Año Fiscal 2003, $ millones

Para el año fiscal que finalizó el 31 de enero del 2003, las tiendas detallistas Wal-Mart, asentaron ingresos netos de $8 billones en ventas de $245 billones, arriba de 21% y 12% respectivamente del año anterior. Wal-Mart se convirtió en la compañía más grande del mundo y en el empleador privado más grande del mundo con 1.4 millones de empleados.20 millones de compradores visitaron sus tiendas cada día y 82% de familias americanas hicieron por lo menos una compra en Wal-Mart durante el año anterior. 1En marzo del 2003, la fortuna la posicionó -por primera vez- como la compañía más admirada así como la más grande de América. Y la gente empezó a discutir si Wal-Mart podría aumentar sus ventas a $1 trillón en diez años.

Entre todas estas fanfarrias, el CEO de Wal Mart, H. Lee Scott, Jr., había calificado recientemente a su compañía con un 6 en una escala de 10 puntos. 2Cuando se le preguntó si al legendario fundador de Wal-Mart, Sam Walton, le habría gustado la compañía si hubiera podido verla en el 2003, Scott tuvo una respuesta mesurada:

“El hubiera estado complacido de muchas cosas. En otras cosas, pienso que no…. creo que Sam hubiera estado decepcionado de pensar que aquí estamos muy atrasados, y de que no hemos encontrado la manera de saber si nuestros gerentes de tienda tratan a las personas apropiadamente. Creo que hubiera estado decepcionado porque probablemente hubiera pensado que nuestros gastos son muy altos y nuestros competidores son aún mejores que nosotros en ciertas categorías, y de porqué no nos estamos moviendo más rápidamente en esas áreas. Pero Sam tenía una forma de criticarse asimismo y a la compañía que te motivaba a ser mejor.3”

Scott previó otros 10 a 20 años de crecimiento en el negocio base, el de vender en descuento mercancias en general y comida en EUA. "Lo que hemos descubierto es que se pueden abrir muchas más tiendas en un mercado de lo que jamás se hubiera soñando".4 Pero Wal-Mart estaba buscando también nuevas áreas de crecimiento. La cobertura geográfica se ha expandido por las operaciones internacionales, iniciadas a principios de los 90s, que ya justificaban el 17% de ventas, 15% de ingresos antes de interés e impuestos, y un 32% de total de activos. Y el alcance horizontal también sería expandido por los planes anunciados en enero del 2003, al introducir servicios financieros básicos para los clientes de EUA.

9 – 704 - 430REV: JANUARY 30, 2004

PANKAJ GHEMAWAT

KEN A. MARK

STEPHEN P. BRADLEY

Wal-Mart Stores in 2003

H A R V A R D | B U S I N E S S | S C H O O L

Comercio Detallista de Descuento en los Estados Unidos

El comercio detallista de descuento comenzó a mediados de los años cincuenta en EUA, con agentes vendiendo mercancías generales en tiendas con muy poco personal y mínimamente amuebladas. Las tiendas de descuento retaban a las tiendas departamentales tradicionales ofreciendo precios más bajos. Wal-Mart, K-Mart y Target -las tres tiendas detallistas de descuento más grandes en los Estados Unidos en el 2003- iniciaron operaciones en 1962. Ese año, el comercio detallista de descuento generó $4.25 billones en ventas en los Estados Unidos. Para finales de los años 60s, las ventas habían crecido a $28 billones, sobrepasando las ventas de las tiendas departamentales que fueron de $20 billones.

Las ventas de los detallistas de descuento se estancaron en términos reales durante los 70s, reflejando un clima generalmente difícil, incluso muchas cadenas grandes así como pequeñas quebraron. Pero la prohibición sobre el mantenimiento de precios de reventa en Estados Unidos en 1975, entre otros factores, preparó el escenario para futuras penetraciones a manos de detallistas muy grandes pero muy simplificados a expensas de detallistas más pequeños orientados a servicios .Así que, después de décadas de crecimiento, el número total establecimientos detallistas en los Estados Unidos cayó 20% después de esta prohibición.6

Para 1981, el comercio detallista de descuento generó $66 billones en ventas en los Estados Unidos o virtualmente la misma cantidad en términos reales que a finales de los 60s. Kmart se había convertido en el detallista de descuento más grande y Wal-Mart en el segundo (subiendo del lugar 25 a principios de los 70s al número 2). El crecimiento continuó durante los ochentas, pero con una tasa más modesta que en los 60s, y fue motivado por innovaciones como exhibidores más compactos, sistemas de punto de venta, y el nuevo escaneo UPC.

Los ochentas también vieron los primeros experimentos en los Estados Unidos con los hipermercados, un formato europeo gigantesco que combinaba mercancías generales y abarrotes. Mientras los hipermercados nunca funcionaron en los Estados Unidos, experimentos con el formato llevaron a Wal-Mart y a otros, incluyendo Kmart y Target, a crear un formato un tanto más pequeño, llamado el Supercentro, el cual funcionaba en los 90s (Wal-Mart experimentó con 14 diferentes variantes de este concepto).

El profesor Pankaj Ghemawat preparó este caso basándose principalmente en fuentes publicadas y en asociación con el investigador Ken A. Mark y el profesor Stephen P. Bradley. Los casos HBS están desarrollados exclusivamente como base para discusión en clase. Los casos no intentan servir como respaldo, fuente de información primaria, o ilustraciones de manejo efectivo o no efectivo.

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704-430 Wal-Mart Stores in 2003

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Los supercentros crecieron, logrando ventas por más de $100 billones para el 2001 y empezaron a borrar las diferencias tradicionales entre detallistas de descuento y supermercados. Las ventas de las tiendas de descuento tradicionales, en contraste, crecieron a principios de los 90s, pero después se estancaron y llegaron a la cantidad de $137 billones en el 2002 (ver Muestra 1).7 El número de detallistas de descuento decreció, con bajas que incluyeron a Kmart a principios del 2002 en lo que fue la mayor quiebra de un comercio detallista jamás vista. La concentración en la categoría de supermercados, la cual fue tan grande como las categorías combinadas de las tiendas de descuento y los supercentros, se había mantenido firme por varios años, pero también se incremento significativamente a finales de los 90s como resultado de la ola de fusiones y adquisiciones.8

Tiendas Wal-Mart Inc.

Wal-Mart fue dirigida desde Bentonville, Arkansas, cerca de donde el estado colinda con Oklahoma, Kansas y Missouri en el ’Mid West’ americano. Al final del año fiscal del 2003, Wal-Mart operaba 4,688 tiendas con un área total de 561 millones de pies cuadrados. Aproximadamente 73% de las tiendas y 81% de los pies cuadrados fueron ubicados en los Estados Unidos. Wal-Mart controlaba el 30% del mercado de E.U.A. con un número de productos básicos del hogar tales como pañales desechables y shampoo. Para el año fiscal 2004, se planeó gastar $11 billones de capital, mucho del cual se utilizaría para agregar 48 millones de pies cuadrados en 465 tiendas nuevas, de las cuales se abrirían 335 en los Estados Unidos y 130 en otros países. En los formatos domésticos clave, las tasas comparables de crecimiento de ventas por tienda estaban promediando un 5% - 6%.

La Muestra 2 proporciona datos financieros de diez años para Wal-Mart y la Muestra 3 sigue la trayectoria de algunas estadísticas resumidas sobre un periodo de 30 años.La Muestra 4 traza los negocios principales de Wal-Mart en una tabla de crecimiento de rentabilidad y la Muestra 5 compara su economía con sus competidores directos más grandes, Target y K-Mart en el año fiscal 2003. Target fijó sus precios en un 10% - 15% arriba de Wal-Mart , mientras la quiebra de K-Mart era atribuida a su intento por igualar los precios de Wal-Mart.

La siguiente subsección revisa la historia de Wal-Mart, particularmente el legado de su fundador Sam Walton; mientras que la siguiente describe los formatos propios de sus tiendas en EUA. Las secciones subsecuentes tratan sobre los elementos fundamentales del sistema Wal-Mart.

El Legado del Fundador

Sam Walton, fundador de Wal-Mart, nació en Kingfisher, Oklahoma, en 1918 y creció en Missouri. Su energía e impulso fueron evidentes desde temprana edad en sus logros atléticos, liderazgo estudiantil y como emprendedor.9 Después de la universidad, Walton se convirtió en aprendiz de gerente en la tienda departamental J. C. Penney. Ahí estuvo expuesto a un número

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de políticas que eventualmente imitaría, incluyendo la de llamar a los empleados ‘asociados’ (para fomentar un sentido de pertenencia), permitir a los gerentes comprar pequeñas participaciones en las tiendas que manejaban, y apoyar a la gerencia de la tienda con visitas frecuentes desde la sede.

En 1945, Walton abrió su primera tienda, una pequeña franquicia de formato de variedad de la franquicia de la cadena Ben Franklin.a Ahí Walton, animado por un representante de ventas de un fabricante, desarrolló por primera vez su concepto central: precios bajos/volumen alto. También trató de disminuir sus costos de mercancías vendidas ordenando más mercancía directamente de las manufactureras o de sus vendedores, ya que la Ben Franklin aumentaba en un 25% estos precios. Walton, mientras, continuó enfocándose en los pequeños pueblos cercanos.

Para principios de los 60s, la cadena de Walton se había convertido en la franquicia Ben Franklin más grande y en el operador independiente de tiendas de variedad más importante de los Estados Unidos; sin embargo con 15 tiendas, su escala de operación permaneció modesta. Walton comenzó a buscar una mayor oportunidad y fue aprendiendo acerca del desarrollo de los detallistas de descuento en el noreste de los Estados Unidos. Según Walton:

Inicié un recorrido por el país, estudiando el concepto... después más cerca de casa, Herb Gibson inició sus tiendas con una filosofía simple: "comprar a bajo costo, apilar alto, vender barato". El vendió más barato y vendió mucho más de lo que cualquier persona lo había hecho antes. Cuando puso una sucursal en la plaza en Fayetteville y comenzó a competir con nuestras tiendas de variedad... tuvimos que actuar. El era el único descontando de este modo, y porque yo había hecho todos esos viajes al este, era probablemente uno de los pocos aquí que comprendía lo que se proponía.10

En 1962, Sam y su hermano Bud abrieron la primer tienda de descuento Wal-Mart con estilo de ciudad grande, en Rogers, Arkansas. Esto marcó un intento de hacer que las tiendas de formato de descuento funcionaran en un pueblo mucho más pequeño que lo sugerido por la sabiduría convencional, y ofreciendo precios que nunca se habían visto en estos lugares. Pero tenía sus debilidades. David Glass, una estrella financiera que Walton trató de contratar (de un comercio detallista farmacéutico), recuerda la inauguración de la segunda tienda Wal-Mart:

Era la peor tienda de comercio detallista que jamás había visto. Sam tenía un par de camiones llenos de sandías y las apiló en la banqueta y tenía un burro en el estacionamiento Estábamos a casi 115 grados de temperatura y la sandías comenzaron a reventar y el burro comenzó a hacer lo que los burros hacen, revolvió todo y corrió por todo el estacionamiento. Y cuando ingresabas a la tienda, el cochinero había sido arrastrado y embarrado por todo el piso. Sam era un buen tipo pero lo descarté. Era simplemente terrible.11

Glass sugirió a Walton que se dedicara a otra cosa.

a Walton retiró gradualmente sus tiendas Ben Franklin para 1976


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Walton se sobrepuso a estos problemas iniciales y el número de tiendas Wal-Mart creció firmemente en la segunda mitad de los 60s, y para 1970 ya eran 18. Pero el costo de mercancías vendidas permanecía alto, en parte porque a Wal-Mart le faltaba su propia bodega. Para poder financiar una y acelerar la expansión, Walton vendió acciones en 1970 y reunió $3.3 millones.

Walton incrementó el talento interno contratando gerentes externos de nivel, algunos de fuera del ámbito del comercio detallista y muchos con habilidades en áreas "no tradicionales". David Glass, quien finalmente se unió como vicepresidente ejecutivo de finanzas y distribución en 1976, fue un ejemplo. El y otros impulsaron las inversiones masivas en tecnología de información (IT), dirigidas en gran medida a saber dónde se encontraba cada artículo en todo momento dentro del sistema de Wal-Mart. Para esto, crearon centros automatizados de distribución y los conectaron por computadoras tanto a las tiendas como a los proveedores. Esto hizo a Wal-Mart uno de los líderes en la transformación basada en tecnología de información del comercio detallista que, por ejemplo, redujo el tiempo que se tardaba en hacer un inventario de meses en los 50s, a semanas para los 70s y casi al tiempo real para los 90s.

Una de las aplicaciones de IT (tecnología de la Información) que particularmente le llamaba la atención a Walton era la red satelital privada instalada a principios de los 80s. Con su capacidad y la de otros gerentes de nivel para visitar los centros de distribución haciéndose cada vez más y más limitada, la creación de otra forma de comunicación parecía muy atractiva. Pero aún para esta inversión, tuvo que ser persuadido. Adicionalmente a la innovación, Walton gratificaba la imitación y adaptación. Walton caminaba no solamente por sus propias tiendas, sino también por las de los competidores, cinta métrica y grabadora en mano. Incluso llegó a chocar al menos un vehículo mientras contaba el número de autos en el estacionamiento de un competidor. Admitía abiertamente el haber "tomado prestadas" ideas de todo el mundo: el autoservicio (de otra franquicia de Ben Franklin), porras para la compañía (de una visita a una manufacturera de pelotas de tenis Coreana), edecán de recepción (de una tienda Wal-Mart en Louisiana), el llamar a los empleados "asociados" (una práctica en J.C.Penney), SAM´s Club (el primer formato nuevo significativo para Wal-Mart fue inspirado por Price Club), e HyperMart USA (de una tienda Carrefour que visitó en Brasil).

El énfasis de Walton en aprender estaba unido a una obsesión por la mesura y el comportamiento modesto. Simultáneamente enfatizó el cuidado de los empleados y un estricto control de compensaciones a todos los niveles. Walton también explotó su carisma para forjar conexiones con sus empleados, red que se convirtió en cientos de miles de personas que supuestamente podrían llamarlo a su casa ya que su teléfono se encontraba en el listado público. Estos y otros esfuerzos en mejorar la comunicación ayudaron a crear una cultura de orgullo de compañía alrededor de la idea de que Wal-Mart tenía su propia manera de hacer las cosas - y que además había momentos de gran diversión compartida. Así, Walton llegó a bailar el Hula en Wall Street con una falda verde después de haber perdido una apuesta a David Glass.

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Tal vez el factor común más poderoso en estas facetas diversas de la personalidad de Walton era una absorción total en los negocios. Hasta que el cáncer finalmente lo forzó a bajar su carga de trabajo, él trabajaba por lo menos seis días a la semana, con frecuencia iniciando a las cuatro de la mañana - excepto los sábados, cuando podía iniciar a las 2 ó 3 de la mañana, para poder preparar la junta que siempre comenzaba a las 7:30am. Sam Walton murió en 1992, semanas después de haber recibido la Medalla Presidencial de Libertad, el más alto honor civil en los Estados Unidos. Su hijo mayor, S. Robson Walton fue entonces nombrado presidente de la junta de directiva. Sin embargo ningún familiar se involucró activamente en el manejo de Wal-Mart, aunque la familia controlaba cerca del 38% del capital social de la empresa.

David Glass, quien sucedido a Walton en el cargo de CEO en 1988, continuó en esa posición hasta el 2000. A su cargo, los ingresos de Wal-Mart crecieron de 20 billones a cerca de 200 billones, aunque para esto, se requirió mirar más allá del formato del comercio detallista de descuento doméstico. La búsqueda del crecimiento continuó bajo la dirección de Lee Scott, quien sucedió en el cargo como CEO a Glass. Scott había jugado un rol importante en el desarrollo de la red de distribución de Wal-Mart antes de llegar a las altas posiciones en comercialización y operaciones. En retrospectiva, Scott logró plantear un escenario de cambio evolutivo en Wal-Mart:

“Pienso que Wal-Mart es una historia de evolución, no de revolución. Mucho de lo que hemos hecho han sido cosas que vimos a otras personas hacer y que integramos a lo que estábamos haciendo. Todas esas cosas han ido armonizándose cada vez más, mes con mes, año con año, para terminar en algo que está entretejido y es significativo. Las decisiones personales que fundamentaron la evolución no fueron hechas en sesiones de estrategia, que proyectaban a 12 años, diciendo -así es como nos veremos y pondremos estas piezas juntas a lo largo de este programa para alcanzar tal meta.”12

Formatos del comercio detallista

En los Estados Unidos, las tiendas Wal-Mart fueron agrupadas en División Uno (que comprende Tiendas de Descuento, Supercentros y Tiendas de Barrio) y SAM´s Clubs (ver Muestra 6). Fuera de los Estados Unidos, los formatos variaban por país y fueron agrupados bajo la División Internacional de Wal-Mart (ver Apéndice A y Muestra 12).

El formato de Tienda de Descuento continuó abarcando el mayor número de las tiendas Wal-Mart, aunque el total de tiendas como de pies cuadrados aumentó en 1995, después descendió con la conversión de muchas tiendas en Supercentros. El tamaño promedio de estas tiendas creció de 42,000 pies cuadrados en 1975, a 57,000 pies cuadrados en 1985 y en 91,000 pies cuadrados para 1995. Dichas tiendas también estaban al día en cuanto al desarrollo de espacios flexibles. También reinaba una gran apertura a las nuevas categorías en el comercio detallista. Wal-Mart estimaba que la Tienda de Descuento promedio requería una base de


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clientes potenciales de por lo menos 150,000 personas.13

El Supercentro era un formato más grande que agregaba una tienda de abarrotes de línea completa y departamentos especializados a la Tienda de Descuento. Wal-Mart lanzó el primer Supercentro en 1988, con la intención de incrementar el tráfico en los departamentos de mercancías generales a través de la oferta de alimentos. Claro, la eficiencia operativa de Wal-Mart hizo al negocio de alimentos rentable en sí. Los Supercentros Wal-Mart eran típicamente más grandes, más enfocados a alimentos (35% de ventas), y contenían mayores negocios y servicios secundarios que sus competidores directos. Para el 2003, 42% del total de la población de E.U.A. (118 millones de personas) tenía acceso a un Supercentro Wal- Mart.14

En el 2001, 7% del crecimiento en ventas de los Supercentros provenía de nuevos compradores, y 21% de los compradores existentes que incrementaron el volumen de sus compras. El 72% restante fue atraído de otros canales: un tercio venía de las tiendas de abarrotes de la competencia y un 22% de otras tiendas de la División Uno de Wal-Mart.15 Se estimaba que un Supercentro necesitaba una base de clientes potenciales de 76,000 personas. Los márgenes operativos en los Supercentros se estimaban en 6.6% en promedio, y este porcentaje mejoraría conforme más de los centros maduraran, pero se consideraba poco factible que aumentaran a los niveles alcanzados por las Tiendas de Descuento (9%-10%), dado los angostos márgenes en alimentos y a la agresiva fijación de precios de Wal-Mart. La Muestra 7 resume los estimados pro forma del valor neto actual (NPV) de un Supercentro nuevo contra los de una Tienda de Descuento nueva.

Las Tiendas de Barrio permitieron a Wal-Mart entrar en los espacios restringidos de las áreas suburbanas como parte de su esfuerzo por ‘retacar’ más tiendas en un mercado de tamaño relativamente fijo. Introducidas en 1998, estas tiendas más pequeñas, llamadas smallMarts, se centraban en los abarrotes pero también ofrecían líneas limitadas de mercancías generales, farmacéuticos y revelado de fotografías. Wal-Mart fue cauteloso en su introducción de las Tiendas de Barrio. De cualquier forma, como el CEO Lee Scott dijo a los analistas: "no piensen que esto significa que estamos decepcionados con las Tiendas de Barrio".16

Los SAM´s Clubs, introducidos en 1983, eran clubs de bodega tipo Price Club que constituían una división independiente en Wal-Mart. Iniciados en los setentas, el formato de clubes de bodega estilaba un volumen alto, comercialización de bajo costo, y surtidos rápidamente cambiantes de relativamente pocos SKUs. Productos en presentaciones grandes o múltiples se colocaban en bodegas gigantes. Los descuentos eran aún mayores que en el formato tradicional de tienda de descuento -los márgenes brutos promediaban 10% contra 25%-35% para tiendas de descuento tradicionales. Este nuevo formato había inspirado una oleada de nuevos jugadores, particularmente a inicios de los ochentas; pero no se dio la promesa esperada, por lo menos para Wal-Mart. SAM´s había sido el líder en el segmento de clubes, pero había sido sobrepasado por Costco en términos de ventas totales y gastos por cliente por visita. De acuerdo a un observador, SAM´s no "desarrollo el lado del consumidor tan efectivamente como lo había hecho Costco, particularmente en el área de perecederos, en la cual Costco tiene un alto margen de ventas y SAM´s no. Además los clientes son orgullosos

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en decir que compraron algo en Costco, mientras que comprar en SAM´s no es algo que presuman".17 Kevin Turner, traído de los supercentros para convertirse en presidente y CEO de SAM´s explicó sus planes para el 2003: "Nuestro enfoque no será convertirnos en el club dominante sino en ser rentables a una menor tasa".18

Además de sus tiendas físicas, Wal-Mart fundó Walmart.com en el 2000 como una subsidiaria que se pretendía ser su jugada en Internet. Walmart.com generó cerca de $100 millones en el 2003 y mejoró su acceso a consumidores de ingresos altos (con una ganancia de $75,000 y más).19 Además, también ayudó a aumentar el tráfico en la tienda -por ejemplo, fotografías digitales, ordenadas en línea, podían recogerse en las tiendas.

Adquisición

En los primeros días, adquisición significaba esencialmente ir en viajes de compras. Walton, siempre austero, había decretado que los gastos de dichos viajes no deberían exceder el uno por ciento del valor de las compras. Esto significaba compartir habitaciones de hotel y caminar en lugar de tomar taxis.20 Los gerentes de alto nivel de Wal-Mart aún contaban los centavitos en éstas y otras formas. Wal-Mart incluso hacia sus llamadas a los proveedores por cobrar.

Para el año fiscal del 2003, el total del costo de mercancías vendidas por Wal-Mart era de $192 billones, cifra que -a diferencia de aquellas para otros detallistas- no incluía los costos de logística de su extensa red de distribución. Inclusive reportaba un gasto de total de $107 billones en proveedores en E.U.A. durante el año. Los proveedores estaban ahora más dispuestos a venir a Bentonville: y Wal-Mart con el tiempo estaba llegando a niveles más profundos en la cadena de suministros, rumbo a tratar con el fabricante final. Así, a principios de los 90s, comenzó a esquivar a los representantes de los fabricantes, para ahorrar desde un 3% a un 4% en mercancías previamente suministradas a través de estos representantes. Esta desintermediación fue objetada en las cortes pero sin efecto.. Y mientras, sus negocios de Marca Libre crecían. Wal-Mart trataba cada vez más con proveedores sin marca. Así fue tomando más de la función de mercadotecnia e incluso abrió oficinas alrededor del mundo para supervisar fábricas. En el 2002, Wal-Mart terminó sus relaciones con su antigua agencia de adquisiciones y contrató a cientos de empleados de esa compañía.21

Cuando los proveedores visitaban Bentonville, no les era permitido agasajar a los compradores ni visitarlos en sus oficinas. En cambio, eran llevados a pequeños cuartos de entrevista equipados únicamente con una mesa y cuatro sillas. Ahí, se negociaba el precio final de factura. De acuerdo a un observador, "ya ni siquiera se negocia ahora. Nadie se atrevería a venir con un precio absurdo".22 La mayoría de los detallistas competidores negociaban precios que tampoco incluían costos adicionales como honorarios gerenciales, publicidad co-operativa y gastos de promoción.

Aunque Wal-Mart era duro para negociar, también había tratado de entrar en sociedad con un


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círculo creciente de proveedores. Una iniciativa clave era la de compartir información electrónicamente. Wal-Mart había usado el intercambio de información electrónica (EDI) desde los 80s para comunicarse con sus proveedores. A principios de los 90s, EDI se había expandido a incluir aplicaciones de pronóstico, planeación, reabastecimiento y para envíos. Al mismo tiempo, el Retail Link privado de Wal-Mart comenzó a abrir acceso por computadora a sus miles de proveedores con información directo desde los puntos de venta, con las tendencias de dos años en ventas y con los inventarios de sus productos tienda por tienda. El Retail Link privado le costó a Wal-Mart $4 billones para desarrollarlo y perfeccionarlo; los proveedores tuvieron que hacer inversiones sustanciales para implementar este nuevo sistema, incluyendo compras de equipos de cómputo y los costos de contratación, capacitación y contratación de analistas del Retail Link.23 Para el 2002, a todos los proveedores de Wal-Mart se les requería utilizar el Retail Link. Esto impulsó a los competidores de Wal-Mart a asociarse para crear intercambios de información abiertos como el World Wide Retail Exchange y el GNX, para reducir los costos de transacciones a través de subastas y subastas inversas.24 Sin embargo, a finales del 2002, Wal-Mart quedó como la única fuente de datos cercana al tiempo real del comercio detallista para una amplia comunidad de proveedores.25

El manejo en este caso de la cadena de suministros, también se alimentaba de la cadena de demanda, la cual ofrecía a Wal-Mart información cercana a tiempo real justamente sobre la demanda en piso: para el 2002, la información capturada por el escáner en el punto de venta de la tienda tomaba menos de 10 minutos en llegar hasta las bodegas.26 Estos ‘datos de almacén’ consistían en una base de datos analítica de 250 terabytes que era la segunda base de datos privada más grande del mundo, después de SBC una empresa de telecomunicaciones. Pero, mientras la información en la base del datos era de propiedad exclusiva, las habilidades que se desarrollaban y el uso de éste y otros sistemas probaron más difíciles de proteger. Entre agosto de 1997 y julio de 1998, más de una docena del personal de los sistemas clave de información de Wal-Mart se fue a trabajar a Amazon.com y su afiliado, Drugstore.com.

Información al minuto sobre las existencias y la demanda ayudó a Wal-Mart a reducir su falta y/o exceso de existencias. Se estimó que para la industria del comercio detallista el 8% de los artículos que los clientes deseaban comprar estaban fuera de existencia, y que un tercio de todas las mercancías fueron vendidas con precios de rebaja.27 Los proveedores de Wal-Mart también se beneficiaron al poder programar la producción más eficientemente y con mejor flujo. Wal-Mart minó la información para optimizar rápidamente su mezcla de operaciones de merchandising, como se describe en la sección después de la siguiente. Un citado ejemplo de la respuesta rápida de Wal-Mart fue la dificultad de Target en encontrar banderas americanas el 12 de septiembre de 2001, porque Wal-Mart comenzó a comprar todas las banderas un día antes.

Dichas eficiencias operativas fueron una razón importante para que en una encuesta de 122 manufactureras, votaron por Wal-Mart como "el mejor detallista con el cual hacer negocios".28 Además, Wal-Mart alentó a sus 75 mejores proveedores a incluir a Wal-Mart en las discusiones estratégicas a tres años considerando decisiones tales como tamaño y ubicación de fábricas. Mientras los proveedores de Wal-Mart con pequeños porcentajes de sus respectivos mercados tendían a tener un desempeño financiero cada vez más pobre cuando

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Wal-Mart era uno de sus clientes, proveedores con porcentajes altos se desempeñaban mejor financieramente si reportaban a Wal-Mart como un cliente principal.29

Procter & Gamble (P&G) ejemplificaba los beneficios de negociar con Wal-Mart para proveedores con altos porcentajes. Fue uno de primeros fabricantes en invertir en el intercambio de información electrónica (EDI) con Wal-Mart, y para principios de los 90´s, ya había empleado a más de 70 personas justamente en Bentonville para manejar sus productos ante la cadena. Para el 2003, Wal-Mart era por mucho el cliente más grande de P&G, con un total del 17% del total de sus ingresos. (El porcentaje de P&G del total de los ingresos de Wal-Mart era menor al 3%)

Con el tiempo Wal-Mart también se interesó más en desarrollar proveedores en el extranjero. Una campaña "Compra lo Americano" que Sam Walton encabezó en los 80s fue desenfatizada cuando Wal-Mart se convirtió en el más grande importador de China para mediados de los 90s. Un reporte citó que, si Wal-Mart hubiera sido un país independiente, hubiera sido el octavo socio comercial más importante de China, adelante de Rusia e Inglaterra.30 China aparentemente también dominaba el suministro de mercancías -no incluidas en las cifras anteriores- que eran importadas por fabricantes e intermediarios que luego las revendían a Wal-Mart. La Dirección de Wal-Mart estimaba que las compras e importaciones directas de China eran de $7.5 billones, más de la mitad del volumen global de sus importaciones directas en 2003. Para el mismo año las compras de Wal-Mart de importación indirecta de China (las cuales llegaban a sus tiendas vía proveedores Americanos) eran de otros $7.5 billones adicionales.31 Historias de éxito incluían 28% - 40% de reducción de costos en importaciones de ventiladores de alta velocidad, accesorios de cámaras digitales, carreolas y cojines para muebles de patio.32 En promedio, de acuerdo a un ejecutivo de alto nivel, las adquisiciones globales podían reducir el costo de las mercancías generales de un 10% a un 20%.33 Las adquisiciones globales para SAM´s Club habían sido integradas recientemente con las de otras tiendas de Wal-Mart en E.U.A. También había reportes de coordinación con operaciones de tiendas que no se encontraban en E.U.A.

Wal-Mart requirió a todos sus proveedores que cumplieran con sus estándares laborales concernientes a menores de edad, seguridad del lugar de trabajo, etc., así como con leyes locales.34 Sin embargo, auditorias en el 2001 revelaron que más de la mitad de las fábricas proveedoras internacionales violaban los estándares de Wal-Mart y que un tercio estaba en "seria violación".35 Wal-Mart se comprometió a trabajar para resolver los problemas junto con sus proveedores, pero el qué tanto se logró fue fuertemente debatido. Los datos de la compañía indicaban que, al final, casi ningún proveedor terminaba con calificaciones reprobadas. Sin embargo, Wal-Mart fue votado como "detallista explotador del año" a principios del 2003 en un sondeo en línea organizado por un grupo activista.

Distribución

De acuerdo a Sam Walton, la necesidad de construir el primer almacén de Wal-Mart era


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obvia:

“Aquí estábamos, lejos de todo, así que no teníamos distribuidores esforzándose por servirnos como a nuestros competidores en los pueblos más grandes. Nuestra única alternativa era construir nuestro propia bodega para que pudiéramos comprar en volumen a precios atractivos y almacenar la mercancía.”36

Ya que una bodega requería una fuerte inversión y el manejo de volúmenes a gran escala, este primer almacén representó un compromiso significativo para la compañía. Wal-Mart apalancó esa inversión construyendo tiendas ‘a un día máximo’ de distancia del nuevo centro de distribución. Como David Glass explicó en 1979, "Estamos siempre empujando del centro hacia fuera. Nunca brincamos para después rellenar”.37

Al final del año fiscal del 2003, la red de distribución de Wal-Mart consistía en 48 centros de distribución Wal-Mart y 19 centros de distribución SAM´s Club en los Estados Unidos así como un total de 43 centros de distribución a nivel internacional. Un típico centro de distribución Wal-Mart era de un millón de pies cuadrados, requería una inversión promedio de 70 millones,b era altamente automatizado y era operada 24 horas al día por 700 asociados, a los cuales se les pagaba de $12 -18/hora. Cada centro de distribución recibía varios cientos de camiones cargados con mercancías a diario y de ahí, se proveían aproximadamente a 150 tiendas dentro de un radio promedio de 150 millas.38

Los centros de distribución funcionaban como el eje de una rueda: un camión recogía la mercancía del proveedor y la llevaba al centro de distribución donde se recibía y después era entregada a las tiendas, normalmente dentro de las 48 horas de haber sido ordenada. El departamento de tráfico corporativo de Wal-Mart se encargaba de la coordinación, y la capacidad de carga era proveída por cargadores privados y la flota de Wal-Mart, la cual era la más grande en E.U.A. Después de hacer entregas a las tiendas, los camiones recogían nuevos envíos de (y regresaban mercancía a) los almacenes y fábricas de los vendedores en sus territorios.39 Durante el año fiscal del 2003, 83% de la mercancía para las tiendas nacionales de la División Uno, 63% de la mercancía para SAM´s Clubs nacionales y 76% para la división internacional fluía a través de los centros de distribución de Wal-Mart; el porcentaje restante fue cubierto por la entrega directa del proveedor en las tiendas. Estos porcentajes generalmente eran más altos que para los competidores más importantes.

Wal-Mart tomaba una vuelta del inventario como medida del desempeño de toda la cadena de suministros. Y cada vez se le daban más vueltas al inventario - de 3.2 en 1973, a 4.4 para 1983, 4.5 para 1993 y 7.6 para inicios de 2003.c Por comparación, Target y K-Mart rotaban su inventario 6.1 y 5.4 veces, respectivamente. Mucho del incremento en Wal-Mart desde principios de los 90´s se debió a la rápida expansión de los supercentros y

b Incluyendo subsidios del gobierno disponibles. El centro de distribución Wal-Mart de Bartlesville,Oklahoma, se construyó con $9 millones de subsidios estatales y locales. Para atraer a Wal-Mart a St. Landry Parish, Louisiana, el estado pagó $4.5 millones para el camino, drenaje, y otras mejoras de infraestructura.c Los giros de inventario son calculados como la relación de costo de mercancías vendidas para inventario al final del año fiscal.

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particularmente a ventas de alimentos de rápido movimiento; pero algo de esto también reflejó cambios en las prácticas de reabastecimiento y otras políticas. Por ejemplo, las pequeñas bodegas atrás de las tiendas nacionales habían sido reorganizadas para funcionar como patios de maniobra más que como áreas de almacenamiento, lo cual dejó libre más espacio para ventas.40 Más recientemente, Wal-Mart concibió el modelo ”Escanear y pagar”(SNP). Aquí los proveedores seguían siendo dueños de la mercancía hasta que ésta fuera vendida en una tienda Wal-Mart; sólo entonces se pasaría la factura a cuentas por pagar.41

La meta a largo plazo de Wal-Mart era incrementar la rotación del inventario a niveles comparables a aquellos alcanzados por ASDA, su adquisición en el Reino Unido, (la cual le daba vuelta a su inventario dos veces más rápido que Wal-Mart y Amazone.com). ASDA alcanzó 14.5 vueltas para finales de 2002.42 Analistas estimaron que cada rotación adicional que Wal-Mart alcanzaba incrementaba su relación pagos a inventario por 10 puntos porcentuales y liberaba 2 billones en capital circulante.

En 2003, los costos de distribución eran de un estimado de 2%-3% de los ingresos para Wal-Mart, comparados a 4%-5% para otros detallistas.43 La innovación había ayudado a lograr los costos de distribución más bajos de la industria. Para principios de los 90´s, Wal-Mart había dominado el arte de de transferir mercancía a gran escala directamente del camión que llegada del fabricante al camión que iba a entregar a la tienda, esto sin tener que almacenar la mercancía en sus centros de distribución. Más recientemente, el último prototipo del centro de distribución había incrementado el volumen de paso por la bodega del centro en un 18%. Wal-Mart continuó probando formas de automatizar aún más el proceso de distribución.44 El proyecto más importante de este tipo en 2003 consistía en pruebas en conjunto con los proveedores de las nuevas tecnologías de identificación de frecuencia de radio (RFID). Etiquetas RFID aplicadas a embalajes de productos en el punto de la manufactura supuestamente reduciría la necesidad de descarga de la mercancía para revisar productos, así como minimizar la oportunidad de robo. De acuerdo a Wal-Mart, los resultados preliminares de las pruebas indicaron que el uso de etiquetas RFID podría lograr un ahorro del 6% en la cadena de abastecimiento.45

A pesar de su gran capacidad de distribución, Wal-Mart anunció en mayo del 2003 que vendería McLane a Berkshire Hathaway, compañía propiedad del Warren Buffet. Se trataba de un distribuidor al mayoreo que Wal-Mart había adquirido en 1990. McLane había perdido 1.29 billones sobre un volumen de 22 billones (un tercio de esto para Wal-Mart, dos tercios para terceros) en el año fiscal del 2003.

Comercialización y Mercadotecnia

Walton se veía asimismo como un auténtico comerciante, recordando en su autobiografía, que no pasó un día de su vida adulta sin pensar, por lo menos un rato, en la comercialización. En


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el 2003, Wal-Mart seguía comprometido con los principios básicos de comercialización que Walton utilizó para construir la compañía: alcanzar ventas muy altas por pie cuadrado ofreciendo un amplio surtido de mercancía a precios consistentemente bajos en tiendas de bajo costo…pero alegres.

Surtido de Producto

Wal-Mart históricamente había dado relativamente mayor énfasis que otros detallistas de descuento a bienes no perecederos (artículos de ferretería, artículos para el Hogar, artículos para el automóvil y pequeños electrodomésticos) y menos atención a productos durables ‘suaves’ como textiles (ropa, blancos y telas). Los bienes no perecederos generaban más ventas por pie cuadrado que los géneros textiles, creaban más tráfico y requerían menos rebajas - pero los márgenes brutos eran un tanto más bajos. La categoría que realmente provocó crecimiento en años recientes, sin embargo, consistía en los consumibles (alimentos, dulces y tabaco), cuyo porcentaje de ingresos totales creció junto con los supercentros. En total, los bienes no perecederos, los géneros textiles y los consumibles representaban el 60% del total de los ingresos de Wal-Mart.

Wal-Mart compraba una mezcla de productos de marca nacional y de marca libre. Las marcas nacionales todavía dominaban, pero los productos de marca libre habían incrementado significativamente, a $33 billones ó 20% de las ventas en las tiendas de División Uno en 1999, más de los $13 billones ó 15% de las ventas del 1995 (pero considerablemente menos que el estimado 50% del total de ventas de Target).46 Por ejemplo, en 2001, Wal-Mart lanzó el detergente Sam´s American Choice a mitad de precio que el Tide de Procter & Gamble. El movimiento "en ningún momento daña nuestra relación", declaró una vocera de P&G. Tide aún dominaba por cuatro a uno el espacio de estanterías, pero Sam´s Choice recibía mejor calificación de Consumer Reports.

Wal-Mart seleccionaba su surtido de producto por tienda al revisar sus detallados datos de ventas junto con un criterio más cualitativo, como por ejemplo la exclusividad, el impulso, la facilidad de exhibición en la tienda/almacenaje, etc. Este acercamiento intensivo a la información fue suplementado con iniciativas tales como la del "artículo de volumen," un concurso entre gerentes de nivel alto para descubrir y apoyar artículos con un alto potencial de ingresos. La optimización de los surtidos de producto por tienda fue formalizada en el concepto ‘La Tienda de la Comunidad Wal-Mart’, un programa a largo plazo para ajustar los surtidos de producto a la demografía local y al compromiso con la comunidad a través de recaudación de fondos y eventos comunitarios. Más recientemente estos ajustes al mercado local fueron facilitados por la introducción del sistema modular de planeación de surtido (MCAPS). Combinado con Retail Link, MCAPS involucró a proveedores en la creación de modulares específicos para cada tienda-formatos planeados de productos- basados en datos históricos de ventas, características de la tienda y diez segmentos diferentes de consumidores. Algunos proveedores grandes habían desarrollado unos 1,000 modulares diferentes para Wal-Mart y los ejecutivos de Wal-Mart afirmaban que había potencial para 2,500.47 La juguetería daba un ejemplo del poder de los MCAPS: Wal-Mart podía variar el volumen y mezcla de

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mercancía en este departamento de una temporada a otra, o de un mes al siguiente.

La capacidad de llenar de mercancía a cada tienda de manera única permitió a Wal-Mart ofrecer más variedad que sus competidores (como Target, que llenaba de mercancía sus tiendas por región); a la vez, se logró una reducción de falta de existencias. La dirección de Wal-Mart resaltó la posibilidad de mejorar aún más señalando que 10% de los visitantes a las tiendas de División Uno, se iban sin comprar un solo artículo, lo que representaba cerca de 9 billones en ventas "pérdidas" para la compañía.d

Para Fijar Precios

Como un detallista de EDLP (‘Every Day Low Prices’, o sea, precios bajos cada día) el slogan de mercadotecnia de Wal-Mart había sido "siempre el precio más bajo". Sin embargo, en los noventas, la competencia forzó un cambio a " precios siempre bajos. Siempre". Durante esta década, Wal-Mart también comenzó a vender un número creciente de artículos en promoción: con un valor total de $10 billones en el 2002. Por ejemplo, bajo el programa "Reducción", de tres a cuatro artículos clave por categoría tuvieron un descuento de por lo menos 10% y por un promedio de 75 días, aunque en algunos casos, las reducciones fueron permanentes. Los proveedores absorbieron el costo de la Reducción, pero se beneficiaron multiplicando el volumen de venta y ganando el futuro favoritismo de Wal-Mart (obteniendo por ejemplo, una ubicación deseable para exhibición).

Excepto para ciertos artículos locales, Wal-Mart sentó nacionalmente los precios básicos para mercancías generales y precios para alimentos por zonas correspondientes a centros de distribución de alimentos. Se sostenían amplias discusiones sobre la fijación de precios una o dos veces por año, aunque a los gerentes de tienda se les permitía igualar o mejorar el precio más bajo de la competencia en un artículo en su área de comercio hasta por un 5%. Wal-Mart condujo verificación de precios en 99.8% de las tiendas Kmart y 98.7% de las tiendas Target cada semana.49 Algunos estudios estimaban una diferencia de 2% - 4% entre los precios de Wal-Mart y sus mejores competidores en la mayoría de los mercados.50 Otros estimados daban un margen hasta de un 10%, particularmente contra los supermercados.51 Kmart se había ido a la quiebra intentando igualar los precios de Wal-Mart, mientras que Target se enfocó a un mercado de nivel más alto y se apoyo con mucha publicidad para sobrevivir con precios de un 10% - 15% más altos. Como Jerry Storch, vicepresidente de Target dijo, "si estamos en el negocio de vender las mismas cosas que el tipo de enfrente (Wal-Mart), no vamos a poder venderlas por más".52

Otra mercadotecnia

d Las tiendas de descuento Wal-Mart recibieron un total de 966 millones de visitas en el 2001, en las cuales los consumidores gastaron un promedio de $39 por visita.Estadísticas equivalentes para supercentros fueron de 1 billón de visitas y de un promedio de compras de $51.


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Wal-Mart promocionó su imagen EDLP (‘Precios bajos todos los días’) con publicidad, patrocinando eventos comunitarios y creando emoción dentro de la tienda. En el 2000, la relación de publicidad a ventas era de 0.3%, comparado al 2.2% en Target y 1.2% en Kmart. Una parte de la publicidad y promoción estaba descentralizada: gerentes de distrito seguido manejaban publicidad en el radio local o televisión por cable y los gerentes de tienda conseguían contratos con proveedores selectos para compartir promociones. Además, Wal-Mart distribuía volantes a más de 40 millones de familias cada mes, algo menos que Target y Kmart. Aún así Wal-Mart seguía buscando formas para simplificar dichas promociones.

El compromiso comunitario podía ser visto como otra forma de mercadotecnia que utilizaba las contribuciones para la caridad local, los fondos para becas y los eventos patrocinados también para caridad dentro de la tienda: La idea era ganar bien haciendo el bien. En particular, el involucrarse con la comunidad local ayudó a Wal-Mart a mitigar su imagen de detallista gigante que destruía la estructura de las comunidades por el impacto negativo en las tiendas locales. Algunos observadores también creían que la idea de Wal-Mart de ofrecer televisión dentro de la tienda, la posicionaba para convertirse en uno de los proveedores de medios más grandes de la nación ya que más de la mitad de las decisiones de compras de los consumidores se tomaban dentro de la tienda. Sin embargo, un spot mensual en la red televisiva de Wal-Mart costaba en promedio $175,000. Aún así los ingresos de este servicio no eran todavía significativos.53

Tiendas

Las tiendas Wal-Mart, con su ambiente barato pero alegre, eran parte integral de su estrategia de mercadotecnia pero pesaban aún más en su estrategia de operaciones. Las tiendas estaban situadas alrededor de los centros de distribución Wal-Mart, como rueda alrededor de su eje. Las tiendas de descuento y supercentros en particular permanecían relativamente concentrados en pueblos pequeños y áreas rurales donde Wal-Mart sería probablemente el único pez gordo en la zona (ver Muestra 8).

En el período de 1975 a 1996, durante el cual Wal-Mart saltó de tener tiendas en ocho estados a lograr una cobertura de todos los 50 estados, se comenzaron a notar varios patrones. Competidores que derivaban 90% ó más de sus ingresos del comercio detallista de descuento, aunque no cerraran con la entrada de Wal-Mart a su mercado, se estancaban en términos de número de tiendas. 54 Sin embargo, los competidores que habían diversificado hacia otros formatos de comercio detallista, y quienes tendieron a alcanzar altas ventas por pie cuadrado, fueron más rápidos ya sea para cerrar…o quedarse y luchar. De hecho algunos aumentaron su número de tiendas. Es más, los detallistas más rentables, menos apalancados reaccionaron agresivamente, en términos de adiciones de tiendas al ingreso de Wal-Mart a sus mercados locales.55

Wal-Mart expandió gradualmente sus horarios en los Estados Unidos al punto de que la

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mayoría de sus Tiendas de Descuento nacionales estaban abiertas 24 horas al día de lunes a sábado, y por un tiempo limitado en domingo, mientras que los Supercentros operaban continuamente. Los clientes que entraban a una tienda eran recibidos por un persona que les daba la bienvenida y que a la vez vigilaba que no hubiera robos. En cuanto a salida, la productividad en las cajas había sido mejorada por la instalación de escáners UPC, los cuales fueron introducidos a Wal-Mart entre 1983 y 1988, años antes de que lo hicieran los competidores. Los clientes también podían utilizar la mayoría de las tarjetas de crédito. Las tarjetas de crédito habían sido problemáticas para los detallistas de descuento, en parte por el tiempo de autorización del banco, que podía ser de varios minutos. Para finales de los ochentas, sin embargo, Wal-Mart se las arregló para utilizar su propia red satelital para acortar el tiempo de autorización a menos de tres segundos. Esto permitía la autorización de todos los cargos, reducía los fraudes y mejoraba sensiblemente el servicio al cliente.

Las ventas por pie cuadrado eran la medida clave del desempeño a nivel tienda. Las ventas por pie cuadrado se habían estancado en términos reales entre principios de los 70s y principios de los 80s; pero se habían reactivado firme y sustancialmente desde esas fechas, incluso logrando duplicar la cifra en términos reales entre 1983 y el 2003. Para su año fiscal del 2003, las ventas totales por pie cuadrado de Wal-Mart eran de $440, comparadas con los $249 para Target y $221 para Kmart, continuando así su larga tradición de avasallar a otros detallistas de mercancías generales en este renglón.

Muchos otros elementos entraban en juego a lo largo de la operación. La política EDLP, por ejemplo, ayudó a reducir el trabajo (ya que las exhibiciones y precios no tenían que ser cambiados tan frecuentemente). Estos elementos ayudaron a lograr un funcionamiento más parejo. Las pérdidas por robos se redujeron a menos del 1% de las ventas de descuento de Wal-Mart en el 2002, comparado al 2% a 3% para competidores directos. Se logró la reducción a través de una combinación efectiva de incentivos y monitoreo. Wal-Mart también ejecutaba mejor sus procesos en la tienda -en recibir, procesar y exhibir el producto en los estantes- que competidores con precios similares, particularmente Kmart. Los gerentes de tienda estaban altamente incentivados, (como se describe en la siguiente sección) y tenían cierta autonomía. Podían decidir si proveerse a nivel local, si querían igualar o mejorar los precios de algún competidor o manejar diferentes promociones. Pero el objetivo final era siempre la eficacia; no se trataba simplemente de una descentralización. Por ejemplo, el manejo del consumo de energía, luces, calefacción y aire acondicionado en todos los Wal-Marts en E.U.A. eran directamente controlados desde Bentonville.56

Mirando al futuro, una innovación potencialmente importante fue el uso de etiquetas RFID en las tiendas (así como en los palets de carga dentro de la cadena de suministro) con la intención de reducir trabajo de control de embarques y reducir los robos. Las etiquetas a 15 centavos cada una, eran aún muy caras para ser prácticas para muchos artículos individuales, pero su costo bajaría con el tiempo. Metro AG, con la cual Wal-Mart comenzó a competir cuando entró a Alemania, estaba lista para abrir una "tienda del futuro" usando etiquetas RFID en todas las líneas de alto valor.


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Personas

Walton insistió que el ingrediente más importante en el éxito de Wal-Mart era la manera en cómo trataba a sus "asociados". Muchas de sus políticas y prácticas en cuanto a las personas se institucionalizaron con el tiempo: el compartir datos acerca del desempeño de la empresa con los asociados, solicitar sus ideas, ofrecerles incentivos, repartir las utilidades y el mantener una política de ‘puerta abierta’. Tales iniciativas eran todas condicionadas, sin embargo, por la necesidad de mantener un estricto control sobre los gastos de nómina, los cuales representaban la mitad de todos los gastos operativos de Wal-Mart. La empresa dejó de reportar sus costos de manejo de nómina, pero al parecer iban a la baja en los Estados Unidos, cayendo del 10% de las ventas a principios de los noventas por tal vez uno o dos puntos porcentuales, reflejando, en parte, el crecimiento del formato del supercentro.

Los gastos de nómina vistos como un porcentaje de las ventas, se podían estudiar al separar: los costos relacionados al trabajo del empleado; esto se dividía por las ventas generadas por el mismo empleado. En términos de productividad del trabajo, las ventas totales por empleado de Wal-Mart promediaban $175,000 en 2003 contra $144,000 para Target y $145,000 para Kmart. Las ventas por empleado de Wal-Mart, después de haberse mantenido estables en términos reales durante los setentas y los ochentas, se habían incrementado por un cuarto a partir de 1990. Un estudio realizado por Mckinsey Global Institute of Labor acerca del aumenta de la productividad en los Estados Unidos entre 1995 y 2000 indicaba, en las palabras de Robert Solow, premio novel en economía y asesor en el estudio, "por mucho, el factor más importante en esta (aceleración) es Wal-Mart".57 El estudio también sugería que la tecnología de información (IT) había generado una fracción significativa de la mejora en la productividad del trabajo en Wal-Mart, pero que innovaciones no relacionadas con IT, como el entrenamiento cruzado y una utilización más eficiente, habían hecho una contribución aún mayor.

En términos del segundo componente de los gastos de nómina, los costos relacionados al trabajo por empleado, Wal-Mart típicamente pagaba 7/hora en puestos de nivel de entrada en muchos mercados de E.U.A. en el 2003, pero estaba preparado para ir más alto.e Trabajadores de medio tiempo que trabajaban menos de 28 horas por semana representaban el 30% de la fuerza de trabajo del comercio detallista en E.U.A., trabajadores de tiempo completo que trabajaron menos de 45 semanas durante el año fiscal del 2002 representaban el 15%, y trabajadores de tiempo completo quienes trabajaron más que esto representaban el resto. De la última categoría, a cerca del 94% se les pagó por hora y ganaron un promedio de $17,800 por año; el 6% que eran asalariados por su parte ganaron un promedio de $50,600 por año. (ver detalles en Muestra 9). Estas cifras incluían una compensación por incentivos, los cuales podrían ascender a 1,000 dólares o más anualmente para los asociados de tiempo completo en las tiendas que cubrían metas de utilidad y reducción de robos. La intensidad de los incentivos se creía era significativamente mayor para las cabezas de departamento, que eran los empleados mejor pagados por hora: ellos operaban su propia "tienda dentro de la tienda",

e El salario mínimo en los E.U.A. a principios del 2003 era de $5.15/hora -20% menor en términos reales desde 1980

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recibiendo información detallada de ventas y utilidades en su área, ajustando la mezcla de mercancías y siendo recompensados por los resultados.

Dentro del rango de los asalariados, los gerentes de tienda percibían salarios base de aproximadamente $52,000 por año, menos que sus semejantes en otras cadenas, pero ganaban un tanto más, en promedio, a cambio de un desempeño satisfactorio en la tienda. Los gerentes de tienda tenían que mantener los gastos de nómina abajo de la meta que la sede proponía para cada tienda y eran evaluados en cuanto a crecimiento en ventas, porcentajes de productos almacenados y en pérdidas por robo también. Finalmente, la compensación para los gerentes de nivel corporativo era casi completamente basada en incentivos (ver Muestra 10). La compensación total de Lee Scott de 29 millones en el 2002 lo ubicó en el segundo lugar entre los CEOs de las 50 compañías más grandes de E.U.A. (Fortune 50), después del CEO de Home Depot (reclutado de General Electric después de que ahí no obtuvo el puesto) y justo delante del de Kmart.

Además de lo que Wal-Mart describía como "beneficios muy competitivos y salarios muy competitivos"58, la empresa enfatizaba el hecho de ofrecer más entrenamiento que cualquier otro detallista, que además dos tercios de sus gerentes habían sido promovidos del rango de asociados, y lo más importante, que era un lugar exitoso, divertido y acogedor para trabajar. Pero los críticos estaban totalmente en desacuerdo. Según ellos, los salarios de Wal-Mart en los Estados Unidos quedaban de $2-3/hora debajo de los sueldos que pagaban sus competidores sindicalizados -especialmente en los supermercados- por los bajos sueldos iniciales, pocos aumentos, e incluso se alegaban que había una ‘rotación’ muy alta entre los empleados que ganaban más. También se enfatizaba que el salario promedio para asociados de tiempo completo en el año fiscal del 2002 fue menor a $14,000 por año, cuando el gobierno federal marcaba un ingreso de $14,630 para una familia de tres como límite debajo del cual se entraba a la pobreza.59 Muchos empleados de Wal-Mart expresaban sentimientos similares. De acuerdo a una empleada que ganaba $16,800 después de tres años en la compañía, “Por el modo en que te pagan, no te puedes mantener sin tener un segundo trabajo o alguien que te ayude, a menos que tengas ahí 20 años o seas gerente”.60 Ella sintió que no podía pagar el plan médico de Wal-Mart porque esto le habría sustraído algo como $85 de su cheque de $550 que recibía dos veces a la semana, así que no se suscribió y confió en Medicaid para su hijo. Un ejecutivo de la compañía la contradijo, diciendo que el 90% de asociados elegibles tenían planes de salud: 50% de estos asociados tenían planes de Wal-Mart mientras el otro 40% eran cubiertos por los planes de algún pariente y por Medicare. El añadió: "casi 40% de nuestros asociados no tenían ningún seguro médico antes de trabajar en Wal-Mart. Aquí, un asociado puede obtener un seguro de salud por tan poco como $15.25 por período de paga".61 En el 2002, Wal-Mart gastó en beneficios médicos para sus 500,000 empleados cubiertos en los Estados Unidos un promedio estimado de $3,500 por empleado, contra $4,800 los sectores mayoreo y detallista, y $5,600 para empleados en general en E.U.A..62

Los gerentes de Wal-Mart estaban de acuerdo en que su ‘cultura empresarial’ había sido desafiada conforme se expandía a las ciudades (y al extranjero), por el cambio a operaciones sin parar (lo que hizo más difícil para los gerentes el conocer a todos en sus tiendas), y a la


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vez, experimentaron presiones en relación al crecimiento y la rentabilidad; todo esto, mientras crecía el tamaño de su base de empleados a números sin precedentes. Dado un reporte de tasas de rotación de personal del 44% (menor a 70% en 1999), Wal-Mart tenía que reemplazar a más de 600,000 empleados anualmente sólo para mantener su base de empleados en el nivel de 1.4 millones, el cual fue alcanzado en el 2003. Sus planes de expansión de hecho contemplaban una importante ampliación de la base de empleados a 2.2 millones para el 2008.63

Su tamaño y variados niveles de compensación hicieron de Wal-Mart un imán para los esfuerzos de sindicalización. Tiendas individuales ya habían experimentado (sin éxito) iniciativas de este tipo a nivel local; pero a finales de los noventas empezaron las campañas coordinadas. Fue notorio el esfuerzo del sindicato United Food and Comercial Workers (UFCW). 70% de sus 1.4 millones agremiados trabajaban para abarroteros nacionales o cadenas regionales pequeñas. Wal-Mart había resistido agresivamente los esfuerzos de sindicalización a través de sus planes de reparto de utilidades y sus políticas abiertas, talleres para gerentes de tienda enfatizando su rol como "primera línea de defensa" contra la sindicalización, así como con la aplicación estricta de las leyes anti-invasión de propiedad privada para impedir esfuerzos de los sindicatos dentro de la tienda. Después que UFCW comenzó pláticas con los carniceros de los supercentros en 1999, la división de personal encargada del manejo de dichos asuntos para Wal-Mart, aparentemente incrementó su tamaño de 12 empleados a cerca de 70 empleados. En febrero del 2000, los carniceros de Wal-Mart en Jacksonville, Texas votaron "si" en la primera elección exitosa para obtener la representación del sindicato en la compañía. Dos semanas después de esta votación, Wal-Mart anunció que iba a cambiar a carnes pre-cortadas y eliminaría la función de los carniceros en 180 tiendas. Añadió que su decisión no tenían nada que ver con el asunto de organización sindical.64

Otros retos relacionados al trabajo en Wal-Mart tomaron la forma de demandas legales. Muchas demandas se basaban en quejas de los trabajadores que presentaban quejas contra los gerentes por haberlos encerrado en las tiendas para trabajar toda la noche sin compensación. La más señalada concernía una demanda a favor de empleadas actuales y anteriores (1. 5 millones en total) a quienes se alegaba Wal-Mart había discriminado debido a su género. De acuerdo a un desplegado de prensa por parte de los demandantes,

Aunque más de dos tercios (2/3) de sus empleados que trabajan por hora son mujeres, ellas tienen solamente un tercio (1/3) de los trabajos de gerencia en la tienda y menos del 15% de las posiciones de gerente de tienda. Además, como revelan los datos de la fuerza de trabajo de Wal-Mart, a las mujeres en Wal-Mart se les ha pagado menos que a los hombres del mismo rango y nivel cada año, desde 1997, a pesar de que las empleadas en promedio tenían índice de desempeño más alto y menos rotación de personal que los hombres. Documentos internos de Wal-Mart reconocen que esto es estar "atrasados en relación al resto del mundo" en la promoción de la mujer a rangos gerenciales.

Algunos de los datos del caso Wal-Mart vienen resumidos por un testigo experto por parte de los demandantes y presentados en la Muestra 9.

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Wal-Mart se encontraba peleando estos cargos. Ejecutivos en la compañía explicaban que las discusiones internas acerca de los ‘déficits’ de Wal-Mart tenían más la intención de un llamado a la acción que a un análisis cuidadoso, que algunas de las diferencias con la competencia en términos de mujeres en posiciones de gerencia eran explicados por sus más amplias definiciones de ‘gerencia’ por parte de los competidores, y que menos mujeres solicitaban puestos gerenciales en Wal-Mart debido a la flexibilidad de reubicación que se requería (por ejemplo, sujetarse a la reubicación geográfica cada 24 meses para los asistentes de gerencia). Y conforme este proceso continuaba, otro gran dolor de cabeza surgía. En octubre de 2003, agentes de inmigración tomaron por sorpresa la sede de Wal-Mart y 60 de sus tiendas, arrestando a más de 300 trabajadores ilegales, empleados de un contratista que Wal-Mart usaba para la limpieza en algunas de sus tiendas. Wal-Mart tuve que enfrentar a un jurado y también fue demandado por algunos de los inmigrantes ilegales arrestados.65

Gerencia

Sam Walton decía, "Aprendí pronto, cuando estaba en el negocio de las tiendas de variedad: tienes que dar a la gente responsabilidad, tienes que confiar en ellos y después tienes que supervisarlos de cerca."66 Walton también describió su estilo personal de gerencia como “gerencia de caminar y volar alrededor"; otros en Wal-Mart describieron ese estilo como "Administrar por agotamiento" y "Gerencia de estarte espiando". De cualquier manera, este estilo de gerencia requería no solamente un control estricto (facilitado en gran parte por la tecnología), sino también un tiempo considerable en las tiendas y de una absorción total en el negocio.

Un compromiso absoluto con el negocio era la primera de las10 reglas que Sam Walton proponía en su autobiografía de 1992, y que estaban listadas en el sitio web de la empresa bajo el título de "la cultura Wal-Mart” (ver Muestra 11). En estas reglas, se refería a la competencia como una fuerza que podría ser superada a través de costos más bajos y de una oposición apropiada. Este marco impersonal contradecía, sin embargo, la agresividad competitiva de Wal-Mart en la práctica. Una breve descripción:

Dentro de la sede de Wal-Mart hay un letrero sobre una pared con una pregunta provocativa en letras grandes: "¿quién se está llevando a tus clientes?" Debajo de éste, en estilo póster,"se busca", fotografías de los empresarios principales de dos docenas de los más grandes detallistas de América.

En términos de herramientas gerenciales formales, muy poco parecía distinguir a Mal-Mart de su competencia. Hasta mediados de los 90s, Wal-Mart por lo menos había utilizado el venerable sistema de trabajo SWOT (fortalezas-debilidades-oportunidades-riesgos) para el análisis estratégico. Durante los noventas, también había adoptado el cálculo de costos basado en actividad, pero lo había descartado eventualmente en favor de un sistema más simple, como el usado por Target. Para el 2003, utilizaba un sistema llamado ‘tarjeta de puntaje


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balanceada’ - un sistema de manejo ampliamente utilizado que balanceaba los resultados financieros contra objetivos, medidas, metas e iniciativas a lo largo de los parámetros: crecimiento, aprendizaje, procesos empresariales y clientes. El énfasis dominante estaba en mejorar continuamente la eficiencia operativa lograda al ‘bajar’ la capacidad centralizada a la tienda y ‘subir’ las innovaciones descubiertas en las tiendas al centro, implementándolas ampliamente. Para este fin, la atención de la sede se enfocaba en las mejores tiendas (el 20%) y en las peores tiendas y proveedores (el 20%).

El manejo de la red de tiendas de Wal-Mart estaba relativamente centralizado de acuerdo a por lo menos algunos parámetros. Por ejemplo, en 1999, 15.4% de sus gerentes trabajaban en la sede, contra el 8.1% en el caso de 20 competidores.68 Aún así, el costo total de la sede ascendía a solamente 2% de las ventas de Wal-Mart, una cifra relativamente baja, la cual reflejaba un énfasis desde los días de Walton en mantener la oficina principal tan pequeña como fuera posible.69

Esta tendencia hacia la centralización de Wal-Mart reflejaba, en parte, el hecho de que la compañía aún necesitaba establecer sedes regionales en Estados Unidos. Se estimaba que esta falta de sedes regionales ahorraba a Wal-Mart de 2%-3% de las ventas en los ochentas.70 A la vez enriquecía la información en la sede corporativa acerca de lo que estaba sucediendo en el campo. Los vicepresidentes regionales (RVPs), cada uno responsable por 80-100 tiendas, así como otras personas, incluyendo sus jefes, eran transportadas por 20 jets propios de Wal-Mart desde Bentonville a sus regiones respectivas a principios de semana y regresados a la sede el miércoles o jueves. Estos RVPs junto con sus gerentes de campo, se habían convertido en los principales portadores de la cultura Wal-Mart. Como Lee Scott, el CEO, declaró, "el vicepresidente regional tiene que estar más cercano en habilidades a Sam de lo que hubiera sido el caso hace 10 ó 15 años. El CEO ya no puede resolver los problemas de 1.3 millones de personas".71 Era justamente el RVP quien fungía como el principal portador de información hacia la sede. Después de regresar a Bentonville, ellos pasaban informes y sostenían juntas el viernes antes de acudir al la famosa junta del sábado por la mañana.

La junta Wal-Mart del sábado por la mañana comenzaba a las 7:30am y duraba 2 horas. El equipo gerencial y asociados, junto con amigos y parientes, se reunían en Bentonville. Ahí se les ofrecía una mezcla de entretenimiento informal, información y motivación. Los invitados seguido incluían atletas, cantantes de Country y comediantes, así como otras personas de negocios. Cada junta llegaba a un cierre con todos los empleados cantando la porra Wal-Mart.

La junta anual de accionistas de Wal-Mart tenía la reputación de ser del evento de su tipo más grande en el mundo. Una junta anual típica incluía la actuación de celebridades, discursos, preguntas abiertas y el reconocimiento de individuos -particularmente de los asociados por sus sugerencias- y era seguido por una gran feria. Recientemente, sólo a empleados y sus familias se les permitía asistir a la feria, reforzando el sentido de que la junta estaba dirigida no a los accionistas sino a los empleados, muchos de los cuales llegaban en camiones desde tiendas lejanas para asistir a un evento que ahora duraba la mejor parte de una semana. Los empleados más tarde en las tiendas veían segmentos grabados en video-tape. De acuerdo a un antropólogo quien asistió a la junta anual por 20 años consecutivos, Wal-Mart se presentaba

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como “el restaurador de valores de una América mítica ya olvidada, mientras que permitía simultáneamente a sus seguidores participar en una comunidad racional, científica y sin distinción de clase ".72

En términos del conocimiento público, la gerencia de Wal-Mart pensaba que la compañía era, a causa de su tamaño y visibilidad, el objeto de un escrutinio especial. Como Glass mencionó, "cuando éramos más pequeños, éramos los débiles, los retadores. Cuando eres el número uno... ya no eres el héroe". Las demandas, cientos de las cuales eran presentadas contra Wal-Mart cada año, eran vistas en tales términos y eran contestadas con todo vigor. Otros ejemplos numerosos de este "escrutinio especial" podrían ser citados. Wal-Mart fue elegido como "detallista explotador del año" a pesar de las prácticas de adquisición que eran probablemente no peores que las de su competencia. Cuando Wal-Mart rehusó vender algunas revistas picantes para hombres, los críticos vieron esto como otro ejemplo de la censura y la homogenización de la cultura popular por parte de las grandes cadenas de comercio detallista. Y cuando su boletín informativo presentó una entrevista con Elizabeth Dole, candidata presidencial, en la primavera de 2000, Wal-Mart fue atacado por entrometerse en la elección presidencial, específicamente en la primaria de Carolina del Norte, y tuvo que disculparse por su mal cálculo de tiempo. Después de haber quitado el énfasis a su campaña "Compra lo Americano", Wal-Mart parecía haber adoptado, a nivel nacional, un perfil menos visible que muchas compañías más pequeñas. Esta nueva estrategia de Wal-Mart dio comparativamente más énfasis al desarrollo de lazos con las comunidades en las cuales operaba. La compañía controlaba estrictamente la información que fluía hacia el dominio público, aunque recientemente había lanzado publicidad para contrarrestar la mala imagen ante el público que se descubrió durante una "investigación de reputación" emprendida a sugerencia de la junta directiva.73

El crecimiento de Wal-Mart había llevado con el tiempo a la elaboración y expansión de las funciones de apoyo corporativo. Esto marcó un cambio desde los primeros tiempos con Sam Walton quien, de acuerdo a un ejecutivo, "nos hubiera dicho que nuestro trabajo primordial no son los asuntos del gobierno ni de recursos humanos ni de contaduría ni legales. Nuestra trabajo consiste en comprar y vender productos y cuidar a los clientes y asociados".74 Wal-Mart organizó una unidad de comunicación social en 1989, expandió grandemente el departamento de recursos humanos en los 90s y su departamento legal para finales de esa década, incluso estableció un departamento de asuntos gubernamentales en Washington, D.C, en 1999 -aunque tres años después, aún empleaba solamente a cuatro personas ahí.75

El futuro

Wal-Mart había incrementado su dividendo cada año desde la primera vez que declaró uno en 1974. También había repartido sustanciales recursos a accionistas a través de un programa de recompra de acciones. Así en el año fiscal de 2003, generó $12. 5 billones en el flujo de efectivo operante, invirtió $9.4 billones en propiedades, planta y equipo (sin incluir $749 millones en inversiones internacionales) y pagó $1.3 billones como dividendos y otros $3.2 billones sin precedentes a través del programa de recompra de acciones (financiado en buena


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parte a través de un crédito blando que aumentó el renglón de deuda).

A pesar de estos pagos, los accionistas aún esperaban un crecimiento significativo en Wal-Mart: según un estimado, el 69% del valor líquido implícito en el precio de las acciones emitidas por Wal-Mart estaba basado en opciones de crecimiento más que en los activos reales de la empresa.76 El encontrar vías de crecimiento se había convertido con el tiempo en más que un reto ya que las operaciones originales de las tiendas de descuento saturaban los mercados en los Estados Unidos. Pero los supercentros aún tenían espacio para crecer: Wal-Mart planeaba abrir 1,000 tiendas más solamente en los Estados Unidos en los siguientes cinco años. Se estimaba que esta acción podría, para el 2010, duplicar los ingresos totales en el área de abarrotes y negocios relacionados, aumentando sus ganancias a $162 billones. Esto significaría que dominaría el 35% de las ventas de alimentos en todo Estados Unidos y 25% de los farmacéuticos, así como un 50% en ciertos productos básicos para el hogar.77 Sin embargo, se esperaba que disminuyera la velocidad de crecimiento en el área de los negocios de descuentos en mercancías generales y alimentos en los Estados Unidos. La disminución en la tasa de crecimiento esperado sería de un 10% - 15% en los siguientes diez años, pero con ingresos totales de estos negocios alcanzando tal vez los $400 billones para el 2008, y rebasando la marca de $600 billones alrededor del 2013.

El comercio detallista internacional era un motor de crecimiento bastante obvio, pero después de diez años de expansión, aún experimentaba problemas en su desempeño (ver Apéndice A). Tal vez en parte por este resultado, Scott parecía pensar que Wal-Mart necesitaba mirar más allá del comercio detallista de descuento, ya fuera a nivel nacional o internacional. Como dijo en una entrevista, "no estoy tratando de ser frívolo. Pero nuestra estrategia a largo plazo es llegar a no estar donde estamos".78 Wal-Mart ya estaba experimentando con expandir su alcance horizontal, al ofrecer servicios como la planeación de vacaciones, acceso a Internet, entrega de flores y renta de DVDs en línea.79 Pero lo que más atrajo la atención fue el anuncio, en enero de 2003, que comenzaría a ofrecer servicios financieros básicos a sus clientes.

Wal-Mart había estado ofreciendo servicios financieros tales como giros postales, giros telegráficos nacionales e internacionales así como el pagó de servicios (luz, etc.) desde finales de los noventas. También rentaba espacios para bancos en más de 900 tiendas. Pero diferentes intentos de Wal-Mart por adquirir licencias bancarias propias habían sido impedidos por obstáculos legales y regulatorios. Como resultado, decidió enfocarse a ofrecer servicios financieros básicos que no requirieran titularidad bancaria.

Según Scott, el nuevo servicio financiero estaría centrado en poco más del 20% de los clientes que no tenían cuentas bancarias. Además agregó, "Me gustaría hacer esto más a la manera Wal-Mart que al estilo de otros. En lugar de la fijar precios según el mercado... mejor diría, ¿qué sería una ganancia justa a cambio del servicio?" Así Wal-Mart ofrecía giros postales a 46 centavos, en comparación con $1 en la oficina de correos80. Ofrecía cambiar cheques de nómina a una tarifa fija de $3 por cheque, en comparación a las comisiones del 3%-6% aplicadas por su competencia.81

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mailto:[email protected]

Algunos de los recursos tangibles que Wal-Mart trajo a los servicios financieros fueron evidenciados cuando la casa de la moneda de Estados Unidos decidió introducir su nueva moneda de dólar bautizada ‘Sacagawea’ a principios del 2000, vía Wal-Mart, antes de que estuviera a disposición de los bancos. Además, una encuesta realizada en 1998 por McKinsey & Co. sobre marcas en Estados Unidos mostró que más del 60% de las personas creían que Wal-Mart tenía las aptitudes para expandirse exitosamente hacia nuevas líneas y que más de la mitad esperaban que Wal-Mart fuera por lo menos tan bueno como los proveedores tradicionales en áreas que iban desde servicios financieros hasta seguros de viaje.82


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Muestra 1 Ventas del Comercio Detallistas de EUA, 1992-2002 ($ millones)

704-430 -18-

1992 1994 1996 1998 2000 2002Tiendas de mercancías generales (excl. departamentos arrendados)

$ 247,968 $ 258,278 $ 315,398 $ 351,872 $ 406,208 $ 455,674

Tiendas departamentales de descuento 91,936 109,543 120,031 129,007 136,272 136,621 Cadenas de tiendas departamentales nacionales y

convencionales85,153 89,402 92,172 94,646 97,356 89,291

Clubes de bodega y súper tiendas 40,025 57,756 73,079 98,794 140,196 193,541 Todas las demás tiendas de mercancías generales 30,854 28,577 30,116 29,425 32,384 36,221Mueblerías y tiendas de accesorios para el hogar 54,994 62,766 69,415 78,574 91,662 94,978Tiendas de electrodomésticos y línea electrónica 42,763 57,413 68,515 75,981 86,361 90,096Bldg. Mat Material de Construcción y herramienta de jardinería

160,171 190,817 212,759 243,490 276,163 300,932

Gasolineras 156,556 171,416 194,601 191,749 246,753 240,873Tiendas de ropa y accesorios 120,346 129,327 136,860 149,442 167,882 171,874Tiendas de deportes, tiendas de hobby - para coleccionistas y otros pasatiempos, librerías y tiendas de música

49,296 57,538 64,055 69,456 77,921 82,004

Tiendas de alimentos y bebidas 371,451 385,265 402,020 421,579 460,481 490,795 Tiendas de abarrotes 337,925 351,056 366,075 382,426 416,727 442,971 Vinaterías 21,825 22,240 23,300 25,697 29,076 31,324 Otras tiendas de alimentos y bebidas 11,701 11,969 12,645 13,456 14,678 16,500Tiendas de salud y cuidado personal 90,794 97,229 110,199 130,228 156,976 180,180 Farmacias 77,806 82,006 91,821 108,344 130,891 152,973 Otras tiendas de salud y cuidado personal 12,988 15,293 18,378 21,884 26,085 27,207Comercios detallistas misceláneos 55,833 70,585 84,109 99,803 108,477 104,507Detallistas sin tiendas** 81,229 98,518 119 512 133,320 176,178 180,805TOTAL DE VENTAS DEL COMERCIO DETALLISTA* $ 1,431,471 $ 1,606,222 $ 1,777,443 $ 1,945,494 $ 2,255,062 $ 2,392,718*Exclusivamente tiendas de autos y refaccionarias.

**Compras electrónicas, casas ordenadas por correo, vendedores de combustible.

Fuente: U.S. Department of Comerce- U.S. Bureau of the Census.

704-430 -19-Muestra 2 Finanzas de Wal-Mart, 1994-2003 † ($ millones)

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003IngresosIngreso neto 67,977 83,398 94,765 106,152 119,248 139,025 166,628 193,116 219,671 246,525 Ventas netas 67,344 82,494 93,627 104,859 117,958 137,634 165,013 191,329 217,798 244,524 Tiendas División Uno de Wal-Mart 50,082 57,919 66,271 74,840 83,820 95,395 108,721 121,889 139,130 157,121 -Tiendas de descuento 47,151 51,370 55,211 57,821 60,221 63,207 65,097 63,851 65,801 66,146 -Supercentros 2,931 6,549 11,060 17,019 23,599 32,155 43,553 57,846 72,979 90,419 -Tiendas de Barrio -- -- -- -- -- 33 72 192 350 556 SAM´s Club 14,749 18,908 19,068 19,785 20,668 22,881 24,801 26,798 29,395 31,702 Internacional -- 1,511 3,712 5,002 7,517 12,247 22,728 32,100 35,485 40,794 Otros (McLane, Internet) 2,513 4,156 4,576 5,232 5,953 7,111 8,763 10,542 13,788 14,907 Otros ingresos 633 904 1,138 1,293 1,290 1,391 1,615 1,787 1,873 2,001Costo de ventas 53,444 65,586 74,505 83,510 93,438 108,725 129,664 150,255 171,562 191,838Costos operativos, de ventas, generales y Gastos administrativos 10,333 12,858 15,021 16,946 19,358 22,363 27,040 31,550 36,173 41,043 Gastos de depreciación y amortización* 849 1,070 1,304 1,463 1,634 1,872 2,375 2,868 3,290 3,432Ingreso operativo 4,208 4,968 5,247 5,722 6,503 8,061 10,105 11,311 11,937 13,644Ingreso operativo como % de ingreso neto 6.2% 6.0% 5.5% 5.4% 5.5% 5.8% 6.1% 5.9% 5.4% 5.5%Costos de intereses 505 696 880 819 733 614 841 1,195 1,186 925Impuestos 1,358 1,581 1,606 1,794 2,115 2,740 3,338 3,692 3,897 4,487Ingreso neto 2,333 2,681 2,740 3,056 3,526 4,430 5,377 6,295 6,671 8,039Pago de Dividendos (términos en dólares )initivos)

299 391 458 481 611 693 890 1,070 1,249 1,328

Hoja de BalanceActivo corriente 12,114 15,338 17,331 17,993 19,352 21,132 24,356 26,555 27,878 30,483Propiedad, planta, equipo y arrendamiento de capital 13,176 15,874 18,894 20,324 23,606 25,973 35,969 40,934 45,750 51,904Activos totales 26,441 32,819 37,541 39,604 45,384 49,996 70,349 78,130 83,451 94,685Pasivo corriente 7,406 9,973 11,454 10,957 14,460 16,762 25,803 28,949 27,282 32,617Deuda a largo plazo 6,156 7,871 8,508 7,709 7,191 6,908 13,672 12,501 15,687 16,607Obligaciones por Arrendamiento a largo plazo 1,804 1,838 2,092 2,307 2,483 2,699 3,002 3,154 3,045 3,001

Porcentaje del accionista 10,753 12,726 14,756 17,143 18,503 21,112 25,834 31,343 35,102 39,337

Continúa en la siguiente página

704-430 -20-Muestra 2 Finanzas de Wal-Mart, 1994-2003† ($ en millones, excepto cuando se señala lo contrario), continuación

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Información sobre accionesAcciones en circulación (millones) 2,299 2,298 2,294 2,266 2,240 4,450 4,454 4,470 4,451 4,386EPS Diluido ($) 0.51 0.59 0.60 0.67 0.78 0.99 1.25 1.40 1.49 1.81Dividendos por acción ($) 0.07 0.09 0.10 0.11 0.14 0.16 0.20 0.24 0.28 0.30Valor contable por acción ($) 4.68 5.54 6.43 7.57 8.26 4.74 5.80 7.01 7.89 8.97Precio de acción al final del año fiscal, división ajustada ($) 13.25 11.44 10.19 11.87 19.91 43.00 54.75 56.80 59.98 47.80Valor de mercado al final del año fiscal ($millones) 30.5 26.3 23.4 26.9 44.6 191.3 243.9 253.9 267.0 209.6

Relaciones financierasRendimiento de ventas (%) 3.5 3.2 2.9 2.9 3.0 3.2 3.3 3.3 3.1 3.3Rendimiento del activo (%) 8.8 8.2 7.3 7.7 7.8 8.9 7.6 8.1 8.0 8.5Rendimiento del porcentaje de los accionistas (%) 21.7 21.1 18.6 17.8 19.1 21.0 20.8 20.1 19.0 20.4Valor de Mercado/Ventas Netas (%) 90.4 63.7 49.9 52.0 76.1 138.9 147.8 132.6 122.7 86.3

Tiendas (Números)Tiendas de Descuento 1,950 1,985 1,995 1,960 1,921 1,869 1,801 1,736 1,647 1,568Supercentros 72 147 239 344 441 564 721 888 1,066 1,258Tiendas de Barrio 4 7 19 31 49SAM's Clubs 417 426 433 436 443 451 462 475 500 525Internacional 14 163 191 206 584 716 1,003 1,070 1,170 1,288

Otra informaciónNúmero total de asociados (000) 528 622 675 728 825 910 1,140 1,244 1,383 1,400Total de pies cuadrados (millones) 228 273 302 324 355 386 433 467 516 561Pies cuadrados nacionales (millones) 227 252 278 298 313 333 358 387 418 454Pies cuadrados Internacionales (millones) 2 20 24 27 42 53 75 80 97 106Índice de precios al consumidor (1982 = 100) 144.50 148.20 152.40 156.90 160.50 163.00 166.60 172.20 177.10 179.86

Fuente: Company reports, MVI estimates, Compustat, Casewriters' estimates.

*Un artículo de flujo de efectivo mostrado aquí con propósitos de comparación.

†Años fiscales finalizando en el 31 de enero.

Muestra 3 a Estadísticas resumidas de Wal-Mart ($ millones)

Fuente: Reportes de la compañía.

Muestra 3 b Estadísticas resumidas de Wal-Mart (porcentajes)



Ingresos NetosVentasValor de Mercado

ROSROATaza de crecimiento de ventas nominalesROE

Años Fiscales

Millones

Muestra 3 c Estadísticas resumidas de Wal-Mart (indexado a 1972 = 100)


Muestra 4 Crecimiento y Rentabilidad de los negocios de Wal-Mart

Fuente: estimados MVI, Casewriters´ estimates.

704-430 -

Ventas/ActivoVentas Deflacionadas/Empleado

Activo/Capital SocialVentas Deflacionadas/Pie Cuadrado

Tiendas de Descuento

Supercentros

Internacional

Miscelaneos(McLane,Internet,NM)

*Las áreas de los diferentes círculos son proporcionales a los ingresos de los respectivos negocios

Ingreso CAGR,1999-2003 (%)

MargenEBIT,2003 (%)

Muestra 5 Los Negocios de Wal-Mart vs Detallistas de Descuento de la Competencia (Año Fiscal 2003, $ millones)

Wal-Mart: Formatos Selectosb

Wal-Marta

CorporativoWal-Mart Tiendas

de DescuentoWal-Mart

SupercentrosWal-Mart

InternacionalSAM'sClub

Targetc

CorporativoKmartd

CorporativoIngreso $ 246,525 $ 66,146 $ 90,419 $ 40,794 $ 31,702 $ 43,917 $ 30,762Costo de Mercancias Vendidas 191,838 49,742 68,447 32,227 28,354 29,260 26,258Margen Bruto 54,687 16,404 21,972 8,567 3,348 14,657 4,504SG y A 41,043 10,452 16,008 6,533 2,320 11,393 6,544EBIT 13,644 5,952 5,964 2,034 1,028 3,264 (2,040)Interés 925 - - - - 588 155Impuestos 4,487 - - - - 1,022 (24)Ingreso Neto 8,039 - - 1,654 (2,171)

Activose 94,685 24,748e 30,709 4,404 28,603 11,238Capital Social – Valor Contable 39,337 - - - - 9,443 345Capital Social – Valor de Mercado 210,987 25,654 65CAGR 5 AñosVentas 15.6% 1.9% 30.8% 40.3% 8.9% 9.8% -0.9%Ingreso Neto 17.9% - - - - 17.1% -254.2%Activos 15.8% - - - - 15.0% -3.7%Capital Social 16.3% - - - - 16.2% -42.4%

a El ingreso de Wal-Mart incluye otros ingresos; el margen neto excluye los intereses minoritarios. El año fiscal de 2003 de Wal-Mart finalizó el 31 de enero de 2003.

b Las finanzas de Wal-Mart están disgregadas entre las tiendas de descuento y los supercentros en la base de los estimados; los estimados también son confiables para todas las finanzas entre la máxima línea y la línea mínima del estado de ingresos (ingresos y EBIT, respectivamente) para Wal-Mart Internacional y SAM´s Club.

c La mezcla de negocios de Target es parecida a la de las tiendas de descuento de Wal-Mart, pero sus precios promedio se piensa son del 10% - 15% más alto. Su ingreso incluye ingresos por tarjeta de crédito de $1,297 millones y sus gastos del segmento de tarjeta de crédito incluían disposiciones de deuda de $460 millones y costos de operación y mercadotecnia de $305 millonesd, la mezcla de negocios de Kmart se parece a la de las tiendas de descuento Wal-Mart. Sus finanzas están antes de sus cargos de reestructuración.

e Los activos totales de Wal-Mart de $94,685 millones incluyen no solamente los activos asignados por línea de negocio (las celdas grises en la tabla) pero también $34,824 millones en "otros activos" que incluyen todos los activos inmobiliarios en los Estados Unidos.

Fuente: Registros de la compañía, estimados MVI, registros SEC, Casewriters´ estimates.


Muestra 6 Formatos de Tiendas Nacionales de Wal-Mart (Del 31 de enero del 2003)

Agrupación de Tiendas División UnoDe descuento Supercentros Mercado Local

SAM'sClub

Número de Tiendas 1568 1258 49 525Mercancía 40 departamentos

abarrotes limitdos40 departamentoslínea completa de

abarrotes

Farmaceúticos y abarrotes limitados

Gran formato

Meta del Consumidor (por Ingresos)A <$75,000B $60-$75,000C $45-$60,000D $25-$45,000E <$25,000

Formato de Etapa de Ciclo de VidaDesarrolloPrueba/Prototipo XIntroducción XRe invención X X

Operaciones de TiendaRango de Tamaño de Tienda (pies cuadrados.) 30-158,000 90-246,000 40-64,000 135,000

Tamaño Promedio (pies cuadrados)

95,000 185,000 45,000 135,000

Tiempo entre renovaciones 7-9años 5-7 años Desconocido 7-9 añosHoras hábiles La mayoría 24h 24 horas/día La mayoría 24h 24 horas/díaNumero de Asociados 150-300 220-550 80-100 250-350

Plan de crecimiento para el 2003

40-55Tiendas nuevas

200-210(140 de

20-25Tiendas nuevas

40-45(Dos tercios

reubicación y De reubicaciónexpansión de las Y expansion deTiendas de desc.) Tiendas existentes)

Fuente: Registros 10-K de Wal-Mart y Management Ventures.

704-430 Wal-Mart Storesin 2~f)3

31



Muestra 7 NPV Estimado por Tienda Nueva ($ millones)*

Media PonderadaDe Costo de Capital

Margen Operativo a Largo Plazo**Operating Margin**

Tienda deDescuento Supercentro

10% 7% 8% 9%7% $19.7 $19.2 $23.7 $28.28% $17.7 $16.8 $21.0 $25.1

8.8%*** $16.3 $15.0 $19.0 $22.99% $15.9 $14.6 $18.5 $22.4

10% $14.3 $12.6 $16.2 $19.811% $12.8 $10.8 $12.1

$14.1$17.5

* La tiendas de Descuento asumió generar ventas a largo plazo por $39 millones al año con una inversión inicial de $10.6 millones y el supercentro asumió generar ventas a largo plazo por $75 millones por año con una inversión inicial de 15.5 millones. Los NPVs son netos de estas inversiones iniciales.

** El margen operativo asumió elevar su nivel de largo plazo en cinco años.

*** El costo estimado de capital de Wal-Mart igualó el 8.8% dado lo siguiente:

-un costo de inversión neta de 9.25% (basado en una tasa de tesorería de E.U.A. de10 años de 4% (de la tasa libre de riesgos), una prima de riesgo de mercado del 5% y una beta de 1. 05);

- un costo de deuda de 4.88% como lo reporto Goldman Sachs; un valor de mercado de capital social de $210,987 millones; un valor contable de deuda de $16.6 billones; y una tasa impositiva de 35.0%.

Fuente: Casewriter's estimates.

Muestra 8 Ubicación de tiendas de Wal-Mart y de la competencia por estilo de vida regional

Elite Opulent

a

Suburbios de Escala

Media/BajaZona

CentroVida en Pueblos

Pequeños

América Rural

Tiendas de Descuento Wal-Mart

375 159 217 673 1227Tiendas de Descuento Kmart 465 216 411 544 458Tiendas de Descuento Target 414 123 197 218 46

Supercentro Wal-Mart 67 44 61 247 535Super Kmart 27 12 20 27 18Meijer 49 15 8 60 13Super Target 25 0 4 6 2

Tienda de Barrio Wal-Mart 8 2 5 5 0

Fuente: Adaptado de Spectra (deManagement Ventures). Una tienda puede encajar en más de

Wal-Mart Stores in 2003 704-

32



un estilo de vida.Wal-Mart Stores in 2003 704-

33



Muestra 9 Empleados en puestos de Comercio Detallista en E.U.A. a finales del año fiscal de 2002

Total de

EmpleadosIngresos

Promedio

Empleados

FemeninosIngresos

PromedioTotal de empleados en posiciones de comercio detallista en E. U.A. 930,000 $15,638

Empleados de medio tiempo 140,000 $7,875Empleados de tiempo completo 790,000 $17,014Empleados de tiempo completo sin trabajar por lo menos 45 semanas 281,276 $11,868

Empleados de tiempo completo trabajando por lo menos 45 semanas 508,724 $19,859 345,424 $18,184

Todos por Hora 476,813 $17,802 3 3 4 , 7 2 3 $17,459Cajeros** 50,987 $13,876 47,163 $13,831Vendedores Asociados** 100,003 $15,537 67,802 $15,067Vendedores Nocturnos Asociados** 29,333 $18,403 16,837 $17,870Jefes de Departamento** 63,747 $22,102 49,913 $21,709

Todos los Asalariados 31,911 $50,573 10,690 $40,905Aprendíz de Gerencia 1,203 $22,843 497 $22,371Gerente Asistente 18,731 $38,909 6,687 $37,322Co-Gerente 2,336 $58,795 537 $56,317Gerente 3,241 $103,493 463 $89,280Gerente de Distrito 508 $233,380 50 $177,149Vice presidente Regional 39 $405,111 4 $279,772

*Las ventas de comercio detallista nacional de Wal-Mart para el año fueron de $168,525 millones.

**Para las categorías más importantes de empleados por hora.

Fuente: adaptado de "Expert Report", William T. Bielby, testigo experto para el pleno en Betty Dukes,et.al.v. Wal-Mart Stores, Inc., 3 de febrero de 2003, de http://www.walmartclass.com/walmartclass94.pl?wsi=0&websys_screen=all_reports_view&websys_id=19.Accesado: 18 de septiembre de 2003.

Muestra 10 Las Compensaciones Más Altas en Wal-Mart en el Año Fiscal de 2003

Salario Pago de Incentivos

Otras Compensaciones Anuales

Otorgamientos de Inventario Restringidos

Otorgamientos Opcionalesa

Todas las demás compensaciones

Compensación Total

Componentes de Incentivos (%)

704-430 Wal-Mart Stores in

http://www.walmartclass.com/walmartclass94.pl?wsi=0&websys_screen=all_reports_view&websys_id=19

http://www.walmartclass.com/walmartclass94.pl?wsi=0&websys_screen=all_reports_view&websys_id=19

H. Lee Scott, Jr. $ 1,142,308 $ 3,162,500 $ 85,834 $ 13,134,437 $ 11,271,189 $ 167,604 $ 28,963,872 95.2%

Tom Coughlin 907,308 2,287,500 40,801 4,211,461 4,875,312 157,010 12,479,392 91.1%John Menzer 759,231 1,540,000 0 2,605,747 3,944,926 169,679 9,019,583 89.7%Thomas Schoewe 579,615 819,000 0 1,995,190 2,127,186 55,385 5,576,376 88.6%Michael Duke 530,385 749,000 0 1,829,341 2,054,438 77,085 5,240,249 88.4%

TotalTotal$ 3,918,847 $ 8,558,000 $ 126,635 $ 23,776,176 $ 24,273,051 $ 626,763 $ 61,279,472 92.4%

aValor de Black-Scholes a la fecha de su emisión.

Fuente: Reporte Anual de Wal-Mart

Muestra 11 Reglas de Sam Walton para Crear una Empresa

La gente seguido pregunta, "¿cuál es el secreto del éxito de Wal-Mart?" En respuesta a esta pregunta, en un su libro de 1992 Made in America, Sam Walton compiló una lista de 10 elementos clave que resolvían el misterio. Estos factores se conocen como "Reglas de Sam para Crear una Empresa".

Regla 1. Comprométete con tu empresa. Cree en ella más que nadie. Pienso que superé cada una de mis deficiencias personales por la absoluta pasión que llevaba a mi trabajo.f

Regla 2. Comparte tus ganancias con todos tus asociados y trátalos como socios. A su vez, ellos te tratarán a ti como su socio y juntos llegarán más allá de lo imaginable.

Regla 3. Motiva a tus compañeros. El dinero y la propiedad solas no son suficientes. Constantemente, día con día, piensa en formas nuevas y más interesantes de motivar y retar a tus compañeros.

Regla 4. Comunica todo lo que te sea posible a tus compañeros. Mientras más sepan, más comprenderán. Mientras más comprendan, más les va a importar.

Reglas 5. Aprecia todo lo que tus asociados hacen por la empresa. Un cheque de nómina y algunas acciones compraran un tipo de lealtad. Pero a todos nos gusta que nos digan que se aprecia lo que hacemos por ellos.

Regla 6. Celebra tus éxitos. Encuentra el humor en tus fallas. No te tomes demasiado en serio.

Regla 7. Escucha a todos en tu compañía. Y encuentra maneras de lograr que hablen.

Regla 8. Excede las expectativas de tus clientes. Si lo logras, regresarán una y otra vez.

Regla 9. Controla tus gastos mejor que tu competencia. Aquí es donde siempre podrás encontrar la ventaja competitiva.

Regla 10. Nada a contra corriente. Toma la dirección opuesta. Ignora la sabiduría convencional. Si todo el mundo está haciendo algo de una manera, hay una buena oportunidad de que podrás encontrar tu nicho dirigiéndote exactamente en la dirección opuesta.

Fuente: Adaptado del sitio web de Wal-Mart.

f Esta regla y las otras han sido acortadas. En general se abarcan las tres primeras oraciones de las frases más largas que aparecen en el sitio web de Wal-Mart.

704-430 Wal-Mart Stores in

36



Apéndice A: Comercio Detallista Internacional.

Para Agosto de 2002, fuera de los Estados Unidos, Wal-Mart operaba 1,212 tiendas en nueve países y empleaba a más de 300,000 asociados. La división internacional obtuvo ingresos por sus operaciones de $2 billones sobre los ingresos del 2002 de $40.8 billones (sin consolidar los resultados de una inversión de $500 millones para comprar el 37% de Seiyu, una cadena japonesa de supermercados que estaba en aprietos).

La Muestra 12 proporciona una cronología, país por país, de este proceso de expansión internacional. Comenzó en 1991, cuando Wal-Mart ingreso al mercado de México al abrir un SAM´s Club en asociación con Cifra, un detallista mexicano, quien más tarde fue comprado por Wal-Mart. Al realizar una adquisición mayor en Canadá en 1994, Wal-Mart solidificó su presencia en Norteamérica. El siguiente paso fue el ingreso a los grandes mercados emergentes en Sudamérica y Asia. Pero desde 1997, Wal-Mart cambió, dando mayor énfasis a su expansión en mercados más desarrollados. Esta nueva fase comenzó con la adquisición de dos cadenas de hipermercados en Alemania, el mercado de comercio detallista más grande de Europa. Sin embargo, los retos de integrar las nuevas tiendas, la preferencia alemana por pequeñas tiendas de barrio, las restricciones legales sobre horarios y recortes de precio, juntos llevaron a grandes pérdidas durante el 2003.

En junio de 1999, Wal-Mart tomó una acción en Europa que fue más importante y mucho mejor vista. Se trató de la adquisición por $10.8 billones de la exitosa cadena británica ASDA -con 229 tiendas y $14 billones en ventas el año anterior. ASDA estaba más enfocada a alimentos que los supercentros Wal-Mart. Sin embargo, su CEO indicó que "el modo en que operamos está basado principalmente en ideas que tomamos de Wal-Mart"83 (por ejemplo: la idea de ‘precios bajos todos los días’, llamar a los empleados ‘colegas’, etc.). Se esperaba aprender de las fortalezas de ASDA, especialmente en las áreas de alimentos y en ropa de marca libre, mientras Wal-Mart le podía infundir algo de sus habilidades y sistemas de información.

Coincidiendo con la adquisición de ASDA, el presidente de la división internacional de Wal-Mart fue reemplazado por el CFO corporativo John Menzer. Menzer redujo a la mitad el número de personal dedicado a operaciones internacionales en Bentonville, y dio a los líderes de cada país autorización para la toma de decisiones, especialmente en las áreas de operaciones y comercialización.84 Previamente, la dirección de los diferentes países había tenido que trabajar de cerca con Bentonville en casi todos los aspectos de las operaciones. Menzer también estableció "límites de responsabilidad" que marcaban cuáles decisiones podrían ser tomadas localmente y cuáles deberían involucrar a Bentonville. También comenzó a montar estructuras adicionales y sistemas gerenciales, incluyendo la creación de una división de finanzas más grande -Menzer esperaba que los equipos de finanzas en los diferentes países trabajaran bajo ciertos reglamentos globales y reportaran el progreso en sus mercados. Mientras un equipo financiero operaba en Bentonville para asistir, reportar y consolidar resultados para toda la división internacional.

Wal-Mart planeaba abrir de 120 a 130 nuevas tiendas a nivel internacional en el 2003, incrementando así el número de tiendas en todos sus mercados excepto en Argentina, cuyo tamaño en términos de dólares había sufrido una implosión con la devaluación del peso y donde la demanda continuaba en depresión. El CEO Lee Scott había retado a Menzer a generar una tercera parte de las ventas futuras así como del crecimiento de las utilidades desde fuera de los Estados Unidos.

37



704-430 -29-Muestra 12 Expansión Internacional de Wal-Mart

Año País al que

Ingresó

Modo de Ingreso Número Inicial de Unidades

2002/2003Número de Unidades

Número de Empleados en el

2002

Ventas en el 2002

($ Milliones)*

Ingreso Operativo en el 2002

($ Milliones)*

Ingresos por país en el 2002**($ per capita)

GDP del país en el 2002**

($ Billiones)1991 México Empresa Conjunta 1 595 92,708 $10,980 $656 $5,910 $9001992 Puerto Rico Expansión Interna 1 55 7,500 $2,000 $104 $10,950 $461994 Canadá Adquisición 122 213 52,000 $5,643 $485 $22,300 $9231995 Brasil Expansión Interna 5 22 6,000 $421 -$3 $2,850 $1,340

Argentina Expansión Interna 3 11 4,000 $100 -$3 $4,060 $3911996 China Empresa connjunta 2 26 15,000 $517 -$8 $940 $5,700

Indonesia Empresa connjunta NA*** 0 0 NA NA $710 $6631997-98 Alemania Adquisiciónes 95 94 15,500 $2,408 -$108 $22,670 $2,184

1998 Corea del Sur Adquisición 4 15 3,000 $741 -$18 $9,930 $9311999 Inglaterra Adquisición 229 259 125,000 $17,430 $941 $25,250 $1,5202002 Japón 34% Depositario . 40 400 30,000 $33,550 $3,550

*La mayoría son estimados MVI

**Por comparación, los ingresos en E.U.A. por persona fueron de $35,060 en el 2002 y el GDP en E.U:A. fue de $10,400 billones ($10.4 trillones)

****Cerrados en 1997

Fuentes: Reportes de Wal-Mart, Estimados MVI, World Bank (Ingresos Per Capita y GDP de E:U:A), www.cia.gov, “The World Factbook” 1 de Agosto del 2003 (GDP).

http://www.cia.gov/

Notas Finales

1 Anthony Bianco y Wendy Zellner, "Is Wal-Mart too Powerful?," BusinessWeek, 6 de Octubre, 2003, p.102.

2 David Moin y Kristin Young, "Scott Grades Wal-Mart: Only A Six Out Of Ten," WWD, 22 de Mayo de 2002.

3 Registros de la Compañía. "Lee Scott & Financial Times Interview," Wal-Mart Corporate Affairs, 17 de Enero de 2003.

4 Registros de la Compañía. "Lee Scott & Financial Times Interview," Wal-Mart Corporate Affairs, 17 de Enero de 2003.

5 Esta sección hecha significativamente mano del artículo en tres partes publicado en DSN Retailing Today, Agosto 2002.

6 David W. Boyd, "From 'Mom and Pop' to Wal-Mart: The Impact of the Consumer Goods Pricing Act of 1975 on the Retail Sector in the United States," Journal of Economic Issues 31, no.1 (1997): 223-232.

7 U.S. Bureau of the Census, U.S. Department of Commerce.

8 Neil Wrigley, "Transforming the Corporate Landscape of US Food Retailing: Market Power, Financial Re-Engineering and Regulation," Tijdschrift Voor Economische En Sociale Geografie 93, no.1 (2002): 62-82.

9 Sam Walton y John Huey, Sam Walton, Made in America: My Story, (New York: Doubleday, 1992).

10 Walton, Made in America.


12 Registros de la Compañía."Lee Scott & Financial Times Interview," Wal-Mart Corporate Affairs, 17 de Enero de 2003.

13 Pankaj Ghemawat, Stephen P. Bradley y Sharon Foley, "Wal-Mart Stores, Inc," Caso HBS No. 9-794-024 (Boston: Harvard Business School, 1994).

14 Management Ventures.

15 Chain Store Age, "Food Focus Grows Format Exponentially," Agosto 2002.

16 "Wal-Mart Accelerates Expansion," Chain Drug Review, 22 de Octubre de 2001.

17 "The Juggernaut Advances; Wal-Mart is gearing up for deeper penetration into food retailing country. Can conventional supermarkets survive what appears to be an indomitable force?" Supermarket News, 2 de Diciembre de 2002.

18 "The Juggernaut Advances..." Supermarket News, 2 de Diciembre de 2002.



21 Bill Saporito et. al., "Can Wal-Mart Get Any Bigger?," Time Magazine, 13 de Enero de 2003.

22 Jerry Useem, "America's Most Admired Companies," Fortune, 18 de Febrero de 2003.

23 Stephen J. Arnold y John Femie, "Wal-Mart in Europe: Prospects for the UK," International Marketing Review 17, no. 4-5 (2000): 416-432.

24 A diferencia de una subasta típica donde el precio es propuesto hasta que el comprador final es encontrado, las subastas inversas, también conocidas como subastas holandesas, comenzaban con un precio alto que constantemente bajaba hasta que la primera propuesta (y ganadora) era presentada.

25 Marco Iansiti y Levien, "The Operational Dynamics of Business Ecosystems," 13 de Noviembre de 2002.

26 Christine K. Augustine et. al., "Retailing/Department Stores & Broadlines," Bear Stearns Equity Research, 6 de Noviembre de 2002.

27 Scott C. Friend y Patricia H. Walker, "Welcome to the New World of Merchandising," Harvard Business Review, Noviembre 2001.

28 Marco Iansiti y Levien, 2002.

29 Paul N. Bloom y Vanessa G. Perry, "Retailer Power and Supplier Welfare: The Case of Wal-Mart," Journal of Retailing 77, no. 3 (2001): 379-396.

30 "Wal-Mart's China Goods Fuel U.S. Suppliers' Anger," International Herald Tribune, 8 de Julio de 2003, p.14.

31 Wal-Mart official, Enero 2004.

32 Robert S. Drbul et. al. Lehman Brothers, 8 de Noviembre de 2002.

33 Robert S. Drbul et. al. Lehman Brothers, 8 de Noviembre de 2002.

34 Robert S. Drbul, et. al. Lehman Brothers, 8 de Noviembre de 2002.

35 Sitio web de la Compañía.

36 Forbes, 16 de Agosto de 1982, p. 43.

37 Business Week, 5 de Noviembre de 1979, p. 146.

38 Alex Daniels, "Retailing 'all about distribution,' Wal-Mart to add warehouses to keep shelves filled at stores," Arkansas Democrat-Gazette, 13 de Octubre de 2002.

39 Pankaj Ghemawat, Stephen P. Bradley y Sharon Foley, 1994.




43 Christine K. Augustine et. al., 2002.

44 Christine K. Augustine et. al., 2002.

45 Anne Bruce, "Chain being galvanized by cheap tags," The Grocer, 7 de Diciembre de 2002.

46 Private Label magazine, como es citado por Management Ventures.



49 Mike Troy, "Wal-Mart Maintains Expansion Strategy," Discount store News, 18 de Junio de 2001.


51 George Strachan, Nicholas Jones, "Wal-Mart Stores, Inc.," Goldman Sachs Global Equity Research, 25 de Septiembre de 2002.



54 Naveen Khanna y Sheri Tice, "The Bright Side of Internal Capital Markets," Journal of Finance 56, no. 4 (2001): 1489-1528.

55 Naveen Khanna y Sheri Tice, 2001.

56 John Dicker, "Union Blues at Wal-Mart: Attempts To Organize Are Squelched By A Flying Column of Union busters," The Nation, 8 de Julio de 2002.

57 Greg Hughes, James Manyika, Lenny Mendonca y Mike Nevens, "U.S. Productivity Growth, 1995-2000," McKinsey Global Institute, Octubre 2001.

58 BBCNews, "Union Declares War on Wal-Mart."

59 Anthony Bianco y Wendy Zellner, 2003, p. 102.

60 Karen Olsson, "Up against Wal-Mart," Mother Jones, 1 de Marzo de 2003.

61 Wal-Mart official, Enero 2004.

62 Bernard Wysocki, Jr., y Ann Zimmerman, "Wal-Mart Cost-Cutting Finds a Big Target in Health Benefits," Wall Street Journal, 30 de Septiembre de 2003, p. 1.


64 John Dicker, 2002.

65 "Wal-Mart Stores; Illegal Workers Seized In Raid," Augusta Chronicle, 24 de Octubre de 2003.

66 Walton, Made In America.


68 Marc Bendick, Jr., Ph.D., "The representation of women in store management at Wal-Mart Stores, Inc.," Bendick and Egan Economic Consultants, Inc., Enero 2003.

69 Robert Slater, The Wal-Mart Decade: How a Generation of Leaders Turned Sam Walton's Legacy into the World's Number One Company, (New York: Portfolio, 2003). p. 105


71 Slater, The Wal-Mart Decade, p. 119.

72 Mary Jo Schneider, "The Wal-Mart Annual Meeting: From Small-Town America to a Global Corporate Culture," Human Organization, Vol. 57, No. 3, 1998.

73 Constance L. Hays, "Wal-Mart, Aware Its Image Suffers, Studies Repairs," The New York Times, 14 de Agosto de 2003, C1.

74 Slater, The Wal-Mart Decade, p. 69.

75 Slater, The Wal-Mart Decade, chapter 7.


76 Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor y Andrea Zocchi, "Travel Tips for Retailers," The McKinsey Quarterly, No. 3, 2002.

77 Anthony Bianco y Wendy Zellner, 2003, pp. 102, 108.

78 Bill Saporito, "Can Wal-Mart Get Any Bigger?" Time, 5 de Enero de 2003.


80 Jeff Ostrowski, "Wal-Mart To Offer Financial Services," The Palm Beach Post, 10 de Enero de 2003.

81 Neil Buckley, "Wal-Mart to Move Into Financial Services," Financial Times, 8 de Enero de 2003.

82 Jevin S. Eagle et. al., "From Products To Ecosystems: Retail 2010," The McKinsey Quarterly, 2000, Número 4.

83 "Wal-Mart Takes over British Grocery Chain," Amarillo Business Journal, 5 de Agosto de 1999.

84 The Division That Defines The Future (Wal-Mart International)," Discount Store News, 1 de Junio de 2001.

Documents

Año Fiscal 2003, $ millones