ARH Para Concursos

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Administrao de Recursos Humanospara Concursos

ARH Karina da Rocha e Enrique Rocha

Karina da Rocha [email protected]

Enrique Rocha [email protected]

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SUMRIO GERALMdulo I ________________________________________________________________________________ 41 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histrico sobre as transformaes no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador no definido. As principais mudanas nas organizaes ______________________________________________________ 4 Anlise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizaes _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivao, satisfao e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educao nas Organizaes _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educao ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicao _______________________________________ 47 Pesquisa e interveno nas organizaes ______________________________________________________ 57 Sade e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Tcnicas de Administrao de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Tcnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Polticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salrios__________________________________________________________________________ 100 Gesto por Competncia ___________________________________________________________________ 110 Avaliao de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gesto estratgica e Planejamento estratgico _________________________________________________ 141

Mdulo II ______________________________________________________________________________ 20

Mdulo III ______________________________________________________________________________ 47

Mdulo IV ______________________________________________________________________________ 89

Mdulo V _____________________________________________________________________________ 133



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Sumrio Mdulo IMdulo I ________________________________________________________________________________ 41 2 Um breve histrico sobre as transformaes no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador no definido. As principais mudanas nas organizaes ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clssica da Administrao (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relaes Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) Lvi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotcnica (1951) Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclssica da Administrao (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingncia ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administrao (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exerccios Mdulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO Mdulo I .............................................................................................................................................................18



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Mdulo IUm breve histrico sobre as transformaes no mundo do trabalhoA origem do trabalho est busca humana de satisfazer suas necessidades biolgicas de sobrevivncia. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas, ampliaram-se, criando novas relaes, que passaram a evoluir junto com a histria do prprio homem. Durante o processo de civilizao da humanidade, a transformao das relaes humanas passou de grupos caadores e pescadores a agricultores, da vida migratria sedentria, todas focadas em como manter a sobrevivncia da espcie. O conceito de trabalho inicia-se na Pr-Histria (4000 a.C.), com o aparecimento dos primeiros seres humanos, e no Perodo Neoltico, que surgem as primeiras "comunidades tribais". Essas comunidades no possuam classes sociais e viviam da caa, pesca, criao de animais e formas rudimentares de cultivo, ou seja, de pura subsistncia. Com o aumento dessas comunidades, nascem importantes civilizaes permitindo contatos inter-regionais e intercmbios culturais, que impulsionaram o desenvolvimento humano. No havia nessa poca obrigao dos povos "progredirem" materialmente, suas atividades eram discutidas e registradas, porm no eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. Na estrutura da sociedade antiga no havia conglomerao de mercados interdependentes, que caracteriza a economia moderna. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos, "casa ou unidade domstica", e nem com o sentido de "regulamentar, administrar, organizar", ou seja, o sentido no possua a amplitude atual. Os bens materiais s tinham valor pela sua utilizao e a produo e a distribuio no se correlacionavam a interesses econmicos especficos de posse de bens. No Perodo Clssico, a partir do sculo III a.C. at o sculo III d.C., a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente, sendo criadas as relaes de clientela, a servido por dvidas e as principais formas de trabalho dependente so institudas. Nos sculos IV e V j na Era Crist, a escravatura recuou em favor do trabalho, na sua maior parte, independente; no campo, em favor de camponeses dependentes chamados coloni. Com a expanso e diversificao nas sociedades antigas o trabalho se universaliza, alcanando diferentes povos e civilizaes, muito embora com concepes e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais, em que predomina a economia de mercado. Aps a instalao do Imprio Romano, apesar de as atividades agrcolas continuarem sendo a ocupao predominante, o comrcio foi fortalecido, tornando-se Roma o centro do comrcio internacional, havendo, ento, uma diversificao de atividades que perdurou at o final da Idade Antiga. As grandes religies, que so o Judasmo, o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepo de trabalho, associado noo de punio e maldio. Isso fica claro na Bblia, que em Gnesis (3,19) cita: "comers o po com o suor de teu rosto", associando o trabalho a uma necessidade que leva fadiga e que resulta de uma maldio. Com esse princpio bblico o trabalho tem o sentido de obrigao, dever, responsabilidade. As preocupaes da Igreja com as questes do trabalho possuem uma correlao direta com os contextos scioeconmico- polticos de poca mantendo estreitas relaes com o poder dominante. Desta forma, o trabalho foi considerado pelos antigos como a essncia da servido e, por isso mesmo, era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade, ou seja, era atividade dos escravos. Na Idade Mdia, sculos de V a XV, ocorre uma mudana no modo de produo escravagista visto na Antiguidade, os trabalhadores passaram a ser os servos que, por no terem a posse da terra, passam a ter uma relao servil de trabalho, produzindo para si e tambm para todos os habitantes do feudo, o denominado Feudalismo. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punio acompanhou a histria da evoluo do trabalho, que vem do latim vulgar tripalium, embora seja, s vezes, associada a trabaculum. Tripalium era um instrumento feito de trs paus aguados, com ponta de ferro, no qual os antigos agricultores batiam os cereais, para process-los. Associa-se tambm palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium", mencionado como uma armao constituda por trs troncos, suplcio que substituiu o da cruz, conhecida no mundo cristo como instrumento de tortura. Por muito tempo, a palavra trabalho significou experincia dolorosa, padecimento, cativeiro, castigo. No decorrer da Idade Mdia h uma ascenso das atividades de comrcio e de artesanato, surgindo novas demandas de trabalho e formao de riquezas, construindo as bases da Revoluo Industrial. por meio do trabalho que o homem cria coisas extradas da natureza, convertendo o mundo num espao de objetos partilhados. Diferencia, ento, o labor do trabalho. O primeiro um processo de transformao da natureza para a satisfao das necessidades vitais do homem. O segundo, um processo de transformao da natureza, para responder quilo que um desejo do ser humano, emprestando-lhe certa permanncia e durabilidade histrica. Na sociedade grega, o trabalho era visto em funo do produto, e este, por sua vez, em funo de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. O que contava era o valor de uso e no o valor de troca, o valor de uma mercadoria em relao s outras. O valor do produto como mercadoria no passa do valor de uso para outra pessoa. Podese perceber que a concepo de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produo e a distribuio no Ocidente.



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As principais teorias

Por vrias vezes j usamos o termo organizao, sem nos preocuparmos com a conceituao. Organizao o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcanarem objetivos comuns e est associado produo de bens e servios. Nesse processo das organizaes nasceram as teorias advindas de momentos histricos da sociedade humana, e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente, das foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais.

Administrao Cientfica (1903) Frederick TaylorDesenvolveu tcnicas de racionalizao do trabalho e a busca de uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos, e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Para garantir maior produo com menor custo, ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. Seleo Cientfica do Trabalhador desempenho de tarefas compatveis com a capacidade e treino para a funo. 2. Tempo-Padro - produzir um mnimo estabelecido pela empresa, rigorosamente controlado. 3. Incentivo Salarial - rendimento proporcional produo. 4. Gerentes Planejam, Operrios Executam - planejamento exclusivo das gerncias, sem participao dos operrios. 5. Diviso do Trabalho - trabalho dividido em vrias etapas, buscando atravs da simplicidade de cada tarefa, aumento de produtividade e remunerao proporcional ao volume produzido. 6. Trabalho em Conjunto - interesse dos funcionrios e da administrao podem ser conciliados (altos salrios x baixos custos de produo). 7. Supeviso - dividida por reas e acompanhando a produo mnima de cada operrio. 8. nfase na Eficincia - estudos de cada movimento dos operrios buscando a melhor maneira de executar uma tarefa. 9. Enfoque Mecanicista do Ser Humano - cada funcionrio como uma pea de uma mquina, sem levar em considerao sua condio de ser humano. 10. Homo Economicus - a administrao cientfica no considera a auto-realizao, reconhecimento pelo trabalho, apenas remunera pela produo. 11. Abordagem Fechada - a empresa no levava em considerao o mercado, suas influncias diretas e indiretas ao ambiente da empresa. 12. Superespecializao do Operrio - diviso das tarefas, execuo de tarefas repetitivas, montonas e desvinculadas de um todo. Ex. Tempos modernos Chaplin. 13. Explorao dos Empregados - no existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionrios. Henry Ford, ao organizar a produo de carros de sua fbrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clssica da administrao e para a chamada produo em massa. As principais caractersticas da organizao do trabalho fordista so:

Diviso do trabalho - na linha de montagem, cada operador era responsvel por uma operao pequena, simples, que se completava com o trabalho de vrios outros operadores, cada qual com operaes igualmente simples; Desconhecimento do processo global - cada operador detinha o conhecimento da sua operao e de nada mais; muitas vezes no sabia para que se destinava a pea por ele fabricada; Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado - no precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado, nem experincia anterior, nem instruo, tampouco treinamento; desta forma, qualquer operador era facilmente substitudo; A velocidade de produo garantida pela linha de montagem - mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade nica para todos os operadores, o que torna o controle do trabalho mais fcil de ser realizado pela superviso; Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos, trabalhando unicamente numa operao, foram criadas vrias outras funes: para limpeza do local de trabalho, para providenciar insumos para a linha de montagem, para coordenao entre as operaes e outras;

A padronizao da produo no s diminuiu os custos dos veculos produzidos como induziu a um conceito diferente, na medida em que quanto mais se produzia, menos custava cada unidade: custos fixos, como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricao deste, so rateados por toda a produo. A economia de escala conseguida s foi possvel na poca por conta da produo em massa, como resultado da especializao de trabalhadores, processos e mquinas, assim como da padronizao das peas e produtos.

Teoria da Burocracia (1909) Max WeberO Modelo burocrtico da administrao de Max Weber partiu da premissa, de que o trao mais relevante da sociedade ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.



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Weber descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, sendo a burocracia como o modelo de organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princpios fundamentais: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Formalizao: regras definidas e formalizadas por escrito. Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma funo especfica. Hierarquia: o sistema organizado em pirmide, sendo as funes subalternas controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. Competncia tcnica e Meritocracia: escolha dos funcionrios e cargos por seu mrito e capacidades com necessidade de formas de avaliao objetivas. Separao entre propriedade e administrao: limite em administrativar, sem a posse dos mesmos. Profissionalizao dos funcionrios: buscando sempre o aprimoramento. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel.

Teoria Clssica da Administrao (1916) - Henri FayolDefine o ato de administrar a partir de cinco funes bsicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Este entendimento da administrao pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administrao. A viso de Fayol sobre a administrao representa bastante bem a viso clssica e pode ser melhor entendida atravs dos 14 princpios universais que, segundo ele, devem servir como diretriz para o administrador: 1. 2. 3. 4. 5. Diviso do trabalho - semelhante Administrao Cientfica, o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficincia na execuo das tarefas. Autoridade e responsabilidade - o poder de deciso associado ao cargo corresponde responsabilidade pelo andamento da funo. Disciplina - obedincia a regras e ordens; inspirada na estrutura militar. Unidade de comando - cada funcionrio deve ter um nico chefe. Unidade de direo - os cargos devem ser agrupados por objetivos, de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo, tendo o mesmo planejamento e controle: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual ao interesse geral - Fayol pressupe que as pessoas devem agir desta maneira, para o bem da empresa. Remunerao do pessoal - para ele, a remunerao deve ser justa para que a empresa funcione. Centralizao - as decises devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. Hierarquia - a comunicao deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados.

6. 7. 8. 9.

10. Ordem - reflete viso de Fayol, de que a eficincia est ligada ausncia de distrbios, seja na ordem material (disposio das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pr arranjada) 11. Eqidade - a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas. 12. Estabilidade do pessoal - manter o pessoal sempre que possvel nas mesmas funes. 13. Iniciativa - exige-se para os gerentes 14. Unio do pessoal - refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa. Na dcada de 20 se inicia uma preocupao humanista na administrao, com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional; posteriormente esta disciplina recebeu a influncia de outras reas de conhecimento como a sociologia, a economia e a antropologia, resultando em conceitos tericos diferentes para formar a Escola Comportamental. Essas duas abordagens tm em comum, o foco no homem e seu grupo social, os temas de motivao, liderana, comunicao e comportamento na organizao.

Teoria das Relaes Humanas (1932) - Elton MayoInicia em 1927 uma experincia na fbrica da Western Eletric, situada no bairro de Hawthorne de Chicago. A Western Eletric fabricava equipamentos telefnicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de rels, em que o trabalho havia sido dividido em operaes simples e repetitivas executadas basicamente por moas. A experincia de Hawthorne, foi longa e composta de vrias etapas. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlao entre a intensidade da iluminao e a eficincia das operadoras, mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicolgicos. As concluses da pesquisa apontaram para a importncia de fatores psicolgicos e sociais para a produtividade da empresa, inaugurando uma nova fase da Teoria da Administrao. As idias centrais desta abordagem podem ser resumidas como:Karina da Rocha [email protected] Enrique Rocha [email protected]

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1.

A nfase principal desta abordagem sobre a organizao informal, isto , o conjunto de relaes interpessoais no regulamentadas na empresa que correm paralelamente organizao formal. Segundo Mayo, o nvel de produo resultante da integrao social. Os grupos informais constituem regras sociais s quais o indivduo se submete, muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. o caso dos operrios que amarram a produo para no ferir a quota de produo estabelecida e imposta pelo grupo informal. Em Hawthorne, a qualquer desvio das normas grupais, o indivduo sofria punies sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padres do grupo. (Chiavenato, 1979).

2.

Estes princpios da abordagem de Relaes Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como homo social e trs so as principais caractersticas desse modelo: a) b) c) o homem apresentado como um ser cujo comportamento no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; o homem , a um s tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica; em que pesem as diferenas individuais, todo homem possui necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto-realizao.

Teoria Estruturalista (1947) Lvi StraussConcentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras organizaes. As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (exrcito, escolas, hospitais, igrejas, prises). As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar objetivos ou propsitos. Assim, a organizao e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. Claude Lvi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista, em meados da dcada de 1950. Em 1962 LviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas seu trabalho mais importante, O pensamento selvagem. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento, enquanto que na segunda parte expande suas consideraes numa teoria da histria e da mudana social. Karl Marx tinha um pensamento prtico e poltico que muitos entenderam como sendo um mtodo a determinar a realidade, chamando-o de materialismo histrico e dialtico, que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. Alm disso, os estruturalistas, que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma viso estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apndices das estruturas econmicas, e no criadores diretos destas. O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para os das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, tambm interagem entre si as organizaes.

Teoria Geral dos Sistemas (1951) Karl Ludwig Von BertalanffyProps o estudo sistemas globais, observando todas as suas interdependncias, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que no se encontram em seus componentes isolados. Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo de efetuar determinada funo (OLIVEIRA, 2002, p. 35). A teoria de sistemas afirma que estes so abertos e sofrem interaes com o ambiente onde esto inseridos. Desta forma, a interao gera realimentaes que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto-regulao regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benficas ou malficas para o todo independente das partes. Desta forma, a evoluo desses sistemas so ininterruptas e os sistemas se autoregulam, sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinmico. Seguindo esta linha de raciocnio, uma organizao realimentada e autogerenciada gera um sistema, cujo funcionamento independente da substncia concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substitudos sem dano ao todo, isto , a auto-regulao onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Algumas definies que auxiliam na aplicao prtica dessa teoria so: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relaes complexas e no triviais entre os elementos constitutivos, de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econmico. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, especialmente produo de bens e servios econmicos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola. Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados, constitudos de pessoas, equipamentos, materiais e procedimentos, destinados a processar uma tarefa administrativa especfica. Exemplos: rotina de seleo e controle de produo e materiais, controle de desempenho. Sistema de informao: Subsistema do sistema administrativo, destinado a processar o fluxo de informao. Exemplos: sistema contbil, sistema de controle de qualidade. Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas; Entrada (input), sada (output), processamento, meio externo, variveis endgenas, interface, ambiente externo, variveis exgenas;Enrique Rocha [email protected]

d)

Alguns elementos dos sistemas so: 1. 2.


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3. 4. 5. 1.

Laos positivos (amplificadores) e laos negativos (estabilizadores); Sensor, medidor, controle, correo, retroao, homeostase, regulador, servomecanismo, ciberntica de Segunda ordem; Rudo, entropia, anti-sistema, redundncia, Todas as partes de um sistema so relacionados. Assim, uma alterao numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudana em todas as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer uma integrao do prprio sistema. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variveis do sistema e em razo dos muitos laos que interligam os subsistemas, os efeitos das mudanas que incidem sobre o modelo so contra-intuitivos e devem ser analisados pela construo e validao de um modelo. Quanto mais rpida a informao e quanto menor o nmero de estgios de um sistema, menores sero as oscilaes produzidas por uma perturbao e mais rpida ser a volta ao equilbrio.

Alguns dos princpios da dinmica do sistema so:

2.

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Tipos de sistemas: fechado e aberto.Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu meio externo. Segundo Bertalanffy, a organizao um sistema aberto, isto , um sistema mantido em importao e exportao, em construo e destruio de componentes materiais, buscando a eqifinalidade. Eqifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios pontos de partida diferentes, sem permitir um repouso esttico. Os sistema fechados, sem intercmbio da matria com o meio tm como caracterstica principal a tendncia inerente movimentao para um equilbrio esttico e entropia. Entropia a tendncia que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado catico ou aleatrio, em que no h mais potencial para a transformao de energia ou trabalho. Assim, a organizao como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a desordem e conseqente declnio. Desta forma, a autonomia de funcionamento de um sistema e diferenciao entre sistema e meio ambiente, trs conceitos inter-relacionados esto presentes: a abertura de sistema refere-se capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input, a codificao de sistema a principal maneira de agir a fim de assegurar especificaes para a observao de informao e de energia, por isso, descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente; as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condies de barreira entre o sistema e o seu meio, o que ocasiona graus de abertura de sistema.



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Abordagem Sociotcnica (1951) Emery e TristA corrente Sciotcnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenao de E. Trist e de F. Emery. A corrente sciotcnica tem como base a teoria geral dos sistemas, que classifica as empresas como sistemas abertos sciotcnicos. O modelo sociotcnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) , processamento e sada (output). Assim, a organizao enquanto sistema de produo recebe (importa) matria-primas (energia, informao, recursos) do meio ambiente, processa essas matrias-prima, atravs de uma converso, em energia, informaes, produtos acabados ou semi-acabados e servios, que so exportados conforme exigncias do meio ambiente (Santos et al, 1997). Segundo este modelo, a organizao concebida como um sistema sciotcnico, estruturado em dois subsistemas: 1. 2. subsistema social - os trabalhadores com suas caractersticas fisiolgicas e psicolgicas, o seu nvel de qualificao: formao e experincia, as relaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho. Subsistema tcnico - as tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operao (Santos et al, 1997).

A abordagem sciotcnica mostra que a tcnica e a organizao no podem ser dissociadas, embora no haja uma ligao determinstica entre elas. Uma tcnica no determina um nico modo de organizao; mas toda mudana tcnica tem incidentes sobre a organizao e inversamente, sendo a empresa um sistema sciotcnico no qual toda modificao de um elemento reflete no sistema inteiro. De uma forma geral, as organizaes buscam de maneira contnua o comprometimento de seus empregados. Eric Trist, do Instituto Tavistock de Londres, j se preocupava, em suas pesquisas a partir da dcada de 50 do sculo passado, em compreender as condies que levam ao comprometimento organizacional. De acordo com a abordagem sociotcnica, o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder s motivaes extrnsecas e intrnsecas dos trabalhadores, estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery, do Instituto Tavistock, o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza, tais como o desafio, a aprendizagem contnua, a formalizao do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho, o reconhecimento e o controle pelo amor, pelo fascnio ou pela seduo. Esses elementos, quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos, estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho.

Teoria Neoclssica da Administrao (1954)Tem como autores: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, entre outros. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clssica e Cientfica de Administrao, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuao do administrador, e consolidando assim essa cincia. Os temas abordados pelas abordagens clssica e neoclssica ainda so considerados de extrema importncia at os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

nfase na prtica da administrao Reafirmao dos postulados clssicos nfase nos princpios gerais de administrao nfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo

Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham MaslowCom a Teoria da Hierarquizao das Necessidades Humanas, coloca que as necessidades dos seres humanos so hierarquizadas da seguinte forma: 5. necessidade de auto-realizao. 4. necessidades de auto-estima; 3. necessidades de participao; 2. necessidades de segurana; 1. necessidades fisiolgicas; Maslow afirma que h uma hierarquia destas necessidades humanas, e que as de ordem superior s se manifestam quando as de ordem inferior esto satisfeitas. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiolgicas e de segurana) so bsicas ou primrias e enquanto no esto satisfeitas o ser humano no se motivaria pelas prximas, ligadas vida social da pessoa, e as superiores ou secundrias (sociais, egostatus e auto-realizao) .



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Teoria dos Dois Fatores Frederick HerzbergColoca que vrios fatores influenciam a satisfao do trabalhador, alguns provocam reaes negativas e contrrias empresa, mas quando so controlados, no provocam o interesse da pessoa, em que o contrrio da insatisfao nenhuma insatisfao. E j outros fatores , quando esto presentes, trazem o interesse da pessoa pelo trabalho; quando ausentes no provocam necessariamente insatisfao, apenas uma situao de nenhuma satisfao. A primeira classe de fatores foi chamada de higinicos , numa referncia sade pblica e medicina preventiva. Estes fatores so preventivos, isto , servem para prevenir a insatisfao no trabalho, e se relacionam com o meio ambiente, sendo extrnsecos tarefa. So eles: condies de trabalho, relaes interpessoais, relaes com os superiores, poltica da companhia e outros. Essa denominao de extrnsecos se deve ao fato de que esses fatores esto no ambiente em que as pessoas esto inseridas, contemplando as condies nas quais so realizadas as atividades de trabalho. So aspectos definidos pela organizao e por isso extrapolam o controle das pessoas. Com base na idia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade no prazerosa, os fatores higinicos eram tidos como o nico referencial de motivao. Com isso, se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente, a considerao desses fatores gerava mudana nas polticas de recompensa, principalmente voltados a prmios e incentivos salariais. importante perceber que a presena desses fatores no responsvel diretamente pela motivao dos empregados, mas apenas como elemento de reduo da insatisfao, ou seja, quando so timos, evita-se a insatisfao (no se criando, necessariamente, um clima motivacional adequado). So, portanto, componentes de preveno, ou seja, so remdios contra a insatisfao. Principais fatores higinicos: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e funcionrios, regulamentos internos e etc.

A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e so responsveis pela satisfao dos operadores com o trabalho. So fatores intrnsecos tarefa, como a responsabilidade e a realizao contidas no trabalho. Esto portanto relacionados ao contedo do cargo e natureza das tarefas realizadas. So chamados intrnsecos justamente por poderem ser controlados pela prpria pessoa, j que esto diretamente ligados ao que ela executa. Mais uma vez referenciando eras remotas, os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princpios da economia e da eficincia, o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. Destaque-se que a presena dos fatores motivadores capaz de gerar satisfao e por isso so considerados mais efetivos do que os higinicos.

Teoria X e Teoria Y Douglas McGregorDa mesma forma, estuda a administrao como responsvel por moldar comportamento administrativo, e descreve dois modelos de administrao que chamou de. A Teoria X parte da convico que o homem no gosta de responsabilidade, prefere ser dirigido, indiferente s necessidades da organizao e resistente mudana. Com tal concepo do ser humano, natural que as empresas julguem que a administrao deve dirigir os esforos do pessoal, motivando-o, controlando suas aes, modificando seu comportamento, tendo em vista as necessidades da organizao. Resumindo, acreditam que administrar consiste em fazer fazer. J a Teoria Y coloca que as pessoas no so passivas nem resistentes s necessidades da organizao, elas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, basta lhes proporcionar condies para o seu desenvolvimento, e que constituem a base da Administrao Participativa.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Leland BradfordO Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Os diversos modelos de D.O. consideram quatro variveis: 1. o ambiente global, focalizando vrios de seus aspectos como as mudanas ambientais, acessibilidades tecnolgicas, os avanos nas comunicaes, as mudanas nos valores sociais. 2. as organizaes, focando os impactos decorrentes dessas mudanas. 3. o grupo social, considerando aspectos como liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos. 4. o indivduo ressaltando suas motivaes, atitudes e necessidades contnuas. O Desenvolvimento Organizacional uma busca educacional complexa, destinada a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, para que esta possa se adaptar melhor s crescentes exigncias da evoluo. A nfase do D.O. est nos relacionamentos entre e dentro dos grupos, e so: Confiana e crena recprocas. Interdependncia e responsabilidades compartilhadas. Participao e responsabilidade multigrupal. Tomada de decises descentralizada.Karina da Rocha [email protected] Enrique Rocha [email protected]

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Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. Soluo de conflitos atravs da negociao ou da soluo de problemas.

Teoria da Contingncia ou Teoria Contingencial (1972)Nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. Acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. Racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao, e coordenao. 3. Continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados. 4. Racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais. Segundo esta teoria h uma tendncia das contingncias a que o ser humano est exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutveis e estveis, os sistemas mecanicistas sobrevivem, j em ambientes instveis e turbulentos os sistemas orgnicos prevalecem.

Novas Abordagens na Administrao (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)Para os economistas clssicos, como Adam Smith, David Ricardo ou John Stuart Mill, a economia o estudo do processo de produo, distribuio, circulao e consumo dos bens e servios. Adam Smith considerado o mais importante terico do liberalismo econmico e procurou demonstrar que a riqueza das naes resultava da atuao de indivduos que, movidos apenas pelo seu prprio interesse egosta (self-interest), promoviam o crescimento econmico e a inovao tecnolgica. A Teoria do caos baseada nos sistemas dinmicos no-lineares, e traz a idia de que uma pequena variao nas condies em determinado ponto de um sistema dinmico pode ter consequncias de propores inimaginveis. No mundo globalizado observa-se que essa dinmica constante, imprevisvel e desenvolve-se em ciclos, tal como uma espiral, e quando o curso dos acontecimentos completa um crculo, passa para outro nvel. Porm o movimento pendular das mudanas no se limita a repetir os mesmos acontecimentos, um desses ciclos em espiral o caos, que d lugar ordem que, por sua vez, origina novas formas de caos. A Teoria da competitividade a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrnciais, que lhe permitam ampliar, ou conservar de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Teoria da Complexidade a abordagem transdisciplinar dos fenmenos, e a mudana de paradigma, abandonando o reducionismo que tem pautado a investigao cientfica em todos os campos, e dando lugar criatividade e ao caos.



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Alguns dos conceitos que compem a complexidade: Auto-organizao Amplificao por flutuaes Artificialidade Autoconsistncia Autopoiese (o sistema se organiza de forma que o nico produto seja ele mesmo). Auto-semelhana Impreciso Conectividade Construtivismo Correlao Criticabilidade Diversidade Emergncia Fluxo Imprevisibilidade

Incluso Metadimensionalidade Paradoxo Aderncia Potencialidade Retorno Ressonncia Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representao do padro de modelos a serem seguidos, uma referncia inicial para novos estudos e pesquisas.

Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES NFASE ENFOQUES

Administrao Cientfica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clssica da Administrao (1916) Teoria das Relaes Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947)

Frederick Taylor Henry Ford Max Weber

TAREFA

Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional . Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal. Anlise intra-organizacional e interorganizacional. Estilos de Administrao; Teoria das Decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.

ESTRUTURA

Henri Fayol

ESTRUTURA

Elton Mayo Victor H. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS

Teoria dos Sistemas (1951)

Ludwig Von Bertalanffy

PESSOAS

Abordagem Sociotcnica (1953)

E. Trist F. Emery Peter F. Ernest Dale Harold Koontz Cyril ODonnell Drucker

AMBIENTE / TECNOLOGIA

Teoria Neoclssica da Administrao (1954)

Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais individuais

ESTRUTURA

Teoria Comportamento Organizacional (1957)

McGregor Maslow Hezberg PESSOAS



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Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingncia (1972)

Leland Bradford

PESSOAS

Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto.

A. Chandler Jr

AMBIENTE / TECNOLOGIA

Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto

Novas Abordagens na Administrao (1990)

Adam Smith David Ricardo

Caos e complexidade; COMPETITIVIDADE Aprendizagem organizacional; Capital Intelectual.

Teoria da Expectncia Victor Vroom (1964)Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos, tarefas e nveis de esforo, Victor Vroom, em 1964, criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefcios associados a essa opes. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE, ou seja: valncia x instrumentalidade x expectncia. A idia foi baseada na concepo de que as pessoas esto sujeitas a trs fatores motivacionais quando precisam tomar decises: Valncia: intensidade com que uma recompensa desejada. Assim, pode ser vista como a preferncia de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. Expectncia: estimativa da probabilidade de que o esforo empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Como bom desempenho aqui podemos entender, s vezes, a simples concluso de uma tarefa. Essa varivel define justamente a relao entre esforo e desempenho. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. Como conseqncia dessa estimativa, as pessoas devero avaliar subjetivamente a chance de que a organizao reconhea e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. Espera-se, portanto, que as pessoas faam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organizao valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho. Tambm necessrio que o indivduo perceba o sistema como sendo justo, por exemplo, recompensado quem obtm desempenho satisfatrio, ser amigo do chefe no vai fazer diferena Com isso, Vroom equacionou o seguinte: Fora Motivacional = Valncia x Expectncia x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possvel estudar formas de criao de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participao coletiva como os programas de qualidade.



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Exerccios Mdulo I1.(CHESF/2002 - ADM CESPE) Assinale a opo correta, relativamente motivao.

(A) Os fatores motivacionais esto, segundo Herzberg, restritos aos incentivos financeiros. (B) Os fatores higinicos esto, segundo Herzberg, restritos s condies de higiene do ambiente de trabalho e dotrabalhador. (C) A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona determinados fatores motivacionais a nveis hierrquicos das organizaes. (D) A idia de expectncia, segundo Vroom, baseia-se nas expectativas dos indivduos em funo da relao esforo/desempenho/recompensa/valor. (E) Segundo Mc. Gregor, indivduos do tipo X so automotivados.

2.

(TSE/2006 PSI /CESPE) Em relao s diferentes abordagens por meio das quais o poder estudado, assinale a opo correta.

(A) A abordagem sistmica enfatiza o perfil profissiogrfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. (B) A abordagem humanista tem foco na relao indivduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. (C) Um dos princpios da abordagem psicossociolgica considera que o inconsciente organizacional um depositriodos simbolismos recalcados, e, como tal, exerce influncia sobre os jogos de poder.

(D) Na abordagem comportamental-cognitivista, prevalece o foco nas relaes sociopsquicas e nos processosmentais da organizao.

3.

(TSE/2006 PSI /CESPE) Quanto s mudanas organizacionais, assinale a opo correta.

(A) Existem dimenses inconscientes nas organizaes que no podem tornar-se consciente. (B) A resistncia a mudana pode ocorrer em funo da falta de relao entre produtividade e bem-estar. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organiza e so imutveis. O que se altera nosprocessos de mudana so os comportamentos. (D) Os jogos de poder so os maiores bloqueadores das mudanas organizacionais.

4.

(INCA/2005 RH / NCE.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalizao, melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronizao da produo e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos j elaborados, so caractersticas da seguinte filosofia de administrao:

(A) (B) (C) (D) (E) 5.

Neoliberalismo; Taylorismo; Fordismo; Toyotismo; Monetarismo.

(ANVISA/2004 - PSI CESPE) Julgue os itens que se seguem, acerca das transformaes do mundo do trabalho.

(I) Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocaro homem como apndice da mquina foram recebidas com forte resistncia dos trabalhadores.

(II) Apesar do temor generalizado de que a introduo da mquina no contexto da industrializao promoveria asupresso completa do trabalho humano no processo produtivo, tal perspectiva no se efetivou.

(III) A denominada Revoluo Microeletrnica, que ocorreu nos decnios 60-70 do sculo passado, reacendeu odebate sobre o fim do trabalho.

(IV) Com as novas tecnologias da informao, o dispndio fsico, predominante no passado, paulatinamentesubstitudo pelas exigncias cognitivas na execuo das tarefas.

(V) As mudanas produzidas pela sociedade da informao no vm acompanhadas de impactos no perfil dasprofisses.

(VI) As transformaes que se operam no mundo do trabalho no tm produzido efeitos no mbito da reestruturaoprodutiva brasileira.

(VII) Para muitos autores, o advento da revoluo informacional modifica o trabalho montono e repetitivo e o controleburocrtico instaurando, aos poucos, um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperao.



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6.

(ELETRONORTE/2006 PSI /NCE.UFRJ) Ao examinar a evoluo terico-prtica da Psicologia do Trabalho, Sampaio diz que a prtica da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente seleo e colocao profissional. Segundo o autor, os estudos de Hawthorne, iniciados em 1924, geraram uma reao escola clssica da Administrao. A tese bsica da corrente que veio a ser chamada de Relaes Humanas era:

(A) Que a expresso Relaes Humanas, por ser mais abrangente, dava conta, mais do que a anterior, de seucomplexo campo de atividades;

(B) Que os fatores humanos influenciavam a produo; (C) Que a justaposio do termo Humanas a Relaes tornava a disciplina mais palatvel, gerando menosresistncia;

(D) Que, com a mudana do nome, deslocava-se inconscientemente o foco da indstria para a pessoa; (E) Que o ser humano o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessadisciplina.

7.

(ELETRONORTE/2006 PSI /NCE.UFRJ) McGregor aponta que h quatro variveis principais implicadas na liderana: (1) as caractersticas do lder; (2) as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores; (3) caractersticas da organizao, tais como finalidade, sua estrutura, a natureza das tarefas a serem realizadas; e (4) o meio social, econmico e poltico. A concluso deste autor de que a liderana :

(A) (B) (C) (D) (E) 8.

Uma relao complexa entre essas variveis; Uma propriedade do indivduo; Uma varivel dependente; Um trao de personalidade; Uma varivel interveniente.

(ELETRONORTE/2006 PSI /NCE.UFRJ) Sobre a organizao de trabalho concebida como um sistema sciotcnico correto afirmar:

(A) (B) (C) (D) (E) 9.

Consiste na interao do sistema de tarefas com o sistema administrativo; Trabalha na ao isolada dos sistemas social, administrativo e tcnico; Atua na interao do sistema humano com o sistema tcnico; Trabalha na interao do sistema gerencial com o sistema social; Consiste na interao dos sistemas de tarefas, social e gerencial.

(ELETRONORTE/2006 - NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supe que a ltima classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situao de trabalho consiste em:

(A) (B) (C) (D) (E)

Necessidades fisiolgicas; Necessidades afetivas; Necessidades de auto-realizao; Necessidades de reconhecimento social; Incentivos organizacionais.

10. (ELETRONORTE/2006 - NCE/UFRJ) Ao longo do sculo XX vrias eras organizacionais se configuraram numaevoluo do pensamento administrativo. Nessa perspectiva, considere as afirmativas abaixo:

I - A teoria neoclssica das organizaes, conhecida como Escola das Relaes Humanas, gerou uma crtica aoiderio taylorista, a Administrao Cientfica do Trabalho, ressaltando que os sentimentos e as relaes entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador.

II - Sob a perspectiva da teoria da contingncia, pesquisadores perceberam que a interao entre as dimensesestruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizaes sofriam influncia de foras externas.

III - A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional, ressaltando as condies ambientais exclusivas efatores internos inerentes de cada organizao. Neste iderio, concentram-se as pesquisas de estilos de liderana e natureza do relacionamento entre o lder e os membros do grupo. Assinale se: (A) Todas as afirmativas esto corretas; (B) Somente a afirmativa I est correta; (C) Somente as afirmativas I e III esto corretas; (D) Somente a afirmativa II est correta; (E) Somente a afirmativa III est correta.



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11. (MINC/FGV/2006 - ARH) "Viver, para o operrio, no morrer." Em relao classe operria do sculo XIX, preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doena. Num contexto em que a morbidade elevada, a luta pela sade identifica-se com:

(A) (B) (C) (D) (E)

Subsistncia. Condies timas de trabalho. Benefcios. Sacrifcios. Enfermidades.

12. (MINC/FGV/2006 - ARH) Alm da nfase tcnica da administrao cientfica, o comportamento organizacionalfoi tambm influenciado por outras disciplinas. So elas:

(A) Sociologia (suicdio e anonimato), antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa, cultura), cinciapoltica (input e output).

(B) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade), antropologia econmica (economia),cincia poltica (logstica reversa).

(C) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural(economia), cincia poltica (logstica reversa).

(D) Sociologia (suicdio e anonimato), antropologia econmica (economia), cincia poltica (competio e carreira nasorganizaes).

(E) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural(valores e costumes de uma empresa), cincia poltica (distribuio de poder nas organizaes).

13. (MINC/FGV/2006 - ARH) A motivao intrnseca caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. (B) Presena de variveis tangveis. (C) Automotivao. (D) Habitualidade de quaisquer aes produtivas. (E) Motivao. 14. (TJ/MA/2004 - ESAG) Sobre motivao apenas NO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivao cclica. (B) Os motivos primrios so motivos aprendidos que so inatos ou aparecem com a maturao. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vrios motivos. (D) Motivao um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo. 15. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 - IPAD) Com relao motivao humana em situao de trabalho, uma teoriamuito difundida a de Douglas Mc Gregor, chamada de teoria Y. Assinale a alternativa que no corresponde a um pressuposto dessa teoria:

(A) (B) (C) (D) (E)

O esforo fsico e mental para o trabalhador to natural quanto a diverso e o repouso. As pessoas no so por natureza passivas ou resistentes mudana. O indivduo comum no tem averso ao trabalho. O homem comum indiferente s necessidades organizacionais. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao para o trabalhador.

16. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 - IPAD) Assinale a alternativa que corresponde ordem correta da hierarquizao,da mais bsica para a mais elevada, das necessidades de acordo com Maslow:

(A) Necessidades de segurana, necessidades fisiolgicas, necessidades de afiliao e amor, necessidades deestima, necessidades de auto-realizao.

(B) Necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades de afiliao e amor, necessidades deestima, necessidades de auto-realizao.

(C) Necessidade de auto-realizao, necessidades fisiolgicas, necessidades de afiliao e amor, necessidade deestima e necessidade de segurana. (D) Necessidades de segurana, necessidades de afiliao e amor, necessidades fisiolgicas, necessidade de estima e necessidade de auto-realizao. (E) Necessidades de estima, necessidades fisiolgicas, necessidade de auto-realizao, necessidades de afiliao e amor e necessidade de segurana.



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17. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 - IPAD) Com relao s necessidades humanas relacionadas posse psicolgica,um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistncia organizacional mudana, analise as seguintes afirmativas:

I - A autovalorizao refere-se ao desejo do indivduo de alcanar e manter altos nveis de auto-estima. II - A preservao da auto-imagem significa que os indivduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo dotempo e nas diversas situaes.

III - Os indivduos tm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficincia.Assinale a alternativa que corresponde anlise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 verdadeira. (B) Somente 2 verdadeira. (C) Somente 3 verdadeira (D) Somente 1 e 2 so verdadeiras. (E) 1, 2 e 3 so verdadeiras.

18. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 - IPAD) So caractersticas do novo paradigma que tem gerado mudanassignificativas no mundo do trabalho todas as opes abaixo com exceo de:

(A) (B) (C) (D) (E)

O trabalho como algo que traz satisfao e bemestar para o indivduo e no somente recompensas financeiras. Cooperao. Viso sistmica dos processos organizacionais. Ausncia de preocupao com questes que possam afetar o meio ambiente. Respeito ao direito dos consumidores.

19. (TJ/PA/2006 - CESPE) Com base na teoria geral da administrao, assinale a opo incorreta. (A) A teoria clssica, ou escola clssica, deu nfase organizao formal, racionalizao dos mtodos de trabalho e eficincia, e subordinou o interesse individual ao interesse da organizao. (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar nfase s expectativas dos empregados, s suas necessidades psicolgicas e liderana em lugar da autoridade hierrquica formal. (C) Constantes e rpidas mutaes do ambiente, necessidade contnua de adaptao e interao entre o indivduo e a organizao so pressupostos bsicos do desenvolvimento organizacional. (D) Segundo a teoria da contingncia, a estrutura organizacional deve adaptar-se s condies do ambiente.

20. (TJ/PA PSI/2006 - CESPE) O contexto sociotecnolgico e o desenvolvimento cientfico influenciam asprticas sociais, entre elas a atuao do psiclogo organizacional. Tendo em vista que o psiclogo deve estar atento a essas mudanas que transformaram algumas prticas de trabalho e criaram outras, assinale a opo incorreta.

(A) A anlise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrio do cargo atual e agrega uma viso prospectivaque busca integrar a perspectiva das mudanas no trabalho.

(B) Houve uma ampliao no cargo do psiclogo, no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outrosprofissionais e que hoje so incorporadas ao leque de competncias do psiclogo organizacional. (C) O psiclogo organizacional passou a ser demandado em decises de nvel estratgico, contribuindo com os processos de mudana implementados. No entanto, esse profissional ainda no demandado com relao s polticas de aes organizacionais. (D) As atividades de recrutamento e seleo so amplamente terceirizadas por empresas que agregam psiclogos autnomos e contratados.

21. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Uma das idias centrais do Movimento da Administrao Cientfica de que ohomem um ser eminentemente racional e que ao tomar uma deciso conhece todos os cursos de ao disponveis , bem como as conseqncias da opo por qualquer um deles. Marque a alternativa INCORRETA:

(A) A Escola de Administrao cientfica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia bsica queconsistia em encontrar, atravs de uma anlise cuidadosa do trabalho, a nvel dos movimentos feitos por seu executante, a nica maneira certade execut-lo. Formulaes bsicas de muitas das escolas em Administrao foram calcadas no somente nas pesquisas, como tambm nas teorias psicolgicas construdas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano. sobretudo no decorrer do sculo XX que, sem nenhuma colaborao entre psiclogos e administradores, ocorre no M.I.T. muitos trabalhos restritos administradores como Kurt Lewin. Uma rea de especializao dentro da administrao o Desenvolvimento organizacional. At que fossem divulgados os pressupostos bsicos da Administrao cientfica, praticamente no havia pesquisa sistemtica a esse respeito e o administrar era uma sucesso de medidas tomadas ao acaso.

(B) (C) (D) (E)



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22. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Em relao Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administrao: (I) Para os behavioristas da Administrao fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada dedecises e o exame das diferentes formas de autoridade.

(II) Com relao escola de Relaes Humanas, representa uma reao ao modelo simplista do homo economicus. (III) O processo cooperativo dentro das organizaes leva para os behavioristas da Administrao a conotao de queele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais, do contrrio, ele no se dar. Est(o) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I, II e III (E) II e III

23. (TJMA/2004 PSICLOGO ESAG) A liderana envolve um processo de influncia e atribu a quem a usa, older, a capacidade de exercer influncia sobre pessoas. Um recurso utilizado pelo lder para influenciar os seus liderados o poder. Uma das formas de relao com o poder o empowerment que significa:

(A) (B) (C) (D)

Transferir aos funcionrios poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. Uso do reforo positivo ou do reforo negativo para o controle do comportamento. Motivar o grupo para contribuir com a organizao e aceitar responsabilidades. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de deciso.

GABARITO Mdulo I01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19 20. 21. 22. 23. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A



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Sumrio Mdulo IIMdulo II ______________________________________________________________________________ 201 2 3 4 5 6 7 Anlise e desenvolvimento organizacional...........................................................................................................20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinmica ..................................................................................23 Clima organizacional ...............................................................................................................................................25 Poder nas organizaes..........................................................................................................................................25 Comportamento humano no trabalho: motivao, satisfao e comprometimento .........................................26 Suporte organizacional e Comprometimento........................................................................................................28 Educao nas Organizaes ..................................................................................................................................29 Desenvolvimento Organizacional (D.O) ...................................................................................................................................20

Monitoramento do clima: ..........................................................................................................................................................25

Comportamento humano nas organizaes.............................................................................................................................27

Competncia individual ............................................................................................................................................................29 Aprendizado .............................................................................................................................................................................30 Aprendizagem Organizacional .................................................................................................................................................30 Dinmica Social na Empresa ...................................................................................................................................................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ........................................................................................................32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................32 A organizao aprendiz ...........................................................................................................................................................32 8 Paradigmas em educao .......................................................................................................................................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores..................................................................................................................33 Exerccios Mdulo II ........................................................................................................................................................36 GABARITO Mdulo II ............................................................................................................................................................45



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Mdulo II"... os cidados das sociedades modernas nascem em hospitais, so educados em escolas, trabalham em uma ou outra organizao e, de acordo com sua participao em atividades poltico-religiosas, tambm com freqncia ocupam lugares nas organizaes complexas. Em resumo, os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfao material, social e cultural de organizaes feitas em grande escala. Etzioni (1976:13).

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Anlise e desenvolvimento organizacional

As organizaes formam-se a partir de um princpio simples, que a base para sua existncia, fundamenta-se no fato de que o indivduo sozinho incapaz de satisfazer todas as suas necessidades. Schein (1982:10) Organizao um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou servios. So coletividades de partes, que no conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz, se operarem separadamente. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudana, e por isso, o ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao para que consigam sobreviver. Para que a organizao evolua cria-se a sua estrutura, que um mecanismo adaptvel para permitir que a organizao funcione; com estruturas mal adaptadas a organizao tende ao fracasso e deixa de existir. As cinco partes bsicas de uma organizao so: (1) gerncia operacional membros operadores; (2) gerncia estrattica pessoas encarregadas da responsabilidade global; (3) mdia gerncia cadeia de gerentes que tm autoridade formal; (4) tecnoestrutura analistas; (5) staff de apoio pessoas envolvidas com atividades que no seja a atividade-fim, ou seja, ligadas s atividades-meio da organizao. A anlise organizacional tem se mostrado um caminho til para a conduo de processos de mudana e para a compreenso da realidade das organizaes. Com a teoria clssica de Max Weber, a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. A Anlise Organizacional visa compreender a situao da organizao atravs dos seus elementos constituintes, buscando compreender no somente as partes como tambm os inter-relacionamentos entre essas partes. Busca compreender os valores e crenas compartilhados pelos membros da organizao, os objetivos e estratgias, envolvendo aspectos econmicos, sociais, polticos, culturais, tcnicos, entre outros, ou seja, busca uma viso macro de toda a organizao. Para uma anlise organizacional preciso buscar na organizao a ser analisada, a sua estrutura, seus objetivos e estratgias, seu contexto organizacional, seu ambiente, sua cultura organizacional e sua tecnologia. A anlise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreenso dos objetivos especficos e a definio de tcnicas aplicveis especificamente em cada rea: Anlise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operaes do cargo. Resulta em uma relao de atividades ou operaes e das condies sob as quais o cargo desempenhado. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa); agrupar as tarefas em conjuntos homogneos para torn-las usveis e administrveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas); especificar cs capacidades necessrias para realizao das tarefas (anlise de conhecimento, aptido e habilidade CAH); desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relao entre os CAHs e as tarefas. Anlise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. Baseia-se fundamentalmente nas informaes obtidas a partir das avaliaes de desempenho, que visa diagnosticar as foras e as fraquezas dos recursos humanos disponveis e avali-los para subsidiar as decises administrativas, como aumentos de salrios e promoes.

Desenvolvimento Organizacional (D.O)surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento, como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e flexibilidade nas organizaes. O D.O. uma rea da Administrao de Recursos Humanos que enxerga a organizao sob uma tica sistmica, considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeioamento da empresa no que diz respeito sua eficcia. O enfoque est no longo prazo e realizado por intervenes aplicadas nos processos e na estrutura da organizao. A dinmica dos ambientes organizacionais exige que as organizaes estejam preparadas para perseguirem alvos mveis e sempre flexveis e adaptveis mudanas. Contudo, essa adaptao no pode ser feita a esmo, requerendo anteviso e planejamento prvio por parte dos gestores.



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Essas mudanas podem ser estruturais impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papis e responsabilidades e o fluxo das informaes, tecnolgicas percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (mquinas e equipamentos), de produtos e servios (relacionadas aos objetivos principais da organizao), e culturais referentes a pessoas, comportamentos, expectativas e necessidades. importante ressalvar que as mudanas tambm so percebidas de forma sistmica e integrada, inter-relacionanando cada um desses tipos especficos.

Natureza da Mudana Compromisso ideolgico

Objetivo da Mudana

Objetivo da Anlise

Comprometer as pessoas com o Saber a diferena entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organizao s necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relaes sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova viso de si prprio Causas e regularidades atrs da desordem aparente Conhecer os objetivos das aes sociais e seus condicionantes Conhecer as intenes das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui vida organizacional

Imperativo ambiental

Reinterpretao crtica da mudana Inteno social

Transformao individual

Pressupostos Bsicos do D.O. As mudanas ocorrem de forma rpida e constante, advindo de foras exgenas (externas) e de foras endgenas (internas e relacionadas estrutura e aos comportamentos). O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interao entre a organizao e o indivduo, inclusive no que diz respeito dissonncia que s vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. Um fator crtico de sucesso para o D.O. o comprometimento e a participao de todas as camadas estruturais, condio necessria para que as respostas dadas s mudanas sejam eficazes e eficientes. Caractersticas do D.O. Viso sistmica e integrada da organizao Aplicao de agentes de mudana, que so pessoas responsveis por provocar e estimular as mudanas dentro de seus grupos ou na organizao como um todo. Atuao analtica sobre os problemas, buscando caminhos de resoluo pela aplicao da pesquisa-ao, que o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional. Aplicao prtica de conceitos e modelos, promovendo um aprendizado experimental e no apenas terico. Utilizao de tcnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes, envolvendo componentes de relacionamento e comunicao, confiana e responsabilidade compartilhada. Fornecimento de feedback (retroao) Flexibilidade, configurando-se como um procedimento adaptvel s contingncias percebidas.

Processos do D.O.O Desenvolvimento Organizacional se d de forma estruturada, dividindo-se em processos com objetivos (sadas ou outputs) especficos, usando insumos (entradas ou inputs) especficos e aplicando tcnicas e ferramentas que permitam a transformao das entradas nas sadas esperadas. A primeira etapa a coleta e anlise de dados que comea com o planejamento e a definio dos dados a serem coletados e estudados e dos mtodos a serem utilizados nas atividades de anlise. Compreende a descrio do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relao entre os elementos, visando mapear reas de problemas e aspectos cujo tratamento ser importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. A segunda a elaborao do que se conhece como diagnstico organizacional, processo que usa como insumo as anlises feitas anteriormente, interpretando-as e construindo um diagnstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as aes a serem tomadas. Esse diagnstico usado pela terceira etapa, que justamente a implementao das aes de intervenes, o que poderia ser visto como sendo o corao do D.O. Isso feito com base na priorizao definida e aplicando-se as tcnicas de interveno apropriadas em cada caso, visando resolver uma situao-problema especfica.



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Por ser um processo contnuo e cclico, o D.O. no se encerra com a concluso da etapa de implementao das aes. necessria uma quarta fase, a avaliao dos resultados obtidos. Essa avaliao pode implicar em reviso do diagnstico feito, provocando a realizao de mais uma iterao (ciclo). Aplicaes dos Programas de D.O. Modificar uma estratgia administrativa. Tornar a organizao um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais. Mudar a cultura organizacional. Mudar os aspectos formais da organizao. Melhorar a colaborao intergrupal. Aperfeioar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicaes. Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. Enfrentar os problemas das organizaes. Mudar a motivao da equipe de trabalho. Adaptar a organizao a um novo ambiente mudanas. Tipos de Interveno Promovida As intervenes promovidas pelo D.O. podem ser agrupadas de acordo com seu foco, ou seja, se ser aplicada sobre indivduos de forma isolada, sobre os relacionamentos interpessoais, sobre o funcionamento interno de um grupo, sobre a relao entre grupos, ou, de forma geral, sobre a organizao como um todo. Com base na viso sistmica a respeito da organizao, todos esses espectros de ao devem ser devidamente considerados e tratados, j que cada um capaz de provocar reflexos no comportamento e at na forma de funcionar da organizao. Individualmente (intrapessoal) comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situaes-problema so feitas dentro do prprio ambiente de trabalho e com todas as posies hierrquicas e funcionais reais. As pessoas, quando esto inseridas em seu ambiente real de trabalho, tendem a apresentar comportamentos defensivos com relao s suas prprias aes, demonstrando preocupao no apenas com suas posturas, mas tambm com o efeito que por elas ser causado. Dito de outra forma, no se consegue o nvel de naturalidade necessrio para que os problemas aflorem, deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivduo. Para resolver esse problema o D.O. lana mo do treinamento da sensitividade. Esse treinamento consiste da formao de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um lder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. Isso feito usando um ambiente conhecido como laboratrio de sensitividade, que possibilita o isolamento da situao real (hierarquias e funes), levando as pessoas para um contexto simulado que d abertura para aes e reaes mais espontneas. uma dinmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relaes sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. Os participantes so levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivduo exerce sobre as outras pessoas, alm do aperfeioamento da comunicao interpessoal pela eliminao de suas barreiras. Reduzse o nvel de defesa, de hostilidade e de medo com relao a si mesmo e a terceiros. Aumenta-se a criatividade. Geralmente, aplicado de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos. Um dos problemas de sua aplicao o retorno do indivduo situao normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicao pode criar problemas com os demais indivduos que no passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento. Seus efeitos so inegveis no que diz respeito melhoria da competncia individual e interpessoal, diminuio da ansiedade e reduo do conflito intergrupal. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Anlise Transacional (AT), que uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. O objetivo analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz), levando ao autodiagnstico das relaes pessoais. Isso feito diferenciando-se os conceitos de carter e de personalidade, sendo o primeiro as tendncias trazidas (tendncia lealdade, passividade, rebeldia, etc.); o segundo referindo-se educao, ou seja, quilo que provm do mundo externo pessoa. O objetivo da Anlise Transacional provocar o reconhecimento dos contextos em que se do as comunicaes e torn-las mais abertas, honestas e claras. So elementos de anlise: Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma prpria diante das situaes com que se deparam. Esses comportamentos geram alteraes nos pensamentos, nas aes e at nos sentimentos e so conhecidos como "estados do eu". Transaes: so o mecanismo pelo qual acontecem as relaes interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicao ou mensagem passada. Elas podem ser: Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe atribudo pela outra parte visando facilitar a comunicao e o entendimento e dando fluncia ao relacionamento. Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes no aceita o papel em que enquadrada, levando ao bloqueio ou paralisao do relacionamento. Posies de Vida: atitudes que retratam uma viso da realidade que orienta todas as transaes.



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Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relao aos processos interno com que esto relacionados, usa-se uma tcnica conhecida como Consultoria de Processos. Criam-se situaes em que cada grupo coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenes junto ao grupo. O intuito promover e aumentar a compreenso das pessoas a respeito das dinmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relaes de trabalho, levando ao aumento da eficcia. Nesse mesmo nvel de ao (intragrupal), usa-se a tcnica de desenvolvimento de equipes, que consiste em agrupar funcionrios de diferentes nveis hierrquicos e de diferentes reas e realizar crticas que levem convergncia de opinies e, por conseguinte, ao aumento da qualidade das colaboraes. Cooperao e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando so percebidas relaes conflituosas entre grupos, usa-se a tcnica conhecida como Reunies de Confrontao, que tambm usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliao e tambm a avaliao do comportamento do outro (em analogia imagem projetada por um espelho). Cada grupo apresenta os resultados das avaliaes e so feitas perguntas a respeito do que foi percebido. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos, mas o caminho natural o estabelecimento do entendimento recproco. uma tcnica de enfoque scio-teraputico e visa melhorar a sade da organizao, otimizando as comunicaes entre reas e departamentos. uma tcnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanas organizacionais (como fuses, incorporaes, etc.). Tcnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A Retroao (feedback) tambm conhecida como tcnica de levantamento e fornecimento de informaes e uma tcnica que promove mudanas comportamentais com base na percepo de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. Essa tcnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vrios nveis, desde o individual at o nvel corporativo. So aplicados questionrios e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos especficos e impresses pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organizao vem sendo conduzida. Aps a coleta inicial, os dados passam por uma triagem e so analisados visando o planejamento de aes corretivas de problemas identificados, ou que garantam a manuteno dos elementos positivos identificados. Infra-organizacional Retroao de dados

Intergrupal

Reunies de confrontao

Intragrupal

Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Anlise Transacional

Interpessoal

Intrapessoal

Treinamento da Sensitividade

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Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinmica

A Cultura organizacional pode ser definida como o padro de pressupostos bsicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas. Schein (1985, p. 19) Desta forma, Aktouf (1994, p. 50) coloca que a cultura um conjunto de "modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados, e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas, e com isso servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras, que para esse estudo so as organizaes. A cultura tem funes especficas, compartilhadas coletivamente nas dimenses psicolgica, estrutural ou objetiva e simblica, que so a Integrao das pessoas e criao de um sentimento de pertencer a um grupo de indivduos incumbidos de determinadas tarefas; Atribuio de traos caractersticos de comportamento social, psicolgica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade, que distingue o grupo de outros grupos, com outras culturas organizacionais. As culturas organizacionais pressupem a existncia dos grupos como espaos propcios ao processo de socializao e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relao de interao e interdependncia, capazes de agir de maneira unitria, em carter contnuo, dinmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas, reciprocamente conscientes da presena e dos papis de cada um, compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas.Karina da Rocha [email protected] Enrique Rocha [email protected]

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Toda

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