APLIKATIVNA METODOLOGIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

◼ KAKO ODABRATI PRAVI PROJEKAT I KOJE SU SPECIFIČNOSTI PROJEKTNOG

UGOVARANJA?

◼ NA ŠTA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE FORMIRA PROJEKTNI TIM?

◼ KAKO DEFINISATI PROJEKTNE AKTIVNOSTI I USPOSTAVITI ODNOS IZMEĐU NJIH?

◼ KAKO FORMULISATI PLAN VREMENA, TROŠKOVA I RESURSA?

◼ NA KOJI NAČIN OPTIMALNO ALOCIRATI RESURSE UNUTAR PROJEKTA?

◼ KAKO IDENTIFIKOVATI, MERITI I AMORTIZOVATI PROJEKTNE RIZIKE?

◼ KOJI SU ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETA PROJEKTNIH REZULTATA?

◼ NA KOJI NAČIN SE MOŽE VRŠITI PRAĆENJE I KONTROLA PROJEKTNIH REZULTATA?

◼ NA KOJA PITANJA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE GASI PROJEKAT?

Prof. dr Dragan Đuričin

Prof. dr Dragan Lončar

Filip Stojanović, MSc asistent

MENADŽMENTPROJEKATA

• “Upravljanje projektima podrazumeva primenu znanja, veština, alata i tehnika na projektne aktivnosti u cilju ostvarenja

projektnih zahteva” (PMBOK 5ed, PMI 2013)

• Priznato kao posebna struka u poslednje dve decenije

• Izuzetan rast primene u svim oblastima ljudske delatnosti

• Od $41 tn globalnog GDP, 25% se ostvaruje kroz projekte

• 16 miliona ljudi smatra upravljanje projektima svojom profesijom

• Profesija menadžera projekata medju retkim koja doživljava rast tražnje

• 44% poslodavaca navodi upravljanje projektima kao treću najznačajniju kompetenciju kod novih VSS kandidata, odmah

iza komunikacije i tehničke stručnosti

• Globalne organizacije PMI, IPMA i APM razvile su rigorozne programe sertifikacija za različite nivoe i oblasti upravljanja

projektima.

Šta je upravljanje projektima?

Grupom projekata koji su u korelaciji može se

upravljati na koordiniran način putem programa.

Programski pristup omogućava efikasnije upravljanje

rizicima, ekonomičnost i upravljanje na efektivniji

način nego da se projekti vode sami za sebe.

Projekat, program i portfolio

Portfolio uključuje grupu programa i individualnih

projekata koji se implementiraju u cilju ostvarenja

određenog strateškog cilja. Programi i projekti koji se

nalaze u portfoliju ne moraju biti u međusobnoj

korelaciji, osim što pomažu ostvarenju istog strateškog

zadatka.

Program

Projekat Projekat Projekat

Portfolio

Projekat Projekat Program

Operacije vs. projekti

Izvor: R.Garland, Project Governance Framework

Odnos funkcionalnog i

projektnog menadžera

Odgovoran za održanje trenutnog

stanja

Osnovni zadatak je optimizacija

Autoritet proizilazi iz pozicije

Odgovornost je limitirana na funkciju

kojoj pripadaju

Menadžeri dostavljaju izveštaje

nadređenim menadžerima u hijerarhiji

Rade u relativno stabilnoj

organizacionoj strukturi

Odgovoran za artikulisanje promene i

inovaciju

Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja

Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize

Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje

pripadaju različitim funkcijama

PM dostavlja izveštaje Nadzornom komitetu za

nadzor jednog ili nekoliko projekata

Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo

tokom života projekta

Funkcionalni (linijski) menadžer Projektni menadžer

Ideja matrične

organizacije

Funkcionalna/divizionalna

dimenzija

Projektna dimenzija

Projekat 3

Projekat n

Projekat 1

Projekat 2

Top menadžment

Sekto

r 1

Sekto

r 2

Sekto

r n

Programi

Sekto

r 3

▪ 1. Kriterijum vremena: dugoročni i kratkoročni

▪ Suština: balans između projekata od strategijskog značaja i projekata koji dovode do trenutnog rešavanja

problema

▪ 2. Kriterijum poslovnih aktivnosti: investicione, projekte I i R, informatičke, marketing projekti, projekti prestrukturiranja i

projekti likvidacije.

▪ 3. Karakter izvođača: interni, eksterni i kombinovani.

▪ 4. Prema tipu statističke sredine: determinističke i stohastičke

▪ 5. Prema karakteru ciljeva (otvoreni, zatvoreni) i složenosti ciljeva (niska, visoka): pionirski projekti, repetitivni projekti,

standardni projekti i potencijalni projekti

▪ 6. Prema vrsti finansiranja: interno finansirani i mešovito finansirani (JV, PPP forme, BOO, BOOT i sl.)

Vrste projekata

Primeri vrste projekata

Područje realizacije projekta Vrste projekata

1. Menadžment -Akvizicija i integracija druge kompanije

-Unapređenje menadžment procesa

-Osnivanje nove kompanije

-Konsolidacija divizija preduzeća

-Regrutacija i trening novih pripravnika

2. Manifestacije -Organizacija takmičenja u plesu

-Organizacija Olimpijskih igara

-Organizacija skupštine političke partije

3. Građevinarstvo -Rušenje višespratnice

-Izgradnja hidrocentrale

-Izgradnja nove fabrike

-Izgradnja naftne platforme

4. Mediji i zabava -Novi film

-Nova TV serija

-Premijera nove pozorišne predstave

5. Zaštita životne sredine -Merenje promena na ozonskom omotaču

-Izgradnja nove sanitarne deponije

-Premeštanje opasnog otpada

6. Informaciona tehnologija -Uvođenje treće generacije komunikacijskih sistema

-Novi desktop računar

-Uvođenje novog procesora

-Uvođenje ERP softvera u preduzeće

7. Finansijske usluge -Uvođenje novog paketa kredita za stanovništvo

-Revizija finansijskih izveštaja

-Projekat sekjuritizacije za velikog klijenta

-Procena vrednosti privrednog subjekta

-8. Nauka -Testiranje novog pogonskog goriva

-Testiranje mogućnosti života na Marsu

9. Medicina -Lansiranje novog leka za smanjenje holesterola

-Presađivanje organa

-Testiranje novog leka na pacijentima

▪ Vremenski period od stvaranja ideje o projektu i njene konceptualizacije, do njene realizacije i praćenja efekata

▪ Tri faze: 1. Oportunitet, 2. Izvodljivost, 3. Izvršenje

▪ Oportunitet – od ideje do odluke ‘prihvatiti-odbaciti’; 2 dela: oportunitetni trošak i kvalitativna evaluacija

projekta (primer za ponderisanu kontrolnu listu – Excel)

▪ Izvodljivost – 3 analize: tehnološko-tehnička, ekonomska i finansijska; završava se ugovaranjem.

▪ Izvršenje – prevođenje projekta iz misaone u implementacionu fazu

▪ Što dublje idemo u životni ciklus: manji rizik (efekat učenja), veći kumulativni troškovi (sve manji prostor za odustajanje),

složeniji i brojniji upravljački problemi (veliki broj implementacionih problema)

▪ Svaki projekat ima specifičnu formu životnog ciklusa (IT projekat, R&D projekat, građevinski projekat, revizorski projekat)

Životni ciklus projekta

Životni ciklus projekta:

opšti model

1. Izvodljivost – formulisanje idejnog projekta i izrada kompletne studije izvodljivosti; završava se odlukom tipa

„nastaviti/odustati“.

2. Planiranje i dizajn- bazični dizajn objekta, determinisanje troškova i vremena trajanja projekta, definisanje ugovornih

klauzula i detaljno programiranje pojedinačnih aktivnosti; završava se potpisivanjem ugovora sa zainteresovanim

stranama.

3. Izgradnja- radovi na samom gradilištu, povezivanje na komunalnu infrastrukturu, instalacija svih delova i preliminarno

testiranje objekta; na kraju ove faze objekat je u velikoj meri završen.

4. Puštanje objekta u funkciju- finalno testiranje objekta i regulisanje sistema održavanja; na kraju ove faze objekat je

pušten u redovnu eksploataciju.

Životni ciklus građevinskog projekta

1. Ciklus dokazivanja samog koncepta – sagledavanje zahteva poslovnog korisnika, izrada konceptualnog i logičkog

dizajna softvera, testiranje softvera na bazi različitih kriterijuma prihvatanja, analiza faktora rizika i davanje preliminarnog

predloga projekta.

2. Ciklus prve izrade – izvesti zahteve u pogledu hardvera, definisati ciljeve za prvu izradu, dizajnirati i konstruisati prvu

izradu, izraditi planove testiranja sistema, evaluirati prvu izradu.

3. Ciklus druge izrade – izvesti zahteve pojedinačnih podsistema, definisati ciljeve za drugu izradu, dizajnirati i konstruisati

drugu izradu, izraditi planove testiranja podsistema, evaluirati drugu izradu.

4. Finalni ciklus – kompletirati zahteve sistema za korišćenje softvera, finalni dizajn, konstrukcija finalne izrade, testiranje

softvera, puštanje sotvera u redovnu eksploataciju.

Životni ciklus IT projekta

1. Fundamentalna istraživanja

2. Biološko-hemijska istraživanja

3. Preklinička istraživanja – podrazumeva skeniranje fizioloških karakteristika molekula (virtuelno na računaru i

eksperimentalno na životinjama)

4. Klinička istraživanja – uglavnom se sastoje od tri podfaze: 1. testiranje na zdravim dobrovoljcima, 2. testiranje na

ograničenom broju stvarnih bolesnika i 3. testiranje na velikom broju pacijenata

5. Regulatorno prihvatanje leka

6. Lansiranje leka na tržište – kompanija lansira marketinšku kampanju nakon dobijanja dozvole za proizvodnju leka; nakon

lansiranja leka farmaceutska kompanija može sprovesti dodatna istraživanja u smislu ispitivanja različitih modaliteta leka

(injekcije, tablete ili kapsule), različitih doza (za decu i odrasle), kao i praćenja eventualnih neželjenih efekata leka.

Životni ciklus projekta razvoja farmaceutskog proizvoda

• Project Management Life Cycle predstavlja sekvencu pet grupa procesa:

INICIJACIJA

PLANIRANJE

EGZEKUCIJA

MONITORING I KONTROLA

TERMINIRANJE

• Pojam Project Life Cycle u praksi se tumači na različite načine u zavisnosti od stručne oblasti:

• Npr. u gradjevinarstvu projektini ciklus čine: Faza izvodljivosti-planiranje-dizajn-proizvodnja-primopredaja-startup

• U IT industriji: Bazni dizajn-detaljni dizajn-kodiranje-testiranje-instalacija-konverzija-primopredaja-početak operacija

Životni ciklus projekta po PMI

Životni ciklus projekta:

PMI metodologija

▪ Validan životni ciklus projekta na početku uvek ima samo jedan proces inicijacije, a

na kraju samo jedan proces zatvaranja.

▪ Međuprocesi se moraju sprovesti bar jednom, a mogu se ponoviti u više iteracija,

koliko god je neophodno, u nekom logičkom rasporedu.

Inicijacija Planiranje Egzekucija Monitoring i

kontrola

Zatvaranje

Interakcija

procesnih

grupa

Početak KrajVreme

Životni ciklus projekta:

Kretanje rizika i

troškova

Početak

Troškovi

Verovatnoća

neuspeha

Kontrola rezultata

Kraj

Vreme trajanja projekta

Moć uticaja

na rezultate

projekta Verovatnoća

neuspeha

Troškovi

Svaki projekat odredjen je dvema bazičnim karakteristikama – ciljem i rešenjem. U zavisnosti od toga koliko su oni jasno

definisani, projekti tj. njihovi životni ciklusi mogu biti :

Tradicionalni PM

▪ Ciljevi i rešenja jasno definisani (npr. Infrastrukturni projekti).

▪ Pristup kod ovog tipa projekata može biti:

• Linearan, gde se ceo projekat izvede u jednom procesnom toku, ili

• Inkrementalan, gde se projektni rezultati parcijalno dodaju do zaokruženja kompletnog rezultata, najčešće u cilju

ranog zauzimanja pozicije na tržištu (Npr. Telecom projekti)

Agilni PM

▪ Cilj projekta je jasan, ali rešenje kako doći do cilja nije. Standardni način postavke projekta (RBS, WBS) nije moguć i u toj

situaciji se primenjuje planiranje just-in-time, gde pristup može biti:

• Iterativni (Scrum, Waterfall i dr. kod IT projekata, klijent učestvuje, svaka iteracija daje deo rešenja)

• Adaptivni (još manje poznato rešenje, nepoznata cela funkcionalnost, kod software developmenta)

Ekstremni PM

▪ Nije jasno definisan ni cilj ni rešenje. To su R&D projekti, razvoj novih procesa i proizvoda, npr. farmaceutski – razvoj novih

lekova. Projekti visokog rizika, sa puno promena, rade se multifazno.

Vrste projekata prema PM ciklusima

Procesne grupe i

oblasti znanja po PMI

Inicijacija Planiranje Egzekucija Monitoring i Kontrola Zatvaranje

Integracija Razviti projektnu povelju Razviti plan upravljanja projektom Usmeravanje i upravljanje projektomPratiti i kontrolisati projekat

Integralna kontrola promenaZatvoriti projekat ili fazu

Delokrug

Plan upravljanja delokrugom

Prikupiti zahteve

Definisati delokrug

Kreirati WBS

Validirati delokrug

Kontrolisati delokrug

Vreme

Planirati vremenski raspored

Definisati aktivnosti

Sekvencirati aktivnosti

Proceniti resurse za aktivnosti

Proceniti trajanje aktivnosti

Razviti vremenski raspored

Kontrolisati vremenski raspored

Troškovi

Plan upravljanja troškovima

Proceniti troškove

Definisati budžet

Kontrolisati troškove

Kvalitet Plan upravljanja kvalitetom Sprovesti obezbedjenje kvaliteta Kontrolisati kvalitet

Ljudski Resursi Plan upravljanja ljudskim resursima

Obezbediti projektni tim

Razviti projektni tim

Upravljati projektnim timom

Komunikacija Plan upravljanja komunikacijom Upravljati komunikacijama Kontrolisati komunikacije

Rizik

Plan upravljanja rizikom

Identifikovati rizike

Kvalitativna analiza rizika

Kvantitativna analiza rizika

Plan odgovora na rizike

Kontrolisati rizike

Nabavka Plan upravljanja nabavkom Sprovesti nabavke Kontrolisati nabavke Zatvoriti nabavke

Stejkholderi Identifikovati stejkholdere Plan upravljanja stejkholderima Upravljati stejkholderima Kontrolisati angažovanje stejkholdera

Oblasti

Znanja

Procesne grupe

• Dve faze: procena oportunitetnog troška i evaluacija projekta.

• Uže i šire značenje evaluacije projekta

• Evaluacija projekta – bitan aspekt strategijskog upravljanja; iterativni i višekriterijalni proces

• Problem konzistentnosti:

• 1. Kako definisati doprinos svakog projekta?

• 2. Kako rešiti problem promenjivosti kriterijuma odlučivanja tokom vremena?

• Metode evaluacije:

• 1. Kontrolne liste,

• 2. Ekonomski indeksi,

• 3. Portfolio modeli.

• Dva bitna aspekta: selekcija projekata i optimalna alokacija resursa.

Oportunitet projekta

• Selekcija podrazumeva rangiranje i izbor projektnih alternativa pomoću kvalitativnih i kvantitativnih metoda

• Kvalitativne metode

• Preferencija top menadžera (“Sveta krava”)

• Konkurentska neizbežnost (strategijska platforma)

• Kontrolne liste (jednostavne i ponderisane)

• Analitički hijerarhijski proces

• Kvantitativne metode

• Metode finansijske evaluacije

• Statičke metode (Period povraćaja, Računovodstvena stopa prinosa, Prelomna tačka)

• Dinamičke metode (Neto sadašnja vrednost, Interna stopa prinosa, Indeks profitabilnosti, Diskontovani period

povraćaja)

• Simulacione tehnike (Monte Karlo simulacija)

• Analiza realnih opcija

• Drvo odlučivanja

• Optimizacioni (portfolio) modeli

Selekcija projekata

Logika selekcije

projekata

• Metod pojedinačne selekcije projekata visokog stepena neizvesnosti

• Zbog dominacije kvalitativnih informacija projekti se rangiraju na osnovu mišljenja eksperata

• Dva koraka:

• Izbor kriterijuma

• Vrednovanje projekta u svetlu definisanih kriterijuma.

• Dve vrste kontrolnih lista:

• Jednostavne

• Ponderisane

• Jednostavna kontrolna lista predstavlja skup kriterijuma koji se rangiraju na binarnoj 0-1 skali

• Slabost: zanemaruje različiti značaj različitih kriterijuma

Kontrolne liste

Jednostavna kontrolna

lista

Kriterijum

Rast

Prestiž

Efekti za klijente

Verovatnoća tehničkog uspeha

Tehnički novelitet

Know-how

Vreme razvoja

Aktivnost konkurencije

Mogućnost patentiranja

Diversifikacija

Raspoloživost opreme

Raspoloživost sirovina

Godisnja prodaja

Ekonomija obima

Prodajni troskovi

Akumulacija/prodaja

Akumulacija/fiksni kapital

Rok povraćaja

NPV

Dobit u prvoj godini

Broj konkurenata

Stopa rasta tržista

Nova tehnička ekspertiza

Bezbednost radnika

Potreba za eksternim

konsultantima

Zastita životne sredine

+ / -

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

15 12

• Lista kriterijuma u kojoj se svakom od j=1,2,...n projekata pridružuje jedan broj iz skale za svaki od i=1,2,...m kriterijuma. To

se zatim množi važnošću određenog kriterijuma:

• Prednosti ponderisanih kontrolnih lista: kvantifikovanje kvalitativnih informacija, jednostavnost primene.

• Slabosti: nepreciznost i arbitrarnost.

• Zaključak: koristan metod za brzu i grubu selekciju projekata

Ponderisana kontrolna lista

WiSijTji

=

Ponderisana kontrolna

lista - primer

• Da-ne odlučivanje, tj. poređenje indeksa sa standardom

• Opšti oblik ekonomskog indeksa:

2. Ekonomski indeksi

𝐸𝐼 =𝑜𝑐𝑒𝑘𝑖𝑣𝑎𝑛𝑎 𝑘𝑜𝑟𝑖𝑠𝑡

𝑡𝑟𝑜𝑠𝑘𝑜𝑣𝑖

• Metod grupne selekcije projekata, metod evaluacije (selekcija + alokacija resursa) i metod selekcije periodičnih

projekata

• Format:

Funkcija cilja: max Σ v(x)

ograničenje: Σx = B

gde su: x – troškovi, B – budžet, v – dobit ili vrednost

• Različiti modeli: linearni, celobrojni, dinamički, kvadratni...

Portfolio modeli

Studija izvodljivosti

projekta

Tehnološko-tehnički

deo

Ekonomski deo Finansijski deo

1) Tehnologija

- vrsta tehnologije

- kapacitet

1) Proizvod (karakteristike

proizvoda, supstituti,

komplementi)

1) Finansijske mogućnosti

investitora

(bonitet, kredit rejting,

procena vrednosti sa i bez

projekta)

2) Tehnika

- raspored mašina

- lokacija

- građevinski objekt

- transport

2) Tržište (volumen,

konkurenti i njihovo tržišno

učešće, nivo domaće

proizvodnje, uvoz,

nabavke javnog sektora)

2) Finansijske mogućnosti

projekta (prelomna tačka,

projektovani rentabilitet,

analiza senzitivnosti,

finansijska konstrukcija)

3) Resursi (sirovine, radna

snaga, energija)

4) Troškovi (investicioni

troškovi, obrtna sredstva,

troškovi eksploatacije)

5) Ostalo (poreski aspekt,

razvojni aspekt, ekologija)

• Od ugovaranja do testiranja i dokazivanja performansi

• Najznačajnija faza, ali i najveći broj upravljačkih problema i učesnika

• Tri grupe učesnika: investitor ili sponzor projekta (ima novca ili može da ga prikupi), izvođač (generalni ili podizvođač) i

konsultant (pregovaranje, nadzor, priprema upita i tendera i sl.)

• Lehmanova skala (retainer fee + success fee); nagrađivanje konsultanata ipak stvar ugovora (success fee varira u

zavisnosti od vrednosti posla)

• Odnos između investitora i izvođača se definiše ugovorom. Tri faze: licitacija (tender ili upit), pregovaranje (deal making) i

ugovaranje (podela rizika prekoračenja između investitora i izvođača)

• Tri grupe ugovora:

1. Paušalni ugovor

2. Vreme i materijal ugovor

3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom

Izvršenje projekta

• 1. Paušalni ugovor (lump sum contract) – sav rizik prekoračenja vremena i troškova preuzima izvođač. U dva slučaja: kod

visoko rizičnih projekata (izbegavanje reprogramiranja aktivnosti) i kada je cena najvažnija.

• 2. Vreme i materijal ugovor (time and material contract) – čitav rizik prekoračenja vremena i troškova na investitoru.

Kada? Ako je kvalitet ključan, a ne cena; ako smo u žurbi, pa ne štedimo; ako je projektna dokumentacija nekompletna;

investitor je ekspert i može da nadzire izvođača.

• 3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom (guaranteed maximum price contract) – investitor preuzima rizik do

maksimalne cene, posle toga izvođač. Više varijanti: ključ u ruke, proizvod u ruke, tržište u ruke, ugovor o upravljanju...

Izvršenje projekta (nastavak)

Troškovi i cene

za tri osnovna tipa

ugovora o izvršenju