentjaraningrat (2005), konsep kebudayaan

mencakup arti yang sangat luas, yaitu seluruh pikiran, karya, dan hasil karya

manusia yang tidak berakar pada nalurinya yang dapat dicetuskan oleh manusia

sesudah melalui proses belajar. Di pihak lain Hofstede et al. (2010)

mendefinisikan budaya sebagai suatu pola pemikiran, perasaan, dan tindakan

suatu kelompok sosial yang membedakan dengan kelompok sosial yang lain.

Budaya menjalankan sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi, yaitu (1)

48

berperan menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang

jelas antara satu organisasi dan yang lain; (2) membawa suatu rasa identitas bagi

anggota-anggota organisasi; (3) mempermudah timbulnya komitmen; dan (4)

meningkatkan kemantapan sistem sosial organisasi (Robbin, 2003). Penelitian

Quinn (1988) menyatakan ada empat tipe budaya, yaitu rasional, hierarkis, grup,

dan bersifat membangun (developmental). Menurut Deshpande and Farley (1999),

ketika para pegawai mendeskripsikan budaya perusahaan, mereka cenderung

mendeskripsikan karakteristik (trait) sebagai budaya rasional, budaya hierarkis,

budaya kelompok, dan bersifat membangun, tetapi mereka cenderung akan

menuju pada satu budaya. Sebuah budaya yang kuat dapat menghasilkan

komitmen terhadap nilai-nilai organisasi. Terkait dengan itu, Collins dan Porras

(1998) menyatakan bahwa budaya yang kuat merupakan sarana yang dapat

memperkuat kinerja organisasi, memberikan dorongan beradaptasi dengan

perubahan dan perubahan lingkungan sehingga mampu meningkatkan peluang

untuk bertahan hidup, dan mempertahankan kinerja kompetitif melalui proses

manajemen.

Sebagian besar proses manajemen strategis berlangsung di dalam sebuah

budaya organisasi tertentu. Eksekutif dalam perusahaan yang sukses secara

emosional berkomitmen terhadap budaya perusahaan. Jika manajemen strategis

dapat mengapitalisasi kekuatan budaya, seperti etika kerja atau keyakinan etis

yang tinggi, maka manajemen sering dapat dengan cepat dan mudah

mengimplementasikan perubahan. Sebaliknya, jika budaya perusahaan tidak

mendukung, perubahan strategis bisa tidak efektif atau malah kontra produktif.

49

Menurut David (2011), budaya organisasi (organizational culture) adalah sebuah

pola perilaku yang dikembangkan oleh sebuah organisasi ketika mencoba

menangani permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal. Di samping itu,

telah berfungsi dengan cukup baik untuk dianggap valid dan dapat diajarkan ke

anggota baru sebagai cara yang benar untuk mempersepsikan, berpikir, dan

merasa. Definisi berikutnya dikemukakan oleh Tolfo and Wazlawick (2008)

bahwa budaya organisasi adalah nilai-nilai (values), keyakinan (belief), dan

regulasi yang dimiliki dan di-share oleh anggota sebuah organisasi. Menurut Lee

and Yu (2004), budaya organisasi adalah atmosfer atau keyakinan khusus yang

diciptakan oleh para anggota sebuah organisasi dan tidak dapat ditiru oleh

organisasi lain. Di pihak lain Jones and George (2007) menyatakan bahwa budaya

organisasi adalah nilai-nilai bersama, regulasi, prinsip-prinsip perilaku, dan

ekspektasi yang memengaruhi interaksi dan kerja sama antarindividu, grup, dan

tim dalam proses mencapai sasaran organisasi. Menururt Wallach (1983), budaya

organisasi terbagi ke dalam budaya birokratis, inovatif, dan yang bersifat

mendukung (supportive) dalam perusahaan.

Suatu perusahaan yang ingin meningkatkan kinerja dan produktivitasnya

sangat ditentukan oleh nilai-nilai bersama secara luas dan kuat yang mendasari

dan menentukan budaya dalam perusahaan, dalam studi ini dikenal sebagai

budaya wirausaha (intrapreneurship culture). Budaya intrapreneurship dalam

studi ini maksudnya adalah kemampuan perusahaan untuk mengembangkan

lingkungan kerja yang mendorong kreativitas, inovasi, dan kewirausahaan

(Chandler et al., 2000). Demikian juga yang dinyatakan oleh Khazanchi et al.

50

(2007) bahwa agar menjadi inovatif, perusahaan harus membentuk budaya

organisasi untuk mencapai tujuan berinovasi terus-menerus. Budaya

intrapreneurship merupakan penentu utama dari inovasi dalam perusahaan.

Menurut Xin and Shi (2007), perusahaan yang mampu mengembangkan

lingkungan kerja yang mendukung inovasi adalah yang paling mungkin untuk

mencapai jumlah yang lebih tinggi daripada produk dan proses inovasi.

2.4 Pengertian Teknologi Informasi

Teknologi informasi adalah seperangkat alat untuk membantu dalam

memudahkan pelaksanaan tugas melalui proses informasi (Haag dan Keen,

1996:29). Teknologi informasi tidak hanya terbatas pada teknologi komputer

(seperangkat alat keras dan lunak) yang digunakan untuk memproses dan

menyimpan informasi, tetapi mencakup teknologi informasi untuk mengirimkan

informasi. Teknologi informasi memiliki peranan penting dalam perekayasaan

proses bisnis. Kecepatan, kemampuan pemrosesan informasi, dan konektivitas

komputer serta teknologi internet dapat meningkatkan proses bisnis.

2.4.1 Teori-teori tentang pengadopsian teknologi

Berbagai teori perilaku (behavioral theory) banyak digunakan untuk

mengkaji proses adopsi teknologi informasi oleh pengguna akhir (end users), di

antaranya adalah Theory of Reason Action, Theory of Planned Behaviour, The

Diffusion of Innovation Theory, dan Technology Acceptance Model. Technology

Acceptance Model (TAM) merupakan model penelitian yang paling luas

digunakan untuk meneliti adopsi teknologi informasi. Lee et al. (2003)

51

menjelaskan bahwa dalam kurun waktu delapan belas tahun terakhir TAM

merupakan model yang populer dan banyak digunakan dalam berbagai

penelitian mengenai proses adopsi teknologi informasi. Model atau teori yang

paling mutakhir adalah Unified Theory of Acceptance and Use of Technology

(UTAUT), yang dikemukakan pertama kali oleh Venkantesh (2003).

2.4.2 Theory of reason action (TRA)

Theory of Reason Action (TRA) dikembangkan untuk memahami dan

memprediksi sikap dan perilaku individu. TRA telah berhasil memprediksi dan

menjelaskan perilaku pada berbagai wilayah kajian. Teori tersebut paling sering

digunakan sebagi model teoretis dalam sistem informasi. Kinerja seseorang

mengenai perilaku tertentu ditentukan oleh tujuan untuk menjalankan perilaku.

Selain itu, tujuan juga ditentukan oleh sikap dan norma subjektif.

Beberapa faktor penentu dalam menetapkan perilaku penerimaan

teknologi, antara lain behavioral intention untuk menetapkan perilaku. Apabila

behavioral intention digabungkan dengan attitude dan subjective norm, tampak

seperti dikutip oleh Davis et al. (1989:18), yang ditunjukkan pada Gambar 2.4

berikut.

Gambar 2.4

Theory of Reason Action

Sumber: Davis et al. (1989)

Beliefs and

Evaluation

Normative

Beliefs and

Motivation in

Attitude

Toward

Behavior

Subjektive

Norm

Behavioural

Intention

Actual

Behavior

52

2.4.3 Theory of planned behavior (TPB)

TPB merupakan perluasan dari TRA, yaitu dengan penambahan variabel

perceived behavioral control selain perilaku dan norma subjektif. Tujuannya

untuk menerangkan situasi ketika individu tidak memiliki pengendalian terhadap

perilaku yang diinginkannya (Ajzen, 1991). Penelitian mengenai adopsi teknologi

sudah menggunakan TRA dan TPB sebagai model teoretisnya, tetapi TRA lebih

umum digunakan. Chau dan Hu (2001:53) menggabungkan TPB dengan TAM.

Variabel pengendaliannya diukur dengan tiga indikator, yaitu kemampuan,

pengetahuan, dan sumber daya yang dimiliki, seperti yang ditunjukkan pada

Gambar 2.5 berikut.

Gambar 2.5

Theory of Planned Behavior

Sumber: Chau dan Hu (2001)

Behavioral Beliefs

and Evaluations

Control Beliefs and

Perceived

Facilitation

Attitude

Toward

Perceived

Behavioral

Control

Behavioral

Intention

Actual

Behavior

Normative Beliefs

and Motivation in to

Comply

Behavior

53

2.4.4 The diffusion of innovation theory (IDT)

Menurut Rogers (1995), IDT adalah proses suatu inovasi

dikomunikasikan dari waktu ke waktu melalui saluran tertentu antaranggota

sistem sosial. Terdapat lima faktor yang memengaruhi suatu adopsi inovasi.

Kelima faktor tersebut adalah relative advantage, compatibility, complexity (ease

of use), trialability, dan observability, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.6

berikut.

Gambar 2.6

The Diffusion of Innovation Theory

Sumber: Rogers (1995)

2.4.5 Technology acceptance model (TAM)

TAM yang diperkenalkan pertama kali oleh Fred D. Davis pada tahun

1986 merupakan adaptasi dari TRA yang dibuat khusus untuk pemodelan

penerimaan pengguna terhadap sistem informasi. Tujuan utama TAM adalah

untuk memberikan dasar penelusuran pengaruh faktor eksternal terhadap

kepercayaan, sikap, dan tujuan pengguna. TAM menganggap bahwa dua

Compatibility

Observability

Attitude Intention to Use Ease of Use

Relative

Advantage

Triability

54

keyakinan individual, yaitu persepsi manfaat (perceived usefulness) dan persepsi

kemudahan penggunaan (perceived easy of use) adalah pengaruh utama untuk

perilaku penerimaan komputer. TAM mendeskripsikan dua faktor yang secara

dominan memengaruhi integrasi teknologi. Pertama, persepsi pengguna terhadap

manfaat teknologi. Kedua, persepsi pengguna terhadap kemudahan penggunaan

teknologi. Kedua faktor tersebut memengaruhi kemauan untuk memanfaatkan

teknologi. Selanjutnya kemauan untuk memanfaatkan teknologi akan

memengaruhi penggunaan teknologi yang sesungguhnya. Pada umumnya

pengguna teknologi akan memiliki persepsi positif terhadap teknologi yang

disediakan. Persepsi negatif akan muncul sebagai dampak dari penggunaan

teknologi tersebut. Artinya, persepsi negatif berkembang setelah pengguna

mencoba teknologi tersebut atau pengguna berpengalaman buruk terhadap

penggunaan teknologi tersebut. Dengan demikian, model TAM dapat

digunakan sebagai dasar untuk menentukan upaya yang diperlukan untuk

mendorong kemauan menggunakan teknologi, seperti yang ditunjukkan pada

Gambar 2.7 berikut.

Gambar 2.7

External

Variables

Perceived

Usefulness

Perceived

Ease of Use

Attitude of

Use

Behaviour

Intention

of Use

System

Actual

Use

55

Technology Acceptance Model

Sumber: Davis (1986)

2.4.6 Unified theory of acceptance and use of technology (UTAUT)

Menurut Venkatesh et al. (2003:12), UTAUT merupakan model yang

disusun berdasarkan teori dasar mengenai perilaku pengguna teknologi dan model

penerimaan teknologi, yaitu TRA, TAM, TPB. Model ini terdiri atas empat

variabel sebagai determinan terhadap tujuan dan penggunaan teknologi informasi,

yaitu ekspektasi kinerja, ekspektasi usaha, pengaruh sosial, dan kondisi

pendukung. Di samping itu, terdapat empat variabel sebagai moderator antara

determinan dengan tujuan dan penggunaan teknologi informasi. Keempat variabel

yang dimaksud adalah jenis kelamin, usia, pengalaman, dan kesukarelaan, seperti

yang ditunjukkan pada Gambar 2.8 berikut.

Gambar 2.8

Unified Theory of Acceptance and Use of Technology

Sumber: Venkatesh et al. (2003)

Performance

expectancy

Facilitating

condition

s

Attitude Intention to

Use

Effort

expectancy

Social

influence

Gender Age Experiences Voluntariness of use

56

2.4.7 Kajian empiris sumber daya teknologi informasi (TI)

Menurut Roberts (1996), teknologi informasi mengacu pada semua

perangkat keras dan perangkat lunak yang mendapatkan, menerapkan,

menyajikan, menyimpan, dan mengomunikasikan informasi. Menurut Porter and

Miller (1985), teknologi informasi harus meliputi informasi yang diciptakan dan

digunakan oleh perusahaan dan teknologi untuk memproses informasi. Di

samping komputer, teknologi informasi meliputi teknik-teknik komunikasi, alat

identifikasi informasi, teknologi pabrik terotomasi, dan layanan yang terkait

dengan perangkat lunak dan perangkat keras. Di pihak lain Lee (2004)

mendefinisikan keterlibatan teknologi informasi (information technology

involvement) sebagai sumber daya dan usaha yang diinvestasikan oleh organisasi

dengan tujuan untuk meraih fungsi manajemen dari teknologi informasi.

Penelitian Sakaguchi and Dibrell (2008) menyatakan bahwa keterlibatan

teknologi informasi dapat diukur dengan investasi dan pelatihan teknologi

informasi. Investasi teknologi informasi diukur dengan ukuran kuantitatif berupa

anggaran perangkat lunak dan perangkat keras, sedangkan pelatihan teknologi

informasi mengacu pada pelatihan personel untuk menggunakan teknologi

informasi.

Sumber daya teknologi informasi (TI) meliputi segala alat dan metode

yang terintegrasi untuk menjaring atau menangkap data (capture), menyimpan

(saving), mengolah (process), mengirim (distribute), atau menyajikan (display)

kebutuhan informasi secara elektronik ke dalam berbagai format, yang bermanfaat

57

bagi pemakai informasi (user). Penelitian Chung et al. (2010a) mengkaji literatur

yang relevan dan mengelompokkan keterlibatan sumber daya TI ke dalam empat

dimensi, yaitu (1) persepsi pegawai, (2) investasi pada perangkat keras dan

perangkat lunak, (3) pelatihan personel, dan (4) tingkat aplikasi teknologi

informasi. Menurut Miller and Doyle (2007), keterlibatan teknologi informasi

harus didasarkan pada tiga aspek, yaitu (1) kesadaran akan pentingnya teknologi

informasi di perusahaan; (2) investasi tertentu dalam perangkat lunak, perangkat

keras, dan personel untuk meraih manfaat; serta (3) pelatihan personel sesuai

dengan kebutuhan personel, pengembangan, dan para pengguna.

Perkembangan teknologi informasi telah mengakibatkan perubahan dalam

struktur industri serta praktik pengelolaan organisasi bisnis di dalam berkompetisi

dan melaksanakan kegiatan untuk melayani pelanggan. Industrialisasi membawa

teknologi baru dalam kegiatan manufaktur. Industrialisasi bersama teknologi yang

ada menyebabkan terjadi perubahan yang sangat mendasar pada aspek sosial dan

ekonomi, penciptaan kemakmuran masyarakat, menganut paham efisiensi melalui

operasi skala besar (mass production) yang dilaksanakan melalui proses industri.

Sehubungan dengan itu, inovasi telah menjadi keharusan strategis bagi perusahaan

yang ingin bersaing dengan sukses di sektor mereka (Tarafdar dan Gordon, 2007).

Sumber daya TI memainkan peran kunci dalam membentuk kemampuan

organisasi lain, seperti meningkatkan keuntungan bagi perusahaan,

mengembangkan produk baru, dan meningkatkan kompetensi fungsional (Pavlou

dan El Sawy, 2006). Di samping itu, sumber daya TI memainkan peran kunci

dalam membentuk kemampuan integrasi rantai pasokan (Rai et al., 2006).

58

Dalam beberapa tahun terakhir, sumber daya TI telah dibahas sebagai

motor penggerak dalam inovasi perusahaan, baik dari segi produk maupun inovasi

proses (Tarafdar dan Gordon, 2007). Di pihak lain Pine et al. (1995 : 103)

menyatakan bahwa pelanggan tidak menginginkan lebih banyak pilihan, tetapi

secara eksak menginginkan apa yang diinginkan, kapan, di mana, dan bagaimana

mereka menginginkannya. Terkait dengan itu, teknologi membuat perusahaan

dapat memberikannya kepada pelanggan.

2.5 Pengertian Kinerja

Pengertian kinerja dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005) bahwa

kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja

perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan

perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan

untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja tiap-tiap

individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.

Dessler (2009) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah prestasi aktual

karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. Prestasi

kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan

sehingga dapat dilihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan

dengan standar yang dibuat. Selain itu, juga dapat dilihat kinerja karyawan

tersebut terhadap karyawan lainnya.

Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat

disimpulkan bahwa pengertian kinerja dan prestasi kerja mengandung substansi

pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian, baik kinerja maupun

59

prestasi kerja, merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau

sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja

lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate

performance) mempunyai hubungan yang erat. Dengan demikian, bila kinerja

karyawan (individual performance) baik, maka kemungkinan besar kinerja

perusahaan (corporate performance) juga baik.

2.5.1 Syarat penilaian kinerja

Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan untuk melakukan

penilaian kinerja yang efektif, yaitu (1) adanya kriteria kinerja yang dapat diukur

secara objektif dan (2) adanya objektivitas dalam proses evaluasi (Gomes, 2003).

Di pihak lain dari sudut pandang kegunaan kinerja itu sendiri, Sondang Siagian

(2002) menjelaskan bahwa bagi individu penilaian kinerja berperan sebagai

umpan balik tentang berbagai hal, seperti kemampuan, keletihan, kekurangan, dan

potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur,

rencana, dan pengembangan kariernya. Sebaliknya, bagi organisasi, hasil

penilaian kinerja sangat penting dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan

tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan

pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem

balas jasa, serta berbagai aspek lain dalam proses manajemen sumber daya

manusia. Berdasarkan kegunaan tersebut, maka penilaian yang baik harus

dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara

rasional, diterapkan secara objektif, dan didokumentasikan secara sistematik.

Dengan demikian, dalam melakukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai

60

harus terdapat interaksi positif antara para pejabat pimpinan dan bagian

kepegawaian.

2.5.2 Metode penilaian kinerja

Terdapat beberapa metode dalam mengukur prestasi kerja, sebagaimana

diungkapkan oleh Gomes (2003:137--145), yaitu seperti berikut.

1. Metode tradisional. Metode ini merupakan metode tertua dan paling

sederhana untuk menilai prestasi kerja dan diterapkan, baik secara

sistematis maupun tidak sistematis. Yang termasuk ke dalam metode

tradisional adalah rating scale, employee comparation, check list, free

form essay, dan critical incident.

a. Rating scale. Metode ini merupakan metode penilaian yang paling

tua dan banyak digunakan, yaitu penilaian yang dilakukan oleh

atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik, misalnya

mengenai inisitaif, ketergantungan, kematangan, dan kontribusinya

terhadap tujuan kerjanya.

b. Employee comparation. Metode ini merupakan metode penilaian

yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang

pegawai dan pegawai lainnya. Metode ini terdiri atas (1)

alternation ranking, yaitu metode penilaian dengan cara

mengurutkan peringkat (ranking) pegawai dimulai dari yang

terendah sampai yang tertinggi berdasarkan kemampuan yang

dimilikinya; (2) paired comparation, yaitu metode penilaian

dengan cara seorang pegawai dibandingkan dengan seluruh

61

pegawai lainnya sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan

yang akan diambil dan metode ini dapat digunakan untuk jumlah

pegawai yang relatif sedikit; (3) porced comparation (grading),

metode ini sama dengan paired comparation, tetapi digunakan

untuk jumlah pegawai yang relatif banyak.

c. Check list. Metode ini hanya memberikan masukan/informasi bagi

penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia.

d. Freeform essay. Dengan metode ini seorang penilai diharuskan

membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan/

pegawai yang sedang dinilainya.

e. Critical incident. Dengan metode ini penilai harus mencatat semua

kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang

kemudian dimasukkan ke buku catatan khusus yang terdiri atas

berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya, misalnya

mengenai inisiatif, kerja sama, dan keselamatan.

2. Metode modern. Metode ini merupakan perkembangan dari metode

tradisional dalam menilai prestasi kerja. Yang termasuk ke dalam metode

modern ini adalah assesment centre, management by objective

(MBO=MBS), dan human asset accounting.

a. Assessment centre. Metode ini biasanya dilakukan dengan

pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai khusus ini bisa

berasal, baik dari luar, dari dalam, maupun kombinasi dari luar dan

dari dalam.

62

b. Management by objective (MBO = MBS). Dalam metode ini

pegawai langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan

persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam

menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada

pencapaian sasaran perusahaan.

c. Human asset accounting. Dalam metode ini faktor pekerja dinilai

sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga

kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel-

variabel yang dapat memengaruhi keberhasilan perusahaan.

2.5.3 Kajian empiris kinerja bisnis

Kinerja bisnis terkait erat dengan kinerja individu. Kinerja individu

(karyawan) adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang

diharapkan dari karyawan. Sehubungan dengan itu, baik kinerja maupun prestasi

kerja, merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok

orang. Dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan

(individual performance) dan kinerja lembaga (institutional performance) atau

kinerja perusahaan (corporate performance). Di samping itu, terdapat minimal

dua syarat utama yang diperlukan untuk melakukan penilaian kinerja yang efektif,

yaitu (1) adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara objektif dan (2) adanya

objektivitas dalam proses evaluasi (Dessler, 2009). Menurut Baker and Sinkula

(1999), pengaruh aktivitas inovatif terhadap kinerja korporasi diukur dengan

pendapatan dari penjualan (sales revenue), pangsa pasar, dan tingkat laba.

Sementara Slater and Narver (2000) mengevaluasi kinerja perusahaan dengan

63

pengembalian atas investasi (return on investment, ROI). Pada penelitian Su et al.

(2003) kinerja bisnis diukur dengan laba dan kepuasan pelanggan perusahaan,

sedangkan penelitian Pelham (2000) mengukur kinerja perusahaan melalui

efisiensi perusahaan, pertumbuhan pangsa pasar, dan kemampuan mencetak laba.

Berdasarkan konsep Chung et al. (2012), diketahui bahwa kinerja bisnis dapat

diukur dari tingkat keuntungan, pertumbuhan penjualan, kualitas pelayanan

produk, tingkat pemeliharaan konsumen, keberhasilan produk baru di pasar, dan

pengembalian investasi. Menurut Kirca et al. (2005), pengukuran kinerja dapat

dilakukan dengan mengukur kinerja bisnis secara keseluruhan, seperti tingkat

laba (profit rate), penjualan, dan pangsa pasar (market share).

Pengukuran kinerja pemasaran diakui sebagai suatu proses bisnis yang

memberikan umpan balik kinerja kepada organisasi sehubungan dengan hasil dari

usaha pemasaran (Clark et al., 2006). Tanpa adanya skema dan matriks pemasaran

yang jelas, akan menimbulkan keraguan mengenai kontribusi aktivitas pemasaran

terhadap perusahaan. Melalui matriks pemasaran dapat ditunjukkan hubungan

antara kinerja pemasaran dan kinerja perusahaan. Matriks pemasaran diartikan

sebagai indikator kinerja yang digunakan manajemen melacak dan menilai

kemajuan, khususnya kinerja pemasaran (Gaskill dan Winzar, 2013). Kemampuan

mengukur kinerja pemasaran berdampak positif terhadap kinerja perusahaan

(OSullivan et al., 2009). Sehubungan dengan itu, perusahaan harus menyadari

pentingnya pengukuran yang akurat dari kinerja pemasaran untuk pemahaman

tentang konsekuensi dari setiap keputusan pemasaran. Pengukuran kinerja

pemasaran dianggap sebagai proses yang teratur. Sumber dari proses ini

64

berorientasi pada pelanggan dan pesaing perusahaan. Dalam bisnis, perusahaan

memfokuskan kegiatan pada pelanggan dan pesaing.

Pengukuran kinerja pemasaran dapat dilakukan dengan matriks

pemasaran, yang terdiri atas pengukuran finansial, perilaku konsumen, dan

inovasi (Nwokah, 2009). Pengukuran finansial menyangkut keuangan,

pengukuran perilaku konsumen meliputi penetrasi konsumen dan loyalitas

pelanggan, sedangkan pengukuran inovasi meliputi produk dan pendapatan

(Eusebio et al., 2006). Di samping itu, kinerja pemasaran juga diukur berdasarkan

matriks arus pelanggan dan karakteristik struktural (Trestyak dan Sloev, 2013).

Matriks ini menunjukkan hubungan berbagai kegiatan pemasaran dan pelanggan

untuk menilai hasil kegiatan pemasaran serta menekankan perbedaan antara

mengelola pelanggan potensial dan pelanggan setia. Dalam kaitan ini, dinamika

pelanggan merupakan strategi akuisisi dan retensi pelanggan. Artinya, semakin

tinggi akuisisi dan retensi pelanggan, semakin tinggi produktivitas aksi pemasaran

dan berdampak positif pada pendapatan finansial. Jadi, analisis akuisisi dan

retensi pelanggan menyediakan indikator untuk penilaian efisiensi pemasaran

perusahaan.

Kinerja pemasaran juga diukur dengan matriks pemasaran finansial dan

nonfinansial (Gaskill dan Winzar, 2013). Matriks pemasaran finansial

menyangkut return on marketing investment (ROMI), budget, dan marketing

expenditure of revenue. Di samping itu, matriks finansial dapat digunakan untuk

mengukur kontribusi pemasaran terhadap hasil kinerja organisasi. ROMI

digunakan sebagai proksi berkaitan dengan kegiatan pemasaran dan hasil

65

keuangan serta hubungan antara kegiatan pemasaran dan hasilnya. Selain

penggunaan ROMI, matriks pendapatan per pelanggan juga digunakan untuk

menunjukkan hubungan secara finansial antara kegiatannya dan hasil organisasi.

Sebaliknya, matriks pemasaran nonfinansial menyangkut merek, pangsa pasar,

dan jumlah pelanggan baru. Matriks ini merefleksikan kinerja pemasaran yang

terpusat pada pelanggan, seperti kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan

kualitas produk yang dirasakan. Selain itu, matriks nonfinansial juga ditujukan

untuk melengkapi kelemahan matriks yang terkait dengan ukuran ROMI yang

mengasosiasikan hasil bisnis dengan kegiatan pemasaran.

Matriks pemasaran ini memberikan manfaat bagi fungsi pemasaran dan

kinerja bisnis sebagai konsekuensi dari akuntabilitas pemasaran (Gaskill dan

Winzar, 2013). Pengukuran kinerja pemasaran tidak hanya terbatas pada masalah

finansial, tetapi juga berbasis pada matriks nonfinansial yang menyangkut

pelanggan dan pesaing. Penggunaan matriks nonfinansial diidentifikasi sebagai

pangsa pasar, kualitas produk, loyalitas pelanggan, profitabilitas pelanggan, dan

nilai pelanggan seumur hidup. Upaya mengembangkan seperangkat matriks

pemasaran memungkinkan pemasaran menunjukkan akuntabilitas dan

mendapatkan pengaruh tambahan dalam organisasi. Dengan demikian, melalui

peningkatan pengaruh dalam organisasi fungsi pemasaran dapat diperoleh manfaat

dari sumber daya untuk pemasaran baru.