Upload
himmpas-ugm
View
78
Download
5
Tags:
Embed Size (px)
DESCRIPTION
analisis strategi bersaing PT Telkom
Citation preview
Telkom Indonesia Business Strategy Business Case 2014 MM UnAir
Dipersiapkan Oleh:
SANJAYA
HERMAN
MARGARETHA CYNTHIA WPT
Nama Tim:
STRATEGOS
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TARUMANAGARA
JAKARTA
2014
DAFTAR ISI
1. Pendahuluan
1.1. Tentang Telkom Grup
1.1.1. Sejarah Telkom
1.1.2. Perkembangan Telkom Grup
1.2. Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
2. Identifikasi Masalah
3. Analisis Faktor Eksternal dan Internal
3.1. Faktor Pemerintah dan Regulasi
3.2. External Factor Evaluation (EFE) Matrix
3.3. Competitive Profile
3.4. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
4. Analisis Strategi
4.1. SWOT Matrix
4.2. Internal-External (IE) Matrix
4.3. SPACE Matrix
4.4. Porter’s 5 Forces
4.5. BCG Matrix
5. Strategi Telkom 2030 (Usulan)
5.1. Visi dan Misi
5.2. Struktur SBU
5.3. BCG Matrix New SBU
5.4. Ekspansi Internasional
5.5. Improve Performance
5.6. Pendapatan SBU
6. Kesimpulan
Daftar Pustaka
Lampiran 1. SWOT Matrix
Lampiran 2. Financial Forecast Telkom 2030
Lampiran 3. Komposisi Pendapatan Berdasarkan Struktur SBU Baru
Page 1 of 23
1. PENDAHULUAN
Perkembangan jaman di era globalisasi seperti sekarang ini membuat kemajuan pesat
di bidang teknologi dan informasi. Manusia modern dengan mudah mendapatkan berbagai
informasi yang diinginkan dengan cepat. Untuk berkomunikasi pun mereka dapat dengan
mudahnya melakukan walau berada dalam jarak yang jauh.
Seiring dengan kemajuan teknologi dan informasi, bertambahnya populasi penduduk
membuat pasar telekomunikasi dan data menjadi bisnis yang sangat menjanjikan. Populasi
penduduk dunia pada tahun 2013 telah mencapai 7,137 Miliar jiwa. Hal ini terbukti dengan
jumlah pengguna seluler di dunia telah mencapai 7 miliar pelanggan dengan nilai bisnis di
bidang telekomunikasi dan data sekitar US$1.457 Miliar (Vodafone annual report 2013).
Di kawasan Asia Pasifik, tahun 2013 Asia Pasifik telah memiliki populasi 5.298
Miliar jiwa dan diperkirakan pada tahun 2030 akan mencapai 5.885 Miliar jiwa
(www.prb.org). Hal ini menjadikan kawasan Asia Pasifik sebagai suatu pasar yang sangat
menjanjikan untuk ekspansi bisnis terutama bisnis telekomunikasi dan data di masa depan.
Di Indonesia, GDP Indonesia pada tahun 2013 mencapai US$ 868,3 Miliar dengan
posisi 16 terbesar di dunia. World Bank memprediksikan GDP Indonesia akan mencapai US$
2.465 Miliar dengan posisi 12 dunia pada tahun 2030 (World Bank Estimates for 2011, PwC
Estimates for 2030 & 2050). Badan koordinasi keluarga berencana nasional pun
memperkirakan tahun 2010 sampai dengan 2030 Indonesia akan mengalami bonus demografi
dengan perkiraan jumlah penduduk mencapai 280 juta jiwa. Hal ini diperkuat dengan kondisi
jumlah penduduk usia kerja melebihi jumlah penduduk usia anak-anak dan usia tua, sehingga
akan meningkatkan produktifitas dan berdampak pula pada kenaikan pendapatan dan
konsumsi (Pardede : BKKBN 2012).
1.1 Tentang Telkom Grup
1.1.1 Sejarah Telkom
Telkom merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang
jasa layanan telekomunikasi.
Sebagai BUMN yang bergerak dalam bidang telekomunikasi, Telkom telah
mempunyai pasar yang terbesar di Indonesia, dan Telkomsel sebagai operator selular terbesar
di Indonesia dengan jumlah penjualan mencapai 131,5 juta nomor atau 52% dari total
penduduk Indonesia tahun 2013 yang mencapai 248,5 juta jiwa.
Page 2 of 23
Gambar 1.1 Sejarah berdiri telkom
1.1.2 Perkembangan Telkom Grup
Telkom Group melayani jutaan pelanggan di seluruh Indonesia dengan rangkaian
lengkap layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel tidak bergerak dan
telepon nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan jaringan dan interkoneksi serta
layanan internet dan komunikasi data. Telkom Group juga menyediakan berbagai layanan di
bidang informasi, media dan edutainment, termasuk cloud-based and server-based managed
services, layanan e-Payment dan IT enabler, e-Commerce dan layanan portal lainnya.
Page 3 of 23
Gambar 1.2, Portofolio Grup Telkom
Sumber: PT. Telkom, FY13 Result Conference Call, Bandung, March 14, 2014
Sebagai perusahaan telekomunikasi, Telkom Group terus mengupayakan inovasi di
sektor-sektor selain telekomunikasi, serta membangun sinergi di antara seluruh produk,
layanan dan solusi, dari bisnis legacy sampai new wave business. Untuk meningkatkan
business value, pada tahun 2012 Telkom Group mengubah portofolio bisnisnya menjadi
TIMES (Telecommunication, Information, Media Edutainment & Services).
Untuk menjalankan portofolio bisnisnya, Telkom Group membagi dalam 4 Strategy
Business Unit (SBU), yakni PT. Telekomunikasi Indonesia Selular (Telkomsel), PT.
Telekomunikasi Indonesia International (Telin), PT. Multimedia Nusantara (Metra) dan PT.
Daya Mitra Telekomunikasi (Mitratel).
Page 4 of 23
Gambar 1.3. Struktur SBU Grup Telkom
Visi Telkom adalah “To become a leading Telecommunication, Information, Media,
Edutainment and Services (TIMES) player in the region”. Misi Telkom adalah menyediakan
layanan “more for less” TIMES, dan menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di
Indonesia. Demi mencapai visi dan misinya Telkom merambah pasar internasional dengan
memperluas bisnis hingga ke negara – negara seperti Hongkong, Makau, Amerika Serikat,
Taiwan, Malaysia, Timor Leste, Australia, dan Myanmar.
Page 5 of 23
1.2 Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
Berikut adalah data Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dari tahun
2009 – 2013.
-
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
2009 2010 2011 2012 2013
Jumlah pendapatan
Jumlah beban
EBITDA disesuaikan
Laba bruto
Laba (rugi) tahun berjalan
Gambar 1.4. Laba/Rugi Telkom (dalam miliar rupiah)
Sumber : Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
Profitability ratio PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk pada tahun 2009 - 2013 dapat
dilihat dari persentase ROA, ROE dan margin usahanya. Ketiganya menempati nilai tertinggi
pada tahun 2009, dan terendah pada tahun 2011.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
2009 2010 2011 2012 2013
ROA
ROE
Marjin Usaha
Gambar 2.4. Rasio Keuangan Telkom
Sumber : Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
ROA dan ROE Telkom tahun 2013 menurun sebesar 3.6% dan 6% dibandingkan
tahun sebelumnya, sedangkan margin usahanya meningkat sebesar 0.9% dibandingkan tahun
sebelumnya.
Page 6 of 23
2. IDENTIFIKASI MASALAH
Berikut adalah beberapa identifikasi masalah yang perlu dicermati :
1. Apakah struktur portfolio bisnis Telkom Indonesia saat ini mampu membantu
pencapaian sustainable competitive advantage?
2. Adakah kongruensi antara portfolio bisnis yang dimiliki oleh Telkom Indonesia
dengan peluang dan tantangan yang ada terkait Asean Economic Community maupun
bonus demografi tahun 2030?
3. Bagaimana mengorkestrasi portfolio bisnis yang dimiliki Telkom Indonesia agar tetap
menjadi market leader, tidak hanya di Indonesia, namun di Asia Tenggara?
4. Saat ini Telkom berusaha untuk menjadi perusahaan digital (digital company) terbesar
se Asia Pasifik. Jenis digital company yang seperti apa yang harus diterapkan oleh
Telkom untuk mencapai tujuan tersebut? Mengapa?
Walau Telkom berada dalam posisi yang sangat baik dalam industri telekomunikasi di
Indonesia, tetap dibutuhkan strategi yang inovatif agar Telkom dapat mempertahankan
keunggulannya.
Hal pertama yang perlu dibahas adalah struktur bisnis Telkom harus mampu
mencapai sustainable competitive advantage, yang dapat memanfaatkan peluang serta
mengantisipasi tantangan yang ada terkait Asean Economic Community maupun bonus
demografi tahun 2030. Kemudian bagaiman keunggulan itu bisa membuat Telkom tetap
menjadi market leader, tidak hanya di Indonesia, namun juga di Asia Tenggara.
Berikutnya menentukan Telkom akan menjadi digital company seperti apa untuk
mencapai visi perusahaan digital terbesar se-Asia Pasifik.
3. ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL
3.1. Faktor Pemerintah dan Regulasi
International Telecommunication Union (ITU) tahun 2013 setiap tahun mengukur
pengembangan information and communication technology (ICT) di setiap negara. ITU
mengembangkan ICT Development Index (IDI) yang merupakan indeks komposit yang
menggabungkan 11 indikator menjadi sebuah tolak ukur untuk mengawasi dan
membandingkan perkembangan ICT di berbagai negara. Berdasarkan laporan terakhir, indeks
IDI Indonesia berada pada urutan ke 97 (sama dengan tahun 2011), masih berada di bawah
negara asia tenggara lainnya: Singapura (15), Brunei Darussalam (58), Malaysia (59),
Page 7 of 23
Vietnam (88), Thailand (95). Dari laporan itu juga didapatkan bahwa penetrasi pengguna
internet di Indonesia baru 15.4%, masih sangat kecil dibandingkan tetangga kita Malaysia
yang penetrasinya bisa mencapai 65.8%, atau bahkan Singapura 74.2%.
Berdasarkan laporan dari Akamai’s State of The Internet, Q2 2014 Report, kecepatan
koneksi internet di Indonesia berada pada urutan ke 101, dengan rerata kecepatan 2.5 Mbps,
meningkat 44% dibanding tahun sebelumnya. Walau meningkat cukup besar, kecepatan
internet Indonesia masih jauh dibandingkan Singapura yang berada pada urutan ke 21 dengan
rerata kecepatan 10 Mbps, atau negara no. 1 untuk kecepatan internet di dunia, Korea Selatan
dengan rerata kecepatan 24.6 Mbps.
Pemerintah Indonesia sendiri sangat mendukung industri telekomunikasi yang
ditunjukkan dengan penerbitan UU No. 36/1999 yang memberikan kemudahan bagi pelaku
bisnis telekomunikasi. Walau hasilnya mengakhiri hak eksklusif dari Telkom untuk
menyediakan layanan sambung kabel tidak bergerak dengan pemberian lisensi pada tahun
2000 kepada Indosat.
Kementerian Komunikasi dan Informatika Republik Indonesia (Menkominfo) pada
tahun 2007 memulai proyek Palapa Ring, yaitu proyek infrastruktur telekomunikasi
pembangunan serat optik di seluruh Indonesia sepanjang 36.000 kilometer. Proyek itu terdiri
atas tujuh lingkar kecil serat optik (untuk wilayah Sumatera, Jawa, Kalimantan, Nusa
Tenggara, Papua, Sulawesi, dan Maluku) dan satu backhaul untuk menghubungkan
semuanya. jaringan tersebut berkapasitas 100 GB (Upgradeable to 160 GB) dengan
mengusung konsep ring, dua pair (empat core). Strategi pembangunan proyek Palapa Ring ini
adalah dengan membentuk suatu konsorsium dimana anggota konsorsium terdiri dari
penyelenggara telekomunikasi di tanah air (Sumber: www.kominfo.go.id). Telkom sendiri
sebagai investor terbesar (40%) akan memiliki kuota sekitar 40 Gbps.
3.2. External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Telkom secara negatif adalah kesempatan
dimana saat semua perusahaan telekomunikasi dunia berlomba-lomba memperluas jaringan
4G-LTE, Telkomsel sampai saat ini masih belum melakukannya (walau sudah dilakukan uji
coba saat konferensi APEC Desember 2013 lalu di Denpasar, Bali). Selain itu faktor regulasi
pemerintah yang berhubungan dengan pengaturan spektrum frekuensi juga berdampak buruk
terhadap Telkom yang berujung dengan penutupan Telkom Flexi (footnote: Invenstore
Page 8 of 23
Release-Menghentikan Layanan Flexi, Telkom Mengalihkan Pelanggan ke Telkomsel, No.
TEL.210/PR000/COP-A0070000/2014).
Faktor-faktor eksternal yang menguntungkan Telkom salah satunya adalah kover area
untuk Telkomsel saat ini masih terfokus di Jawa (43%), sehingga daerah luar Jawa masih
memberikan potensi besar untuk tumbuh. Faktor utama pendukung berikutnya adalah
membaiknya kondisi makro Indonesia yang ditandai dengan transisi politik yang berjalan
baik dengan baru menjabatnya Presiden Joko Widodo. Terakhir, dengan semakin rendahnya
switching cost bagi pelanggan seluler, Telkomsel diposisikan dengan baik melalui produk
kartu As.
Tabel 3.1. EFE Matrix
Key External Factors Weight Rating Score
Opportunities
1. Kemajuan teknologi membuat kecepatan dan kapasitas jaringan
menjadi bertambah besar seperti teknologi 4G-LTE (long-term
evolution)
0.10 1
0.10
2. Kesempatan di negara-negara berkembang (Bangladesh, Myanmar)
0.05 2
0.10
3. Wilayah Indonesia yang luas belum sepenuhnya dikover, terutama di
luar Jawa
0.05 4
0.20
4. Perubahan perilaku konsumen dari pengguna voice dan sms menjadi
pengguna data, terutama untuk gambar, musik dan video.
0.10 3
0.30
5. Meningkatnya pelanggan broadband internet baik mobile maupun
fixed
0.10 3
0.30
6. Kerja-sama antar perusahaan telekomunikasi, seperti penggunaan
BTS bersama.
0.05 2
0.10
7. Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia yang ditandai
dengan bertambahnya kelas menengah (middle-class and affluents)
0.05 3
0.15
8. Kesempatan untuk masuk ke negara-negara yang bergabung dalam
Asean Economic Community
0.05 2
0.10
Threats
1. Kompetisi yang meningkat antar operator seluler dan broadband yang
menurunkan profit margin
0.10 3
0.30
2. Bertambah tidak amannya internet bagi anak di bawah umur
0.05 3
0.15
3. Teknologi saat ini cepat menjadi using
0.05 2
0.10
4. Kompetisi dari perusahaan telekomunikasi dari negara AFTA, Asean
Economic Community
0.05 2
0.10
Page 9 of 23
5. Kondisi makro tempat perusahaan telekomunikasi berada (inflasi,
kestabilan politik, pertumbuhan ekonomi)
0.05 4
0.20
6. Aturan dari pemerintah terutama yang berhubungan dengan
penggunaan, pembagian dan lelang spektrum
0.10 1
0.10
7. Rendahnya biaya untuk berpindah antar perusahaan seluler
0.05 4
0.20
Total
1.00
2.50
Total nilai EFE untuk Telkom adalah 2.5 yang memperlihatkan bahwa perusahaan
memanfaatkan dengan baik kesempatan yang ada serta cukup siap menghadapi ancaman
yang timbul. Walau demikian masih ada ruang bagi perusahaan untuk melakukan perbaikan.
3.2 Competitve Profile
Dalam analisis kompetitor, kita membandingkan performa Telkom dengan Sing Tel
dan Vodafone. Hasilnya adalah Telkom memiliki nilai terkecil sedangkan Sing Tel memiliki
nilai terbesar. Telkom memiliki kelemahan utama dari segi implementasi teknologi 4G-LTE
dimana Sing Tel sudah 97% customer nya menggunakan teknologi ini. Secara keseluruhan
Telkom masih belum memiliki landasan yang kokoh untuk menyaingi keberadaan Sing Tel
maupun Vodafone secara global.
Gambar 3.1. Analisis Kompetitor
Page 10 of 23
Berikut adalah perbandingan profitability ratio Telkom, SingTel dan Vodafone pada
kuartal 1 tahun 2014.
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
ROA ROE Marjin Usaha
Telkom
SingTel
Vodafone
Gambar 3.2. Grafik ROA, ROE, Margin Usaha dari Telkom, SingTel dan Vodafone
Sumber : Laporan Keuangan Telkom, SingTel dan Vodafone
ROA dan ROE Telkom adalah yang tertinggi yaitu 11.04% dan 17.84%, kemudian
disusul oleh SingTel dengan 9.2%, dan 15.3%. Marjin usaha tertinggi dicapai oleh SingTel
31%, kemudian Telkom pada 24.03%. Profitability ratio Vodafone menduduki peringkat
terakhir dengan persentase ROA -3.2%, ROE -5.5% dan Marjin usaha -10%. Hal ini
dikarenakan penurunan EBIT Vodafone sebesar 77.7% dari periode sebelumnya.
3.4. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi pertama di Indonesia telah berkembang
menjadi perusahaan dengan market capitalization terbesar dalam industrinya, mempunyai
jumlah pelanggan terbesar di dalam negeri serta penghargaan baik lokal maupun
international. Untuk tetap dapat mempertahankan pertumbuhan pendapatan double digit,
Telkom telah melakukan market development dengan ekspansi keluar negeri dan terus
mengembangkan product development di dalam negeri yaitu melalui Indonesia Digital
Network (IDN) dengan target tahun 2015 dapat beroperasi.
Page 11 of 23
Tabel 4.1 IFE Matrix
Key Internal Factors Weight Rating Score
Strength
1. Perusahaan telekomunikasi pertama, terbaik & terbesar di
Indonesia, Operator Selular yang pertama (Telkomsel)
0.10 3
0.30
2. Perusahaan BUMN, Brand Image yang kuat, Go Public, Listing di
BEJ, NYSE, LSE
0.07 3
0.21
3. Pelanggan selular terbesar di Indonesia 131,5 jt, broadband 27,8 jt,
fixedline 9,3 jt, penyedia BTS terbesar 75.579 titik.
0.10 4
0.40
4. Tata kelola perusahaan yang baik, " Most Trusted Company"
Award 5x & Best Of Asia kategori Asia's Icon On corporate
Governance 2013
0.06 4
0.24
5. Program 2015, Indonesia Digital Network (IDN) dengan id-
access, id-ring, id-con seluruh Indonesia
0.10 3
0.30
6. Ekspansi Internasional tahun 2013 ke 7 Negara, tahun 2014 target
Ekspansi bisnis total 10 negara
0.07 2
0.14
7. Kemampuan financial utk melakukan Akuisisi, Partnership dan
restrukturisasi pada perusahaan berbasis TIMES
0.10 3
0.30
Weakness
1. Anggaran belanja besar untuk infrastruktur & perubahan
perkembangan teknologi
0.08 2
0.16
2. Umur masa operasional infrastruktur (Satelit) yang terbatas 0.05 3
0.15
3. Penyerapan anggaran CAPEX yang belum optimal akibat
penundaan proyek infrastruktur
0.07 2
0.14
4. Penurunan pendapatan dari layanan fixed wireline dan fixed
wireless
0.05 2
0.10
5. Pendapatan dari entitas lain belum berperan (kecuali Telkomsel) 0.07 2 0.14
6. Margin keuntungan menurun karena persaingan dalam industri
ketat 0.08 3 0.24
Total
1.00
2.82
PT. Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi tertua dan berpengalaman di
Indonesia, seharusnya lebih tangguh dan kuat dalam pasar dalam negeri. Hal ini terbukti
dengan nilai IFE untuk Telkom sebesar 2.82 yang menunjukkan bahwa perusahaan dapat
memfokuskan semua kekuatan yang ada dalam mengatasi dan mengurangi kelemahan
internal. Ekspansi luar negeri sebagai suatu wujud keyakinan PT. Telkom atas kekuatan dan
pengalaman yang dimiliki.
Page 12 of 23
4. ANALISIS STRATEGI
4.1. SWOT Matrix
Berdasarkan EFE Matrix dan IFE Matrix didapatkan hasil analisis SWOT dari
Telkom. Kemudian masing-masing faktor external dan internal tersebut dianalisa untuk
mendapatkan strategi yang memanfaatkan strengh, weakness, opportunity, threat dari
Telkom. Berikut adalah tabel SWOT Matrix beserta strategi yang dihasilkan :
Gambar 4.1. SWOT Matrix
4.2. Internal-External (IE) Matrix
Dari hasil EFE Matrix, yaitu 2.50, dan IFE Matrix, yaitu 2.82, maka Telkom berada
pada kuadran V dari IE Matrix. Posisi kuadran V artinya Telkom berada pada posisi hold and
maintain dengan dua opsi strategi yaitu: market penetration dan product development.
Strategi yang diusulkan dengan pendekatan ini adalah mengembangkan produk baru
untuk selular yaitu koneksi 4G-LTE dan pengembangan jaringan fixed broadband dengan
memperluas jaringan fibre optic. Pengembangan yang lain adalah meningkatkan pemakaian
Strengths - Opportunities
• Fokus pada perluasan pangsa pasar di negara berkembang (S2, O2)
• Menggunakan peran pemerintah untuk bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC (S1, O8)
Weakness - Opportunites
• Menawarkan produk khusus untuk pangsa pasar di negara berkembang (W5, O2)
• Bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC untuk mengembangkan produk yang inovatif (W5, O8)
Strength - Threats
• Menjadi standar pemerintah untuk kompetitor (S2, T6)
• Melakukan kerja sama dengan kompetitor (S6, T4)
Weakness - Threats Pengabungan entitas bisnis
agar lebih kompetitif dan
promosi digencarkan agar
pasar lebih mengetahui
produk dan manfaatnya.
(W5,T4)
Page 13 of 23
data dari pelanggan dengan meningkatkan pemakaian untuk mobile cash, e-commerce,
internet TV, dan sebagainya.
Gambar 4.2. IE Matrix
4.3. SPACE Matrix
Untuk memperkirakan kekuatan financial dan persaingan industri PT. Telkom dapat
ditunjukan dari Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix. Dari SPACE
Matrix akan didapat strategi yang dapat dilakukan dan dipilih sesuai dengan kuadran yang
ditempati PT. Telkom.
Tabel 4.1. SPACE Matrix
Industry Position Competitive Position
Growth Potensial 6.0 Market share 2.0
Profit Potensial 6.0 Product quality 3.0
Financial Stability 5.0 Customer Loyalty 2.0
Extent Leveraged 5.0 Capacity Utilization 3.0
X axis 5.5 2.5 3.0
Financial Position Stability Position
Return on Investment 7.0 Technological Changes 5.0
Leverage 6.0 Demand Variability 4.0
Liquidity 6.0 Barriers to entry into market 2.0
PER 5.0 Competitive Pressure 3.0
Y axis 6.0 3.5 2.5
THE IFE TOTAL WEIGHTED
SCORE
Strong
3 – 4
Average
2 - 2.99
Weak
1 - 1.99
4 3 2 1
THE EFE
TOTAL
WEIGHTED
SCORE
HIGH
3 - 4
3
MEDIUM
2 - 2.99
2
EFE : 2.50
IFE : 2.82
LOW
1 - 1.99
1
Page 14 of 23
Gambar 4.3. SPACE Matrix
Berdasarkan kuadran di SPACE Matrix, dapat diketahui langkah-langkah yang dapat
dilakukan Telkom adalah sebagai berikut: melakukan strategi Vertikal Integration
(Backward, Forward & Horizontal Integration), Market Penetration, Market Development,
Product Development & Diversification. Hal ini didukung oleh pertumbuhan industri yang
masih tinggi untuk masa mendatang dan kekuatan financial yang ada.
4.4. Porter’s 5 Competitive Forces
Menurut Michael Porter ada 5 kekuatan yang mempengaruhi tinggi rendahnya
persaingan dalam suatu industri. Tabel di bawah menunjukkan tinggi-rendahnya masing-
masing kekuatan untuk 6 bisnis utama Telkom yaitu: Telkom POTS, Telkom Speedy,
Telkomsel, Mitratel, Telkom Metra dan Telin.
Page 15 of 23
Tabel 4.2. Porter’s 5 Competitive Forces
SBU
Bargaining
Power of
Consumers
Bargaining
Power of
Suppliers
Substitute
Products
Potential
Entry of New
Competitors
Rivalry Among
Competing
Firms
Generic
Strategies
Telkom
POTS
Rendah,
karena tidak
banyak
alternatif
lain
Rendah,
karena
supllier
cukup
berragam
Tinggi,
karena
layanan
telepon bisa
menggunakan
seluler
maupun
internet
Rendah,
karena
teknologi ini
sudah mulai
ditinggal
Rendah, karena
monopoli yang
pernah dimiliki
Telkom sudah
berlangsung
lama
Cost
Leadership-
Best Value
Telkom
Speedy
Rendah,
karena
pelanggan
cukup loyal
Rendah,
karena
supplier
cukup
berragam
Tinggi,
karena
alternatif lain
adalah mobile
broadband,
micro
connection,
koneksi
satelit.
Moderat,
karena
pembangunan
infrastruktur
(menanam
fibre optic)
cukup sulit
Moderat,
karena
kompetitor
walau memiliki
penawaran
lebih tapi area
kover kecil
Focus-Best
Value
Telkomsel
Tinggi,
karena
mudahnya
berganti
operator
terutama
untuk pra-
bayar
Rendah,
karena
supplier
cukup
berragam
Rendah,
karena
layanan
pengganti
OTT seperti
Skype
membutuhkan
koneksi Wifi
yang masih
sulit di
Indonesia
Rendah,
karena total
pelanggan
seluler di
Indonesia
sudah
melebih
jumlah
penduduk.
Tinggi, karena
loyalitas
pelanggan
rendah
Differentiation
Mitratel
Rendah,
karena tidak
banyak
alternatif
lain
Rendah,
karena
supplier
cukup
berragam
Rendah, tidak
ada substitusi
yang bisa
menyaingi
kapasitas dan
harga produk
Rendah,
karena
penetrasi
untuk
wilayah
padah sudah
sangat tinggi
Tinggi, karena
memperebutkan
lahan yang
sudah tidak
banyak
Cost
Leadership-
Best Value
Telkom
Metra
Tinggi,
karena ada
alternati f
yang gratis
(TV antena
biasa)
Rendah,
karena
supplier
cukup
berragam
Tinggi,
karena ada
alternatif
yang gratis,
maupun
layanan OTT,
youtube
Rendah,
karena biaya
investasi awal
yang besar
serta
rendahnya
penetrasi
pasar
Tinggi, karena
karakter
pelanggan yang
tidak loyal serta
produk yang
tidak jauh
berbeda
Cost
Leadership
Telin
Tinggi,
karena
banyaknya
alternatif
lain
Rendah,
karena
supplier
cukup
berragam
Tinggi,
karena
layanan
pengganti
OTT seperti
Skype lebih
murah.
Rendah,
karena
potensi
pendapatan
tidak tinggi
Tinggi, karena
banyaknya
kompetitor di
negara yang
dimasuki
Differentiation
Page 16 of 23
Dari hasil analisis di atas, Telkom POTS memiliki kekuatan paling tinggi yang
dihasilkan dari monopoli yang pernah dimiliki Telkom sehingga memiliki jaringan dan
infrastruktur yang paling baik. Untuk bisnis lainnya, Telkom Speedy, Telkomsel, Mitratel,
Telkom Metra memiliki kekuatan yang moderat sebagai pionir di bidangnya masing-masing
di Indonesia. Posisi bisnis yang paling lemah adalah Telin yang memasuki pasar dari pesaing
di luar Indonesia.
4.5. BCG Matrix
Telkom memiliki 4 SBU yaitu Mitratel, Telkom Metra, Telkomsel, dan Telin. Untuk
analisis BCG Matrix ini selain 4 SBU di atas ditambahkan lagi induk perusahaan yaitu
Telkom yang juga memiliki 3 produk utama: fixed wireless (Telkom Flexi), POTS (plain
ordinary telephone service) dan broadband internet (Telkom Speedy)
Telin, Telkom Metra
Telkom Speedy
Telkom FlexiPOTS,
Telkomsel, Mitratel
Market Growth
Market Share
Gambar 4.4. BCG Matrix
Dengan total pelanggan seluler lebih dari 325 juta orang di Indonesia, Telkomsel
memiliki market share terbesar yaitu 40%, (131 juta pelanggan). Namun ruang untuk tumbuh
sudah tidak banyak, sehingga Telkomsel termasuk Cash Cow walaupu merupakan SBU yang
menyumbangkan profit terbesar. Selain Telkomsel, Mitratel sebagai layanan penyedia BTS
juga termasuk Cash Cow walaupun hanya menyumbangkan sedikit profit.
Page 17 of 23
Untuk Telkom Flexi yang baru saja ditutup dan dialihkan ke Telkomsel termasuk
sebagai kategori Dog sedangkan layanan Telkom POTS termasuk Cash Cow karena masih
menjadi satu-satunya layanan komunisasi fixed line di Indonesia dengan jaringa terluas.
Layanan Telkom lainnya yang layak dimasukkan kategori Star satu-satunya adalah
broadband internet yaitu Telkom Speedy karena masih rendahnya penetrasi di pasar
Indonesia.
Untuk SBU lainnya, seperti Telkom Metra dan Telin masih termasuk dalam Question
Mark dan belum bisa memberikan kontribusi signifikan bagi Telkom.
5. STRATEGI TELKOM 2030 (USULAN)
Berdasarkan berbagai analisis di atas, maka diusulkan perubahan strategi untuk
merubah visi dan misi Telkom terlebih dahulu.
5.1. VISI & MISI
Visi :
To be the central of digital revolution in Indonesia and the leading
telecommunication company in south east asia
Misi :
o To be the leading infrastructure provider in fixed broadband and mobile
broadband in South East Asia
o To provide seamless digital connectivity in Indonesia
o To provide the infrastructure of knowledge for Indonesian people by providing
low cost, ubiquotus internet connection all across Indonesia
5.2. Struktur SBU
Untuk mencapai visi dan misi tersebut maka diusulkan restrukturisasi SBU Telkom
menjadi berikut:
Telkom Holding & POTS
o Telkom akan berperang sebagai perusahaan holding untuk unit bisnis lainnya
sekaligus penyedia layanan POTS.
Page 18 of 23
Telkomsel
o Telkomsel berperang sebagai penyedia mobile broadband yang bisa
mengkover seluruh wilayah Indonesia dengan menyediakan layanan 4G-LTE
di seluruh Indonesia.
Telkom Speedy & Telkom Metra
o Merger antara Telkom Speed dan Telkom Metra untuk menyediakan layanan
bundling broadband internet dan TV kabel dengan biaya yang terjangkau
melalui perluasan jaringan fibre optic dengan memanfaatkan projek Ring
Palapa (penanaman jaringan fibre optic yang mengelilingi pulau-pulau utama
di Indonesia).
o Strategi berikutnya adalah aliansi dengan perusahaan asing dengan teknologi
yang lebih superior akan tetapi belum memasuki pasar Indonesia. Untuk ini
diusulkan aliansi dengan Vodafone yang memiliki teknologi yang superior
serta visi untuk menciptakan universal connection.
Telin
o Telin akan menyediakan layanan dengan differensiasi untuk negara dengan
banyak penduduk Indonesia atau yang memiliki hubungan bisnis banyak
dengan Indonesia. Telin juga akan melakukan penetrasi ke negara-negara yang
penetrasi telekomunikasi selularnya masih rendah, seperti Myanmar.
Telkom Holding
Telkom POTS & other plain
services
Telkomsel(mobile
broadband provider)
Telkom Speedy & Telkom Metra
(fixed broadband & local content
provider)
Telin (global presence)
Gambar 5.1. Struktur SBU 2030 Telkom
Dengan pemisahan di atas, yang akan menjadi ujung tombak adalah Telkomsel, serta
Telkom Speedy & Telkom Metra untuk menyediakan layanan broadband internet di seluruh
Indonesia dengan biaya bersaing. Layanan ini diharapkan akan meningkatan jumlah Digital
Page 19 of 23
Natives (DN) di Indonesia, yang menurut ITU, baru 2% dari populasi. Sehingga pada 2030
jumlah DN di Indonesia diharapkan sudah jauh lebih tinggi sehingga bisa menjadi ujung
tombak revolusi digital Indonesia.
5.3. BCG Matrix New SBU
Berdasarkan SBU yang baru maka diharapkan pada 2030 komposisi SBU dalam BCG
Matrix Telkom menjadi berikut:
Telkom Speedy &
Telkom Metra
POTSTelkomsel,
Telin
Market Growth
Market Share
Gambar 5.2. BCG Matrix SBU Baru Telkom
Dengan strategi yang baru maka perusahaan merger antara Telkom Speedy dan
Telkom Metra serta Telin bisa menjadi Star dengan menghasilkan pendapatan yang lebih
signifikan. Untuk Telkomsel sendiri masih menjadi Cash Cow namun sudah melalui transisi
menjadi layanan mobile broadband sehingga walaupun jumlah pelanggan tidak banyak
berubah akan tetapi penggunaan data dari pelanggan akan semakin meningkat. Terakhir
untuk Telkom POTS akan menjadi dog dimana harus terus dilakukan efisiensi sebagai
penyedia layanan telepon fixed line yang murah dan berkualitas (low cost-best value).
Page 20 of 23
5.4. Ekspansi Internasional
Sebagai SBU yang bertujuan untuk menambah pendapatan Telkom dari negara di luar
Indonesia, Telin harus melakuan ekspansi dengan agresif ke negara-negara lainnya terutama
di negara Asia Pasifik dimana penetrasi mobile cellular & active mobile broadband serta
penggunaan internet masih rendah dibanding dengan Indonesia. Prioritas negara untuk
ekspansi adalah Myanmar, Bangladesh, Pakistan, India, Iran, China, Sri Langka dan Filipina.
Gambar 5.3. Grafik Negara tujuan ekspansi untuk pertimbangan tahun 2014
Sumber: Measuring The Information Society 2013, International Telecommunication Union
5.5. Improve Perfromance
Untuk mendukung strategi Telkom 2030 maka dibentuklah strategy map berdasarkan
empat perspektif dari Balance Scorecard, yaitu: Customer, Financial, Internal Business
Process, and Learning and Growth.
Page 21 of 23
FINANCIAL
CUSTOMER
INTERNALBUSINESSPROCESS
LEARNING &GROWTH
PeningkatanKompetensi
Teknis
Peningkatankemampuan dan
pengetahuanCRM
Pembangunan jaringan 4G
LTE
Perluasanjaringan
fibre optic
Peningkatanlocal content
PeningkatanMarketing
Market Share
cellular Indonesia
Market Share fixed broadband
Pendapatanper
Customer
Pendapatandari luar
Indonesia
Customer satisfaction
Penetrasibroadband
internet
Gambar 5.3. Telkom Strategy Map
Berdasarkan strategy map maka Key Performance Indicator (KPI) yang harus dicapai
adalah:
Tabel 5.2. KPI Telkom
Perspective KPI
Finance % market share selular di Indonesia
% market share fixed broadband di Indonesia,
Average revenue per user
% pendapatan dari luar Indonesia (Telin)
Customer % penetrasi broadband internet di Indonesia
Net Promoter Score (kepuasan pelanggan)
Internal Business Process % penetrasi 4G LTE
% penetrasi fibre optic
% akses terhadap local content
% marketing budget
Learning & Growth Jumlah training teknis
Jumlah training CRM
Infrastruktur saja tidak akan memberikan pendapatan bagi Telkom. Telkom harus
didukung dengan peningkatan penggunaan data. Oleh karena itu harus ada strategi khusus
yang dapat menggabungkan infrastruktur dari Telkomsel dan Telkom Metra untuk membuat
Page 22 of 23
dan meningkatkan local content khas Indonesia, terutama layanan video yang akan
membutuhkan kapasitas serta kecepatan koneksi yang tinggi. Maka kita sebaiknya
menambahkan KPI ini di perspektif internal business process.
5.6. Pendapatan SBU
Dengan perubahan struktur SBU serta strategi yang diterapkan maka perubahan
signifikan yang diharapkan adalah pertumbuhan pendapatan dari Telkomsel serta Telkom
Speedy dan Telkom Metra. Selain itu porsi dari kontribusi Telin juga harus meningkat
signifikan setelah melakukan ekspansi di luar Indonesia. Portofolio pendapatan diharapkan
menjadi:
Telkomsel, 72%
Telkom Speedy & Telkom
Metra, 10%
Telkom
POTS, 12%
Telin, 6%
Current Revenue
Telkomsel, 50%
Telkom
Speedy & Telkom
Metra, 25%
Telkom
POTS, 5%
Telin, 20%
Future Revenue
Gambar 5.4. Perubahan Komposisi Pendapatan SBU
Sumber Current Revenue: FY13 Results Conference Call, Telkom Indonesia setelah disesuaikan dengan
SBU yang diusulkan
6. KESIMPULAN
Strategi Telkom yang diusulkan memiliki dua bagian: pertama, penguatan posisi
Telkom di Indonesia dan kedua ekspansi Telkom di luar Indonesia. Untuk bisa
mempertahankan posisi Telkom di Indonesia, maka harus dilakukan fokus untuk penetrasi
pasar dengan mencapai universal broadband connection melalui mobile broadband (4G-
LTE) dan fixed broadband (fibre optic). Selanjutnya infrastruktur ini harus dimanfaatkan
dengan cara pengembangan local content sehingga bisa meningkatan average revenue per
user.
Peningkatan pendapatan ini juga tentunya akan didukung oleh bonus demografi pada
tahun 2030 dimana masyarakat Indonesia yang memiliki tingkat ekonomi tinggi sudah
mampu memanfaatkan infrakstruktur
Page 23 of 23
Selanjutnya strategi yang lain adalah meningkatkan global presence dari Telkom di
dunia terutama di asia tenggara dengan cara melakukan ekspansi ke negara-negara dimana
kemampuan dan know-how Telkom bisa menjadi competitive advantage di negara itu. Hal ini
sesuai dengan visi Telkom untuk menjadi perusahan telekomunikasi terdepan di Asia
Tenggara dengan memanfaatkan peluang dari semakin mudahnya untuk memasuki negara
yang tergabung dalam Asean Economic Community.
Untuk mendukung strategi itu maka perlu dilakukan restruktrurisasi SBU sehingga
bisa mendukung penetrasi pasar serta ekspansi yang diinginkan. Kemudian masing-masing
SBU harus mencapai KPI yang ditetapkan dengan menurunkannya dari KPI Telkom secara
keseluruhan agar tercipta sustainable competitve advantage bagi Telkom.
Dengan pelaksanaan strategi ini maka Telkom akan siap menghadapi tahun 2030
dengan bonus demografi Indonesia serta tantangan Asean Economic Community dengan
menjadi perusahaan penyedia layanan broadband internet terdepan di Indonesia dan Asia
Tenggara.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2011. Strategic Management Concepts & Cases. Pearson Education
Limited: 13 th Ed.
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (2013). Laporan Tahunan 2013.
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (2014). Laporan Keuangan Konsolidasian Unaudited
1Q 2014.
Singapore Telecommunications Limited and Subsidiary Companies. (2014). Annual
Report 2014.
Vodafone Group Plc. (2014). Annual Report 2014.
MM Unair. (2014). Business Case Telkom 2014.
http://www.itu.int/ International Telecommunication Union, Measuring The Information
Society.
http://www.akamai.com/ Akamai, State of The Internet, Q2 2014 Report.
http://kominfo.go.id/ Kementerian Telekomunikasi dan Informatika Republik Indonesia,
Sekilas Palapa Ring.
http://kominfo.go.id/ Kementerian Telekomunikasi dan Informatika Republik Indonesia
database.
http://www.telkom.co.id database.
http://id.wikipedia.org/wiki/Telkom_Indonesia database.
http://id.wikipedia.org/wiki/Telkom_Group database.
http://www.prb.org database.
http://www.pwc.com/en_GX/gx/world-2050/assets/pwc-world-in-2050-report-january-
2013.pdf
http://www.bkkbn.go.id
Lampiran 1. SWOT Matrix
SWOT
MATRIX
Strength
1. Perusahaan telekomunikasi pertama,
terbaik & terbesar
2. Perusahaan BUMN, Brand Image
yang kuat,
3. Pelanggan yang banyak
4. Tata kelola perusahaan yang baik
5. Indonesia Digital Network (IDN)
6. Ekspansi Internasional tahun 2013 ke
7 Negara
7. Kemampuan financial untuk
melakukan Akuisisi
Weakness
1. Anggaran belanja besar
2. Umur masa operasional
infrastruktur terbatas
3. Penyerapan anggaran CAPEX
belum optimal
4. Penurunan pendapatan dari
layanan fixed wireline dan fixed
wireless
5. Pendapatan dari entitas lain
belum berperan
6. Marjin keuntungan turun
Opportunities
1. Kemajuan teknologi
2. Kesempatan di negara-negara
berkembang
3. Wilayah Indonesia yang luas
4. Perubahan prilaku konsumen
5. Meningkatknya pelanggan broadband
internet
6. Join venture antar perusahaan
telekomunik
7. Meningkatnya pendapatan masyarakat
Indonesia
8. Bisa masuk ke negara-negara ASEAN
Economic Community
Strengths-Opportunities
Fokus pada perluasan pangsa pasar di
negara berkembang (S2, O2)
Menggunakan peran pemerintah
untuk bekerjasama dengan negara
AFTA dan AEC (S1, O8)
Weakness-Opportunites
Menawarkan produk khusus untuk
pangsa pasar di negara
berkembang (W5, O2)
Bekerjasama dengan negara
AFTA dan AEC untuk
mengembangkan produk yang
inovatif (W5, O8)
Threats
1. Kompetisi dari segi harga
2. Internet tidak aman internet bagi anak
di bawah umur
3. Teknologi cepat menjadi usang
4. Kompetisi dari perusahaan
telekomunikasi negara Asean
Economic Community
5. Kondisi makro yang tidak kondusif
6. Aturan pemerintah perihal
telekomunikasi (Menkominfo)
7. Pengguna telepon selular tidak loyal
Strength-Threats
• Menggunakan brand yang kuat untuk
mendukung peraturan Menfkominfo
sebagai standar bagi kompetitor (S2,
T6)
• Melakukan kerja sama dengan
kompetitor (S6, T4)
Weakness-Threats
Pengabungan entitas bisnis agar
lebih kompetitif dan promosi
digencarkan agar pasar lebih
mengetahui produk dan
manfaatnya. (W5,T4)
Lampiran 2. Financial Forecast Telkom 2030
Berikut adalah proyeksi keuangan Telkom sampai dengan tahun 2030
Asumsi yang digunakan:
1. Forecast GDP growth % setelah tahun 2013 naik 7,62%/tahun seiring dengan
pertumbuhan ekonomi riil rata-rata, ceteris paribus
2. Forecast consumer price % setelah tahun 2013 naik 4,95%/tahun seiring dengan laju
inflasi, ceteris peribus
3. Revenue growth setelah tahun 2013 dipengaruhi oleh nilai consumer price growth %
pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus
4. Expense growth setelah tahun 2013 dipengaruhi oleh nilai consumer price growth %
pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus
5. Gross margin % dipengaruhi oleh laba bruto dan pendapatan pada tahun yang
bersangkutan, ceteris paribus
6. Net margin dan EBITDA margin dipengaruhi oleh gross margin growth pada tahun
yang bersangkutan, ceteris paribus
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030
Revenue growth 0.60% 3.82% 8.27% 7.55% 6.30% 5.68% 5.08% 5.06% 5.06%
Average historical revenue growth 5.06%
Expense growth 4.76% 8.04% 8.10% 6.84% 6.89% 6.91% 6.94% 6.94% 6.94%
Average historical expense growth 6.94%
Gross margin 35.30% 33.42% 30.82% 33.31% 33.56% 30.07% 29.26% 23.17% 16.08% 8.31%
Net margin 23.52% 23.12% 21.71% 23.80% 24.46% 24.93% 25.32% 26.91% 28.49% 30.17%
Net margin growth -1.67% -6.11% 9.63% 2.74% 1.95% 1.55% 1.16% 1.15% 1.15%
Average historical net margin growth 1.15%
EBITDA margin 55.78% 54.71% 51.68% 52.05% 52.58% 52.47% 52.04% 48.72% 45.34% 42.19%
EBITDA margin growth -1.92% -5.55% 0.73% 1.02% -0.21% -0.82% -1.41% -1.43% -1.43%
Average historical EBITDA margin growth -1.43%
Profitability RatioHistorical Forecast
Lampiran 3. Komposisi Pendapatan Berdasarkan Struktur SBU Baru
Berikut adalah pendapatan Telkom
Data pendapatan di atas dikategorikan sesuai dengan SBU baru yang diusulkan sehingga
didapat data pendapatan 2013:
Services Revenue SBU Komposisi
Cellular Voice 32.1
Telkomsel (Cellular Voice, Cellular SMS, Data Comm
Oth, Network) 72%
Cellular SMS 12.9 Telkom Speedy & Telkom Metra (Speedy, Other) 10%
Data Comm oth 10.2 Telkom POTS (POTS) 12%
Speedy 4.4 Telin (network) 6%
POTS 9.7 Total 100%
Interconnection 4.8
Network 1.3
Other 3.3
Total 78.7
Telkomsel (Cellular
Voice, Cellular
SMS, Data Comm
Oth, Net…
Telkom
Speedy & Telkom
Metra (Speedy, O
ther), 10%
Telkom POTS
(POTS), 12%
Telin
(network), 6%
Current Revenue