ANNONCE HELE DENNE TEMAAVIS ER EN …doc.mediaplanet.com/all_projects/2119.pdfHele denne temaavis er en annonce fra Mediaplanet. Indledning Lean uden ledelse - den går ikke Granberg!

indstik i JYllands-Posten MaJ 2008

annonce▼ ▼annonce

®

®

HELE DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANETANNONCE ANNONCE

Er lean en god fremtidsinvestering? Læs eksperternes bud på side 12.

Lean rimer på ITI takt med at virksomheden bliver mere og mere lean opstår behovet for at revurdere IT-systemernes anvendelse. Hvordan resultaterne skal tolkes er naturligvis individu-elt, men de ændrede behov er meget ofte en fællesnævner.

Læs mere på side 7

Lean bedst for produktivitetenIfølge helt nye tal fra DI er det især virksomheder, som arbejder med lean, der opnår de bedste forbed-ringer af enhedsomkostningerne. Faktisk oplever hele 75 procent af lean-virksomhederne reduktioner i enhedsomkostningerne.


RFID – fremtidens styringsteknologiNår du om formodentligt ikke ret lang tid kan køre din fuldtlastede indkøbsvogn direkte igennem en ubemandet kassesluse, og modtage en automatisk udskrevet kvittering for alle dine varer, er det fordi hver enkelt vare er mærket med en RFID-tag, som afl æses trådløst.


Lean construction reducerer spildtidÉt af de helt stærke værktøjer i lean construction handler om at indføre meget kortsigtede planer, som de enkelte faggrupper selv aftaler på – typisk ugentlige – fællesmøder. Respekt, tillid og åbenhed faggrup-perne imellem er nøgleord for succes med lean construction.


Maj 2008

En guide til tilpasning og

effektivisering

LEAN

2 | lean annonceindstik

lean - en titel FRa MediaPlanet aPs

Projektleder: Mikkel nielsen, Mediaplanet aps 33 18 68 44Produktionsleder: Frida seiersen, Mediaplanet aps 33 18 81 21Forretningsudvikler: Mark korsmann, Mediaplanet aps 33 18 68 40Layout & repro: Cathrine Kongslev, Mediaplanet ApS 33 18 81 21Tekster: Michael Fahlgren

distribueres med Jyllands-Posten. Hele denne temaavis er en annonce fra Mediaplanet.

Indledning

Lean uden ledelse - den går ikke Granberg!Lean er uovertruffen til at styrke produktivitet og organisationsudvikling, men uden en meget markant ledelsesindsats går det grueligt galt

Vi ved det godt. Topledelsen skal bakke større ændringer op, og utallige kurser er holdt i foran-dringsledelse, om hvad der skal til. Når det gælder lean, er kravet til ledelsesindsatsen om muligt større. Det gælder topledelsens og de daglige lederes invol-vering, der har brug for at vide endnu mere om lean-processerne. Til gengæld er resultaterne lovende. De bedste virksomheder henter produktivitetsgevinster på over 25 pct. ifølge en DI undersøgelse fra februar med 450 deltagere.Et problem mange løber ind i, er, at topledelsen efter kick-off overlader lean til de daglige ledere og med-arbejderne. Selvom topledelse oplever, de gør det lige efter bogen, sander lean alligevel til. Årsagen er, at uden topledelsen meget eksplicitte opbakning og nærvær, er det overladt til medarbejderne selv at ændre kulturen. Det er mere svært end umuligt, og toplederen er en vigtig skikkelse, når det gælder om at bryde gamle normer og sætte nye i stedet.

"Jo, men er det ikke den modstand, alt nyt støder på?“, ville en fornuftig indvending lyde. Jo til dels, men der er som regel god opbakning til lean blandt ledere og medarbejdere fra start. Jorden er altså gødet på forhånd, så ledelsens helt store krudt skal ikke bruges på at skabe opbakning. Problemet kom-

mer i den efterfølgende proces. Det skyldes, at lean ændrer på nogle grundlæggende måder at styre virksomheden på, og der bliver sat nye normer i ste-det, som udfordrer det, vi troede var god latin.

Det udfordrer folk, når de f.eks. skal stoppe produk-tionen og køre en ny måske mindre ordre, selvom de er godt i gang, og hvis de kørte blot halv eller hel time mere, kunne de få lagt nogle ekstra paller på lager. Eller at de rapporteringer, man før blev pisket rundt i manegen for at lave, nu pludselig bliver kaldt spild og afskaffet. Når noget er så indarbejdet i orga-nisationens adfærd, er det klart, at fl ok bliver vantro overfor det nye. Derfor er det ikke nok, at ledelsen introducerer nye værktøjer og så går i gang. Ledel-sen skal sikre, at medarbejderne kender tankegangen bag, hvis de skal bakke lean op.

Lean bygger på større involvering af medarbejderne end tidligere set. I nogle virksomheder stræber ledelsen efter, at medarbejderne får ansvaret for den daglige drift. I dag er det teams og tavlemøder, som er de to centrale måder virksomhederne organiserer og kommunikerer om driften i det daglige. Hvis det skal virke, skal adfærden ændres til en leanadfærd, så medarbejderne arbejder mod de samme mål, og efter de processer, der er aftalt. Det kræver træning og opfølgning på medarbejderne, længe efter kick-off er overstået.

Mange daglige ledere er ikke gode rollemodeller og har heller ikke kompetencerne til at lede proces-sen med træne medarbejderne i leanadfærd. Uden de kompetencer får virksomheden aldrig gevinsten af lean. Topledelsen er den, der har ansvaret for, at virksomheden har de rette ledere. Derfor skal tople-delsen aktivt sikre, at lederne udvikles, trænes og coaches så de med naturlig autoritet kan løfte opga-ven at lede lean, medens lederne selv skal have den rette holdning og viljen til at ville lean.

Jens Kristian JørgensenProduktivitetschef, DI

Inden for vores branche, professionel logistik rådgiv ning, har vores mange kunder givet os et renomme som Danmarks nok mest vidende, alsidige og praktiske logistikrådgivere, der gør en væsentlig forskel i ethvert projekt.Inden for vores branche, professionel logistik rådgiv ning, har vores mange kunder givet os et renomme som Danmarks nok mest vidende, alsidige og praktiske logistikrådgivere, der gør en væsentlig forskel i ethvert projekt.Inden for vores branche, professionel logistik rådgiv ning, har vores mange kunder givet os et renomme som Danmarks nok mest vidende, alsidige og praktiske logistikrådgivere, der gør en væsentlig forskel i ethvert projekt.Inden for vores branche, professionel logistik rådgiv ning, har vores mange kunder givet os et renomme som Danmarks nok mest vidende, alsidige og praktiske logistikrådgivere, der gør en væsentlig forskel i ethvert projekt.Inden for vores branche, professionel logistik rådgiv ning, har vores mange kunder givet os et renomme som Danmarks nok mest vidende, alsidige og praktiske logistikrådgivere, der gør en væsentlig forskel i ethvert projekt.Danmarks nok mest vidende, alsidige og praktiske logistikrådgivere, der gør en væsentlig forskel i ethvert projekt.

LOGISTIK RÅDGIVNING

Vores kernekompetencer er:

systemer, montagelinjer, produktionsindretning

Kontakt os trygt for en uforpligtigende samtale, hvis De søger professionel logistik rådgivning. Tlf. 46 19 07 07.

Se vores hjemmeside for yderligere info. www.LogistikCenteret.dk

Lean bedst for produktiviteten side 4Medarbejderne skal involveres side 5Lean skal sikre Delivery Excellence side 6Lean rimer på IT side 7Halver spildtiden med lean construction side 8Lean construction reducerer spildtiden på byggepladsen side 10Nedbring arbejdsulykkerne med lean construction side 10Små og mellemstore virksomheder mere afhængige af rådgivning side 11Ekspertpanelets visioner side 12Lean er populært i Norden side 13Succes med sundheds-lean side 14Synliggør resultaterne side 16Gode kommunale erfaringer med lean side 16RFID – fremtidens styringsteknologi side 17Leanbyggeri med udfordringer side 18

Lad os slå fast, at lean ikke handler om størrelse eller

omfang, men udeluk-kende skal ses som et

effektivt og værdi-skabende redskab til

alle organisationer og virksomheder, der

ønsker at optimere ledelse, service og

produktion.

God fornøjelse med læsningen.

INDSTIK I JYLLANDS-POSTEN MAJ 2008

ANNONCE ANNONCE

HELE DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANETANNONCE ANNONCE

Er lean en god fremtidsinvestering? Læs eksperternes bud på side 12.

Lean rimer på ITI takt med at virksomheden bliver mere og mere lean opstår behovet for at revurdere IT-systemernes anvendelse. Hvordan resultaterne skal tolkes er naturligvis individu-elt, men de ændrede behov er meget ofte en fællesnævner.


Lean bedst for produktivitetenIfølge helt nye tal fra DI er det især virksomheder, som arbejder med lean, der opnår de bedste forbed-ringer af enhedsomkostningerne. Faktisk oplever hele 75 procent af lean-virksomhederne reduktioner i enhedsomkostningerne.


RFID – fremtidens styringsteknologiNår du om formodentligt ikke ret lang tid kan køre din fuldtlastede indkøbsvogn direkte igennem en ubemandet kassesluse, og modtage en automatisk udskrevet kvittering for alle dine varer, er det fordi hver enkelt vare er mærket med en RFID-tag, som afl æses trådløst.


Lean construction reducerer spildtidÉt af de helt stærke værktøjer i lean construction handler om at indføre meget kortsigtede planer, som de enkelte faggrupper selv aftaler på – typisk ugentlige – fællesmøder. Respekt, tillid og åbenhed faggrup-perne imellem er nøgleord for succes med lean construction.


Maj 2008

En guide til tilpasning og

effektivisering

LEAN

Indhold

Amsterdam • Berlin • Brussels • Copenhagen • Dublin • Geneva • Helsinki • Hong Kong • London • Madrid • Malmö • Milan • New York • Oslo • Riga • Stockholm • Tallinn • Warsaw • Zürich

Mediaplanet er Europas førende mediehus inden for produktion, distribution og udvikling af emneorienteret information via print, online og broadcasting.For information om temaaviser i dagspressen kontakt: Jimmi Femö, Mediaplanet ApS 33 18 68 40, www.mediaplanet.com

MED DAGBLADETS RÆKKEVIDDE OG FAGBLADETS FOKUSwww.mediaplanet.com

Projektleder Mikkel nielsenkontakt [email protected]

lego


Når der rundt omkring i de danske direktionslokaler diskuteres pro-duktivitet er det ikke alene lean, der kommer på bordet, men i et stig ende omfang er det tilfældet.

Verdens mest effektive ledelsessystemI undersøgelsen har Dansk Indu-stri (DI) udsendt spørgeskemaer til 1.517 medlemsvirksomheder, hvoraf de 459 har svaret. Disse forskellige virksomheder arbejder primært inden for fremstilling med op til 100 ansatte (42%), mel-lem 100 og 500 ansatte (41%) og resten (17%) er virksomheder med mere end 500 ansatte.Respondenterne udgøres af pro-duktionschefer (50%), afdelings-chefer eller underdirektører (25%) – og hver sjette er direktør eller vicedirektør, og de repræsenterer således den ledergruppe i virk-somhederne, som har ansvaret for produktivitetsudviklingen blandt DI’s medlemmer.I undersøgelsen er der blandt andet blevet spurgt om hvorvidt virk-somhederne arbejder med lean, hvor udbredt det er i virksomhe-derne, og om det giver mening."Lean er formentlig verdens mest effektive ledelsessystem, hvor-for vi meget gerne hjælper vores medlemsvirksomheder i gang med lean; ikke mindst forbi det øger konkurrencekraften. Vi har endvi-dere spurgt om hvordan virksom-hederne ledelsesmæssigt er klædt på til at håndtere lean-udfordrin-gen, fortæller produktivitetschef Jens Kristian Jørgensen, DI.

Er der fokus på lean?For 68% af de adspurgte virksom-heders vedkommende er det strate-gisk vigtigt at øge produktiviteten generelt, og for nogle-og-tyve procent ligger fokus på produkti-vitet i udvalgte afdelinger.Produktivitet kan imidlertid måles på mange forskellige måder, der

gør det vanskeligt at sammenligne forskellige virksomheders tiltag – og ikke mindst resultaterne heraf.I DI’s undersøgelse har man der-for fokuseret på i hvilket omfang produktivitetsforbedringerne har medført reducerede enhedsom-kostninger."Ifølge vores undersøgelse arbejd er omkring 46% med lean i et eller andet omfang, og 11% - 12% planlægger at gøre det i 2008. Så man må sige at virksomhederne har taget lean til sig, og har forladt pioner-stadiet“, uddyber Jens Kri-stian Jørgensen.Det er især virksomheder, som arbejder med lean, der opnår de bedste forbedringer af enheds-omkostningerne. Faktisk har hele 75% af de virksomheder, som arbejder med lean, oplevet reduk-tioner i enhedsomkostningerne og overgår således andre metoder som ændrede produkter, målsætning, ny teknologi, ændret produkti-onsmetode, øget medarbejderkom-petence, outsourcing eller ændret organisation når virksomhederne ønsker at forbedre produktiviteten.

Starter med det medarbejderinvolverendeEt af undersøgelsesresultaterne af -slører at virksomhederne ofte star-ter med at undersøge de muligheder, som ligger i at involvere medarbej-derne mere i processerne. Det vil sige værktøjerne 5S, Kaizen, teams og tavlemøder."Umiddelbart skulle man tro at virksomhederne ville fokusere på emner som værdistrømsanalyse for at skaffe overblik, men i vir-keligheden starter de fl este med at arbejde med medarbejderne. Ker-neområderne i Lean handler om at stille krav til lederne om at kunne håndtere lean rigtigt, og være i stand til at kunne agere som lean-leder. Dette indebærer at kunne udvise lean adfærd, og være i stand til at trække medarbejderne

i en lean retning“, fastslår Jens Kristian Jørgensen, der endvidere fortæller at undersøgelsen viser, at en stor del af lederne ikke er klædt på til at håndtere de ledelsesmæs-sige udfordringer i forbindelse med lean og derfor vil opfordre til at man indtænker uddannelse af ledergruppen i forbindelse med lean-implementeringen.

Lean er det foretrukne værktøjSom allerede nævnt har hele 75% af virksomhederne i DI’s under-søgelse oplevet en produktivitets-fremgang takket være lean.Men lean påvirker mange andre faktorer, som også hver for sig har indfl ydelse på virksomhedens samlede resultat og formåen.I den aktuelle situation med man-gel på kvalifi ceret arbejdskraft spiller virksomhedernes og medar-bejdernes effektivitet en stor rolle.

"Forbedring af produktiviteten, bedre kundeservice samt en højere grad af motivation blandt medar-bejderne er blandt de parametre, som lean har meget stor indfl ydelse

på. Der er en stigende erkendelse af at ledelsen i den sidste ende, og på alle niveauer i virksomheden, skal efterspørge lean-adfærd“, slutter Jens Kristian Jørgensen.

Værktøjer

Lean bedst for produktivitetenIfølge Dansk Industris Produktivitetsundersøgelse 2008 ”Intelligent produktivitet” er lean samlet den produktivitetsmetode, fl est virksomheder profi terer på.

Af Michael Fahlgren

RAWSTUFF skræddersyer Lean lederudvikling til netop dit behov

Eksempel på et Lean lederudviklingsforløb:1. Gennemførelse af LeanCoach uddannelsen

2. Træning i anvendelse af Lean ledelsesværktøjer i virksomheden f.eks.

- Strategisk idégenerering - Værdistrøms analyse - Kommunikation via A3 rapporter - Motivation og medarbejderinvolvering

3. Personlig coaching i den nye rolle som Lean leder, af en erfaren konsulent fra RAWSTUFF

4. Løbende opfølgning og udvikling samt sikring af medarbejderinvolvering

Vi uddanner også interne Lean konsulenter!

RAWSTUFF ApSObkærvej 12, 7100 Vejletelefon 5050 [email protected]

Vi udvikler Lean ledere

RAWSTUFF har specialiseret sig i at kortlægge arbejds-gange og rutiner ved hjælp af værdistrøms analyser.

Værdistrøms analyse er et af de væsentligste Lean værktøjer til at dokumen-tere og styre Lean projek-ter.

Ønsker du et besøg, hvor vi kigger på dine værdistrømme, så kontakt Peter Jahn på 5050 4622.

På LeanCoach uddannelsens 4 moduler indøves en coachende Lean lederstil. Gennem cases og simuleringer får du indsigt i de menneskelige faktorers betydning for succes. Via

personprofil værktøjet Enneagrammet lærer du om egne og andres reaktionsmønstre i forskellige situationer. Udviklet i samarbejde med Kirkeskov&Partners. www.kirkeskov.dk

Hvor længe har I arbejdet med lean?Andel som anvenderværktøjet (pct.)

5S 55 64 76 85 16 (ryddelighed)Kaizen 47 70 72 89 22(løbende forbedringer)Smed 27 42 41 57 11(hurtig omstilling) VSM 24 66 64 82 11(værdistrømsanalyse)Kanban 22 38 39 60 15(lagerstyring)TPM 16 22 23 49 11(total vedligeholdelse)Six Sigma 8 22 16 26 4(stabilitet i produktionen)

DIs undersøgelse viser at der er forholdsvis stor spredning på de værktøjer som virksomhederne anvender. Men den viser også at rigtigt mange virksomheder har arbejdet med lean tilstrækkeligt længe til at være kommet ud over pioner-stadiet.

Planlagtstart i 2008

Mindre end12 mdr.

1 til 2 år Over 2 år Ikke lean

Vejen til lean

Hele 75% af virksomhederne i DI’s undersøgelse har oplevet en produktivitetsfremgang takket være lean.

lean | 5 annonceindstik

Vi baner vejen for succes med Lean

Effektiv implementeringTeknologisk Institut har mange års erfaring med effektiv implementering af Lean.

Vore konsulenter har hjulpet adskillige store og små danske virksomheder med at skabe vedvarende succesfulde resultater.

Vi rådgiver din virksomhed og skræddersyr løsninger, der skaber værdi for dine kunder og medarbejdere samt øger din konkurrenceevne.

Læs mere på www.teknologisk.dk/lean eller kontakt centerchef Poul Jørgensen tlf.: 72 20 37 69

Styrk din Lean-videnTeknologisk Institut har et af Danmarks største udbud af kurser målrettet Lean-implementering:

Lean - Introduktion, produktionLean - Introduktion, administrationLean - Value Stream Mapping i produktionenLean - Visuel Fabrik og 5SLean - Omstillingseffektivisering og små serierLean - Implementér flow i produktionLean - Vedligehold af maskiner og udstyrLean - Kaizen, løbende forbedringerLean - Leadership

Hos Teknologisk Institut kan du også uddanne dig til eksamineret Lean - navigatør i produktion og Lean - navigatør i administrative processer. Uddannelserne skaber nøglemedarbejdere, der kan navigere Lean-processen mod de strategiske mål og sikre vedvarende resultater.

Tilmeld dig og læs mere om vore kurser og uddannelser på www.teknologisk.dk/leankurser

Teknologisk Institut - Viden der virker

I sin rene form kan lean ikke umiddelbart overføres til admini-strationstunge opgavetyper, hvor især medarbejderinvolveringen er vigtig at forholde sig til.Standardisering anvendes i mange leanprojekter, men ikke alle med-arbejdere er lige begejstrede over pludseligt at skulle vurderes i for-hold til en sådan – eller sådan føler mange at fremtiden bliver.

Start ikke forfra hver gangNår man i lean-sammenhænge arbejder med standarder er det primært for at undgå at skulle starte forfra hver gang der kom-mer en ny opgave på bordet, men netop kan effektivisere sagshånd-teringen."Man kan jo individualisere stan-darderne til den konkrete situa-tion. Men mange medarbejdere ser det som et overgreb på deres fag-lige stolthed, og ikke som en hjælp til det daglige arbejde“, forklarer direktør for medlemsbetjeningen Gert Bronton fra Ledernes Hoved-organisation.

Styringsreol skaber nemt overblikHos Ledernes Hovedorganisation indførte man lean i administra-tionen for fire år siden, og selv om det ikke foregik fuldstændigt gnid-

Styringsreol

Medarbejderne skal involveresGodt nok skal lean, som andre forandringstiltag, forankres i topledelsen, men det er uhyre vigtigt at få medarbejderne med i processen.

Af Michael Fahlgren

ningsløst er det i dag en stor succes hos både medarbejdere og ledelse.Man har valgt den såkaldte Sty-ringsreol som primært værktøj, og hos Ledernes Hovedorganisation har man simpelthen opstillet en fysisk reol med fem plastikbakker – én for hver af ugens fem arbejds-dage – hvilket lynhurtigt giver både medarbejdere og ledelse et overblik over sagsbehandlingen."Tidligere havde hver konsulent ‘deres’ sager liggende på skrivebor-det og i skufferne. Det tog derfor 2-3 dage at skaffe sig et fuldstæn-digt overblik over sagerne og deres status. I dag tager det et splitsekund med Styringsreolen. På den måde delegerer vi information om arbejds-pres og -situation ud til alle med-arbejdere. Når lean er bedst styrer medarbejderne selv opgaverne, og de forskellige teams hjælper hinanden efter behov“, slutter Gert Bronton.

Lean gør det lettere for udlændinge at søge opholdstilladelseDet vurderer Udlændingeservice, som har brugt den særlige lean metode til at effektivisere sags-gangene."Vi har haft succes med at anvende metoden på familiesammenførings-sagerne. Dér har vi forkortet sagsbe-handlingstiden fra 7 til 3 måneder i gennemsnit. Den succes er vi nu gået i gang med at overføre til andre områder,“ siger direktør i Udlændin-geservice, Henrik Grunnet.

Den menneskelige faktorI perioden 19.-20. juni løber konfe-rencen ‘Den menneskelige faktor’ af stabelen hos Teknologisk Institut. Mens vi herhjemme har travlt med lean, har japanerne travlt med The Human Element. Specielt lean filosofien med værdistrømsanaly-ser, oprydning, reorganisering af arbejdsgange, klapjagt på spild og etablering af et stramt kundefokus, har leveret indholdet til foran-dringsprojekterne. Forandrin ger, der i høj grad har været positive og nødvendige for danske virk-somheder.

... Når lean er bedst styrer medarbe-jderne selv opgaverne, og de forskellige teams hjælper hinanden efter behov ... Direktør for medlemsbetjeningen i Ledernes Hovedorganisation, Gert Bronton.


Kvalitetskultur

Atomic Software A/SLinde Allé 9A2850 Nærum

Tlf: 88 88 78 30www: www.atomic.dk

e-mail: [email protected]

Ved din virksomhed hvad den ved? · Komplet og integreret ERP, CRM og MPS hjælper med at synliggøre og dele viden.· Effektivisering af arbejdsgange· E-business· Bredt standardsystem· Brancheløsninger· Skræddersyede løsninger, men alligevel automatisk opdatering gennem unik versionsstyring· 30 års erfaring

Når danske og internationale virksomheder tænker outsourcing af IT-infrastruktur henvender de sig meget ofte til IBM, hvor kon-cernens Integrated Technology Delivery-division (ITD) står for alt det praktiske.Outsourcing handler i bund og grund om at optimere omkostnin-gerne i forhold til ydelsen, hvilket også stiller store krav til leverandø-rens effektivitet og produktivitet.For 18 måneder siden indledtes i IBM et globalt projekt gående ud på at optimere ydelserne i forhold til hvad kunderne efterspørger, og det var starten til ITD’s leanimple-mentering."Vi ønskede desuden at starte en langsigtet ændring af kulturen i ITD ved hjælp af lean,“ fortæller Nordic LEAN Program Manager Martin Pedersen, IBM Denmark.

Startede med de mest profitable områderI april måned 2007 nåede IBM’s globale leanprogram til Danmark og Norden, hvor der siden har været kørt et antal lean-”bølger” inden for udvalgte områder. Fra starten var 20% af medarbejderne berørt, repræsenterende de områder, hvor man nemmest og hurtigst kunne opnå synlige resultater gennem procesoptimering. I dag er omkring halvdelen af medarbejderne berørt."Da vi begyndte projektet havde vores medarbejdere flere forskel-lige definitioner på lean, hvorfor vi allerførst måtte bruge en del tid på helt klart at kommunikere ledelsens opfattelse af lean. Vi ser lean som tre systemer. Det udfø-rende system, står for udførelse af processer og funktioner. Ledelses-systemet handler om at opbygge måleværktøjer, KPI’er (Key Perfor-

mance Indicators), hvormed man kan måle hvor godt processerne fungerer, og hermed identificere nye områder der kan optimeres. Endelig har vi et system, som tager hånd om kultur og LEAN kompe-tencer – hvilket grundlæggende handler om at sikre at vi i orga-nisationen følger LEAN værdierne samt råder over de nødvendige LEAN-ressourcer,“ uddyber Mar-tin Pedersen, og tilføjer:"At optimere det udførende system er ikke nyt. Det har vi altid gjort. Det nye er samtidig at adressere ledelsessystemet og vores kultur. Det er hjertet i LEAN.“

Langsigtet kulturændringHvor et af IBM’s resultater var at det udførende system kan gøres lean på 14-20 uger, tager det bety-deligt længere tid at ændre medar-bejderkulturen."At opbygge den nødvendige in frastruktur til sikring af at vi ikke mister de opnåede resulta-ter er en langsigtet og meget stor opgave. Vi er der ikke endnu, men arbejder løbende på at fortælle hele organisationen hvor vi skal hen, og at vi er på vej. Vi lærte hurtigt at det ikke kan nytte noget alene at fokusere på det udførende system, men at ledelsen skal holde fokus på alle tre systemer. Ser vi tilbage på de seneste 12 måneder har vi været ret succesfulde med hensyn til at opnå kvalitetsforbedringer på op til 50% og produktivitesfor-bedringer på op til 20%, men vi mangler endnu en del med hensyn til ledelsessystemet og tankegang,“ forklarer Martin Pedersen.

Uddanner egne Black BeltsI takt med at kvalitetskulturen udbredes i organisationen optræ-

der der færre fejl, og dermed færre fejludbedringer. Dermed bliver der også mere tid til at fokusere på det arbejde, kunderne faktisk gerne vil have og betale for.I de analytiske faser anvendte ITD en række af de typiske leanværk-tøjer som fx værdistrømsanalyse, Kaizen og Six Sigma."Kaizen er et godt værktøj til problemknusning. For ud over at identificere spild, ønsker vi også at identificere og løse problemer. Der-for bruger vi i dag Kaizen meget

samt alle de andre værktøjer fra Six Sigma-området. Faktisk er vi ved at uddanne 16 nordiske med-arbejdere til Black Belt,“ fortæller Senior Managing Consultant Jean-Claude Simon, IBM Denmark.

Struktureret problemidentifikationUndervejs i leanprocessen har ledelsen af ITD indset nødvendig-heden af at råde over en struk-tureret tilgang til identifikation, analyse og løsning af problemer.

"Problemløsning er et af vores nøgleværktøjer. Næste trin bliver at styrke implementeringen af ledelsessystemet og tankegangen. Vi skal sikre supporten af hvad vi allerede har implementeret, og vi skal forbedre implementeringsru-tinerne. Lean handler om at ind-føre langsigtede kulturændringer, og ikke kortsigtede produktivi-tetsforbedringer. Fokus skal ligge på ledelse og hvad vi kalder ‘den kontinuerlige forbedringskultur’,“ slutter Jean-Claude Simon.

Lean skal sikre Delivery ExcellenceEn leanimplementering blandt samtlige medarbejdere i Integrated Technology Delivery skal ændre kulturen og har foreløbig vist produktivitets- og kvalitetsforbedringer på 20-50%Af Michael Fahlgren

Grundlæggende handler det om at sikre at organisationerne følger lean-værdierne samt råder over de nødvendige lean-ressourcer.


Fællesnævner

Den traditionelle masseproduk-tionstankegang, som stadigvæk hersker i mange virksomheder, lig-ger bag opbygningen af mange ERP og MRP planlægningssystemer. Den tager afsæt i den samme tanke-gang om masseproduktion baseret på prognosder om hvordan salget

vil udvikle sig i fremtiden, hvorpå alle aktivitetsplaner baseres. Samt at størst mulig seriestørrelse giver lavest mulige enhedsomkostninger.

Lean minimerer spildetI virksomheder, hvor man ikke arbejder med lean, medfører denne

tankegang at man ofte opbygger store mellem- og færdigvarelagre rundt omring i virksomheden. Og hver gang der sker en aktivi-tet, medfører det en registrering i systemet, så man præcist ved hvor langt man er kommet i hver enkelt delproces. Ofte er der tale om meget

store mængder af materialer, som befinder sig på forskellige trin i fremstillingsprocessen."Sådan har man altid produceret, uden erkendelse af hvor meget det betyder for virksomhedens drift og økonomi at drive produktionen baseret på diverse mellemvarelagre, med tilhørende håndtering frem og tilbage, uopdagede fejlproduktioner og produkter der forældes. Der skal bruges medarbejdere til registre-ring af alle disse aktiviteter, plus de mange timer, der forbruges på at tjekke om de mange data er valide, og forholde sig til dem. Man gene-rer på den måde et enormt spild som man ikke er klar over. Og dette spild kan lean minimere,“ fortæller produktivitetschef Jens Kristian Jørgensen, Dansk Industri.

Skaber flow i processerneMed lean tilstræbes at produktion og efterspørgsel konstant tilpasses hinanden, og det sker blandt andet ved at fjerne, eller i det mindste minimere, det tidsmæssige spild som de menneskelige flaskehalse i grænsefladerne mellem virk-somhedens forskellige processer udgør.Ved at fjerne mellemregistrerin-gerne fjernes tilsvarende de til-knyttede omkostninger."I en virkelig lean-virksomhed overflødiggøres store dele af ERP-

systemet. ERP-systemet er super-velegnet til ressourceplanlægning, og der skal forhåbentlig også udsendes nogle regninger. Men på mange detailniveauer kan en lean-virksomhed fint klare sig med Kanban-kort afhængig af hvilken type produktion man har. Toyota anvender mange steder papkort fordi det giver overblik, og kom-binationen af elektroniske og pap-baserede Kanban-kort er mange steder en fin løsning, uddyber Jens Kristian Jørgensen.

ERP og leanI takt med at virksomheden bliver mere og mere lean opstår behovet for at revurdere IT-systemernes anvendelse. Hvordan resultaterne skal tolkes er naturligvis indivi-duelt, men de ændrede behov er meget ofte en fællesnævner. Nogle steder opstår der nye behov for IT-understøttelse, andre steder redu-ceres eller elimineres behovet for anvendelse af IT."Hvor meget der er blevet over-flødigt og modent til nedlukning, og hvor der omvendt opstår andre behov er naturligvis forskelligt fra IT-system til IT-system, der helt konkret afhænger af den aktuelle opsætning og virksomhedens for-hold, slutter Jens Kristian Jørgen-sen.

Lean rimer på ITMed lean kan mange IT-systemer optimeres, fordi behovet for mange registreringer bortfalder.Af Michael Fahlgren

... I en virkelig lean-virksomhed over-flødiggøres store dele af ERP-systemet. ERP-systemet er super-velegnet til ressource-planlægning, og der skal forhåbentlig også udsendes nogle reg-ninger. Men på mange detailniveauer kan en lean-virksomhed fint klare sig med Kan-ban-kort afhængig af hvilken type produk-tion man har ...

Hvad er Six Sigma?Six Sigma er en projektorienteret virk-somheds� loso� , der fokuserer på at styre og forudsige virksomhedens output. Uanset om det anvendes med eller uden Lean, kan Six Sigma ses på bundlinien.

Six Sigma kurser certificeret af 6Sigma.us Six Sigma-projekter kræver veluddan-nede medarbejdere og Grontmij | Carl Bro tilbyder certi� cerede uddannelser i samarbejde med 6Sigma.us.

Vores Six Sigma-uddannelser afholdes i Danmark på dansk eller på engelsk og gør kursisterne i stand til at identi� cere

forbedrings muligheder og gennemføre forandringer.

Six Sigma uddannelserne deles op i for-skellige niveauer som hver især benævnes med begreber fra kampsportens verden. Grontmij | Carl Bro tilbyder kurser og cer-ti� ceringer inden for:

White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt og Master Black Belt.

Næste kursusstart Green Belt 19. maj 2008, Black Belt 5. november 2008

Læs mere på www.grontmij-carlbro.dk

Vejen til forretningsudvikling og personlig udvikling

Grontmij | Carl Bro tilbyder Six Sigma-uddannelser, som er designet og certi� ceret af 6Sigma.us, gennem-ført på dansk af og hos Grontmij | Carl Bro.

vikling


Spildtid

TSCH-bille_RT.indd 1 15/05/08 11:57:30

Lean construction, trimmet byg-geri eller TrimByg – kært barn har mange navne. MT Højgaards ver-sion af lean construction hedder TrimByg og ifølge proceskonsulent Jens Christiansen fra MT Højgaard er der ikke tale om nogen mirakel-kur, men en bedre form for samar-bejde, samt en række værktøjer til hjælp til rettidig planlægning på byggepladsen.

Det handler om logistik og leverancerByggeri handler i stor stil om at håndtere samarbejde, logistik og leverancer optimalt – og det er en stor udfordring på mange bygge-pladser.Logistik og leverancer findes der i forvejen glimrende enkle og simple værktøjer til at styre – i sin enkleste form som skemaer. Imid-lertid er indholdet i et skema intet værd, hvis ikke medarbejderne udfører det pågældende arbejde som forudsat og tidssat.

"Det er mennesker, og ikke syste-mer, der bygger huse. Det stiller store krav til samarbejdet og da byggefolk historisk set er stærkt individualistiske, er nøgleordene for MT Højgaard holdninger og samarbejde. Det er vigtigt for os at bibringe byggefolkene denne forståelse for samarbejde. Og det er det, fordi vi hver gang arbej-

der med forskellige entreprenører, forskellige arbejdsteams og for-skellige sjak. Hvert eneste byggeri er et unika, og alle medarbejdere er vant til at samarbejde på deres specielle måde. Det handler i høj grad om at indføre en bedre disci-plin, og større forståelse for et

bedre fællesskab på byggepladsen, og dermed skal vi ind og arbejde langt mere med folks holdninger, fortæller Jens Christiansen.

Halver spildtidenEt sted mellem 33% og 38% er på ethvert byggeri ren spildtid, hvor forskellige faggrupper går rundt og venter på at nogle bliver færdige

før andre kan komme til. Spildtid opstår også hvor nogle venter på at andre retter fejl, eller at aftaler ikke overholdes."TrimByg handler meget om at tænke i helheder. Under selve byg-geprocessen gør det ikke så meget, hvis én entreprenør ikke bliver

færdig til tiden. Det er bare vigtigt at huske at få koordineret og kom-munikeret med de andre på bygge-sagen, så de kan lave noget andet i mellemtiden. Det handler om ikke kun at tænke på det område, du selv har ansvaret for, men at tænke på byggesagen som helhed. Hvis eksempelvis en VVS-installatør kommer ud for at lægge en vand-ledning, og den rende, som vand-ledningen skal løbe i ikke er gravet, må han køre igen. Det er spildtid. Eller hvis et betonelementsjak skal montere betonelementer i et bolig-byggeri, og elementerne enten ikke er der til tiden, eller kranen endnu ikke er ledig, så opstår spildtiden. Det handler om at tænke i hel-hed. Kan vi få bibragt byggefolk denne tankegang, så har vi vundet meget, siger Jens Christiansen. Og at TrimByg virker, det har de konkrete erfaringer med i MT Højgaard. - Vi har lavet en under-søgelse på et stort byggeri, hvor vi anvendte TrimByg, og her blev spildtiden halveret, slutter Jens Christiansen.

Halverer antallet af fejlHos Teknologisk Institut har kon-sulent Rolf Simonsen arbejdet med lean construction gennem flere år, og har blandt andet skrevet en Ph.d.-afhandling om emnet.Han kan konstatere at byggevirk-somheder, som arbejder med lean construction, opnår store og kon-tante fordele."Ofte er det de enkelte projektle-dere, der afgør om der skal køres lean. Der, hvor man gør det, opnås gode resultater: 20% kortere byg-getid, 12% højere dækningsgrad, et fald i antallet af arbejdsulykker på 35%, 12% færre omkostninger til projektledelse samt en 50% reduktion i reduktionen af fejl og mangler, fortæller Rolf Simonsen.I byggeriet opføres de samme ting yderst sjældent, hvad der er medvirkende til at vanskelig-gøre undersøgelser og analyser,

og sammenligne nøgletal. Men i Sverige er der gennemført en række undersøgelser i forbindelse med opførelse af broer, som er en byggeritype, der gør det muligt at sammenligne tallene."I Sverige viste broundersøgel-serne at byggetiden blev reduceret med 25%, når byggeriet blev kørt med lean construction, forklarer Rolf Simonsen.

Indsamler og formidler de gode danske erfaringer‘Best practise og målinger’ er nav-net på en arbejdsgruppe nedsat under leanconstruction.dk, med det formål at skabe valide målin-ger på effekten af lean construc-tion i byggeriet."Vi har udarbejdet et forholds-vis nemt og lille måleskema, der udsendes inden sommerferien. Med det i hånden kan projektle-delsen markere anvendelsesgra-den af lean construction, samt de opnåede resultater. Desuden er vi i gang med at finde gode ‘historier’ om lean. Ved at indsamle dem, og udbrede dem bredt er det vores håb at denne formidling af de gode resultater kan være medvirkende til en langt større udbredelse af lean construction, uddyber Rolf Simonsen.

Mere lean i projekteringenOver de kommende par år vil vi givetvis se at lean i højere grad finder vej til projekteringen, og dermed også til rådgiverne."Helt fra byggeprojektets start, hvor kravene til projektet skal formuleres, er der en række pro-cesser, der skal fastsætte byg-geriets værdier. Og da der er tale om unika hver gang, er bygherren ikke altid klar over hvilke værdier han ønsker. Der er derfor en proces i at få klarlagt disse værdier, og her kan man med fordel anvende værktøjerne fra lean, slutter Rolf Simonsen.

Halver spildtiden med lean constructionByggeriet har store fordele af lean. En halvering af spildtiden og mere end 30% reduktion af arbejdsulykkerne er blandt de mest markante.

Af Michael Fahlgren

Foto: MT Højgaard

... I Sverige viste broundersøgelserne at byg-getiden blev reduceret med 25%, når byggeriet blev kørt med lean construction ...

» Et godt samarbejde starter med,at vi sætter 7 af dem her på bordet

» Vi ved hvordan man trimmer et byggeri

Når vi skal vise en samarbejds-partner, hvor vigtigt teamwork er for os, sætter vi syv spande på bordet. Syv spande, der symboliserer syv fag på en byggeplads. Herefter spiller vi i fællesskab et samarbejds-spil, og når spillet er færdigt, har alle rundt om bordet en rigtig god forståelse for, hvor vigtigt det er at samarbejde – at overholde aftaler og arbejde mod fælles mål. Og det

er reelt det bedste fundament, man kan få for at skabe et solidt, effektivt og ansvarsbevidst sam-arbejde i ethvert byggeprojekt.

Spillet er en del af et mere omfangs-rigt koncept, vi kalder TrimByg®.Et koncept, der – foruden at skabe et bedre samarbejde – bidrager til at sikre en mere effektiv byggeproces, kortere byggetid, færre arbejdsulykker og bedre resultater for alle involverede. Vil du læse mere om Trim-Byg, eller

om den måde vi samarbejder på hos MT Højgaard, så klik ind på mth.dk/trimbyg. Måske kan det også blive starten på et rigtigt godt samarbejde for dig?

mth.dk/trimbyg»

» Få historierne bag vores unikke løsninger:

1. Klik ind på vivedhvordan.dk2. Tilmeld dig vores nyhedsbrev3. Få ny viden hver måned


Bibel

SOMMER-HIT! Ny åndbar sikkerhedssko fra LeBOCK.dk

Unik åndbarhed

Vejl. udsalgspris: 796,- eksl. moms (via forhandler)Se din pris på www.LeBOCK.dk

Kevlar sømværn

Stor �exibilitet

I byggebranchen er det en slet skjult hemmelighed at projektlederens masterplan stort set intet er værd, når byggeriet blot har været i gang kort tid. Ingen nok så velforberedt og dygtig projektleder er nemlig i stand til at forudse uforudsige-lige hændelser som dårligt vejr, forsinkede byggematerialer eller håndværkere, der bliver forsinket i forhold til forskellige fagentrepriser.

Aftaler erstatter ordrerÉt af de helt stærke værktøjer i lean construction handler om at indføre meget kortsigtede planer, som de enkelte faggrupper selv aftaler på – typisk ugentlige – fællesmøder."Når man selv er med til at aftale ugeplanen er man også langt mere motiveret til at overholde den. I lean opfattes planer ikke som ordrer, men som aftaler mellem de involverede mennesker, og der er en væsentlig forskel i tankegang. Nu

Lean construction reducerer spildtiden på byggepladsenRespekt, tillid og åbenhed faggrupperne imellem er nøgleord for succes med lean construction.Af Michael Fahlgren

Af Michael Fahlgren

kommer ordren ikke fra projektle-deren, men aftalen er indgået med de andre håndværkere. Det indebæ-rer fx at man naturligvis rydder op efter sig, så andre håndværkere kan komme til, og det indebærer også at man i langt højere grad er færdig til tiden. Igen så andre kan komme til som aftalt, forklarer HR-konsulent Leif Pugé fra Hoffmann A/S.

De seks drejebøgerHos Hoffmann A/S har man sat leanprocessen på skinner i form af et koncept kaldet ”Her i Hoffmann” bestående af 6 elementer.Til hvert element i konceptet hører en drejebog, som udgør projektle-dernes ‘bibel’ i relation til at lede byggeprocesserne ved hjælp af lean construction."Drejebøgerne er en hjælp til pro-jekt- og byggelederne i at lede de processer, som involverer projek-tets øvrige samarbejdspartnere i

planlægningen af byggeriet. Det handler bl.a. om at opstille de tidsmæssige rammer og lade de involverede parter være med til at udfylde dem. Hvis ikke man kan se fordelen i at følge en plan bliver den heller ikke fulgt. Planen bliver ikke projektlederens ‘masterplan’, men et resultat af en involverende proces, uddyber Leif Pugé.

Respekt, tillid og åbenhedSkal man have succes med lean construction forudsætter det, at man som projekt- eller byggeleder har respekt for og tilegner sig det håndværk det er, at kunne skabe relationer præget af respekt, tillid, åbenhed og forståelse."Lean som tænkemåde forudsætter at de mennesker, der skal udføre arbejdet, også skal være med til at planlægge det. Og det skal man have respekt for“, slutter Leif Pugé.

Nedbring arbejdsulykkerne med lean constructionPå de byggepladser, hvor man arbejder efter lean construction, har man opnået bemærkelsesværdige resultater hvad angår reduktion i antal arbejdsulykker.

De relativt få rigtigt store, og virkeligt mange små og mindre virksomheder, der arbejder med byggeri er blandt årsagerne til at det kan være vanskeligt at frem-skaffe pålidelige nøgletal – også hvad angår antallet af arbejds-ulykker. Med op imod 20.000 virksomheder beskæftiget inden for byggeriet er antallet med fokus på lean construction stadigvæk begrænset. Og i de helt små virk-somheder bestående af en hånd-værksmester, en lærling og et folkevognsrugbrød er det heller ikke relevant.De store entreprenører som NCC,

MT Højgaard samt Enemærke & Petersen har for længst taget lean construction til sig i et eller andet omfang, der meget ofte er bestemt af den aktuelle projektledelse.

Arbejdsmiljøet forbedres kraftigt med leanMed stor fokus på selve bygge-projektet er der ikke altid plads til også at fokusere på lean construc-tion – selv om det virkeligt godt kan betale sig: Også hvad angår antallet af arbejdsulykker."Byggeriet er ikke særligt gode til at måle på disse forhold. MT Højga-ard har blandt meget andet målt på

antallet af arbejdsulykker. Og deres resultater er nok værd at overveje, for byggerier kørt efter lean con-struction udviser et fald i antallet af arbejdsulykker på hele 35%. Sådan et resultat burde være incitament nok til at indføre lean på bygge-pladserne, og det er ikke engang et område, der er fokus på i lean con-struction. Men ved at få styr på sine processer, og få byggefolkene til at kommunikere, forbedres arbejds-miljøet betydeligt. Selv om det er en bi-effekt“, forklarer konsulent Rolf Simonsen fra Teknologisk Institut.

Foto: MT Højgaard

Ét af de helt stærke værktøjer i lean construction handler om at indføre meget kortsigtede planer, som de enkelte faggrupper selv aftaler på – typisk ugentlige – fællesmøder.


Lean på dansk!

240 siderKr. 350,-

(vejl.)

Få ny viden om:

• hvor Lean kan anvendes• resultaterne af dansk Lean-undersøgelse• Lean ud fra seks aktuelle danske cases• Lean-kommunikation.

Læs et prøvekapitel og bestil bogen på www.academica.dk

Jan Stentoft ArlbjørnMerete Nørby (red.) Birgitte NorlykKarsten Wiborg og Nanna Holm HEADHUNTING ER LEAN

Vi leverer markedets mest målrettede og effektive search efter nøglepersoner til alle typer virksomheder.

Vi er lokalt forankrede, men orienterer os globalt. Det giver os både indsigt og udsyn i forhold til virksomhedens behov.

Vi anvender effektive IT-værktøjer og har et fintmasket net af kunder og kandidater. Det gør det muligt for os at finde den rigtige kandidat i løbet af kort tid – uanset om kandidaten er aktivtjobsøgende eller ej.

Med flere hundrede opgaver gennemført i 2007, finder vi nok også en løsning til din virksomhed.

www.samheadhunting.com

Ledelseskobling

Af Michael Fahlgren

Som rådgiver for små og mellem-store virksomheders leanprojekt har man et større ansvar for at projektet lykkes, og virksomheden for udbytte af investeringen. Ofte indebærer lean i dette virksom-hedssegment, at der først skal ryd-des op for at kunne skabe overblik.

Start overskueligtSmå og mellemstore virksomheder har sjældent den samme kultur og disciplin, som kendetegner større firmaer. Mødekultur og opfølgning på fastlagte planer er ofte på et niveau, der gør det meget vanske-ligt at gennemføre et leanprojekt."I det hele taget at fastlægge kur-sen og afdække ressourcerne kan være et stort problem i mindre

virksomheder, som ganske ofte slet ikke er klar over, hvilke ressourcer de i virkeligheden råder over. Hver-dagen er i forvejen fyldt godt op, og det kan være et seriøst problem. Derfor er det en god idé at opdele leanprojektet i meget små bidder, og fokusere på hver enkelt lille bitte succes. I stedet for at forsøge at køre et stort, forkromet koncept igennem, som virksomheden alli-gevel ikke har ressourcerne til,“ fortæller konsulent Carsten Lykke Nielsen, CG Rådgivning A/S.

Tal danskNår Carsten Nielsen starter et leanprojekt op i en mindre virk-somhed, begynder han ikke at tale om Six Sigma, Muda, Kaizen eller

andre af de værktøjer, leankassen indeholder. Han taler dansk."De mindre virksomheder kan slet ikke forholde sig til disse udtryk. Man skal helst ikke ’miste’ hver-ken medarbejdere eller ledere, der måske i forvejen er utrygge over-for emnet, undervejs i et leanpro-jekt,“ forklarer han.

Får samme udbytteNår mindre virksomheder går i gang med et leanprojekt kan de regne med at få samme udbytte som større virksomheder – det tager blot længere tid at nå dertil."Ressourcer og kultur er ofte små og mellemstore virksomheders ‘smertensbarn’ med hensyn til lean. Der er nogle ting, som skal

overvindes før man kommer i gang, og det tager tid,“ uddyber Carsten Lykke Nielsen.

Skab overblikI mange små og mellemstore virk-somheder har man en 'barriere' i forhold til at løfte sig op for at danne sig det nødvendige overblik. Det er sjældent noget problem at finde lokale småproblemer, som bør løses, hvorimod et leanprojekts effektivitetsfremmende natur for hele virksomheden kan give pro-blemer."Som leankonsulent mødes man ofte med en opfattelse af at være rationaliseringsekspert, der skal overflødiggøre en vis del af medar-bejderstaben. Men lean må endelig ikke handle om at overflødiggøre medarbejdere - og da slet ikke de medarbejdere, der skal medvirke til at udtænke forbedringer. For lean handler om kultur og om at forandre medarbejderes og lede-res måde at tænke på, og at tænke mere kunderettet i hverdagen. Den transformation er det bestemt ikke alle, der har været igennem,“ for-tæller senior manager Ole Grun-net, PricewaterhouseCoopers.

Kræver stærk ledelseskoblingEn stærk kobling mellem virksom-hedens ledelse og leanprojektets ledelse er en af forudsætningerne for en succesfuld implementering af lean i små og mellemstore virk-somheder.

En anden handler om at skabe relationer mellem leankonsulenten og de medarbejdere, der i deres hverdag skal til at handle og agere anderledes."Konsulentens allervigtigste rolle i et forandringsprojekt som lean er at få en god samarbejdsrelation med driftsledelsen. Med den, der skal styre og lede driften. For lean lægger i høj grad op til at benytte de rette værktøjer til at lede drif-ten,“ fastslår senior manager Lars Ytting, PricewaterhouseCoopers.

Lean er rettidig omhuResultatet af et leanprojekts succes afhænger til dels af organisatio-nens størrelse, og dermed af gra-den af organisatorisk kompleksitet. For det største spild ligger som oftest i grænsefladerne mellem de enkelte afdelinger.Mange små og mellemstore virk-somheder bærer, selv efter mange års drift, præg af stifterens måde at håndterer tingene, og dennes tankesæt. Og ofte er det stadigvæk ejer/lederen, som står for udvik-lingen af virksomheden."Det er leankonsulentens ansvar at der i organisationen indføres en tankegang om at arbejde mere rationelt og undgå spild. Syste-matisering og standardisering indebærer at man bliver i stand til at planlægge det uplanlagte. For lean er rettidig omhu,“ slutter Lars Ytting.

Små og mellemstore virksomheder mere afhængige af rådgivningHvor de store virksomheder har egne lean ressourcer at trække på, er mindre virksomheder i langt større omfang afhængig af rådgivning.

... De mindre virksomheder kan slet ikke forholde sig til disse udtryk. Man skal helst ikke ’miste’ hverken medarbejdere eller ledere, der måske i forvejen er utrygge overfor emnet, un-dervejs i et leanprojekt ...


Chefkonsulent. B.Sc. Lean Six Sigma BB Grontmij Carl Bro

Erfaring: 10 års erfaring fra den private sektor som chef for 3 små og mellemstore produktionsvirksomheder og 22 års erfaring i rådgivning i ressourceoptimering af virksomheder og i industrimiljø i Danmark og i udlandet.

Kernekompetancer: Ressourceoptimering ved anvendelse af helhedsorienterede løsninger.Investeringer i produktionsteknologi/renere teknologi/klimastrategi.Kvalitets- og miljøledelsessystemer. Lead Assessor, Projektledelse.

Er gift siden 1975. Har 3 børn, 2 svigerbørn og 2 børnebørn. Har aftjent værnepligt i hæren og været medlem af Det Danske Spejderkorps i 22 år. Har bl.a. her lært værdien af team-baserede løsninger.

Fritid: Familie, hus, have, havkajak sejlads, ferie og med motionsløb sammen med vor hund.

Ekspertpanel

Er Lean en god fremtidsinvestering?Vi har spurgt tre eksperter om deres syn på fremtidens investering i lean og hørt dem om de største faldgruber inden for lean i deres respektive brancher.

Knud Erik Kvist:

Er lean en fremtidsinvestering?Fremtidsinvestering er en meget god beskri-velse af lean. Det kan tage tid før et lean projekt viser økonomiske resultater, men vil til gengæld bidrage til at sikre virksom-hedens fremtid. Lean filosofien resulterer ikke i kun økonomisk overskud. Den største gevinst er løbende forbedringer og det øger medarbejdernes tilfredshed med arbejds-pladsen og dermed også deres loyalitet i for-hold til organisationen. Resultat er mindre fravær, og at medarbejderne bliver længere i organisationen.Kundetilfredsheden øges også betydeligt, da lean sørger for, at produkter og ydelser løbende tilpasses kundernes behov.

Hvad er de største faldgrupper indenfor lean i din branche?Den største faldgruppe ligger hos lederne.

Det er ikke nok at det fx kun er direktøren, som interesserer sig for lean. Lean filosofien skal bæres af alle ellers risikerer man, at den ikke forankres i organisationen. Desuden skal lederne være forberedt på at deres rolle og ansvar kan skifte. Den høje grad af med-arbejderinvolvering medfører, at lederne i mindre omfang skal være faglige eksperter og i højere grad vise nye veje og sparre med medarbejderne, så de løser deres opgaver bedre. Derfor er det vigtigt også at involvere lederne løbende i processen for at undgå, at de ikke bliver stopklods for forandring.En anden faldgruppe kan være, at målet med et lean projekt bliver at spare penge i stedet for at ændre kulturen. Hermed risike-rer man, at man ikke opnår gevinsterne ved en ændring af kulturen.

Er lean en fremtidsinvestering?Lean er i dag en del af hverdagen i mange virksomheder og offentlige organisationer. Min erfaring er, at hvis man implementerer og sikrer forankring af lean i sin organisa-tion, kan det vise sig at være en fremtidsin-vestering - af de virkelig gode. I modsat fald bliver det let et fremmedgjort koncept, som bevæger sig ude af trit med organisationen. I fremtiden vil lean i stigende grad blive brugt som en forandringsmotor drevet af ledelses-engagement og kommunikation. Det betyder bl.a., at lean vil komme ind på et tidligere tidspunkt, end man typisk ser nu. Lean vil blive brugt proaktivt fx i forbin-delse med virksomhedsintegration samt ved forbedring af kunde/leverandørforhold. Endvidere vil lean vil spille en rolle i den tid-lige fase af en it-implementering, og lean vil bidrage til at drive implementering og værdi-realisering. Endelig vil lean i mange tilfælde blive en vigtig drivkraft bag kulturelle foran-dringer i organisationerne.

Hvad er de største faldgrupper inden for lean i din branche?Hos IBM arbejder vi jo med lean hos kun-der inden for mange forskellige brancher. Uanset branche oplever jeg, at den helt store faldgruppe er, når lean reduceres til simpelt besparelsesprojekt, som udelukkende foku-serer på at skære indkøb og udgifter fra. Jeg ser jævnligt eksempler på virksomheder, der kører lean som en anden regnearksøvelse helt koblet fra dagligdagen i organisationen. Det er som regel et udtryk for, at man ikke har forstået rækkevidden i lean og kun går efter den hurtige gevinst. Men på den måde får man aldrig udnyttet det fulde poten-tiale af lean, og projektet vil typisk gå i stå igen ret hurtigt. Lean handler nemlig ikke bare om at spare og skære væk. Det hand-ler om at gøre ting smartere og blive bedre til at udnytte sine ressourcer. Fx at give medarbejderne mulighed for at udfolde sig innovativt og kreativt. En succesfuld lean-implementering forudsætter visioner og engagement fra ledelsen. Kun på den måde vil hele organisationen forstå meningen og engagere sig.

Senior Manager Capacent

Opvokset og uddannet i Sydtyskland. Universitetsstudier i England.Erfaring: Certificeret coach. Rådgiver i lean siden 2000 i EU og DK.

Bor i København med kæreste.Fritid: skiløb, squash, rejser, kultur og madlavning.

Afdelingsleder for Strategy & Change i IBMs konsulentdivision siden 2005.

Erfaring: Har arbejdet med strategisk forankring, organisation, forbedring af processer og IT-understøttelse som konsulent siden 1999.

Kernekompetencer: Strategiplanlægning, forandringsledelse og coaching. Cand. merc. i international ledelse og markedsføring fra CBS.

Fritid: Kæreste, tid med familie og venner – hygge og gå ud. Spiller fodbold, floorball og squash. Løb, yoga og fitness. Opera og teater. Rejser til lande som Argentina, Thailand og forskellige steder i Europa.

Er lean en god fremtidsinvestering?Virksomheder og organisationer har inte-resse i at investere i tilfredse kunder hhv. i god borgerservice. Resultatet er et godt omdømme, god økonomi og god konkur-renceevne. Evnen til dette skal komme indefra via vel-fungerende arbejdsgange, ledelse og medar-bejdere. Det sker at optimere arbejdsgange ved at fjerne aktiviteter, der ikke skaber

værdi hverken for kunderne eller i kæden af de interne leverandører og kunder (ledelse, medarbejdere og ejere). Arbejdet med lean kræver tålmodighed hos ledelse og medar-bejderne. Resultatet er en kulturforandring. Den sikrer veluddannede og tilfredse medar-bejdere, reducerer stress, sygdom og fravær og ikke mindst resultat af de løbende forbed-ringer. Arbejdet med lean-tankegangen er en god investering i opnåelse af disse resultater. Hvor lean-effekten kan sande til over tid eller ikke vise sig tilstrækkelig i det lange seje træk kan Six Sigma supplere og forny. Six Sigma er en projekt - og dataorienteret ledelsesfilosofi, der også tager udgangs-punkt i kundens stemme. Den er effektiv til at skabe fejlfri, robuste eller lettere arbejds-processer i den interne værdistrøm. Styrken ved et Six Sigma projekt er, at det altid har en start og en slut. Styrken ved lean er, at det er en rejse, der aldrig ender.En helhedsorienteret tilgang på optimering af arbejdsgange skaber både rationalisering, proceskontrol og hensyntagen til arbejds-miljøet under et. Dette er aktuelt uanset virksomhedens eller organisationen stør-relse. Lean Six Sigma supplerer hinanden som søster og bror. Derfor er lean i samspil med Six Sigma helhedsorienteret og en god fremtidsinvestering.

Hvad er de største faldgruber inden for lean i din branche?Arbejdet med disse ledelsesfilosofier kræver tålmodighed og vedholdenhed hos ledelse og medarbejdere. Fejlslagne ”lean-projekter” skyldes ofte ledelsens manglende nærvær eller fokus under hele forandringsproces-sen. Manglende forståelse hos ledelsen for at bæredygtige løsninger til bundlinieproble-mer skabes gennem et bedre samspil mellem ledelse og medarbejdere – der er fælles ejer-skab til både problemer og løsninger. Tekni-ske løsningsmuligheder i den omfangsrige lean-værktøjskasse kommer i anden række. Faseovergangen fra ideer til implementering og resultatmåling er også en vigtig fald-grube. Ledelsens fravær i forbedringsarbej-det samt presset fra de daglige driftsopgaver kan være årsager til at fokus rettes mod de daglige driftsopgaver og forbedringerne udebliver. En yderligere faldgrube er pro-jekthåndteringen. Traditionelt uddannede projektledere ikke er udrustet til at håndtere udviklingsprojekter i en driftsfunktion dvs. hvor deltagerne i forbedringsarbejdet bidra-ger på tværs af afdelingsskel. En intern ildsjæl som drivkraft eksempelvis sparret med en erfaren ekstern person kan ofte bidrage til at styre udenom de værste faldgruber under forbedringsprocessen hus. Sørg for forankring i organisationen – lær selv at se!

Stefan Schaper:

Anne Brændstrup:


Lean-terræn

Amplio Management – Management Systems for Business Results

Amplio Management understøtter projekter inden for:• Lean/optimering - www.lean.lige.nu • Balanced Scorecard/målstyring - www.bsc.lige.nu• Activity-Based Costing - www.abc.lige.nu

Det er ikke ualmindeligt, at virk-somhedernes lagerbeholdninger følger omsætningskurven – med en vis forsinkelse begge veje. Imid-lertid viser nye undersøgelser en tendens til at lagerbeholdningerne øges i forhold til tidligere – det koster mange penge, men det kan lean heldigvis gøre noget ved.

Norden på førstepladsenRichard J. Schonberger fra Schon-berger & Associates er forfatteren bag The Leanness Studies – en undersøgelse af mere end 1.100 virksomheder i 31 lande inden for 35 industrisektorer.Heri har forfatteren undersøgt de langsigtede lagertrends, og hvad der måske er en smule over-raskende er at landende i Norden klarer sig forbløffende godt.Faktisk kommer Norden ind på en flot førsteplads, med England på andenpladsen, Tyskland/Østrig på tredjepladsen – og først nede på fjerdepladsen finder man USA.Hvad der muligvis er allermest over-raskende er at Japan – leanfilosofiens hjemland – befinder sig på undersø-gelsens niende- og sidsteplads.

Lagerstatus som lean-indikatorIfølge Richard J. Schonberger udgør lageromsætningshastighe-

den en fremragende indikator for den pågældende virksomheds grad af ressourceeffektivitet, og måling af lagerreduktion kan bruges som en god måleenhed for hvor lean virksomheden er.Når tilsyneladende velfungerende virksomheder pludseligt taber lean-terræn kan det hænge sam-

men med flere faktorer. Dels er det meget let at forfalde til afslapning, når først det går godt – dels mang-ler mange virksomheder evnen til at følge med de bedste.Her handler det om at etablere en kultur, som bekæmper tendensen til at 'hvile på laurbærrene'.

Lean er populært i NordenNordiske virksomheder er glade for at arbejde med lean, der mange steder bruges til at optimere lagerbeholdningerne.

Af Michael Fahlgren

Placering Land Point Antal virksomheder

1 Danmark 0,95 66

2 Storbritannien 0,86 95

3 Tyskland/Østrig 0,75 55

4 USA 0,72 470

5 Asien/Sydafrika 0,71 112

6 Sydeuropa 0,68 57

7 Benelux/Irland 0,65 39

8 Canada/Mexico/Israel 0,61 79

9 Japan 0,31 154

Kilde: The Leanness Studies.

Fakta:


Arbejdsgange

International Lean Healthcare Konference, 18.-19. november 2008 i København

Konferencen sætter fokus på nyeste internationale viden om lean og

Netværksdannelse og udveksling af erfaring

Tilmelding og yderligere oplysninger på www.LeanHealthcareEurope.com

Lean Healthcare:

www.LeanHealthcareEurope.com

I det umådeligt smukke Thy lig-ger Sygehus Thy-Mors i Thisted – med en dialyseafdeling under medicinsk afdeling i Nykøbing på den om muligt endnu smukkere Limfjordsø Mors – og begge syge-huse er en del af sundhedsvæsenet i Region Nordjylland.

Det startede i røntgenafdelingenSygehus Thy-Mors placering på Mors og i Thy betyder desværre også at sygehuset har ekstra svært ved at tiltrække læger og sygeple-jersker til dette yderområde – hvor smukke de ydre rammer end er.Det gik blandt andet ud over rønt-

genafdelingen, hvor man med en effektiv leanimplementering konverterede afdelingen fra regio-nens flaskehals til regionens bedst fungerende sundhedsafdeling med korteste ventetider.På medicinsk afdeling stod det ikke meget bedre til. Mangel på lægesekretærer medførte blandt andet lange ventetider for journal-skrivning, epikriser, der ikke blev sendt ud, og lange ventelister til ambulante behandlinger."Patienterne ventede populært sagt i dynger, så der var vældigt gode grunde til at overveje, hvordan vi kunne komme til at ‘work smar-

ter, not harder’. Hvordan vi kunne undgå spild, bruge ressourcerne mest effektivt og lave mere vær-diskabelse for patienterne. Vi er begunstiget med en sygehusledelse, der ikke er bange for at gå nye veje, og som derfor understøttede vores leanprojekt på medicinsk afdeling,“ fortæller oversygeplejerske Mai-Britt Nielsen, Sygehus Thy-Mors, der om personalets forventninger til lean blot tørt konstaterer at ‘det kunne ikke blive værre’.

Havde ledelsens fulde støtteSygehusledelsens fulde opbakning til Sygehus Thy-Mors’ leanprojek-ter har haft meget stor betydning for projekternes succes.På medicinsk afdeling blev cheflæge Ole Mygind koblet på som sygehus-ledelsens repræsentant, dels for at give medarbejderne den nødvendige opbakning, dels for at sikre at lean-projektet ikke kom til at modarbejde andre af sygehusets tiltag.Et stadigt større behov for at koordinere indsatsen i forbindelse med hver enkelt patients indlæg-gelse og behandling fører også til et større forbrug af de persona-lemæssige ressourcer – og det er langt fra optimalt i en situation med personalemangel."Derfor var vi nødt til at se nær-mere på vores arbejdsgange, og ét af værktøjerne til det er lean. For vi havde virkeligt behov for at effektivisere vores arbejdsforløb, på en så hensigtsmæssig måde som muligt for patienterne. Patienterne skal opleve sammenhæng og logik i den måde de behandles, og for-løbene skal koordineres optimalt“, fastslår cheflæge Ole Mygind, Sygehus Thy-Mors.

Store optimeringsmulighederI forbindelse med leanimplemen-teringer tales ofte om at omkring 30%-40% af alle ressourcer ender i spild. Det er tal som – når man tager alle optimeringsmuligheder i

betragtning – både Ole Mygind og Mai-Britt Nielsen genkender."Lean løser ikke vores rekrutte-ringsproblemer, men lean betyder at vi kan løse flere opgaver bedre med det samme personale. Og hvis lean også kan medvirke til en opblød-ning af vores mange faggruppers måde at samarbejde er vi nået meget langt,“ uddyber Ole Mygind."Den første værdistrøm vi udar-bejdede indikerede at der var op imod 40% spild at ‘tage af’. Ikke fordi der gik personale rundt uden at lave noget, men på grund af at alt for mange havde ‘fat’ i hver enkelt patient. Og det er slut nu,“ tilføjer Mai-Britt Nielsen.

Erkend behovetVed ethvert arbejde med foran-dringsledelse bør første skridt imod succesen være at erkende behovet for forandring – præcist som det var tilfældet på Sygehus Thy-Mors."På landets sygehuse har persona-let mange steder let ved at glemme, at patienten er den eneste, som er til stede under hele behandlings-forløbet – alle andre tilbringer blot kortere eller lidt længere tid sammen med patienten. Og i et lean-forløb handler det om at skabe mest mulig værdi for patienterne

og minimere spild mest muligt. Overalt på landets sygehuse er der masser af medarbejdere, som er helt vildt overarbejdede, uden pro-duktiviteten af den grund vækker beundring. Mange effektiviserin-ger og sparerunder når aldrig ned i detaljen, for at sikre at dem der bliver tilbage arbejder på en god og hensigtsmæssig måde. Det kan de komme til med lean“, fortæller direktør Inge Holck, Lean Healt-hcare Europa, der har været konsu-lent for Sygehus Thy-Mors, og ofte tilkaldes når hospitaler i ind- og udland har problemer med at orga-nisere arbejdet optimalt.

Succes med sundheds-leanPå Sygehus Thy-Mors er man i fuld gang med sin anden leanimplementering – nu på medicinsk afdeling.

Af Michael Fahlgren

Sygehus Thy-Mors varetager hovedparten af behandlinger på basisniveau, som befolkningen i Thy, Mors, Hanherred og dele af Salling har behov for inden for specialerne:

• Sygdomme i knogler og bevægeapparat (ortopædi)• Sygdomme i organer og urinveje (parenchymkirurgi)• Kvindesygdomme og fødsler (gynækologi og obstetrik)• Intern medicin (medicinsk behandling af sygdomme)• Bedøvelse og intensiv pleje (anæstesi)• Høreklinik (audiologi)• Øjensygdomme (oftalmologi)• Kirurgisk og medicinsk ambulant og sammedags behandling

Sygehus Thy-Mors:

... Patienterne ventede populært sagt i dynger, så der var vældigt gode grunde til at overveje, hvordan vi kunne komme til at ‘work smarter, not harder’ ...

Af Nina Munch-Petersen

”Jeg har altid vidst, at jeg skulle være selvstændig. Og jeg blev det allerede fire måneder efter at jeg var udlært.”Marc Rosenberg, manden bag Tagkæden ApS, er 25 år gammel og kan godt lide udfordringer. Tre år på skole, en masse praktik og gejsten til at skabe noget. Dét er tilsyneladende opskriften på en succeshistorie. Eller i hvert fald noget af den. Hurtigt i gang Tagkæden ApS ligger i et industrikvarter i udkanten af Vejle, og selvom forretningen har gået ganske godt siden starten i 2003, beslut-tede Marc Rosenberg for et lille års tid siden, at der skulle ske noget. Han havde indset, at præcise og retvisende kalkulationer udgør en stadig større del af grundlaget for, om en virk-somheds gode projekter også er gode forretninger. For Marc Rosenberg var det på tide at føje et kalkulationsværktøj til værktøjskassen. ”Jeg ville gerne have styr på det med kalkulationerne, så jeg gik på Internettet og fandt Sigma. I første omgang valgte jeg at få program-met gratis på prøve i 30 dage, og det kørte bare.”

Som så mange andre unge er Marc Rosenberg vant til at arbejde med computer, men han mener ikke, at hverken alder eller pc-erfaring er afgørende faktorer i den forbindelse. ”Jeg brugte to timer en aften over pc’en med en Sigma-supporter i telefonen. Det der tog længst tid, var at få lagt priser ind, men når først det er gjort, så er det bare at åbne programmet, og to minutter efter er man inde i projektet. Det er simpelthen alle tiders program.”

Mere tid tilovers, mindre bekymring Siden er det gået stærkt for Tagkæden og Marc Rosenberg. Fra at have tre-fire mand fastansat, har Tagkæden i dag ti ansatte.”Vi er ekspanderet over 150 procent inden for det sidste år. Og det er ikke bare fordi byggeriet går

godt. Det er fordi, jeg har fået Sigma ind på min computer. Jeg sparer sindssygt meget tid. Det er lige til en 13-skala!”Foreløbig har Marc Rosenberg nået at lave beregninger på omkring 40 projekter med Sigma. ”Folk beder om priser på det ene og det andet nu om dage. Hvis ikke jeg havde haft Sigma, så havde jeg ikke haft tid til noget som helst andet end at lave tilbud til folk. Nu har jeg overskud til meget mere.”Kalkulationsprogrammer er værdsatte i bygge-branchen, fordi de giver det overblik, der skal til for at lave meget præcise beregninger. Det betyder, at risikoen for budgetoverskridelser bliver mindre og forståelsen af hele projektets økonomiske sammenhæng bliver klarere. Det er netop, hvad Marc Rosenberg oplever, efter at han har fået installeret Sigma på sin computer. ”Det er meget mere overskueligt nu. Jeg har fået en ro og et overblik, som jeg ikke havde før. En entreprise til en million kroner kan jeg for eksempel beregne på en time nu, hvor jeg før brugte meget mere tid på det.”En ikke uvæsentlig sidegevinst er, at chancen for reelt at tjene penge bliver langt større, når beregningerne holder.

Øget omsætning, bedre bundlinje For Marc Rosenberg betyder det helt konkret, at Tagkæden har fået en langt større omsætning. ”Jeg regner med at vi kommer til at omsætte for 10-11 millioner kroner i år mod 3,4 millioner i 2006,” fortæller han.De seneste års stigninger inden for materiale- forbrug og lønudvikling gjort det langt sværere at kalkulere korrekt. Derfor er det vigtigt, at en

virksomhed har den nyeste viden og de bedste værktøjer til at kunne kalkulere så præcist som muligt. Det har alt sammen betydning for, om der er sorte eller røde tal på bundlinjen, når året er omme.Med Sigma i baghånden kan Marc Rosenberg favorisere gode kunder med gode tilbud – og stadig vide hvor prisen er. ”Indeksreguleringen sørger for, at tilbudene passer. Jeg rammer prisen hver gang og derfor er min indtjening blevet væsentligt bedre. Og det er klart, at når jeg tjener så mange flere penge, så tjener jeg også mere på bunden. Det er bare mere effektivt med Sigma.”Tagkæden kører kun med faste kunder, så for Marc Rosenberg gælder det om hele tiden at sørge for, at de får en god, lav pris. ”Så bliver de både gladere og mere konkur-rencedygtige, og så kører hjulene rundt,” forklarer Marc Rosenberg. ”Selvfølgelig er det en udgift til at starte med, når man investerer i et program som Sigma, men det tjener sig hurtigt ind. Tid er jo penge, og du får simpelthen nogle bedre byggesager ud af det.”

BEDRE KALKULATION SKABER VÆKST HOS TAGKÆDENSom nyudlært tagdækker besluttede Marc Rosenberg sig for at starte sit eget firma. Det er nu fire år siden, og det har aldrig gået bedre. En af hemmelighederne bag succesen og den voldsomme ekspansion hedder Sigma Kalkulation.

Sigma forhandles af CodeGroup A/S. Yderligere information på www.codegroup.dk

Her er det muligt at få en online demonstration af Sigma eller kontakte en sælger, der kan fortælle mere om løsningen og hvad den kan betyde for netop Deres virksomhed.

Marc Rosenberg, manden bag Tagkæden ApS


I stort set samtlige danske kommu-ner enten har man, eller er aktuelt i gang med lean i større eller min-dre grad, og langt de fleste steder er erfaringerne gode.

Fra byggestyring til syge/dagpengeI kommunerne finder lean bred anvendelse fra byggesagsbe-handling over pladsanvisning til vuggestuer og børnehaver til sags-behandling inden for syge/dag-pengeområdet."Efter pilotforsøg har en del kom-muner fundet lean tilstrækkeligt interessant til at gå videre med.

Typisk arbejder med i kommunerne med lean på udvalgte områder, og enkelte kommuner har endog valgt at implementere lean over det meste af kommunen, og anven-der det relativt strategisk, fortæl-ler chefkonsulent Søren Sønderby, Kommunes Landsforenings Konsu-lentvirksomhed.

Kommunal lean på tre benNår kommunerne går i gang med leanprojekter bør de ifølge Søren Sønderby tilstræbe at opnå resul-tater inden for tre områder.Dels skal man opnå en højere effektivitet, dels skal det tilstræ-bes at opnå en større kundeværdi – herunder en højere kvalitet og mere service til de kommunale brugere – og dels en større grad af medarbejdertrivsel."For at vurdere om lean er en succes eller ej, skal man måle på disse tre punkter, og hvad lean giver. I vores pilotforsøg har vi blandt andet målt på medarbejdernes opfattelse af

arbejdet med lean. Man ser det som en stor investering, der giver med-arbejderne mere ”luft” ved at fjerne overflødige og unyttige rutiner, og sammensætte arbejdsprocesserne mere optimalt. Med lean får man desuden et langt bedre overblik, og man øger sin egen indflydelse på arbejdet“, slutter Søren Sønderby.

Troværdighed

Gode kommunale erfaringer med leanI dag har langt de fleste kommuner stiftet bekendtskab med lean i et eller andet omfang.

Af Michael FahlgrenAf Michael Fahlgren

Fakta:Kommunernes Landsforening har samlet erfaringerne fra fire pilotforsøg i håndbogen ‘Lean i kommunerne – effektivisering i fællesskab’, udgivet af Væksthus for Ledelse. Håndbogen er meget anbefalelsesværdig, og den kan rekvireres gratis via www.lederweb.dk, hvor den også kan downloades i PDF-format – fra www.lederweb.dk/dwn5352

Ethverts leanprojekts langsigtede troværdighed hænger nøje sam-men med at resultaterne ikke alene er hjemmehørende i en enkelt afdeling, eller et enkelt funktions-område. Resultaterne skal løftes op, og vurderes i det samlede virk-somhedsperspektiv.

Lean skal op i øjenhøjdeOfte vil resultaterne af et lean-projekt forblive noteret på gule post-it-blokke og oversigttavler i virksomhedens eventuelle pro-duktionsafdeling, men hvis hele organisationen skal have glæde af leaninvesteringen skal resultaterne være synlige for hele organisatio-

nen – vel at mærke på en måde, der skaber sammenhæng til de over-ordnede nøgletal og virksomhedens vision."Leanresultaterne kan kobles til mange forskellige nøgletal. Eksem-pelvis fra varelagerets størrelse eller en reduceret gennemløbstid, som kan kobles til virksomhedens omsætning, og en forventning om hvordan leanaktiviteterne påvir-ker denne“, forklarer divisions-direktør Bjørn Strømboe Petersen hos SAS Institute. Det er vigtigt at leanprojekterne ikke blot får

betydning på kort sigt, men også på lang sigt bevarer troværdighe-den hvis virksomheden skal have det optimale ud af investeringen og anstrengelserne.Derfor skal man være opmærksom på at vælge de rigtige elementer ud fra den kæmpestore værktøjskasse som lean repræsenterer.

Vælg værktøjerne med omhu"Vi oplever desværre at mange rådgivere har en meget fasttømret og prædefineret opfattelse af hvad lean er, og hvilke værktøjer der virker. Virksomheden skal være opmærksom på hvilke udfordrin-ger den aktuelt står over for, inden

man kaster sig ud i et leanprojekt og vælger værktøjer“, uddyber Bjørn Strømboe Petersen.

Lean som forandringsagentHvor mange virksomheder tidli-gere gennemførte BPR-projekter (Business Process Reengineering) hedder den store forandringsagent i dag lean."Arbejdet med lean kræver at man tænker nyt og anderledes, for med lean følger en kulturforandring i hele virksomheden“, slutter Bjørn Strømboe Petersen.

Synliggør resultaterneLean skal kobles til virksomhedens overordnede nøgletal, hvis hele organisationen skal have optimalt udbytte.

DET KAN ALTID GØRES BEDRE !

– when optimizing is a must

A N G RO U P A / S • Ly n g e • Å r h u s • K a l u n d b o r g 4 8 2 5 1 0 0 0 w w w. a n g ro u p . d k

EFFEKTIV PRODUKTION - fra analyse til færdig løsning. AN GROUP er uafhængige special ister i automations- og IT løsninger for producerende virksomheder.

... Efter pilotfor-søg har en del kom-muner fundet lean tilstrækkeligt interes-sant til at gå videre med ...


RFID

Af Michael Fahlgren

Når du om formodentligt ikke ret lang tid kan køre din fuldtlastede indkøbsvogn direkte igennem en ubemandet kassesluse, og mod-tage en automatisk udskrevet kvittering for alle dine varer, er det fordi hver enkelt vare er mær-ket med en RFID-tag, som aflæses trådløst.

Stort potentiale i industrienDet er ikke kun i dagligvarebran-chen man vil kunne høste store fordele af Radio Frequency IDen-tification, som er den fulde beteg-nelse bag RFID-forkortelsen.I dag er industrien langsomt ved at

vende sig til meget små batchstør-relser, og i morgen er batchstørrel-sen måske nede på ét eksemplar. Alt sammen for at følge med et stadigt stigende pres fra forbru-gerne om at producere visse varer efter individuelle ønsker.Også her kommer RFID-teknolo-gien ind i billedet, og allerede i dag findes der produktionslinjer, hvor hvert enkelt produkt under produktionen er mærket med en RFID-tag, der bestemmer hvad der skal ske med det pågældende pro-dukt ved hver processtation.RFID finder anvendelse i mange applikationer, men det er især

inden for Supply Chain Manage-ment, at teknologien forventeligt har sit største potentiale. Den helt store udbredelse kræver imidlertid standardisering på området – og at de små og ofte selvklæbende (eller indstøbte) radiobrikker, som hver enkelt vare skal mærkes med, kommer ned i pris.For at blive relevant for detail-handlen skal prisen ned under 5 øre per styk, og med en aktuel pris i omegnen af en krones penge er der (endnu) langt dertil.

Teknologien bagEn RFID-tag består af et elektro-

nisk kredsløb, der opbevarer data og en antenne, hvormed informa-tionen kan videresendes trådløst vha. radiosignaler. Når en RFID-læser udsender radiobølger svarer alle RFID-tags inden for række-vidde, og flere tusinde RFID-tags kan aflæses hvert sekund.Den inaktive RFID-tag henter strøm fra selve RFID-læserens radiobølger, og udsender derfor intet, når den er udenfor række-vidden, der typisk tælles i få meter, om end der findes RFID-systemer med rækkevidde på op imod 100 meter.

RFID – fremtidens styringsteknologiIfølge EU-kommissionen vil RFID kunne skabe øget vækst og produktivitet uden sidestykke.

72 45 48 00 | Århus | Kolding | Aalborg

Gennemførelsen af effektive LEAN projekter,kræver HR ressourcer og team udvikling

Kunde InSource HR Partner InS team InS partnereHR

InSource støtter dig med viden og kompetence på alle niveauer. Du får en fast HR Partner, der trækker på hele vores team - og på specialkompetencer fra vores partner-netværk. Sådan løser vi din opgave optimalt.

Intergrationen af LEAN stiller store krav til medarbejdere og teams. En kompe-tent håndtering af de menneskelige aspekter, er meget væsentlig, hvis en effektiv udrulning af LEAN skal opnås. InSource kan sikre, at den bløde del af LEAN projektet er på plads, og kan i det hele taget fungere som virksomheder-nes HR support funktion. Dette kan iværksættes via et attraktivt HR Partnerskab, der tilpasses fl eksibelt til behovet i virksomheden. InSource kan tilføre de nød-vendige kompetencer, der sikrer gennemførelsen af f.eks. dit LEAN projekt, teamudvikling, virksomhedens HR strategi, rekruttering og andre typer af HR opgaver. Sådan kan vi understøtte succesen i din virksomhed. Du kan læse mere om fordelene ved et HR Partnerskab på www.insource.dk

En komplet palette af kompetencerUdbuddet af ydelser og kompetencer hos

InSource, dækker bredt din virksomheds

HR opgaver.

Strategi

Vi indgår som kompetent partner i udviklingen af din HR strategi og de indsatser, der skal til for at realisere denne.

• Virksomhedsanalyser• Værdi og strategi-

processer• Strategisk sparring• HR strategi og

implementering

Udvikling

Vi tilbyder skrædder-syede forløb for din virksomhed, som har fokus på, at det lærte bliver brugt i hverdagen.

• Lederudvikling• Teamudvikling• Personlig udvikling, mentoring og coaching• Udvikling af kunde-

relationer

Struktur

Vi hjælper med at skabe og vedligeholde HR strukturen til sikring af et solidt fundament.

• Systemer og programmer

• Målinger• Beskrivelser og

dokumentation• HR InSourcing

Rekruttering

Vi tilbyder en effektiv og resultatorienteret indsats for at fi nde den rette person til jobbet.

• Search - Headhunting og netværk

• Selection- Tiltrækning og udvælgelse

• Inplacement- Værdifulde kandidater

• Screening- Vurdering

Rekruttering

Struktur

Udvikling

Strategi

www.insource.dkMennesker, vækst og værdi

DIEU har skiftet navn til MannazDIEU blev i 1975 etableret som Danske Ingeniørers Efteruddan-nelse, og den 27. februar 2008 skiftede virksomheden navn til Mannaz. Mannaz er det urnordi-ske ord for menneske. Det er også navnet på den rune, som symboli-serer mennesket.

Når resultaterne udebliver"Der er i dag ikke én dansk virk-somhed, der har indført lean på et niveau, der kommer tæt på det, vi ser hos Toyota og nogle af de få gode amerikanske virksomheder,“ siger Finn Jørgensen, der er redak-tør af Forlaget Børsens leanhånd-bog, som udkom sidste forår.Den alvorligste årsag til kik-set lean er ifølge Finn Jørgensen lunkne topledere, der ikke helhjer-tet går ind for metoden, og som forsømmer at bygge lean op som en kultur, der gennemtrænger hele virksomheden.

Hoffmann vandt Veidekkes skandinaviske HMS-prisFire meget gode projekter konkur-rerede i finalen om årets arbejds-miljøpris, også kaldet HMS-pris i Veidekke. Juryen havde en van-skelig opgave, men valget faldt på Hoffmanns byggeprojekt CVU - Øresund."Her har man ved nytænkning og systematisk samarbejde med alle involverede aktører, opnået særde-les gode resultater inden for helse, miljø, sikkerhed, trivsel og øko-nomi,“ sagde koncernchef Terje R. Venold ved prisuddelingen i Oslo.

... RFID finder anvendelse i mange applikationer, men det er især inden for Sup-ply Chain Manage-ment, at teknolo gien forventeligt har sit største potentiale ...


Udfordringer

Af Michael Fahlgren

Havde det ikke været for en gen-nemført leanstrategi var Taulov pakkecenter i 2004 blevet opført på traditionel vis, og ville dermed have bidraget til et endnu større tidsforbrug og dermed flere medar-bejdere hos Post Danmark. Men det skete ikke uden store udfordringer.

Lean bestemmende for bygningens designNår Post Danmark i dag sammen-ligner Brøndby pakkecenter, der i sin tid blev opført helt traditionelt, er Taulov pakkecenter bygget efter

et helt andet layout, der giver pak-kecentrets medarbejdere store for-dele, og bevirker at medarbejderne i Taulov arbejder langt mere effek-tivt."Hvad det ville sige at bygge til lean, og hvad det helt præcist indebar, var vi naturligvis ikke helt klar over fra starten. Kunne vi ved hjælp af byg-ningens design være med til at sikre overblikket over samtlige processer, og kunne vi styre logistikken, så vi fik tingene ind de rigtige steder, og dermed nedbragte håndteringen. Først og fremmest handlede det om

at minimere den interne transport, der er en af spildfaktorerne i lean. Alle disse overvejelser brugte vi en del ressourcer på at afdække“, for-tæller logistikchef Karsten F. Han-sen, Post Danmark.

Projekt Ny CenterstrukturForud for opførelse af Taulov pakkecenter gennemførte Post Danmark projekt 'Ny Centerstruk-tur', der i hovedtræk indebar en nytænkning af den måde pakker bevæger sig igennem systemet. I samme forbindelse blev de fem

tidligere pakke-/produktionscen-tre i Vestdanmark (vest for Store-bælt) til ét (i Taulov).Samtidig blev hele måden at sor-tere pakker på ændret. Blandt andet blev kunderne bedt om at opdele pakkeforsendelser i to ret-ninger til henholdsvis Øst- og Vestdanmark ved indlevering af store pakkemængder."Tidligere fik vi alle pakker ind til ét pakkecenter, som opdelte pak-kerne til de fem danske regioner, hvorefter der fandt en yderligere sortering til de enkelte postnumre, og de enkelte posthuse sted i hvert regionalt pakkecenter. I dag hånd-terer pakkecentret i Taulov alle pakker, der skal ud vest for Sto-rebælt, og Brøndby pakkecenter alle pakker øst for Storebælt. For kunderne har det ikke betydet ret meget, for mange sendte i forvejen mange paller hver dag, hvorfor en ekstra opdeling ikke medfører noget særligt ekstraarbejde. Men for os har det haft stor betydning. Først og fremmest skal vi kun røre hver pakke én gang, hvad der gør det væsentligt billigere. Samtidigt betød det nye pakkecenter at vi kunne designe vores processer helt fra grunden, og bygge en bygning, der understøttede processerne,“ fortæller driftssupportchef Mikkel H. Hansen, Post Danmark.

Effektiv produktionsstyringI Post Danmarks pakkecenter i Taulov er der taget en række tek-nologiske løsninger i anvendelse, der indebærer at man konstant kan følge produktionen. Visuelle redskaber som skærme er taget i brug i den ‘visuelle fabrik’ der er etableret i Taulov. Det er med til at skabe et formidabelt overblik over de mange data, der løbende opsamles – man skal ikke læn-gere bruge tid på at lede efter de ønskede produktionsdata."Vi måler løbende antallet af hånd-

terede pakker, og medarbejderne kan konstant følge udviklingen. Et grønt tal indikerer at der køres over normen, og et rødt tal indikerer det modsatte i forhold til produkti-onsplanen. Vi styrer produktionen efter hvad der produceres hver halve time, og kan konstant følge med i om vi er foran eller bagef-ter produktionsplanen. Er tallene røde er vi bagefter, og det kan der være mange årsager til: stop eller sygemeldinger. Når farven ændres fra grøn til rød eller omvendt føl-ges det altid af en kommentar over højttaleranlægget, så alle medar-bejdere kender årsagen“, uddyber Mikkel H. Hansen.

Stor medarbejdertilfredshedDen måde at visualisere produk-tionen og hastigheden i forhold til planen indebærer at hver enkelt medarbejder hele tiden er fuldstæn-digt orienteret om hvordan det går.Det betyder også at de medarbej-dere, der har mulighed for at arbejde over i forbindelse med andres syge-fravær, på et tidligt tidspunkt kan forholde sig til den mulighed.Og det er medvirkende til at øge medarbejdertilfredsheden."Vi involverer så mange med-arbejdere direkte i lean-arbejdet som muligt. Vi har arbejdet meget med at fjerne spild, og når vi kan spare blot én håndtering har vi forbedret vores kapacitet, vi har forbedret kvaliteten, og vi har forbedret gennemløbstiden. Vores medarbejdere kommer med mange observationer og ideer til løbende forbedringer, og vi kan meget hurtigt teste gode ideer i praksis i produktionen inden vi beslutter os for eventuelt at implementere dem i fuld skala. Det allervigtigste er at involvere de medarbejdere som står med processen til hverdag“, fastslår konsulent Tom Hartwig, Post Danmark.

Leanbyggeri med udfordringerPost Danmark har arbejdet med lean gennem næsten 10 år. Det har blandt andet medført opførelse af et nyt pakkecenter, designet efter lean-principper.

... Vi måler løbende antallet af håndterede pakker, og medarbejderne kan konstant følge udviklingen. Et grønt tal indikerer at der køres over normen, og et rødt tal indikerer det modsatte i forhold til produktions-planen ...

Er dine medarbejdere ...

Guldfi sk eller Sardiner?

Guldfi sk tager ansvar og initiativ. De har et positivt livssyn og er glad for at gå på arbejde. De kommer med gode forslag, bygger katedraler og kan se sig selv i det store billede. De er forandringsparate, nysgerrige og svømmer gerne selvstæn-digt rundt i bassinet.

Guldfi sk har STOR værdi for virksomheden og er et aktiv i virk-somhedens udvikling.

Sardiner synes, det er de andres skyld. De har korslagte arme og er meget reaktive. De har et negativt livssyn, arbejde er surt og skal overstås. De kommer sjældent med ideer, lægger murst-en ovenpå hinanden og kender ikke retningen. De er bange for forandring og bliver helst i dåsen – man ved, hvad man har.

Sardiner har LILLE værdi for virksomheden og er ofte en forhindring for virksomhedens udvikling.

Man bliver heldigvis ikke født som sardin– med den rette støtte og udvikling kan alle blive guldfi sk

Lean metoderne er gode, rigtig gode - når værktøjerne forankres ordentligt i organisationen og hos den enkelte medarbej-der, bliver resultaterne markant bedre og langtidsholdbare.

Lean er også en tankemåde - når kultur og mennesker spiller med i forandringsarbejdet, opnås resultatforbedringer langt hurtigere og mere gennemgribende.

2M ser samspillet mellem Metoder og Mennesker som en afgørende succesfaktor. Vores program fokuserer derfor både på metoder, værktøjer, på lysten til læring og på, at alle arbejder mod samme mål samt bidrager aktivt til udvikling og forbedring af resultatet.

Blev du nysgerrig? Ring eller skriv til os for et uforpligtende møde, hvor din virksomheds udfordringer sættes i centrum.

2Management er en konsulentvirksomhed som hjælper organisationer til højere effektivitet og dermed bedre resultater. Vi kombinerer metoder og mennesker så forandringerne fastholdes. Vi har alle stor ledelseserfaring og har arbejdet med Lean i mange år.

Vi har en pragmatisk, målrettet og kundefokuseret tilgang til opgaverne,.

Vågn op til nye karrieremulighederTrænger du til karrieremæssig luftforandring? Og har du ambitioner i leder-og specialistklassen, så har Lisberg Executive Search det netværk og denekspertise, der skal til for at bringe dig ind i en ny og udfordrende karriere. I en af de mest attraktive og succesfulde virksomheder i Danmark eller ud-landet.

Lisberg Executive Search har mange års erfaring på det danske ogudenlandske rekrutteringsmarked og formidler dagligt attraktive jobs tilvelkvalificerede kandidater – professionelt, hurtigt, effektivt og med stortræfsikkerhed. Som kandidat giver det dig tryghed og forøger dine chancervæsentligt, når du begiver dig mod nye mål.

Registrer din kompetenceprofil i Lisbergs lukkede emnebank. I fællesskabmed dig kan vi da identificere og matche dine ønsker for fremtiden. Er duklar til nye karrieremuligheder, glæder vi os til at møde dig!

Telefon: 70 150 160 – lisberg.com

Documents

ANNONCE HELE DENNE TEMAAVIS ER EN …doc.mediaplanet.com/all_projects/2119.pdfHele denne temaavis er en annonce fra Mediaplanet. Indledning Lean uden ledelse - den går ikke Granberg!