9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Dessler (2004a,p2), Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

Kebijakan dan praktik menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam

posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan

penilaian.

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1), Manajemen sumber daya manusia

merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi

perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.

Menurut Sutrisno (2009, p5) Manajemen sumber daya manusia (MSDM)

merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur

sumber daya manusia.

Jadi manajemen sumber daya manusia adalah mengelola sumber daya manusia

mulai dari kepemimpinan sampai pengarahan kepada para karyawan dalam pekerjaan

dan hubungan kerja dan membantu karyawan mencapai kepuasan kerja.

2.1.2 Pihak yang Berkepentingan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Rivai dan Sagala. (2009,pp29-30), Pihak yang berkepentingan dalam Manajemen

Sumber Daya Manusia :

1. Pemilik, dalam mengelola sumber daya manusia diperlukan peran serta pemilik dalam

kaitannya dengan harapan yang diinginkan oleh pemilik terhadap sumber daya manusia

10

yang dapat memberikan kinerja baik bagi suatu sumber daya manusia dan perusahaan.

Para pemilik menanamkan modal bagi perusahaan dengan harapan modal yang ditanam

secara kontinu akan memberikan keuntungan yang layak baginya. Misalnya dalam

bentuk dividen.

2. Karyawan, faktor karyawan dalam SDM adalah faktor utama. Oleh karenanya

perekrutan karyawan, pembinaan dan pelatihan bagi karyawan menentukan maju

mundurnya suatu perusahaan. Karyawan harus dipenuhi kebutuhan material, mental,

psikologis, sosial dan intelektual secara memuaskan. Yang pada gilirannya manajemen

SDM merupakan wahana yang amat penting dalam mempertahankan harkat dan

martabatnya sebagai manusia. Karyawan memberikan keahliannya untuk kemajuan

perusahaan tentu menuntut perbaikan dan peningkatan kualitas hidup serta diberi

peluang untuk maju dan dan berkembang dalam kariernya. Setiap orang pada dasarnya

mempunyai keinginan dan keyakinan bahwa pada saatnya nanti akan mencapai apa yang

dicita-citakannya. Bekerja dan mendapatkan kompensasi juga didasarkan pada

keyakinan bahwa dengan bekerja seseorang yakin dapat memenuhi berbagai

kebutuhannya. Selain itu setiap individu selalu berkeinginan agar kebutuhan itu akan

meningkat sejalan dengan peningkatan kariernya atau jenjang jabatannya dengan

perusahaan. Pada mulanya memang motif seseorang memasuki suatu perusahaan adalah

untuk mencapai dan memenuhi kebutuhan pribadinya, hal ini sebagai sesuatu yang wajar

dan logis saja, dan merupakan gejala yang umum. Namun demikian, dalm mewujudkan

keinginannya setiap orang pun harus mau melakukan dan berbuat sesuatu untuk

kepentingan perusahaan, dan disini diperlukan adanya kesediaan untuk bekerja secara

ikhlas memajukan perusahaan setelah itu akan mendapatkan kompensasi dari

perusahaan. Sebagai seorang individu yang ingin maju dan berkembang mereka perlu

11

memotivasi diri untuk maju bekerja keras, penuh tanggung jawab, selalu ingin maju dan

tidak mudah menyerah, serta selalu meningkatkan kualitas diri sebagai upaya antisipasi

menghadapi persaingan yang semakin berat diantara sesama tenaga kerja. Disinilah

peranan manajemen SDM menjadi sangat penting, tidak hanya menjamin keputusan

SDM pada perusahaan, akan tetapi diarahkan pada mengoptimalisasi kontribusinya pada

perusahaan ke arah pencapaian tujuan perusahaan.

3. Pemerintah, pemerintah memiliki hak, wewenang, dan langsung tanggung jawab

untuk meningkatkan mutu hidup dari seluruh warga negaranya. Karena itu pemerintah

dengan seluruh jajarannya sangat berkepentingan dengan keberhasilan manajemen

SDM. Dengan peningkatan manajemen SDM, maka pemerintah dimungkinkan untuk

memperoleh pajak dan memperluas kesempatan kerja.

4. Customer, kelompok masyarakat yan menjadi konsumen barang atau jasa yang

dihasilkan oleh perusahaan sangat mengharapkan bahwa penyediaan barang dan jasa

tersebut tidak mengalami gangguan yang apabila terjadi akan mempengaruhi

kemampuannya untuk memuaskan kebutuhannya.

5. Manajemen, dalam perusahaan modern biasanya kelompok profesional bukan lagi

pemilik perusahaan-mempertaruhkan waktu, keahlian, pengetahuan, keterampilan dan

reputasi profesionalnya, bukan hanya demi kepentingan perusahaan yang dipimpinnya,

akan tetapi juga demi kepentingan negara dalam rangka pemenuhan tanggung jawab

sosial dari perusahaan yang bersangkutan.

2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Dessler (2004a, p2), Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah :

12

1. Perencanaan. Menentukan sasaran dan standar-standar; membuat aturan dan

prosedur; menyusun rencana-rencana dan membuat perkiraan.

2. Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan; membuat

divisi-divisi; mendelegasikan wewenang kepada bawahan; membuat jalur

wewenang dan komunikasi; mengkoordinasikan pekerjaan bawahan.

3. Penyusunan staf. Menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan; merekrut

calon karyawan; memilih karyawan; menetapkan standar prestasi; memberikan

kompensasi kepada karyawan; mengevaluasi prestasi; memberikan konseling

kepada karyawan; melatih dan mengembangkan karyawan.

4. Kepemimpinan. Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan;

mempertahankan semangat kerja; memotivasi bawahan.

5. Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau

tingkat produksi; memeriksa untuk melihat bagaimana prestasi yang dicapai

dibandingkan dengan standar-standar ini; melakukan koreksi jika dibutuhkan.

2.1.4 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Cushway (Sutrisno (2009, p6)) Tujuan manajemen sumber daya

manusia meliputi:

1. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk

memastikan bahwa oganisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja

yang tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan dan

memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.

2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM yang

memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannnya.

13

3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi,

khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.

4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai

tujuannya.

5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk

meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai

tujuannnya.

6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi.

7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen

SDM.

2.1.5 Pengembangan Karier Karyawan

2.1.5.1 Pengertian Pengembangan Karier Karyawan

Menurut Panggabean (2004, p64) Karier adalah suatu urutan kegiatan kerja yang

terpisah, tetapi berhubungan yang memberikan kesinambungan, keteraturan, dan arti

bagi kehidupan seseorang.

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p274) Pengembangan Karier adalah proses

peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier

yang diinginkan. Tujuan dari seluruh program pengembangan karier adalah untuk

menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karier yang

tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan

sistem pengembangan karier yang dirancang secara baik akan dpat membantu karyawan

dalam menentukan kebutuhan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara

kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.

14

Menurut Dessler (2004a,p237) Proses pengembangan manajemen terdiri dari (1)

Menilai kebutuhan strategis perusahaan (misalnya, untuk mengisi lowongan eksekutif

mendatang, atau untuk mendorong sifat kompetitif), (2) menilai prestasi manajer, dan

kemudian (3) mengembangkan manajer (dan calon manajer).

Menurut Sutrisno (2009, p26) Pengembangan karier berkaitan dengan

penyusunan jalur karier yang merupakan urut-urutan posisi (jabatan) yang mungkin

diduduki oleh seorang pegawai mulai dari tingkatan terendah hingga tingkatan teratas

dalam struktur organisasi.

Menurut Mondy (2010, p228) “Career development: Formal approach used by

the organization to ensure that people with the proper qualifications and experiences

are available when needed.” Pengembangan karier adalah Pendekatan formal yang

digunakan oleh organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan

pengalaman yang tepat tersedia ketika dibutuhkan.

Jadi pengembangan karier adalah mengatur jalur karier setiap karyawan mulai

dari tingkatan terendah hingga tingkatan teratas dengan melewati beberapa tahap yang

telah ditetapkan dan dapat mempersiapkan karyawan dengan kualifikasi terbaik.

2.1.5.2 Manfaat Pengembangan Karier

Menurut Sulistiyani dan Rosidah. (2009,p228) Manfaat pengembangan karier

adalah :

1. Mengembangkan prestasi pegawai

2. Mencegah terjadinya pegawai yang minta berhent untuk pindah kerja, dengan

cara meningkatkan loyalitas pegawai

15

3. Sebagai wahana untuk memotivasi pegawai agar dapat mengembangkan

bakat dan kemampuannya

4. Mengurangi subyektivitas dalam promosi

5. Memberikan kepastian hari depan

6. Sebagai usaha untuk mendukung organisasi memperoleh tenaga yang cakap

dan terampil dalam melaksanakan tugas.

Menurut Sulistiyani dan Rosidah. (2009,p229) Pengembangan karier dalam suatu

organisasi dibutuhkan pengujian atas dua proses utama :

1. Career Planning. Bagaimana orang merencanakan dan mewujudkan

kariernya sendiri, yaitu suatu usaha seseorang secara sengaja untuk

menjadilebih sadar dan tahu akan keterampilannya sendiri, kepentingan,

pilihan nilai, peluang dan hambatan untuk kepentingan tujuan yang terkait

dengan kariernya.

2. Career management. Yaitu bagaimana organisasi mendisain dalam

melaksanakan program karier anggotanya. Proses ini merupakan usaha

formal, terorganisir dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara

keinginan karier individu dengan persyaratan tenaga kerja organisasi.

2.1.5.3 Jalur karier.

2.1.5.3.1 Pengertian penempatan

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p198) Penempatan adalah penugasan atau

penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Dalam alur ini,

terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi.

16

2.1.5.3.2 Dua macam jalur karier

Menurut Heneman (Sutrisno (2009, p26)) Untuk mempermudah penyusunannya,

manajemen sumber daya manusia dapat menggunakan dua macam jalur karier yaitu:

1. Pertama, jalur karier tradisional dimana urutannya merupakan kombinasi dari

pergerakan vertikal ke atas (promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang

lebih tinggi) dan horisontal (transfer atau perpindahan ke jabatan yang

memiliki tingkatan yang sama).

2. Kedua, disebut jalur karier inovatif karena urut-urutannya merupakan

kombinasi pergerakan vertikal ke atas, verikal ke bawah (demosi atau

penurunan jabatan ke tingkat yang lebih rendah) dan horisontal.

Jika tujuannya sebagai penghargaan atas kinerja SDM, maka jalur karier

tradisional merupakan pilihan yang tepat. Sedangkan apabila kebijakan pengembangan

karier bertujuan untuk memberikan pengalaman dan kesempatan yang sebaik-baiknya

kepada SDM sebelum sampai ke posisi puncak, maka jalur karier inovatiflah yang patut

untuk diterapkan.

Ruang lingkup mutasi (Hasibuan, 2002, p104) mencakup mutasi secara horisontal

dan vertikal :

1. Mutasi horizontal (job rotation / transfer) artinya perubahan tempat atau

jabatan karyawan tetapi masih pada ranking yang sama di dalam organisasi.

a. Mutasi tempat ( tour of area ) adalah perubahan tempat kerja, tetapi

tanpa perubahan jabatan/posisi/golongannya.

b. Mutasi jabatan ( tour of duty ) adalah perubahan jabatan atau

penempatan pada posisi semula.

17

2. Mutasi vertikal adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau

demosi sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah.

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p199) Promosi terjadi apabila seorang

karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainyang lebih tinggi dalam

pembayaran, tanggung jawab dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan,

hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul

dua permasalahan.

Pertama, ketika pembuat keputusan dapat membedakan antara karyawan yang

kuat dan yang lemah secara objektf. Kedua, Peter Principle atau Prinsip Peter yang

menyatakan bahwa secara hierarki manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat

kompentensinya. Meskipun tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa

baiknya kinerja seseorang pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja

yang lain. (Rivai dan Sagala. (2009,p199))

Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam beberapa hal, pada umumnya

pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior disini adalah pekerja

yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan pendekatan

ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan dipromosikan ditentukan

berdasarkan catatan senioritas yang ada pada perusahaan. Alasan rasional pendekatan ini

adalah untuk menghilangkan / mengurangi promosi yang menyimpang (promosi

istimewa) dan memerlukan pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja

karena mereka akan dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi sistem senioritas

biasanya dibatasi pada pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja. (Rivai dan Sagala.

(2009,p199))

18

Menurut Dessler (2004b, p43) Promosi, Kemajuan ke posisi dengan tanggung

jawab meningkat. Pemindahan, Penugasan ke posisi serupa (atau lebih tinggi) di bagian

lain di perusahaan.

Sebagian besar orang-orang yang bekerja menantikan promosi, yang biasanya

berarti pembayaran gaji, tanggung jawab, dan (seringkali) kepuasan kerja yang lebih

besar.

Menurut Rivai dan Sagala. (2009, p200) Demosi terjadi kalau seorang karyawan

dipindahkan dari satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik

tingkat gaji, tanggung jawab maupun tingkat strukturalnya.

Demosi jarang menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya

hal tersebut terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang

tidak baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering

absen/tidak hadir. (Rivai dan Sagala. (2009,p201))

2.1.5.3.3 Tujuan jenjang karier jabatan

Menurut Sutrisno (2009, p182) Tujuan jenjang karier jabatan adalah:

1. Memberikan kepastian arah karier jabatan karyawan dalam kiprahnya di lingkup

organisasi

2. Meningkatkan daya tarik organisasi atau institusi bagi para karyawan yang

berkualitas.

3. Memudahkan manajemen dalam menyelenggarakan program-program

pengembangan sumber daya manusia, khususnya dalam rangka mengambil

keputusan di bidang karier serta perencanaan sumber daya manusia organisasi

atau perusahaan yang selaras dengan rencana pengembangan organisasi

19

4. Memudahkan administrasi kepegawaian, khususnya dalam melakukan

administrasi pergerakan karyawan dalam arah karier promosi, rotasi,ataupun

demosi jabatan.

Prestasi kerja, pengalaman, pelatihan memiliki peran penting dalam menempuh

berbagai jalur karier yang dapat ditempuh oleh seseorang.

2.1.5.3.4 Pemutusan Hubungan Kerja

2.1.5.3.4.1 Pengertian PHK

Menurut Panggabean ( 2004, p121) Pemutusan hubungan kerja merupakan

fungsi terakhir manajer sumber daya manusia yang dapat didefinisikan sebagai

pengakhiran hubungan kerja antara pekerja dan pengusaha yang dapat disebabkan oleh

berbagai macam alasan, sehingga berakhir pula hak dan kewajiban di antara mereka.

2.1.5.3.4.2 Alasan melakukan PHK

Menurut Panggabean (2004, p122) Alasan melakukan pemutusan hubungan kerja adalah

1. Mengurangi biaya tenaga kerja

2. Menggantikan kinerja yang buruk. Bagian integral dari manajemen adalah

mengidentifikasi kinerja yang buruk dan membantu meningkatkan kinerjanya.

3. Meningkatkan inovasi

PHK meningkatkan kesempatan untuk memperoleh keuntungan yaitu:

a. Pemberian penghargaan melalui promosi atas kinerja individual yang tinggi

b. Menciptakan kesempatan untuk level posisi yang baru masuk

c. Tenaga kerja dipromosikan untuk mengisi lowongan kerja sebagai sumber

daya yang dapat memberikan inovasi / menawarkan pandangan baru.

20

4. Kesempatan untuk perbedaan yang lebih besar.

Meningkatkan kesempatan untuk memperkerjakan karyawan dari latar belakang

yang berbeda-beda dan mendistribusikan ulang komposisi budaya dan jenis

kelamin tenaga kerja.

2.1.5.4 Career Development programs

Menurut Byars dan Rue (2008, p196) Keberhasilan pelaksanaan program

pengembangan karir melibatkan empat langkah dasar pada tingkat individu:

1. Penilaian individu dalam kemampuannya, minat dan tujuan-tujuan karir.

2. Penilaian organisasi dalam kemampuan individu dan potensi.

3. Pilihan komunikasi dan kesempatan karir dalam organisasi.

4. Konseling karir untuk menetapkan tujuan realistis dan rencana untuk

mencapainya.

2.1.5.5 Career Development Methods

Menurut Mondy (2010, p229) Ada banyak metode untuk pengembangan karir.

Saat ini digunakan beberapa metode, yang kebanyakan digunakan dalam berbagai

kombinasi, akan dibahas berikutnya

1. Manager / Employee Self-Service

Banyak perusahaan yang menyediakan manajer dengan kemampuan online untuk

membantu karyawan dalam perencanaan karir mereka dan mengembangkan

kompetensi yang diperlukan melalui online layanan mandiri karyawan, karyawan

diberikan dengan kemampuan untuk memperbarui tujuan kinerja online dan untuk

mengikuti kursus pelatihan.

21

2. Discussions with knowledgeable individuals

Dalam diskusi formal, superior dan bawahan karyawan mungkin bersama-sama

sepakat tentang apa kegiatan pengembangan karir yang terbaik. Di beberapa

organisasi, sumber daya manusia pofessionals adalah titik fokus untuk memberikan

bantuan pada topik.

3. Company material

Beberapa perusahaan menyediakan bahan secara khusus dikembangkan untuk

membantu dalam pengembangan karir. Bahan tersebut disesuaikan dengan

kebutuhan khusus perusahaan. di samping itu, uraian tugas memberikan pemahaman

yang berharga tentang pribadi individu untuk menentukan apakah ada sebuah

perbandingan antara kekuatan dan kelemahan mereka dan posisi tertentu.

4. Performance-appraisal system

Sistem penilaian kinerja perusahaan juga dapat menjadi alat yang berharga dalam

pengembangan karir. Mendiskusikan kekuatan dan kelemahan seorang karyawan

dengan atau atasannya dapat mengungkap kebutuhan pembangunan. Jika mengatasi

kelemahan tertentu tampaknya sulit atau bahkan tidak mungkin, suatu jalur karier

alternatif dapat menjadi solusi.

5. Workshops

Beberapa organisasi melakukan lokakarya yang berlangsung selama dua atau tiga

hari untuk tujuan membantu mengembangkan karir pekerja dalam perusahaan.

Karyawan mencari sesuai dengan tujuan karir mereka yang spesifik dengan

kebutuhan perusahaan. Di lain waktu, perusahaan dapat mengirim pekerja untuk

lokakarya yang tersedia dalam masyarakat atau pekerja dapat memulai kunjungan

sendiri.

22

2.1.5.6 Kepuasan Kerja

Menurut Caugemi dan Claypool (Sutrisno (2009,p84)) hal-hal yang

menyebabkan rasa puas adalah :

1. Prestasi

2. Penghargaan

3. Kenaikan Jabatan

4. Pujian

Menurut Sutrisno (2009, p86) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja,yaitu

1. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaaan

karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja,

bakat dan keterampilan

2. Faktor sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik

antara sesama karyawan, maupun dengan atasannya.

3. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan,

meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat, perlengkapan

kerja, keadaaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan,

umur dan sebagainya.

4. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta

kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial,

macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan sebagainya.

Untuk mencapai suatu manajemen karier yang baik, karyawan harus memiliki

kepuasan kerja dalam perusahaan. Didalam suatu manajemen karier, terdapat

pengembangan karyawan, penilaian prestasi karyawan dan kompensasi. Apabila suatu

23

perusahaan telah memiliki manajemen karir yang baik berarti ketiga unsur tersebut telah

dijalankan dengan baik dan tepat. Sehingga karyawan dapat merasakan kepuasan kerja.

Kepuasan kerja dapat memberi dampak terhadap produktivitas, absensi, dan kesehatan.

Karyawan yang telah merasa puas bekerja dalam perusahaan, karyawan tersebut dapat

memberi dampak positif bagi perusahaan dengan memberikan segala pengetahuan yang

dimiliki untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.1.6 Pengembangan Karyawan

2.1.6.1 Pengertian Pengembangan

Menurut Sutrisno (2009, p65) Proses pengembangan sumber daya manusia

(PSDM) merupakan strating point di mana organisasi ingin meningkatkan dan

mengembangkan skills, knowledge, dan ability (SKA) individu sesuai dengan kebutuhan

masa kini maupun masa mendatang.

Menurut Singodimedjo (Sutrisno (2009, p66)) Mengemukakan pengembangan

SDM adalah proses persiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang

berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi, biasanya berkaitan dengan peningkatan

kemampuan intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.

Menurut Husnan (Sutrisno (2009, p67)) mengemukakan pengembangan SDM

adalah proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan prosedur sistematis dan

terorganisasi, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan

teoritis untuk tujuan umum.

Jadi pengembangan adalah proses pendidikan yang diberikan kepada karyawan

untuk mengembangkan skills, knowledge, dan ability (SKA) untuk mempersiap kan diri

24

mendapat tanggung jawab yang lebih tinggi dalam organisasi atau perusahaan dan dalam

melaksanakan tugas-tugasnya dapat lebih efisien dan produktif.

2.1.6.2 Langkah-langkah Pelatihan

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p212) Langkah-langkah Pelatihan adalah:

1. Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk

belajar.

2. Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.

3. Proses pembelajaran harus dapat dipaksakan atau diperkuat.

4. Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat dipraktekan atau

diterapkan.

5. Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memiliki arti yang lengkap dan

memenuhi kebutuhan.

6. Materi yang diajarkan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi

kebutuhan.

2.1.6.3 Golongan-golongan dalam kebutuhan pelatihan

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p219) Kebutuhan pelatihan dapat digolongkan

menjadi:

1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali

dari prestasi karyawannya yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang

dituntut pada jabatan itu. Meskipun tidak selalu penyimpangan ini dapat

dipecahkan dengan pelatihan.

25

2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hierarki manapun

dalam perusahaan yang sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya bermacam-

macam, ada yang menyebutkan untuk mengatasi kejenuhan, ada juga yang

menyebutkan untuk membentuk orang generalis. Seorang manajer keuangan,

sebelum dipromosikan menjadi general manajer tentunya perlu melewati jabatan

fungsional lainnya.

3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan-perubahan, baik interen

(perubahan sistem, struktur organisasi) maupun eksteren (perubahan teknologi,

perubahan orientasi bisnis perusahaan) sering memerlukan adanya tambahan

pengetahuan baru. Meskipun pada saat ini tidak ada persoalan antara kemampuan

orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi dalam rangka menghadapi perubahan

diatas dapat diantisipasi dengan adanya pelatihan yang bersifat potensial.

2.1.6.4 Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan

dan pengembangan

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p226) Beberapa faktor yang perlu

dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan :

1. Cost-efectiveness (efektifitas biaya)

2. Materi program yang dibutuhkan.

3. Prinsip-prinsip pembelajaran.

4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.

5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan.

6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.

26

2.1.6.5 Kriteria dasar yang tersedia untuk mengevaluasi pelatihan

Menurut Snell dan Bohlander (2010, pp333-335) Empat kriteria dasar yang

tersedia untuk mengevaluasi pelatihan :

1. Reaction

2. Learning

3. Behavior

4. Result

2.1.6.5.1 Reaction

Salah satu yang sederhana dan pendekatan yang paling umum untuk

mengevaluasi program pelatihan adalah reaksi penilaian peserta. Peserta yang senang

akan lebih cenderung ingin fokus terhadap prinsip-prinsip pelatihan dan untuk

memanfaatkan informasi pada pekerjaannya. Peserta pelatihan dapat melakukan lebih

dari memberitahukan Anda apakah mereka menyukai program pelatihan tersebut.

Mereka dapat memberikan wawasan dan teknik konten yang mereka temukan dan paling

berguna. Mereka dapat kritik instruktur atau membuat saran tentang interaksi peserta,

umpan balik dan sebagainya. Mungkin pertanyaan yang potensial meliputi:

• Apa tujuan belajar Anda untuk program ini?

• Apakah Anda mencapainya?

• Apakah Anda menyukai program ini?

• Anda akan merekomendasikan hal ini kepada orang lain yang memiliki tujuan

pembelajaran yang sama?

• Apa saran anda untuk memperbaiki program?

27

2.1.6.5.2 Learning

Melampaui apa yang dipikirkan peserta pelatihan, mungkin ide yang baik untuk

melihat apakah mereka benar-benar belajar sesuatu. Menguji pengetahuan dan

keterampilan peserta pelatihan sebelum dan sesudah program pelatihan akan membantu

menentukan perbaikan. Keterampilan dan pengetahuan tingkat karyawan yang telah

menjalani program pelatihan juga dapat dibandingkan dengan karyawan yang belum.

2.1.6.5.3 Behavior

Anda mungkin terkejut mengetahui bahwa banyak dari apa yang dipelajari dalam

sebuah program pelatihan tidak pernah dipakai kembali bekerja. tidak bahwa pelatihan

ini tentu tidak efektif. tapi untuk beberapa alasan, peserta pelatihan tidak menunjukkan

perubahan perilaku kembali bekerja. transfer pelatihan mengacu pada seberapa baik

karyawan menerapkan apa yang telah mereka pelajari untuk pekerjaan mereka.

2.1.6.5.4 Result

Seperti yang telah kita ditunjukkan, manajer sumber daya manusia di bawah

tekanan untuk menunjukkan bahwa program-program pelatihan mereka menghasilkan

"bottom-line" hasil. Kebanyakan organisasi dewasa ini mengukur pelatihan mereka

dalam hal pengembalian investasi, yang juga kadang-kadang disebut sebagai perusahaan

utilitas untuk pelatihan mendapatkan dolar. ROI perusahaan mengacu pada manfaat

yang berasal dari pelatihan para karyawannya yang relatif terhadap biaya. HR manajer

bertanggung jawab untuk menghitung dan menyajikan manfaat tersebut kepada manajer

puncak perusahaan. Berikut ini adalah jenis pertanyaan HR manajer mencoba untuk

28

menjawab ketika mereka menghitung manfaat program pelatihan. Berapa banyak

peningkatan kualitas karena program pelatihan?

2.1.6.6 Metode Pelatihan dan Pengembangan :

Menurut Rivai dan Sagala. (2009, pp227-233) Metode Pelatihan dan

Pengembangan :

1. On the job training (OT)

On the job training disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi

pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau

calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah

bimbingan atau supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau

seorang supervisor. Walaupun metode ini tampaknya sederhana, apabila

tidak ditangani dengan tepat, beberapa permasalahan mungkin timbul, seperti

kerusakan mesin produksi, ketidakpuasan konsumen, kesalahan melakukan

filing dokumen, dan lain-lain. Untuk mencegah masalah ini, instruktur harus

dipilih secara selektif. Salah satu pendekatan on the job training yang

sistematis adalah Job Instruction Training (JIT). Melalui sistem ini,

instruktur pertama kali memberikan pelatihan kepada supervisor, dan

selanjutnya supervisor memberikan pelatihan kepada pekerja. On the job

training mencakup beberapa langkah. Pertama, peserta menerima penjelasan

tentang pekerjaan, tujuan hasilnya dengan tekanan pada relevansi pelatihan.

Kemudian pelatih menunjukan pekerjaan untuk memberi contoh pada

peserta. Karena peserta diberi petunjuk pekerjaan, pelatihan ditransfer kepada

pekerja. Kemudian pekerja diberi kesempatan meniru contoh pelatih.

29

Demonstrasi si pelatih dan latihan peserta diulang-ulang sampai pekerjaan

dikuasai dengan baik oleh peserta. Demonstrasi dan latihan yang berulang

memberikan peluang dan umpan balik. Akhirnya pekerja melaksanakan

pekerjaan tanpa pengawasan, tetapi pelatih dapat saja mengunjungi peserta

untuk melihat apakah ada pertanyaan.

Menurut Dessler ( 2004a, p238 ) On the job training tidak hanya

digunakan untuk karyawan non-manajer. Metode pelatihan on the job

training manajerial meliputi rotasi pekerjaan, pendekatan belajar sambil

dibimbing, dan pembelajaran action learning (belajar beraksi).

• Rotasi pekerjaan

Berarti memindahkan calon manajemen (management trainee) dari

departemen yang satu ke departemen yang lainnya untuk memperluas

pemahaman mereka terhadap semua departemen dan untuk menguji

kemampuan mereka. Orang yang dilatih biasanya lulusan baru dari

perguruan tinggi , bisa menghabiskan beberapa bulan dalam setiap

departemen. Orang itu bisa saja hanya sebagai seorang pengamat

pada setiap departemen, tetapi umumnya mereka terlibat penuh dalam

operasionalnya. Orang tersebut belajar dalam pekerjaan dengan

benar-benar melakukannya, sebelum dia menemukan pekerjaan apa

yang lebih disukainya. Ada beberapa cara untuk meningkatkan

keberhasilan program rotasi. Program ini harus dibuat spesifik untuk

kebutuhan, minat, dan kemampuan orang yang dilatih tersebut, dan

bukan merupakan rangkaian standar yang dijalankan oleh semua

orang yang dilatih. Kecepatan orang itu belajar menentukan lamanya

30

waktu orang itu tinggal dalam sebuah pekerjaan. Yang kompeten

menilai dan membimbing orang tersebut adalah manajer masing-

masing departemen.

• Pendekatan belajar sambil dibimbing

Disini orang yang dilatih bekerja secara langsung dengan seorang

manajer senior atau dengan orang yang akan digantikannya. Orang

yang akan digantikan ini bertanggung jawab untuk membimbing

orang yang dilatih itu. Secara perlahan, sambil belajar manajer senior

akan melepaskan tanggung jawabnya kepada calon penggantinya.

Cara ini memberikan kesempatan kepada orang yang dilatih untuk

mempelajari pekerjaan itu.

• Action learning (belajar beraksi)

Program belajar beraksi memberi kebebasan waktu kepada para

manajer dan yang lainnya untuk bekerja penuh pada proyek-proyek,

menganalisis dan memecahkan permasalahan di departemen selain

departemennya sendiri. Orang-orang yang dilatih akan bertemu secara

periodik dalam kelompok empat atau lima orang untuk membahas

temuan mereka. Beberapa orang yang dilatih bisa bekerja sama dalam

satu kelompok proyek, atau membandingkan catatan dan

mendiskusikan proyeknya masing-masing.

2. Rotasi

Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan

variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat

31

kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya

didahului dengan pelatihan pemberian instruksi kerja. Disamping

memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing training)

turut membantu perusahaan ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir,

perampingan atau terjadi pengunduran diri. Partisipasi para peserta dan

tingkat transfer pekerjaan yang tinggi ada beberapa manfaat belajar untuk

menghadapi rotasi kerja. Meskipun rotasi kerja sering dikaitkan dengan

pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja, ini dapat digunakan bagi jenis

pekerjaan lainnya dalam suatu perusahaan. Masing-masing program

memberikan kesempatan kepada para pekerja untuk mengalami berbagai

penugasan. Di antara pekerja dengan bayaran perjam, rotasi menjadi cara

yang efektif untuk melatih dan cukup fleksibel bagi manajemen dalam

membuat penugasan. Di antara pekerja manajerial, teknik dan profesional,

rotasi dapat memberikan perspektif lebih luas, bahkan mengembangkan

kemajuan karier.

3. Magang

Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih

berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak

pekerja keterampilan tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui

program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan

magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan

memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.

Latihan sama dengan magang karena latihan berusaha memberikan

contoh bagi peserta. Banyak perusahaan memakai modal latihan karena

32

kurang resmi dibanding magang; juga karena lebih sedikit sesi ruang kelas

dan diadakan bila diperlukan dan bukan program yang dirancang dengan

cermat. Latihan ditangani oleh supervisor atau manajer dan bukan

departemen SDM. Kadang-kadang manajer atau profesional lain berminat

dan berperan sebagai mentor, memberikan keterampilan dan nasihat dalam

karier sekaligus. Partisipasi , umpan balik dan transfer pekerjaan lebih tinggi

dalam bentuk belajar ini. Penugasan ke gugus tugas atau komite membantu

mengembangkan orang dalam cara yang sama seperti magang dan latihan.

Melalui pertemuan berkala atau bekerja dengan gugus tugas dan komite,

seorang manajer mengembangkan keterampilan interpersonal, belajar menilai

informasi, dan mengumpulkan pengalaman dalam mengamati model-model

potensial.

4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video

Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknya

mengandalkan komunikasi daripada memberi model. Ceramah adalah

pendekatan terkenal karena menawarkan sisi ekonomis dan material

organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik, transfer dan repetisi sangat rendah.

Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama

ceramah.

Televisi, film, slide dan film pendek sama dengan ceramah. Material

organisasi yang bermakna menjadi kekuatannya, bersamaan dengan minat

audiens. Pertumbuhan video didukung oleh penggunaan satelit untuk

membawa pelajaran kepada tempat kerja, terutama dalam bidang rekayasa

dan teknik lainnya.

33

5. Pelatihan Vestibule

Agar pembelajaran tidak menggangu operationl rutin, beberapa

perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule

terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam

pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi dan partisipasi

serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.

6. Permainan Peran dan Model Perilaku

Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk

membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan

peran supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan

dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana

harapan mereka terhadap lainnya. Hasilnya? Biasanya mereka melebih-

lebihkan saja. Idealnya mereka harus dapat melihat diri mereka sebagaimana

orang lain melihat mereka. Pengalaman ini menciptakan empati dan toleransi

lebih besar terhadap perbedaan individual dan karenanya cara ini cocok

untuk pelatihan keanekaragaman tenaga kerja. Teknik ini juga digunakan

untuk mengubah sikap, misalnya untuk meningkatkan pemahaman rasial.

Juga membantu mengembangkan keterampilan interpersonal. Walaupun

terdapat partisipasi dan umpan balik, prinsip belajar yang lain amat

tergantung pada situasi.

7. Case Study

Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi

tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau

34

perusahaan lain. Manajemen diminta mempelajari kasus untuk

mengidentifikasi menganalisis maslah, mengajukan solusi, memilih solusi

terbaik dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan instruktur adalah

sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik adalah instruktur

yang dapat melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam

pengambilan keputusan.

Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan mempelajari

suatu keadaan yang bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain yang diambil

dalam keadaan seperti itu. Di samping mempelajari dari kasus tersebut,

peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian dalam pengambilan

keputusan. Apabila kasus-kasus itu mempunyai manfaat dan ada

hubungannya dengan situasi kerja, berarti telah terjadi transfer pengetahuan.

Selain itu, ada juga manfaat bagi para peserta melalui acara diskusi suatu

kasus. Meskipun begitu, umpan balik dan pengulangan dalam studi kasus

biasanya kurang. Penelitian menunjukan bahwa teknik ini sangat efektif

untuk pengembangan keahlian penyelesaian masalah.

8. Simulasi

Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama,

simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang

mengandalkan aspek-aspek utama dalam kursus mengemudi adalah salah

satu contoh. Metode pelatihan ini hampir sama dengan vestibule training,

hanya saja simulator tersebut lebih sering menyediakan umpan balik yang

bersifat instant dalam suatu kinerja. Kedua, simulai komputer. Untuk tujuan

pelatihan dan pengembangan, metode ini sering berupa games atau

35

permainan. Para pemain membuat suatu keputusan, dan komputer

menentukan hasil yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telah

diprogramkan dalam komputer. Teknik ini umumnya digunakan untuk

melatih para manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial

and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.

9. Belajar Mandiri dan Poses Belajar Terprogram

Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan

untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat

membantu apabila para karyawan itu tersebar secara geografis (berjauhan

jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara

singkat saja. Teknik belajar mendiri berkisar pada cara manual sampai kaset

rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar tecakup dalam tipe pelatihan

ini.

Bahan-bahan pembelajaran terprogram adalah bentuk lain dari belajar

mandiri. Biasanya terdapat program komputer atau cetakan booklet yang

berisi tentang pertanyaan dan jawaban. Setelah membaca dan menjawab

pertanyaan, pembaca langsung mendapatkan umpan balik kalau benar,

belajar lanjut kalau salah. Pembaca diarahkan untuk mengkaji kembali materi

tersebut. Tentu saja display program komputer dapat mengganti booklet

tercetak.

10. Praktik Laboratorium

Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan

keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku

yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan. Peserta

36

mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih

memahami diri sendiri dan orang lain. Pengalaman berbagi perasaan dan

memahami perasaan, perilaku, persepsi dan reaksi merupakan hasilnya.

Biasanya profesional terlatih menjadi fasilitator. Proses ini tergantung para

partisipasi, umpan balik dan repetisi. Bentuk populer dari pelatihan ini adalah

pelatihan kepekaan yang mencoba meningkatkan kepekaan seseorang

terhadap perasaan orang lain.

11. Pelatihan Tindakan (Action Learning)

Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari

solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator

(dari luar atau dalam perusahaan). Fokus kelompok dalam mengatasi masalah

sebagai cara untuk belajar ketika para anggota mengeksploitasi solusi,

menggarisbawahi pernyataan fasilitator sebagai pedoman dalam kelompok,

pemecahan masalah dan hal-hal lain yang berkaitan dengan suatu masalah.

Kebutuhan pelatihan dan pengembangan ini muncul ketika kelompok

tersebut secara teknik atau prosedur mengalami kebuntuan. Action learning

memfokuskan pada proses mempelajari perilaku baru, sedangkan pemberian

materi dan presentasi video diarahkan pada pengetahuan dan menjalankan

peranan dan sensitivitas pelatihan terhadap perasaan.

12. Role Playing

Role playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduan

antara metode kasus dan program pengembangan sikap. Masing-masing

peserta dihadapkan pada situasi dan diminta untuk memainkan peranan, dan

bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh peserta yang lain. Kesuksesan

37

metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk memainkan peranannya

sebaik mungkin.

13. In-basket Technique

Melalui metode in-basket technique, para peserta diberikan materi

yang berisikan berbagai informasi, seperti email khusus dari manajer, dan

daftar telepon. Hal-hal penting dan mendesak, seperti posisi persediaan yang

menipis, komplain dari pelanggan, permintaan laporan dari atasan, digabung

dengan kegiatan bisnis rutin. Selanjutnya keputusan dan tindakan tersebut

dianalisis sesuai dengan derajat pentingnya tindakan, pengalokasian waktu,

kualitas keputusan dan prioritas pengambilan keputusan.

14. Management Games

Management games menekankan pada pengembangan kemampuan

problem-solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi

atas berbagai interaksi keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan,

dan persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data-data yang

tidak cukup.

15. Behavior Modeling

Modeling sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar

di mana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pol-

pola yang sudah ada dapat diubah. Sifat mendasar dari modeling adalah

bahwa suatu proses belajar itu terjadi, bukan melalui pengalaman aktual,

melainkan melalui observasi atau berimajinasi dari pengalaman orang lain.

Modeling adalah suatu vicarious process atau proses yang seolah-olah

mengalami sendiri, yang merupakan kegiatan berbagai pengalaman dengan

38

orang lain melalui proses imaginasi atau partisipasi simpatik. Behavior

modeling adalah suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan

keahlian interpersonal. Kunci dari behavior modeling adalah belajar melalui

observasi atau imajinasi.

16. Outdoor Oriented Programs

Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil

dengan melakukan kombinasi antara kemampuan di luar kantor dengan

kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing, seperti

arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain.

2.1.7 Penilaian Kinerja Karyawan

2.1.7.1 Pengertian penilaian kinerja

Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi

kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. (Rivai

dan Sagala, 2009, p548)

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p549) Penilaian prestasi adalah merupakan

hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.

Menurut Dessler (2004b, p2) Penilaian prestasi berarti mengevaluasi prestasi

yang sekarang dan lalu atas seorang karyawan untuk dibandingkan dengan standar

prestasiorang tersebut. Penilaian meliputi: (1) menetapkan standar kerja; (2) menilai

prestasi karyawan yang dibandingkan dengan standar; (3) memberikan umpan balik

kepada karyawan dengan tujuan memotivasi karyawan untuk menghilangkan

kekurangan atau untuk terus berprestasi di atas rata-rata.

39

Jadi penilaian prestasi merupakan sebuah proses untuk melakukan peninjauan

kembali atas prestasi seseorang secara periodik untuk mengetahui hasil kerja selama

waktu yang ditentukan dan dapat menjadi motivasi untuk setiap karyawan melakukan

pekerjaan menjadi lebih baik lagi.

2.1.7.2 Aspek-aspek dalam penilaian

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p563) Aspek-aspek dalam penilaian adalah :

a) Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,

teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta

pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

b) Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam

bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual

tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang

karyawan.

c) Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja

sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-

lain.

Dalam melakukan penilaian prestasi kinerja ada beberapa langkah yang perlu

diketahui sehingga penilaian dapat memberikan hasil yang maksimal. Proses penilaian

prestasi berisi tiga langkah : mendefinisikan pekerjaan, menilai prestasi, dan

memberikan umpan balik. (Dessler, 2004b, p4) Mendefinisikan pekerjaan berarti

memastikan bahwa anda dan bawahan anda sepakat atas tanggung jawab dan standar

pekerjaan karyawan. Menilai prestasi berart membandingkan prestasi nyata bawahan

40

anda dengn standar yang telah ditetapkan. Biasanya hal ini melibatkan sejenis formulir

peringkat. Penilaian prestasi biasanya membutuhkan satu atau lebih sesi umpan balik.

Banyak kegagalan terjadi karena bawahan tidak mengetahui lebih dahulu dengan tepat

apa yang anda harapkan tentang prestasi yang baik. Dapat juga diakibatkan karena

kesalahan pada formulir atau prosedur yang digunakan untuk menilai prestasi.

2.1.7.3 Tujuan penilaian kinerja

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p552) Tujuan penilaian kinerja atau prestasi

kinerja karyawan pada dasarnya meliputi :

1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.

2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala,

gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.

3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.

4. Untuk pembeda antarkaryawan yang satu dengan yang lain.

5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :

a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi

pekerjaan.

b.Promosi, kenaikan jabatan.

c. Training atau latihan.

6. Meningkatkan motivasi kerja

7. Meningkatkan etos kerja

8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi

tentang kemajuan kerja mereka.

41

9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki

desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.

10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektifitas.

11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan

keputusan perencanaan sukses.

12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk

mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.

13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan

gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.

14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun

pekerjaan.

15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja

16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil

inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.

17. Untuk mengetahui efektifitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen,

pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan

di antara fungsi-fungsi SDM.

18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi

baik.

19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.

20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.

42

2.1.7.4 Kriteria Penilai

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p554) Kriteria Penilai :

1. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah:

a. Atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung)

b. Bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung)

2. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung

maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak

pernah dilaksanakan kecuali untuk keperluan riset.

3. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika

penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsung. Atasannya dapat berlaku

seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.

4. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan

beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian

atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah

atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung

berfungsi sebagai penilai kedua).

2.1.7.5 Jenis-jenis penilaian kinerja

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p562) Jenis-jenis penilaian kinerja :

1. Penilaian hanya oleh atasan

• Cepat dan langsung

• Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi

43

2. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas

kinerja dari bawahannya yang dinilai.

• Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri

• Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian

3. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk

bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.

• Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar

4. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali

bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir;

hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.

• Memperluas pertimbangan yang ekstrim

• Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab

5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama seperti pada kelompok staf,

namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM

yang bertindak sebagai peninjau yang independen.

• Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang

besar.

6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat.

• Mungkin terlalu subjektif

• Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.

44

2.1.7.6 Metode Penilaian kinerja

Menurut Dessler. (2004b, p5) Metode Penilaian Kinerja :

1. Metode Skala Peringkat Grafis

Skala peringkat grafis adalah teknik paling sederhana dan paling populer

untuk menilai prestasi. Skala peringkat grafis menyebutkan sifat (seperti kualitas

dan bisa diandalkan) dan kisaran nilai prestasi (dari tidak memuaskan hingga luar

biasa) untuk setiap sifat. Kemudian karyawan diberikan peringkat dengan

mengenali nilai yang paling baik menjelaskan tingkatan prestasi orang itu untuk

setiap sifat. (Dessler. (2004b, p5))

2. Metode Peringkat Alternasi

Metode peringkat alternasi merupakan yang paling populer. Memberikan

peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk atas ciri

tertentu dengan memilih yang tertinggi, kemudian terendah, hingga semuanya

diberikan peringkat. (Dessler. (2004b, p5))

3. Metode Perbandingan Berpasangan

Memberikan peringkat kepada karyawan dengan membuat bagan dari

semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat dan menunjukan mana

karyawan yang lebih baik dari pasangan itu. (Dessler. (2004b, p7))

4. Metode Distribusi Buatan

Serupa dengan memberikan peringkat pada kurva; persentase yang telah

ditentukan sebelumnya atas orang yang akan diberikan peringkat ditempatkan

dalam beragam kategori prestasi. (Dessler. (2004b, p7))

45

5. Metode Kejadian Kritis

Menyimpan catatan tentang contoh bagus yang tidak umum atau contoh

yang tidak disukai atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan

dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan

sebelumnya. (Dessler. (2004b, p10))

6. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)

Metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan keuntungan naratif,

kejadian kritis, dan skala terukur yang berdasarkan pada contoh naratif khusus

mengenai prestasi yang baik dan buruk. (Dessler. (2004b, p12))

Walaupun BARS lebih menyita waktu daripada alat penilaian lainnya,

BARS juga memiliki keuntungan : (Dessler. (2004b, p12))

a. Ukuran yang lebih akurat.

b. Standar yang lebih jelas

c. Umpan balik

d. Dimensi independen

e. Konsistensi

7. Management by Objectives (MBO)

Melibatkan penetapan sasaran khusus yang bisa diukur dengan setiap

karyawan dan kemudian secara periodik meninjau kemajuan yang dihasilkan.

(Dessler. (2004b, p13))

8. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web

46

2.1.8 Kompensasi

2.1.8.1 Pengertian Kompensasi

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p741) Kompensasi merupakan sesuatu yang

diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.

Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi

langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi.

Kompensasi tidak langsung atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak

tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam

asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya.

Penghargan nonfinansial seperti pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang

dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas, dan kepuasan.

Menurut Handoko (Sutrisno (2009,p199) Kompensasi adalah segala sesuatu yang

diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Jadi kompensasi adalah segala sesuatu yang diberikan kepada karyawan sebagai

balas jasa dalam bentuk apapun, seperti dalam bentuk pemberian uang, pemberian

material, pemberian fasilitas, pemberian tunjangan, pemberian pujian sehingga dapat

mempengaruhi motivasi kerja karyawan.

2.1.8.2 Tujuan manajemen kompensasi

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p743) Tujuan manajemen kompensasi efektif

meliputi:

a. Memperoleh SDM yang berkualitas

b. Mempertahankan karyawan yang ada

c. Menjamin keadilan

47

d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan

e. Mengendalikan biaya

f. Mengikuti aturan hukum

g. Memfasilitasi pengertian

h. Meningkatkan efisiensi administrasi

2.1.8.3 Komponen-komponen kompensasi

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p744) Komponen-komponen kompensasi :

a. Gaji

Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai

konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan

sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat

juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari

keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.

b. Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan

berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan

yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya

upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.

c. Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena

kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari

upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang

biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).

48

d. Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit)

Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan

kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan

kesejahteraan para karyawan. Contohnya : berupa fasilitas-fasilitas, seperti

asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain.

2.1.8.4 Tahapan menetapkan kompensasi

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p749) Tahapan Menetapkan Kompensasi :

Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis

pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif

setiap pekerjaan.

Tahap 2 : Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal

yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.

Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah

yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

2.1.9 AHP (Analytical Hierarchy Process)

2.1.9.1 Sejarah AHP

AHP dikembangkan oleh Thomas Saaty pada tahun 1970an. AHP merupakan

sistem pembuat keputusan dengan menggunakan model matematis. AHP membantu

dalam menentukan prioritas dari beberapa kriteria dengan melakukan analisa

perbandingan berpasangan dari masing-masing kriteria. Dalam sistem pengelolaan

kinerja yang dimaksud dengan kriteria tersebut adalah KPI.

(http://heru.wordpress.com/2006/09/21/analytic-hierarchy-process-ahp/)

49

2.1.9.2 Penggunaan metode AHP dalam Sistem Pengelolaan Kinerja

Kaidah pembobotan menyatakan bahwa:

1. Nilai bobot KPI berkisar antara 0 – 1 atau antara 0% – 100% jika kita

menggunakan prosentase.

2. Jumlah total bobot semua KPI harus bernilai 1 (100%)

3. Tidak ada bobot yang bernilai negatif (-).

Berikut ini adalah langkah-langkah yang digunakan dalam menentukan bobot

KPI dengan menggunakan AHP: (http://heru.wordpress.com/2006/09/21/analytic-

hierarchy-process-ahp/)

Menentukan nilai prioritas KPI. Biasanya orang lebih mudah mengatakan bahwa KPI A

lebih penting daripada KPI B, KPI B kurang penting dibanding dengan KPI C dsb,

namun mengalami kesulitan menyebutkan seberapa penting KPI A dibandingkan KPI B

atau seberapa kurang pentingnya KPI B dibandingkan dengan KPI C. Untuk itu kita

perlu membuat tabel konversi dari pernyatan prioritas ke dalam angka-angka. Contoh

tabel skala nilai prioritas KPI seperti pada tabel dibawah:

Tabel 2.1 Nilai dan Tingkat Prioritas

Nilai Tingkat prioritas 1 KPI A sama penting dibanding dengan KPI B 3 KPI A sedikit lebih penting dibanding dengan KPI B 5 KPI A lebih penting dibanding dengan KPI B 7 KPI A sangat penting dibanding dengan KPI B 9 KPI A jauh sangat penting dibanding dengan KPI B 2,4,6,8 *) nilai tengah-tengah

50

*) Pengertian nilai tengah-tengah adalah Jika KPI A sedikit lebih penting dari KPI B

maka kita seharusnya memberikan nilai 3, namun jika nilai 3 tersebut dianggap masih

terlalu besar dan nilai 1 masih terlalu kecil maka nilai 2 yang harus kita berikan untuk

prioritas antara KPI A dengan KPI B.

*) Tabel diatas tidak disebutkan konversi nilai KPI A kurang penting dari KPI B

karena pernyataan KPI A kurang penting dari KPI B sama dengan pernyataan nilai KPI

B lebih penting dari KPI A

Selanjutnya adalah membuat table perbandingan prioritas setiap KPI dengan

membandingkan masing-masing KPI. Sebagai contoh: Jika kita mempunyai 4 KPI,

maka kita membuat matrik perbandingan ke-4 KPI tersebut. Misalkan dari proses

menbandingkan antar KPI diperoleh nilai prioritas KPI sebagai berikut:

Tabel 2.2 Perbandingan antar KPI

KPI A KPI B KPI C KPI DKPI A 1 1/2 1/5 1/3 KPI B 2 1 1/3 1 KPI C 5 3 1 1/2 KPI D 3 1 2 1

Cara mengisinya adalah dengan menganalisa prioritas antara KPI baris

dibandingkan dengan KPI kolom. Dalam prakteknya kita hanya perlu menganalisa

prioritas KPI yang terdapat dibawah pada garis diagonal (kotak dengan warna dasar

putih) yang ditunjukan dengan warna kuning atau diatas garis diagonal yang ditunjukan

dengan kotak warna hijau. Hal ini sesuai dengan persamaan matematika yang

menyebutkan jika A:B= X, maka B : A = 1/X. Contoh: jika prioritas KPI B (baris) : KPI

51

A (kolom) = 2, maka prioritas KPI A (baris) : KPI B (kolom) = 1/2 (lihat rumus

persamaan perbandingan matematika diatas). Sehingga prioritas setiap KPI antara KPI

A : KPI A = 1, KPI C : KPI A = 5, KPI C : KPI B = 3, KPI D : KPI A = 3, KPI D :

KPI B = 1, KPI D : KPI C = 2.

Selanjutnya adalah menentukan bobot pada tiap KPI, nilai bobot ini berkisar

antara 0 – 1. dan total bobot untuk setiap kolom adalah 1. Cara menghitung bobot adalah

angka pada setiap kotak dibagi dengan penjumlahan semua angka dalam kolom yang

sama. Contoh bobot dari (KPI A, KPI A) = 1/ (1+2+5+3) = 0.090, (KPI B, KPI A) = 2

/ (1+2+5+3) = 0.181. Dengan perhitungan yang sama bobot prioritas tabel KPI di atas

menjadi:

Tabel 2.3 Perhitungan bobot

KPI A KPI B KPI C KPI DKPI A 0.091 0.091 0.057 0.118 KPI B 0.182 0.182 0.094 0.353 KPI C 0.455 0.545 0.283 0.176 KPI D 0.273 0.182 0.566 0.353

Selanjutnya adalah mencari nilai bobot untuk masing-masing KPI. Caranya

adalah dengan melakukan penjumlahan setiap nilai bobot prioritas pada setiap baris tabel

dibagi dengan jumlah KPI. Sehingga diperoleh bobot masing-masing KPI adalah:

• KPI A = (0.091 + 0.092 + 0.057 + 0.118) / 4 = 0.089 (8.9%)

• KPI B = (0.182 + 0.182 + 0.094 +0.353) / 4 = 0.203 (20.3%), dengan

perhitungan yang sama KPI C, KPI D

• KPI C = 0.365 (36.5%)

• KPI D = 0.343 (34.3%)

52

Sehingga jumlah total bobot semua KPI = 1 (100%) sesuai dengan kaidah

pembobotan dimana jumlah total bobot harus bernilai 100.

Perhitungan secara manual akan lebih mudah jika jumlah KPI yang dimiliki hanya

sedikit , jika jumlah KPI sudah lebih dari 10 maka perhitungan bobot menggunakan

software akan jauh lebih mudah. Ada beberapa software yang bisa dipakai antara lain

Expert Choice, Decision Lens, TESS, Web-HIPPRE.

Proses yang paling menentukan dalam menentukan bobot KPI dengan

menggunakan AHP adalah menentukan besarnya prioritas antar KPI. Karena itu

seringkali terjadi pembahasan yang alot antar anggota tim implementasi sistem

pengelolaan kinerja mengenai masalah tersebut. Hal ini dikarenakan tiap-tiap anggota

tim memiliki persepsi tersendiri mengenai prioritas masing-masing KPI.

2.2. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

2.2.1 Pengertian Sistem

Menurut McLeod yang diterjemahkan oleh Teguh (2004, p9) Sistem adalah

sekelompok elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk

mencapai suatu tujuan. Sistem terdiri dari elemen-elemen yang menunjang terbentuknya

sistem itu sendiri yaitu input, proses transformasi, output. Dimana elemen umpan balik

terkadang digunakan untuk menampung informasi dari output system dan memberikan

kepada sistem sebagai input baru.

Menurut O’Brien (2003, p8) Sistem adalah sebuah kelompok yang terintegrasi

dan bekerja sama untuk mencapai tujuan yang sama dengan menerima masukan (input)

dan menghasilkan keluaran (output) dalam sebuah proses transformasi yang terorganisir

dengan baik.

53

Jadi sistem adalah jaringan prosedur yang dibuat menurut pola yang terpadu

untuk melaksanakan kegiatan pokok perusahaan atau mencapai tujuan tertentu dari

perusahaan.

2.2.1.1 Jenis-jenis sistem

Menurut McLeod yang diterjemahkan oleh Teguh (2004, p10) Sistem terdiri atas

dua jenis, yaitu sistem terbuka dan sistem tertutup. Suatu sistem yang dihubungkan

dengan lingkungannya melalui arus sumber daya disebut sistem terbuka (open system).

Sedangkan jika sistem yang tidak dihubungkan dengan lingkungannya adalah sistem

tertutup (close system).

2.2.2. Pengertian Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2003, p7) Sebuah sistem informasi dapat berupa kombinasi

teratur dari orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber data yang

mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi di dalam suatu organisasi.

Menurut Laudon (2004, p7) Sistem informasi adalah sebuah kumpulan dari

komponen-komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan (atau mengambil

kembali), mengelolah, menyimpan dan mendistribusikan informasi untuk mendukung

pengambilan keputusan, koordinasi dan pengendalian di dalam sebuah organisasi.

Jadi sistem informasi adalah elemen-elemen yang saling berkaitan dengan

menggunakan sumber daya untuk mengelolah masukan berupa data menjadi keluaran

berupa informasi, sehingga berguna bagi pihak yang membutuhkan.

54

2.2.3. Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Menurut McLeod yang diterjemahkan oleh Teguh (2004, p477) Sistem informasi

sumber daya manusia adalah Suatu sistem untuk mengumpulkan dan memelihara data

yang menjelaskan sumber daya manusia, mengubah data tersebut menjadi informasi, dan

melaporkan informasi tersebut kepada pemakai.

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1015) Sistem informasi sumber daya manusia

adalah prosedur sistematik untuk pengumpulan, menyimpan, mempertahankan, menarik

dan memvalidasi data yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan untuk meningkatkan

keputusan SDM.

2.2.4. Manfaat Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1021) Manfaat sistem informasi SDM adalah

menilai suplai SDM yang meliputi:

1. Memeriksa kapabilitas-kapabilitas karyawan-karyawan saat ini guna mengisi

kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan.

2. Menyoroti posisi-posisi yang para pemegang jabatannya diperkirakan akan

dipromosikan, pensiun atau diberhentikan.

3. Menggambarkan pekerjaan-pekerjaan yang spesifik atau kelas-kelas

pekerjaan yang mempunyai tingkat perputaran, pemecatan, ketidakhadiran,

kinerja, dan masalah yang tinggi yang melebihi kadar normal.

4. Mempelajari komposisi usia, suku dan jenis kelamin dari berbagai pekerjaan

guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

55

5. Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan

pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang tepat waktu

karyawan-karyawan bermutu ke dalam lowongan-lowongan pekerjaan.

6. Perencanaan sumber daya manusia untuk mengantisipasi pergantian-

pergantian dan promosi-promosi.

7. Laporan-laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut

seberapa besar setiap karyawan dibayar, biaya-biaya kompensasi

keseluruhan, dan biaya-biaya finansial dari setiap kenaikan-kenaikangaji dan

perubahan-perubahan kompensasi.

8. Riset sumber daya manusia untuk melaksanakan penelitian dalam

permasalahan, seperti perputaran karyawan dan ketidakhadiran, atau

menemukan tempat yang paling produktif guna mencapai calon-calon baru.

9. Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis kinerja individu dan

menentukan karyawan-karyawan mana yang memerlukan pelatihan lebih

lanjut.

2.2.5 Komponen sistem informasi SDM

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1025) Komponen sistem informasi sumber

daya manusia adalah:

1. Fungsi masukan, yaitu memasukkan informasi karyawan ke dalam sistem

informasi.

2. Fungsi pemeliharaan data, setelah data dimasukkan ke dalam sistem

informasi, fungsi pemeliharaan data (data maintenance function) akan

56

memperbaharui dan menambahkan data baru ke dalam basis data yang

ada.

3. Fungsi keluaran, fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah sistem

informasi SDM adalah keluaran yang dihasilkan. Untuk menghasilkan

keluaran yang bernilai bagi pemakai-pemakai komputer, sistem informasi

SDM harus memproses keluaran tersebut, membuat kalkulasi-kalkulasi

yang diperlukan, dan setelah itu memformat presentasinya dalam cara

yang dapat dimengerti oleh para pemakai.

2.2.6 Sumber-sumber sistem informasi SDM

Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1026) Sumber-sumber sistem informasi SDM

adalah:

1. Borang lamaran

2. Evaluasi-evaluasi kinerja

3. Maklumat-maklumat perubahan karyawan

4. Tindakan-tindakan indisipliner

5. Daftar gaji

2.3. Teori OOAD

2.3.1. Pengertian Object Oriented Analysis and Design (OOAD)

Menurut Mathiassen, et al (2000,p135) Object Oriented Analysis and Design

(OOAD) adalah metode untuk menganalisa dan merancang sistem dengan pendekatan

berorientasi objek.

57

2.3.2.Keuntungan dan Kelemahan Object Oriented Analysis and Design (OOAD)

Menurut Mathiassen, et al (2000,pp5-6) Keuntungan menggunakan OOAD

adalah:

a) OOAD memberikan informasi yang jelas mengenai context sistem.

b) Dapat menangani data yang seragam dalam jumlah yang besar dan

mendistribusikannya ke seluruh bagian organisasi.

c) Berhubungan erat dengan analisa berorientasi objek, perancangan

berorientasi objek, user interface berorientasi objek, dan pemrograman

berorientasi objek.

Menurut McLeod (2001,p615) Kelemahan menggunakan OOAD adalah:

a) Diperlukan waktu lama untuk memperoleh pengalaman pengembangan.

b) Kesulitan metodologi untuk menjelaskan sistem bisnis yang rumit.

c) Kurangnya pilihan peralatan pengembangan yang khusus disesuaikan untuk

sistem bisnis.

2.3.3. Aktivitas utama Object Oriented Analysis and Design (OOAD)

Menurut Mathiassen, et al (2000,pp14-15) Menjelaskan empat buah aktivitas

utama dalam analisa dan perancangan berorientasi objek yang digambarkan dalam

gambar 2.1 berikut ini.

58

Gambar 2.1 Aktivitas utama dalam OOAD Sumber: M athiassen et al (2000, p15)

2.3.4 Object

Menurut Mathiassen, et al (2000,p4), “object is an entity with identity, state and

behaviour.” ( Objek adalah suatu entitas dengan identitas, keadaan, dan tingkah laku.).

Objek merupakan dasar dalam Object oriented analysis and design. Setiap objek

digambarkan secara berkelompo (kumpulan) karena ada beberapa objek yang memiliki

sifat atau fungsi yang sama yang dikenal dengan istilah class. Sedangkan class adalah

suatu deskripsi atas kumpulan objek yang saling menggunakan struktur, pola tingkah

laku, dan atribut secara bersama - sama”.

Dapat disimpulkan model yang berorientasi objek terdiri dari sejumlah objek-

objek yang umumnya berkorespondensi dengan objek pada dunia nyata. Contohnya: sebuah

objek dapat berupa mesin, nota pembelian atau mobil. Karakteristik yang dimiliki objek

antara lain :

59

1. Tiap objek dapat memiliki satu atau lebih informasi individual yang unik.

Inilah yang disebut attribute dimana tiap attribute mempunyai nilai.

Contohnya: sebuah mobil memiliki attribute warna hitam, merah dan

sebagainya.

2. Objek dapat melakukan suatu operasi yang disebut behaviour. Operasi ini

dapat dipicu dari stimulus dari luar maupun dalam objek.

3. Objek dapat dikomposisikan menjadi bagian – bagian terpartisi yang

dinyatakan dengan hubungan consist of atau aggregate.

2.3.5 Pengertian Define System

Menurut Mathiassen et al. (2000, p37) , tujuan dari define system adalah untuk

memilih sistem aktual yang akan dikembangkan. Hal ini dilakukan dengan

mengklasifikasikan interpretasi, kemungkinan, dan konsekuensi dari beberapa solusi

alternatif secara sistematis. Dalam tahap ini, kita memformulasikan dan memilih system

definition alternatif yang berhubungan dengan situasi yang ada sekarang.

System Definition

Menurut Mathiassen et al.(2000, p24), “System Definition is a conscise

description of a computerized system expressed in natural language ”. Definisi sistem

merupakan suatu gambaran secara umum bagaimana suatu sistem berjalan dalam

perusahaan tersebut. Dalam skripsi ini adalah sistem sumber daya manusia.

60

Rich Picture

Mengacu pada Mathiassen et al.(2000, p26), “Rich picture is an informal drawing

that presents the illustrator’s understanding of a situation.” (Rich Picture adalah sebuah

gambaran informal yang digunakan oleh pengembang sistem untuk menyatakan

pemahaman mereka terhadap situasi dari sistem yang sedang berlangsung). Rich picture

juga dapat digunakan sebagai alat yang berguna untuk memfasilitasi dan

menggambarkan komunikasi yang baik antara pengguna dengan sistem. Rich picture

difokuskan pada aspek-aspek penting dari sistem tersebut, yang ditentukan oleh

pengembang dengan mengunjungi perusahaan untuk melihat bagaimana sistem itu

beroperasi, berbicara dengan orang – orang yang mengerti apa yang terjadi atau

seharusnya terjadi, dan mungkin melakukan beberapa wawancara informal maupun

formal.

2.3.6 The FACTOR Criterion

Menurut Mathiassen et al.(2000, p39), Kriteria FACTOR terdiri dari enam

elemen, sebagai berikut:

1. Functionality: fungsi sistem yang mendukung tugas-tugas application domain

2. Application Domain: bagian organisasi yang mengadministrasi, memonitor, dan

mengontrol problem domain

3. Condition : kondisi dimana sistem akan dikembangkan dan digunakan

4. Technology : mencakup teknologi yang digunakan untuk mengembangkan sistem

dan teknologi dimana sistem akan dijalankan

5. Objects : objek utama dari problem domain

61

6. Responsibility : tanggung jawab keseluruhan dari sistem dalam hubungannya

dengan konteks.

2.3.7 Analisis Problem Domain (Problem Domain Analysis)

Menurut Mathiassen et al. (2000, p46), ”Problem domain : that part of a context

that is administrated, monitored or controlled by a system.” Berdasarkan definisi diatas

mengandung pengertian bahwa problem domain analysis merupakan analisis terhadap

sistem bisnis dalam dunia nyata yang dapat diatur, dimonitor, atau dikendalikan oleh

sistem dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan membuat model dari problem domain.

Tujuan dari aktivitas ini adalah membangun sebuah model yang dapat digunakan untuk

merancang dan mengimplementasikan sebuah sistem yang dapat memproses,

berkomunikasi dan menyajikan informas i mengenai problem domain. Hasil dari

problem domain analysis adalah membuat class diagram. Analisis problem domain

terbagi menjadi tiga aktivitas, yaitu :

a. Memilih objek, class, dan event yang akan menjadi elemen model problem

domain.

b. Membangun model dengan memusatkan perhatian pada relasi struktural

antara class dan objek.

c. Mendeskripsikan properti dinamis dan atribut untuk setiap class.

62

Gambar 2.2 Aktivitas analisis Problem Domain Sumber: M athiassen et al (2000, p46)

Model dari problem domain terdiri dari :

• Classes, mendeskripsikan sekelompok objek yang terbagi structure, behavior

pattern dan attribute.

• Structure, mendeskripsikan hubungan struktur antara class dan objek dalam

problem domain. Structure dibagi menjadi dua yaitu class structure dan

object structure.

• Behavior, yaitu sebuah model dinamis dari problem domain.

Behavior terdiri dari :

– Event trace, sequence dari event yang berkaitan dengan objek khusus.

– Behavior pattern, mendeskripsikan dari pencarian event yang

memungkinkan dari seluruh objek yang ada di class.

– Attribute, deskripsi tentang properti dari sebuah class atau event.

63

2.3.7.1 Classes

Menurut Mathiassen et al. (2000, p53), “Class is a description of a collection of

objects sharing structure, behavioral pattern, and attributes.” Class adalah gambaran

atau definisi kumpulan objek yang mempunyai structure, behaviour pattern, dan

attribute yang bersamaan. Class merupakan kegiatan yang pertama dilakukan didalam

analisis problem-domain. Pemilihan class bertujuan untuk mendefinisikan dan

membatasi problem-domain, sedangkan pemilihan event bertujuan untuk membedakan

tiap-tiap class dalam problem-domain. Menurut Mathiassen et al. (2000, p51), “ Event

merupakan kejadian secara terus menerus yang melibatkan satu atau lebih dari suatu

object.” Classes bertujuan untuk memilih elemen – elemen dari suatu problem domain.

Classes terdiri dari tiga bagian, yaitu:

1. Nama Class, setiap class harus mempunyai nama untuk dibedakan dari suatu

class yang lain

2. Attribute, merupakan kepemilikan deskriptif dari class atau event. Setiap class

boleh memiliki beberapa attribute atau sebagian saja.

3. Operation, merupakan proses kepemilikan yang spesifik didalam class dan

diaktifkan melalui class object.

Mengacu pada Mathiassen et al. (2000, p49), kegiatan class akan menghasilkan

suatu event table. Dalam tabel ini, dimensi horizontal dari event table menggambarkan

class-class yang akan dipilih, sementara dimensi vertikal menggambarkan event-event

terpilih, dan tanda cek digunakan untuk mengidentifikasikan objek-objek dari class yang

berhubungan dalam event tertentu.

64

Gambar 2.3 Subaktivitas pada problem domain, classes, & events Sumber: M athiassen et al (2000, p55)

2.3.7.2 Structure

Menurut Mathiassen et al. (2000, p336), “Structure adalah hubungan antara class

dengan object pada problem domain secara keseluruhan.” Structure bertujuan untuk

mengambarkan hubungan terstruktur antara classes dan object dalam problem domain.

Hasil dari kegiatan structure adalah membuat class diagram. Class diagram

menggambarkan kumpulan dari classes dan hubungan yang terstruktur. Structure di sini

harus mencerminkan bagaimana class-class dan object-object secara konseptual saling

terkait secara bersamaan.

Menurut Mathiassen et al. (2000),ada dua bagian tipe dari object oriented

structure, yaitu:

1. Class structured, mengekspresikan hubungan konseptual yang statis antar class.

Class structured dibagi menjadi dua, yaitu:

a. Generalitation

“Generalitation : A general class (the super class) describes properties

65

common to a group of specialized classes (the subclasses).” (Generalisasi

adalah suatu kelas yang umum (super class) yang menggambarkan

keadaan atau sifat yang sama kedalam kelompok class yang lebih khusus

(sub class). Generalization secara linguistik diformulasikan sebagai

hubungan “ is a”. Generalization mengekspresikan inheritance yang

berarti sub class akan mempunyai attribute dan operation yang sama

dengan superclass.

b. Cluster

“Cluster : A collection of related classes.” (Cluster adalah kumpulan dari

kelas yang saling berhubungan yang dapat membantu memperoleh dan

menyediakan ringkasan problem domain. Cluster digambarkan dengan

notasi file folder yang melingkari class yang saling berhubungan

didalamnya.

2. Object structures

Object structures menggambarkan hubungan yang dinamik dan konkret antara

objek-objek dalam problem domain. Hubungan ini berubah secara dinamis tanpa

mempengaruhi perubahan pada class description. Object structures terdiri dari

dua bagian, yaitu:

a. Aggregation

“ Aggregation : A superior object (the whole) consists of a number of

objects (the parts).” (Agregasi adalah suatu objek superior

(keseluruhan) yang terdiri dari atau berisi bagian - bagian dari object

tersebut ). Aggregation structure mendefinisikan hubungan antara

dua buah objek atau lebih. Secara linguistik, aggregation diformulasi

66

sebagai hubungan “has a”.

b. Association

“Association : A meaningful relation between a number of object.”

(Assosiasi adalah hubungan yang berarti antar sejumlah objek).

Hubungan ini bukan merupakan hubungan yang sangat kuat seperti

aggregation, karena objek yang satu tetap ada walaupun objek yang

lain tidak ada. Secara grafik association diterjemahkan sebagai garis

solid yang menghubungkan objek-objek. Association structure

mendefinisikan hubungan antara dua buah objek atau lebih. Hasil dari

aktivitas ini adalah membuat class diagram yang berisi class dengan

hubungan struktur dengan class lainnya. Perbedaanantara

Association dan Aggregation adalah sebagai berikut:

• Hubungan antar class pada aggregation mempunyai

hubungan yang kuat, sedangkan association tidak.

• Aggregation structure melukiskan hubungan yang defensive

dan fundamental,sedangkan association structure melukiskan

hubungan yang tidak tetap.

Hasil dari kegiatan stuktur ini adalah class diagram. Class Diagram

menghasilkan ringkasan model problem-domain yang jelas dengan

menggambarkan semua struktur hubungan statik antar kelas dan

objek yang ada dalam model dari sistem yang berubah-ubah.

67

Gambar 2.4 Subaktivitas pada struktur problem domain Sumber: Mathiassen et al (2000, p 72)

2.3.7.3 Behaviour

Mengacu pada Mathiassen et al. (2000, p89), kegiatan behaviour bertujuan untuk

memodelkan apa yang terjadi ( perilaku dinamis) dalam problem domain sistem

sepanjang waktu. Tugas utama dalam kegiatan ini adalah menggambarkan pola perilaku

(behaviour pattern) dan atribut dari setiap kelas. Hasil dari kegiatan ini adalah statechart

diagram.

Perilaku dari suatu objek ditentukan oleh urutan-urutan event ( event trace) yang

harus dilewati oleh objek tertentu sepanjang waktu. Contoh: kelas customerharus

melalui event trace sepanjang hidupnya yaitu : account opened – amount deposited –

amount withdrawn – amount deposited – account closed.

Menurut Mathiassen et al. (2000, p93) ada 3 notasi untuk behavioural pattern

yaitu:

• Sequence, dimana event muncul satu per satu secara berurutan.

68

• Selection, dimana terjadi pemilihan satu event dari sekumpulan event

yang muncul.

• Iteration, dimana sebuah event muncul sebanyak nol atau berulang kali.

2.3.8 Analisis Application Domain (Application Domain Analysis)

Menurut Mathiassen, et al (2000,p115) “Application domain : the organization

that administrates, monitors, or controls a problem domain.” Application domain adalah

organisasi yang mengatur, memonitor atau mengendalikan problem domain. Analisis

application domain memfokuskan bagaimana target dalam sistem akan digunakan

dengan menentukan function dan interface sistem. Analisis application domain terbagi

menjadi beberapa aktivitas yaitu:

a. Menentukan penggunaan system dan bagaimana system berinteraksi

dengan user.

b. Menentukan fungsi dan kemampuan system dalam mengelolah informasi.

c. Menentukan kebutuhan interface sistem dan merancang interface.

Berikut ini gambaran aktivitas-aktivitas yang dilakukan pada saat

melakukan analisis application domain.

69

Gambar 2.5 Aktivitas Analisis Application Domain Sumber: Mathiassen et al (2000, p 117)

Tabel 2.4 Kegiatan Application Domain Analysis

Kegiatan Isi Konsep Usage Bagaimana sistem

berinteraksi dengan orang lain dalam konteks

Use case dan Actor

Function Bagaimana kemampuan sistem dalam memproses informasi

Function

Interface Kebutuhan antarmuka dari sistem Interface, User Interface, dan target

System Interface

2.3.8.1 Usage

Menurut Mathiassen, et al (2000, p119-120) Kegiatan usage adalah kegiatan

pertama dalam analisis application-domain yang bertujuan untuk menentukan

bagaimana aktor-aktor yang merupakan pengguna atau sistem yang berinteraksi dengan

sistem yang dituju. Interaksi antara aktor dengan sistem tersebut dinyatakan dalam use

case diagram.

70

Definisi actor itu sendiri menurut Mathiassen et al. (2000, p119) adalah “Actor :

An abstraction of users or other system that interact with the target systems.” (Aktor

adalah suatu abstraksi dari pengguna atau sistem lain yang berhubungan dengan sasaran

dari sistem), sedangkan pengertian use case menurut Mathiassen et al. (2000, p120)

adalah “Use case : A pattern for interaction between the system and actors in the

application domain”. (Use case adalah suatu pola dari interaksi antara sistem dan aktor

dari application domain)

Use case dapat dimulai oleh aktor atau oleh sistem target. Hasil dari analisis

kegiatan usage ini adalah deskripsi lengkap dari semua use case dan aktor yang ada

yang digambarkan dalam tabel aktor atau use case diagram. Cara untuk

mengidentifikasi aktor adalah mengetahui alasan aktor menggunakan sistem. Masing-

masing aktor memiliki alasan yang berbeda untuk menggunakan sistem. Cara lainnya

yaitu dengan melihat peran dari aktor seperti yang dinyatakan oleh use case dimana

aktor tersebut terlibat. Masing-masing aktor memiliki peran yang berbeda-beda.

Use case dapat digambarkan dengan menggunakan spesifikasi use case, dimana

use case dijelaskan secara singkat namun jelas dan dapat disertai dengan keterangan

objek sistem yang terlibat dan function dari use case tersebut atau dengan diagram

statechart karena use case adalah sebuah fenomena yang dinamik.

Sequence Diagram

Menurut Whitten, Bently, Dittman (2004), “sequence diagram adalah diagram

yang menggambarkan bagaimana antar objek berinteraksi dalam pelaksanaan sebuah use

case atau operasi.” Sequence menggambarkan bagaimana pesan atau message dikirim

dan diterima antar objek dalam sequence tertentu.

71

2.3.8.2 Function

Menurut Mathiassen, et al (2000, p137-139). Function memfokuskan pada

bagaimana cara sebuah sistem dapat membantu aktor dalam melaksanakan pekerjaan

mereka. Function memiliki empat tipe yang berbeda, yaitu :

1.Update, Fungsi update diaktifkan oleh event problem domain dan

menghasilkan perubahan status model.

2.Signal, Fungsi signal diaktifkan oleh perubahan status model dan menghasilkan

reaksi di dalam context.

3.Read, Fungsi read diaktifkan oleh kebutuhan actor akan informasi dan

menghasilkan tampilan model sistem yang relevan.

4.Compute, Fungsi compute diaktifkan oleh kebutuhan actor akan informasi dan

berisi perhitungan yang dilakukan baik oleh actor maupun oleh model. Hasilnya

adalah tampilan dari hasil perhitungan yang dilakukan.

Tujuan dari kegiatan function adalah untuk menentukan kemampuan sistem

memproses informasi. Hasil dari kegiatan ini adalah sebuah daftar function-function

yang merinci function-function yang kompleks. Daftar function harus lengkap

menyatakan secara keseluruhan kebutuhan kolektif dari pelanggan dan aktor sehingga

harus konsisten dengan use case.

Cara untuk mengidentifikasi function adalah dengan melihat deskripsi problem

domain yang dinyatakan dalam kelas dan event, dan melihat deskripsi application

domain yang dinyatakan dalam use case. Kelas dapat menyebabkan munculnya

kebutuhan terhadap function update, sementara usecase dapat menyebabkan munculnya

segala macam tipe function.

72

2.3.8.3 User Interface

Menurut Mathiassen, et al (2000, p151-152) Interface menghubungkan sistem

dengan semua aktor yang berhubungan dalam konteks. Ada dua jenis interface, yaitu :

interface pengguna yang menghubungkan pengguna dengan sistem dan interface sistem

yang menghubungkan sistem dengan sistem lainnya.

Sebuah user interface yang baik harus dapat beradaptasi dengan pekerjaan dan

pemahaman user terhadap sistem. Kualitas interface pengguna ditentukan oleh

kegunaan atau usability interface tersebut bagi pengguna. Usability bergantung pada

siapa yang menggunakan dan situasi pada saat sistem tersebut digunakan. Oleh sebab

itu, usability bukan sebuah ukuran yang pasti dan objektif.

Kegiatan analisis user interface ini berdasarkan pada hasil dari kegiatan analisis

lainnya, seperti model problem domain, kebutuhan functional dan use case. Hasil dari

kegiatan ini adalah sebuah deskripsi elemen-elemen interface pengguna dan interface

sistem yang lengkap, dimana kelengkapan menunjukan pemenuhan kebutuhan

pengguna. Hasil ini harus dilengkapi dengan sebuah diagram navigasi yang

menyediakan sebuah ringkasan dari elemen-elemen user interface dan perubahan antara

elemen-elemen tersebut (p159).

2.3.9 Architecture Design

Mengacu pada Mathiassen et al. (2000) Architecture design berfungsi sebagai

kerangka kerja dalam aktivitas pengembangan sistem dan menghasilkan struktur

komponen dan proses sistem. Menurut Mathiassen et al. (2000, p173) Tujuan dari

architercture design adalah untuk menstrukturisasi sebuah sistem yang terkomputerisasi.

73

Architecture design terbagi menjadi tiga aktivitas yaitu criteria, component architecture,

dan process architecture seperti yang digambarkan pada Gambar 2.4

Gambar 2.6 Aktivitas Architecture Design Sumber: Mathiassen et al (2000, p 176)

Tabel 2.5 Kegiatan Architecture Design

Kegiatan Isi Konsep Kriteria Kondisi dan kriteria untuk

pendesainan. Criterion

Komponen Bagaimana sistem dibentuk menjadi komponen-komponen.

Arsitektur komponen

Proses Bagaimana proses sistem dikoordinasikan dan didistribusikan

Arsitektur proses.

2.3.9.1 Criteria

Menurut Mathiassen et al. (2000, p178), “tujuan dari sebuah criteria adalah

untuk mempersiapkan prioritas dari sebuah perancangan. Konsep utama pada aktivitas

74

criteria, yaitu:

• Criteria : menentukan Property yang diinginkan dari sebuah arsitektur

• Condition : hal –hal yang bersifat teknis, organisasional, kelebihan dan

keterbatasan manusia yang terlibat dalam tugas.

Criteria adalah suatu sifat istimewa dari sebuah arsitektur. Aktivitas ini bertujuan

untuk membuat desain. Desain yang bagus bukan hanya dinilai dari sifatnya, tetapi

apabila terdapat kekurangan dapat menjadi tidak berguna dalam prakteknya. Secara

umum, design yang bagus itu berguna, flexible dan mudah dimengerti. Hasil dari

kegiatan criteria adalah collection prioritized criteria.

Tabel 2.6 menunjukan criteria yang telah ditentukan oleh para peneliti untuk

menentukan kualitas dari sebuah software.

Tabel 2.6 Criteria untuk Menentukan Kualitas Software

Criterion Ukuran Usable Kemampuan sistem beradaptasi dengan

context oganisasional dan teknikal. Secure Pencegahan akses ilegal terhadap data dan

fasilitas. Efficient Eksploitasi ekonomis dari fasilitas

technical platform. Correct Kesesuaian dengan kebutuhan. Reliable Fungsi yang dijalankan secara tepat. Maintainable Biaya untuk mencari dan memperbaiki

kerusakan sistem. Testable Biaya untuk menjamin bahwa sistem

melakukan fungsinya. Flexible Biaya memodifikasi sistem. Comprehensible Usaha yang diperlukan untuk memahami

sistem. Reusable Penggunaan bagian dari sistem ke dalam

sistem lain yang berkaitan.

75

Portable Biaya memindahkan sistem ke technical platform lain.

Interoperable Biaya pemasangan sistem dengan sistem lain.

Mathiassen, et al (2000, p178-182) menyebutkan bahwa kriteria usable,

flexible, dan comprehensible tergolong sebagai kriteria umum yang harus

dimiliki oleh sebuah sistem dan menentukan baik tidaknya suatu rancangan

sistem.

2.3.9.2 Component Architecture

Mathiassen et al. (2000, p190), mengutarakan pendapatnya bahwa “Component

architecture : A system structure of interconnected components.” Komponen arsitektur

adalah struktur sistem dari komponen-komponen yang berkaitan. Komponen merupakan

kumpulan bagian- bagian program yang membentuk suatu kesatuan dan memiliki fungsi

yang jelas. Tujuan dari membuat aktivitas ini adalah untuk membuat struktur sistem

yang fleksible dan mudah dimengerti. M enurut M athiassen et al. (2000, p191), suatu

arsitektur komponen yang baik menunjukkan beberapa prinsip, yaitu mengurangi

kompleksitas dengan membagi menjadi beberapa tugas, menggambarkan stabilitas dari

konteks sistem, dan memungkinkan suatu komponen dapat digunakan pada bagian lain.

Hasil dari suatu component architecture adalah component diagram yang menunjukkan

hubungan antara komponen ( dalam hal ini adalah server dan beberapa client ). Dalam

aktivitas ini, perlu ditentukan pola arsitektural yang paling sesuai dengan model sistem.

Pola-pola arsitektural tersebut antara lain.:

76

1. Layered Architecture Pattern

Merupakan bentuk yang paling umum dalam software, yaitu terdiri dari

beberapa komponen yang dibentuk menjadi beberapa lapisan – lapisan yang

mirip dengan prinsip OSI Layer pada model jaringan, dimana lapisan yang

berada diatas bergantung pada lapisan yang berada dibawahnya, begitu pula

sebaliknya. Arsitektur ini sangat berguna untuk memecah sistem menjadi

komponen- komponen.

2. Arsitektur generic( Generic architecture pattern)

Pola ini digunakan untuk merinci sistem dasar yang terdiri dari interface,

function, dan model component Model component berada di layer yang paling

bawah yang kemudian dilanjutkan oleh Function layer dan yang paling atas

adalah interface layer.

3. Arsitektur client-server ( Client-server architecture pattern)

Pola ini awalnya dikembangkan untuk mengatasi masalah sistem yang

terdistribusi di antara beberapa prosesor yang tersebar secara geografis.

Komponen pada arsitektur ini adalah sebuah server dan beberapa client. Server

memiliki kumpulan operation yang dapat digunakan oleh client. Client

menggunakan server secara independen. Bentuk distribusi dari bagian sistem

harus diputuskan antara client dan server. Tanggung jawab daripada server

adalah untuk menyediakan database dan resource yang dapat disebarkan kepada

client melalui jaringan. Sementara client memiliki tanggung jawab untuk

menyediakan antarmuka lokal untuk setiap penggunanya. Identifikasi komponen,

77

didalam perancangan sistem atau subsistem, pada umumnya memulai dengan

layer architecture yang menggunakan interface, function, dan model component.

Berikut adalah tabel 2.5 yang berisi beberapa jenis distribusi dalam arsitektur

client-server dimana U (user), F (function), dan M (model).

Tabel 2.7 Jenis Arsitektur client-server

Client Server Architecture U U+F+M Distributed presentation U F+M Local presentation U+F F+M Distributed presentation U+F M Centralized data U+F+M M Distributed data

Sumber Mathiassen et al (2000, p200)

2.3.9.3 Process Architecture

Definisi process architecture menurut Mathiassen et al. (2000, p209), “A system

execution structure composed of interdependent process.” Arsitektur proses adalah

struktur eksekusi sistem yang terdiri atau tersusun dari proses-proses yang saling

bergantungan. Tujuan dari aktivitas ini adalah mendefinisikan struktur sistem.

Menurut Mathiassen et al. (2000, p209), ada empat konsep yang harus diketahui,

diantaranya sebagai berikut:

a. Process architecture adalah struktur eksekusi sistem yang tersusun dari proses

yang saling bergantungan.

b. Processor adalah sebuah peralatan yang dapat mengeksekusi sebuah program.

c. Program component adalah modul fisik dari kode program

d. Active object adalah sebuah objek yang telah ditugaskan oleh sebuah proses

78

Dalam aktivitas ini juga perlu menentukan pola distribusi yang sesuai dengan

model sistem. Pola-pola distribusi yang ada antara lain :

– Centralized Pattern

– Distributed Pattern

– Decentralized Pattern

Hasil dari aktivitas ini adalah sebuah deployment diagram yang menunjukkan

processor dengan komponen program dan active objects.

79

2.4 Kerangka Pikir

Manajemen Sumber Daya Manusia

Audit Sumber Daya Manusia

Survei Kepuasan Kerja Karyawan

Manajemen Karir

Pelatihan / Pengembangan

Kompensasi Penilaian

Standarisasi Penilaian Metode Skala Penilaian dengan metode BARS

Standarisasi Pengembangan

Kompensasi & tunjangan yg

diterima

Design system

Rekomendasi rancangan system

Metode OOAD

Selesai

PHP