ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - … · Périmètre: le processus achat-approvisionnement classique, résumé ici en dix étapes. ... • Rédaction documents techniques

ARMEN vague 3

Simplification du processus achat - Nord

Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

• Responsable du service achats

• CH Lens Annie Barbier

• Responsable des services économiques

• Institut Robert Merle d'Aubigné Agnès Boy

• AAH

• CH Quimper André Cosqueric

• Responsable achats

• Hôpital Mémorial Saint-Lô Dominique Durand

• Attachée d'Administration Hospitalière à la Direction de la Logistique et des Equipements

• EPSM de l'Agglomération Lilloise Béatrice François

• Adjoint des cadres

• CH Guingamp Vincent Lahaeye

• Responsable achats

• C.H.P.C. Jean-Claude Le Guen

• Directeur des Achats et de la Logistique

• Institut de Cancérologie de l'Ouest Etienne Le Miere

• Directeur achat et Services éco

• CH Blois Maxime Meunier

• Attachée d'Administration Hospitalière à la Direction des Travaux et du Patrimoine

• EPSM de l'Agglomération Lilloise Valérie Mignon

• chef du département « Performance de l’offre »

• UGAP Stéphane Paporé

• Directrice des achats et de la logistique

• CH St. Nazaire Christine Pelligand

• Directrice Services éco

• Hospices Civils de Beaune Marie Joelle Racine Martin

• AAH

• EPSM Quimper Liliane Tanguy

• attaché d'administration hospitalière

• CH St. Nazaire Antoine Wallaert

Yves Gaubert

Responsable pôle

finance et BDHF

FHF

PARRAIN

Benoit Rault

Directeur adjoint

CH Lannion

LEADER

Daniel Caby

DGOS

ASSISTANT

Segment

SPA Nord

1


Sommaire

Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes Pratiques

Opportunités

Matrice enjeux-efforts

Conclusion

2

Rappel de l’objectif de travail du

groupe : simplification du

processus achat ou

amélioration?


Sommaire

3



Bonnes Pratiques

Opportunités


Conclusion


Périmètre: le processus achat-approvisionnement classique, résumé ici en dix

étapes.

Analyse

interne des

besoins

Rédaction

du DCE et publication

Analyse des

offres,

sélection

fournisseurs,

notification

Liquidation,

mandatement, Réception,

distribution Passation des

commandes

Analyse

externe

Définition de la

stratégie achat

Achat: étapes 1 à 5 + 10

Approvisionnement: étapes 6 à 9

1 2 3 4 5 6 7 8

Paiement

Suivi

et

évalu

ation

10 9

* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

Processus complet achat-approvisionnement

4

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 5

Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque

étape du processus (1/2)

Analyse interne des

besoins

• Planification des

investissements

• Recensement

• Dialogue avec

prescripteurs

• Etudes de faisabilité,

audits, définition

• Etudes en cout complet

Analyse externe

• Veille technologique et

réglementaire

• Connaissance du

marché, organisation de

la concurrence

• Information sur les

groupements et

centrales existants

Définition de la stratégie achat

• Adhésion ou création de

groupements de commande

• Recours centrales achat • Choix des procédures

• Allotissement • Formes des marchés • Montage contractuel

• Identification des critères

• Choix des supports de publicité

Analyse des offres, sélection fournisseurs,

notification

• Accueil des candidats

• Réception des candidatures et

analyse

• Réception des offres, des

échantillons, fiches techniques

• Essais, visites de sites

• Cotations des offres, choix

• Informations aux concurrents

• Notifications

• Publications des résultats

• Constitution dossiers marchés

• Pièces justificatives Trésor

Rédaction du DCE et

publication

• Rédaction documents

techniques et

administratifs

• Publications

• Plateforme de

dématérialisation,

• Réponses aux questions

1 2 3

4 5


Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque

étape du processus (2/2)

6

Passation des

commandes

• Distinguer exécution et

engagement comptable

• Traitement des

demandes internes,

délégation, dotations

• Réapprovisionnement

des stocks

• Décisions d’exécution

Réception,

distribution

• Réceptions, colisage,

distributions dans les

services

• Lieux de livraison

• Gestion des stocks

• Vérifications

• Plateformes logistiques,

regroupements de

magasins

Liquidation, mandatement

• Gestion des litiges

• Réception des factures

• Rapprochements des

pièces

• Centralisation des

activités

• Vérification Service fait

• Validation, délégations

• Mandatement

Suivi et évaluation

• Suivi de la performance du

prestataire

• Gestion des révisions

• Gestion des durées

• Enquêtes de satisfaction

• Suivi dans le cadre des

groupements

• Visites contradictoires

• Comparatifs des prix

• Avenants

• Gestion des défaillances

• Gestion des litiges et imprévus

• Suivi des consommations

• Préconisations de bonnes

pratiques

Paiement

• Informations aux

fournisseurs

• Délais, gestion intérêts

moratoires

• Gestion escomptes

• Relevés fournisseurs

• Gestion des

compléments

• Paiement

6 7 8

10 9


Quelques fonctions transverses à l’ensemble du processus

Fonctions transverses

Dématérialisation

Automatisation

Informatisation

Gestion des stocks


Périmètre : Une seule exclusion prise en compte

8

Travaux en investissement

• peu de rapport avec le processus achat / approvisionnement classique

• Impact très spécifique des travaux en investissement sur le processus achat /

approvisionnement


Pour le CH de Lannion, 63% des ressources du processus sont concentrées sur les phases

d’approvisionnement

Analyse

externe

Analyse

interne

des

besoins

Définition de

la stratégie

achat

Rédaction

du DCE et

publication

Analyse des

offres,

sélection

fournisseurs,

notification

Suivi et

évaluation

de

performance

, suivi des

consommati

ons

Liquidation,

mandateme

nt, paiement

Réception,

distribution

Passation

des

commandes

Achat: étapes 1 à 5 + 9 Approvisionnement: étapes 6 à 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9

7% 10% 2% 3% 6% 9% 20% 29% 14%

Part des

sous-

segments

dans le

processus*

Processus

complet

* source: CH Lannion

Part des phases

d’approvisionnement : 63% des ETP

Rappel des étapes du processus achat et des moyens qui y sont consacrés


Focus sur le CH de Beaune: une répartition des ressources liée à la nature des

produits / services achetés

10

Analyse

externe

Analyse

interne

des

besoins

Définition de

la stratégie

achat

Rédaction

du DCE et

publication

Analyse des

offres,

sélection

fournisseurs,

notification

Suivi et

évaluation

de

performance

, suivi des

consommati

ons

Liquidation,

mandateme

nt, paiement

Réception,

distribution

Passation

des

commandes

1 2 3 4 5 6 7 8 9

5% 10% 4% 8% 9% 7% 23% 19% 17%

0% 1% 0% 0% 1% 0% 20% 59% 15%

13% 14% 4% 17% 24% 0% 8% 20% 0%

Achats non

médicaux

Pharmacie

Autres achats

médicaux

Processus

achat

approvisionne

ment

On observe une part importante des achats non médicaux:

58% des ressources. Cela est du au fait que les travaux sont inclus dans les données

relatives aux ETP

Le déséquilibre observé dans la répartition des ressources est plus

marqué pour les médicaments et les DM:

94% des ressources sont allouées aux phases

d’«approvisionnement » contre 28% pour les autres achats

médicaux 58%

35%

7%

Répartition des ETP par type de produit acheté

Achats non médicaux

Pharmacie

Autres achats médicaux

Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements


Focus sur le CH public du Cotentin: La nature de la pharmacie est telle que la

partie réception distribution est la plus importante en termes d’ETP

11

Analyse

externe

Analyse

interne

des

besoins

Définition de

la stratégie

achat

Rédaction

du DCE et

publication

Analyse des

offres,

sélection

fournisseurs,

notification

Suivi et

évaluation

de

performance

, suivi des

consommati

ons

Liquidation,

mandateme

nt, paiement

Réception,

distribution

Passation

des

commandes

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4% 14% 5% 2% 6% 4% 33% 30% 2%

3% 12% 14% 3% 13% 4% 20% 30% 1%

3,5% 13% 9,5% 2,5% 9,5% 4% 26,5% 30% 1,5%

Pharmacie –

Médicaments

Pharmacie –

DMS

Pharmacie

(ensemble)

Processus

achat

approvisionne

ment

Part des phases d’«approvisionnement»: 58%


Dont 30% pour la seule phase de

réception/distribution

(le ratio monte à 33% pour les

médicaments)

- Très grand nombre de références

- Gestion des péremptions

- Distribution nominative

- Sécurisation des produits


Focus sur le CH de Lens: La nature des travaux/maintenance est telle que les

parties analyse interne et suivi sont les plus importantes en termes d’ETP

12

Analyse

externe

Analyse

interne

des

besoins

Définition de

la stratégie

achat

Suivi et

évaluation

de

performance

, suivi des

consommati

ons

Liquidation,

mandateme

nt, paiement

Réception,

distribution

Passation

des

commandes

1 2 3 7 8 9

3% 14% 2% 15% 8% 35% 6% 7% 10%

4% 18% 2% 8% 6% 33% 6% 15% 8%

3,5% 16% 2% 11,5% 7% 34% 6% 11% 9%

Travaux

Maintenance

Moyenne

Processus

achat

approvisionne

ment

Part des phases d’«approvisionnement»: 26%

La phase « Suivi et évaluation » qui représente en moyenne 34% des ETP alloués au

processus achat-appro travaux/maintenance est la phase la plus importante

Cette proportion est 8,5 fois plus importante que pour les produits de santé au CH du Cotentin

et près de 4 fois plus importante que pour les autres processus achat (CH de Lannion)

Hors périmètre du groupe - illustration

Rédaction

du DCE et

publication

4

Analyse des

offres,

sélection

fournisseurs,

notification

5 6



Sommaire

13



Bonnes Pratiques

Opportunités


Conclusion


Un préalable incontournable : se connaître

Savoir la structure de ses achats

Etablir sa cartographie

Faire le bilan des moyens consacrés aux différentes phases

du processus

14


L’existence d’une cartographie achat: un signe de maturité de certains

établissements sur la stratégie achat

9,805

3,921

0,978

2,079

2,880

1,259

0,682

2,352

3,304

3,233

2,075

2,493

5,984

1,420

1,563

1,249

0,075

0 € 2 000 000 € 4 000 000 € 6 000 000 € 8 000 000 € 10 000 000 € 12 000 000 €

médicament

dispositifs médicaux

travaux, infrastruct. et maintenance

fournitures médicales

prestations médicales

équipements biomédicaux

informatique

achats hôteliers et logistique administrative

logistique

restauration

Energie, Eau

Intérim Médical et paramédical

Décomposition des ACHATS 2011 par famille - CH Saint-Lô et Coutances - (montant cumulé total = 45,3 M€)

fonctionnement

investissement

4 postes représentent 54% des dépenses.

Les achats de Médic. et DM représentent 30% des

dépenses. (13,726M€).

Les achats de travaux représentent 15% des dépenses

(6,962M€).

Les achats hôteliers représentent 9% des dépenses

(3,601 M€).

Focus sur deux établissements: CH Saint-lô et Coutances Moins de 25% des

établissements du

groupe disposent

aujourd’hui d’une

cartographie

achat.

Cela reste un

outil, mais un

point de départ

essentiel pour

construire sa

stratégie achat

Il s’agit également de la première des sept étapes de la méthodologie du plan d’action achat qui permet à

la direction achat de prioriser les segments stratégiques et d’orienter les analyses d’aide à la décision

Remarque


CH St Lô seul 46%

CH Coutances seul 22%

groupement St Lô -

Coutances 6%

autres groupements

régionaux 24%

UGAP 2%

Typologie des achats CH St Lô et Coutances (2012)

16

Pour un établissement de santé, on distingue différents niveaux de processus

achat en fonction des choix de mutualisation

Achat en centrale

d’achat

•Processus le plus

simple et court

•Peu de ressources

allouées au processus

achat

Achat autonome

• Processus long et très

consommateur de

ressources

• Rédaction de DCE

nécessaire à chaque fois

•Permet un meilleur

dialogue en interne

2% des achats

68% des achats

Achat en

groupement

• Processus allégé sur

les blocs « stratégie

achat » et « rédaction

DCE »

• Travail en plus à faire

pour le groupement =>

déplacement de la charge

30% des achats

Focus sur les CH de Saint Lô et

Coutances


Près de 19% des commandes ont un montant inférieur au coût de traitement de

la commande ce qui montre un fort potentiel d’optimisation

17

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Dispertion des données en fonction des établissements

Max: 49,5%

Min: 5%

Analyse des données des établissements

Moyenne

19%

*Source: 10 établissements

19% des commandes sont donc

inférieures au coût de traitement

de la commande

Cela peut être dus à des

spécificités des produits, comme

les médicaments génériques ou

les nombreux produits hôteliers

au coût peu élevé mais un

important potentiel

d’optimisation existe par le

regroupement des

commandes

81% des commandes >100€

19% des

commandes

<100€

Coût de traitement d’une commande = 100€ (une étude au CH de Saint Lô montre que le coût RH est de 90€)

Répartition des commandes en fonction de leur montant


Analyse de la situation actuelle: on constate un niveau de dématérialisation

très variable selon les étapes du processus

18

Analyse externe

Définition de la stratégie

achat

Rédaction du DCE

Analyse des offres,

sélection fournisseurs, notification

DCE et publication

Passation des

commandes

Réception, distribution

Liquidation, mandate-

ment

Suivi et évaluation

Analyse interne des

besoins

Paiement

(trésorerie => Hélios)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Maturité dans la dématérialisation des étapes du processus

Bon niveau de dématérialisation,

offre adaptée, variée et disponible

Niveau moyen de dématérialisation,

quelques outils disponibles (peu

adaptés ou trop peu nombreux)

Faible niveau de dématérialisation:

offre très faible de logiciels ou

inadaptée

•GEF

McKesson

•Business

Objects

… … • Marco

•SIS…

• Epicure

• Cerbere •Newac

•GEF

McKesson

•Hospitalis

•Hubwoo PAD

• G-stock

• Newac

•GEF

McKesson

•Hubwoo PAD

Hélios

• GEF

McKesson

• Hubwoo PAD

• Business

Objects

Exem

ple

s

Il reste encore des étapes ou

des segments à faire entrer

dans les démarches de

dématérialisation.

Mais certaines étapes sont

par nature peu propice à la

dématérialisation, ex.

définition stratégie

Les établissement

n’exploitent pas à plein les

outils disponibles.

L’existence de systèmes

d’information métiers facilite

l’analyse des offres, les

échanges avec les

fournisseurs et les

paiements.


Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie achat sont

encore insuffisamment priorisées dans nos organisations achat

•Analyse interne des besoins •Analyse externe •Définition de la stratégie achat

des segments d’achat pour lesquels un

dialogue acheteur-prescripteur est organisé en

moyenne

1 2 3

des établissements ont nommés des

référents achat dans les services utilisateurs

pour faciliter le dialogue acheteur-prescripteur

des établissements disposent ou sont en

cours d’élaboration d’une cartographie

achat

des établissements disposent de documents

simplifiés d’aide à la définition des besoin

Dialogue acheteur-

prescripteur

Définition des besoins

Dialogue acheteur-

prescripteur

Cartographie

achat 39% 25%

Moins

de 2%

52%

- Réunions

occasionnelles et

peu organisées

- Les démarches

formalisées sont

souvent limitées

à quelques

segments

- Des comités

achat internes

commencent

cependant à

émerger

- Démarche émergente, peu

d’établissements disposent d’une

cartographie complète

- La vision budgétaire prédomine encore

même dans les directions achat

des segments d’achat font l’objet d’une analyse

systématique du marché fournisseur (sourçage, loi de

Pareto, analyse de la valeur,…)

Etude du marché

fournisseur

Moins

de 10%

Source: échantillon d’établissements 19


Des marges de progrès importantes existent sur les phases d’exécution-

-approvisionnement notamment concernant l’organisation des commandes

• Rédaction du DCE • Analyse des offres

• /notification • Passation des

commandes

• Réception - distribution

des établissement utilisent un logiciel

d’aide à la rédaction du DCE et au

choix des fournisseurs

(EPICURE/Marco/SIS,…)

4 5 6

des commandes des établissements sont

passées par fax ou par courrier

Points de livraison en moyenne

dans les établissements

Rédaction du DCE,

notification/choix

Organisation

logistique

Commandes

57%

93%

2,5

- Les établissements utilisent peu les

facultés ouvertes par les logiciels de

GEF pour l’automatisation des

commandes

- Les commandes de médicaments/DM

sont toutefois plus avancées dans ce

domaine

- Il existe souvent un point de livraison

distinct pour les produits non

médicaux et les produits de santé

(médicaments/DM)

- La centralisation des magasins est

plus fréquente dans les CHU et

grands établissements des établissements ont mis en place la

signature électronique des marchés

Signature

électronique

Moins

de 2%

7



Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais de paiement

En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation

des établissements déclarent mesurer

leurs gains sur achat

des paiements font l’objet d’intérêts

moratoires (supérieurs à 50 jours)

Mesure des gains

Délais de

paiement

Moins

de 1% 14%

- Lorsque les gains sur achat sont calculés, ils

ne le sont que sur moins de 20% des segments

- Les directions achat qui ont mis en place une

démarche systématique de mesure des gains

sur tout le périmètre achat sont marginaux

des mandats sont rejetés par la

trésorerie

Liquidation-

mandatement

Moins

de 2% des marchés sont déclarés infructueux

ou sans suite à l’issue d’une première

mise en concurrence

Marchés

infructueux 3,5%

des marchés donnent lieu à des

contentieux et le nombre de

condamnations est encore plus faible

Sécurité juridique 0,42%

• Liquidation:

• mandatement • Paiement • Suivi et évaluation 8 9 10



Les moyens humains sont concentrés sur les phases approvisionnement

Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie achat sont encore insuffisamment priorisées dans nos

organisations achat

Des marges de progrès importantes existent sur les phases d’exécution-approvisionnement notamment concernant

l’organisation des commandes

Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais de paiement

En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation

niveau de dématérialisation très variable selon les étapes du processus

La situation actuelle : les constats majeurs

22


Sommaire

23



Bonnes Pratiques

Opportunités


Conclusion


Optimisation de la gestion des stocks et de la distribution

I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement


BP1: Le gestion des stocks dans les services par le magasin au CH de Guingamp a

permis d’économiser 0,5 ETP d’aide soignants et 0,5 ETP d’infirmiers

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Les infirmiers et aides soignants n’interviennent plus dans le processus

(gain évalué pour l’établissement : 0,5 ETP AS et 0,5 ETP infirmière)

• Organisation à moyen constant pour le magasin

• Le « flashcode » permet d’éviter les erreurs de recensement des produits

• Les lieux de stockage sont rangés et il n’y a plus de rupture de stocks

• La fonction logistique est mieux considérée par les soignants

• Il n’y a plus de péremption de produits

• Mise en place du logiciel Newac pour la gestion des stocks ( fonctionnant

sur wifi et flashcodes permettant le recensement et la préparation des

commandes en une seule fois)

• Une dotation de 15 jours est calculée en tenant compte des pics de

consommation,

•Les produits sont en stock dans les unités et le magasin approvisionne et

range les produits tous les 15 jours (complémentation de dotation)

• Les dotations sont réévaluées en fonction de l’activé

• Achats

logistique

•Personnel des

unités

•Service

logistique

• Périmètre: produits d’entretien, usage unique…

• difficultés des soignants pour évaluer et transmettre les besoins au magasin

• les locaux de stockage dans les services ne sont pas gérés ni optimisés (surstock,

Péremption…)

• Intervention des magasins, des infirmiers et des aide soignants dans le processus

Acteurs

impliqués

10 % de baisse

de

consommation

soit – 28 000 €

Effet de levier sur

gains achat


BP2: La mise en place du logiciel Gstock pour gestion des produits du laboratoire au CH

de Guingamp a permis un gain de temps et une meilleure traçabilité des produits

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Mise en conformité du laboratoire pour la certification

• Les commandes sont saisies directement par le labo

• Traçabilité complète des produits de laboratoires

• Gain de temps pour l’agent du Service achats

• Mise en place du logiciel Gstock

• Le logiciel Gstock permet au laboratoire de passer directement ses

commandes auprès des fournisseurs via l’interface Diadirect, suivi des lots et

des péremptions.

• Les lots sont réceptionnés grâce aux informations transmises par les

fournisseurs

• Laboratoires

• Services

informatiques

• Services achats

• Périmètre: fournitures de produits laboratoires

• Les commandes étaient saisies par un agent du service achat suite à la demande du labo par fax

ou e-mail

• Traçabilité des lots et des péremptions manuels avec risque d’erreurs

Acteurs

impliqués


• Périmètre : Fournitures ateliers (Achats stockés - compte 602)

• Il y avait double saisie au niveau du magasin et de la cellule administrative

• Pertes dues au changement de machine car mauvaise gestion des stocks

BP3: La commande automatique des fournitures ateliers via le logiciel GEF (de Mc

KESSON) a permis à L’EPSM-AL de fluidifier leur gestion et diminuer les stocks

27

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• On passe d’un montant de 120,5K€ à un montant de 95K pour les

fournitures d’atelier

• Suppression de la double saisie: gain évalué à une heure par jour en temps

agent

• Moins de pertes lors du changement de machine car meilleure gestion des

stocks

• Plus d’oublis de commandes

• Nécessité de bien connaître les produits (montant, conditionnement) et les habitudes des

fournisseurs (délais de livraison), afin de définir judicieusement la liste des produits

concernés ainsi que le seuil minimal de stock par produit.

• Seuil des stocks défini à 90 jours et choix du mode de réapprovisionnement le plus

adapté parmi ceux proposés par GEF: «seuil manuel» pour grouper les commandes.

•L'engagement sur les délais de livraison est un des critères d'examen des offres (5 pts)

•Mise en alerte automatique: la commande est générée une fois par semaine tous les

vendredis matin pour une livraison dans les 48H ouvrables et la validation de la

commande en fonction du montant de la commande par la cellule admin. puis édition du

bon qui sera adressé par fax ou mail

•La réception s'effectue au magasin des ateliers et la distribution se fait à la demande des

ateliers

•Réajustement des seuils progressifs afin d'atteindre le seuil optimal en fonction des

contraintes. Le principe est de conserver, en magasin, l'équivalent de 1 à 2 mois de stock

selon le produit.

• Directeur des

travaux et du

patrimoine

• Direction des

affaires

financières

• magasinier

•Cellule admin.

Acteurs

impliqués

Gains de 25,5 K€

Effet de levier sur

gains achat


Dématérialisation de la commande interne et

fournisseur



BP4: La dématérialisation des achats de réactifs de laboratoire au CH public du Cotentin

optimise l’organisation tout en produisant des gains achat.

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gains de temps.

• Gestion dynamique des stocks et des commandes : fréquence des

commandes, bon de livraison électronique, traçabilité des produits, gestion

des dates de péremption, historique.

• Maîtrise des budgets.

• Anticipe la déconcentration de gestion dans le cadre de la mise en place de

pôles.

Estimation

1,5 % du

périmètre

Effet de levier sur

gains achat

• Saisie d’un catalogue commun (produits, prix, marchés) : SAPANET

(logiciel qualité du service de biologie) et GEF ont les mêmes informations.

• Envoi des commandes sur le portail de passation du GIE DIAGDIRECT,

interfacé avec les fournisseurs du service de biologie.

• Bon de livraison (n° de lot, date péremption) dématérialisé.

• Implémentation automatique de la commande dans GEF.

• Liquidation de la facture faite par le service économique.

• labo de biologie

•service éco.

• service

Informatique

• GIE

• Double saisie des commandes : service de biologie et service économique.

• Temps perdu lors de la transmission des documents entre les 2 services.

• Risque d’erreur, de commande tardive, de rupture de stock.

Acteurs

impliqués sap anet


BP5: La décentralisation des commandes, des livraisons et délégation de budgets de service sur les

fournitures de bureau, papier et consommables informatiques aux CH de Saint-Lô et Coutances pour un

temps dégagé de 0,5 ETP

30

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Temps administratif dégagé

• Suppression du papier sur toute la chaine d’appro

•Suppression d’un magasin

(Temps magasinier dégagé (0,3 ETP))

• Création d’un service reprographie centralisé intersite

• Simplification de la liquidation: une simple facture mensuelle

Effet de levier sur

gain achat: 20%

sur le périmètre

• Définition d’un nouveau processus de commande, dématérialisée, avec

les tâches à faible valeur ajoutée externalisées (livraison dans les services)

• Mise en place d’une délégation de budget par service

• Association des acheteurs au processus achat

•Définition d ’un catalogue restreint par service

• Formation des utilisateurs

•Services achats

•Magasin

•Finances

•Tous les

services

demandeurs

• Périmètre: Fournitures de bureau, consommables informatique et papier

•Temps de gestion important

• Produits nombreux pour un enjeu modeste

• Circuits logistiques complexes

• Circuit interne entièrement sur papier

Acteurs

impliqués

Effet de levier sur

gains achat


BP6: La dématérialisation de la demande des services aux CH de Saint-Lô et Coutances

a permis des économies de temps et de papier et a fluidifié le processus

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Evite des déplacements de personnel gain de temps

• Economie de papier

• Sécurise la traçabilité des demandes

• Sécurise les sorties de stock et gain de temps pour le magasinier

• Adaptation quotidienne de la fourniture de prestations internes (type blanchisserie) à l’activité

réelle du service

•Mise en place d’un module « demande de service » afin de dématérialiser

les demande d’approvisionnement des services

•Mise à disposition de l’outil pour les services afin de leur éviter les

impressions et ressaisies (Plan de formation individualisé par service,

formation des utilisateurs pour leur permettre de maitriser l’outil, création de

catalogues personnalisés)

• Service achats

• Tous les

services

demandeurs

•Pharmacie

•Blanchisserie

• Périmètre: Produits stockés en magasin en premier lieu, mais aussi prestations

logistiques internes (type blanchisserie)

• Le personnel de soin venait déposer ses commandes en magasin

• Tout se faisait en version papier avec les risques que cela comporte (traçabilité etc.)

• Les services n’avaient pas forcément connaissance de leur consommation, des prix unitaires etc.

Acteurs

impliqués


BP7: La mise en place d’une plateforme d’achat/approvisionnement dématérialisée a

permis au CH de Lens d’économiser 3 ETP tout en réalisant des économies

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• 5 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC 3 ETP

économisés

• Fort accompagnement au changement des méthodes de travail « sans

papier »

• Plus de papier utilisé

• Liquidation facilitée par le système même si traitement manuel des rejets et

litiges

5 % d’économies

par la mise en

place des

délégations

budgétaires

Effet de levier sur

gains achat

• Mise en place de la plateforme de commande internet PAD Ebuy7 ainsi que

le module de reporting (MAJ de la BDD des catalogues produits nécessaire)

• Le service demandeur effectue une précommande sur catalogues

électroniques, validée par les approvisionneurs en commande, le tout sur la

plateforme

• Les magasiniers ou les services (livraisons on-desk) effectuent la réception

de la commande sur la plateforme PAD

• Le fournisseur envoie une facture électronique ou papier) qui est

rapprochée automatiquement avec émission d’un flux de liquidation

automatisé dans la GEF

• Reporting et analyse d’activité sur le périmètre dématérialisé

• Acheteurs et

approvisionneurs

•Demandeurs

• Magasiniers

• Services

réceptionnaires

• Fournisseurs

•Contrôleur de

gestion achat

• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS

(11M€ hors investissement) peut être étendu à l’intégralité des domaines d’achats (labos,pharmas)

• 8 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC

• Toute la phase approvisionnement se faisait en version papier

Acteurs

impliqués


Utilisation d’outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation



BP8: La mise en place d’un guide de procédure interne pour les marchés MAPA à l’

EPSM-AL a permis un gain de temps de gestion et une réduction des délais de travaux

34

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gain de temps au niveau de certaines étapes de la procédure (publicité, élaboration du DCE)

• Gain de temps au niveau des délais donc gains financiers surtout en matière de travaux

• Décision plus rapide

• Un guide des marchés à procédures adaptées (MAPA), interne à l'EPSM de

l'agglomération lilloise, en collaboration avec l'ex DGCCRF, a été rédigé pour

préciser les modalités de recours à ce type de marchés au sein de

l'établissement.

• Ce guide contient: les seuils, la publicité adaptée, le délai minimum de

réponse, la forme du dossier de consultation, le contenu de l’offre de chaque

consultant mais aussi du dossier de marche

• Pour cela des seuils ont été fixés au plus près des besoins et les délais

réduits au maximum du raisonnable.

• Service Achats

• ex DGCCRF

• Périmètre : fournitures et services (art.29 du CMP) dont le montant est inférieur à 200.000 € HT,

services (art.30 du CMP), travaux dont le montant est inférieur à 5.000.000 € HT

• Procédures pas toujours claires pour les acheteurs, des questions pouvaient

apparaitre en particulier sur les documents nécessaires ou sur le formalisme

Acteurs

impliqués


BP9: La prise en compte des critères de développement durable dans les procédures

d’appel d’offres

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Résultat : d’abord, un gain de performance environnementale et sociale

pour les achats dans le respect des obligations du CMP.

• Exemples : objets de marché DD : sièges éco-conçus, papier éco-

responsable ; Spécifications techniques dans les CCTP : % de matériaux

recyclables, % de personnes en insertion ; Critères d’évaluation DD :

performance énergétique, emballages, labels.

L’objectif est

d’abord de réaliser

un gain qualitatif

dans le respect des

obligations du CMP

Effet de levier sur

gains achat

• Trois axes : objet du marché intégrant la notion de développement durable,

spécifications techniques, critère valorisant le DD. A moduler en fonction de

la maturité de chaque marché

• Rechercher le double bénéfice : économique et respect DD (la massification

peut absorber la différence entre un produit ordinaire et un produit « DD »)

• Point d’attention : vérifier si l’UGAP ou les groupements ne présentent pas

une offre qui permette de respecter les critères de développement durable

tout en restant pertinent économiquement.

• Services éco

• Cellule Marchés

• Services

Techniques

• Service

Informatique

• Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats

• Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat

• Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE, publication et dépouillement)

• Rappel : la prise en compte du développement durable dans les AO n’est pas une option

mais une obligation (Art. 5 du CMP).

Acteurs

impliqués


BP10: L’utilisation du Logiciel Epicure pour l’ensemble des marchés de fournitures au CH

de Guingamp a permis de dégager un temps pharmacien important

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Exemple : Pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie, on passe de deux semaines

de temps pharmacien à 1,5 journée de temps d’adjoint administratif

• Pharmacien uniquement sollicité pour la partie technique de l’appel d’offres ( gain de temps pour

l’analyse)

• Dégager du temps sur la phase 4 et 5 du processus achat permet de redéployer du temps vers

des phases à plus forte valeur ajoutée

• Mise en place du logiciel EPICURE

• Possibilité, pour l’analyse des besoins, de reprendre l’historique

des consommations automatiquement de la GEF

• Rédaction du catalogue des besoins dans Epicure

• Intégration des offres dématérialisées, classement des offres

automatiques avec tableau complet, notation et sélection des fournisseurs

retenus publipostage et édition des rapports d’attribution

• Réintégration des prix marché dans la GEF automatiquement

• Pour le suivi et évaluation EPICURE propose un historique des marchés

précédents à chaque campagne pour comparatif des prix.

• Acheteurs

•Service

informatique

•Prescripteur

•Prescripteur

technique

• Périmètre: Médicament, Dispositifs médicaux, Alimentation, produits d’entretien etc.

• Perte de temps pour l’évaluation des besoins

•Saisie des offres papiers des fournisseurs dans un tableur (perte de temps, risque d’erreurs)

• Perte de temps des professionnels pour l’analyse des offres

• Ex : 2 semaines de pharmacien pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie

Acteurs

impliqués


BP11: L’utilisation de la signature électronique dans le processus achat à l’UGAP a

permis de renforcer la sécurité et la contrôle

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Maitrise de l’intégrité des documents et renforce la sécurité de la procédure

• Disponibilité des documents de marché pour l’ensemble des utilisateurs autorisés (facilite

la consultation et le contrôle lors du règlement, facilite la gestion de l’archivage)

• Sur la facturation, permet de contrôler facilement les étapes de contrôle et de rapprochement

commande/facture

• Allège le processus de facturation chez les fournisseurs (donc gain potentiel dans les prix)

• Il s’agit d’un véritable projet (pas seulement informatique !)

• Mise en place d’un certificat électronique et un outil de signature

• Signature et dépôt sur une plateforme accréditée (par exemple PLACE)

• Le certificat électronique peut servir à signer d’autres documents de gestion

• Facteur de succès : Accompagnement du changement dans les équipes

pour passer au « sans papier »

• Nécessite la mise en œuvre d’outils de gestion des marchés dématérialisés

et de workflow pour en suivre la circulation pendant la phase de constitution.

• Pour la facturation, associée à une facture dématérialisée, allège le

traitement des factures et diminue les délais de règlement (facilite la

trésorerie des PME)

• Acheteurs

• Cellule marchés

• Fournisseurs

• Contrôleur de

gestion achat

• Périmètre : la signature électronique appliquée aux marchés publics mais aussi à la facturation.

• Il est important d’identifier le signataire, son accréditation et de garantir l’intégrité du document.

• L’utilisation de la signature électronique se répand pour les procédures (mais aussi pour la

facturation, en particulier chez certains fournisseurs). Depuis le 1er janvier 2012, le pouvoir

adjudicateur ne peut plus refuser de recevoir les documents des candidats par voie électronique

pour les marchés dont le montant est supérieur ou égal à 90 000 € HT.

Acteurs

impliqués


Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus achat



BP12: L’utilisation de l’accord cadre multi attributaire pour le marché des fruits et

légumes frais a permis au CH de Lannion a permis de mieux travailler l’analyse externe

39

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Réactivité fortement améliorée face à tous les changements

• Couverture et conformité maximales du point de vue juridique

• Définition des besoins pluriannuelle qui suppose un renforcement de

l’analyse interne et externe

• Stimulation continue de la concurrence

• La fiabilité des livraison et la conformité des produits sont améliorés

• Cette technique a pour intérêt de correspondre au mode de travail des

fournisseurs de fruits et de légumes

• Organisation d’un groupement de commande de 7 établissement pour la

passation de l’Accord cadre avec élaboration commune d’un état des besoins

contenu sur deux feuilles A4 en conciliant précision et ouverture

• Sélection de trois fournisseurs pour leur inclusion dans l’accord cadre pour

une durée de trois ans (prise en compte des exigences sur la qualité des

locaux et des circuits et sur la capacité des fournisseurs à maintenir leur

niveau de prestation)

• Visite des établissements de candidats pour l’accord cadre et pour les

marchés subséquents attribution au meilleur montant de chaque commande

• Signature d’un MS rapide (avant 11 heures)

• Elaboration des fiches de non conformité

• Responsables

restauration

• Coordonnateur

du groupement

de commande

• Périmètre : Fruits et légumes frais

• Chacun des 7 établissement achetait les fruits et légumes de manière autonome et de manière

bien moins efficace

• La livraison des fruits et légumes et parfois même leur qualité pouvait s’avérer problématique

Acteurs

impliqués

Gain de 13% la

première année

de mis en place

pour ces produits

Effet de levier sur

gains achat


Mise en place de la carte achat



BP13: La mise en place de la carte achat au CH de Lannion a permis de libérer du temps

de gestion mais aussi de fluidifier le processus achat et responsabiliser les équipes

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Quasi mi temps libéré de la gestion des fournitures de bureau et gardé pour une

meilleure organisation du magasin

• Plus de gestion des stocks de ces fournitures, moins de pertes et de péremptions

• Respect des enveloppes et moyenne des commandes très raisonnable : 143€

• Visibilité et responsabilité pour l’usage d’une enveloppe précise

• Prémices des dotations aux pôles

• Part des dépenses de FDB traitée par la carte achat est passée de 45% en 2010

à 33% en 2013 volonté de réduire le champ de ce marché aux produits très

courants car parfois il y a risque de sur qualité.

Gains

observés

de 16% en

moyenne

• Elaboration d’un catalogue des produits les plus consommés sur la base de

l’historique des consommations

• Recherche des fournisseurs pratiquant l’exécution des marchés avec carte

d’achat

• Consultation réservée à ces fournisseurs (inclure les produits basiques et garder

le moyen de consultations pour le besoin spécifique)

• Analyse technique sur la base des produits à plus forte valeur (80/20)

•Passation des commandes en ligne par le porteur de carte dans le cadre d’une

enveloppe trimestrielle limitative

•Etat mensuel adressé par organisme émetteur de carte et paiement sur cette base

• Mise en place d’un suivi mensuel, semestriel et annuel

• Service

éco

• Cadre

• Porteurs

de carte

• Magasin

• TPG

• Périmètre: Fournitures de bureau

• Peu de temps passé dans les phases amont du processus

• Transmission et études des demandes des services sans support ni méthode de contrôle ni

d’appréciation

• Encombrement important, gestion erratique des stocks

Acteurs

impliqués

Effet de

levier sur

gains achat


Renforcement de l'analyse interne et externe

II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation

du processus


BP14: La MEP d’un comité logistique a permis au CH de Guingamp de mieux définir son

besoin et de réduire son temps de rédaction du DCE en fluidifiant la communication

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Pas de pertes de temps pour réaliser ensuite les achats ou les cahiers des charges

• Permet de supprimer les tableaux de recensements précédemment envoyer par le SAA (gain de

temps pour les acheteurs afin de préparer les marchés ou les demandes d’achats ou bien encore

la programmation des travaux)

• Les demandes sont plus précises

• Améliore le dialogue prescripteur-acheteurs

• Mise en place d’un comité logistique composé des acteurs cités à droite

• Le comité logistique rencontre tous les semestres les cadres sup et les

cadres (par pôle) afin de recenser les demandes relatives au périmètre

(rencontres de deux ou trois heures)

• Analyse en direct des besoins, pas de saisie par les services de soins des

demandes, elles sont recensées lors de ces réunions grâce à un ordinateur

potable

• Ces échanges permettent une programmation pluri annuelles des achats et

des travaux et facilitent la rédaction des cahiers des charges

• Responsable

des achats

• Responsable

informatique

• Ingénieur

Travaux

•Responsable du

service intérieur

•Cadres de pôle

• Périmètre: définition des besoins pour l’équipement non médical, les travaux et l’informatique

• Les services de soins saisissaient les demandes d’équipements sur un tableur qui était envoyé

au SAA.

•Les demandes souvent imprécises obligeaient les acheteurs à des échanges longs et

compliqués avec les services afin de pouvoir effectuer l’achat le plus juste possible.

• Il n’y avait pas de coordination pour les travaux ou l’informatique, c’était fait au fil de l’eau.

Acteurs

impliqués


BP15: En amont du lancement, la mise en place systématique d’une fiche de synthèse par

marché a permis d’optimiser la stratégie d’achat au CH de Lens

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gain de temps

• Renforcement des phases amont (analyse interne/ externe et

stratégie achat) pour:

- Capitaliser sur la durée d’un marché

- Prioriser les points clé de la stratégie achat en amont

- Améliorer l’efficacité du marché

• Mise en place d’une « fiche de lancement marché » par le coordinateur

récapitulant les informations importantes relevées pendant le processus

amont à la rédaction du cahier des charges à destination des acheteurs.

• Doit servir de support aux échanges entre le coordonnateur et les acheteurs

• Détail du contenu de la fiche:

- Nature du marché (durée, montant, révision de prix…)

- Informations fournisseur (code, adresse, téléphone…)

- Contact fournisseur et contact GCS

- Détail des produits (Code produits conditionnement, quantité minimale…)

- Catalogue et remise

- Infos livraison (montant min, délai livraison, frais de port, pénalités…)

- Maintenance (délai, type d’intervention, pénalités…) et garanties

- Escompte et pièces jointes

• Acheteurs et

approvisionneur

• Coordinateur

achats


• Analyses internes et externes très rapides, voire sommaires

• Peu de capitalisation de l’expérience dans la durée du marché

• Procédures parfois gérées dans l’urgence

Acteurs

impliqués


BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge

de manœuvre disponible en termes de négociation

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Rencontrer les fournisseurs en amont de la procédure de lancement de l’achat (le

partenaire en cours et les candidats non retenus de la consultation précédente)

Connaitre l’étendue de leur offre par rapport au besoin

Apprécier leur positionnement en matière de « développement durable »

Obtenir des offres valorisées, les discuter avant lancement de la consultation

surtout s’il s’agit de procédures n’autorisant pas la négociation.

•Obtenir des infos sur les prix obtenus par d’autres établissements, et sur la façon dont

les achats ont été organisés (définition du besoin, critères de jugements des offres,

procédures utilisées, difficultés rencontrées au moment de l’analyse des offres)

•Acheteurs /

Prescripteurs

• Habitude de « copier coller » de dossiers de marché au moment des relances de consultation, avec

une actualisation des besoins se limitant souvent à l’aspect quantitatif,

• Difficulté à apprécier le « juste prix »,

• A l’analyse des offres, certains critères de jugement se révèlent peu pertinents et difficiles à noter,

• Risque de mise en concurrence tronquée: des offres irrégulières car présentant un ou des produits

non conformes,

• Pas de stratégie achat,

Acteurs

impliqués

• Stratégie d’achat définie et mise en place

Allotissement effectué en vue de la réalisation d’une véritable concurrence

Opportunité d’intégrer de nouveaux produits à travers des options facultatives et/ou

obligatoires plutôt que dans l’offre de base (permet d’élargir le choix et la concurrence)

Cahier des charges techniques adapté

• La connaissance des fourchettes de prix donne une indication sur la marge de manœuvre

financière pour les procédures d’achats autorisant la négociation,

• Rédaction DCE facilitée


BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge

de manœuvre disponible en termes de négociation

Périmètre

• Alimentation (CH de Beaune)

Introduction de critères de jugement des offres différenciés en fonction des lots (12 barèmes

différents en fonction des lots)

Décision de ne pas reconduire les marchés de fruits et légumes frais et de Viande fraiche

pour les relancer sous forme d’accords cadres. Gains attendus: prix et qualité des produits

• Linge hôtelier à usage unique,(CH de Beaune)

Après discussion avec les fournisseurs, précisions apportées dans les caractéristiques

techniques des articles demandés (texture et grammage revus en fonction des conditions

d’utilisation) Gain d’achats réalisé 30% annuel (4 900 € HT)

•Lits MCO (CH de Beaune)

Au terme de rencontres avec des fournisseurs, la décision a été prise de ne pas recourir à

une centrale d’achat pour le renouvellement du parc de lits hospitaliers (gains réalisés 40

000€ HT)

• Produits pharmaceutiques (EPSM Quimper)

A l’issue de l’analyse comparative entre les groupements de Morlaix, Brest et Vannes, la

décision a été prise de passer dans le groupement de Brest. Gain réalisé 4% annuel (7 700€

HT)

• Matériel d’entretien (EPSM Quimper)

Le renouvellement du marché de groupement de commandes a permis un gain d’achat pour

l’EPSM sur 2 lots (balais rasants/bandeaux et vitrerie) . Gain réalisé 6% (2 600€ TTC)


Renforcement du suivi et de l'évaluation des marchés


du processus


BP17: La MEP d’un processus d’évaluation continue de l’exécution des marchés permet aux CH de Saint-Lô et

Coutances d’engager des démarche de progrès avec les fournisseurs et d’acquérir des connaissances pour

les futurs marchés

48

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Permet de s’assurer de la bonne exécution des marchés, de suivre les pénalités ou

compensations dues et initier des plans de progrès avec les fournisseurs

• Les services sont accompagnés après la mise en œuvre des marchés

• Instauration d’un dialogue continu avec les fournisseurs

• Meilleures connaissances des points d’attention pour le renouvellement des marchés

• Elaboration d’une procédure d’évaluation et des outils à mettre à la

disposition des services

• Désignation d’un référent

• Le référent suivi exécution des marchés est en charge de collecter, de

synthétiser et d’alerter pour mise en œuvre des plans de progrès

• Utilisation de la base de données acquises pour élaborer nouveau marché

• Référent

désigné au sein

du service Achats

• Direction achats

• Utilisateurs

• Gestionnaire

achats concerné

• Périmètre : initié au laboratoire, vocation à s’étendre au secteur biomédical dans un premier

temps

• Très peu de suivi institutionnalisé au sein des deux CH

• Peu de pénalités appliquées

• Peu de capitalisation des connaissances acquises lors du marché

Acteurs

impliqués


BP18: La mise en place de fiches A4 récapitulant les particularités d’un marché a permis

au CH de Lens de gagner du temps en passant les commandes et d’éviter les erreurs

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gain de temps

• A permis d’évier les erreurs lors de l’exécution

• Mise en place d’une fiche de liaison caractéristiques d’un marché,

récapitulant toutes les particularités d’un marché sur un format A4

• Document synthétique de référence permettant de:

- vérifier rapidement les conditions prévues aux marchés

- joindre l’interlocuteur chez le fournisseur

• Elles sont rédigées (et amandées lors des révisions de prix et avenants) par

les acheteurs

• Elles sont ensuite classées par portefeuille achat et n° de marché dans des

classeurs à disposition de toute personne ayant besoin de l’information

• Lors de la passation des commandes elles sont consultées

• Acheteurs et

approvisionneur


(11M€ hors investissement)

• Perte de temps dans la passation des commandes

• Erreurs lors de l’exécution (délais, tarifs, pénalités…)

Acteurs

impliqués


Renforcement de la stratégie achat


du processus


BP19: Le recours aux groupements d’achat et/ou à l’UGAP permet de simplifier le

processus achat et donc rediriger du temps administratif vers des fonctions achat

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gains en charge sur la procédure et redéploiement possible sur l’exécution

• Simplification sur la passation des commandes

• Disponibilité immédiate de l’offre (pas de délai de procédure)

• Connaissance a priori des caractéristiques des produits disponibles

• Sécurité juridique : pas de risque de recours, de multi-attribution, ni de

problèmes de nomenclatures.

Estimation

5 à 10 % de

gains achat.

28 M€ (soit 6,8%

en moyenne) par

l’UGAP en 2013

• Après l’analyse interne et externe des besoins, vérifier si l’offre disponible

par les groupements ou par l’UGAP permet de répondre au besoin identifié

• Mettre en œuvre une convention avec la centrale d’achats pour optimiser

les gains en fonction des différents domaines de produits

• Vérifier la pertinence économique et fonctionnelle de ces offres, soit en

faisant établir des devis, soit en consultant les offres sur les sites internet

(Ugap.fr par exemple)

• En cas de recours aux groupements ou à l’UGAP, étudier l’opportunité de

redéployer les ressources notamment vers le suivi de l’exécution

• Services éco

• Cellule Marchés

• Services

Techniques

• Service

Informatique

• Service

BioMédical

• Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats

• Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat

• Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE et publication, passation des

commandes)

Acteurs

impliqués

51

Effet de levier sur

gains achat


BP20: Le travail sur la stratégie achat menant au choix d’un coût forfait aux CH de

Saint-Lô et Coutances a permis un gain de temps important sur l’« approvisionnement »

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Le renforcement de l’analyse interne et externe permet d’améliorer la performance de l’achat et libérer du temps sur les phases « appro » • Le fournisseur apprécie le choix du coût forfait (engagement de long terme) et le CH également (modèle éco qui finance l’investissement et permet de ne plus financer les stocks) • La pharmacie ne passe plus les commandes •Le fournisseur livre directement dans les locaux de la dialyse • Le magasin de la pharma n’a plus à recevoir et distribuer ces commandes • La liquidation est simplifiée: une seule facture mensuelle qui reflète l’activité du service fidèlement (nombre de séances*coût unitaire forfaitaire)

50K€ par an ainsi

que 60K€ de

consommables

• Rencontre fournisseurs afin d’évaluer l’offre commerciale émergente d’un

coût forfaitaire « séance de dialyse » pour la mise à disposition des DM

consommables et générateurs de dialyse

• Rencontre des services et des médecins pour rechercher

•l’adhésion à ce modèle et définir un « package » de DM et en particulier :

- Le % de reins inclus dans le marché qui seront donc captifs.

- Isoler le prix du rein hors package

• Services achats

•PH du service

•Cadres

•Pharmaciens

•Responsables

achats

• Périmètre: DM de dialyse (matériel biomédical – générateur de dialyse- et consommables dont dialyseur) • La pharmacie passe les commandes de DM dialyse et gère leur distribution dans les services • Liquidation complexe avec des factures parfois éloignées de la réalité de l’activité du service • Le CH finance les stocks • Parc matériel ancien

Acteurs

impliqués

Effet de levier sur

gains achat


BP21: Le renforcement de l’analyse interne/externe et la MEP d’un stock déporté et aux

CH de Saint-Lô et Coutances ont permis de gagner un temps considérable

Résultats sur le

processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Augmentation du temps passé à l’analyse interne des besoins avec une

implication de tous les acteurs de la chaine : Une sensibilisation des équipes

de soins aux coûts, une meilleure évaluation des besoins

•Augmentation du temps passé à l’analyse externe pour optimiser les

conditions du marché : une ouverture à la concurrence réussie : deux

nouveaux fournisseurs retenus

•Diminution de la sur qualité

Effet de levier:

50% de la

dépense sur ce

type de matelas

• Création d’un groupe de travail avec des cadres référents de pôle et

médecins référents de la problématique (plaie et escarres)

• Analyse externe développée avec sourcing et rencontres fournisseurs

• Rédaction d’un cahier des clauses particulières en concertation (accord du

groupe de travail nécessaire) axé sur deux facteurs d’économie :

Un allotissement qui permet de s’affranchir du fournisseur leader sur

l’un des segments de produit

Une offre variante qui s’exonère en grande partie des coûts logistiques

• Service Achats

•Services de

soins et

praticiens

• Magasin

• Fournisseur

•Périmètre: location de support thérapeutique anti escarre

• Analyse externe : un fournisseur leader très implanté

• Des tarifs supérieurs aux prix du marché

• Une demande médicale croissante, une dépense multipliée par deux en trois ans

Acteurs

impliqués

Effet de levier sur

gains achat


Sommaire

54



Bonnes Pratiques

Opportunités


Conclusion


Identification de huit familles d’opportunités

Optimisation de la gestion des

stocks et de la distribution

Dématérialisation de le commande

interne et fournisseur

Utilisation d'outils pratiques d'aide

à la rédaction et à la passation

Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus

achat

Mise en place de la carte achat Renforcement de l'analyse interne

et externe

Renforcement de la stratégie achat Renforcement du suivi et de

l'évaluation

1 2

3 4

5 6

7 8

Opportunités relatives au

renforcement des phases d’analyse,

stratégie et évaluation du processus

Opportunités relatives à la

simplification des phases d’exécution

et d’approvisionnement du processus 55


Synthèse des opportunités:

Simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement du processus

56

Numéro

opportunité Intitulé BP

Opportunité retenue (possibilité

de regrouper des BP)

Gain sur le processus HA

(faible/ moyen/ fort)

Part du

périmètre (= nbr

d’étapes

concernées)

ES éligibles

(en %)

Bilan des enjeux

(échelle de 1 à 5)

Effort (échelle

de 1 à 5)

1

Commande par les services avec

livraisons directes

Optimisation de la gestion des

stocks et de la distribution fort 4 90% 4 2

Gestion des stocks dans les services

par le magasin

Automatisation des commandes pour

les ateliers

2

Dématérialisation de la demande des

services

Dématérialisation de le commande

interne et fournisseur fort 3 80% 5 4

Commande en ligne labo pharmacie

Dématérialisation de la chaîne de

traitement des commandes et des

factures

3

Utilisation d'un logiciel d'échange pour

le recueil des besoins, analyser les

offres et le transferts des résultats

Utilisation d'outils pratiques d'aide

à la rédaction et à la passation fort 3 70% 3 2

Guides de procédures internes

Mise en place de la signature

électronique

Intégration des perspectives DD

4 Intérêt de l'accord cadres (ex. fruits et

légumes)

Utilisation de l’accord-cadre comme

outil de simplification du processus

achat

moyen 4 70% 2 1

5 Mise en place de la carte achat pour les

fournitures de bureau Mise en place de la carte achat moyen 6 90% 2 3


Synthèse des opportunités:

Renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

57

Numéro

opportunité Intitulé BP

Opportunité retenue

(possibilité de regrouper des

BP)

Gain sur le processus HA

(faible/ moyen/ fort)

Part du

périmètre (=

étapes

concernées)

ES éligibles

(en %)

Bilan des enjeux

(échelle de 1 à 5)

Effort (échelle

de 1 à 5)

6

Création de comités logistiques

Renforcement de l'analyse

interne et externe fort 5 60% 4 2

Prospection, veille et relation

fournisseur

Fiche de lancement de marché

7

Mise en place d’une démarche

pluriprofessionnelle et d’une stratégie

d’achat concertée (ex: matelas

thérapeutiques)

Renforcement de la stratégie

achat fort 4 100% 4 3

Arbitrer entre coût global et coût

forfait. (Choix d’un coût forfait

(fournitures des DM de dialyse +

générateurs)

Vérifier les offres disponibles sur les

centrales d'achat et leur pertinence

8

Mise en place d’une fiche type de

suivi du marché Renforcement du suivi et de

l'évaluation moyen 2 80% 3 1

Mise en place d’un processus

d’évaluation qualitatif


Opportunité 1: optimiser la gestion des stocks et de la distribution

Etapes

concernées 2 1 3 4 5 9 6 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvre Exemples d’actions à mener sur le sujet: commande par les services avec livraisons directes, gestion des stocks dans les services par le magasin, automatisation des

commandes pour les ateliers…

Pour cela il faut exploiter les outils mis à notre dispositions dans le systèmes de GEF, instaurer des circuits de commande en ligne, définir des catalogues de commandes

…

Résultat potentiel

• On peut attendre

des gains

extrêmement

importants car c’est

un sujet sur lequel

il existe de fortes

marges de progrès

• L’impact sur le

processus est très

lourd du fait de la

part importantes

d’ETP dédiés à ces

étapes du

processus

• Même si des

établissements ont

déjà travaillé sur le

sujet, de fortes

marges de

manœuvre

existent.

• De nombreux

établissements

n’ont pas encore

travaillé sur le sujet

Efforts

• Pour aborder les

premières actions

sur le sujet très

peu d’efforts sont

nécessaires

• Les actions plus

avancées

requièrent un peu

plus d’efforts

Part des ES

concernés


Opportunité 2: dématérialiser la commande interne et fournisseur

Etapes

concernées 2 1 3 4 5 9 6 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvre Exemples d’actions à mener sur le sujet: dématérialiser la commande des services, commande en ligne labo pharmacie, Dématérialisation de la chaîne de traitement des

commandes et des factures

Résultat potentiel

• On peut attendre

des gains

extrêmement

importants car c’est

un sujet sur lequel

il existe de fortes

marges de progrès

• L’impact sur le

processus est très

lourd du fait du

nombre d’ETP que

cela permet de

dégager pour les

replacer

• Même si

quelques

établissements ont

déjà travaillé sur le

sujet, de fortes

marges de

manœuvre

existent.

• Selon les

établissements il y

a plus ou moins à

faire sur le sujet

Efforts

• Cela requiert

souvent de former

les utilisateurs et

de changer les

processus.

• Il faut donc

convaincre et

réussir à bien faire

utiliser ces outils

Part des ES

concernés


Opportunité 3: utiliser des outils pratiques d’aide à la rédaction et à la

passation

Etapes

concernées 2 1 3 4 5 9 6 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvre Exemples d’actions à mener sur le sujet: Utilisation d'un logiciel d'échange pour le recueil des besoins, analyser les offres et le transferts des résultats, guides de

procédures internes, utilisation de la situation et intégration des perspectives de développement durable

Résultat potentiel

• Résultat sur le

processus achat

assez important

car ce sont des

étapes

extrêmement

chronophages du

processus

• Permet

également une

amélioration de la

qualité

• Bien qu’un certain

nombre

d’établissements

aient mis en place

une partie des

outils, il y a des

marges

d’amélioration pour

tous

Efforts

• Ce sont des outils

au gain immédiat

assez simples à

mettre en œuvre

• Seuls des

logiciels comme

Epicure peuvent

nécessiter des

efforts plus

importants

Part des ES

concernés


Opportunité 4: utiliser l’accord cadre comme outil de simplification du

processus achat

Etapes

concernées 2 1 3 4 5 9 6 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvre Exemples d’actions à mener sur le sujet: utiliser l’accord cadre pour les fruits et légumes ou pour la viande

Pour cela il faut Définition d’une liste de produits simple, les marchés subséquent doivent être inférieurs au seuil de notification obligatoire

Résultat potentiel

• Gains achat

escomptés sur les

cotations de MIN

environ 10 à 13%

•Plus grande

fiabilité des

livraisons au plan

des produits, de

leurs variété et état

• Technique qui

peut être utilisée

par tous du fait de

sa simplicité

• Encore assez peu

utilisée

Efforts

• Simplicité de mise

en œuvre

• Une certaine

vigilance est

nécessaire pour la

première fois

Part des ES

concernés


Opportunité 5: mettre en place la carte achat

Etapes

concernées 2 1 3 4 5 9 6 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvre Exemples d’actions à mener sur le sujet: mettre en place la carte achat pour les fournitures de bureau

Pour cela il faut recruter un organisme bancaire émetteur de carte (marché de service), impliquer le Trésor Public, sensibiliser de manière détaillée les futurs porteurs de

carte sur les délégations qu’ils vont recevoir et identifier des produits à inscrire dans le catalogue ouvert

Résultat potentiel

• Rapidité de

livraison

•Responsabilisation

des acteurs

•Respect des

enveloppes

•Fiabilité des

commandes

•Allègement de la

gestion des stocks

•Gain financier

escompté environ

20% sur les coûts

d’achat

• Très peu

d’exemples

significatifs de mise

en place de la

carte achat

• Peut être mis en

place au moins

pour une partie des

fournitures dans

quasiment tous les

établissements

Efforts

• C’est le vecteur

aux délégations de

gestion aux pôles

• Phase de

préparation interne

importante avec en

particulier de la

formation et un fort

travail de

conviction à

réaliser

Part des ES

concernés


Opportunité 6: renforcer l'analyse interne et externe

Etapes

concernées 2 1 3 4 5 9 6 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvre Exemples d’actions à mener sur le sujet: création de comités logistiques, prospection, veille et relation fournisseur, fiche de lancement de marché…

Pour cela il faut prendre conscience que tout commence à la notification du marché; mettre en place les circuits de vérifications et d’évaluation prévus aux marchés…et

organiser la veille technologique et prendre l’habitude de rencontrer en amont les fournisseurs

Résultat potentiel

• Ce sont des

étapes clé du

processus pour

lesquelles trop peu

de ressources sont

consacrées

• Le renforcement

de ces activités

permet de fluidifier

le processus tout

en induisant de

forts gains sur les

marchés

• Ces sujets ont

déjà été abordés

au moins en partie

par un certain

nombre

d’établissements

• Cependant,

renforcer ces

étapes reste

possible pour un

grand nombre

d’établissements

Efforts

• En ce qui

concerne le

renforcement de

l’analyse interne et

la meilleure

communication

acheteur

prescripteur,

aucune difficulté

majeure

• Le sourcage

fournisseur peut

être plus difficile

Part des ES

concernés


Opportunité 7: renforcer la stratégie achat

Etapes

concernées 2 1 3 4 5 9 6 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvre Exemples d’actions à mener sur le sujet: Mise en place d’une démarche pluriprofessionnelle et d’une stratégie d’achat concertée (ex: matelas thérapeutiques), arbitrer entre

coût global et coût forfait. (Choix d’un coût forfait (fournitures des DM de dialyse + générateurs), vérifier les offres disponibles sur les centrales d'achat et leur pertinence

Résultat potentiel

• Peut permettre de

réaliser des gains

de temps assez

forts (et donc de

replacer des ETP)

• Impact fort sur un

certain nombre

d’étapes du

processus

• Permet un fort

effet de levier sur

gains achat

• Tous les

établissements ont

une stratégie achat

mais elle est

optimisable dans

beaucoup de cas,

on peut toujours la

travailler

Efforts

• Multitude

d’éléments à

prendre en compte

• Certaines

améliorations sont

assez simples,

d’autres sont plus

complexes

Part des ES

concernés


Opportunité 8: renforcer le suivi et l’évaluation

Etapes

concernées 2 1 3 4 5 9 6 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvre Exemples d’actions à mener sur le sujet: Mise en place d’une fiche type de suivi du marché, mise en place d’un processus d’évaluation qualitatif

Résultat potentiel

• Ce sont des

activités qui

permettent de

créer beaucoup de

valeur et de

simplifier les

marchés qui

suivront

•Elles dégagent

donc des

ressources pour

les années

suivantes

• Phase très

sommaire dans

beaucoup

d’établissements

• Gros potentiel sur

le développement

de cette phase

Efforts

• Finalement très

simple à mettre en

œuvre

• La principale

difficulté réside

dans le fait de

dégager des ETP

pour les dédier à

cette étape du

processus

Part des ES

concernés


Sommaire

66



Bonnes Pratiques

Opportunités


Conclusion


Matrice enjeux/efforts

67

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

En

jeu

= E

TP

Gag

nés /

flu

idif

icati

on

du

pro

cessu

s /

gain

s

réalisés

Effort = Accessibilité et temps

Ex: Gestion des stocks dans les services par magasin

Numéro

Opportunités: Simplification des phases d’exécution et

d’approvisionnement du processus

1 Optimiser la gestion des stocks et

la distribution

2 Dématérialiser la commande

interne et fournisseur

3 Utiliser des outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation

4 Utiliser l’accord-cadre comme

outil de simplification du processus achat

5 Mettre en place la carte achat

Numéro Opportunités: Renforcement des

phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

6 Renforcer l'analyse interne et

externe

7 Renforcer la stratégie achat

8 Renforcer le suivi et l'évaluation

des marchés

1

2

6

8

4 5

3

7

Ex: Mettre en place les

livraisons directes dans les services

Carte achat

Ex: Dématérialisation chaîne de commande

Ex: Mise en place de la signature

électronique

Accord cadre

Ex: Mise en place

processus évaluation qualitatif

Ex: Vérifier offres disponibles

centrale achat

Ex: Fiche de

lancement marché


Sommaire

68



Bonnes Pratiques

Opportunités


Conclusion


Messages de conclusion

69

Faire des gains de simplification pour réinvestir les moyens sur les phases à forts enjeux et surtout dans les étapes de la stratégie achat

La mise en œuvre des moyens suppose une vraie volonté politique et l’implication des chefs d’Etablissements

Savoir adopter la politique des petits pas

Rechercher l’efficacité dans la simplicité

Savoir définir des priorités dans le choix des actions à mener

Les moyens techniques sont à notre disposition et majoritairement à notre portée

« Yes we can » B. Obama


Remerciements

70

CH Lens

Institut Robert Merle d'Aubigné

(centre de rééducation)

CH Quimper Hôpital

Mémorial Saint-Lô

EPSM de l'Agglomération

Lilloise

CH Guingamp C.H.P.C. Institut de

Cancérologie de l'Ouest

CH Blois UGAP

CH St Nazaire Hospices Civils

de Beaune CH Lannion EPSM Quimper CH St Nazaire

Equipe PHARE Parrain – Yves

Gaubert

Documents

ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - … · Périmètre: le processus achat-approvisionnement classique, résumé ici en dix étapes. ... • Rédaction documents techniques