ANALIZA MARKETINŠKOG OKRUENJA U MARKETING PLANU PODUZEA „TRIGONUM VALENS „D.O.O.
Gveri, Marina
2016
Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / struni stupanj: University of Split, Faculty of economics Split / Sveuilište u Splitu, Ekonomski fakultet
Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:181788
Rights / Prava: In copyright
Repository / Repozitorij:
Split, Kolovoz, 2016.
1.2. CILJ RADA ................................................................................................................ 5
1.3. METODE RADA ....................................................................................................... 5
1.4. STRUKTURA RADA ................................................................................................ 5
ZNAAJA ANALIZE MARKETINŠKOG OKRUENJA ............................ 6
2.1. ULOGA I ZNAAJ ANALIZE MARKETINŠKOG OKRUENJA .................. 6
2.1.1. ANALIZA SADAŠNJEG STANJA TVRTKE (MOF) ............................................... 9
2.1.2. PROCJENA POTENCIJALA TVRTKE (RECOIL) ................................................ 10
2.1.3. ANALIZA DOBAVLJAA ...................................................................................... 12
2.1.4. ANALIZA KONKURENCIJE .................................................................................. 15
2.1.5. ANALIZA KUPACA ................................................................................................ 18
2.1.6. SWOT ANALIZA ..................................................................................................... 24
3. POSLOVNI SLUAJ NA PRIMJERU PODUZEA „TRIGONUM
VALENS“d.o.o. .............................................................................................................. 32
3.1.2. RECOIL ANALIZA "TRIGONUM VALENS" ...................................................... 39
3.2. ANALIZA MAKRO OKRUENJA- PESTE ....................................................... 42
3.3. ANALIZA DOBAVLJAA: ................................................................................... 45
3.4. ANALIZA KONKURENCIJE ............................................................................... 47
3.5. ANALIZA KUPACA ............................................................................................... 54
3.6. SWOT ANALIZA .................................................................................................... 57
1. UVOD
Na suvremenom trištu u uvjetima estoke konkurencije, sve je tee zadovoljiti potrebe
potranje, a pritom zadrati konkurentsku prednost poduzea. Ova situacija prisutna je na
svim suvremenim trištima, pa tako i na turistikom trištu koje se razlikuje od ostalih trišta
jer je rije o trištu usluga- neopipljivog doivljaja.
Danas je turizam glavna gospodarska djelatnost Hrvatske i temeljni pokreta razvoja zemlje.
U 2015. godini RH je ostvarila preko 7 milijardi eura prihoda od turizma. Sa preko tisuu
otoka i bogatim kulturno povijesnim nasljeem, Hrvatska je prepoznata kao poeljna
turistika destinacija. Gotovo sve upanije i gradovi, posebice oni uz more, ive i rade od
turizma, a glavnu rije meu njima vodi Dubrovnik. Dubrovnik je grad na jugu Hrvatske i
središte je Dubrovako-neretvanske upanije. Kroz povijest, Dubrovnik je svoj prosperitet
kao Republika stjecao kroz pomorstvo i trgovinu. Zahvaljujui bogatstvu i diplomaciji,
Dubrovnik je bio jedini grad-republika na hrvatskoj obali koji je mogao konkurirati do tada
vodeoj Mletakoj Republici. Najvei uzlet i razvoj Dubrovnik doivljava tijekom 15. i 16.
stoljea. Upravo iz tog razdoblja datira glavni adut Dubrovnika- zidine. Zahvaljujui njima,
grad Dubrovnik je od 1979. pod zaštitom UNESCO-a, a Dubrovnik je postao poznata
turistika destinacija svijeta i kulisa za brojne filmove i serije.
Zbog dinaminog rasta potranje za Dubrovnikom, na trištu se javlja sve vei broj poduzea
koji nude razliite turistike usluge pritom, trudei se zadovoljiti što više zahtjeva turistike
potranje za razliitim uslugama. Ova situacija dovela je do velike koncentracije turistikih
agencija i poduzea na malom podruju što od poduzea zahtjeva što veu prepoznatljivost na
trištu . Kako bi je postigli, poduzea sve više panje posveuju marketingu odnosno,
sastavljanju marketing plana kao osnove za provedbu svoje strategije, a prvi korak u
sastavljanju plana je analiza marketinškog okruenja.
Jedno od takvih poduzea je i Trigonum Valens d.o.o., koje posluje od 2012., a glavna
djelatnost poduzea je pruanje prijevoznikih usluga u turizmu. Ovaj rad e se baviti
analizom marketinškog okruenja ovog poduzea.
4
1.1. KARAKTERISTIKE MARKETINGA U TURIZMU
Turizam danas predstavlja jednu od vodeih industrija svijeta pa tako i u Hrvatskoj gdje je
veina stanovništva zaposlena u nekom od segmenata i oblika turizma. Temelj turistike
djelatnosti je pruanje usluga koje zajedno formiraju cjeloviti turistiki paket tj. doivljaj, a
kako bi zadovoljili potrebe posjetitelja tj. turista.
Jedna od glavnih karakteristika turistike potranje jest dinaminost kretanja i nestalnost
potranje. Interesi i preferencije kupaca se konstanto mijenjaju. Dosadašnja masovna, grupna
putovanja i odmori motivirani iskljuivo suncem, plaom i morem, prerastaju u individualna
putovanja u vlastitom aranmanu. To je ujedno i izazov za subjekte u turizmu jer je njihova
zadaa zadovoljenje potranje. Zbog toga poduzea moraju prilagoavati vlastitu ponudu,
time privui nove i zadrati stare kupce. To zahtjeva stalnu suradnju marketinga s ostalim
odjelima unutar poduzea što se vidi iz same definicije marketinga u turizmu koja kae da
marketing u turizmu predstavlja socijalni i upravljaki proces kojim ljudi i skupine dobivaju
.
U fokusu svakog djelatnika unutar turistikog sustava mora biti kupac i njihovo
zadravanje,a zadaa marketinga je njihovo zadovoljstvo pa se zato funkcije prodaje i
marketinga u turizmu esto promatraju kao jedna zajednika funkcija. 1
Marketing u turizmu se razlikuje od onoga u proizvodnim upravo zbog specifinih
karakteristika usluga, a to su:
Neopipljivost ( Usluge se ne mogu vidjeti, okusiti, osjetiti, uti ni pomirisati prije kupnje),
Nerazdvojivost ( Usluge se ne mogu odvojiti od svojih pruatelja),
Varijabilnost ( Kvaliteta usluga ovisi o tome tko ih prua, kada, gdje i na koji nain),
Prolaznost ( usluge se ne mogu pohraniti za kasniju prodaju ili uporabu). 2 .
1 Kotler, P., Bowen, J.T., Makens J.C. (2010.) Marketing u ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu,turizmu str. 31
2 Kotler, P., Bowen, J.T., Makens J.C. (2010.) Marketing u ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu,str. 42
5
Zbog toga poduzea postojee marketinške aktivnosti i strategije prilagoavaju novim
uvjetima pa se tako primjerice, marketinški miks proširuje za dodatne elemente,a to su:
prostor, ljudi i proces.
Iz navedenoga da se zakljuiti da je turistika industrija veoma kompleksna i zahtjeva
suradnju na svim razinama pa je tako bitno da je marketing poslovnih subjekata usklaen s
marketingom u okruenju kako mikro, tako i makro eksternom okruenju.
1.2. CILJ RADA
Cilj ovog rada je definiranje i utvrivanje znaaja marketinškog okruenja pri izradi
marketinškog plana te prezentacija istog na primjeru poduzea „Trigonum Valens“ d.o.o.
Kroz empirijski dio e se razraditi analiza okruenja poduzea kao osnove za izbor strategija
u razvoju poduzea konkretno, u njegovom širenju na trištu.
1.3. METODE RADA
U ovome radu e se koristiti deskriptivna metoda, metoda analize i sinteze. Deskriptivna
metoda predstavlja postupak opisivanja injenica i procesa, njihovih odnosa i veza, ali bez
znanstvenog objašnjavanja. Metoda analize se odnosi na rašlanjivanje sloenih pojmova na
jednostavnije elemente. Metodom sinteze se povezuje više jednostavnih sudova u sloeni.
Ove metode istraivanja e se koristiti iskljuivo u teoretskom dijelu rada dok e se praktini
dio provesti metodom studije sluaja na konkretnom primjeru .
1.4. STRUKTURA RADA
U uvodnom dijelu rada e se opisati ukratko karakteristike turistikog trišta na kojem posluje
poduzee „Trigonum Valens“ d.o.o., dati uvod u materiju koja e se obraditi u drugom i
treem dijelu.
U drugom dijelu rada e se teorijski razraditi vanost marketinškog planiranja te znaaja i
uloge analize marketinškog okruenja dok e se u treem dijelu primijeniti analiza na
primjeru poduzea „Trigonum Valens“ d.o.o
6
ZNAAJA ANALIZE MARKETINŠKOG OKRUENJA
Prema Kotleru, upravljanje marketingom se sastoji od analize, planiranja, provedbe i nadzora
programa osmišljenih da bi se stvorila, izgradila i odrala korisna razmjena s ciljnim kupcima
radi postizanja ciljeva organizacije. 3 Iz toga proizlazi da je analiza prva faza u procesu
upravljanja marketingom. Rezultati analize su osnova za izradu marketing plana. O
uspješnosti analize ovisi i uspjeh realizacije marketing plana. U nastavku ovog poglavlja e
biti prikazan znaaj analize marketinškog okruenja i analize te njihova povezanost s
marketing planom.
2.1. ULOGA I ZNAAJ ANALIZE MARKETINŠKOG OKRUENJA
Svako poduzee posluje u odreenom okruenju koje utjee na njegovo poslovanje i kojoj se
poduzee mora kontinuirano i stalno prilagoavati. Ovisno o mogunostima poduzea na
utjecaj na okolinu, razlikujemo tri osnovna segmenta :
1. Interna okolina
3. Vanjska opa ili socijalna okolina ( eksterno makro okruenje) 4
3 Kotler, P., Bowen, J.T., Makens J.C. (2010.) Marketing u ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu,str. 30
4 I.Mati, I. Pavi, . Mateljak, (2009.) Ekonomski fakultet Split, Menadment prirunik za nastavu
7
Slika 1 : ELEMENTI OKOLINE PODUZEA
Izvor: M. Buble (2009.) : Menadment
1. Interna okolina oznaava okolinu koja je prisutna, postoji u samom poduzeu, unutar
njegovih definiranih granica. 5 To je okolina na koju poduzee moe u potpunosti
utjecati,a sastoji se od strukture, kulture i resursa. To su elementi koji su u potpunom
vlasništvu poduzea i na koje poduzee moe u potpunosti utjecati i pomou toga se
prilagoavati promjenama u okruenju. Interna okolina je za poduzee najvaniji
segment poslovnog okruenja jer mjerama koje poduzee poduzima u internoj okolini,
ujedno utjee i na promjene u eksternom okruenju.
Pri poduzimanju mjera u internom okruenju, kljunu ulogu ima usklaenost svih
odjela: menadmenta koji postavlja ciljeve, odjela ljudskih resursa, raunovodstva i
financija, marketinga itd. jer svi zajedno kreiraju krajnji proizvod ili uslugu. Uz
vodstvo marketinga, svi odjeli zajedno su odgovorni za razumijevanje okoline tj.
kupaca i stvaranja vrijednosti za kupca. 6
5 I. Mati, I. Pavi, .Mateljak (2009.) Menadment: prirunik za nastavu str. 11
6 P. Kotler, G. Armstrong (2016.): Principles of marketing str. 95
8
U tu svrhu se u marketinškom aspektu okruenja analiziraju financijski i ne financijski
aspekti vlastitog poslovanja, definiraju se i odvajaju perspektivni (profitabilni) poslovi
od neperspektivnih (neprofitabilnih). Analizom internog okruenja dobiva se slika o
trenutnom stanju poduzea i njegovom potencijalu. U analizi marketinškog okruenja
se u tu svrhu koriste dvije tehnike: analiza sadašnjeg stanja poduzea (MOF) i
procjena potencijala tvrtke (RECoIL).
Izvor: Vlastiti prikaz
INTERNA OKOLINA: - MOF
- ANALIZA DOBAVLJAA -ANALIZA KONKURENCIJE
2.1.1. ANALIZA SADAŠNJEG STANJA TVRTKE (MOF)
MOF je tehnika pomou koje se vrši analiza postojeeg stanja tvrtke. Analizira se poslovanje
poduzea na trištu, a skraenica dolazi od naziva tri podruja koja se istrauju u ovom dijelu
analize,a to su:
Analizom marketinga se revidira marketing plan, sam marketinški proces, nabava,
distribucija i promocija proizvoda ili usluge, utjecaj marketinga na kupce i dobavljae te sami
trišni rezultati. Ova analiza pokazuje efekt ulaganja poduzea u marketing i odnos ulaganja i
postignutih rezultata tj. jesu li u skladu s oekivanim, viši ili nii od oekivanog. Takoer,
analizira se usklaenost marketinške strategije sa postavljenim ciljevima. U ovoj fazi MOF
analize daju se odgovori na pitanja poput: Koliko uspješno poduzee prua uslugu, kako
kupci dolaze do informacija o proizvodu, kakav je odnos s dobavljaima, tko se bavi
marketingom itd.
Analiza poslovnog procesa pokazuje usklaenost strukture poduzea sa ciljevima i
strategijama te njene slinosti s drugim poduzeima. U ovom dijelu analiziraju se procesi
(definira se „core business“, utjee li organizacijska struktura na razvoj poduzea), sustav
upravljanja ( dobivam informacije o kulturi poduzea, upravljakoj strukturi, nainima na
koje se mjeri kvaliteta, efikasnost, efektivnost, zalihe itd.), kadrovi ( kakav je uinak
zaposlenika, koji su njihovi motivi, sustav nadziranja rada, njihova znanja i vještine) zatim,
prostor ili lokacija (. kvaliteta infrastrukture, prometna povezanost sa trištem, kvaliteta
odravanja, sposobnost prilagoavanja) te oprema i tehnologija ( ocjenjuje se starost opreme,
iskorištenost kapaciteta, zahtijeva li oprema posebna znanja i rukovanje itd.).
Financijski pokazatelji su mjerilo ekonomske uspješnosti poduzea. Oni pokazuju odnos
ostvarenih rezultata i ciljeva tj. onog što je planirano. U njih ubrajamo : likvidnost, koeficijent
obrtaja, likvidnost itd. Cilj svakog poduzea je da ostvari što vee prihode uz što manje
troškove.
10
U MOF analizi financijske pokazatelje dijelimo na pokazatelje:
Profitabilnosti i ekonominosti ( ukupni poslovni prihodi i rashodi, dobit prije i nakon
oporezivanja, toka pokria, rentabilnost itd.)
Upravljanja imovinom ( politika amortizacije, koeficijenti obrtaja imovine, zaliha i
potraivanja, dani vezivanja)
Upravljanja financijama ( tko i kako upravlja financijama i na temelju ega donosi
odluke)
Likvidnosti i zaduenosti ( Novani tok, koeficijenti ope i ubrzane likvidnosti,
koeficijent zaduenosti)
Rezultati dobiveni iz MOF analize nam odgovaraju na pitanje gdje se trenutno nalazimo.
2.1.2. PROCJENA POTENCIJALA TVRTKE (RECOIL)
Metoda procjene potencijala tvrtke daje nam uvid u potencijal poduzea i njegove mogunosti
za daljnji rast i razvoj.
RECoIL je skraenica od engleskih rijei za resurse (R) , iskustvo (E), kontrolu (Co), ideje (I)
i vodstvo (L) odnosno, podruja u kojima se provodi analiza kao što je prikazano na slici 6.
Kod procjene resursa, u RECoIL analizi revidira se potencijal resursa za ostvarenje ciljeva
koji se ele postii. Ocjenjuje se kvaliteta onog što poduzee posjeduje dakle, sve tipove
resursa: ljudske (kvaliteta, fleksibilnost, stav, menadment, savjetnici i distributeri),
materijalne (stanje i starost opreme) i financijske (likvidnost, raspoloivi financijski izvori).
Analizom iskustva procjenjuju se odluke i nain donošenja istih, a koje su vezane za
kreditiranje i investiranje, razvoj trišta i proizvoda, upravljanju promjenama i razvojem itd.
Drugim rijeima, procjenjuje se sposobnost menadmenta da reagira na izazove koje se pred
njih postavljaju, a kako bi se ostvarili planirani ciljevi.
Kontrola je sama po sebi kljuna za uspjeh nekog poduzea ili projekta. Ona predstavlja niz
korektivnih aktivnosti kojima se rješavaju problemi koji se pojavljuju tijekom poslovanja, bilo
da su planirani ili ne. U ovom podruju se procjenjuje profesionalnost menadmenta, timsku
strukturu i njihove odgovore na sustav kontrole, prikladnost informacijskog sustava itd.
Ideje su glavni izvori promjena u poduzeu. Dobra ideja dovodi poduzee do rasta i samim
time ostvarivanje boljih rezultata. Kroz RECoIL se utvruje inovativnost i kreativnost u
11
osmišljavanju ideja. Definiraju su glavni izvori ideja i njihovi prijedlozi za rješavanje
problema. Marketinška ideja predstavlja koncept tj. filozofiju koja se razmjenjuje na trištu i
na taj nain utjee na kupce, a što uvelike utjee na image poduzea.
Vodstvo predstavlja kljunu kariku na putu ka uspjehu bilo kojeg poduzea. Angairanost
vrhovnog menadera i vlasnika poduzea odreuje budunost poduzea. Kroz analizu
vodstva, ocjenjuje se potencijal menadera odnosno, njegova dob, ivotni i obiteljski stavovi,
spremnost i reakcije na promjene i sl.
Pomou RECoIL-a poduzee dobiva rezultate o potencijalima s kojima raspolae. Pomou
RECoIL metode dobivamo odgovor na pitanje gdje poduzee eli stii.
2. Eksterno mikro okruenje se još naziva vanjskom poslovnom okolinom ili okolinom
zadatka, a oznaava bliu okolinu poduzea tj. faktore koji su specifini za svako
pojedino poduzee, te direktno utjeu na njegovo poslovanje. 8 Iz ovog zakljuujemo
da mikro okruenje sainjavaju imbenici na koje poduzee direktno utjee svojim
postupcima, za razliku od makro okruenja na koje poduzee nema nikakav utjecaj.
Tu spadaju:
krajnjim kupcima
- Konkurenti- ostala poduzea u okruenju koja pruaju istu ili slinu uslugu i s
kojima se poduzee natjee za resurse
- Regulatori- Specifine organizacije koje imaju mo utjecati na poslovanje
poduzea 9 (npr. HAKOM u telekomunikacijama)
- Javnost- bilo koja grupa koja ima stvarni ili potencijalni interes ili utjecaj na
sposobnost poduzea da ostvari svoje ciljeve 10
- Kupci- krajnji potrošai
U tu svrhu marketinški odjel poduzea vrši analizu koje obuhvaa:
analizu dobavljaa,
analizu kupaca
8 I. Mati, I. Pavi., . Mateljak (2009.) : Menadment: prirunik za nabavu, str. 11
9 I. Mati, I. Pavi., . Mateljak (2009.) : Menadment: prirunik za nabavu str. 11
10 P. Kotler, G. Amstrong (16th edition.): Principles of marketing str.97
12
2.1.3. ANALIZA DOBAVLJAA
Dobavljai su veoma vaan faktor za poduzee. Oni poduzeu pruaju resurse i usluge
potrebne za stvaranje krajnje vrijednosti (proizvoda ili usluge). Oni utjeu i na marketing jer
bilo kakvi zastoji u radu dobavljaa bilo da su izazvani radom dobavljaa ili prirodnim silama,
utjeu na cijenu proizvoda ili usluge pa u konanici i na samo zadovoljstvo kupaca. Kako bi
pronašli i zadrali najpouzdanije dobavljae, poduzee vrši analizu dobavljaa.
Pri nabavi proizvoda ili usluga, razlikujemo tri vrste kupnje:
1. ista ponovljena kupnja
2. Modificirana ponovljena kupnja
3. Novi proizvod
ista ponovljena kupnja je situacija rutinske kupnje u kojoj poduzee odabire dobavljae sa
provjerene i odobrene liste. Odabire dobavljaa na temelju zadovoljstva prethodnom
kupnjom. Kod ove kupnje, postojei dobavljai njeguju komunikaciju i grade partnerski
odnos s kupcima dok potencijalni pokušavaju dobiti manju narudbu i postepeno poveavati
prodaju.
Modificirana ponovljena kupnja je situacija u kojoj kupac eli promijeniti odreene uvijete
(npr. cijena, specifikacija i sl.) što zahtjeva ukljuenost dodatnih sudionika u donošenju
odluka. Potencijalni dobavljai u toj situaciji nastoje zaštiti dosadašnji odnos, dok potencijalni
to vide kao priliku za posao.
Novi proizvod je situacija kupnje novog proizvoda ili usluge. Proces donošenja odluke u ovoj
situaciji ovisiti e o cijeni i riziku nabave novog proizvoda ili usluge. Vei rizik zahtijevat e
više osoba u procesu donošenja odluke i samim time proces e due trajati.
U ponovljenim kupnjama, odluku donosi nabavni agent, dok nabava novog proizvoda
zahtjeva ukljuenost strunjaka za proizvod ili uslugu koja se nabavlja pa se tako i
marketinška komunikacija dobavljaa usmjerava sa agenta na strunjaka. Zadaa marketinga
je u poduzeu identificirati kljunu osobu koja donosi odluke. Skup osoba koje su kljune za
nabavu formiraju nabavni centar u kojoj lanovi mogu imati jednu od 7 uloga:
1. INICIJATORI (Potiu na kupnju)
2. KORISNICI (Osobe koje e koristiti proizvod ili uslugu. esto su ujedno i inicijatori)
3. UTJECATELJI ( Utjeu na donošenje odluka i esto formiraju specifikacije i
definiraju alternative)
5. ODOBRAVATELJI ( odobravaju kupnju i predloene akcije)
13
6. KUPCI ( Imaju formalni autoritet pri odabiru dobavljaa i ugovaranju uvjeta nabave)
7. VRATAR ( Imaju ulogu sprjeavanja prodavaa i informacija da dopru do kljunih
ljudi u centru nabave) 11
Proces nabave u poduzeima se odvija kroz 8 faza:
1. Spoznaja problema
8. Pregled uspješnosti rada 12
Proces zapoinje spoznajom problema odnosno, kada unutar poduzea doe do pojave
potrebe za kupnjom. Ona moe biti produkt internog ili eksternog ( sajmovi, kongresi)
stimulansa. Nakon definiranje potrebe, slijedi opis. Utvruju se ope specifikacije kojima
mora udovoljiti proizvod ili usluga te se definira koliina. Zatim slijedi utvrivanja tehnikih
specifikacija. Tim za analizu vrijednosti proizvoda analizira komponente proizvoda ili usluge
te njihovu vrijednost. Na temelju tog stvaraju kriterije po kojima mogu procjenjivati ponude
dobavljaa i uvjete za pregovore. Zatim se prikupljaju ponude. U ovoj fazi poduzee od
potencijalnih dobavljaa trai ponude . Nakon ocjenjivanja ponuda, poduzee eliminira
dobavljaa koja ne udovoljavaju zahtjevima. Nakon toga, centar za naruivanje definira uvjete
naruivanja. Formira bitne kriterije pri isporuci (vrijeme isporuke, garancije, itd.) prema
kojima rangira dobavljae. Nakon toga se odabire najpouzdaniji dobavlja. Nakon toga slijedi
pregled uspješnosti rada na nain da se trai „feedback“ od krajnjih kupaca ili se ocjenjuju
dobavljai prema odreenim kriterijima. Dobiveni rezultati biti e osnova za nastavak ili
prekid suradnje s odabranim dobavljaem.
U situacijama rutinske nabave, ovaj postupak tj. faze traju puno krae i neke od njih se
preskau.
Usluge same po sebi se sastoje od više komponenti koje definiraju njenu kvalitetu i
uspješnost. Proces pruanja usluge mora tei nesmetano i bez zastoja jer se pruanje i
konzumiranje usluga odvija istovremeno. Nema mogunosti skladištenja niti odgaanja. Zbog
11
P. Kotler, Mate (1997.): Upravljanje marketingom
14
toga je od velike vanosti imati pouzdane dobavljae vidljivih komponenti usluge. Za
poduzee je bitno da ima pouzdane dobavljae jer oni utjeu na krajnji rezultat procesa
pruanja usluge ili proizvoda. Ukoliko doe do zastoja u radu dobavljaa, taj zastoj moe
utjecati u konanici na porast cijene usluge/ proizvoda, troškova proizvodnje i u konanici na
ono najvanije- zadovoljstvo kupaca. Danas poduzea svoje dobavljae promatraju kao
.
2.1.4. ANALIZA KONKURENCIJE
Cilj svakog poduzea je ponuditi kupcima bolju i veu vrijednost u odnosu na konkurenciju.
Kako bi to ostvarilo, marketinškom odjelu nije dovoljno samo definirati ponudu i prilagoditi
je kupcima. Ono svojim radom mora ostvariti i odreenu stratešku prednost u odnosu na
konkurente kako bi se poduzee što bolje pozicioniralo na trištu u odnosu na konkurente.
Prije svega, poduzee mora definirati svoje konkurente na trištu, bilo da je rije o direktnim (
oni konkurenti koji nude istu uslugu kao poduzee) ili indirektnim ( konkurenti supstituta). S
obzirom na stupanj zamjene proizvoda ili usluge, postoje 4 razine konkurencije:
1. KONKURENCIJA MARKE ( Poduzee konkurente promatra kao ponuae slinih
proizvoda istim kupcima.)
da svi nude isti proizvod/ uslugu i istu klasu.)
3. KONKURENCIJA OBLIKA PRUANJA ( Poduzee konkurencijom smatra sve
tvrtke koje proizvode proizvod koji prua istu uslugu.)
4. GENERIKA KONKURENCIJA ( Poduzee konkurencijom smatra sva poduzea
koja se natjeu za iste dolare potrošaa.)
Konkurencija se moe promatrati s dva pristupa: industrijskog i trišnog. S industrijskog
pristupa, konkurenti se promatraju kao poduzea koja proizvode isti proizvod ili uslugu dok
se sa trišnog konkurencija promatra kao poduzea koja zadovoljavaju istu potrebu. Za
poduzee je pri analizi konkurencije kljuno povezati ta dva aspekta
Analiza konkurencije se odvija kroz nekoliko koraka:
1. Identificiranje strategija konkurenata
Najblii konkurenti poduzea su ona poduzea koja primjenjuju istu strategiju. Prema tom
kriteriju, poduzea se mogu grupirati u strateške skupine. Za poduzee je bitno utvrditi kojoj
strateškoj skupini ono pripada. Svaka strateška skupina ima svoja obiljeja. Grupiranjem u
strateške skupine, dobivaju se vani zakljuci poput visine ulazne barijere za ulazak u
odreenu stratešku grupu. Odnos s konkurentima najintenzivniji je unutar strateške skupine,
ali isto tako postoji i rivalstvo izmeu dvije grupe npr. zbog kupaca koji se preklapaju. Kako
bi što bolje utjecali na konkurenciju, poduzee treba raspolagati sa što više informacija o
konkurentima ( njihovoj tehnologiji, marketinškom mix-u, politici cijena, itd.) jer praenjem
uvjeta na trištu, poduzea mijenjaju strategije.
16
2. Odreivanje ciljeva konkurenata
U ovoj fazi poduzee otkriva što konkurenti ele postii. Analiziraju njihove ciljeve. Pritom
polaze od odreenih pretpostavki. Prva pretpostavka je da konkurenti tee maksimalizaciji
svojih profita, a druga da svaki konkurent tei miksu ciljeva. 13
Za poduzee je vano da
poznaje kriterije po kojima konkurenti vrednuju i odreuju svoje ciljeve kako bi iz tog dobili
što više informacija o njihovim planovima za budunost.
3. Procjena snaga i slabosti konkurenata
Kako bi definirali snage i slabosti konkurenata, poduzee mora raspolagati sa što više
informacija o poslovanju konkurenata (udio trišta, prihodi, podaci o prodaji) i sl. Poduzea
informacije dobivaju uglavnom iz okoline i osobnih iskustava. Kako bi što više saznali
poduzea razna istraivanja s kupcima, dobavljaima i distributerima.
4. Procjena uobiajenih reakcija
Prethodni koraci pomau menadmentu u pretpostavljanju reakcija konkurenata. No, na
reakcije utjee i interna kultura i filozofija poduzea. Zbog toga je potrebno razumijevanje
interne sfere konkurenata. S obzirom na reakciju, konkurenti se mogu svrstati u jednu od 4
skupine:
a) Opušteni konkurent – ne reagira dovoljno brzo ili snano na poteze rivala.
b) Selektivni konkurent- reagira samo na neke tipove napada
c) Konkurent tigar- reagira brzo i snano na svaku promjenu
d) Nepredvidljivi konkurent 14
Sustav prikupljanja informacija o konkurenciji treba biti organiziran i efikasan proces. Unutar
poduzea treba postojati sustav koji poduzeu omoguava kontinuirano praenje reakcije.
6. Odabir konkurenata koje treba napasti,a koje izbjegavati 15
Nakon dobivenih informacija, poduzea moraju provesti analizu vrijednosti za kupca kako bi
dobili informaciju i o svojim snagama i slabostima. Bitno je dobiti informaciju o stavu kupca
prema marki i pojedinim poduzeima. Nakon rezultata analize, poduzee dobiva informaciju
13
P. Koter, Mate (1997.), Upravljanje marketingom str. 239 15
P. Kotler, Mate (1997.) Upravljanje marketingom
17
o tome koje od konkurenata moe napasti,a koje bi trebalo izbjegavati. Kod napada poduzee
se moe odluiti za napad jedne od klasa konkurenata:
Jaki protiv slabih : u ovom napadu, poduzea napadaju slabije konkurente jer im je to
povoljnije nego napadanje jakih, ali time ne postiu mnogo u smislu poboljšanja sposobnosti
jer se tvrtka i dalje mora natjecati s jaim konkurentima. S druge strane, ova taktika moe biti
i plašenje jae konkurencije koja nastoji umanjiti svoje slabosti.
Bliski protiv udaljenih: Mnoga poduzea se natjeu s najslinijim konkurentima. Pritom
moraju izbjegavati situaciju uništavanja bliskih konkurenata jer to za posljedicu moe imati
da slini konkurenti otkupe trišne udjele bliskih konkurenata i time se povea udio trišta
bliskim konkurentima.
„Dobri“ protiv „loših“ : Na svakom trištu postoje tzv. dobri i loši konkurenti. Oni dobri
igraju prema pravilima, utjeu na diferencijaciju, poboljšavaju uvjete na trištu, postavljaju
standarde, dok loši ugroavaju tu situaciju pokušavanjem preotimanja udjela.
U analizi mikro okruenja, za poduzee je bitno da jednako prati sva tri segmenta, a posebice
konkurenciju i kupce. Poduzee mora kontinuirano pratiti promjene u svom mikro okruenju,
jednaku pozornost mora posvetiti konkurenciji i kupcima kako bi formirao najbolju strategiju
za svoj daljnji razvoj.
2.1.5. ANALIZA KUPACA
Od svih aktera u marketinškom okruenju poduzea, kupci su najvaniji. Krajnji cilj svakog
proizvodnog ili uslunog procesa je ostvarenje zadovoljstva kupca. Zbog toga je vrlo bitno da
poduzea i marketinški odjel razumiju svoje potrošae. Na temelju razumijevanja ponašanja
svojih potrošaa, poduzea marketinškim miksom stvaraju podraaje u svijesti potrošaa koji
zajedno sa društvenim, utjeu na kupeve odluke o kupnji. Kada govorimo o trištu kupaca,
imamo trište poslovnih kupaca, institucija i krajnjih potrošaa. Trište poslovnih kupaca
ine distributeri koji kupuju usluge ili proizvode kako bi ih dalje prodavali, poslovni kupci-
koji ugrauju uslugu/ proizvod u svoju uslugu/ proizvod i dravne organizacije koje kupuju
proizvod/ uslugu i distribuiraju je široj javnosti. U trište krajnje potrošnje spadaju krajnji
potrošai koje usluge/ proizvod kupuju direktno od proizvoaa. Svaka kupnja je potaknuta
nekim imbenicima.
Osnovni imbenici koji potiu na ponašanje pri kupnji na trištu krajnje potrošnje su:
1. KULTURNI
2. DRUŠTVENI
3. OSOBNI
4. PSIHOLOŠKI
Kulturni imbenici najviše utjeu na kupevo ponašanje. ine ih kupeva kultura, supkultura
i društveni sloj. Kultura je osnovna determinanta koja utjee na elje i ponašanje neke
osobe. 16
Okruenje (obitelj, ponašanje, škola, društvo) u kojem osoba odrasta utjeu na
njegovu svijest i sustav vrijednosti. Kultura je promjenjiva i nije ista u svim dijelovima
svijeta. Ovisi o supkulturi ( nacionalnost, religija, rasa) što je takoer bitno naroito u
situacijama širenja na nova trišta. Osim toga, bitnu ulogu i ima društveni sloj. Društveni sloj
je odreen prihodima, razinom obrazovanja, sustavom vrijednosti, znanjem, bogatstvom isl.
Društveni imbenike sainjavaju referentne grupe, obitelj, uloge i status. 17
Referentne
skupine su grupe koje utjeu na ponašanje potrošaa. Ovisno o tipu utjecaja (direktan ili
indirektan), razlikujemo 3 grupe: primarne (osobe s kojima je potroša u konstantnom i
16
P.Kotler, Mate (1997.): Upravljanje marketingom str. 175
19
neformalnom kontaktom), sekundarne ( osobe s kojima je potroša u formalnoj komunikaciji),
aspiracijske ( one grupe kojima bi potroša elio pripadati) i disocijativne ( one ija ponašanja
pojedinac odbacuje). Pritom obitelj ima najvei utjecaj jer je to prirodno okruenje pojedinca.
Odgoj roditelja stvara utjecaj na ponašanje pojedinca kasnije. Osim toga, promatraju se i
uloge unutar kuanstva i njihova dominacija u odluivanju. Uz to, znaaj ima i status osobe u
nekoj grupi.
Osobni imbenici se sastoje od: dobne starosti, fazu ivotnog vijeka, zanimanja, ekonomske
okoline, ivotnog stila, osobnosti i predodbi o samom sebi. To znai da osobe u razliitim
fazama ivota kupuju drugaije stvari ili usluge. Njihove potrošake navike ovisiti e o
njihovom zanimanju i stabilnosti prihoda, dugovima, ivotnim navikama, mišljenjima i
interesima te predodba o samom sebi.
Psihološki imbenici utjeu na izbor pri kupnji. ine ih motivacija, percepcija, uenje i
stavovi. 18
Motivacija je ono što osobu potie na djelovanje,a rezultat je potreba koje osoba
ima. Na njeno djelovanje utjee percepcija o situaciji u kojoj se nalazi u trenutku kupnje. Na
intenzitet djelovanja utjee i stupanj pozornosti koju osoba ima u odreenoj situaciji. Takoer,
znaajan utjecaj ima i iskustvo, uvjerenje i stavovi.
Kako bi što bolje razumjeli kupce i njihove razloge za kupnju, potrebno je definirati njihovu
ulogu i utjecaj pri donošenju odluke. Postoji 5 temeljnih uloga: zaetnici ( osobe koje potiu
ideju o kupnji), uticatelji ( njihovi savjeti utjeu na odluku), donositelji odluke ( imaju
konanu rije u kupnji tj. što e se kupiti), kupci ( osobe koje stvarno kupuju) i korisnici (
osobe koje konzumiraju proizvod ili uslugu). Nakon odreivanja uloga potrebno je odrediti
razinu ukljuenost i broj marki na trištu kako bi utvrdili razinu kompleksnosti donošenja
odluke. Svaki proces kupnje se moe podijeliti unutar slijedeih faza: spoznaja problema,
traenje informacija, vrednovanje alternativa, odluka o kupnji, ponašanje nakon kupnje. Za
poduzee je bitno da odrava odreenu razinu zadovoljstva kupca u svim fazama. To bi
znailo da poduzee mora biti svjesno imbenika koji utjeu na donošenje odluka kupca u
svakoj od faza.
Kada govorimo o poslovnom trištu, poduzea nastoje meu svojim poslovnim kupcima
identificirati grupe koje kupuju na slian nain kako bi prema njima mogli usmjeriti svoju
18
20
strategiju. Organizacijska kupnja je u svojoj biti motivirana poput kupnje na trištu krajnjih
potrošaa- nastaje iz potrebe za odreenim proizvodom ili uslugom. Osnovni imbenici koji
utjeu na ponašanje pri kupnji su :
1. OKRUJE ( razina potranje, kamatna stopa, politika i zakonodavstvo, ekonomsko
stanje)
3. INTERPERSONALNI IMBENICI ( autoritet, sposobnost uvjeravanja)
4. INDVIDUALNI IMBENICI ( dob, pozicija, odnos prema riziku) 19
Nakon toga slijedi identifikacija, ocjena i odabir izmeu više razliitih marki i alternativa
te se definira dobavlja. Za razliku od trišta krajnje potranje, ovo trište ima manji broj
velikih kupaca, potrošai su zemljopisno orijentirani, a odnosi izmeu dobavljaa i kupaca
se baziraju na partnerstvu. Zadatak marketinga u poslovnom trištu je unutar poduzea
identificirati odjel nabave, osobu koja ima konanu rije u donošenju odluke i imbenike
koji na njih utjeu.
Za razliku od prethodnog, institucijsko trište ine neprofitne organizacije i dravne
institucije koje kupuju usluge i proizvode kako bi ih distribuirali široj javnosti. Njihovi
glavni ciljevi nisu motivirani financijskim uspjehom ( smanjenje troškova, poveanje
prihoda) ve pruanjem koristi javnosti. Poduzea za subjekte na ovom trištu svoju
ponudu moraju prilagoavati zahtjevima potranje i njihovim specifinostima.
Danas na trištima prevladava zasienost ponude. Sve više marki pojavljuje se na trištu zbog
ega poduzea ulau dodatno u marketing i kvalitetu kako bi zadrali što više zadovoljnih
kupaca jer iz tog zadovoljstva proizlazi lojalnost koja predstavlja sigurnu dobit. Zbog toga je
bitno razumjeti kupce.
Ovom analizom dobivamo povratne informacije o kupcima (starost, dob, spol) , njihovim
navikama, motivima i kupovnoj moi. Na temelju tih determinanti poduzee kasnije u
segmentaciji grupira potrošae u skupine kako bi prilagodili marketing miks pojedinim
skupinama.
19
21
Eksterno makro okruenje- oznaava dalju okolinu poduzea tj. faktore koji nemaju toliko
direktan koliko indirektan utjecaj na poslovanje poduzea preko svog utjecaja na poslovnu ili
specifinu okolinu poduzea. 20
demografski i zemljopisno- klimatski imbenici. Ovi imbenici ne utjeu toliko direktno na
samo poduzee, koliko se njihov uinak na poduzee oituje kroz njihov direktni utjecaj na
eksterno mikro okruenje. Isto tako, poduzee na ovo okruenje ne moe nikako utjecati ve
se moe samo prilagoditi promjenama u ovom okruenju.
U turizmu ovo okruenje je jedno od glavnih karakteristika ponude. Budui da je usluga sama
po sebi nevidljiva i neopipljiva, poduzea nastoje stvoriti odreeni vizualni dojam. Naješe
se usluga definira opisivanjem lokacije na kojoj se nalazi.
U situacijama kada poduzee planira ulazak ili širenje na novom trištu, za povratnu
informaciju o situaciji i potencijalima tog okruenja, poduzee analizira eksterno makro
okruenje kako bi procijenili isplati li se ulaziti, ostajati na odreenom trištu ili ne. U tu
svrhu koristi se PESTE analiza makro okruenja poduzea.
PESTE je metoda analize poslovnog okruenja i temelj je strateškog planiranja. Kroz PESTE
se analizira okolina za trište i prua pregled vanjske situacije koja moe utjecati na industriju
u cjelini ili na tvrtku unutar promatrane industrije.
20
I. Mati, I. Pavi, . Mateljak , Ekonomski fakultet Split (2009.): Menadment: prirunik za nastavu
22
POLITIKO-
PRAVNI
IMBENICI
EKONOMS
KI
IMBENICI
SOCIO-
DEMOGRAFSKI
IMBENICI
TEHNOLOŠKI
IMBENICI
GEOKLIMA-
TSKI
IMBENICI
Politika
P- politiko- pravni imbenici
Politiko- pravno okruenje se odnosi na razumijevanje politikih odnosa na nekom trištu što
je od posebnog znaaja ukoliko je rije o ulasku na inozemno trište jer trenutna situacija ili
propisi neke drave, mogu zaustaviti ili koiti ulazak novih sudionika na trište što kasnije
utjee na gospodarski ishod. Ove prepreke su este kada je rije o trištima u nerazvijenim
zemljama ili u zemljama koje su tek u razvoju.
Analizom ekonomskih imbenika procjenjuje se gospodarsko stanje neke drave odnosno,
gospodarska kretanja ( BDP, cijene resursa itd.). Na taj nain se ocjenjuje o kakvom se
gospodarstvu radi- je li poticajno, razvijeno ili nerazvijeno, isplati li se sudjelovanje na trištu
unutar takvog gospodarstva.
populacije koja sudjeluje na trištu. Odreeni društveni stavovi mogu utjecati na strategiju pa
je bitno da subjekti koji je provode posjeduju odreenu razinu znanja kako bi mogli
procijeniti njihova kretanja.
sustavima. Pod utjecajem globalizacije, tehnološko-informatika komponenta je nuna za
opstanak na trištu zbog ega je veina tvrtki uvela sigurno e- poslovanje i web stranice i na
taj nain nastoji prodrijeti do kupaca uz što manje troškove. Osim informatikog aspekta,
analiziraju se i standardi poslovanja, istraivanje i razvoj i sl.
Geo-klimatski imbenici kao što i sam naziv govori, se odnose na okolinu u kojoj se trište
nalazi promatrano sa geografskog utjecaja. Pritom se ocjenjuje udaljenost od vodeih trišta,
lokacije kupaca itd.
SWOT analize. Prema definiciji, SWOT analiza (engl. SWOT analysis) je strategijski
instrument pomou kojeg se dinamiki sueljavaju snage/slabosti poduzea s
prilikama/opasnostima okruenja radi identificiranja šansi/rizika za opstojnost poduzea. 22
Tabela 3 : SWOT ANALIZA
negativno utjecati na
Izvor: Vlastiti prikaz
SWOT analizu provodi tim koji je unaprijed definiran. Zatim se odreujuu ciljevi koje se eli
ostvariti i vremenski period. U provedbi analize, tim se naješe koristi „brainstorming“
metodom kako bi mogli ponudili što više ideja koje zatim, grupiraju i razmatraju dok ne dou
do konkretnog rješenja odnosno,kljunog problema. Moe se zakljuiti kako za provedbu ove
analize nema striktnih pravila kojih se tim mora pridravati pri izradi analize.
22
25
Osnovni cilj SWOT analize je pruanje jasnih informacija o unutarnjim snagama i slabostima
odnosno, prijetnjama i prilikama s kojima se poduzee suoava, a odnose se na vanjsku
okolinu poduzea.
Analizom internog okruenja poduzea definiraju se snage i slabosti. U ovom procesu se
analizira menadment i organizacija, operacije, financije i kultura poduzea.
Snage ine svi pozitivni utjecaji i potencijali pomou kojih poduzee moe ostvariti
konkurentsku prednost. One proizlaze iz interne okoline i pridonose ostvarivanju ciljeva. To
su svi oni imbenici zbog kojih je poduzee uspješno.
Slabosti se odnose na ogranienja i nedostatke poduzea u odnosu na konkurenciju
promatrano s aspekta poduzea i potrošaa. One se odnose na imbenike koji sputavaju
poduzeu u ostvarivanju ciljeva. Slabosti treba promatrati realno i iznositi ih bez zadrške.
U analizi vanjskih imbenika, analiziraju se imbenici koji ine makro i mikro okolinu
poduzee. Analizom vanjske okoline dobivamo prilike i prijetnje poduzee.
Prilike su sve mogunosti koje se nalaze u eksternom okruenju poduzea, a koje poduzee
moe iskoristiti za ostvarivanje strateških ciljeva (npr. nova trišta, strateška udruivanje i sl.)
Prijetnje se odnose na promjene u okolini poduzea, na koje ne moe utjecati,a one pak
mogu ostvariti negativan efekt na poduzee. (npr. udruivanja konkurenata, pojave supstituta
itd.)
Rezultati SWOT analize se naješe prikazuju u obliku matrice (Tabela 5). Glavna prednost
SWOT analize je to što ne zahtjeva mnogo novca i vremena za njenu provedbu. Ova analiza
se moe se primjenjivati kod primjenjivati kod svih gospodarskih subjekata bez obzira na
specifine individualne ili kolektivne karakteristika, na svim organizacijskim razinama, u
svim fazama ivotnog ciklusa neke cjeline ili konkretne aktivnosti te na svim razinama
oblikovanja strategije 23
. Takoer, veoma je jednostavna za korištenje što je ujedno i njezin
nedostatak. Kao što je ve reeno, provoenje SWOT analize nije definirano pravilima pa se
neke aktivnosti mogu svrstati u više razliitih kategorija. Zbog toga je razlika izmeu
unutrašnjih i vanjskih problema ponekad teško uoljiva.
Iz svega ovoga, moemo rei da SWOT analiza prua najjasniju sliku o samom poduzeu i
njegovom okruenju. Iz nje se lako uoava trenutno stanje poduzea, njegove snage i slabosti
kao i uvjeti okruenja u kojem posluju i njihov utjecaj na poduzee tj. prilike koje poduzee
moe iskoristiti i prijetnje koje mogu negativno utjecati na poduzee.
23
J. Previši, . Ozreti Došen, Adverta (2004): Marketing str. 352
26
Izvor: Prikaz autora
Dakle, moemo zakljuiti da je poslovno okruenje poduzea veoma veliko i ukljuuje brojne
aktere od kojih svako na svoj nain utjee u odreenoj mjeri na samo poduzee. Analiza
okruenja je zapravo skup tehnika ili metoda kojima poduzee prati promjene u okruenju i
aktivnosti aktera okruenja. Analiza poslovnog okruenja poduzea je zapravo temelj na
kojem poduzee kasnije formira plan i strategije pomou kojih e utjecati na okruenje i
utvrditi svoju poziciju na trištu. Sve naknadne aktivnosti ovise o uspješnosti ove analize.
Moemo rei da uspjeh poduzea i njegovih strategija ovisi o uspješnosti ove analize. U
nastavku ovog poglavlja prikazat e se osnovne determinante marketing plana iz kojih e biti
vidljiva uzrono- posljedina veza analize i marketinških strategija.
SWOT
2.2. OSNOVNE DETERMINANTE MARKETING PLANA
Marketing plan je pisani dokument koji sadri aktivnosti za odreeno vremensko razdoblje (
ovisno o vremenskom horizontu, marketing plan moe biti za razdoblje od godinu dana, jedne
do tri tj. srednjoroni ili dugoroni tj. dulje od 3 godine) vezane za uvoenje novog proizvoda
ili primjerice proširenja ponude kao što je rije u ovom radu. Marketinški plan omoguuje
poduzeu da revidira, razmatra i razvija ideje te razmišlja o nainima na koje se poduzee
stjee konkurentske prednosti stavljajui pred direktore poduzea za tonim i jasnim ciljevima
u odreivanju trenutane trišne situacije. 24
Neke od glavnih funkcija marketing plana su 25
:
zamjene starih proizvoda
- postavlja potrebu za analizom konkurencije ( direktne i indirektne) i time stvara
osnovu za integraciju
- definira faktore, odnosno varijable koje je mogue i koje nije mogue kontrolirati
- marketinškim planom ostvaruje se ekonomiziranje vremena zaposlenih jer je plan
osnova dobre organizacije i koordinacije
- daje osnovu za financijsku kontrolu te osnovu za izraunavanje potrebnih sredstava za
realizaciju.
Marketing plan mora biti izveden iz korporativnog plana organizacije, a po opsegu obuhvaa
manji broj poslovnih aktivnosti i specifikacije strateških ciljeva organizacije koji se mogu
ostvariti kroz marketinške strategije i taktike. Manja poduzea mogu imati krae i neformalne
marketinške planove, dok velika moraju imati detaljnije strukturirane.
Marketing plan u biti predstavlja skup smjernica koje pokazuju kuda treba ii i kako emo do
tamo stii na nain da usmjerava zaposlenike na kljune aktivnosti za uspjeh poduzea te
osigurava bolju pripremljenost poduzea na izazove. Cilj mu je definirati trište, konkurenciju
i potrošae te na osnovu tog istraivanja kreirati strategiju i taktiku za utjecaj na trište .
24
Previši, Došen (2004), Marketing str. 330 25
Philip Kotler, Gary Armstrong- Principles of Marketing, 16th edition, str. 656.
28
Svaki marketing plan, bilo da se radi o malom ili velikom poduzeu mora imati sljedee
elemente 26
6. Financije
8. Kontrola
Izvršni saetak je kratki sadraj marketing plana koji saima kljune elemente plana što
upravi omoguava brz pregled samog plana
Analiza stanja sadrava sve relevantne podatke i informacije o trištu, poslovnoj okolini s
makroekonomskog i mikroekonomskog aspekta, konkurenciji i sposobnosti poduzea da
odgovori na zahtjeve istih. Saima mogui utjecaj prošlih, sadašnjih i buduih uvjeta
poslovanja 27
izvedenih iz analize eksternog i internog okruenja poduzea.
Ciljevi definiraju zadatke koje poduzee ostvariti u svom poslovanju bilo da je rije o udjelu
na trištu, širenju poslovanja, prodajnom volumenu ili bilo kojoj drugoj kategoriji. Kao što je
prethodno reeno, ciljevi moraju biti jasni, precizni i mjerljivi te moraju udovoljavati
odreenim kriterijima. Ti kriteriji su:
Mjerljivost ( ciljevi moraju biti iskazani u obliku specifinih rezultata koje je mogue
kvantificirati kako bi se mogao pratiti njihov napredak).
Realnost ciljeva ( moraju se kretati unutar realnih mogunosti poduzea)
Trebaju predstavljati odreeni izazov ali i biti ostvarivi ( ciljevi se moraju kretati u
granicama ostvarivog i pritom sadravajui odreeni stimulativni izazov koji utjee na
zaposlenike i njihov rad).
Konzistentnost ( ciljevi moraju biti meusobno usklaeni inae jedan cilj moe
negativno djelovati na drugi pa ak ga i poništiti)
Moraju biti takvi da ih se moe komunicirati ( ciljevi moraju biti detaljno razraeni
tako da jasno naznauju zadatke koji se trebaju ostvariti na pojedinim razinama,a
pomou kojih e se zadovoljiti zajedniki, poetni cilj)
26
J.Previši, . Ozreti Došen –Adverta (2004.), Marketing str.329.
29
Fleksibilnost ( podrazumijeva mogunost da se ciljevi u tijeku poduzimanja
marketinških aktivnosti mogu revidirati ako se uspostavi da nisu u skladu sa poetnim
oekivanjima).
razlikujemo intenzivnu i selektivnu stratešku opciju. Intenzivna za cilj ima maksimalizaciju
profita i koristi se kod standardnih, masovnih proizvoda/ usluga, dok selektivna za cilj ima
poveanje profita po jedinici proizvoda i koristi se kod proizvoda/usluga koje se proizvode/
pruaju u manjem opsegu ili u situaciji kada postoji više cijena.
Postoje 4 osnovna tipa strategija, a to su:
Strategija penetracije na trište- Poduzee poveava trišni udio na postojeem trištu s
postojeim proizvodom ostvarivanjem konkurentskih prednosti.
Strategija razvoja proizvoda - Strategija kojom poduzee proširuje ili produbljuje postojei
asortiman. Stvaraju se nove generacije proizvoda ili ak novi proizvod. Postojei proizvodi ili
usluge se prilagoavaju novim trištima i tehnologiji.
Strategija razvoja trišta – Poduzee se odluuje na ulazak na nova trišta i na osvajanje
novih trišnih segmenata na nain da se odluuje na izvoz vlastitog proizvoda, poslovanje pod
franšizom i sl.
novo trište s novim proizvodom ili uslugom.
Odabir strategije ovisi o pravcu u kojem se poduzee eli dalje razvijati odnosno, rasti te o
njegovoj trenutnoj poziciji na trištu. Izbor strategije je preduvjet za razvoj marketing miksa
kojim se poduzee pozicionira na trištu.
Marketinški mix ili splet predstavlja skup taktikih alata koji se odnose na 4 elementa (4 P) :
proizvod, cijena, promocija i distribucija,a kojima poduzee utjee na ciljano trište i
ostvaruje ciljane prednosti. U marketingu uslunih djelatnosti, marketing mix se proširuje i
ukljuuje još 3 nova elementa: ljude, proces i prostora koji se veu za uslugu.
Odabirom strategije proizvoda ili usluge, formira se ponuda koja e najbolje zadovoljiti
zahtjeve tj. elje i potrebe odabranog segmenta o emu ovisi sama uspješnost proizvoda ili
usluge. Za razliku od proizvoda, uslugu ini niz opipljivih i neopipljivih elemenata i ponuda i
potrošnja se odvijaju istovremeno.
30
Cijena je veoma bitan element jer ona direktno utjee na prihode poduzea i odluku kupca. U
nekim situacijama je i odluujui element. Cijena se formira na nain da poduzeu omoguuje
profitabilnost, rast i likvidnost, utjecaj na konkurenciju i kupce.
Promocija se odnosi na aktivnosti kojima se potrošae informira o proizvodu, stvara imid i
utjecaj na zainteresirane. Budui da potrošai nisu samo kupci, ve se u njih ubrajaju i
dioniari, zaposlenici, šira javnost i sl., tako se za svaku skupinu prilagoavaju promotivne
strategije.
Distribucija se odnosi na aktivnosti kojima se omoguuje dostupnost proizvoda potrošaima.
Strategijom distribucije se omoguuje dostupnost pravog proizvoda ili usluge u pravo vrijeme
i na pravom mjestu. Pri formiranju strategije distribucije u obzir se uzima logistika, transport,
lokacija itd.
Budui da se usluge po svojim karakteristikama razlikuju od proizvoda (nevidljivost,
neopipljivost, prolaznost, varijabilnost) pa i uvjeti konzumacije su drugaiji u odnosu na
proizvode ( istovremena promocija i distribucija), potrebno je marketing miks prilagoditi
specifinim uvjetima. Nakon definiranja marketinškog miksa, poduzee segmentira trište i
odreuje svoju poziciju na trištu.
Segmentacijom trišta, poduzee grupira potrošae u grupe na temelju njihovih zajednikih
karakteristika. Ovisno o njihovom znaaju, poduzee formira strategije i marketinške procese
kojima utjeu na njih. Svrha segmentacije je prilagoavanje marketinškog miksa trištu i
ciljnim skupinama.
Pozicioniranjem poduzee definira svoju poziciju na trištu kako bi pravilno usmjerilo
marketinške strategije rasta. Pozicija poduzea na trištu ovisi o stavu i percepciji potrošaa.
Zbog toga poduzea nastoje što više utjecati na poduzee kako bi poboljšali svijest o svom
proizvodu/ usluzi meu potrošaima i istovremeno utjecati na konkurenciju.
Postoje 4 osnovne pozicije poduzea 28
:
1. Trišni lideri ( Vodea poduzea na trištu koja neovisno o ivotnom ciklusu,
odravaju svoju poziciju na trištu u odnosu na druge),
2. Izazivai ( Pokušavaju svojim inovacijama i razvojem preoteti poziciju lidera),
3. Sljedbenici ( Kopiraju strategije lidera kako bi opstali na trištu),
4. Tamponeri ( Poduzea koja su ija su pozicioniranja na trištu velika poduzea
predvidjela ili odbacila)
31
Taktike / programi akcije se odnose na specifine potporne aktivnosti prethodno definiranih
strategija, a moraju odgovoriti na pitanja što i kako uiniti te tko e to uiniti. 29
Menadment
Financijske projekcije se odnose na predvianje financijskih rezultata na osnovi plana te
podrazumijevaju utvrivanje prorauna razliitih aktivnosti.
Vremenski raspored podrazumijeva definiranje redoslijeda i trajanja pojedinih aktivnosti,a
naješe se prikazuje dijagramom obavljanja. Vremenski raspored aktivnosti ovisi o tipu
marketing plana odnosno o tome na koji vremenski period se odnosi plan. Kao i ostali planovi
u poduzeu, tako i marketinški plan moe biti kratkoroan ( obuhvaa period do godinu dana),
srednjoroan ( plan za period od 2 do 5 godina) i dugoroan ( za period dulji od 5 godina).
Najmanje zastupljeni u marketingu su dugoroni planovi jer zahtijevaju detaljne analize i
projekcije buduih kretanja trišta.
Kontrola se odnosi na praenje uspješnosti provedbe plana. Pritom odgovara na pitanja što
e se mjeriti, tko, kako i kada e biti ukljuen. Kontrola je postupak koji se provodi zapravo
tijekom itave provedbe plana, a cilj joj je ukazati na odstupanja koja bi mogla utjecati na
potrošae i ishode provedbe plana.
29
Previši J., Ozreti Doen ., Adverta (2004) : Marketing str. 329
32
VALENS“d.o.o.
Trigonum Valens“ d.o.o. je trgovako društvo koje posluje od 2012. godine, sa sjedištem u
Mokošici, u dubrovako-neretvanskoj upaniji te djeluje kao poduzee s ogranienom
odgovornošu i obavlja djelatnosti vezane za turizam. Neke od registriranih djelatnosti su:
turistike agencije, promidbene aktivnosti, taxi prijevoz, pomorski agencijski promet,
povremeni prijevoz putnika u obalnom pomorskom prometu, javni cestovni prijevoz putnika i
tereta u domaem i meunarodnom prometu itd., a upravo od prijevoza putnika i tereta u
domaem i meunarodnom prometu, ovo poduzee ostvaruje veinu prihoda. Trenutno u
ponudi za prijevoz putnika raspolau sa dva kombija ( 7+1 sjedeih mjesta) i jednim
automobilom. Cijene usluga su veoma pristupane te je mogue plaati gotovinom i
transakcijskim nainom plaanja putem rauna. U svojoj ponudi za prijevoz putnika trenutno
raspolau sa dva kombija ( 7+1 sjedeih mjesta) i jednim automobilom. Cijene usluga su
veoma pristupane te je mogue plaati gotovinom i transakcijskim nainom plaanja putem
rauna.
U poduzeu su trenutno zaposlena etiri zaposlenika, od kojih su dvojica ujedno i osnivai i
zadueni su za voenje poduzea.
Ovo poduzee za misiju ima osigurati turistima kvalitetne i pouzdane te ekonomski i ekološki
prihvatljive usluge u prijevozu i ostalim turistikim uslugama
Vizija poduzea je postati vodee poduzee na podruju dubrovako-neretvanske upanije,
usmjereno na kvalitetan prijevoz putnika i ostale turistike usluge, vodei se pritom vlastitim
interesima i štitei ih, a na zadovoljstvo korisnika usluga poduzea.
U svojim ciljevima poduzee se fokusiralo na definiranje brand-a kroz konstantno
upotpunjavanje ponude s personaliziranim elementima kako bi stvorili vlastiti imid i ostvarili
što bolju prepoznatljivost na trištu. To namjerava postii ulaganjem u ljudske resurse kroz
upošljavanje zaposlenika sa strunim znanjima iz podruja marketinga. Što se tie
financijskog aspekta, glavni cilj poduzea je nastaviti sa trendovima uspješnog poslovanja te u
iduih 5 godina ostvariti financijsku stabilnost kako bi mogli investirati u inovacije.
33
Glavni kratkoroni ciljevi poduzea su obuhvaaju poveanje prodaje kroz odravanje dobrih
partnerskih odnosa sa agencijama i poveanje prodaje kod postojeih kupaca i produljenje
sezone. Naime, u zadnje vrijeme u Dubrovniku je u predsezoni i posezoni sve je popularniji
tzv. poslovni turizam (kongresi, seminari itd.) . Uz to, u posljednje vrijeme turisti vee
platene moi eše posjeuju Dubrovnik u zimskim mjesecima. Cilj poduzea je proširiti
trišne segmente i na te skupine kroz uvoenje ponude izleta na skijalištima u Hrvatskoj i
okolici.
Što se tie trišnog udjela, ako promatramo s aspekta turistike potranje, potrebe za
prometom u okviru turizma su brojne te samim time sloene i razliite po karakteru, svojim
oblicima i prostornoj distribuciji. Ovo poduzee se u poetku baziralo iskljuivo na transfere
putnika osobnim automobilom, uglavnom od zrane luke Dubrovnik do centra grada. Sve vei
broj posjetitelja u Dubrovniku doveo je i do porasta potranje za prijevozom što je od
poduzea zahtijevalo reakciju na nove trišne uvijete stoga se poduzee odluilo na
reinvesticiju dobiti i kupnju luksuznog kombija što se pokazalo vrlo uspješnim i pokazalo
pozitivne rezultate ve u predsezoni. Istu taktiku poduzee je primijenilo u 2014. godine.
Dubrovnik je iz godine u godinu biljeio sve bolje rezultate, rasla je potranja za svim
turistikim uslugama, pa tako i transferima pa se poduzee odluilo na širenje poslovanja na
susjednu upaniju kroz suradnju sa poduzeem Luogo d.o.o.
U 2016. godini poduzee uvodi on-line turistiku agenciju „Touch Croatia“ s kojom
produbljuje asortiman. U ponudu uvodi i izlete i ekskurzije koje su prilagoene razliitim
skupinama kupaca sa ciljem što boljeg pozicioniranja i zauzimanja što veeg udjela na trištu.
U nastavku rada e se provesti interna i eksterna analiza marketinškog okruenja ovog
poduzea. Ona e prikazati trenutno stanje poduzea odnosno, gdje se ono nalazi i koje
potencijale ima te uvjete vanjskog okruenja u kojem djeluje i ona e se koristiti kao osnova
za formiranje nove marketinške strategije za ostvarenje poslovnih ciljeva.
34
3.1. INTERNA ANALIZA PODUZEA „TRIGONUM VALENS“ d.o.o.
U ovom poglavlju e se napraviti interna analiza korištenjem MOF i RECoIL analize. Iz
dobivenih rezultata dobit emo uvid u trenutno stanje poduzea i njegovih potencijala. Na
temelju pokazatelja iz ove dvije analize, ocijeniti e se spremnost poduzea na reakcije u
promjenama u okolini.
3.1.1. MOF ANALIZA PODUZEA „TRIGONUM VALENS“ d.o.o.
Kao što je navedeno u drugom poglavlju ovog rada, MOF analizom se utvruje trenutna
pozicija tvrtke. U nastavku e biti prikazana MOF analiza tvrtke „Trigonum Valens“.
a) MARKETING ANALIZA
Budui da je rije o novom poduzeu na trištu, znaajnijih ulaganja u marketing nije bilo.
Usluge poduzea su se do sada prodavale iskljuivo preko online rezervacijskog sustava i
agencija s kojima poduzee surauje te kroz direktan kontakt i odnos s kupcima tijekom
pruanja usluge.
Kroz dosadašnje poslovanje, odnos sa distributerima tj. agencijama je bio kljuan za opstanak
poduzea. Poduzee je ovisilo o agencijama i njihovom angamanu, suradnji i promociji
tvrtke. One su bile glavni promocijski kanal.
U poetku rada, prodaju usluga na sebe su preuzimale agencije. Uvoenjem vlastitog
rezervacijskog sustava, ovisnost tvrtke o agencijama se smanjila i prodaju na sebe preuzimaju
lanovi poduzea. Glavnu ulogu pritom ima vlasnik poduzea i šef zaposlenika. Oni su
zadueni za praenje rezervacija i transfera.
Osim odravanja dobrih odnosa s agencijama, poduzee stavlja veliki naglasak na odnose s
kupcima. Budui da je Dubrovnik najposjeenija destinacija u Hrvatskoj, tako je i profil
kupaca odnosno raznolik.
35
Ove godine poduzee je otvorilo i vlastitu turistiku agenciju ime su dobili vlastiti prostor za
promociju i oglašavanje usluga.
Kako je djelatnost ovog poduzea usluga, vana je i fizika komponenta koja stvara opipljivi
doivljaj usluge. U ovom sluaju, to su automobili. Kada govorimo o marketinškoj nabavi,
poduzee u tu svrhu nabavlja brošure, naljepnice, mirise i ostale promotivne materijale s
logom tvrtke. Budui da pokušavaju privui turiste vee platene moi, svaki detalj utjee na
samu uslugu i dojam koji e ona ostaviti. Zbog toga je poduzee do sada stavljalo naglasak na
ovaj segment. U svim automobilima su isti osvjeivai i brošure koje se nalaze u pretincima
ispred putnika. Da bi mogli to sve ostvariti, kljuan je dobar odnos s dobavljaima. U nabavki
ovih materijala, poduzee surauje s lokalnom tiskarom. Ova suradnja postoji od samog
poetka tvrtke i temelji se na prijateljskom odnosu. Budui da obje tvrtke djeluju na lokalnoj
razini, meusobno se podupiru.
ZVIJEZDE:
ele doivjeti sve što im se nudi u
Dubrovniku i okolici ( posjetitelji sa
cruisera, jahtaši, turisti koji borave u
samoj destinaciji bilo u hotelskom ili
privatnom smještaju).
naruuju uglavnom usluge osnovnog
gradova u okolici.
Izvor: Prikaz autora
Ova podjela kupaca proizlazi iz dosadašnjih praenja potreba kupaca za uslugama poduzea.
Pokazalo se da upravo zbog profesionalnog pristupa i doze osobnosti (kroz sugestije,
preporuke iz „prve ruke“), kupci iz skupina zvijezda trae iskljuivo ovo poduzee kao
prijevoznika tijekom boravka u destinaciji.
36
b) ANALIZA POSLOVNOG PROCESA
Kao što je u uvodnom dijelu navedeno, poduzee je registrirano za obavljanje više usluga. „
Core business“ ini usluga transfera.
Budui da je poduzee tek ušlo u fazu rasta, donošenjem svih odluka pa tako i onih
marketinških, bavi se vlasnik poduzea. On ima konanu rije u donošenju odluka. Pritom
uvaava sve informacije i sugestije koje dobiva od svojih podreenih. Ovo poduzee još
uvijek spada u mala poduzea pa je izgraena kultura poduzea produkt meusobnih odnosa
zaposlenika i vlasnika koja se temelji na prijateljskom odnosu i ozraju koje se u konanici
prenosi i na kupce.
Kada je rije o pruanju usluga u turizmu u Hrvatskoj, glavna karakteristika potranje je
izrazita sezonalnost što prisiljava poduzee na prilagoavanje trendovima potranje na trištu
pa poduzee tijekom ljetnih mjeseci ima potrebu za upošljavanjem dodatnog kadra. Pritom je
glavni kriterij da budui zaposlenik ima sve potrebne predispozicije za vozaa dakle, poloena
B kategorija i uz to dobro poznavanje stranih jezika jer su kupci uglavnom strani dravljani.
Unato uvjetima trišta i potranje, poduzee ipak ulae u svoje zaposlenike na nain da im
osigurava plaene ispite o strunoj osposobljenosti za obavljanje djelatnosti javnog cestovnog
prijevoza jer je vlasnik svjestan da strunost kadra poboljšava i cjelokupnu uslugu. Stoga se
da zakljuiti da je vlasnik zaduen za nadzor i motivaciju zaposlenika kao i to da je svjestan
koliko je bitno ulaganje u zaposlenike.
37
c) FINANCIJSKI POKAZATELJI
Cilj svakog poduzea je ostvariti profit, odnosno što vee prihode uz što nie troškove. U
ovom dijelu rada e se prikazati financijska uspješnost poduzea u prošloj godini korištenjem
analize putem pokazatelja koja povezuje nekoliko izvještaja i omoguuje vrednovanje
financijskog stanja i poslovanja poduzea. Naješe se prikazuje putem slijedeih pokazatelja
likvidnosti, menadmenta imovine, ekonominosti itd. Neki od pokazatelja e se koristiti u
nastavku ovog dijela kako bi se prikazala slika financijskog stanja poduzea, a temelje se na
uvidu u poslovne knjige i razgovoru s vlasnikom odnosno, direktorom tvrtke koji je zaduen
za upravljanje i praenje financija poduzea.
Likvidnost predstavlja sposobnost poduzea da podmiri svoje kratkorone obveze
kratkoronom imovinom bilo gotovinom ili imovinom koja se u kratkom roku moe
konvertirati u gotovinu. Likvidnost poduzea je bitna dobavljaima i vjerovnicima posebice
onima koji odobravaju poduzeu kratkorone kredite. Naješe korišteni pokazatelji za
izraun su pokazatelj tekue i ubrzane likvidnosti. Budui da je rije o uslunom poduzeu, a
usluge se ne mogu skladištiti, likvidnost ovog poduzea e se prikazati izraunom koeficijenta
tekue likvidnosti.
Koeficijent tekue likvidnosti se rauna kao omjer kratkotrajne imovine i kratkotrajnih
obaveza. Uvidom u financijske izvještaje i poslovne knjige iz prošle godine, vidimo da je
ukupna kratkotrajna imovina iznosila 237.123 HRK, a ukupne kratorone obveze 118.951
HRK iz ega proizlazi da je koeficijent tekue likvidnosti za promatrano razdoblje iznosio
1,99 iz ega proizlazi da je pokazatelj likvidnosti blizu gornje granice (s obzirom da je
normalni interval kretanja ovog pokazatelja izmeu 1-2). To ukazuje da poduzee ima
relativno dobru likvidnost i ukazuje da se kree uobiajenom intervalu iako je opao u odnosu
na prethodnu godinu.
Pokazatelji menadmenta imovine se koriste za ocjenu efikasnosti imovine poduzea. U ovu
svrhu koristi se pokazatelj obrtaja ukupne imovine koji pokazuje koliko uspješno tvrtka
koristi imovinu u u ostvarivanju profita,a izraava se kao omjer ukupnog prihoda i imovine.
Prema informacijama dobivenih od vlasnika tvrtke, koeficijent obrtaja ukupne imovine ovog
poduzea je izosio oko 1,29 puta. To znai da poduzee za uloenu 1 kunu imovine, ostvaruje
1,29 kuna prodaje. Iz navedenog se da zakljuiti da poduzee ostvaruje dovoljan obujam
poslovanja uz danu imovinu, da se poslovanje odri. To smanjenje koeficijenta obrtaja je
rezultat ulaganja u dugotrajnu imovinu tj. kupnju kombija poekom 2015.god.
Ekonominost se rauna na temelju podataka iz rauna dobiti i gubitka. U omjer stavlja
ostvarene uinke i troškove, a pokazuje u kojoj mjeri se postiu poslovni ciljevi Na temelju
podataka za prošlu godinu, koeficijent ekonominosti ovog poduzea iznosi 1,3 . Budui da je
pokazatelj ekonominosti iznad 1, rije je o poduzeu koje je ekonomino.
Iz navedenih pokazatelja moe se zakljuiti da je rije o poduzeu koje posluje relativno
dobro i nalazi u fazi rasta u kojoj reinvestira dobit steenu u prethodnim godinama.
Konkretno, u 2015. godine ta dobit je uloena osim u kupnju novog vozila i u pokretanje on-
line turistike agencije.
3.1.2. RECOIL ANALIZA "TRIGONUM VALENS"
Budui da je rije o uslunom poduzeu, glavni resursi za pruanje ove usluge su materijni
odnosno automobili i ljudski resursi. Poduzee u svom voznom parku ima 4 automobila A
klase od kojih su 2 kombija sa 7+1 sjedeih mjesta i 2 osobna automobila. Starost svih vozila
ne prelazi 5 godina.
Resursi- što se tie ljudskih resursa, ovo poduzee zapošljava uglavnom mlade i
entuzijastine ljude sa znanjem jednog i više stranih jezika budui da veinu gostiju ine
turisti i posjetitelji iz inozemstva. Stav vlasnika odnosno, menadmenta o ovom pitanju je da
uslugu poduzea ne sainjava samo transfer kao oblik prijevoza putnika od toke "A" do
toke "B" i automobil kao sredstvo prijevoza ve kompletni dojam i doivljaj koji putnik
stjee tijekom vonje. Stoga i pri izboru zaposlenika, u obzir se uzima i osobnost i karakter
potencijalnog zaposlenika jer i to takoer utjee na samu uslugu. Zapravo, odreeni broj
klijenata i bira ponovno ovo poduzee upravo zbog te karakteristike.
Od vanjskih resursa poduzee koristi usluge suradnika odnosno, agencija (koje su do sada bile
glavni distribucijski i promotivni kanal poduzea),knjigovodstvenog obrta i odravanja web
stranice.
Iskustvo- Iz prethodne analize resursa, vidljivo je da menadment poduzea posjeduje
elementarna znanja i iskustva iz podruja ekonomije i upravljanja ljudskim resursima. Sam
vlasnik i šef voznog parka koji su zapravo i osnivai poduzea imaju prethodno steena radna
iskustva ui slinim i istim turistikim poduzeima. Osim tog predznanja, kroz rad i praenje
promjena na trištu i ponude konkurencije, vidljivo je da menadment pravovremeno reagira
na promjene na trištu i da na osnovu rezultata poslovanja i praenja promjena u poslovnom
okruenju odgovara na iste. Dokaz toga je i pokretanje on-line turistike agencije kojom
poduzee direktno nudi svoje usluge kupcima kao i ulaganja u obrazovanje zaposlenika. U tu
svrhu, vlasnik poduzea ima poloen teaj za voditelja turistike poslovnice, a stalni
zaposlenici imaju plaen poloeni ispit o strunoj osposobljenosti za obavljanje djelatnosti
javnog cestovnog prijevoza.
40
Da bi mogli priati o kontroli potrebno je prije svega objasniti upravljaku strukturu
poduzea. Upravljaka struktura poduzea je veoma jednostavna. Vlasnik poduzea je ujedno
i menader. On je zaduen za delegiranje informacija i naredbi prema šefu voznog parka i
ostalim zaposlenicima. On je zaduen za komunikaciju i ugovaranje suradnje s poslovnim
partnerima, prati rezultate poslovanja kroz ostvarenje financijskih rezultata i na temelju toga
kreira ponudu. Ispod vlasnika je šef voznog parka. On je zaduen za zaprimanje rezervacija
od strane agencija i klijenata. Prati rezervacije preko stranice i vodi rauna o tome da ne
dolazi do preklapanja zakazanih termina i informira vlasnika o stanju i s njim dogovara
eventualni potrebni dodatni angaman zaposlenika ukoliko odreeni transferi i izleti to
zahtijevaju. On dalje prosljeuje naredbe zaposlenicima.
Unato ovoj podjeli funkcija, kako je rije o novom, malom poduzeu, u svrhu osiguranja
nesmetane provedbe poslovnog procesa, vlasnik i šef voznog parka povremeno ukljuujuju u
sve faze. Kako bi opstali i što bolje konkurirali na trištu, esto su i vlasnik i šef u ulozi
vozaa tijekom sezone. Samim time najbolje stjeu uvid u situaciju u kojoj se poduzee
nalazi.
Iz navedenog se da zakljuiti da su u ovom poduzeu za kontrolu zaduen vlasnik poduzea.
Veina ideja i inovacija o poslovanju poduzea proizlazi upravo iz aktivne uloge vlasnika u
poslovnom procesu. Na temelju suradnje s agencijama i direktno s klijentima kao i feedback-a
zaposlenika, vlasnik dobiva uvid u trišno stanje. Na temelju tih informacija i ostvarenih
rezultata, vlasnik poduzea poduzima nove korake.
Moe se zakljuiti da ideje unutar poduzea u principu generiraju svi zaposlenici,a da je
vlasnik presudna uloga. On je taj koji ima kompletan uvid u ostvareno i na temelju tog donosi
odluke o tome koje se ideje mogu realizirati. Primjer toga je otvaranje on-line turistike
agencije koja je proizašla zapravo iz praenja konkurencije,njihovih nedostataka i prednosti te
manjkova u turistikoj ponudi same destinacije. Kao što je ve prethodno navedeno, vlasnik
tvrtke je aktivno ukljuen u poslovni proces i sudjeluje u svim aktivnostima : od ugovaranja s
partnerima, rezerviranja pa ak i u samim transferima.
Vlasnik istie kako je kroz svoje radno iskustvo nauio kolika je vanost svakog zaposlenika
za uspijeh i opstanak na trištu. Zbog toga sa svojim zaposlenicima gradi pozitivno i
prijateljsko ozraje, uvaava njihove prijedloge i kritike, kao i prijedloge i kritike kupaca.
41
Smatra da se na taj nain grade temelji uspješnog poslovanja. Iz tog razloga je svjestan koliko
je bitno ulagati u edukaciju kako vlastitu tako i zaposlenika.
Dakle, vlasnik sve odluke koje donosi (pa tako i strateške) temelji na znanjima i prethodno
steenim iskustvima iz rada na slinim i istim poslovima.
Iz navedenog vidljivo je da rije o poduzeu s velikim potencijalima budui da su svi
zaposlenici i sam vlasnik svjesni situacije i trišta i zajedno rade na rastu i poboljšanju
poslovnog procesa poduzea.
3.2. ANALIZA MAKRO OKRUENJA- PESTE
U makroekonomskom smislu, znaajnu ulogu u zadnje vrijeme imaju promjene u politiko-
ekonomskim imbenicima drave. Kao što je ve reeno u prvom dijelu rada, turizam je u
Hrvatskoj vodea turistika djelatnost u RH. Najviše prihoda proizlazi upravo iz turizma. No,
kao i ostatak privrede u Hrvatskoj, tako je i turizam u zadnjih 10-ak godina doivio brojne
promjene koje su za sobom donijele poboljšanje ivotnog standarda.
U nedavnoj povijesti, Hrvatska je pretrpjela velike ratne štete kojima je postojea
infrastruktura dodatno narušena, a privreda i turizam su doivjeli tijekom ratnih godina veliki
zastoj. U sauvanim smještajnim objektima su bili smješteni uglavnom prognanici iz
okupiranih i narušenih dijelova zemlje. Završetkom rata, Hrvatska ulazi u fazu tranzicije koja
još dan-danas zbog loše provedbe i korupcije nije provedena do kraja i rijetko je završavala
uspjehom i povoljno po Hrvatsku. U godinama nakon, Hrvatska se bori sa bespravnom
gradnjom, korupcijom i radom na crno u svim sektorima posebice, u turizmu gdje se u
periodu oko 1998.pojavio crni arter u nautikom turizmu u kojem su zatajeni milijuni kuna.
Hrvatska vladajua tijela su to nastojala suzbiti kreiranjem novih zakona o turizmu.
Budui da turizam obuhvaa pruanje usluga na nekom podruju, te usluge zahtijevaju
odreene resurse poput: infrastrukture, okoliša, smještajnih objekata i sl. Drava zapoinje
ulaganja u infrastrukturu, grade se autoceste koje povezuju sjever i jug zemlje. Grade se nove
luke i marine. Hrvatska time dobiva bolju povezanost i sigurnije ceste unutar drave. S druge
strane, ostatak infrastrukture: telekomunikacije, elektrika, vodovod, ekologija i ouvanje
okoliša, ostaju zapostavljeni u manjim sredinama gdje infrastruktura nije mijenjana godinama,
a temelj je osnovnih zahtjeva za usluga posjetitelja.
Danas je Hrvatska lanica EU. To je znaajno pogodovalo Hrvatskoj u turistikom pogledu.
Manje sredine i otoci postaju sve više svjesni znaaja i benefita europskih fondova.
Povlaenjem sredstava iz fondova, ulae se u kadrove, okoliš i atrakcije. Osim toga, došlo je i
do ukidanja viza i putovnica. To je još više pogodovalo turizmu te je povean broj dolazaka
gostiju iz zemalja poput Velike Britanije.
Unato tome, hrvatski turizam i dalje karakterizira ovisnost o ljetu i sezoni. U zimskim
mjesecima, potranja za Hrvatskom opada, a posebni oblici turizma poput kongresnog koji je
43
zastupljen tijekom cijele godine, nemaju dovoljno kapaciteta za razvoj. To stvara posljedice
za stanovništvo. U zimskim mjesecima opada zaposlenost, plae su uglavnom niske. Uz to,
velik je broj nezaposlenih mladih ljudi s visokim obrazovanjem koji zbog toga sve više
napuštaju zemlju. Najosjetnije iseljavanje je u Slavoniji.
Glavni turistiki adut Hrvatske je razvedena obala i bogato povijesno i kulturno nasljee.
Tabela 6 : PESTE analiza
TEHNOLOŠKI
IMBENICI
GEOKLIMA-
TSKI
IMBENICI
Ulazak RH u EU Ukidanje viza i putovnica za putovanje unutar granica EU Zakon o prijevozu u cestovnom prometu Zakon o pruanju usluga u turizmu Zakon o bespravnoj gradnji Brendiranje RH kao turistike destinacije Duge administrativno- legislativne procedure kod inozemnog ulaganja Ulaganja u ekologiju i odrivi razvoj i turizam Strategija razvoja turizma Mjere poticanja razvoja turizma
Visoke stope PDV-a Visoki javni dug Niske plae Neujednaen ivotni standard unutar drave Recesija Mogunost iskorištavanja EU fondova Turistiki krediti
Sve vei broj umrlih u odnosu na broj roenih Porast visokoobrazovanih mladih ljudi Porast svijesti o utjecaju turizma Prilagoavanje stranim posjetiteljima u ljetnim mjesecima Porast društvenih dogaanja ( Garden festival, Ultra music Festival) Dubrovnik prepoznat kao destinacija za snimanje svjetski poznatih serijala (promocija na svjetskom trištu) Gradske jezgre pod zaštitom UNESCO-a
Izgradnja autocesta koje povezuju unutrašnjost i jug Hrvatske Dubrovnik nije dovoljno dobro povezan cestovno s ostatkom zemlje ( prolaz kroz teritorij BiH na putu do ostatka RH) Nedovoljna laganja u telekomunikacije, vodovod i elektroopskrbu u manjim sredinama i otocima Dobra pokrivenost Dubrovnika internetom Velik broj posjetitelja u odnosu na kapacitet koji Dubrovnik moe primiti Blizina vodeih trišta
Sredozemna klima Razvedena obala 8 nacionalnih parkova Parkovi prirode
Izvor: Prikaz autora
44
Uz ove imbenike, znaajni su i geo-klimatski utjecaji. Hrvatska spada u mediteranske zemlje
koje odlikuju blage zime i vrua ljeta. Smještena je na obali Jadranskog mora i spada u zemlje
sa najveim brojem otoka. Svojim poloajem, vrlo je dostupna veini posjetitelja iz itave
Europe bilo da je rije o zranom, kopnenom ili vodenom prijevozu. Upravo taj geografski
smještaj, povoljna klima i ouvana priroda su podloga razvoja turizma u RH.
Dakle, rije je o poslovnom okruenju ije je turistiko trište relativno dobro iskorišteno,ali
idalje zaostaje za vodeim konkurentima iz regije (Francuska, Italija, Španjolska, Grka). U
prilog ide blizina prometnih vorišta i vodeih emitivnih trišta odakle pristie najviše
posjetitelja i turista te ulazak RH u Europsku Uniju što je uvelike olakšalo i još bolje povezalo
turiste sa Hrvatskom. Sa relativno povoljnim cijenama u odnosu na ostatak Europske Unije,
Hrvatska dobiva relativnu prednost u odnosu na ostale dirketne konkurente. Ali, kao glavni
problem se istie negativna ekonomska situacija drave koja je produkt neravnomjernih
ulaganja i razvoja regija unutar drave.
45
3.3. ANALIZA DOBAVLJAA:
Budui da se ovdje radi o poduzeu koje se bavi pruanjem usluga, u ovoj analizi broj
dobavljaa je manji od onih u proizvodnim djelatnostima. S obzirom na tip usluge koje
poduzee prua, nabavljaju se slijedee komponente:
- Automobili
Kada govorimo o nabavi automobila, broj potencijalnih dobavljaa je velik. Poduzee je prvi
automobil kupila od poduzea koje se bavi dulje obavljanjem ove djelatnosti. Svaka slijedea
kupnja automobila, bila je nabavom u licenciranim auto kuama. Ovo poduzee se fokusira na
klijente vee platene moi. Stoga je potrebno da postavi odreeni standard luksuza u svom
voznom parku. Kako bi to ostvarili, poduzee se odluilo na marku Mercedes jer je ona
prepoznatljiva na trištu, a automobili su percipirani kao komotni, udobni i luksuzni. S
obzirom na broj dobavljaa, u Hrvatskoj postoji više zastupnika Mercedesa. Samo na
podruju Dalmacije postoji nekoliko njih, od kojih je najvei Jolly AUTOline Mercedes. Pri
nabavi, poduzee je vodilo rauna i o servisu. U obzir su odmah uzeli i razmotrili opciju
kvarova, ošteenja i godišnjih redovnih servisa automobila. Odluili su se na „Emil Frey“
Auto centar koji je jedan od slubenih zastupnika i nude opcije redovnog servisa. Nove
automobile su kupili putem leazing-a jer ostvarena dobit nije bila dostatna za nabavu novih
automobila. Osim toga, poduzee povremeno iznajmljuje automobil od poduzea „Vija
Travel“ d.o.o.iz Cavtata kako bi pokrili potranju za za uslugama
U nabavi brošura i posjetnica, broj dobavljaa je veoma širok. Poduzee posluje s nekoliko
agencija što zahtjeva i odreeni broj brošura i posjetnica po agenciji. Poduzee se odluilo na
100 kom/ agenciji i ostalo po potrebi. Na podruju Dubrovnika posluje nekoliko tiskara, a
poduzee se odluilo na lokalnu tiskaru iz Mokošice zbog povjerenja i poticanja meusobne
suradnje kao dviju malih tvrtki unutar iste lokacije.
46
Budui da poduzee do sada nije ulagalo u marketing, temeljni cilj je bio ostvarenje profita za
daljnja ulaganja, promociju su sainjavali promotivni letci i posjetnice. U odabiru tiskare,
odluili su se na lokalnu tiskaru s kojom partnerski odnos temelje na prijateljstvu i
meusobnom podupiranju.
U samom startu poduzee je suraivalo sa više turistikih agencija. Suradnja se temeljila na
proviziji od bukiranih transfera. Iz tog veeg broja, poduzee je kasnije isfiltriralo nekoliko
najpouzdanijih agencija a to su: Tureta travel, Korkyra i Guliver na podruju Dubrovako-
neretvanske upanije i Lugo d.o.o. U Splitu. Poduzee s njima posluje na temelju ugovora o
prijevozu i posredovanju.
U procesu unaprjeivanja usluge, poduzee je pokrenulo online turistiku agenciju koja nudi
opciju rezervacija i bookiranja izleta online. Zato su morali angairati tvrtku za dizajn i
odravanje Internet stranica. Od nekoliko potencijalnih, odluili su se na Gauss development.
Gauss development je tvrtka u uzletu, koja ima sastavljen tim od mladih, fleksibilnih i
ambicioznih ljudi. Tvrtka je smještena u Osijeku i omoguava on-line komunikaciju korisnika
i poduzea.
3.4. ANALIZA KONKURENCIJE
Kada priamo o konkurenciji, ovo poduzee obavlja transfere i izlete unutar cijele regije, ali
najvei dio posla se odvija na podruju Dalmacije. Poduzee je svoj poslovni razvoj zapoelo
na podruju Dubrovako-neretvanske upanije i svoju ponudu je prilagoavalo potrebama
kupaca s tog podruja. Budui da se trendovi potranje zadnjih godina mijenjaju, sve je više
individualnih putnika koji se kratko zadravaju na jednoj lokaciji i nastoje tijekom svog
odmora posjetiti i doivjeti što je više mogue. Dubrovnik spada u top destinacije svijeta. Na
lokalnoj razini, Dubrovnik je grad koji se prostire na svega 20-ak kvadratnih kilometara i
udaljen je oko 200 kilometara od idueg veeg središta u Republici Hrvatskoj.
S obzirom na to da najvei broj transfera ovog poduzea za polazišnu toku ima Dubrovnik,
analiza konkurencije poduzea „Trigonum Valens“ d.o.o. je napravljena na geografskom
podruju Dubrovako- neretvanske upanije. Neki od konkurenata su navedeni u slijedeoj
tablici:
Connecto Travel Izvor: Prikaz autora
U nastavku e biti ukratko opisane navedene tvrtke, njihova ponuda, cijena transfera na bazi
relacije od aerodroma Dubrovnik do centra grada i vozni park kako bi dobili uvid u stanje
konkurencije i utvrdili njihov poloaj na trištu.
48
Ovo poduzee se predstavlja kao luksuzna taksi kompanija sa dugogodišnjim iskustvom.
Vozni park se sastoji od automobila Mercedes „E“ klase. Imaju poslovnicu na samom
aerodromu Dubrovnik. Osnovna djelatnost im je taxi sluba s koje su se postepeno širili na
transfere, iznajmljivanje vozila s vozaima i bez vozaa, organiziranje izleta u okolici
Dubrovnika, turistiko razgledavanje Dubrovnika i sl
2. Transfers Dubrovnik
Transfers Dubrovnik je poduzee koje se bavi iskljuivo transferima na podruju
Dubrovako- neretvanske upanije. U ponudu su ukljueni i transferi u inozemstvu- Budva,
Tivat, Mostar i Meugorje. Za razliku od „Trigonum Valens“ d.o.o., u ponudi imaju samo
osnovne transfere i mogunost uvanja prtljage.
3. Dubrovnik Trasnfer.eu
Dubrovnik Transfer je poduzee koje obuhvaa usluge zranog i vodenog prijevoza. U svojoj
ponudi imaju flotu od 7 automobila uglavnom marke Mercedes i razliitih klasa te 2 broda.
Uz transfere po Dubrovniku, takoer nude transfere i izlete u BiH i Crnu Goru. Uz to, nude i
usluge smještaja u luksuznim vilama.
4. „HB“ Transfers
„Hb“ Trasnfers je poduzee koje je specijalizirano za usluge transfera. Sjedište im je u
Zadru,a podrunice imaju u Zadru, Splitu, Dubrovniku i Zagrebu koje su smještene na
aerodromima. Osim gradova, nude transfere i do Novalje, Tisnog i sl. destinacija u kojima se
odravaju festivali i drugi atraktivni sadraji. Od ostalih destinacija, nude prijevoz do
Slovenije.
5. „Sixt“ rent-a-car
„Sixt“ rent-a-car je ren-a-car tvrtka koja posluje diljem svijeta. U Hrvatskoj je smještena u
veim središtima i na aerodromima. To je renomirana tvrtka koja se bavi iznajmljivanjem
vozila. U Hrvatskoj imaju vozni park od 15-ak razliitih automobila, razliitih marki i klasi te
dva mini busa uglavnom Audi, Mercedes i BMW.
49
6. Dollar & Thrifty Car Rental1
Takoer, rent-a-car poduzee koje je zastupljeno na svim veim aerodromima u zemljama
bivše Jugoslavije. Takoer, imaju u ponudi više razliitih automobila, uglavnom Renault,
Peguot i sl.
7. Taxi obrti
U ovu skupinu su grupirani svi mali obrtnici koji se bave pruanjem usluga prijevoza. To su
uglavnom obrtnici s jednim automobilom i obavljaju prijevoz uglavnom unutar same
destinacije i bliih odredišta.
8. Uber
Uber je zapravo specifina vrsta usluge prijevoza. Rije je naime, o aplikaciji koja omoguava
rezervaciju vonji putem interneta, a plaanje se odvija iskljuivo on-line. Za razliku od
prethodnih poduzea, Uber funkcionira na nain da putem aplikacije kupac izabere slobodnog
vozaa na podruju destinacije u kojoj se nalaze. Vozai Ubera su zapravo ljudi koji
udovoljavaju odreenim kriterijima i Uber im slui kao dodatni izvor zarade.
9. Dubrovnik Top Tours
Dubrovnik Top Tours je malo obiteljsko poduzee koje prua usluge transfera na uem
dubrovakom podruju i blioj okolici. U ponudi imaju jedan kombi s kojim prijevoze 4-8
putnika,a cijene su za relaciju od aerodroma do grada, nie u odnosu na ostale konkurente.
10. Connecto Travel
Connecto Travel je zastupljen u 49 zemalja svijeta i imaju svoje podrunice u 318 aerodroma.
Svoj asortiman formiraju iskljuivo na transferima. Vozni park je podijeljen u 4 kategorije:
standardna (1-3 putnika), luksuzni (1-3 putnika), minibus (4-8 putnika) i minibus 2 ( 8-15)
putnika.
S obzirom na to da „Trigonum Valnes“ d.o.o. od ove godine uvodi i turistiku agenciju u
sklopu koje organiziraju izlete po Hrvatskoj (nacionalni parkovi, gradovi, itd.) i u BiH i Crnoj
Gori, konkurente emo definirati sukladno toj podjeli. U tablici 5 je ukratko prikazana
ponuda, cijena te prednosti i nedostaci prethodno navedenih konkurenata. Dakle, iz
navedenog vidimo da je ponuda transfera na podruju Dubrovako-neretvanske upanije
izrazito dobro pokrivena kao i izleta.
50
PODUZEE: USLUGE OSTALE
52
Iz analize navedene konkurente dalje moemo grupirati u skupine direktnih, indirektnih
konkurenata te konkurenata supstituta. U ovom sluaju, podjela je slijedea:
DIREKTNI KONKURENTI: Seko Croatia Luxury Travel, Dubrovnik Top Tours
POTENCIJALNI: Dubrovnik Transfer.