7

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN

HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut wikipedia, kata manajemen berasal dari kata Perancis kuno yang

berarti seni melaksanakan dan mengatur. Manajeman belum memiliki definisi yang

mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet medefiniskan manajemen

itu sebagai seni menyelesaikan pekerjaan oleh orang lain. Sedangkan Ricky W Gaffin

mengungkapkan bahwa manajemen itu sebagai sebuah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengoordinasian dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai

tujuan secara efektif dan efisien.

Menurut Solihin (2009: 4) dalam buku pengantar manajemen, manajemen

adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian diri

dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan efektif dan efisien.

Menurut Robbins dan Coulter (2012: 37) dalam bukuya edisi kedelapan.

Manajemen adalah proses pengordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga

pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dengan melalui orang lain.

Jadi meurut penulis dari data yang di atas bahwa manajemen adalah suatu

proses yang perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian diri

dalam kegiatan-kegiatan yang mereka lakukan itu dapat berjalan secara efektif dan

efisien.

2.1.2 Manajemen Strategi

Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan

pengambilan keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi.

Pengertian manajemen sendiri adalah proses perencanaan, pengorganisasian,

8

kepemimpinan dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang dilakukan anggota

organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan organisasi.

Menurut pandangan Solihin (2012) Manajemen strategi merupakan

serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang dihasilkan dari proses formulasi

dan implementasi rencana.

Menurut David, Fred R, (2011, p5) Manajemen Strategi adalah sebagai seni

dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi

mencapai tujuannya.

Menurut Hunger&Whellen dalam buku manajemen strategi(2007: 75)

“strategic management is that set managerial decision and action that determines the

long run performance of a corporation, it includes environment scaning, strategic

formulation, strategic implementation, evaluatin and control” berarti kalau diartikan

secara bebas manajemen strategi adalah sejumlah strategi yang efektif untuk

membantu mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Robbins dan Colter (2007: 218) manajemen strataegi adalah

sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka

panjang organisasi.

Dari semua pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan

kunci utama dalam mendorong kemajuan perusahaan dan juga sebagai penentu

terhadap keberhasilan manajemen perusahaan. atau dapat diartikan juga suatu proses

perencanaan yang dilakukan seseorang atau suatu organisasi atau perusahaan untuk

mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang yang diinginkan dengan

mempertimbangkan faktor internal dan eksternal sehingga dapat menjadi lebih baik

dari pesaingnya.

9

2.1.3 Proses Dalam Manajemen Strategi

Strategi pada hakikatnya merupakan rencana tindakan yang bersifat umum,

berjangka panjang (berorientasi ke masa depan), dan cakupannya luas. Oleh karena

itu, strategi biasanya dirumuskan dalam kalimat yang kandungan maknanya sangat

umum dan tidak merujuk pada tindakan spesifik atau rinci. Namun demikian, dalam

manajemen strategi tidak berarti bahwa tindakan rinci dan spesifik yang biasanya

dirumuskan dalam suatu program kerja tidak harus disusun. Sebaliknya, program-

program kerja tersebut harus direncanakan pula dalam proses manajemen strategi dan

bahkan harus dapat dirumuskan atau diidentifikasi ukuran kinerjanya. Kegagalan

dalam merumuskan ukuran kinerja yang tidak sesuai, seringkali menjadi penyebab

kegagalan organisasidalam mencapai misinya.

Dalam menjalankan manajemen strategis, perusahaan harus mengikuti

beberapa tahapan:

Tahapan Manajemen

Gambar 2.1 proses menenjemen strategi

Sumber: Philip Kolter (2004: 87)

Membentuk visi

strategis

Merumuskan strategi perusahaan

Membentuk tujuan strategis

Implementasikan pelaksanaan strategi

Evaluasi dan

montoring

10

Proses sendiri adalah arus informasi melalui beberapa tahapan alisis yang

saling terkait menuju pencapaian tujuan atau cita-cita. Dalam proses manajemen

strategi, arus informasi mencakup data historis, data saat ini, dan data ramalan

tentang operasi dan lingkungan bisnis. Memandang manajemen strategi sebagai

sebuah proses mengandung beberapa implikasi penting. Pertama, suatu perubahan

pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua komponen

yang lain. Kedua, bahwa perumusan dan implementasi strategi terjadi secara

berurutan, dan ketiga akan diperlukan umpanbalik dari pelembagaan, tinjauan ulang

(review), dan evaluasi terhadaptahap-tahap awal proses ini.

Proses manajemen strategi menurut Pearce dan Robinson (2005),

mengandung sembilan tugas penting yaitu:

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud

keberadaan (purpose), filosofi (phylosophy), dan tujuan (goal).

2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan

kapabilitasnya.

3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-

faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumberdayanya dengan

lingkungan ekstern.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap

opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand

strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan mengalokasikan sumber daya

anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur,

teknologi, dan sistem imbalan.

11

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi

pengambilan keputusan yang akan datang.

Sedangkan menurut David, Fred R, (2011, p6), proses manajemen strategis

(strategic-management process) terdiri atas tiga tahap, yaitu:

1. Perumusan Strategi ( Strategy Formulation)

Perumusan strategi mencakup:

a) Mengembangkan visi dan misi

b) Mengidentifikasi perluang dan ancaman eksternal perusahaan

c) Menentukan kekuatan dan kelemahan internal

d) Menetapkan tujuan jangka panjang

e) Merumuskan alternative strategi, dan

f) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan

Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang

akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana

mengalokasikan sumber daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi

operasi dilakukan, apakah perusahaan perlu terjun ke pasar internasional,

perlukah usaha penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari

pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki

sumber daya yang tak terbatas, maka para penyusun strategi harus

memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan.

2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah

diterapakan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah

menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama

dengan baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara

lain melalui:

• Menetapkan tujuan

12

• Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan

terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan

• Mengalokasikan sumber daya secara tepat

Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (Strategy

implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung

pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif,

mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan

dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis.

Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti

diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi

ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal

dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan

hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok.

Tiga aktivitas evaluasi strategi di atas adalah:

• Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor

eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat

sekarang.

• Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.

• Mengevaluasi dan mengoreksi tindakan yang diambil.

Dengan proses manajemen strategi di atas, maka dapat diketahui bahwa

manajemen strategi merupakan suatu proses yangsaling terkait antara satu dengan

yang lain. Dengan menggunakan suatu sistem manajemen strategi yang dilakukan

secara bertahap, maka akan menghasilkan suatu rumusan strategi, pelaksanaan, dan

pengawasan terhadap pelaksanaan strategi yang tersistem.

13

2.1.4. Strategi

Strategi tidak saja dibutuhkan oleh suatu organisasi yang menitik beratkan

pada profit oriented saja, namun juga bagi organisasi non-profit oriented seperti

rumah sakit, universitas, gereja, pemerintah daerah: perpustakaan dan lembaga sosial

lainnya. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai

strategi yang jelas atau formal, lebih unggul (outperformed) kinerjanya dibandingkan

dengan organisasi tanpa atau tidak terformulasikan dengan jelas strateginya.

Dalam kamus besar Bahasa Indonesia (Suharso, 2009), kata strategi memiliki

arti(1) Siasat perang (2) Ilmu siasat perang (3) Tempat yang baik menurut siasat

perang (4) Rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus.

Menurut Chandler dalam (Kuncoro, 2008, p1) strategi adalah penetapan

tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi

sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

Menurut Hamel dan Prahald (Rangkuti, 2002, p3) “Strategi merupakan alat

untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang,

program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Dalam dunia bisnis, istilah

strategi menunjukkan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang

menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan

yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai

melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Mulyadi (2001: 72) berpendapat

bahwa strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi

organisasi, melalui misi. Senada dengan pendapat di atas, (Solihin: 2005 )

menyatakan strategi sebagai suatu penentuan tujuan.

2.1.5. Hirarki Strategi

Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh

level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen

strategi membentuk suatu piramida, dimana setiap tugas dari tingkatan piramida

14

tersebut secara bersama melakukan formulasi strategi yang telah ditetapkan, sehingga

proses pelaksanaannya bersifat bertingkat. Thompson & Stricland (1998)

membedakan hirarki strategi berdasarkan macam bisnis yang dilakukan, sehingga

dapat dibedakan menjadi 4 tingkatan hirarki strategi.

Gambar 2.2 Piramida Strategi

Sumber: Thompson & Stricland, 1998

Manajemen strategi, seperti yang ditunjukkan pada gambar di atas dapat

diperjelas dalam uraian berikut ini:

• Corporate Strategy: Merupakan strategi perusahaan yang dikhususkan pada

beragam bisnis atau sekumpulan bisnis.

• Business Strategy: Atau lazim disebut sebagai strategi kompetitif karena

selain sebagai wujud strategi perusahaan dengan lini bisnis tunggal, juga

berhubungan dengan produk atau jasa dipasar.

• Functional Strategy: Merupakan strategi yang berkaitan dengan intrepretasi

peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi bisnis atau

strategi corporate.

15

• Operating Strategy: Merupakan strategi yang bersifat lebih terbatas, yaitu

pada tingkatan unit operasional dan untuk menangani tugas operasional harian

dari strategi, sehingga lebih bersifat berkelanjutan.

2.2. Tipe Strategi

Strategi dapat diindentifikasi atas dasar sebagian besar unsur orientasi

organisasi terhadap pengembangan produk pasar, Miles dan Snow (1978)

menyatakan bahwa ada empat jenis strategi, yaitu Prospectors, Defenders, analyzers,

dan Reactors. “fokus terutama sekali mengenai strategi dan korelasinya, bukan proses

yang digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasiakan strategi” (Snow and

Hambrick, 1980) dalam Eli Segev (1987), Tipologi strategi berdasarkan definisi di

atas dikatagorikan menjadi strategi berdasakan isinya.

Tipologi strategi yang lain adalah strategi berdasarkan proses atau strategi

berdasarkan pembuatan. Konsep ini dikemukakan oleh Mintzberg (1973).

Memfokuskan pada motif untuk membuat keputusan siapa yang akan membuat

alternatif bagaimana strategi dievaluasi, ruang lingkup keputusan keterkaitan, tujuan

organisasi fleksibelitas model umur organisasi, dan tipe sumber daya untuk

pembuatan model strategi. Konsep ini disebut dengan strategi making (membuat

strategi). Berdasarkan fokus kajiannya maka Mintbezberg (1973) menganjurkan tiga

bentuk membuat strategi yaitu: Entrepreneurial, Adaptive dan Planning.

Pembuatan strategi dapat didefinisikan: “an organization-level process that

encompasses the range of activities firms engage in to formulate and enact their

strategic mission and goals. These activities include analy-sis, planning, decision

making, strategic manage-ment, and many aspects of the organization's culture,

shared value system and corporate vision (Hart, 1992)”.Artinya, Strategi membuat

adalah organisasi-proses tingkat yang meliputi berbagai kegiatan perusahaan terlibat

dalam merumuskan dan menetapkan strategis mereka misi dan tujuan. Kegiatan-

16

kegiatan tersebut meliputi analisis, perencanaan, pengambilan keputusan, manajemen

strategis, dan banyak aspek dari organisasi budaya dan visi perusahaan.

Tipologi strategi berdasakan isi (Miles and Snow) memiliki perbedaan

pendekatan dengan Mintzberg, yang mengukapkan tipologi strategi berdasakan

proses atau strategy making (pembuatan strategi) kedua tipologi ini berkaitan dengan

strategi tingkat bisnis yang memiliki hubungan terhadap kinerja organisasi, dengan

kata lain seharusnyakedua tipologi ini memiliki hubungan.

Sebuah survey terbaru hasilstudy empiris (segev 1984) menghubungkan

strategi-strategi tingkat bisnis, berdasarkan beberapa hubungan antara strategi,

pembuatan strategi, dan kinerja organisasi. Dalam analisisnya Segev (1987) membuat

hubungan timbal balik antara dua tipologi, yaitu empat jenis strategi dari Miles &

Snow, dengan kemungkinan kombinasi dengan bentuk tiga pembuatan strategi dari

Mintzberg, dan beberapa kombinasi untuk menghasilkan kinerja yang tinggi.

Menurut Miles and Snow Dalam Segeve (1987), ada empat Tipe strategi

yaitu:

1. Prospector adalah: Jenis perusahaan yang menggunakan strategi yang

mementingkan pada inovasi, dan kreativitas untuk menciptakan produk baru atau

pasar baru. Perusahaan berusaha untuk selalu menjadi pioneer dalam bersaing,

dan rela mengorbankan internal efisiensi untuk berinovasi, dan kreasi.

2. Defender adalah: Organisasi yang menekankan penggunaan strategi stabilitas, dan

kelangsungan hidup usaha. Perusahaan ini sangat mempertahankan inti bisnisnya

atau core business, tanpa banyak melalukan perubahan.

3. Analyzer adalah: Perusahaan yang menggunakan strategi diantara defender, dan

prospectors. Artinya perusahaan ini tidak terlalu berani mengambil resiko besar

dalam berinovasi, tetapi tetap berusaha menciptakan keunggulan dalam

pelayanannya kepada pasar.

4. Reactor adalah: Jenis perusahaan yang lebih banyak ditekan oleh lingkungan,

karena kurang memerhatikan adanya perubahan lingkungan dan sistem

17

persaingan. Perusahaan jenis ini lebih mementingkan efisiensi, menekan biaya

termasuk menekan pada sumberdaya manusia.

2.2.1 Strategi Prospector

Definisi prospectors adalah jenis perusahaan yang menggunakan strategi yang

mementingkan pada inovasi, dan kreativitas untuk menciptakan produk baru atau

pasar baru. Perusahaan berusaha untuk selalu ingin menjadi pioneer dalam bersaing,

dan rela mengorbankan internal efisiensi untuk berinovasi, dan kreasi. Strategi ini

perlu dukungan dari staf yang benar-benar ahli, dan mempunyai kemampuan.

Sehingga praktik sumberdaya manusianya menekankan pada pencarian sumberdaya

manusia yang mampu menciptakan perubahan, dan mempunyai kreativitas tinggi.

Jika sumberdaya internal tidak memenuhi, organisasi akan rela mencari dari sumber

eksternal meskipun dengan biaya tinggi. Kemudian perusahaan yang memiliki

strategi prospector biasanya menghadpai unpredictablility dan ketidakpastian

lingkungan yang lebih besar dibandingkan perusahaan yang memiliki strategi

defender. (miles&snow 1978). sehingga kebutuhan akan informasi lebih besar pada

perusahaan prospector dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi.

Selanjutnya adalah Ciri-ciri strategi dari organisasi prospector. Organisasi

yang mengimplementasikan strategi penggagas adalah organisasi yang inovatif,

mencari kesempatan pasar baru, dan mengambil sejumlah resiko. Untuk

mengimplementasiakannya, organisasi perlu mendorong kreativitas dan

fleksibilitas.Kreativitas membantu organisasi dalam mempersepsikan atau bahkan

menciptakan kesempatan baru di dalam lingkungannya, fleksibilitas membuat

organisasi mampu merubah dengan cepat untuk mengambil keuntungan dari

kesempatan baru tersebut. Organisasi ini sering kali meningkatkan kreativitas dan

fleksibilitas dengan cara mengadopsi struktur organisasi yang terdesentralisasi.

Dan berikut ini adalah karakteristik dari strategi prospector:

a. Orientasi Strategi

18

1) Strategi focus: Menyampaikan produk yang paling cocok untuk

pelanggan

2) Domain Pasar Produk: Luas dan terus berkembang

3) Penciptaan Nilai: Nilai pelanggan

b. Orientasi Pasar

1) Sasaran Operasional: Fleksibilitas dan inovasi, Informasi Pelanggan

2) Budaya: Sasaran pro aktif jangka panjang, untuk mengetahui

kebutuhan pelanggan

3) Organisasi: Orientasi pasar

4) Fokus strategi: Menciptakan produk terbaik

5) Produk-Pasar Utama: Luas dan terus berkembang

6) Penciptaan Nilai: Fitur-fitur dan aplikasi baru

c. Orientasi Produk

1) Sasaran Operasional: Fleksibilitas dan inovasi, Menciptakan

portofolio produk

2) Budaya: Terfokus dalam lingkungan, kompetensi inti

3) Organisasi: Orientasi Produk

Jadi Ini adalah strategi yang paling agresif dari empat strategi. Biasanya ini

melibatkan program aktif untuk memperluas ke pasar baru dan merangsang peluang

baru. Pengembangan produk baru dengan penuh semangat dikejar dan strategi perang

pemasaran ofensif adalah cara umum memperoleh pangsa pasar tambahan. Mereka

merespon dengan cepat terhadap tanda-tanda peluang pasar, dan melakukannya

dengan sedikit penelitian atau analisis.

2.2.2 Strategi Defender

Strategi defender dalammenghadapi masalah organisasi perusahaanuntuk

mempertahankan pangsa pasar yang stabil, dan melakukan fungsi yang terbaik dalam

lingkungan yang stabil. Sebuah solusi umum untuk masalah ini adalah pengendalian

19

biaya, sehingga Organisasi ini mencapai tujuannya karena mengkhususkan diri dalam

bidangnya termasuk dengan menggunakan proses teknis yang mapan dan standar

untuk menjaga biaya yang rendah. Defender organisasi menghadapi masalah

administrasi maka harus memastikan efisiensi, dan membutuhkan sentralisasi,

prosedur formal, dan fungsi diskrit karena lingkungan berubah perlahan-lahan, maka

perusahaan akan mempertahankan organisasi dengan mengandalkan perencanaan

dalam jangka panjang.

Daripada mencari pertumbuhan baru peluang dan inovasi, Organisasi yang

mengikuti berkonsentrasi pada strategi untuk mempertahankan pasar saat ini,

melindungi, mempertahankan pertumbuhan yang stabil, dan melayani pelanggan saat

ini. Seringkali perusahaan Menerapkan strategi prospector akan beralih ke strategi

defender. Hal ini terjadi ketika perusahaan berhasil menciptakan pasar baru atau

bisnis dan kemudian mencoba untuk melindungi pasarnya dari kompetisi.

Jadi pengertian strategi defender adalah strategi yang menerapkan untuk

mempertahankan, mereka mencoba untuk melindungi pasar dari pesaing baru.

Sebagai hasil dari fokus yang sempit, organisasi ini jarang perlu melakukan

penyesuaian besar dalam teknologi, struktur, atau metode operasi. Sebaliknya,

mereka mencurahkan perhatian utamanya untuk meningkatkan efisiensi operasi yang

ada pada mereka. Strategi ini bisa sukses terutama ketika mereka ada dalam industri

yang menurun atau lingkungan yang stabil.

Dalam kata lain juga definsi karakteristik organisasi defender yaitu

perusahaan berkonsentrasi pada upaya untuk melindungi pasarnya saat ini,

mempertahankan pertumbuhan yang stabil, dan melayani konsumen yang telah ada.

Sejalan dengan penggunaan strategi, maka perusahaan menghadapi isu kritis yaitu

formasi strategi yang tepat untuk memenangkan persaingan. Terdapat beberapa

pendekatan dalam melakukan formasi strategi. Dan dibawah ini adalah ciri-ciri dari

strategi defender:

a. Ciri-ciri strategi defender

20

Ciri-ciri organisasi yang mengimplementasikan strategi defender adalah

Organisasi yang mengimplementasikan strategi bertahan berusaha untuk

melindungi pasarnya dari pesaing baru. Organisasi ini cenderung untuk

menghindari kretivitas dan inovasi dalam mengeluarkan produk atau jasa baru

dan memfokuskan pada usaha untuk menurunkan biaya atau meningkatkan

kinerja dari produk yang ada.

Dan selanjutnya adalah fokus dari strategi defender. Jadi strategy

defender meneliti pada stabilitas pasar, dan menawarkan serta mencoba untuk

melindungi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar yang

potensial. Defender mencoba membagi-bagi dan memperbaiki pasar ke dalam

industri di mana pesaing menemukanya sulit untuk penetrasi. Mereka bersaing

utamanya pada basis harga, kualitas, pengantaran, dan jasa serta konsentrasi pada

efisiensi operasi dan kontrol biaya yang ketat untuk memelihara persaingan

mereka. Organisasi melakukan hal ini melalui tindakan ekonomis yang standar,

seperti misalnya bersaing dengan harga atau menghasilkan atau menghasilkan

produk berkualitas tinggi. Maka karekteristik dari strategi dapat diambil menjadi

3 bagian yaitu orientasi strategi, pasar dan produk.

Dan inilah karakterisitik dari strategi defender:

A. Orientasi Strategi

1) Strategi fokus: Menyampaikan produk yang paling cocok untuk pelanggan

2) Domain Pasar Produk: Sempit dan stabil

3) Penciptaan Nilai: Nilai pelanggan

B. Orientasi Pasar

1) Sasaran Operasional: Efisiensi biaya, Informasi Pelanggan

2) budaya: Sasaran pro aktif jangka panjang, untuk mengetahui kebutuhan

pelanggan

3) Organisasi: Otoritas dan garis fungsional

4) fokus Strategy: Menciptakan produk terbaik

21

5) Produk-Pasar Utama: Sempit dan stabil

6) Penciptaan Nilai: Fitur-fitur dan aplikasi baru

C. Orientasi Produk

1) Sasaran Operasional: Efisiensi biaya, Menciptakan portofolio produk

2) Budaya: Terfokus dalam lingkungan, kompetensi inti

3) Organisasi: Otoritas dan garis fungsional

Jadi perusahaan yang menerapkan strategi defender menekankan pada efisensi

dan biaya rendah, lebih rendah daripada pesaiingnya. Penekanan pada efisensi terlihat

pada pengontrolan biaya secara ketat, misalnya biaya-biaya, pelayanan dan biaya

promosi diminimalisir, pencapaian economic of scale production untuk mendapatkan

kos per unit yang rendah.

2.2.3Strategi Analyzer

Definisi karakteristik strategi analyzer adalah organisasi dengan strategi

penganalisis (analyzer strategy) di mana perusahaan berusaha untuk mempertahankan

bisnisnya di saat ini dan menciptakan kesempatan pasar baru.

Suatu organisasi yang mengimplementasi strategi penganalisis berusaha untuk

mempertahankan bisnisnya di saat ini dan untuk menjadi inovatif dalam bisnis baru.

Karena strategi penganalisis berada diantara strategi penggagas dan bertahan, atribut

dari organisasi yang mengimplementasikan strategi penganalisis cenderung serupa

dengan jenis orgnanisasi yang mengimplementasikan kedua strategi diatas. Mereka

memiliki pengendalian akuntansi dan keuangan yang ketat, fleksibilitas yang tinggi,

produk yang efisien dan beraneka ragam, dan kretivitas yang tinggi serta biaya yang

rendah.

Fokus strategi analyzer adalah untuk mencoba mengambil yang terbaik dari

kedua strategi tersebut di atas. Mereka mencoba meminimalkan resiko dan

memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strategi mereka adalah hanya akan

22

bergerak ke produk baru atau pasar baru, setelah keberhasilannya dibuktikan oleh

prospector. Analyzer hidup dari imitasi. Mereka mengambil alih ide-ide yang sukses

dari prospector dan kemudian menirunya. Analyzer cenderung untuk beroperasi

dalam paling sedikit dua wilayah pasar produk yang berbeda, yaitu: satu stabil, yang

mereka tekankan pada efisiensi dan satu variabel, yang mereka tekankan pada

inovasi. Struktur organisasi mereka adalah komplek, merefleksikan pasar yang sangat

luas yang mereka operasikan. Mereka mencoba untuk mengkombinasikan

karakteritik dari organisasi mekanistik dan organik.

Dan berikut ini adalah karakteristik dari strategi analyzer:

a. Orientasi Strategi

1) Strategi fokus : Menyampaikan produk yang paling cocok

untuk pelanggan

2) Domain Pasar Produk : Tersegmentasi dan hati-hati disesuaikan

3) Penciptaan Nilai : Nilai pelanggan

b. Orientasi Pasar

1) Sasaran Operasional : Fleksibilitas dan inovasi, Informasi

Pelanggan

2) Budaya : Sasaran pro aktif jangka panjang, untuk

mengetahui kebutuhan pelanggan

3) Fokus strategy : Menciptakan produk terbaik

4) Produk-Pasar Utama : Tersegmentasi dan hati-hati disesuaikan

5) Penciptaan Nilai : Fitur-fitur dan aplikasi baru

c. Orientasi Produk

1) Sasaran Operasional : Sinergi teknologi, Menciptakan produk

23

2) Budaya : Terfokus dalam lingkungan, kompetensi inti

3) Organisasi : orientasi pada matriks

Jadi dalam strategi analyzer ini dia menyatukan antara strategi defender dan

analyzer. Dengan begitu perusahaan dapat mengambil keputusan-keputusan yang

dapat membuat perusahaan semakin lebih maju lagi.

2.2.4 Strategi Reactor

Dan selajutnya yang terakahir dibahas adalah strategi dari reactor. yaitu jenis

perusahaan yang lebih banyak ditekan oleh lingkungan, karena kurang

memperhatikan adanya perubahan lingkungan dan sistem persaingan. Perusahaan

jenis ini lebih mementingkan efisiensi, menekan biaya termasuk menekan pada

sumberdaya manusia. Organisasi yang mengikuti strategi reactor tidak memiliki

pendekatan strategis yang konsisten, melayang dengan peristiwa-peristiwa

lingkungan, bereaksi terhadap tetapi gagal mengantisipasi atau berpengaruh terhadap

peristiwa.

Ciri-ciri dari strategi organisasi reactor adalah memberikan tanggapan secara

tidak benar. Pada umumnya berprestasi buruk, dan akibatnya mereka segan mengikat

diri secara agresif pada strategi tertentu untuk masa datang. Fokus strategi reactor

secara sederhana bereaksi pada perubahan lingkungan dan membuat strategi

menyesuaikan hanya kapan tekanan datang. Mereka secara karakteristik kurang

strategi dan tidak dapat untuk merespon secara cepat pada perubahan lingkungan.

Dan berikut ini adalah karakteristik dari strategi reactor ;

A. Orientasi Strategi

1) Strategy focus: Menyampaikan produk yang paling cocok untuk

pelanggan

2) Domain Pasar Produk: Tidak jelas

3) Penciptaan Nilai: Nilai pelanggan

B. Orientasi Pasar

24

1) Sasaran Operasional: Tidak konsisten dan tidak dioptimalkan,

Informasi Pelanggan

2) budaya: Sasaran pro aktif jangka panjang, untuk mengetahui kebutuhan

pelanggan

3) Organisasi: Unit bisnis mandiri dengan koneksi longgar

4) Fokusstrategy: Menciptakan produk terbaik

5) Produk-Pasar Utama: Tidak jelas

6) Penciptaan Nilai: Fitur-fitur dan aplikasi baru

C. Orientasi Produk

1) Sasaran Operasional: Tidak konsisten dan tidak dioptimalkan,

Menciptakan portofolio produk

2) Budaya: Terfokus dalam lingkungan, kompetensi inti

3) Organisasi: Unit bisnis mandiri dengan koneksi longgar

Jadi dalam hal ini strategi reactor jarang digunakan dalam organisai atau

perusahaan. Karena strategi ini kurang efektif apabila digunakan untuk meningkatan

kinerja perusahaan dan membuat perusahaan lebih maju lagi.

2.3 Kinerja Karyawan

Helfert dalam Rivai & Sagala (2010: 604) menjelaskan bahwa kinerja adalah

suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu,

merupakan hasil atau perestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional

perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.

Sedangkan Hasibuan (2005: 94) menjelaskan kinerja adalah suatu hasil kerja

yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya

yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli

dan Bayu Prawira (2001: 78) bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan

atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan

25

pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan

waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama.

Sedangkan menurut Wibowo (2007: 7) kinerja merupakan hasil pekerjaan

yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan

konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian kinerja

adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.

Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

Menurut Soeprihanto (2002: 7), kinerja merupakan hasil kerja seorang

karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,

misalnya standar, target atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah

disepakati bersama.

Menurut Veizal Rivai ( 2004: 309) Kinerja merupakan hasil atau tingkatan

keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam

melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau

kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Lebih

lanjut Rivai menyatakan bahwa kinerja tidak berdiri sendiri tapi berhubungan dengan

kepuasan kerja dan kompensasi, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat

– sifat individu. Dengan kata lain kinerja ditentukan oleh kemampuan, keinginan dan

lingkungan. Oleh karena itu agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus

mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan dan mengetahui pekerjaannya

serta dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.

2.3.1 Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Mitchel dalam Sedarmayanti (2001: 51), menyebutkan aspek-aspek

yang meliputi kinerja yang dapat dijadikan ukuran kinerja seseorang, yaitu sebagai

berikut:

1. Kualitas Kerja (Quality of Work)

• Hasil kerja yang diperoleh

26

• Kesesuaian hasil kerja dengan tujuan organisasi

• Manfaat hasil kerja

2. Ketepatan Waktu (Promptness)

• Penataan rencana kegiatan/ rencana kerja

• Ketepatan rencana kerja

• Ketepatan waktu dalam tugas

3. Inisiatif (Initiative)

• Pemberian ide/ gagasan dalam berorganisasi

• Tindakan untuk menyelesaikan permasalahan

4. Kemampuan (Capability)

• Kemampuan yang dimiliki

• Keterampilan yang dimiliki

• Kemampuan memanfaatkan sumber daya atau potensi

5. Komunikasi (Communication)

• Komunikasi intern (ke dalam) organisasi

• Komunikasi ekstern (ke luar) organisasi

• Relasi dan kerjasama dalam pelaksanaan tugas Indikator tersebut

Sedangkan menurut Bernadin dan Russel (2000: 213), menjelaskan enam kriteria

primer yang digunakan untuk mengukur kinerja:

1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan

mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.

2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalkan jumlah rupiah, jumlah

unit, jumlah siklus, kegiatan yang diselesaikan.

3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu

yang dikehendaki dengan memperhatikan kordinasi output lain serta waktu

yang tersedia untuk kegiatan lain.

27

4. Cost effectiviness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi

(manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan utnuk mencapai hasil

tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumberdaya.

5. Need for supervisor, merupakan tingkat sejauh mana seorang dapat

melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang

supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

6. Interpersonal impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan/ pekerja

memelihara harga diri, nama baik dan kerjasama di antara rekan kerja dan

bawahan.

2.4 Penelitian Terdahulu

Judul Penulis Hasil penelitian

Pengaruh Tipologi Strategi Kompetitif dan kematangan Teknologi informasi Terhadap Respon Strategik Manajer

(StudiKasusPada Perusahaan PT Pupuk)

EkoSunjaya

Jurusan ekonomi universitas dipenogoro semarang

Perusahaan indusri manufaktur tipologi strategi kompetitif dan kematangan teknologi informasi memiliki pengaruh dengan responstrategic manajer yang

Berkeinginan untuk menambah investasi teknologi perusahaan

Pengaruh Tipologi Strategi Kompetitif Dalam Kaitannya Dengan Investasi Teknologi Informasi Sebagai Respon Strategic Terhadap Kinerja Perusahaan Perbankan Dalam Menghadapi

DewiRosyanti dan Eko Arief Sudaryono

Fakultas ekonomi universitas sebelas maret

Penelitian empiris yang dilakukan untuk mengetahui hubungan antar tipologi strategi kompetitif perusahaan dan kinerja perusahaan sebagai bentuk langsung operasi perusahaan yang bergerak dalam investasi teknologi informasi. Hasil penelitian menunjukkan

28

Globalisasi bahwa tipologi strategi kompetitif perusahaan mempengaruhi kinerja perusahaan yang diukurdari ROI (Return On Investment)

Pengaruh Respon Perusahaan Dalam Investasi TeknologiInformasi Terhadap Kinerja Perusahaan

Bandi.

Fakultas ekonomi universitas sebelas maret surakarta

Perkembangan di bidang teknologi informasi dan telekomunikasi juga

Berpengaruh terhadap dunia perbankan di Indonesia. Pada saat ini perusahaan perbankan berusaha mengoptimalkan fasilitas teknologi informasinya dalam investasi perusahaan. Kinerja organisasi tidak dipengaruhi oleh investasi dalam teknologi informasi. Tetapi, keinginan perusahaan melakukan penambahan investasi dalam teknologi informasi merupakan respon strategic dalam rangka menghadapi persaingan atau

Ketidakpastian lingkungan usaha yang disebabkan oleh adanya perjanjian perdagangan bebas.

Hubungan Sistem Manajemen Risiko Dengan KetidakpastianLingkungan Dan Strategi Serta DampaknyaTerhadap Kinerja Organisasi

BambangTjahjadi

Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjaa Universitas Diponogoro

Hasil penelitian ini berhasil membuktikan secara empiric bahwa strategi berpengaruh moderasi terhadap hubungan antara system manajemen risiko dengan kinerja organisasi. Temuan variable moderasi yang

29

bertanda negative dapat bermakna bahwa orientasi strategi bisnis yang cenderung memiliki risiko tinggi bila berinteraksi dengan system manajemen risiko yang kurang handal akan menyebabkan ketidaksesuaian (misfit) sehingga dapat menyebabkan penurunan kinerja organisasi.

AnalisisPengaruh Hubungan Tipologi Strategi dan BudayaOrganisasi TerhadapKinerja

SukoPriyono Mengatakan bahwa dari 107 perusahaan di Jawa Indonesia. Mendukung model statis startegi ccocok bahwa tingkat fit strategi dan budaya perusahaan akan meningkatkan kinerja organisasi. Organisasi dengan tingkat tinggi kesesuaianan tara strategi dan budaya perusahaan cenderung memiliki kinerja yang lebih tinggi. Implikasi untuk penelitian masa depan dibahas tidak hanya menggunakan model statis fit strategis dan variabel fit internal tetapi jugadinamika fit strategis dan variable eksternal.

30

2.4. Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

KINERJA KARYAWAN

1. Kualitas Kerja 2. Ketepatan waktu 3. Inisiatif 4. Kemampuan 5. Komunikasi

PROSPECTOR

1. Inovasi 2. Kreatifitas 3. Pioner 4. Staf yang ahli 5. berkemampuan 6. Mampu menciptakan perubahan 7. Memiliki strategi unpredictability

DEFENDER

1. Mempertahankan pangsa pasar tetap stabil 2. Menjaga lingkungan stabil 3. Proses teknik mapan 4. Menjaga biaya tetpa rendah 5. Sentralisasi, prosedur formal, fungsi diskrit 6. Perencanaan jangka panjang

ANALYZER

1. Mempertahankan dan menciptakan pasar baru 2. Penggagas dan bertahan 3. Penganalisis 4. Pengendalian akutansi dan keuangan ketat 5. Fleksibilitas tinggi 6. Produk efisien dan beraneka ragam 7. Kreatifitas yang tinggi 8. Biaya rendah

REACTOR

1. Ditekan oleh lingkungan 2. Sistem persaingan yang kurang 3. Mementingkan efisiensi 4. Menekan biaya 5. SDM yang terbatas 6. Tidak konsisten 7. Menyesuaikan diri dengan lingkungan

H1

H2

H3

H4

H5

31

2.5 Hipotesis

Menurut Sekaran (2009) hipotesis bisa didefinisiskan sebagai hubungan yang

diperkirakan secara logis diantar dua atau lebih variabel yang diungkapkan dalam

bentuk pernyataan yang dapat di uji.

Ha : terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terkait

Ho : tidak dapat pengaruh antara variabel bebas dan terkait

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, hipotesis penelitian ini ditetapkan

sebagi berikut:

Untuk T-1

Ha : Tipe strategi prospector berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada

Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk.

Ho : Tipe strategi prospector tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada

Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk.

Untuk T-2

Ha : Tipe strategi defender berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian

Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk.

Ho : Tipe strategi defender tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada

Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk.

Untuk T-3

Ha : Tipe strategi analyzer berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian

Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk.

Ho : Tipe strategi analyzer tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada

PT Garuda Indonesia Tbk.

Untuk T-4

Ha : Tipe strategi reactor berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian

Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk.

32

Ho : Tipe strategi reactor tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada

Bagian Ground Service PT Garuda Indonesia Tbk.

Untuk T-5

Ha : Tipe strategi prospector, defender, analyzer, dan reactor secara bersamaan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service PT

Garuda Indonesia Tbk.

Ho : Tipe strategi prospector, defender, analyzer, dan reactor secara bersamaan

tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Pada Bagian Ground Service

PT Garuda Indonesia Tbk.