„Wizerunek pracodawcy w - Nowoczesna Firmaz.nf.pl/materialy/pdf/381_1.pdf„Wizerunek pracodawcy w restrukturyzowanych przedsiębiorstwach na przykładzie sektora energetycznego”

„Wizerunek pracodawcy w restrukturyzowanych

przedsiębiorstwach na przykładzie sektora energetycznego”

• Prelegenci:Jolanta Cabaj – Wiceprezes Zarządu w CREO Consulting Sp. z o.o.

Katarzyna Wierska-Kuberka – Członek Zarządu Dyrektor ds. Organizacji i Zarządzania w Dalkia Poznań ZEC S.A.

Andrzej Nitecki – Dyrektor Departamentu Kadr i Administracji

Rafał Oleszkiewicz – Dyrektor Zarządzający ds. Strategii w PGNiG S.A.

Agenda:

• Restrukturyzacja jako czynnik blokujący budowę

pozytywnego pracodawcy wśród załogi

• Narzędzia i działania z obszaru HR wykorzystane w sektorze energetycznym w celu wzmocnienia wizerunku pracodawcy i zmotywowania pracowników w trakcie działa restrukturyzacyjnych

• Przykłady zastosowanych narzędzi w wybranych

przedsiębiorstwach sektora energetycznego

PRZED RESTRUKTURYZACJĄ

FAZA RESTRUKTURYZACJI

Cele restrukturyzacjiCele restrukturyzacji

Cele restrukturyzacj

i

Zmiana zasad zarządzania

Zmiana architektury organizacyjnejZmiana procesów

biznesowych

Zmiana roli jednostekorganizacyjnych

Zmiana statusu jednostek organizacyjnych

Pojęcie Restrukturyzacji

Restrukturyzacja jest to proces takiego dostosowania organizacyjnego, ekonomicznego i technicznego, który najlepiej odpowiada celowi postawionemu przed przedsiębiorstwem.

Jest to także zespół działań nastawionych na podniesienie efektywności wykorzystania zasobów w prowadzonej działalności gospodarczej w celu zapewnienia konkurencyjności rynkowej.

Przesłanki restrukturyzacjiPrzesłanki restrukturyzacji

Zmieniające się otoczenie konkurencyjne

Zmieniające się otoczenie prawne

Zmieniające się potrzeby i wymagania klientów

Dywersyfikacja działalności

Zbyt wysokie koszty działalności

Postęp techniczny i technologiczny

PRZESŁANKI RESTRUKTURYZACJI

Monopol

Komercjalizacja

Korporatyzacja i zmiany własnościowe

Pełna konkurencja

Tendencje konsolidacyjne

Przebieg restrukturyzacji i prywatyzacji w Polsce po 1990 r.

Sektory, które objęła restrukturyzacja po 1990 r.:

Przemysł stoczniowy

Górnictwo

Hutnictwo

Przemysł zbrojeniowy

Energetyka

Ciepłownictwo

Gazownictwo

Transport

Przetwórstwo przemysłowe

Budownictwo

Przebieg restrukturyzacji i prywatyzacji w energetyce

Ciepłownictwo Gazownictwo

ETAP I – powstanie spółek pracowniczych (początek lat 90.)

1992 r. – DZT Wałbrzych S.A.1993 r. – Ciepłownia Rydułtowy Sp. z o.o.1994 r. – PEC Kalisz Sp. z o.o.

ETAP II – prywatyzacja majątkowa (koniec lat 90.)

1997 r. – wejście na CeTO OZC Ostrów Wielkopolski2000 r. – wejście na GPW przez MPEC Wrocław S.A.

Na koniec 2002, w 46 spośród 220 członków Izby Gospodarczej Ciepłownictwo Polskie funkcjonował kapitał prywatny

2003 – wydzielenie ze struktur PGNiG sześciu spółek gazownictwa stanowiących 100% własność spółki,

2004 – zawiązanie PGNIG S.A. – Przesył; Operatora Systemu Przesyłowego

2005 – debiut PGNiG S.A. na warszawskiej GPW z założeniem utrzymania udziału własnościowego Skarbu Państwa na poziomie co najmniej 51% - obecnie 84,75%

Przebieg restrukturyzacji i prywatyzacji w energetyce

Elektroenergetyka

ZMIANY WŁASNOŚCIOWE:

• ETAP I – Podział monopolistycznego zjednoczenia energetycznego

• ETAP III – Faza prywatyzacji – Połaniec (2000), Rybnik(2001), Skawina(2002), GZE (2002), STOEN (2002) i inne

• ETAP VI – Konsolidacja pozioma – powstanie grup spółek dystrybucyjnych: PKE, ENEA, EnergiaPro, Enion, Energa,

• ETAP V – Konsolidacja pionowa – Powstanie PGE, TAURON

ZMIANY STRUKTURALNE:

2004 – wydzielenie Operatora Systemu Przesyłowego (PSE Operator),

2007 – wydzielenie Operatora Systemu Dystrybucyjnego

Czynniki prowadzące do niepowodzenia procesów restrukturyzacyjnych

Trudności realizacyjne

Na podstawie: J. Brillman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, W-wa 2002

Sztywność systemu informatycznego

Brak środków finansowych na podjęcie koniecznych inwestycji

Polityka: nie wydamy, żeby zaoszczędzić

Bariery prawne

Ignorowanie rzeczywistościBrak sprawnego przywództwa

Brak wizji

Brak inicjatywy, żeby zrobić coś nowego, innego

Brak rozmów na temat przyczyn i celów zmiany

Brak czasu

Opór jednostki, chcącej zachować istniejące status quo, wobec zmiany

Opór średnich szczebli zarządzania

Nacisk na efekty krótkoterminowe

Brak właściwego zarządzania projektem zmiany

Brak odpowiednich kompetencji

Stres

Trudności realizacyjne

Sztywność systemu informatycznego

Brak środków finansowych na podjęcie koniecznych inwestycji

Polityka: nie wydamy, żeby zaoszczędzić

Bariery prawne

Czynniki prowadzące do niepowodzenia procesów restrukturyzacyjnych - Elementy możliwe do zarządzania za pomocą narzędzi HR

Na podstawie: J. Brillman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, W-wa 2002

Ignorowanie rzeczywistościBrak sprawnego przywództwa

Brak wizji

Brak inicjatywy, żeby zrobić coś nowego, innego

Brak rozmów na temat przyczyn i celów zmiany

Brak czasu

Opór jednostki, chcącej zachować istniejące status quo, wobec zmiany

Opór średnich szczebli zarządzania

Nacisk na efekty krótkoterminowe

Brak właściwego zarządzania projektem zmiany

Brak odpowiednich kompetencji

Stres

Koszty restrukturyzacji

KOSZTY RESTRUKTURYZACJI

MIERZALNE NIEMIERZALNE (większe)

• szkolenie • nowe dokumenty • ulepszenia techniczne

• utrata efektu powtarzalności działań• opór pracowników

Źródła oporu wobec procesów restrukturyzacyjnych

• Niepewność - Zachwianie

poczucia stabilizacji

• Zagrożenie utraty osiągniętego

status quo

• Dostrzeganie potencjalnych

problemów związanych z

wprowadzeniem zmian,

przeoczonych przez inicjatorów

procesów restrukturyzacyjnych

• Zagrożenie dla relacji

interpersonalnych

Źródła obaw pracowników w procesach restrukturyzacyjnych

• Utrata pracy

• Obniżenie wynagrodzenia

• Zmiana warunków pracy

• Zmiana środowiska pracy

• Utrata przywilejów

• Zmian przyzwyczajeń

Bariery restrukturyzacji ze strony organizacji związkowych

Ochrona interesów swoich członków

Obawa przed utratą swoich członków

Chęć zamanifestowania swojego wpływu

na przedsiębiorstwo

Wszelkie przekształcenia kojarzą się z możliwością zwolnień

Postrzeganie restrukturyzacji

Przedsiębiorstwa energetyczne z racji działalności w obszarze użyteczności publicznej postrzegane są jako stabilne – pracownicy czują się stosunkowo bezpiecznie

Metody postępowania z oporem wobec zmian restrukturyzacyjnych

• Szkolenia

• Komunikacja

• Partycypacja

• Ułatwianie i wsparcie

• Negocjacje

• Manipulacja

• Jawne lub domniemane wymuszenie

Sposoby przełamywania barier społecznych wobec procesów restrukturyzacyjnych

• Korzyści finansowe dla pracowników objętych restrukturyzacją

• Umowy osłonowe (społeczne)

• Transparentność procesu zmian

• Umowy gospodarcze

• Akcjonariat pracowniczy

W przypadku zmian organizacyjno-własnościowych np. wydzielenia

Korzyści finansowe dla pracowników objętych restrukturyzacją

• Preferencyjne zasady finansowania objęcia

udziałów w wydzielanej spółce (np. pożyczki na

zakup udziałów)

• Przyszłe dywidendy wypłacane w wydzielonym

podmiocie

• Możliwość awansu zawodowego

• Odprawy

Sposoby przełamywania barier

społecznych wobec procesów

restrukturyzacyjnych

Umowy osłonowe (społeczne)

Forma:

• Ramowa umowa społeczna dotycząca wszelkich procesów restrukturyzacji

• Szczegółowe umowy społeczne dotyczące konkretnego przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego




Rodzaje gwarancji:

• Dotyczące zatrudnienia

• Płacowe

• Socjalno-bytowe

• Dotyczące udziału w zarządzaniu spółką

• Dotyczące możliwości objęcia udziałów w wydzielanym podmiocie

Transparentność procesu zmian

• Wybór reprezentacji pracowniczej do negocjacji

umowy społecznej

• Wybór liderów zmian

• Udział organizacji związkowych w w negocjacjach

umów społecznych

• Stałe i częste informowanie pracowników o

przyczynach, skutkach i przebiegu procesu

restrukturyzacyjnego




Umowy gospodarcze (wydzielenia)

Podstawowe założenia

• Pewność zleceń ze strony firmy-matki

• Wybór liderów zmian

• Udział organizacji związkowych w w negocjacjach

umów społecznych

• Stałe i częste informowanie pracowników o

przyczynach, skutkach i przebiegu procesu

restrukturyzacyjnego




Akcjonariat pracowniczy (wydzielenia)

• Możliwość lepszej kontroli w wydzielonym

podmiocie przez pracowników

• Wpływ na wybór organów spółki i na istotne

decyzje dotyczące spółki

• Udział w zyskach

• Silniejsze związanie z miejscem pracy




Narzędzia HR

Wysokich (ew. niezmiennych)

zarobków niepowiązanych z kondycją finansową

restrukturyzowanej firmyUtrzymanie

dotychczasowych świadczeń, lub

wprowadzenie nowych (np. premie

restrukturyzacyjne, prywatyzacyjne)

Deklaracja niezmienności stanu

zatrudnienia po restrukturyzacji

Zaproszenie przedstawicieli załogi do

negocjacji

Zaproponowanie pracowników praw do

udziałów firmy

PREZENTACJA CASE STUDY

oraz

PANEL DYSKUSYJNY

CASE STUDY

Prezentuje:

Katarzyna Wierska-Kuberka

Członek Zarządu Dalkia Poznań ZEC

Stosowane narzędzia budowy pozytywnego wizerunku pracodawcy:

•informacja i komunikacja- PR

•pakiety socjalne

•fundusze restrukturyzacyjne

•PDO

• umożliwienie Stronie Społecznej korzystania z profesjonalnego doradcy

• powołanie wspólnego zespołu do analiz i negocjacji

• zdobycie fundusz UE na szkolenia dla Pracowników

• obawa utraty przywilejów wynikających z dotychczasowych zapisów ZUZP

• niechęć do jakichkolwiek zmian układów zbiorowych

• obawa, że pracodawca chce nadmiernie zaoszczędzić

Negocjacje układu

zbiorowego dla wielu

pracodawców

-EnergiaPro

2005 -2006

• komunikacja bezpośrednia –spotkania

• informacja w biuletynach• podpisanie pakietu socjalnego• wyrównywanie uprawnień w

grupach zawodowych/case –płac/

• współtworzenie nowych rozwiązań /procedury, zasady/

• strach przed zmianami, • obawa utraty pracy• niechęć do podejmowania

nowych wyzwań -„niech wszystko pozostanie jak było”

• nieświadomość rynku

Połączenie 5 dolnośląskich i opolskich spółek tworzących grupę

EnergiaPro

2004

ZASTOSOWANE METODY I NARZĘDZIA W CELU ROZWIĄZANIA

PROBLEMU/ PRZEŁAMANIA BARIERY

ZIDENTYFIKOWANE PROBLEMY/BARIERY ZE STRONY

PRACOWNIKÓW

ZAKRES RESTRUKTURYZACJI

ROK

CASE STUDYNa podstawie działań restrukturyzacyjnych EnergiaPro i Dalkia Poznań ZECWYBRANE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE WDRAŻANIA ZMIAN RESTRUKTURYZACYJNYCH

• komunikacja• powołanie wspólnego zespołu ds.

restrukturyzacji• wydzielenie funduszu

restrukturyzacyjnego /dofinansowanie szkoleń, podejmowanie własnej działalności/

• powołanie Fundacji Dalkia do aktywizacji zawodowej osób objętych restrukturyzacją

• analiza absorbcji zatrudnienia

• obawa utraty pracy• obawa zwiększenia

obowiązków

• Restrukturyzacja w Dalkia Poznań ZEC –outsourcing działalności, PDO, zmiana organizacji

• stałe ograniczanie zatrudnienia metodą naturalnej fluktuacji

2004 -2007

ZASTOSOWANE METODY I NARZĘDZIA W CELU ROZWIĄZANIA PROBLEMU/

PRZEŁAMANIA BARIERY

ZIDENTYFIKOWANE PROBLEMY/BARIERY ZE STRONY PRACOWNIKÓW


ROK

CASE STUDYNa podstawie działań restrukturyzacyjnych EnergiaPro i Dalkia Poznań ZECWYBRANE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE WDRAŻANIA ZMIAN RESTRUKTURYZACYJNYCH

Podsumowanie CASE STUDY

Największy sukces w kreowaniu pozytywnego wizerunku pracodawcy:

•Przeprowadzenie głębokiego procesu restrukturyzacji

Elektrociepłowni Poznańskiej

•Restrukturyzacja i stworzenie Koncernu Energetycznego

EnergiaPro SA

CASE STUDYPrezentuje:

Andrzej Nitecki - Dyrektor Departamentu Kadr i Administracji w ENEA S.A.

Pozytywny wizerunek, czyli CO?

Co generalnie rozumiemy przez wizerunek pracodawcy?

Budowanie wizerunku biznesowa konieczność czy wymysł pijarowców i

kadrowców?

Nowoczesne narzędzia budowy wizerunku

Nowoczesne narzędzia budowy wizerunku, czy po prostu kultura komunikowania zmian?

Czy wystarczą narzędzia stosowane w PR?

Specyfika stosowania PR w HR

Ewolucja w stosowaniu narzędzi



Stosowane narzędzia budowy pozytywnego wizerunku pracodawcy:

•Badania satysfakcji pracowników

•Spotkania z pracownikami

•Imprezy integracyjne

•Narzędzia komunikacyjne: intranet, portal internetowy, miesięcznik firmowy, biuletyn informacyjny (w planach blog internetowy)

• działania wizerunkowe (wirtualne targi pracy, dni kariery, baza praktyk, publikacje w prasie, jednolita szata ogłoszeń o pracy)

Najważniejsze jest używanie narzędzi świadomie co do celów i skutków



CASE STUDYNa podstawie działań restrukturyzacyjnych Grupy ENEA

WYBRANE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE WDRAŻANIA ZMIAN RESTRUKTURYZACYJNYCH

• spotkania informacyjne, negocjacje ze stroną społeczną

• Utrata przywilejów pracowniczych

• Wyjście z Układu Zbiorowego• „wyprowadzenie” ludzi do spółki

zależnej

Wydzielenie „dużego” Operatora Systemu

Dystrybucyjnego

2007

• spotkania informacyjne, negocjacje ze stroną społeczną

• Wprowadzenie jednego Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy

• Stabilność zatrudnienia

Przekształcenie połączonych spółek w 1

pracodawcę

2004 - 2005

• Utrata samodzielności• Obawa przed redukcją

zatrudnienia

ZIDENTYFIKOWANE PROBLEMY/BARIERY ZE STRONY

PRACWNIKÓW

• Zespół komunikacyjny, specjalny biuletyn komunikacyjny, spotkania informacyjne, negocjacje ze stroną społeczną

Połączenie 5 spółek tworzących grupę ENEA

2002 - 2003

ZASTOSOWANE METODY I NARZĘDZIA W CELU

ROZWIĄZANIA PROBLEMU/ PRZEŁAMANIA BARIERY


ROK

• spotkania informacyjne, • Badania K-edge - ocena

postaw pracowniczych• Powołanie zespołu

ekspertów kadrowych

• Obawa co do sensu działań• Nieufność co do celu, jak i

sposobu prowadzonych działań

Przygotowanie strategii kadrowej dla grupy

kapitałowej

2008


• Stabilność zatrudnienia,• Utrata samodzielności,• Przerwanie więzi lokalnych z

Oddziałami

Konsolidacja 20 spółek zależnych

2007


• Ryzyko związane z akcjami pracowniczymi

• Utrata samodzielności • Niepewność co do inwestycji

w spółce

Konsolidacja z Elektrownią Kozienice

2007

ZIDENTYFIKOWANE PROBLEMY/BARIERY ZE STRONY PRACWNIKÓW

ZASTOSOWANE METODY I NARZĘDZIA W CELU

ROZWIĄZANIA PROBLEMU/ PRZEŁAMANIA BARIERY


ROK

CASE STUDYNa podstawie działań restrukturyzacyjnych Grupy ENEA

WYBRANE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE WDRAŻANIA ZMIAN RESTRUKTURYZACYJNYCH

Podsumowanie Największy sukces w kreowaniu pozytywnego wizerunku

pracodawcy:•Połączenie 5 spółek dystrybucyjnych i powstanie ENEA SA •Wprowadzenie jednolitego ZUZP •Wydzielenie OSD, w wyznaczonym ustawowo terminie•Konsolidacja w ramach grupy z Elektrownią „Kozienice” SA•Konsolidacja spółek zależnych•Opracowanie strategii HR

CASE STUDY

Czy warto dbać o wizerunek pracodawcy?

Problemy na dywanie nie wyglądają ciekawie, ale jeszcze gorzej wyglądają, gdy się je zamiecie pod dywan -

czyli komunikowane przede wszystkim

CASE STUDY

Documents

„Wizerunek pracodawcy w - Nowoczesna Firmaz.nf.pl/materialy/pdf/381_1.pdf„Wizerunek pracodawcy w restrukturyzowanych przedsiębiorstwach na przykładzie sektora energetycznego”