„Wizerunek pracodawcy w restrukturyzowanych
przedsiębiorstwach na przykładzie sektora energetycznego”
• Prelegenci:Jolanta Cabaj – Wiceprezes Zarządu w CREO Consulting Sp. z o.o.
Katarzyna Wierska-Kuberka – Członek Zarządu Dyrektor ds. Organizacji i Zarządzania w Dalkia Poznań ZEC S.A.
Andrzej Nitecki – Dyrektor Departamentu Kadr i Administracji
Rafał Oleszkiewicz – Dyrektor Zarządzający ds. Strategii w PGNiG S.A.
Agenda:
• Restrukturyzacja jako czynnik blokujący budowę
pozytywnego pracodawcy wśród załogi
• Narzędzia i działania z obszaru HR wykorzystane w sektorze energetycznym w celu wzmocnienia wizerunku pracodawcy i zmotywowania pracowników w trakcie działa restrukturyzacyjnych
• Przykłady zastosowanych narzędzi w wybranych
przedsiębiorstwach sektora energetycznego
PRZED RESTRUKTURYZACJĄ
FAZA RESTRUKTURYZACJI
Cele restrukturyzacjiCele restrukturyzacji
Cele restrukturyzacj
i
Zmiana zasad zarządzania
Zmiana architektury organizacyjnejZmiana procesów
biznesowych
Zmiana roli jednostekorganizacyjnych
Zmiana statusu jednostek organizacyjnych
Pojęcie Restrukturyzacji
Restrukturyzacja jest to proces takiego dostosowania organizacyjnego, ekonomicznego i technicznego, który najlepiej odpowiada celowi postawionemu przed przedsiębiorstwem.
Jest to także zespół działań nastawionych na podniesienie efektywności wykorzystania zasobów w prowadzonej działalności gospodarczej w celu zapewnienia konkurencyjności rynkowej.
Przesłanki restrukturyzacjiPrzesłanki restrukturyzacji
Zmieniające się otoczenie konkurencyjne
Zmieniające się otoczenie prawne
Zmieniające się potrzeby i wymagania klientów
Dywersyfikacja działalności
Zbyt wysokie koszty działalności
Postęp techniczny i technologiczny
PRZESŁANKI RESTRUKTURYZACJI
Monopol
Komercjalizacja
Korporatyzacja i zmiany własnościowe
Pełna konkurencja
Tendencje konsolidacyjne
Przebieg restrukturyzacji i prywatyzacji w Polsce po 1990 r.
Sektory, które objęła restrukturyzacja po 1990 r.:
Przemysł stoczniowy
Górnictwo
Hutnictwo
Przemysł zbrojeniowy
Energetyka
Ciepłownictwo
Gazownictwo
Transport
Przetwórstwo przemysłowe
Budownictwo
Przebieg restrukturyzacji i prywatyzacji w energetyce
Ciepłownictwo Gazownictwo
ETAP I – powstanie spółek pracowniczych (początek lat 90.)
1992 r. – DZT Wałbrzych S.A.1993 r. – Ciepłownia Rydułtowy Sp. z o.o.1994 r. – PEC Kalisz Sp. z o.o.
ETAP II – prywatyzacja majątkowa (koniec lat 90.)
1997 r. – wejście na CeTO OZC Ostrów Wielkopolski2000 r. – wejście na GPW przez MPEC Wrocław S.A.
Na koniec 2002, w 46 spośród 220 członków Izby Gospodarczej Ciepłownictwo Polskie funkcjonował kapitał prywatny
2003 – wydzielenie ze struktur PGNiG sześciu spółek gazownictwa stanowiących 100% własność spółki,
2004 – zawiązanie PGNIG S.A. – Przesył; Operatora Systemu Przesyłowego
2005 – debiut PGNiG S.A. na warszawskiej GPW z założeniem utrzymania udziału własnościowego Skarbu Państwa na poziomie co najmniej 51% - obecnie 84,75%
Przebieg restrukturyzacji i prywatyzacji w energetyce
Elektroenergetyka
ZMIANY WŁASNOŚCIOWE:
• ETAP I – Podział monopolistycznego zjednoczenia energetycznego
• ETAP III – Faza prywatyzacji – Połaniec (2000), Rybnik(2001), Skawina(2002), GZE (2002), STOEN (2002) i inne
• ETAP VI – Konsolidacja pozioma – powstanie grup spółek dystrybucyjnych: PKE, ENEA, EnergiaPro, Enion, Energa,
• ETAP V – Konsolidacja pionowa – Powstanie PGE, TAURON
ZMIANY STRUKTURALNE:
2004 – wydzielenie Operatora Systemu Przesyłowego (PSE Operator),
2007 – wydzielenie Operatora Systemu Dystrybucyjnego
Czynniki prowadzące do niepowodzenia procesów restrukturyzacyjnych
Trudności realizacyjne
Na podstawie: J. Brillman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, W-wa 2002
Sztywność systemu informatycznego
Brak środków finansowych na podjęcie koniecznych inwestycji
Polityka: nie wydamy, żeby zaoszczędzić
Bariery prawne
Ignorowanie rzeczywistościBrak sprawnego przywództwa
Brak wizji
Brak inicjatywy, żeby zrobić coś nowego, innego
Brak rozmów na temat przyczyn i celów zmiany
Brak czasu
Opór jednostki, chcącej zachować istniejące status quo, wobec zmiany
Opór średnich szczebli zarządzania
Nacisk na efekty krótkoterminowe
Brak właściwego zarządzania projektem zmiany
Brak odpowiednich kompetencji
Stres
Trudności realizacyjne
Sztywność systemu informatycznego
Brak środków finansowych na podjęcie koniecznych inwestycji
Polityka: nie wydamy, żeby zaoszczędzić
Bariery prawne
Czynniki prowadzące do niepowodzenia procesów restrukturyzacyjnych - Elementy możliwe do zarządzania za pomocą narzędzi HR
Na podstawie: J. Brillman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, W-wa 2002
Ignorowanie rzeczywistościBrak sprawnego przywództwa
Brak wizji
Brak inicjatywy, żeby zrobić coś nowego, innego
Brak rozmów na temat przyczyn i celów zmiany
Brak czasu
Opór jednostki, chcącej zachować istniejące status quo, wobec zmiany
Opór średnich szczebli zarządzania
Nacisk na efekty krótkoterminowe
Brak właściwego zarządzania projektem zmiany
Brak odpowiednich kompetencji
Stres
Koszty restrukturyzacji
KOSZTY RESTRUKTURYZACJI
MIERZALNE NIEMIERZALNE (większe)
• szkolenie • nowe dokumenty • ulepszenia techniczne
• utrata efektu powtarzalności działań• opór pracowników
Źródła oporu wobec procesów restrukturyzacyjnych
• Niepewność - Zachwianie
poczucia stabilizacji
• Zagrożenie utraty osiągniętego
status quo
• Dostrzeganie potencjalnych
problemów związanych z
wprowadzeniem zmian,
przeoczonych przez inicjatorów
procesów restrukturyzacyjnych
• Zagrożenie dla relacji
interpersonalnych
Źródła obaw pracowników w procesach restrukturyzacyjnych
• Utrata pracy
• Obniżenie wynagrodzenia
• Zmiana warunków pracy
• Zmiana środowiska pracy
• Utrata przywilejów
• Zmian przyzwyczajeń
Bariery restrukturyzacji ze strony organizacji związkowych
Ochrona interesów swoich członków
Obawa przed utratą swoich członków
Chęć zamanifestowania swojego wpływu
na przedsiębiorstwo
Wszelkie przekształcenia kojarzą się z możliwością zwolnień
Postrzeganie restrukturyzacji
Przedsiębiorstwa energetyczne z racji działalności w obszarze użyteczności publicznej postrzegane są jako stabilne – pracownicy czują się stosunkowo bezpiecznie
Metody postępowania z oporem wobec zmian restrukturyzacyjnych
• Szkolenia
• Komunikacja
• Partycypacja
• Ułatwianie i wsparcie
• Negocjacje
• Manipulacja
• Jawne lub domniemane wymuszenie
Sposoby przełamywania barier społecznych wobec procesów restrukturyzacyjnych
• Korzyści finansowe dla pracowników objętych restrukturyzacją
• Umowy osłonowe (społeczne)
• Transparentność procesu zmian
• Umowy gospodarcze
• Akcjonariat pracowniczy
W przypadku zmian organizacyjno-własnościowych np. wydzielenia
Korzyści finansowe dla pracowników objętych restrukturyzacją
• Preferencyjne zasady finansowania objęcia
udziałów w wydzielanej spółce (np. pożyczki na
zakup udziałów)
• Przyszłe dywidendy wypłacane w wydzielonym
podmiocie
• Możliwość awansu zawodowego
• Odprawy
Sposoby przełamywania barier
społecznych wobec procesów
restrukturyzacyjnych
Umowy osłonowe (społeczne)
Forma:
• Ramowa umowa społeczna dotycząca wszelkich procesów restrukturyzacji
• Szczegółowe umowy społeczne dotyczące konkretnego przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego
Sposoby przełamywania barier
społecznych wobec procesów
restrukturyzacyjnych
Rodzaje gwarancji:
• Dotyczące zatrudnienia
• Płacowe
• Socjalno-bytowe
• Dotyczące udziału w zarządzaniu spółką
• Dotyczące możliwości objęcia udziałów w wydzielanym podmiocie
Transparentność procesu zmian
• Wybór reprezentacji pracowniczej do negocjacji
umowy społecznej
• Wybór liderów zmian
• Udział organizacji związkowych w w negocjacjach
umów społecznych
• Stałe i częste informowanie pracowników o
przyczynach, skutkach i przebiegu procesu
restrukturyzacyjnego
Sposoby przełamywania barier
społecznych wobec procesów
restrukturyzacyjnych
Umowy gospodarcze (wydzielenia)
Podstawowe założenia
• Pewność zleceń ze strony firmy-matki
• Wybór liderów zmian
• Udział organizacji związkowych w w negocjacjach
umów społecznych
• Stałe i częste informowanie pracowników o
przyczynach, skutkach i przebiegu procesu
restrukturyzacyjnego
Sposoby przełamywania barier
społecznych wobec procesów
restrukturyzacyjnych
Akcjonariat pracowniczy (wydzielenia)
• Możliwość lepszej kontroli w wydzielonym
podmiocie przez pracowników
• Wpływ na wybór organów spółki i na istotne
decyzje dotyczące spółki
• Udział w zyskach
• Silniejsze związanie z miejscem pracy
Sposoby przełamywania barier
społecznych wobec procesów
restrukturyzacyjnych
Narzędzia HR
Wysokich (ew. niezmiennych)
zarobków niepowiązanych z kondycją finansową
restrukturyzowanej firmyUtrzymanie
dotychczasowych świadczeń, lub
wprowadzenie nowych (np. premie
restrukturyzacyjne, prywatyzacyjne)
Deklaracja niezmienności stanu
zatrudnienia po restrukturyzacji
Zaproszenie przedstawicieli załogi do
negocjacji
Zaproponowanie pracowników praw do
udziałów firmy
PREZENTACJA CASE STUDY
oraz
PANEL DYSKUSYJNY
CASE STUDY
Prezentuje:
Katarzyna Wierska-Kuberka
Członek Zarządu Dalkia Poznań ZEC
Stosowane narzędzia budowy pozytywnego wizerunku pracodawcy:
•informacja i komunikacja- PR
•pakiety socjalne
•fundusze restrukturyzacyjne
•PDO
• umożliwienie Stronie Społecznej korzystania z profesjonalnego doradcy
• powołanie wspólnego zespołu do analiz i negocjacji
• zdobycie fundusz UE na szkolenia dla Pracowników
• obawa utraty przywilejów wynikających z dotychczasowych zapisów ZUZP
• niechęć do jakichkolwiek zmian układów zbiorowych
• obawa, że pracodawca chce nadmiernie zaoszczędzić
Negocjacje układu
zbiorowego dla wielu
pracodawców
-EnergiaPro
2005 -2006
• komunikacja bezpośrednia –spotkania
• informacja w biuletynach• podpisanie pakietu socjalnego• wyrównywanie uprawnień w
grupach zawodowych/case –płac/
• współtworzenie nowych rozwiązań /procedury, zasady/
• strach przed zmianami, • obawa utraty pracy• niechęć do podejmowania
nowych wyzwań -„niech wszystko pozostanie jak było”
• nieświadomość rynku
Połączenie 5 dolnośląskich i opolskich spółek tworzących grupę
EnergiaPro
2004
ZASTOSOWANE METODY I NARZĘDZIA W CELU ROZWIĄZANIA
PROBLEMU/ PRZEŁAMANIA BARIERY
ZIDENTYFIKOWANE PROBLEMY/BARIERY ZE STRONY
PRACOWNIKÓW
ZAKRES RESTRUKTURYZACJI
ROK
CASE STUDYNa podstawie działań restrukturyzacyjnych EnergiaPro i Dalkia Poznań ZECWYBRANE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE WDRAŻANIA ZMIAN RESTRUKTURYZACYJNYCH
• komunikacja• powołanie wspólnego zespołu ds.
restrukturyzacji• wydzielenie funduszu
restrukturyzacyjnego /dofinansowanie szkoleń, podejmowanie własnej działalności/
• powołanie Fundacji Dalkia do aktywizacji zawodowej osób objętych restrukturyzacją
• analiza absorbcji zatrudnienia
• obawa utraty pracy• obawa zwiększenia
obowiązków
• Restrukturyzacja w Dalkia Poznań ZEC –outsourcing działalności, PDO, zmiana organizacji
• stałe ograniczanie zatrudnienia metodą naturalnej fluktuacji
2004 -2007
ZASTOSOWANE METODY I NARZĘDZIA W CELU ROZWIĄZANIA PROBLEMU/
PRZEŁAMANIA BARIERY
ZIDENTYFIKOWANE PROBLEMY/BARIERY ZE STRONY PRACOWNIKÓW
ZAKRES RESTRUKTURYZACJI
ROK
CASE STUDYNa podstawie działań restrukturyzacyjnych EnergiaPro i Dalkia Poznań ZECWYBRANE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE WDRAŻANIA ZMIAN RESTRUKTURYZACYJNYCH
Podsumowanie CASE STUDY
Największy sukces w kreowaniu pozytywnego wizerunku pracodawcy:
•Przeprowadzenie głębokiego procesu restrukturyzacji
Elektrociepłowni Poznańskiej
•Restrukturyzacja i stworzenie Koncernu Energetycznego
EnergiaPro SA
CASE STUDYPrezentuje:
Andrzej Nitecki - Dyrektor Departamentu Kadr i Administracji w ENEA S.A.
Pozytywny wizerunek, czyli CO?
Co generalnie rozumiemy przez wizerunek pracodawcy?
Budowanie wizerunku biznesowa konieczność czy wymysł pijarowców i
kadrowców?
Nowoczesne narzędzia budowy wizerunku
Nowoczesne narzędzia budowy wizerunku, czy po prostu kultura komunikowania zmian?
Czy wystarczą narzędzia stosowane w PR?
Specyfika stosowania PR w HR
Ewolucja w stosowaniu narzędzi
CASE STUDYPrezentuje:
Andrzej Nitecki - Dyrektor Departamentu Kadr i Administracji w ENEA S.A.
Stosowane narzędzia budowy pozytywnego wizerunku pracodawcy:
•Badania satysfakcji pracowników
•Spotkania z pracownikami
•Imprezy integracyjne
•Narzędzia komunikacyjne: intranet, portal internetowy, miesięcznik firmowy, biuletyn informacyjny (w planach blog internetowy)
• działania wizerunkowe (wirtualne targi pracy, dni kariery, baza praktyk, publikacje w prasie, jednolita szata ogłoszeń o pracy)
Najważniejsze jest używanie narzędzi świadomie co do celów i skutków
CASE STUDYPrezentuje:
Andrzej Nitecki - Dyrektor Departamentu Kadr i Administracji w ENEA S.A.
CASE STUDYNa podstawie działań restrukturyzacyjnych Grupy ENEA
WYBRANE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE WDRAŻANIA ZMIAN RESTRUKTURYZACYJNYCH
• spotkania informacyjne, negocjacje ze stroną społeczną
• Utrata przywilejów pracowniczych
• Wyjście z Układu Zbiorowego• „wyprowadzenie” ludzi do spółki
zależnej
Wydzielenie „dużego” Operatora Systemu
Dystrybucyjnego
2007
• spotkania informacyjne, negocjacje ze stroną społeczną
• Wprowadzenie jednego Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy
• Stabilność zatrudnienia
Przekształcenie połączonych spółek w 1
pracodawcę
2004 - 2005
• Utrata samodzielności• Obawa przed redukcją
zatrudnienia
ZIDENTYFIKOWANE PROBLEMY/BARIERY ZE STRONY
PRACWNIKÓW
• Zespół komunikacyjny, specjalny biuletyn komunikacyjny, spotkania informacyjne, negocjacje ze stroną społeczną
Połączenie 5 spółek tworzących grupę ENEA
2002 - 2003
ZASTOSOWANE METODY I NARZĘDZIA W CELU
ROZWIĄZANIA PROBLEMU/ PRZEŁAMANIA BARIERY
ZAKRES RESTRUKTURYZACJI
ROK
• spotkania informacyjne, • Badania K-edge - ocena
postaw pracowniczych• Powołanie zespołu
ekspertów kadrowych
• Obawa co do sensu działań• Nieufność co do celu, jak i
sposobu prowadzonych działań
Przygotowanie strategii kadrowej dla grupy
kapitałowej
2008
• Zespół komunikacyjny, specjalny biuletyn komunikacyjny, spotkania informacyjne, negocjacje ze stroną społeczną
• Stabilność zatrudnienia,• Utrata samodzielności,• Przerwanie więzi lokalnych z
Oddziałami
Konsolidacja 20 spółek zależnych
2007
• Zespół komunikacyjny, specjalny biuletyn komunikacyjny, spotkania informacyjne, negocjacje ze stroną społeczną
• Ryzyko związane z akcjami pracowniczymi
• Utrata samodzielności • Niepewność co do inwestycji
w spółce
Konsolidacja z Elektrownią Kozienice
2007
ZIDENTYFIKOWANE PROBLEMY/BARIERY ZE STRONY PRACWNIKÓW
ZASTOSOWANE METODY I NARZĘDZIA W CELU
ROZWIĄZANIA PROBLEMU/ PRZEŁAMANIA BARIERY
ZAKRES RESTRUKTURYZACJI
ROK
CASE STUDYNa podstawie działań restrukturyzacyjnych Grupy ENEA
WYBRANE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE WDRAŻANIA ZMIAN RESTRUKTURYZACYJNYCH
Podsumowanie Największy sukces w kreowaniu pozytywnego wizerunku
pracodawcy:•Połączenie 5 spółek dystrybucyjnych i powstanie ENEA SA •Wprowadzenie jednolitego ZUZP •Wydzielenie OSD, w wyznaczonym ustawowo terminie•Konsolidacja w ramach grupy z Elektrownią „Kozienice” SA•Konsolidacja spółek zależnych•Opracowanie strategii HR
CASE STUDY
Czy warto dbać o wizerunek pracodawcy?
Problemy na dywanie nie wyglądają ciekawie, ale jeszcze gorzej wyglądają, gdy się je zamiecie pod dywan -
czyli komunikowane przede wszystkim
CASE STUDY