9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Bisnis

Dalam ilmu ekonomi, bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang

atau jasa kepada konsumen atau bisnis lainnya, untuk mendapatkan laba. Secara

historis kata bisnis dari Bahasa inggris business, dari kata dasar busy yang berarti

"sibuk" dalam konteks individu, komunitas, ataupun masyarakat. Dalam artian, sibuk

mengerjakan aktivitas dan pekerjaan yang mendatangkan keuntungan. Dalam

ekonomi kapitalis, di mana kebanyakan bisnis dimiliki oleh pihak swasta, bisnis

dibentuk untuk mendapatkan profit dan meningkatkan kemakmuran para pemiliknya.

Pemilik dan operator dari sebuah bisnis mendapatkan imbalan sesuai dengan waktu,

usaha, atau kapital yang mereka berikan. Namun tidak semua bisnis mengejar

keuntungan seperti ini, misalnya bisnis koperatif yang bertujuan meningkatkan

kesejahteraan semua anggotanya atau institusi pemerintah yang bertujuan

meningkatkan kesejahteraan rakyat.

Secara etimologi, bisnis berarti keadaan dimana seseorang atau sekelompok

orang sibuk melakukan pekerjaan yang menghasilkan keuntungan. Kata "bisnis"

sendiri memiliki tiga penggunaan, tergantung skupnya, penggunaan singular kata

bisnis dapat merujuk pada bahan usaha, yaitu kesatuan yuridis (hukum), teknis, dan

ekonomis yang bertujuan mencari laba atau keuntungan. Penggunaan yang lebih luas

dapat merujuk pada sektor pasar tertentu, misalnya "bisnis pertelevisian."

Penggunaan yang paling luas merujuk pada seluruh aktivitas yang dilakukan oleh

komunitas penyedia barang dan jasa. Meskipun demikian, definisi "bisnis" yang

tepat masih menjadi bahan perdebatan hingga saat ini.

Menurut Christiadi dan Budiarto (2009) Bisnis adalah suatu kegiatan yang

dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan

tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk

memenuhi kebutuhan masyarakat.

10

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003) “Bisnis adalah suatu kegiatan

usaha individu terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna

mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat”.

2.2 Pengertian Strategi

Menurut David (2009) dalam Buku Manajemen Strategis-Konsep edisi 12

buku 1, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai.

Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan

produk, penetrasi pasar, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (join venture).

Menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) edisi ketiga, strategi adalah

ilmu dan seni menggnakan semua sumber daya bangsa untuk melaksanakan

kebijaksanaan tertentu dalam perang maupun damai. Secara eksplisit, strategi adalah

rencana tindakan yang menjabarkan alokasi sumber daya dan aktivitas lain untuk

menanggapi lingkungan dan membantu organisasi mencapai sasarammya. Intinya

strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk

melaksanakan aktivitas dengan cara yang berbeda dari pesaingnya.

Menurut Dewanti (2008) dalam buku kewirausahaan, strategi adalah pola

tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi-misinya.

2.2.1 Tingkatan Strategi

Menurut Whelen dan Hunger (2008) ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk

perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai

dengan perkembangan perusahaan.

1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)

Strategi ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang

bertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan

bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk.

Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu:

- Strategi pertumbuhan (growth strategy)

Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan. Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan

11

ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti :

Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).

Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru (integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).

- Strategi stabilitas (stability strategy)

Strategi dalam menghadapi kemerosotan penghasilan yang sedang

dihadapi oleh suatu perusahaan. Strategi dengan tetap menjalankan

kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan

dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi

untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik

dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan

melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang

terlibat.

- Retrenchment strategy

Strategi yang yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha

yang dilakukan perusahaan. Contohnya adalah pemerintah mendirikan

Bank Mandiri (regrouping).

2. Strategi Bisnis (Business Strategy)

Stategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan

strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa

pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.

Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis

ini, yaitu:

- Strategi kepemimpinan biaya

Contohnya: menjadi produsen yang mempunyai keunggulan pada biaya

produksi yang rendah.

- Strategi diferensiasi

12

Strategi ini adalah serangkaian tindakan integratif yang untuk dirancang

memproduksi barang atau jasa yang dianggap pelanggan berbeda dalam

hal-hal yang penting bagi mereka.

Strategi diferensiasi memampukan perusahaan untuk menyediakan

produk-produk yang memiliki ciri-ciri berbeda (dan nilai) kepada para

pelanggan. Karena keunikannya, produk-produk dan jasa diferensiasi

dijual dengan harga premium. Semakin sedikit kemiripan dengan produk-

produk pesaing, semakin perusahaan itu bertahan dari persaingan dengan

lawan-lawannya. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini: Maytag

(peralatan), Mercedez (otomotif) dan WordPerfect (perangkat lunak).

- Strategi fokus

Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang

diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola

bisnis bersangkutan.

3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)

Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti, operasional, pemasaran,

keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua

tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis.

Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada

memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam

memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.

2.3 Manajemen Strategi

2.3.1 Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategis menurut David (2009) adalah Seni dan pengetahuan

untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.

Menurut Dewanti (2008), manajemen strategis adalah suatu proses yang

digunakan dan mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi

kepada pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

13

Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan

suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan

tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran

tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan

merencanakan pencapaian tujuan organisasi.

Manajemen strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai

bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi merupakan

tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta

dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di

masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat

terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar

yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti. Perusahaan

perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam

merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan

lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen,

pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan

pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan

organisasional. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta

menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka

panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk

esok.

Menurut Pearce dan Robinson (2008) dikatakan bahwa manajemen strategis

adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan

pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai

sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan menurut Nawawi, manajemen strategis adalah

perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada

jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan

pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar

memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha

menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan atau

14

jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi

pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional)

organisasi.

Menurut Hubeis dan Najib (2008), manajemen strategis adalah seperangkat

keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka

panjang. Manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan

tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang

dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan

melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup

perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi.

Manajemen strategis adalah suatu bidang ilmu yang interdisiplin dan

berkembang dengan pesat pada beberapa waktu belakangan ini. Ilmu itu berkembang

seiring dengan perkembangan disiplin ilmu lain, seperti pemasaran, mikro, makro,

perilaku organisasi, dan banyak lagi. Perkembangan ilmu itu juga sejalan dengan

perubahan yang terjadi pada lingkungan, seperti persaingan di industri, perilaku

konsumen, dan teknologi. Perusahaan harus dapat mengadaptasi perubahan tersebut

bila ingin tetap bertahan dalam bisnisnya. Jika tidak maka akan terlindas oleh

perubahan tersebut.

Untuk tetap dapat bertahan, banyak konsep yang diperkenalkan oleh para

pakar. Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam

mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka

mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin

banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam

perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas

diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin

kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya

ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini

sering menghasilkan laba diatas rata-rata (Michael A. Hitt & R. Duane Ireland &

Robert E. Hoslisson (2001).

15

Manajemen strategis (strategic management) adalah seperangkat keputusan

dan tindakan yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan

strategi-strategi yang berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan

lingkungannya untuk mencapai sasaran organisasi. Manajemen strategis berusaha

mengorganisasi informasi kualitatif dan kuantitatif sedemikian rupa, sehingga

memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dalam kondisi ketidakpastian

yang melingkupinya. Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana

memperoleh dan mempeprtahankan keungulan kompetitif dan recana strategis adalah

taktik permainan sebuah perusahaan. Pakar dan ikon bisnis Peter Drucker

mengatakan bahwa tugas utama manajemen strategis adalah mempertimbangkan dan

menimbang suatu bisnis.

Manajemen Strategis menjadi bidang ilmu yang berkembang dengan pesat,

muncul sebagai jawaban atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Bidang ilmu

melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan

mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju dengan pesat, sedang yang

lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Ciri khusus manajemen strategis adalah

penekanan pada pengambilan keputusan strategis (Hunger, 2003). Salah satu usaha

adalah dengan memformulasikan strategi organisasi, yang terdiri dari:

a. Analisis situasi mengenai internal dan eksternal organisasi, dan

b. Penetapan tujuan dan penilaian yang berkaitan dengan visi, misi, dan

tujuan organisasi.

Menurut Siagin (2007), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan

dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan

oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka tujuan organisasi tersebut.

Berdasarkan beberapa pemikiran diatas, dapat diambil beberapa kesimpulan:

1. Manajemen strategis adalah rencana.

2. Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasim dan

evaluasi.

3. Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak.

4. Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.

16

2.3.2 Manfaat Manajemen Strategi

Menurut David (2009), manajemen strategis membuat organisasi lebih

proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis

membuat organisasi dapat mulai dan mempengaruhi (bukan hanya menanggapi

berbagai kegiatan dan dengan demikian mengendalikan nasibnya sendiri).

Secara historis manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi

merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih

sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategis.

Menurut Wheelen & Hunger (2006): There are three most highly rated benefit

of strategic management to be:

� Clearer sense of strategic vision for the firm

� Sharper focus on what is strategically important

� Improve understanding of a rapidly changing environment

Sedangkan menurut Pearce & Robinson (2003), manfaat manajemen strategis yaitu:

- Formulasi Strategi meningkatkan kemampuan perusahaan dalam

mencegah masalah, manajer yang mendorong stafnya untuk

menyadari pentingnya perencanaan justru akan diingatkan oleh

stafnya dalam memantau dan memprediksi tanggung jawabnya karena

mereka menjadi sadar tentang perlunya perencanaan strategi.

- Keputusan Strategi berbasis kelompok akan dapat ditarik dari

berbagai alternatif yang terbaik. Proses manajemen strategi

menghasilkan keputusan yang lebih bagus karena interaksi kelompok

dalam perusahaan menghasilkan variasi strategis yang lebih banyak.

Selain itu, prediksi berdasarkan perspektif anggota kelompok dapat

meningkatkan seleksi atas berbagai pilihan strategi.

- Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strategi akan meningkatkan

pemahaman mereka mengenai hubungan produktifitas dan bonus

dalam setiap perencanaan strategi, dan pada gilirannya meningkatkan

motivasi mereka. Penolakan atas perubahan dapat dikurangi.

17

Partisipasi dalam formulasi strategi akan membuat proses

pengambilan keputusan menjadi demokratis dan jauh dari kesan

otoriter.

2.3.3 Tahap-Tahap Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis dapat dideskripsikan sebagai sebuah pendekatan

yang objektif, logis, dan sistematis untuk mebuat suatu keputusan-keputusan besar

dalam organisasi. Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategi terjadi di

tiga level hierarki di sebuah organisasi besar: korporat, divisional, atau bisnis

strategis, dan fungsional.

Menurut David (2009) proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu:

1. Perumusan strategi

2. Penerapan strategi

3. Penilaian strategi

1. Perumusan strategi (Strategy Formulation)

Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah

strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar.

Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa

depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini.

Perumusan strategi mencakup:

- pengembangan visi dan misi,

- identifikasi peluang dan ancaman eksternal,

- kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal,

- penetapan tujuan jangka panjang,

- pencarian strategi alternatif,

- pemilihan strategi untuk mencapai tujuan.

Isu isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya,

perlukah dilakuakn ekspansi atau diversifikasi operasi, apakah perusahaan perlu

terjun ke pasar internasioanal, pertimbangan melakukan merger atau penggabungan

usaha, bagaimana mengatasi hal yang merugikan. Tidak ada organisasi yang

memiliki sumber daya yang tidak terbatas, maka para penyusun strategi harus

memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan.

18

2. Penerapan Strategi (Strategy Implementation)

Penerapan strategi disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategis.

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,

membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,

sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Menerapkan

strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi

yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai sebagai tahap yang paling sulit

dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan

disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal.

Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy

implementation) yaitu mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha

pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem

informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Penilaian Strategi (Strategy Evaluation)

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Evaluasi

strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi mengenai kapan strategi

tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di

masa yang akan datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah.

Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari

esok.

Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah:

1) Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi

landasan bagi strategi saat ini.

2) Pengukuran kinerja.

3) Pengambilan langkah korektif.

2.3.4 Model Manajemen Strategi Komprehensif

Menurut David (2009) proses manajemen strategi adalah urutan kegiatan

yang harus dilakukan manajemen strategi. Pengenalan dan pemahaman terhadap

proses manajemen strategi merupakan hal yang penting merupakan hal yang penting

19

dalam mempelajari lebih lanjut manajemen strategi, hal ini karena pemahaman

manajemen strategi mengikuti pola untuk kegiatan dalam proses kegiatan manajemen

strategi. Proses manajemen strategi tersebut diaplikasikan ke sebuah model

komprehensif.

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Komprehensif

Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009)

Berikut ini adalah keterangan yang menjelaskan komponen-komponen

komprehensif pada gambar 2.1 yaitu sebagai berikut:

1. Aktivitas yang pertama dilakukan adalah merumuskan pernyataan visi dan

misi perusahaan. Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan suatu cita-

cita tentang keadaan di masa depan yang diingin untuk terwujud oleh seluruh

personnel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling

bawah. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira

mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yang disebut Visi. Misi adalah

penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti

bagi seluruh karyawan perusahaan.

Visi (Vision) menurut Wibisono (2006), visi merupakan rangkaian

kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau

perusahaan yang ingin dicapai di masa depan, atau dapat dikatakan bahwa

visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi

juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin

20

kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Banyak organisasi dewasa ini

mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan.

Menurut David (2009), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan:

“kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali

dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan

mendahului pembuatan pernyataan misi.

Pernyataan visi haruslah singkat, sebaliknya dalam satu kalimat dan

dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis

adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan

diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita,

sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan

datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk

menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak

cabang, tersebar banyak di tempat atau wilayah. Visi tersebut harus

disosialisasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi

cita-cita bersama.

Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta

kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler

yang dikutip oleh Nawawi (2000), visi adalah pernyataan tentang tujuan

organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan,

kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani,

nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Visi yang

efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti:

1. Imaginable (dapat di bayangkan),

2. Desirable (menarik),

3. Feasible (layak dan dapat dicapai),

4. Focused ( jelas),

5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan),

21

6. Communicable (mudah dipahami).

Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai:

1. Penyatuan tujuan arah dan sasaran perusahaan,

2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta

pengendaliannya,

3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate

culture).

Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai

langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan

pernyataan misi.

Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang secara jelas

membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis.

Sebuah pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal

produk dan pasar.” Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas

dari sebuah organisasi. Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa

para penyusun strategi untuk berpikir mengenai hakikat dan cakupan operasi

saat ini dan menilai potensi pasar dan aktivitas di masa yang akan datang.

Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu

organisasi.

Menurut David (2004), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan,

“Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas,

strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal

untuk merancang struktur managerial. Misi lebih terkait dengan perilaku

masa kini.

2. Langkah berikutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal

perusahaan. Tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan

eksternal menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan

eksternal berada diluar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi

lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan

22

secara luas dan mendalam perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang

dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan

kondisinya. Sehingga sebelum pihak manajemen menerapkan strategi yang

cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, mereka harus lebih dulu

menganalisis posisi perusahaan saat ini, baik dilihat dari posisi persaingan

dengan usaha sejenis maupun dari faktor kondisi perusahaan sendiri.

Audit Eksternal. Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk

megembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat

menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.

Sebagaimana diisyaratkan dengan daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap

faktor yang dapat memengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi

variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan.

Audit Internal. Audit internal merupakan bagian dari faktor internal.

Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman

eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk

menetapkan tujuan dan strategi (David, 2009).

Tujuan dari audit internal adalah untuk mengembangkan daftar

terbatas kekuatan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan kelemahan yang

baik diantara para manajer dari semua bidang fungsional dalam bisnis melalui

keterlibatan dalam melaksanakan audit internal manajemen strategis, para

manajer dari keputusan-keputusan di bidang fungsional lainnya dalam

perusahaan.

3. Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses

berkesinambungan yang memerlukan penahapan. Untuk menentukan apakah

suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya

kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas.

Menetapkan tujuan jangka panjang.

Menurut David (2009), tujuan-tujuan jangka panjang (long term

objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan

strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu

23

diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan

dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Tujuan

adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan

tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,

menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang

efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus

menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan

multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan

untuk masing-masing divisi.

4. Langkah selanjutnya adalah penyusunan dan pemilihan strategi yang harus

dilakukan perusahaan agar dapat bersaing dengan pesaing lainnya.

2.4 Strategi Umum Michael Porter

2.4.1 Strategi Generik

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh

keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya,

diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan tersebut strategi generik (generic

strategic). Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan

produksi produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat

rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif

kepemimpinan biaya.

Lima Strategi Generik Porter:

• Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah

Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau

jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

• Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik

Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk

atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar;

strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau

jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing

24

dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar

yang besar.

• Tipe 3: Diferensiasi

Tipe 3 strategik generik Porter adalah diferensiasi. Pembedaan atau

diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan

menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan

kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi

kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus

adalah Tipe 4 dan Tipe 5.

• Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah

Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan

produk atau jasa kepada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar.

• Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik

Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan

produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik

yang tersedia di pasar. Kadang disebut juga “diferensiasi terfokus”, strategi

fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu

produk atau jasa dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka

dibandingkan produk pesaing. Target (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5

adalah pasar yang kecil. Perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga terendah,

sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu

pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup

banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.

25

Gambar 2.2 Tipe Lima Strategi Generik Porter

2.4.2 Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model)

Menurut Porter seperti yang dikutip David (2009) Model Lima Kekuatan

Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas

untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar

perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.

Gambar 2.3 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009)

26

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang

sebagai perpaduan dari lima kekuatan:

1. Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling

hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah

perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan

kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam

strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan,

seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan

layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru

Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas

lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang

substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi

perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor

strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan

memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan

baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya

memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat

perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang

garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.

3. Potensi pengembangan produk pengganti

Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon)

untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk

pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan

produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk

memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan

laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan

penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga

27

dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan

penetrasi pasar.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu

industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika

hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya

peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja

menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau

kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok

tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan

perusahaan secara konsisten.

5. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam

volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar

yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar

konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau

tidak terdiferensiasi.

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang

memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang

semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:

1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau

pengganti pesaing.

2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya

penjual,

5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa

membeli produk.

28

2.5 Alat Analisis

Gambar 2.4 Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Tahap 1 : Tahap Masukan (Input)

2.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Menurut David (2009), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor

Evaluation- EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.

2.5.2 Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Menurut David (2006), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile

Matrix—CPM) mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuataan dan

kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.

Contoh, bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang

sama. Tetapi, faktor penentu keberhasilan (critical success factor) dalam CPM

mencakup isu eksternal dan internal. Dengan demikian, peringkat mengacu pada

kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 =

kelemahan minor, 1 = kelemahan utama.

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal (EFE) Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor

Internal (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks

Kekuatan-

Kelemahan

Peluang-Ancaman

(SWOT)

Matriks Evaluasi

Tindakan dan

Posisi Strategis

(SPACE)

Matriks Boston

Consulting

Group

(BCG)

Matriks

Internal-

Ekternal(IE)

Matriks

Strategi Besar

(Grand

Strategy)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

29

2.5.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Menurut David (2009), Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) adalah alat

perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dalam

area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta

mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam

pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan

sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman menyeluruh

mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-

angka yang ada.

Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)

2.5.4 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang Ancaman (SWOT)

Menurut David (2009) Matriks SWOT merupakan alat strategi yang penting

dalam membantu manager untuk mengembangkan atau membuat 4 tipe strategi yaitu

Strengths-Opportunities (SO), strategi Weaknesses-Opportunities (WO), strategi

Strengths-Threats (ST), strategi Weaknesses-Threats (WT). Faktor keadaan eksternal

dan keadaan internal perusahaan menjadi faktor kunci yang paling rumit untuk

membuat penilaian terbaik dalam membuat Matriks SWOT. Matriks SWOT terdiri

dari 9 kolom yang terdiri dari 4 faktor kunci, 4 strategi kolom dan 1 kolom dibiarkan

kosong pada kiri atas. 4 strategi kolom kolom diberi judul SO, WO, ST, dan WT

yang kolom-kolom tersebut diisi setelah menyelesaikan 4 faktor kunci (kolom S, W,

O, T).

2.5.5 Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategis (SPACE)

Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and

Action Evaluation—SPACE Matrix) merupakan salah satu alat penting dalam

pencocokan di tahap pencocokan. Kerangka kerja 4 kuadran dalam matriks SPACE

mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif

yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk matriks SPACE

mewakili 2 dimensi internal, yaitu Kekuatan Keuangan (Financial Strength—FS)

dan Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage—CA) dan 2 dimensi eksternal,

yaitu Stabilitas Lingkungan (Enviromental Stability—ES) dan Kekuatan Industri

30

(Industrial Strength—IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting

dari keseluruhan posisi strategis organisasi.

2.5.6 Matriks BCG (Boston Consulting Group)

Menurut David (2004) matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan

antar divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan

industri. Matriks BCG membantu organisasi multidivisi mengelola posisinya dengan

meneliti posisi pangsa pasar dan kecepatan pertumbuhan industri masing-masing

divisi relatif terhadap seluruh divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar

relatif di definisikan sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu

terhadap pangsa pasar yang di pegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam

industri tersebut.

2.5.7 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2009) Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam arti

keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis,

sehingga keduanya disebut “matriks portofolio”.

2.5.8 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

Menurut pendapat David (2009), Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah

alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat

diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk

divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi

Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan

pasar (industri). Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan

dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.

Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage)

2.5.9 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Menurut David (2009), strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan

daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang dirancang untuk

menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan aternatif. Teknik tersebut adalah

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-

QSPM), yang menyusun Tahap 3 dari kerangka analisis perumusan strategi. Teknik

31

secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan

analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara

objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi

alternatif. QSPM adalah alat yang memungkinakan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.

2.6 Jenis Strategi-Strategi Alternatif

Ada beberapa strategi dalam menjalankan bisnis walaupun kita baru terjun,

sedang atau telah menggeluti bisnis untuk memahami situasi pasar yang tidak

menentu. Jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu strategi integrasi, strategi

intensif, strategi diversifikasi, dan strategi bertahan. (David, 2009)

1. Strategi-strategi Integrasi (Vertical Integration)

a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)

Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar

atas distributor atau pengecer. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan

mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya,

sehingga mengganggu pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang

dimiliki. Alasan lain, karena distribusi tersebut memiliki prospek yang baik

untuk dimasuki.

b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan. Strategi ini sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada

saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi

kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang

dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

� Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan

mentah.

32

� Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

� Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini

merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke

belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk

melakukan diversifikasi industri yang tengah mengalami

kemerosotan.

� Ketika organisasi memliki baik modal maupun sumber daya manusia

untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang

baru.

� Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi

faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya

dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi

ke belakang.

� Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang

menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu

industri layak untuk dikembangkan.

� Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya

yang dibutuhkannya secara cepat.

c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis

saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi

pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing

memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber

daya dan kompetensi. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat

menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

� Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di

suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan

33

aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk

menghambat persaingan.

� Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang

berkembang.

� Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar.

� Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang

berekspansi.

� Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial

atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah

organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat

jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini

penjualan industri keseluruhan tengah merosot.

2. Strategi-strategi Intensif (Intensive Strategies)

Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena

mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi

kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi

tiga strategi, yaitu:

a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di

pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.

Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang

ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang

lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan

dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi

pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu

melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan

anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan,

34

atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas. Efektivitas strategi penetrasi

pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain:

- Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

- Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat digunakan secara

signifikan.

- Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.

- Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan

kenaikan biaya pemasaran.

b. Pengembangan Pasar (Market Development)

Memperkenalkan produk atau jasa saat ini pada pasar baru (new market).

Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan

memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari

bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. Enam

pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif:

� Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,

tidak mahal, dan berkualitas baik.

� Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.

� Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh

muncul.

� Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

� Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.

� Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi

global dalam cakupannya.

35

c. Pengembangan Produk (Product Development)

Merupakan strategi yang dijalankan untuk meningkatkan penjualan

dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan

pengembangan yang besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi

pengembangan produk efektif adalah antara lain:

- Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk

- Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang

bersaing

- Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang bertumbuh pesat

- Kemampuan yang kuat di bidang penelitian dan pengembangan.

3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies)

Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi:

a. Diversifikasi Terkait (Related Diversification)

Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.

Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait

untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:

� Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik

teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.

� Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke

dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.

� Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.

� Kerjasama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas

sumber daya yang bernilai secara kompetitif.

b. Diversifikasi Tak Terkait (Unrelated Diversification)

36

Menambah jasa atau produk yang baru namun tidak berkaitan.

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang

sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya

sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai

di antara bisnis. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari

dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah,

atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek

pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Enam panduan

kapan diversifikasi tak terkait bisa menjadi strategi yang efektif:

� Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa

perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan

penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.

� Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat

kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil

dan margin laba industri yang rendah.

� Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.

� Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus

terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

4. Strategi bertahan (Defensif)

a. Penciutan (Retrenchment)

Penciutan terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang

(regrouping) melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan

penjualan dan laba yang menurun. Retrenchment didesain untuk memperkuat

kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama penciutan, penyusunan

strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan

dari pemegang saham, karyawan, media. Penciutan dapat melibatkan

penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk,

menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno,

37

mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan

sistem kontrol pengeluaran.

b. Divestasi (Divestiture)

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi.

Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi reterenchment untuk

menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang

membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas

perusahaan laninya.

c. Likuidasi (Liquidation)

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-

sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas

kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara

emosional.

38

2.7 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis (2013)

PT. Gema Shafa Marwa

Matriks IFE

Matriks Matriks Matriks

SWOT IE Grand Strategy

Matriks QSPM

Rekomendasi Strategi Bisnis

Kekuatan dan Kelemahan

Matriks IFE

Peluang dan Ancaman

Matriks EFE Matriks CPM