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D e j a n e P e r e i r a D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8

O c o n t e d o d e s t e c u r s o d e u s o e x c l u s i v o d e D e j a n e P e r e i r a D a v i d 9 7 1 0 7 5 6 5 1 6 8 , v e d a d a , p o r q u a i s q u e r m e i o s e a q u a l q u e r t t u l o , a s u a r e p r o d u o , c p i a , d i v u l g a o e d i s t r i b u i o , s u j e i t a n d o - s e o s i n f r a t o r e s r e s p o n s a b i l i z a o c i v i l e c r i m i n a l .

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br1

Aula 1

Ol, pessoal!

Agradeo a confiana! Preparei com esmero um material que torne possvel

acertar acima de 90% dos itens da prova.

Abordaremos os seguinte tpicos nesta aula:

AULA 1 (30/07)1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da administrao (clssica atcontingencial). 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930), reformas

administrativas, a nova gesto pblica

Sumrio

1. Evoluo da Administrao ...................................................................................................................... 2

2. Modelos de Gesto (Escola Clssica) ....................................................................................................... 3

2.1. Administrao Cientfica........................................................................................................................ 4

2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional................................................................................... 11

2.2.1. Teoria Clssica .................................................................................................................................. 11

2.2.2. Modelo Burocrtico........................................................................................................................... 16

2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao............................................................................................. 22

2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao............................................................................................... 24

3. Teorias com nfase nas pessoas .............................................................................................................. 27

3.1. Escola das Relaes Humanas ............................................................................................................. 27

3.2. Teoria Comportamental........................................................................................................................ 32

4. Teorias com nfase no Ambiente ............................................................................................................ 36

4.1. Teoria dos Sistemas.............................................................................................................................. 36

4.2. Teorias da Contingncia....................................................................................................................... 42

5. Teoria do Desenvolvimento Organizacional........................................................................................... 49

6. Abordagens Modernas............................................................................................................................. 52

7. As Reformas de Estado no Brasil Recente.............................................................................................. 54

7.1. A Repblica Velha (1889-1930) .......................................................................................................... 59

7.2. Reforma Burocrtica (1936)................................................................................................................ 60

7.2. A segunda onda de Reformas Administrativas .................................................................................... 73

7.3 O perodo pr-militar (1961-1964)....................................................................................................... 76

7.4. O Decreto-Lei 200................................................................................................................................ 78

7.5. O Programa Nacional de Desburocratizao........................................................................................ 83

7.6. O Retrocesso de 1988........................................................................................................................... 88

7.7. A Nova Gesto Pblica ........................................................................................................................ 90

7.8. Plano Diretor da Reforma do Estado.................................................................................................... 97

8. Lista de Questes .................................................................................................................................. 108

9. Gabarito................................................................................................................................................. 122


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1. Evoluo da Administrao

Para entendermos os modelos de gesto preciso que salientemos queestas existem porque as organizaes existem. Os modelos de gesto foram

criados para gerar resultados melhores para as organizaes, sejam elas de

que tipo forem. o esforo humano em entender como funcionam as

organizaes e alcanar performances cada vez mais elevadas.

Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam

juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um

objetivo comum. Neste sentido so instrumentos sociais para

racionalmente os homens produzirem benefcios coletivos que

individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma

organizao mais do que meramente um instrumento para produo de

bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a

vida se propaga.

Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito

acima est no livro do Prof. Chiavenato, Comportamento Organizacional.

Desta definio percebemos alguns elementos que compem uma

organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns.

Outra definio na mesma linha a de Maximiniano, segundo o qual

organizao um sistema de recursos que procura realizar algum

tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e

recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais:

processos de transformao e diviso do trabalho.

Percebemos que este segundo autor inclui mais um elemento como

caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Conforme


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veremos mais frente, esta uma caracterstica essencial dos sistemas

abertos.

No momento basta sabermos que estes elementos sugerem que as

organizaes precisam ser administradas. Para atender aos propsitos das

organizaes foram desenvolvidas desde o final do sculo XIX at os nossos

dias diversos modelos de gesto. Trata-se de diferentes abordagens,

resultantes do avano do conhecimento e de realidades histricas distintas.

Estes modelos esto calcados em teorias administrativas. O quadro abaixo

demonstra as principais teorias administrativas e seus enfoques. Iremos

abordar cada uma delas.

Fonte: Chiavenato (2005)

2. Modelos de Gesto (Escola Clssica)

As teorias administrativas surgem no final do sculo XIX junto com a

complexidade das grandes organizaes e da produo em massa. Podemos


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classificar as diversas teorias em quatro estgios ou nfase diferentes:

teorias calcadas nas tarefas, na estrutura organizacional, nas pessoas e no

ambiente. Iremos estudar as diversas teorias em cada um destes blocos

enfticos.

Iremos abordar nesta aula demonstrativa as teorias baseadas nas tarefas e

na estrutura, que compem a abordagem clssica da administrao. Elas

foram desenvolvidas por Taylor e Fayol.

2.1. Administrao Cientfica

Foi uma das primeiras teorias formuladas a respeito das organizaes etinham como preocupao a racionalizao do trabalho no dia-a-dia dasfbricas.


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Foi formulada pelo engenheiro americano Frederic Taylor (1856-1915). A

principal preocupao era a eliminao do desperdcio (reduo de custos) e

o aumento da eficincia, por meio da sistematizao do trabalho. Diferenciou

gerentes e trabalhadores de linha. Os primeiros deviam pensar e definir o

mtodo de trabalho, enquanto aos ltimos caberia a execuo daquilo que

foi planejado pelos gerentes. A nfase era na tarefa padronizada e

fragmentada, portanto no nvel da tarefa. Cada trabalhador executaria um

conjunto de movimentos repetitivos que culminaria na mxima eficincia nas

operaes realizadas. Taylor preocupou-se com a melhor maneira de realizar

as tarefas.

Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades

descritas pelos quatro princpios a seguir, publicados em em 1903 no estudo

chamado Shop Management (Administrao de Operaes Fabris:

1. Principio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individualdo operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos

baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela

cincia, atravs do planejamento do mtodo de trabalho.

2. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de

acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e

melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem

como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais.

3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o

mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e

segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores,

para que a execuo seja a melhor possvel.


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4. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as

responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais

disciplinada

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis.

2. Adaptao dos operrios tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e

do rendimento da produo pela especializao das atividades.

4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de

falta ou de excesso de trabalho.

5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuodo trabalho.


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6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios

de produo.

A Organizao Racional do Trabalho

1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos -

consistia em decompor - racionalizar - cada tarefa em uma srie

ordenada de movimentos simples, com isso padronizava-se o mtodo

de trabalho, seus movimentos e o tempo destinado sua execuo.

2. Estudo da fadiga humana - eliminao de movimentos que

desnecessrios, visando diminuio de esforos musculares.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio - a eficincia

aumenta com a especializao, assim, o funcionrio limitava-se execuo rotineira do mesmo trabalho para ajustar-se aos padres

descritos pelo mtodo e s normas de desempenho do mtodo.

4. Desenho de cargos e tarefas - compreende a definio de seu

contedo (tarefas/ atividades), mtodos de execuo e relaes com

outros cargos;

5. Incentivos salariais e prmios de produo - Taylor relacionou

remunerao com quantidade produzida. O salrio era proporcional

produo.

6. Conceito de homo economicus - as pessoas so motivadas

exclusivamente por recompensas materiais, salariaise econmicas.


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7. Condies ambientais de trabalho - iluminao, ventilao, arranjo

fsico etc. deveriam ser favorveis para garantir aumento da eficincia.

8. Padronizao de mtodos e de mquinas - so selecionados os

mtodos, ferramentas, equipamentos, mquinas, etc. mais

condizentes para fazer certa tarefa, a padronizao elimina

desperdcios, variabilidade e diversidade no processo produtivo e

incrementa nveis de eficincia.

9. Superviso funcional - a especializao do operrio deveria ser

acompanhada da especializao do supervisor. Cada supervisor deve

cuidar de determinada rea ou especialidade, possuindo autoridade

somente naquela rea que supervisiona.

Neste modelo a responsabilidade pela organizao das tarefas

exclusivamente dos gerentes, cabendo aos operrios a execuo fiel daquilo

que foi definido. Aos gerentes tambm caberia manter os operrios livres deinterferncias externas que provoquem paralisao das atividades.

Contriburam tambm com a teoria da administrao cientfica o casal

Gilbreth que focou ateno nos estudos dos tempos e movimentos, Henry

Gant que desenvolveu um mtodo de remunerao baseado em alcance de

metas (realizao do trabalho no tempo estipulado) e Harrington Emerson

que elaborou uma lista com 12 princpios para a administrao.

Ressalte-se que a idia prevalente a de que as pessoas trabalhavamexclusivamente para ganhar um salrio e recompensas maiores em dinheiro.

Prevalecia assim o conceito de homem econmico (homo economicus).

As condies de trabalho para a Administrao Cientfica

1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para

minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.


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2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da

produo.

3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao,

iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,

seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

Esta teoria se caracteriza-se por seus aspectos prescritivo e normativo, e

pelo modelo de sistema fechado, pois analisa apenas o ambiente interno

da empresa sem nenhuma preocupao com o ambiente externo. A

Administrao Cientfica visualiza as empresas como se estivessem no

vcuo, autnomas, hermeticamente fechadas, caracterizando-se assim por

ter uma abordagem de sistema fechado. Ela no considera as variveis

extrnsecas (ambientais, econmicas, polticas e sociolgicas).

uma teoria mecanicista, pois concebe a organizao como um arranjo

esttico e rgido de peas, uma mquina. Em nenhum momento considerou

as organizao informais. O indivduo era considerado como "algo" sem

capacidade alguma de pensar, servia somente para executar.

Vejam estas questes

ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.

Para Taylor o operrio deveria restringir-se a executar aquilo que lhe foi

ordenado, a funo de planejar as aes era dos gerentes. Operrio com

iniciativa, na teoria da administrao cientfica, era uma aberrao. Portanto

a afirmativa est ERRADA!


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ITEM 2. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)

A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management(Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.

Perfeito, pessoal! Taylor publicou em 1903 o estudo chamado Shop

Management (Administrao de Operaes Fabris), no qual propunha sua

filosofia de administrao, que abrangia quatro princpios, como vimos em

aula:

I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar cada

tarefa;

II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execuo das tarefas;

III. Treinar as pessoas para a execuo das tarefas de acordo com o

mtodo escolhido;

IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado est

sendo executado.

Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 3. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como pontoprincipal para o desenvolvimento do processo de produo.

Nada disso Pessoal! Tanto Taylor quanto Fayol defendiam a especializao

do trabalho operrio. Uma tarefa deveria ser reduzida menor unidade

possvel de especializao, que tornasse mais rpido e econmico o processo

produtivo. Falaremos sobre Fayol mais frente.

Portanto a afirmativa est ERRADA!


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2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional

As teorias baseadas na estrutura organizacional foram desenvolvidas naEuropa e tinham o objetivo de estruturar toda a organizao para a

produo, de cima para baixo, e no somente o nvel de produo como a

Administrao Cientfica americana.Foram quatro movimentos

distintos:Teoria Clssica, Modelo Burocrtico, Teoria Estruturalista e Teoria

Neoclssica. Veremos nesta aula a teoria clssica.

2.2.1. Teoria Clssica

Foi formulada pelo engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925). A diviso

do trabalho organizacional, segundo esta teoria, deveria ser realizada no

topo da organizao e teria seis funes bsicas: Tcnica, Comercial,

Financeira, Segurana e Contbil. Este o embrio da

departamentalizao que foi desenvolvida posteriormente por Gulick e

Uwick, seguidores de Fayol.

Administrar para Fayol era: prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar. Para atender a estes pressupostos a empresa deveria atender

aos quatorze princpios gerais e universais da administrao. Seus princpios

incluam a diviso do trabalho (assim como Taylor), a unidade de comando e

direo, a centralizao, a preocupao com a remunerao dos empregadose manuteno da ordenao dos materiais no local de trabalho.


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Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da

hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia daproduo aumentando a produtividade. Designao de tarefas especficas

para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao

dos poderes;

Autoridade e Responsabilidade - o direito dos superiores darem ordens

que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da

autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigirobedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e

responsabilidade. A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer

obedecer. A segunda, a sano - recompensa ou penalidade que acompanha

o exerccio do poder;

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho

vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na


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organizao. o Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus

agentes;

Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um

chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de

um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os

interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses

individuais.

Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos

funcionrios e da prpria organizao.

Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e

sua autoridade devem ser centralizadas. Equilbrio entre a concentrao de

poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas

responsabilidades e a iniciativa dos subordinados

Linha de Comando (Hierarquia ou cadeia escalar) - Defesa incondicional da

estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.Hierarquia a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos

subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes

diretas;

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra

cada coisa e cada coisa em seu lugar.


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Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a

lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias

negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano

e cumpri-lo.

Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo

precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos


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Vejam esta questo:

ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssicabuscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao cientfica preocupava-

se com a racionalizao do trabalho, por isto podemos dizer que havia

preocupao com a eficincia. Esta mesma preocupao orientou os

formuladores da Teoria Clssica, porm com o pressuposto de que deveriam

organizar o trabalho. Lembram dos princpios de Fayol? A preocupao com

a motivao dos funcionrios da Teoria Comportamental.

ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelosdemais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis,adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.

Perfeito, pessoal! Alguns autores incluem a administrao cientfica de Fayol

na abordagem clssica da Administrao. Foi por isto que eu a inclui emnossa aula. Tanto Fayol quanto Taylor se preocupavam com a racionalizao

do trabalho, com a reduo do tempo utilizado para exercer as tarefas,

atravs da correta organizao do processo de trabalho. Um exemplo disto

foi o estudo de tempos e movimentos realizado por Taylor. Consistia em

cronometrar os movimentos dos trabalhadores e dividi-los nas tarefas que

realizava. Taylor chamava isto de unidade bsica de trabalho. Aps

cronometrar os tempos das unidades bsicas de trabalho ele encontrava amelhor maneira de execut-las, racionalizando o processo produtivo. Assim,

a afirmativa est CERTA!

ITEM 6. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, quebuscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maioreficincia e racionalizao das tarefas.


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Pessoal, a experincia de Hawthorne, realizada por Elton Mayo, faz parte do

Enfoque Comportamental da Administrao, uma perspectiva que considera

as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das

organizaes e de seu desempenho, ao contrrio da abordagem clssica da

administrao que colocava as pessoas em segundo plano. Na abordagem

clssica da administrao as pessoas eram consideradas recursos de

produo. A Prioridade era a eficincia da Produo. Portanto, a afirmativa

est ERRADA!

ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade dehumanizao do trabalho e de democratizao da administrao.

Pessoal, a teoria clssica preocupava-se com a racionalizao do trabalho,

com a eficincia da produo. Era baseada na hierarquia, na autoridade e

responsabilidade e na unidade de comando. No havia espao para

participao democrtica na administrao. O pressuposto era uma liderana

centralizadora. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

2.2.2. Modelo Burocrtico

A crescente complexificao da produo e das organizaes na primeira

metade do sculo XX tornou os princpios elaborados por Fayol insuficientes

para responder s necessidades de organizao das empresas. Surge ento

um movimento que resultou na elaborao da Teoria da Burocracia. Este

modelo foi descrito pelo socilogo alemo Max Weber (1863-1920). Weber

chamou este modelo de Burocracia, que significa governo de escritrio.

A principal caracterstica do modelo a racionalidade, ou seja, adequao

dos meios aos fins. Isto significava que para a consecuo dos objetivos da

organizao deveriam ser escolhidos os meios mais eficientes. Esta

racionalidade estava relacionada ao alcance dos objetivos da organizao e


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no dos seus membros individualmente. A impessoalidade era outra

caracterstica do modelo.

Weber descreve os tipos puros de dominao com base na vigncia de sua

legitimidade, que pode ser, primordialmente:

a) dominao racional (legal): baseada na crena na legitimidade das

ordens estatudas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas

ordens, esto nomeados para exercer a dominao;

b) dominao tradicional: baseada na crena cotidiana na santidade das

tradies vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude

dessas tradies, representam a autoridade;

c) dominao carismtica: baseada na venerao extracotidiana da

santidade, do poder herico ou do carter exemplar de uma pessoa e das

ordens por esta reveladas ou criadas.

O modelo burocrtico baseado na dominao do tipo racional-legal, em

que as pessoas obedecem regras e estatutos.

O modelo burocrtico enfatiza tanto a diferenciao ( diviso do trabalho e

especializao), quanto a integrao ( hierarquia e regras escritas).Segundo Weber, as principais dimenses da burocracia so:

1. Diviso do Trabalho;

2. Hierarquia;

3. Regras e regulamentos;

4. Formalizao das comunicaes;

5. Competncia tcnica (seleo e promoo);6. Procedimentos tcnicos.


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Disfunes da Burocracia

As disfunes so distores ou anomalias de comportamento que conduzem ineficincia do modelo. Uma causa muito comum que contribui para a

ocorrncia destas anomalias so os meios transformarem-se em fins.

Esquece-se dos resultados em prol do processo.

Vejamos as disfunes:

1. Exagerado apego aos regulamentos. A obedincia s normas

torna-se o principal objetivo e perde-se de vista o resultado desejado.Cumprir o horrio passa a ser mais importante que atender o cliente;

2. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo

precisa ser escrito.

3. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser

registrado e documentado.

4. Resistncia mudanas. Como tudo padronizado o funcionrio

acostuma-se rotina e resiste s tentativas de alterao do padro

anterior.

5. Despersonalizao do relacionamento. A burocracia est baseada

em cargos. No importa quem os ocupa. O relacionamento

impessoal.

6. Categorizao do relacionamento. A hierarquia tem papel central

na burocracia. Assim quem toma decises est no topo da hierarquia e

geralmente no tem contato com o problema. O relacionamento assim

baseado em categorias hierrquicas.


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7. Superconformidade s rotinas e procedimentos. A base da

burocracia a padronizao das rotinas e procedimentos. O apego

irrestrito s norma provoca a perda da flexibilidade e da iniciativa.

8. Exibio de sinais de autoridade. A burocracia baseada na

hierarquia, assim constri-se mecanismos para diferenciar e identificar

os diferentes nveis hierrquicos em detrimento dos demais.

9. Dificuldades com clientes. A burocracia auto-referida. Ela volta-se

para dentro da organizao, para o cumprimento das normas, para ahierarquia. O atendimento ao pblico alvo da organizao feito de

acordo com os procedimentos e de maneira impessoal. Isto traz

problemas pois o objetivo principal deveria ser atender ao cliente.

O modelo Burocrtico baseia-se no conceito de Homem Organizacional.

Vejamos algumas questes da CESPE

ITEM 8. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dosmembros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.

Pessoal, ateno! Esta afirmativa est ERRADA! A teoria da Burocracia

prev a formalizao das estruturas e no o contrrio.

ITEM 9. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambienteem que as organizaes esto inseridas.

A afirmativa est ERRADA! A teoria dos sistemas que apresenta nfase

nas contingncias do ambiente.


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ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoriada burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para

agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Perfeito! A adequao dos meios aos fins, o princpio da racionalidade, era a

base da teoria da burocracia. A burocracia preconizava a profissionalizao,

a especializao tcnica. As burocracias baseiam-se na autoridade racional-

legal, ou seja a autoridade das leis. Os trabalhadores recebiam salrios para

executar tarefas preestabelecidas. Desta forma a afirmativa est CERTA!

ITEM 11. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial deprocedimentos e regras.

Exatamente! A burocracia tinha como um de seus princpios a

impessoalidade. Significava que as relaes deveriam se basear nas regras e

regulamentos. So estas normas que devem pautar os comportamentos das

pessoas e no a vontade ou capricho de alguns. Portanto, a afirmativa estCERTA!

ITEM 12. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada daresponsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.

Nada disso! A burocracia est pautada na autoridade racional-legal. Isto

significa que a autoridade est baseada no conjunto de normas eregulamentos que rege uma sociedade ou uma organizao. So estes

estatutos legais que conferem autoridade no sistema burocrtico. Portanto,


ITEM 13. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno dotrabalho concludo.


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Perfeito! Max Weber ao construir a teoria da Burocracia idealizou um sistema

em que a racionalidade fosse priorizada, ou seja, a obteno eficiente de

resultados, o menor custo, com o menor esforo, atravs da organizao

racional dos meios de produo. Portanto, a afirmativa, est CERTA!

ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordocom rotinas preestabelecidas.

Exatamente, pessoal! Na teoria burocrtica de Weber, o funcionrio age

respeitando as normas e regulamentos, a prescrio ordenada e hierrquica

do trabalho. Lembrem-se, segundo Weber, as principais dimenses da

burocracia so:

1. Diviso do Trabalho;

2. Hierarquia;

3. Regras e regulamentos;

4. Formalizao das comunicaes;

5. Competncia tcnica (seleo e promoo);

6. Procedimentos tcnicos.


ITEM 15. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, podeconduzir ao excesso de formalismo e documentao.

isto mesmo, pessoal! Esta necessidade diz respeito duas das disfunes

da Burocracia, que vimos em aula. Vejam:

1. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo

precisa ser escrito.


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2. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser

registrado e documentado


ITEM 16. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas seresumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

Absolutamente correto! A autoridade racional-legal prev que as pessoas

ajam segundo as normas e regulamentos, ou seja, o comportamento das

pessoas na burocracia previsvel. Elas realizam o que se espera delas.

Assim, a afirmativa est CERTA!

ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre ascaractersticas da teoria da burocracia weberiana.

Nada disso! A burocracia preconiza a eficincia, e filas so um claro sinal de

ineficincia. No entanto, uma das disfunes da Burocracia que o sistema

auto-referido, ou seja, volta-se para dentro das organizaes. Os meios

transformam-se em fins. Assim, o mais importante torna-se o cumprimento

das regras, dos processos, mesmo que isto signifique o esquecimento do

atendimento das necessidades do cliente. Portanto, a afirmativa traz tona

uma das disfunes da burocracia e no uma de suas caractersticas. Destaforma, a afirmativa est ERRADA!

2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao

Por volta da dcada de 1950 elaborou-se esta teoria como desdobramento

da teoria burocrtica, baseada na sociologia organizacional, porm

questionando o modelo burocrtico. A teoria estruturalista juntou as


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abordagens da Teoria Clssica e da Escola das Relaes Humanas (que

veremos mais frente). A perspectiva desta teoria era transpor a fronteira

da organizao e olhar para fora dela. As organizaes eram percebidas

como sistemas abertos. Falaremos sobre a teoria dos sistemas, mais

frente. Percebia-se o mundo como um conjunto de organizaes

interdependentes. Para dentro da organizao tambm se admitia a

necessidade de interdependncia entre seus componentes. O receiturio

normativo era deixado de lado em prol de uma abordagem compreensiva

das organizaes e da administrao.

Aqui a teoria baseia-se no conceito de Homem Organizacional.

Vejam esta questo

ITEM 18. (FCC/2008/METR-SP/ANALISTA - ADMINISTRAO DE EMPRESAS)A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meioambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que

influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveishierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas socaractersticas da teoria da administrao

a) neoclssica.b) cientfica.c) de relaes humanas.d) clssica.e) estruturalista.

Pessoal, j observamos que as teorias cientfica e clssica estavam baseadas

em sistemas fechados, em que o ambiente externo no era importante.

Veremos mais a frente que a teoria neoclssica concentrou-se na elaborao

do processo administrativo, com forte preocupao com eficincia e eficcia.

J a escola das relaes humanas pautou-se pela nfase nas relaes

informais e ps em evidncia a satisfao das pessoas no ambiente como

propulsor do aumento da eficincia organizacional.


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A teoria estruturalista, esta sim, pautou-se pela nfase nos sistemas abertos

e na interdependncia entre organizaes, e entre partes da organizao. O

gabarito ento a alternativa E.

ITEM 19. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO)

A abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas organizaes, bemcomo os aspectos informais do trabalho.

Negativo minha gente! Veremos frente que esta uma caracterstica da

Escola das Relaes Humanas. A teoria estruturalista, como vimos, pautou-

se pela nfase nos sistemas abertos e na interdependncia entre

organizaes. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao

Esta uma teoria tambm chamada de Escola do Processo Administrativo,

pois concebe a administrao como um processo cclico e contnuo que tem

quatro funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Consiste nareafirmao dos princpios clssicos, retirando o excesso de prescrio e

normatizao. Veja o quadro com as quatro funes:



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Os principais autores desta escola so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold

Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis,

George Terry, Morris Hurley, Louis Allen. H tambm os autores da escola

da Administrao por Objetivos, que no se preocupavam em se alinhar

dentro de uma viso comum.

Aqui o trabalho em diferentes instncias hierrquicas encarado como

interdependente. Existem duas medidas principais: Eficcia e Eficincia.

A eficincia a relao entre custos e benefcios. Preocupa-se com os meios,

com os mtodos e sua adequao aos custos para o alcance dos objetivos.

J a eficcia diz respeito aos resultados alcanados. a medida do sucesso

com relao aos objetivos planejados. Em outras palavras: eficincia fazer

do modo correto e eficcia alcanar resultados. Veja o quadro abaixo:


Este assunto foi questo da FGV.


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ITEM 20. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta.

(A) Eficincia um conceito limitado.(B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao.(C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.(D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de umaorganizao.(E) Eficcia um conceito abrangente.

O gabarito a letra C. Uma organizao pode fazer corretamente as coisas

e ainda assim no alcanar os resultados desejados.

A alternativa A est correta. Eficincia um conceito limitado, diz respeitoaos meios.

A alternativa B est correta. Eficincia est relacionado aos mtodos, aos

processos internos.

A alternativa D est correta. Eficcia alcance de resultados, portanto est

relacionado a metas.

A alternativa E est correta. Eficcia um conceito abrangente. Pressupe o

alcance de resultados, no s a economia dos meios utilizados para atingir

determinado objetivo, mas a concretizao daquilo que uma organizao

prope.

Inserida na Teoria Neoclssica estava a Administrao por Objetivos (APO).

A APO enfatizava o resultado final e no os meios ou mtodos de trabalho.

Esta abordagem administrativa serviu de inspirao para a APPO

(Administrao participativa por objetivos) que consiste num mtodo de

avaliao de desempenho.

A Teoria Neoclssica baseia-se em dois conceitos de homem: Homem

Organizacional e Administrativo.

ITEM 21. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)A nfase na prtica da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so

algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da administrao representadapor Drucker, entre outros autores.


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Perfeito, pessoal! A escola Neoclssica a escola do processo administrativo,

da preocupao com os resultados, com a eficincia e a eficcia! Portanto, a

afirmativa est CERTA!

ITEM 22. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO)

A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagemneoclssica da administrao.

Nada disso pessoal! O trabalho interdependente entre os nveis

hierrquicos na abordagem neoclssica da administrao. Tanto o nvel

operacional, como o ttico e o estratgico so importantes no alcance dos

resultados, da eficincia e da eficcia! Portanto,a afirmativa est ERRADA!

3. Teorias com nfase nas pessoas

As teorias anteriores no se preocuparam com as pessoas em suas

formulaes. A partir da dcada de 1920 alguns pesquisadores iniciaram

estudos para avaliar a influncia dos grupos sociais nas organizaes. Foram

duas as teorias neste sentido: Escola das Relaes Humanas e Teoria

Comportamental.

3.1. Escola das Relaes Humanas

Inaugurada pela pesquisa na fbrica Western Eletric em Wawthorn em 1924.Foi uma pesquisa que utilizava tcnicas cientficas (ainda incipientes) para

avaliar o comportamento humano no trabalho. Avaliou os efeitos das

condies fsicas e das prticas gerenciais sobre os resultados do trabalho.

Apesar das tcnicas ainda rudimentares utilizadas na pesquisa foi possvel

demonstrar a relao entre mudanas nos horrios de trabalho, nas tarefas

executadas e nos incentivos salariais e a melhoria da produtividade.


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Esta pesquisa ps em evidncia a satisfao das pessoas no ambiente como

propulsor do aumento da eficincia organizacional.

Concluses da Experincia em Hawthorne

A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos

da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida.

Destaco a seguir as principais concluses.

1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da

capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria

clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a

capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e

de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,

tanto maior a sua disposio de produzir.

2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente nogrupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas

como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo

pune o indivduo que sai das normas grupais.

3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas

pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a

ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupossociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de

comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus

objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas.

Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.

4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos

contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao


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participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social.

Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos

entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada

que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm

contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes

humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus

subordinados.

5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e

portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do

trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema

especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a

organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de

posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas

trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.

6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no

planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a

merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da

Teoria das Relaes Humanas.

Em sntese, algumas das concluses da escola de relaes humanas so que

o trabalho uma atividade social, o ser humano motivado pelanecessidade de estar junto e de ser reconhecido e que a convergncia dos

mtodos tradicionais para a eficincia, em detrimento da cooperao

humana, promovia o conflito na sociedade industrial.

Vejam no quadro abaixo o comparativo entre a teoria clssica e a escola das

relaes humanas.


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Em funo destas concluses elaborou-se o conceito de homem social

(homo social) em contraposio ao de homem econmico prevalecente at

ento. No entanto esta teoria permanecia prescritiva e normativa.

Vejam como a FGV cobrou este assunto:

ITEM 23. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA)

A nfase nos grupos informais caracterstica pioneira:(A) da administrao cientfica.(B) da escola das relaes humanas.(C) da teoria clssica da administrao.(D) do modelo burocrtico.(E) da teoria comportamental da administrao

O gabarito a letra B. Isto mesmo! Ao ressaltar o homem como ser social e

que coopera, a escola das relaes humanas enfatiza os grupos informais.

Todas as outras so teorias formalistas.

Agora vejamos estas questes da CESPE:


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ITEM 24. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA)Os estudos da escola das relaes humanas, tal como os da teoria clssica, apoiavam-se naanlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, tendo sido objetos de pesquisa a

motivao, a liderana e os relacionamentos interpessoais nas empresas.

Pessoal, a afirmativa comeou errada, ao igualar a perspectiva teoria

clssica coma escola das relaes humanas! So perspectivas antagnicas. A

escola das relaes humanas preocupou-se com o efeito das condies

fsicas e das prticas gerenciais sobre os resultados do trabalho. A inteno

era avaliar o comportamento humano no trabalho. Portanto, a afirmativa

est ERRADA!

ITEM 25. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA)A experincia de Hawthorne corroborou a ideia clssica de que o volume de produogerado por um operrio dependia, principalmente, de habilidade ou de inteligncia.

Nada disso pessoal! As concluses da experincia de Hawthorne apontam

que o nvel de produo resultante da integrao social e no da

capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria

clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. Portanto,


ITEM 26. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA)Na escola das relaes humanas, o modelo homo social foi substitudo pelo modelodenominado homo economicus.

Negativo novamente pessoal! O modelo de home da escola de relaes

humanas o homem social ou, em latim, homo social, que substitua o

modelo da teoria clssica, que era o de homem econmico. Portanto, a

afirmativa est ERRADA!


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