Upload
trananh
View
242
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
6
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Kajian pustaka
2.1.1 Pengertian strategi
Menurut Wikipedia strategi adalah “Pendekatan secara keseluruhan
yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi
sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu”.
Sedangkan menurut David, (2006) strategi adalah “Cara untuk
mencapai jangka panjang”. Selain itu ditegaskan bahwa strategi
mempengaruhi kemakmuran perusahaan/organisasi dalam jangka panjang
dan berorientasi masa depan.
Rangkuti (2006) berpendapat bahwa strategi adalah ”Perencanaan
induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaanakan
mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah
ditetapkansebelumnya”.
Menurut Umar (2005) strategi adalah:”Strategi merupakan tindakan
yang bersifat incremental (terus meningkat) dan terusmenerus, serta
dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkanpelanggan
di masa depan”.
Menurut Kluyver dan Pearce II (2006), “Strategy is about positioning
an organization for competitive advantage. It involve making choices about
which industries to participate in,what product and service to offer, and how
to allocate corporate resources”Kira-kira terjemahannya adalah sebagai
7
berikut : “Strategi adalah segala sesuatu yangberhubungan dengan bagaimana
suatu perusahaan memposisikan dirinya untuk mencapaikeunggulan
kompetitif. Termasuk memilih industri mana yang akan di masuki, produk
danjasa apa yang mau ditawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber
daya perusahaan”
Sedangkan menurut Pearce dan Robin (2008) strategi adalah
“Rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi
dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi.
Ada beberapa hal yang dapat diperoleh dari pengertian strategi diatas
yaitu :
1. Adanya suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan
bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan
jangka panjang.
2. Untuk menyusun suatu strategi, diperlukan analisis terhadap lingkungan,
baik faktor eksternal maupun faktor internal, yaitu peluang, ancaman,
kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Hal ini pentig untuk
mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi.
3. Perlunya suatu keputusan pilihan dan pelaksanaan yang tepat dan terarah
guna mencapai tujuan perusahaan.
4. Strategi dirancang untuk menjamin agar tujuan dan sasaran dapat dicapai
melalui langkah-langkah yang tepat.
2.1.2 Tipe-Tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe
strategi, yaitu:
8
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh
manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro,
misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga,
strategi akusisi dan strategi pengembangan pasar.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi.Misalnya
apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif
atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi
pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena
strategi ini berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya
strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi atau strategi-
strategi yang berhubungan dengan keuangan.
1.1.3 Pengertian Manajemen
Manajemen strategi pada dasarnya bergerak dari awal, yaitu
mengembangkan kekuatan perusahaan, mengeksploitasi peluang bisnis,
merumuskan, mengimplementasikan,dan hingga yang terakhir adalah
mengevaluasi hasil keputusan bisnis tersebut untuk mencapai tujuan
perusahaan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan. Dengan
adanya manajemen strategi, perusahaan mampu mengendalikan jalannya
sasaran yang dikehendaki, dan dapat mengantisipasi perubahan dalam dunia
bisnis dengan melihat faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan
9
kelemahan dan faktor eksternal terdiri dari faktor peluang dan ancaman.
Perubahan dalam dunia bisnis pasti terus terjadi, dan organisasi yang berhasil
secara efektif mengatur perubahan, terus menerus menyesuaikan birokrasi,
strategi, sistem, produk, dan budaya mereka terhadap perubahan iklim bisnis
tersebut akan dapat bertahan hidup dalam goncangan dan berhasil dari
kekuatan yang mematikan banyak pesaing.
Manajemen strategi menurut David dalam bukunya Manajemen
Strategis (2010)proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi,misi
mengidentifikasi peluangdan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan kekuatan dan kelemahaninternal, menetapkan tujuan
jangka panjang, merumuskan alternative strategidan memilih strategi
tertentu untuk dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Strategi implementasi berarti tahap memobilisasi karyawan dan
manajermenempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi
tindakan.
3. Evaluasi Strategi
Meninjau faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar
strategiyang sekarang dan mengambil tindakan kolektif atas strategi
tertentu yang tidakberfungsi dengan baik.
Tujuan pengendalian strategi antara lain adalah :
1. Membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi
melalui pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.
10
2. Agar lain yakin bahwa pihak–pihak terkait memahami bisnis yang
digeluti.
3. Mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas,
mengujinya terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan
kerangka umum.
4. Mengevaluasi timbal balik yang akan didapat manajemen dari
mengubah lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
5. Untuk mengembangkan wawasan orang–orang yang ada di
perusahaan.
1.1.4 Fungsi Manajemen
Semua kegiatan perusahaan pasti akan melibatkan fungsi manajemen
karena dengan adannya fungsi manajemen maka perusahaan akan berusaha
untuk menyesuaikan perubahan dalam kondisi bisnis yang tidak menentu dan
menciptakan masa depan yang lebih baik sesuai dengan visi dan misi
perusahaan.
Menurut David (2010) mengenai fungsi manajemen adalah:
Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitias dasar yaitu:
1. Perencanaan
Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan
diseluruhorganisasi. Perencanaan dapat memberikan dampak positif
pada prestasiorganisasi dan individu.
2. Pengorganisasian
Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha
terkoordinasidengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang.
11
3. Permotivasian
Permotivasian dapat didefinisikan sebagai proses untuk
mempengaruhiorang untuk tujuan tertentu.
4. Penunjukan Staf
Merupakan aktivitas seperti merekrut, mewawancara, menguji,
memilih,melakukan orientasi, pelatihan dan pengembangan,
memelihara,mengevaluasi, memberikan penghargaan, melakukan
tindak disiplin,mempromosikan, mentransfer, dan mengeluarkan
karyawan.Aktivitaspenujukan staf memainkan peran utama dalam
mengimplementasistrategi untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
5. Pengendalian
Fungsi pengendalian manajemen termasuk aktivitas yang
dilakukanuntuk memastikan bahwa operasi yang sudah terjadi dengan
operasiyang direncanakan.
2.1.5 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Siagin (2007) manajemen strategik adalah serangkaian
keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasi oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Menurut Hubeis dan Najib (2008) manajemen strategis adalah
seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
organisasi dalam jangka panjang.Manajemen strategis didefinisikan sebagai
kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan
12
implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan
serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi
tercapainya tujuan organisasi yang mencakup perumusan, implementasi dan
evaluasi rencana strategi.
Hariadi (2003) berpendapat bahwa “Strategi manajemen adalah suatu
proses yangdirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan
strategi, menjalankanstrategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka
menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagiseluruh pelanggan untuk
mewujudkan visi organisasi”.
Menurut David (2010) manajemen strategis adalah “Seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya”.
Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada
usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi,
produk/operasi, penelitian dan pengembangan serta informasi untuk
mencapai keberhasilan perusahaan/organisasi.
Manajemen strategis pada intinya adalah memilih alternative strategi
yang terbaik bagi perusahaan/organisasi dalam segala hal untuk mendukung
gerak usaha perusahaan.Perusahaan harus melakukan manajemen strategis
secara terus menerus dan harus fleksibel dengan tuntutan kondisi dilapangan.
David menyebutkan proses manajemen strategis terdiri dari tiga
langkah yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Dijelaskan bahwa formulasi strategis termasuk mengembangkan visi misi
perusahaan/organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman, menentukan
13
kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi, menetapkan tujuan jangka
panjang, merumuskan alternatif strategi dan menentukan strategi yang akan
dilaksananakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan perusahaan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dijalankan.Evaluasi strategi adalah alat utama untuk
mengetahuikapan strategi tidak dapat dijalankan seperti biasanya. Kerangka
kerja evaluasi strategi yaitu :
1. Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi :
a. Revisi EFE, IFE
b. Membandingkan EFE, IFE yang baru dengan yang lama
Apakah ada perbedaan yang signifikan?apabila iya, perusahaan/organisasi
mengambil tindakan korektif. Apabila tidak, perusahaan/organisasi
mengukur kinerja kerja
2. Mengukur kinerja kerja
a. Membandingkan kinerja (mengukur kinerja dari waktu ke waktu,
mengukur kinerja dengan pesaing, mengukur kinerja dengan industri)
b. Melihat penyimpangan dari rencana
c. Melihat kemajuan prestasi yang dapat diraih
Apakah ada perbedaan yang signifikan?apabila iya, perusahaan/organisasi
mengambil tindakan korektif. Apabila tidak, perusahaan/organisasi
lanjutkan
3. Mengambil tindakan korektif
a. Merevisi secara menyeluruh
14
b. Tindakan (perumusan strategi, penerapan strategi, faktor
implementasi dan evaluasi diganti).
Ada beberapa hal yang membuat manajemen strategis itu penting,
yaitu :
1. Memberikan arah pencapaian tujuan perusahaan/organisasi
Untuk memahami bahwa keinginan perusahaan berbeda dengan keinginan
setiap ruang lingkup bagian-bagiannya maka seorang eksekutif harus
melibatkkan diri kedalam organisasi secara lebih menyeluruh dalam
proses manajemen strategis. Manajer strategi harus mampu menunjukkan
kepada semua pihak kemana arah tujuan perusahaan/organisasi. Karena,
arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan
mengevaluasi keberhasilan.
2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak
Perusahaan/organisasi harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak,
seperti halnya para pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham,
pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan
perusahaan/organisasi tersebut.
3. Dapat mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata
Manajemen strategis memungkinkan eksekutif puncak utuk
mengantisipasi perubahan yang terjadi.
4. Berhubungan dengan efisiensi dn efektivitas
Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan
terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendakya
juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras malakukan
sesuatu secara lebih baik dan efektif.
15
Sedangkan Menurut Pearce dan Robinson (2003) Manajemen strategis
mencakup Sembilan langkahpenting, yaitu :
1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan
tentang tujuan,filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut.
2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan
kemampuan internal perusahaan
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan
konteks umum.
4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber
daya perusahaan dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap
pilihan dalam terang misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan
mencapai pilihan-pilihan terbaik.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek
yang selaras dengan jangka panjang dan strategi induk yang telah dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan jalan mengalokasikan
anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur,
teknologi dan system imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang
akan datang.
2.1.6 Proses pengambilan keputusan strategis
Pada dasarnya, ada tiga cara pendekatan yang dipergunakan dalam
pengambilan keputusan guna menentukan strategi yaitu :
16
1. Pengambilan keputusan yang rasional analisis, yaitu pengambilan
keputusan dengan mempertimbangkan semua alternative maupun segala
akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya
tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih
alternative yang memberikan hasil maksimum.
2. Pengambilan keputusan secara intuitif emosional, yaitu pengambilan
keputusan dengan menggunakan perasaan, pengalaman, pemikiran
reflektif, dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar.
Pengembalian keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya,
akan tetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada.
3. Pengambilan keputusan secara prilaku politis, yaiitu pengembalian
keputusan dengan menggunakan sejumlah tekanan dari oranglain dan
terpengaruh oleh keputusan mereka.
2.1.7 Pengertian bisnis
Menurut Wikipedia, bisnis adalah sesuatu yang berasal dari
perusahaan yang dikenali secara legal didalam suatu Negara yang bebas
berekonomi yang dirancang untuk menjual barang/jasa kepada konsumen,
biasanya untuk mendapatkan keuntungan.
Keseluruhan ragkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang
lengkap akan membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut fungsinya,
sehingga masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan funngsi
bisnis.
Menurut Christiadi dan Lidya Budiarto (2009) Bisnis adalah suatu
kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun dengan cara
17
individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan
barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
Menurut Tjiptono (2002) “Pada dasarnya strategi level unit bisnis
berupayamenentukan pendekatan yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis
terhadap pasarnya danbagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan
memanfaatkan sumber daya yangada dan dalam kondisi pasar tertentu”.
2.1.8 Pengertian Strategi Bisnis
Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana
membangun dan memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis
jangka panjang, adapun 5 prinsip yang harus dipenuhi antara lain :
1. Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi
dalam bidang industry perekonomian, politik, hokum dan sebagainya.
2. Berisikan langkah-langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan.
3. Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas.
4. Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional.
5. Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan
Tunggal (2004) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi
yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi
teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi
perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan struktur
organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang
sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam
pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan strategi
bisnis tersebut.
18
Jadi dari beberapa pengertian teori strategi bisnis yang diungkapkan
oleh beberapa ahli yang sering diterapkan di Indonesia adalah bahwa strategi
bisnis diterapkan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan yang banyak
dari produk atau jasa yang diproduksi.
2.1.9 Jenis-jenis strategi
Jenis-jenis strategi menurut David (2010)yaitu :
1. Strategi-strategi Integrasi
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha
untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor atau peritel. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok)
yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara
membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka
kepada konsumen.
Menurut Purwanto (2008)Forward intergration (integrasi hilir) adalah
strategi yang digunakan jika perusahaan membeli atau menguasai
perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen, seperti pedagang
besar, pedagang eceran dan lain-lain.
b. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk
mencoba memiliki atau mengingkatkan control terhadap perusahaan
pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan
pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan mereka.Persaingan global yang memacu
19
perusahaan untuk mengurangi jumlah pemasoknya dan menuntut
pelayanan dan mutu yang lebih baik dari yang ada sekarang ini.
Menurut Purwanto (2008) Backward integration (integrasi hulu)
adalah strategi dengan cara menguasai atau membeli perusahaan
pemasok atau supplier.
c. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi
yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pesaing perusahaan.Salah satu tren paling signifikan dalam
manajemen strategis ini adalah meningkatkan pemakaian integrasi
horizontal sebagai sttrategi pertumbuhan.
2. Strategi-strategi intensif
a. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang
ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar.Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun
dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :
a) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa
tertentu
b) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan
secara signifikan
20
c) Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total
penjualan industry meningkat
d) Ketika kolerasi antara pengeluaran penjualan euro dan
pemasaran euro secara historis tinggi
e) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar
b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan
produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang
baru.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat
diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik
b) Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang
dijalankannya
c) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh
muncul
d) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi
e) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih
f) Ketika industry dasar organisasi dengan cepat berkembang
menjadi global dalam cakupannya
c. Pengembangan produk
21
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi
yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki
atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan
produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk
penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang
berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, artinya
menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk
yang baru sebagai hasil dari pengalaman positif mereka
dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
b) Ketika organisasi berkompetisi di industry yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih
baik dengan harga “bagus”.
d) Ketika organisasi bersaing dalam industry dengan tingkat
pertumbuhan tinggi.
e) Ketika organisasi memiliki kapasitas penelitian dan
pengembangan yang sngat kuat.
3. Strategi diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi (diversification strategies)
yaitu terkait dan tak terkait.Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai
bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif.Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat
22
tidak mirip sehingga tidak ada hubungan linas bisnis yang bernilai secara
kompetitif.
a. Diversifikasi terkait
Sebagai besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait
untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut :
a) Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips, dan
trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis
yang lain.
b) Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah
ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang
lebih rendah.
c) Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
d) Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan
kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak
mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
b) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan
secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
c) Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan
dengan harga yang sangat bersaing.
d) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat
penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan
jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
23
e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap
penurunan dari siklus hidup produk.
f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi tak terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang
sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di
industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian
strategis rantai nilai di antara bisnis.Perusahaan yang menjalankan
diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industri
yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam
suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan
pengembalian atas investasi yang tinggi.Diversifikasi tak terkait
melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-
perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara financial
sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi
namun kekurangan modal investasi.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki
organisasi akan meningkat secara signifikan dengan
penambahan produk baru yang tidak terkait.
b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat
kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan
sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan
pengembalian industry yang rendah.
24
c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan
untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen
yang ada.
d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan
dalan penjualan ddan laba tahunan.
f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak
terkait yang menarik secara investasi.
h) Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi
dan mengakuisisi.
i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi
saat ini
j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi
yang secara histroris telah berkonsentrasi pada satu jenis
industri,
4. Strategi defensive
a. Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk
membalik penjualan dan laba yang menurun.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif yaitu :
25
a) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang
jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud
dan tujuannya dari waktu ke waktu.
b) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di
suatu industry tertentu.
c) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian,
profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang
buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki
kinerja organisasi.
d) Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluabg
eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil
keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan
internal dari waktu ke wktu.
e) Ketika organissi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
b. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi (divestiture).Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan
modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat
menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai
dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif yaitu :
26
a) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan
gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
b) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya
agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh
perusahaan.
c) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja
keseluruhan organisasi yang buruk.
d) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan
bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari
pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau
kebutuhan yang secara radikal berbeda.
e) Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat
dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
f) Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah
organisasi.
c. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan, secra terpisah-
pisah, untuk kekayaan berwujud.Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit
secara emosional.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif yaitu :
a) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi
penciutan dan divestasi namun tak satu pun berhasil.
27
b) Ketika satu-satunya laternatif suatu organisasi adalah
menyatakan diri bangkrut.
c) Ketika pemegang saham perusahaan dapaat meminimalkan
kerugian mereka dengan menjual asset organisasi.
2.1.10 Model lima kekuatan Porter
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industry tertentu dapat
dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuaatan yaitu :
1. Persaingan antar perusahaan saingan
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya
sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitf atas strategi yang
dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu
perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan seperti penerunan
harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan,
perpanjangan garansi.
Itensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat
ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal
ukuran, dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu
menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu
sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan akan meningkat.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
28
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen
produk-produk pengganti di industri lain. Contoh adalah produsen wadah
plastic yang bersaing dengan produsen wadah dari kaca.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industry, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika
hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika
biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam
volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar
yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar
yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut :
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual.
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
29
Gambar 2.1
Model lima kekuatan Porter
Tiga langkah berikut untuk menggunakan model lima kekuatan Porter
dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu
sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk
akal :
1. Indentifikasi berbagai aspek atau elemen penting daari setiap kekuatan
kompetitif yang memengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuuat dan penting setiap elemen tersebut bagi
perusahaan.
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup
untuk membuat perusahaan terjun ke industry baru atau tetap bertahan di
industri saat ini.
Potensi pengembangan
produk-produk pengganti
Daya tawar
konsumen
Daya tawar
pemasok
Persaingan antarperusahaan
saingan
Potensi masuknya pesaing
baru
30
2.1.11 Kerangka pemikiran PT Indosmart Komunikasi Global
Gambar 2.2
Kerangka pemikiran
1.1.12 Peneliti terdahulu
1. Penelitian yang dilakukan oleh John Jeri dengan judul “Analisis
strategi bisnis pada PT. Tuna Arfanal Motor” menjelaskan bahwa
perusahaan tersebut mempunyai kekuatan (Strengths) yaitu memiliki
tenaga mekanikyang berpengalaman dan bersertifikat, pengalaman
PT Indosmart Komunikasi Gloobal
Faktor Eksternal
Faktor Internal Formulasi
strategi :
Tahap Input : (IFE, EFE)
Tahap Pencocokan : (SWOT, IE)
Tahap Keputusan : QSPM
Opportunities
Treaths
Strengths
Weaknesses
Strategi Bisnis PT Indosmart Komunikasi Global
31
perusahaan dalam bidangnya, hargabersaing, lokasi usaha yang
strategis, hubungan yang baik dengan pemasok. Kelemahan
(Weaknesses) pada PT TAM yaitu tidak menggunakan mesin
komputeruntuk spooring dan balancing, jumlah SDM sedikit, sistem
persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi
dengan baik, tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan
promosi, tidak memiliki cabang perusahaan. Peluang (Opportunities)
pada PT. TAM yaitu produksi mobil yang cenderung bertambah,
tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik, semakin
bertambahnya kelas menengah di Indonesia, permintaan jasa
perbengkelan meningkat,tidak ada produk pengganti. Ancaman
(Threats) pada PT. TAM adalah persaingan untuk bengkel sejenis di
lokasi usaha perusahaan besar, ancaman kondisi ekonomi yang tidak
stabil, banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama,
munculnya pesaing-pesaing yang baru, menurunnya jaminan
keamanan nasional. Nilai matriks IFE yang diperoleh perusahaan
sebesar 2.791 sedangkan nilai matriks EFE yang diperoleh perusahaan
sebesar 2.545. berdasarkan hasil analisis matriks QSPM diketahui
total nilai daya tarik strategi Penetrasi Pasar lebih menarik untuk
diterapkan.
2. Penelitian yang dilakukan oleh Rizcky Adhiprasetyo dengan judul
“Analisis Strategi Bisnis pada PT. Wirapati Garuda Paksi”
menjelaskan bahwa perusahaan tersebut mempunyai Kekuatan
(Strengths) pada PT. Wirapati Garuda Paksi adalah: PT. Wirapati
Garuda Paksi memiliki modal yang memadai, kredibilitas perusahaan
32
yang baik, kerjasama yang baik dengan pihak Polri, pelatih yang
terlatih dan berpengalaman, kerjasama dengan Jamsostek. Kelemahan
(Weekness) pada PT. Wirapati Garuda Paksi adalah: Pengendalian
organisasi kurang efektif, tidak memiliki kantor cabang, tidak
memiliki Balai Latihan Kerja (BLK), Sumber Daya Manusia (SDM)
kurang memadai, tidak memaksimalkan media yang ada untuk
melakukan promosi. Peluang (Opportunities) bagi PT. Wirapati
Garuda Paksi adalah: pertambahan penduduk, permintaan jasa
security meningkat, kerjasama dengan instansi yang dikelola oleh
pemerintah, kesempatan membuat Balai Latihan Kerja (BLK),
keterlibatan Polri. Ancaman (Threats) bagi PT. Wirapati Garuda Paksi
adalah: kondisi politik yang tidak stabil, kondisi ekonomi yang tidak
stabil, persaingan sesama sponsor, persaingan sesama perusahaan
sejenis, masuknya perusahaan asing.
Dari hasil perhitungan yang dilakukan pada tahap masukan (input
stage), didapatkan nilai EFE senilai 3.212.Ini mengindikasikan bahwa
PT. Wirapati Garuda Paksi diatas rata-rata dalam upayanya untuk
menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari
ancaman eksternalnya.Dari hasil perhitungan yang dilakukan pada
tahap masukan (input stage), didapat nilai IFE senilai 3.545.Ini
mengindikasikan bahwa PT. Wirapati Garuda Paksi diatas rata-rata
dalam seluruh kekuatan internalnya. Berdasarkan hasil pengolahan
data melalui Matriks QSPM pada tahap keputusan (decision stage),
maka terlihat Strategi Penetrasi Pasar lebih menarik untuk di terapkan
33
oleh PT. Wirapati Garuda Paksi dengan Jumlah Total Nilai Daya
Tarik senilai 6.276.
3. Penelitian yang dilakukan oleh Fandi Winata dengan judul “Analisis
Strategi Bisnis PT. Zug Industry Indonsesia” menjelaskan bahwa
perusahaan tersebut mempunyai Faktor eksternal khusunya peluang
memegang peranan penting dalam aktivitas PT ZUG. Faktor peluang
eksternal mencakup banyaknya investor baru yang mulai
mengembangkan usaha di Indonesia, Peningkatan pertumbuhan
general industry, meningkatnya industri di daerah-daerah, sektor
perkebunan yang pasarnya cukup besar dan program pemerintah
10.000 MW Power plant.Faktor internal khususnya kekuatan
memegang peranan penting dalam aktivitas PT ZUG. Faktor kekuatan
ini mencakup Sudah mendapat ISO, Dedikasi tinggi dalam kualitas
dan pelayanan cepat, Pemanfaatan teknologi informasi dalam aktivitas
perusahaan, team engineering yang berpengalaman, dan pengalaman
perusahaan dalam bidangnya. Dari hasil perhitungan yang dilakukan
pada tahap masukan (input stage), didapatkan nilai IFE sebesar 2.53.
Ini mengindikasikan bahwa PT. ZUG diatas rata-rata dalam upayanya
untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan kekuatan dan
menghindari kelemahan internalnya. Dari hasil perhitungan yang
dilakukan pada tahap masukan (input stage), didapat nilai EFE senilai
3.06. diatas rata-rata dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternalnya.Hasil
rumusan dengan menggunakan QSPM mendapatkan hasil bahwa
34
strategi bagi PT ZUG dimasa yang akan datang adalah strategi
Penetrasi Pasar.