Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Ana Frol
USPOREDBA STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I
PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U INDUSTRIJI PROIZVODNJE
RAČUNALA TE ELEKTRONIČKIH I OPTIČKIH PROIZVODA
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
USPOREDBA STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I
PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U INDUSTRIJI PROIZVODNJE
RAČUNALA TE ELEKTRONIČKIH I OPTIČKIH PROIZVODA
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Istraživanje tržišta
Mentor: Doc.dr.sc. Lara Jelenc
Student: Ana Frol
Studijski smjer: Marketing
JMBAG: 0081130175
Rijeka, rujan 2015.
SADRŽAJ
1. UVOD ....................................................................................................................................... 1
2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ..................................................................................................... 3
2.1. Proces istraživanja tržišta ................................................................................................... 3
2.2. Likertova skala ................................................................................................................... 6
2.2.1. Razlika između Likertove skale i pitanja Likertovog tipa ........................................... 7
2.2.2. Analiza Likertovih skala i pitanja Likertovog tipa ...................................................... 7
2.3. Korelacijska analiza ........................................................................................................... 9
2.4. Metode usporedbe aritmetičkih sredina .......................................................................... 10
3. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE ............................................................................................ 11
3.1. Pojam strateškog promišljanja ......................................................................................... 12
3.2. Sastavnice strateškog promišljanja ................................................................................... 13
3.2.1. Sustavno razmišljanje ................................................................................................ 14
3.2.2. Refleksija ................................................................................................................... 16
3.2.3. Kontinuirano redefiniranje poslovne realnosti .......................................................... 17
3.3. Strateško promišljanje nasuprot strateškom planiranju .................................................... 17
4. PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA ..................................................................................... 20
4.1. Strateška orijentacija poduzeća ........................................................................................ 21
4.2. Poduzetništvo i poduzetnička orijentacija ....................................................................... 23
4.3. Dimenzije poduzetničke orijentacije ................................................................................ 25
4.3.1. Inovativnost ............................................................................................................... 26
4.3.2. Poduzimanje rizika .................................................................................................... 27
4.3.3. Proaktivnost ............................................................................................................... 28
4.3.4. Konkurentska agresivnost ......................................................................................... 28
4.3.5. Autonomija ................................................................................................................ 29
5. PREGLED INDUSTRIJE PROIZVODNJE RAČUNALA TE ELEKTRONIČKIH I OPTIČKIH PROIZVODA .......................................................................................................... 31
5.1. Strateška važnost industrije proizvodnje računala te elektroničkih i optičkih proizvoda i trendovi u Hrvatskoj ................................................................................................................ 32
5.2. Trendovi u Europskoj uniji .............................................................................................. 34
6. ISTRAŽIVANJE STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U INDUSTRIJI PROIZVODNJE RAČUNALA TE ELEKTRONIČKIH I OPTIČKIH PROIZVODA .............................................................................................................................. 35
6.1. Hipoteze istraživanja ........................................................................................................ 35
6.2. Metodologija istraživanja ................................................................................................. 37
6.3. Ograničenja istraživanja ................................................................................................... 39
6.4. Rezultati istraživanja ........................................................................................................ 39
6.4.1. Deskriptivna statistička analiza ................................................................................. 40
6.4.2. Korelacijska analiza .................................................................................................. 46
6.4.3. T-test za nezavisne uzorke ........................................................................................ 47
6.4.4. Jednofaktorska analiza varijance ............................................................................... 47
6.5. Rasprava rezultata ............................................................................................................ 49
6.6. Smjernice za buduća istraživanja ..................................................................................... 51
7. ZAKLJUČAK ......................................................................................................................... 52
LITERATURA ............................................................................................................................ 55
POPIS TABLICA ........................................................................................................................ 63
POPIS GRAFIKONA ................................................................................................................. 65
POPIS SLIKA ............................................................................................................................. 65
PRILOZI ..................................................................................................................................... 66
1
1. UVOD
Suvremeno poslovno okruženje izrazito je dinamično te zahtijeva stalno praćenje i
prilagodbu čestim i ubrzanim promjenama. Kako bi uspješno vodili svoja poduzeća u
takvom okruženju, menadžeri moraju posjedovati prikladna znanja i vještine. Strateško
promišljanje jedna je od ključnih vještina za učinkovito vođenje poduzeća te suočavanje
s izazovima poslovanja. Sustavno razmišljanje, refleksija i kontinuirano redefiniranje
poslovne realnosti u literaturi su prepoznate kao važne sastavnice strateškog
promišljanja, no nisu bile predmetom mnogih empirijskih istraživanja. U središtu rada,
uz strateško promišljanje, jest i poduzetnička orijentacija koja opisuje proaktivno i
inovativno djelovanje poduzeća uz preuzimanje određene razine rizika. Izrazito
poduzetnički orijentirani pojedinci ističu se prema određenim stavovima koje posjeduju.
Pokazuju visoku razinu samopoštovanja, kreativnosti u poslovnom procesu, odnosno
inovativnosti, imaju unutrašnji lokus kontrole te izraženu potrebu za postignućem.
Svrha rada je steći bolje razumijevanje strateškog promišljanja i poduzetničke
orijentacije, odnosno njihove važnosti za djelovanje poduzeća, kroz teorijski uvid i
empirijsko istraživanje.
Cilj rada je empirijski utvrditi koriste li menadžeri i poduzetnici u industriji računala te
elektroničkih i optičkih proizvoda u Hrvatskoj vještine strateškog promišljanja te jesu li
poduzetnički orijentirani. Isto tako, želi se utvrditi postoji li povezanost između tih
obilježja.
Rad je podijeljen u sedam dijelova. U prvom dijelu, UVODU, navedeni su svrha i cilj
rada, kao i njegova struktura. Drugi dio, ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA, definira pojam
istraživanja tržišta, opisuje korake u procesu istraživanja tržišta te pruža teorijski uvid u
metode korištene u istraživanju koje je provedeno u svrhu rada. STRATEŠKO
PROMIŠLJANJE naziv je trećeg dijela u kojem se definira pojam strateškog
promišljanja i njegove glavne sastavnice te utvrđuje razlika između strateškog
planiranja i strateškog promišljanja. Četvrti dio rada, PODUZETNIČKA
ORIJENTACIJA, objašnjava stratešku orijentaciju poduzeća, razliku između
poduzetništva i poduzetničke orijentacije, definira pojam poduzetničke orijentacije te
2
opisuje njene dimenzije. Peti dio rada, PREGLED INDUSTRIJE RAČUNALA TE
ELEKTRONIČKIH I OPTIČKIH PROIZVODA, prikazuje glavne trendove u toj
industriji u Hrvatskoj i Europskoj uniji. U šestom dijelu rada ISTRAŽIVANJE
STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U
INDUSTRIJI PROIZVODNJE RAČUNALA TE ELEKTRONIČKIH I OPTIČKIH
PROIZVODA, navedene su hipoteze istraživanja, metodologija te ograničenja
istraživanja, kao i smjernice za buduća istraživanja. Prikazani su i objašnjeni rezultati
istraživanja, pri čemu su korišteni su postupci deskriptivne i inferencijalne statistike
(Pearsonov koeficijent korelacije, t-test za nezavisne uzorke i jednofaktorska analiza
varijance). Posljednji dio rada, ZAKLJUČAK, predstavlja sintezu cjelokupnog rada te
ističe glavne spoznaje.
3
2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA
Prema Kotleru i Armstrongu (Kotler i Armstrong, 2010, str. 129) istraživanje tržišta je
sustavni proces koji uključuje oblikovanje metoda za prikupljanje informacija,
upravljanje procesom prikupljanja informacija, analiziranje i interpretiranje rezultata te
izlaganje rezultata donositeljima odluka. U nastavku su opisani pojedini koraci u
procesu istraživanja tržišta, kao i pojmovi Likertove skale i pitanja Likertova tipa te
prigodni statistički postupci za analizu takvih podataka, s naglaskom na one koje su
bile korištene u radu (Pearsonov koeficijent korelacije, t-test za nezavisne uzorke i
jednofaktorsku analizu varijance).
2.1. Proces istraživanja tržišta
Proces istraživanja tržišta odvija se u šest koraka (Kotler i Keller, 2011, str. 99):
definiranje istraživačkog problema, razvoj plana istraživanja, prikupljanje podataka,
analiza podataka, prezentiranje rezultata i donošenje odluke.
Istraživanje tržišta započinje problemom s kojim je suočen menadžment. Taj problem je
potrebno razumjeti, utvrditi njegov uzrok te razviti moguća rješenja. Probleme s kojima
je suočen menadžment nije jednostavno istražiti, stoga ih je potrebno preoblikovati u
istraživačke probleme. Pristup problemu s istraživačkog stajališta omogućava
pronalazak rješenja. Dok su problemi menadžmenta usmjereni na određenu radnju (npr.
Trebamo li promijeniti način oglašavanja?), istraživački problemi usmjereni su na
pružanje informacija koje su potrebne za rješavanje problema s kojima je suočen
menadžment. Prije definiranja problema potrebno je (Smith i Albaum, 2012, str. 7):
1. Utvrditi ciljeve istraživanja. Jasno definiranje ciljeva daje istraživanju smjer i
osigurava njegovu relevantnost te pomaže donositeljima odluka pri ocjenjivanju
projekta.
2. Analizirati okruženje, odnosno kontekst problema. Potrebno je utvrditi hoće li
rezultati istraživanja osigurati dovoljno informacija u odnosu na trošak istraživanja,
stoga je potrebno istražiti varijable okruženja koje utječu na istraživački projekt.
4
3. Utvrditi prirodu problema. Istraživački problemi mogu biti jednostavni ili složeni,
ovisno o broju varijabli i vrsti njihovog odnosa. Ako istraživač razumije prirodu
problema, moći će razviti bolje rješenje problema. Uvid u prirodu problema moguće je
dobiti putem fokus grupa koje se sastoje od kupaca, prodajnog osoblja, menadžera ili
stručnjaka.
4. Definirati odnos između varijabli. Potrebno je utvrditi koje varijable utječu na
rješenje problema, u kojoj mjeri se varijable mogu kontrolirati, utvrditi odnos između
varijabli i istaknuti varijable koje su ključne za rješenje problema.
5. Posljedice alternativnih smjerova radnji. Tijekom faze definiranje problema poželjno
je razmotriti što više mogućih smjerova radnji i odnosa između varijabli. Isto tako,
potrebno je razmotriti i njihove posljedice. Predviđanje i opisivanje mogućih ishoda
radnji važan je dio procesa istraživanja.
Nakon definiranja istraživačkog problema, potrebno je oblikovati istraživačko pitanje.
Ono daje usmjerenje istraživanju te se iz njega izvode hipoteze. Istraživačko pitanje
određuje vrstu informacija koja je potrebna kako bi se uspješno ispunila svrha
istraživanja i omogućilo donošenje važnih menadžerskih odluka. Hipoteze trebaju
opisati odnos dviju ili više varijabli te način testiranja opisanog odnosa. Istraživač
izvodi hipoteze kada može pretpostaviti odgovor na istraživačko pitanje, nakon
proučavanja različitih izvora, poput sekundarnih istraživanja, rezultata fokus grupa i
teorije (Sagepub, 2015, str. 33).
Drugi korak u procesu istraživanja tržišta jest razvoj plana istraživanja, odnosno
najučinkovitijeg načina prikupljanja potrebnih informacija i izračun njegova troška. To
obuhvaća odabir izvora podataka, pristupa istraživanju, instrumenata istraživanja, plana
uzorkovanja i metode kontaktiranja (Kotler i Keller, 2011, str. 100). Podatci mogu biti
primarni, sekundarni i komercijalni. Primarni podatci prikupljeni su vlastitim
istraživanjem, sekundarni podatci prethodno su prikupljeni u svrhu nekog drugog
istraživanja, a komercijalni podatci mogu se kupiti od poduzeća koja se bave
istraživanjem tržišta (Smith i Albaum, 2012, str. 29). Pristupi istraživanju obuhvaćaju
promatranje, fokus grupe, anketiranje, bihevioralno istraživanje i eksperimentalno
istraživanje. Kao instrument istraživanja mogu se koristiti upitnici, kvalitativna mjerenja
5
(npr. vizualizacija, projektivne tehnike ili asocijacije riječi) te mehaničke naprave. Pri
odabiru uzorka potrebno je utvrditi koga se želi ispitati, veličinu uzorka te kako će se
birati sudionici. Uzorci mogu biti odabrani na temelju vjerojatnosti, odnosno slučajnim
odabirom iz populacije, ili mogu biti namjerni, kod kojih se biraju najdostupniji
ispitanici ili se koristi neka druga metoda koja se ne oslanja na vjerojatnost. Ispitanici se
mogu kontaktirati putem pošte, telefonskim putem, osobno ili putem interneta (Kotler i
Keller, 2011, str. 101-109; Smith i Albaum, 2012, str. 11).
Također je potrebno odrediti hoće li istraživanje biti izviđajno, opisno ili uzročno.
Izviđajno istraživanje uključuje prethodno istraživanje problema kako bi se dobilo više
informacija o njemu ili kako bi se problem definirao. Njegova svrha je omogućiti bolje
razumijevanje situacije i voditi razvoj budućih istraživačkih projekata. Opisna
istraživanja koriste se kada je problem već definiran i istraživači imaju dovoljno
informacija o njemu te opisnim istraživanjem žele prikupiti dodatne informacije kako bi
se olakšalo donošenje odluka. Uzročna istraživanja koriste se kako bi se utvrdilo
uzrokuje li jedna varijabla drugu te se u takvim istraživanjima često koriste
eksperimenti (Sagepub, 2015, str. 30).
Istraživanja mogu biti kvantitativna ili kvalitativna. Kvantitativno istraživanje je
objektivno, odnosno zasniva se na nepristranoj analizi, dok se kvalitativno istraživanje
oslanja na osobnu procjenu istraživača tijekom prikupljanja i analize podataka (Smith i
Albaum, 2012, str. 7).
Način na koji se podatci prikupljaju ovisi o planu istraživanja te kriterijima poput
potrebnog vremena, troška i kvalitete informacija. Ako se koristi anketni upitnik,
podatci se mogu prikupiti kroz osobne intervjue, telefonskim putem, poštom ili putem
interneta. Za prikupljanje podataka promatranjem dostupno je osobno promatranje,
snimanje video kamerom, podatci skenera na blagajnama ili podatci o posjetu
internetskim stranicama za online promatranje. Kod eksperimentalnog istraživanja način
prikupljanja podataka najviše ovisi o vrsti eksperimenta koji se provodi. Podatci se,
primjerice, mogu prikupljati putem upitnika koji su podijeljeni nakon eksperimenta
kako bi se ispitali stavovi, misli, osjećaji ili namjere. Neovisno o tome koja metoda se
koristi za prikupljanje podataka, cilj mora biti prikupiti podatke bez pogrešaka. To
zahtijeva prepoznavanje nastanka mogućih pogrešaka u procesu prikupljanja podataka
6
te razvoj metoda kojima će se smanjiti vjerojatnost nastanka pogrešaka. Primjerice,
izraz lica ispitivača ili ton glasa može utjecati na odgovor ispitanika, čime dolazi do
greške. Ta greška može se izbjeći edukacijom ispitivača ili upitnikom koji ispitanici
sami ispunjavaju (Sagepub, 2015, str. 38).
Prikupljanje podataka obično je najskuplji korak u procesu istraživanja tržišta te je
najpodložniji pogreškama. U provođenju istraživanja anketnim upitnikom mogu se
pojaviti četiri problema. Ispitanici mogu biti nedostupni za ispitivanje te se moraju
ponovno kontaktirati ili zamijeniti. Dio ispitanika može odbiti sudjelovanje u
istraživanju, a neki ispitanici mogu dati pristrane ili neiskrene odgovore. Posljednji
problem odnosi se na osobe koje vode intervju, koje također mogu biti pristane ili
neiskrene (Kotler i Keller, 2011, str.110).
Nakon prikupljanja podataka, potrebno ih je analizirati. U nekim istraživanjima dovoljni
su jednostavni postupci poput frekvencija i aritmetičkih sredina, dok druga istraživanja
mogu zahtijevati složenije statističke postupke kako bi se dobio bolji uvid u odnos
između varijabli (Sagepub, 2015, str. 40).
Rezultate istraživanja potrebno je što jasnije prikazati kako bi se olakšalo donošenje
odluka. Istraživači sve češće imaju proaktivnu, konzultantsku ulogu pri pretvaranju
informacija u prijedloge (Kotler i Keller, 2011, str. 112).
2.2. Likertova skala
Likertova skala često se koristi u anketnim upitnicima za mjerenje stavova ispitanika.
Ime je dobila prema Rensisu Likertu koji je 1932. predložio način mjerenja kvalitativnih
obilježja, poput osobina i stavova ispitanika, pomoću skale koja se sastojala od niza
pitanja s pet ponuđenih odgovora: (1) u potpunosti se ne slažem, (2) ne slažem se, (3)
niti se slažem niti se ne slažem, (4) slažem se i (5) u potpunosti se slažem. Likert nije
analizirao pojedinačna pitanja, već je analizu podataka temeljio na zbroju rezultata
pitanja koja su činila skalu stavova (Boone i Boone, 2012, str. 1).
Likertove skale mogu imati od tri do devet stupnjeva, a najčešće imaju pet stupnjeva.
Kod ljestvica s neparnim brojem stupnjeva srednji stupanj označava neutralan stav, a sa
7
svake strane neutralnog stupnja nalazi se jednak broj stupnjeva u pozitivnom i
negativnom smjeru (Marušić i Vranešević, 1997, str. 248). Ponekad se koriste ljestvice s
parnim brojem stupnjeva koje nemaju opciju neutralnog odgovora (Bertram, 2007,
str.1).
2.2.1. Razlika između Likertove skale i pitanja Likertovog tipa
Važno je istaknuti razliku između Likertovog formata odgovora (engl. Likert response
format) ili pitanja Likertovog tipa (engl. Likert-type items) i Likertovih skala. Clason i
Dormody (1994, str. 34) navode da su tvrdnje Likertovog tipa pojedinačna pitanja koja
imaju ponuđene opcije odgovora slične onima koje je koristio Likert. Istraživač može
koristiti više takvih pitanja u anketnom upitniku, ali ona zajedno ne čine skalu koja
opisuje neki stav. U takvom slučaju, pitanja se analiziraju pojedinačno. Likertova skala
sastoji se od četiri ili više tvrdnji Likertovog tipa koje zajedno čine jednu varijablu
(osobinu ili stav koji se želi mjeriti). U procesu analize podataka odgovori se zbrajaju
kako bi se dobio konačan rezultat, odnosno kvantitativna mjera osobine ili nekog
drugog kvalitativnog obilježja. Istraživače u takvom slučaju zanima samo konačan zbroj
skale koji predstavlja promatrano obilježje (Boone i Boone, 2012, str. 2). Istraživači
često neispravno navode da su koristili Likertovu skalu u istraživanju, iako su koristili
samo Likertov format odgovora, odnosno više pitanja Likertova tipa koja zajedno ne
čine skalu, odnosno ne opisuju neki stav ili obilježje.
2.2.2. Analiza Likertovih skala i pitanja Likertovog tipa
Za ispravnu statističku analizu podataka Likertovih skala i pitanja Likertovog tipa,
potrebno je razumjeti kojoj vrsti ljestvica oni pripadaju. Brojevi koji se pripisuju
pitanjima Likertovog tipa ne utvrđuju točnu razliku između odgovora; oni samo
utvrđuju da jedan odgovor predstavlja viši stupanj slaganja s tvrdnjom od drugog. Iz tog
razloga pitanja Likertovog tipa predstavljaju ordinalnu ljestvicu (Boone i Boone, 2012,
str.3). Ordinalnim ljestvicama ne mjeri se veličina pojedinog stupnja, odnosno ne
postoji jedinica mjere kojom se može izraziti stupanj slaganja ispitanika. Također, kod
8
ordinalnih ljestvica nije poznata veličina razlike između pojedinih stupnjeva, a između
stupnjeva ne moraju biti jednaki razmaci (Marušić i Vranešević, 1997, str. 235).
Bertram (2007, str. 3) ističe kako je, sa statističkog gledišta, pogrešno analizirati pitanja
Likertovog tipa kao intervalnu ljestvicu, što mnogi istraživači često čine. Naime, nije
moguće utvrditi smatraju li ispitanici razliku između „slažem se“ i „u potpunosti se
slažem“ jednakom kao između odgovora „slažem se“ i „niti se slažem niti se ne
slažem“.
Nasuprot tome, vrijednost Likertove skale je zbroj ili aritmetička sredina četiri ili više
pitanja Likertova tipa, stoga se podatci Likertove skale smatraju intervalnom ljestvicom
jer između brojeva kojima se mjeri vrijednost postoji jednaka razlika (Boone i Boone,
2012, str. 3; University of St. Andrews, 2015).
U Tablici 1 prikazani su postupci za analizu podataka dobivenih Likertovim skalama i
pitanjima Likertova tipa.
Tablica 1. Predloženi postupci za analizu podataka dobivenih Likertovim skalama i
pitanjima Likertova tipa
Pitanja Likertovog tipa Likertova skala
Srednje vrijednosti Medijan ili mod Aritmetička sredina
Mjere disperzije Frekvencije Standardna devijacija
Korelacija Kendall tau B ili C Pearsonov koeficijent korelacije
Ostali statistički
postupci
Chi-square, Mann Whitney U
test, Kruskal Wallis test
ANOVA, t-test, regresija
Izvor: izradila autorica prema Boone i Boone, 2012, str. 3 i Univerisity of St.Andrews,
2015
Za analizu niza pojedinačnih pitanja Likertovog tipa koje ne čine skalu nije prikladno
koristiti aritmetičku sredinu, već se predlaže korištenje moda, medijana i frekvencija
(Tablica 1). Mod (Mo) i medijan (Me) su položajne srednje vrijednosti niza. Mod je
povezan s učestalosti pojavljivanja vrijednosti kvantitativne varijable ili modaliteta
kvalitativne varijable, odnosno to je vrijednost ili modalitet obilježja koje se najčešće
pojavljuje u nizu. Medijan dijeli niz uređen po veličini na dva jednakobrojna dijela.
9
(Bahovec i suradnici, 2015, str. 79). Takvi podatci mogu se prikazati putem frekvencija,
odnosno brojem pojavljivanja podataka. Za analizu Likertovih skala koristi se
aritmetička sredina i standardna devijacija. Ako istraživač želi analizirati pojedinačna
pitanja koja čine Likertovu skalu, Boone i Boone (Boone i Boone, 2012, str. 4) navode
da je u tom slučaju prikladno koristiti postupke za pitanja Likertovog tipa.
2.3. Korelacijska analiza
Korelacijskom analizom utvrđuje se smjer i jakost povezanost dviju slučajnih varijabli x
i y koje se tretiraju simetrično, odnosno ne pretpostavlja se uzročno-posljedični odnos.
Linearnu povezanost dviju varijabli moguće je analizirati izračunavanjem odgovarajuće
mjere povezanosti (koeficijenta linearne korelacije) ili grafičkim putem (dijagramom
rasipanja). Najčešće korišteni koeficijenti korelacije su Pearsonov koeficijent korelacije
te Spearmanov i Kendallov koeficijent korelacije ranga (Bahovec i suradnici, 2015, str.
421-422). Korištenje posljednja dva koeficijenta predlaže se kada distribucija varijabli
nije normalnog oblika i kada su varijable intervalne ili ordinalne (Chok, 2010, str. 2).
Pearsonov koeficijent korelacije najčešće je korištena mjera jakosti linearne povezanosti
dviju intervalnih ili omjernih varijabli (Hauke i Kossovski, 2011, str.88; Boslaugh,
2012, str. 173). Poprima vrijednosti iz intervala [-1,1]. Što je koeficijent bliži 1,
povezanost između varijabli je jača, a što je bliži 0, povezanost je slabija. Ako je
njegova vrijednost 0, između varijable x i y ne postoji linearna povezanost (Benesty i
suradnici, 2009, str. 37; Bahovec i suradnici, 2015, str. 423). Pozitivan predznak
koeficijenta korelacije znači da će se povećanjem vrijednosti jedne varijable povećati i
vrijednost druge, dok negativan predznak znači da će se povećanjem vrijednosti jedne
varijable, vrijednost druge smanjiti. Koeficijent korelacije manji od 0,35 predstavlja
slabu korelaciju, vrijednost od 0,36 do 0,67 smatra se umjerenom korelacijom, a
snažnom korelacijom smatraju se vrijednost koeficijenta od 0,68 do 1 (Taylor, 1990, str.
36-37).
Kako bi se povezanost varijabli mogla ispravno tumačiti, potrebno je utvrditi statističku
značajnost te povezanosti. U tu svrhu koristi se p-vrijednost, odnosno vjerojatnost
odbacivanja istinite nul-hipoteze. Nul- hipotezom uvijek se pretpostavlja da su varijable
nekorelirane, H0 : ρ0=0 . Ako je p-vrijednost (empirijska razina značajnosti) manja od
10
teorijske razine značajnosti α, nul hipoteza se ne prihvaća i prihvaća se alternativna
hipoteza, odnosno zaključuje se da su varijable korelirane (Fenton i Neil, 2012, str. 12).
2.4. Metode usporedbe aritmetičkih sredina
Za procjenu razlike aritmetičkih sredina između dva uzorka koristi se t-test, a za razlike
između tri ili više uzoraka koristi se jednofaktorska analiza varijance (engl. One-Way
ANOVA). Kada nezavisna varijabla ima dvije razine može se koristiti t-test za nezavisne
uzorke ili jednofaktorska analiza varijance, budući da će obje metode dovesti do istih
zaključaka (Seltman, 2012, str. 171).
T-test za nezavisne uzorke jedan je od najčešće korištenih statističkih testova.
Uspoređuje aritmetičke sredine dviju nezavisnih grupa na istoj kontinuiranoj, zavisnoj
varijabli (Laerd Statistics, 2015). Nezavisni uzorci su dvije grupe (ili više kod analize
varijance) izabrane iz iste ili iz različitih populacija, koje nemaju utjecaj jedna na drugu
(Nedarc, 2015). T-test za nezavisne uzorke može se, primjerice, koristiti kako bi se
utvrdilo postoji li razlika u neto plaći između muškaraca i žena. T-test za zavisne uzorke
primjer je testa ponovljenog mjerenja, odnosno primjenjuje se na istoj grupi kako bi se
usporedili rezultati prije i nakon primjene nekog tretmana (Greener i Martelli, 2015, str.
81).
Analiza varijance (engl. Analysis of Variace – ANOVA) je skup statističkih metoda
kojima se analizira utjecaj jedne ili više kvalitativnih (kategorijalnih) varijabli na
varijacije kontinuirane numeričke varijable. Analizom varijance može se testirati utjecaj
jednog faktora na zavisnu varijablu (jednofaktorska analiza varijance) ili utjecaj dvaju
ili više faktora i njihovih interakcija (višefaktorska analiza varijance) (Bahovec i
suradnici, 2015. str. 369.). Jednofaktorska analiza varijance ispituje jednakost
aritmetičkih sredina populacije za kvantitativnu zavisnu varijablu i kategorijalnu
nezavisnu varijablu, koja može poprimiti tri ili više kategorija (razina) (Seltman, 2012,
str. 176). Na temelju F-vrijednosti i p-vrijednosti interpretiraju se rezultati analize
varijance. Visoka F-vrijednost i p-vrijednost manja od 0,05 označavaju statistički
značajan rezultat, odnosno da razlika između promatranih kategorija nije slučajna
(Greener i Martelli, 2015, str. 81).
11
3. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE
Važnost strateškog promišljanja sve se više ističe u menadžerskoj literaturi, osobito pri
suočavanju s nestabilnim okruženjem te čestim promjenama i izazovima kojima su
poduzeća danas izložena.
Način razmišljanja oblikuje se kroz formalnu edukaciju koja uči da postoji jedan
ispravan odgovor pa ljudi često prilaze rješenjima različitih problema na slične načine
(van Oech, 1983, u Schroeder-Saulnier, 2007, str. 3). Pisapia (Pisapia, 2009 u Pang i
Pisapia, 2012, str. 344) navodi da takav linearni model razmišljanja nije prikladan u
promjenjivom okruženju i jedan je od razlog neuspjeha menadžera pri suočavanju sa
složenim i često nejasnim situacijama. Oslanjajući se na takav model razmišljanja,
menadžeri ne mogu prepoznati važne društvene i institucionalne snage koje utječu na
njihovo okruženje te propuštaju mnoge prilike za uspjeh svojih organizacija. Senge
(Senge, 2003, str. 21) opisuje snagu kojom mentalni modeli utječu na ljudsko
ponašanje. Mentalni modeli su duboko ukorijenjene pretpostavke, generalizacije i
predodžbe koje utječu na poimanje svijeta i djelovanje ljudi. Senge navodi kako novi
uvidi ne uspijevaju u praksi jer su u suprotnosti sa snažnim, prešutnim mentalnim
modelima koji ljude ograničavaju na primjenu već poznatih načina razmišljanja i
djelovanja.
Suvremeno okruženje zahtijeva sposobne i pouzdane vođe koji razumiju strateški
kontekst te posjeduju ključne vještine za vođenje svojih organizacija kroz promjene.
Neke od ključnih vještina su: razumijevanje međusobnih ovisnosti i veza te uočavanje
obrazaca, donošenje odluka koristeći analizu i intuiciju, te komunikacijske i
medijacijske vještine (Pisapia, Reyes-Guerra i Coukos-Semmel, 2005, str. 42). Ove
vještine objedinjene su u strateškom načinu razmišljanja koji pruža cjeloviti pogled i
nove uvide, stoga je sposobnost strateškog promišljanja izrazito važna kako bi poduzeća
ostala konkurentna u nestabilnom okruženju (Bonn, 2001, str. 63).
Važno je istaknuti da pojedinci razmišljanju strateški, a ne organizacije. No
pojedincima je potreban odgovarajući kontekst organizacije koji će podupirati razvoj
strateškog promišljanja (Liedtka, 1998, str. 120). Potrebno je prepoznati utjecaj osobina
12
pojedinaca i njihovih radnji na organizaciju, ali isto tako utjecaj organizacije na
ponašanje i razmišljanje pojedinaca (Bonn, 2005, str. 340).
3.1. Pojam strateškog promišljanja
Pojam strateškog promišljanja često se koristi za označavanje svakog razmišljanja o
strategiji, umjesto za označavanje posebnog načina razmišljanja koje ima određena
obilježja (Liedtka, 1998, str. 121) .
Neki autori navode sveobuhvatne, široke definicije strateškog promišljanja. Prema
Nasiju (Nasi, 1991 u Liedtka, 1998, str. 121) strateško promišljanje obuhvaća stvaranje
i provedbu strategija kao i strateška dostignuća čitavog poduzeća. Uključuje stratešku
analizu, strateško planiranje, organizaciju i kontrolu te strateško vodstvo. Stoga prema
Nasiju strateško promišljanje obuhvaća sve pojmove uz koje stoji atribut strateški.
Daghir i Al Zaydi (Daghir i Al Zaydi, 2005 u Pang i Pisapia, 2012, str. 345) također
predlažu širu definiciju te je prema njima strateško promišljanje rezultat interakcije
između obilježja vodstva i obilježja unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.
Obilježja vodstva očituju se u vještinama, iskustvu i sposobnosti vođa.
Henry Mintzberg jedan je od prvih zagovornika strateškog promišljanja te je njegovo
shvaćanje tog pojma mnogo uže. Opisuje strateško promišljanje kao poseban način
razmišljanja koji koristi intuiciju i kreativnost, a konačan ishod je integrirana
perspektiva poduzeća (Mintzberg, 1994 u Haycock, Cheadle i Spence Bluestone, 2012,
str. 3). Liedtka (1998, str. 122), nadovezujući se na Mintzberga, definira strateško
promišljanje kao poseban način razmišljanja s određenim obilježjima. Garat (Garat,
1995 u Bonn, 2001, str. 64) definira strateško promišljanje kao proces kojim izvršni
direktori mogu svladati svakodnevne menadžerske procese i krize kako bi stekli
drugačiju perspektivu organizacije i njezinog promjenjivog okruženja. Bonn (2005, str.
337) definira strateško promišljanje kao način rješavanja strateških problema u
složenom i konkurentnom okruženju kombinacijom racionalnog i kreativnog procesa
razmišljanja. Strateško promišljanje prethodi donošenju strateških odluka te omogućuje
bolje razumijevanje organizacijskih promjena i dostignuća organizacije. Pisapia i
Robinson (2010, str.6) definiraju strateško promišljanje kao sposobnost analiziranja
13
utjecajnih vanjskih i unutarnjih čimbenika, kako bi se oblikovao strateški smjer koji će
organizacija pratiti pri donošenju odluka i alokaciji resursa u razdoblju od 3 do 5
godina.
Stacey (Stacey, 1992 u Liedtka, 1998, str. 121) navodi da strateško promišljanje nije
intelektualna vježba kojom se istražuju moguće situacije, već korištenje analogija i
kvalitativnih sličnosti za otkrivanje novih, kreativnih ideja.
Prema Jelenc i Swiercz (2009, str. 7) strateško promišljanje je proces u kojem osoba
uočava, osjeća i prepoznaje utjecaje važne za budućnost poduzeća, pridaje im značenje
te u konačnici, na temelju stečenih dojmova i gledišta, poduzima prikladne radnje.
Strateško razmišljanje je prepoznato kao važna sposobnost pri suočavanju s
promjenjivim okruženjem. Vođama omogućava da korištenjem analitičkih i kreativnih
procesa prepoznaju bitne čimbenike koji utječu na njihovu organizaciju i oblikuju smjer
za njen budući razvoj.
3.2. Sastavnice strateškog promišljanja
Postoji nekoliko prijedloga sastavnica strateškog razmišljanja. Liedtka (1998, str. 122)
predlaže model koji uključuje pet sastavnica strateškog promišljanja: sustavnu
perspektivu, usmjerenost na cilj, inteligentni oportunizam, razmišljanje u vremenu i
usmjerenost na oblikovanje hipoteza. Sustavna perspektiva odnosi se na razumijevanje
čitavog sustava stvaranja vrijednosti, međuovisnosti unutar njega te razumijevanje
unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Usmjerenost prema cilju, odnosno
strateška namjera usmjerava koncentraciju i energiju pojedinaca prema ostvarivanju
cilja. U nestabilnom okruženju s čestim promjenama, takva usmjerenost je od izrazite
važnosti za uspješnost organizacija. Inteligentni oportunizam produbljuje postojeću
strategiju te ostavlja mogućnost za pojavu novih strategija koje su prikladnije
promjenjivom okruženju organizacije. Razmišljanje u vremenu odnosi se na sposobnost
istovremenog razmatranja prošlosti organizacije i planiranja budućnsti. Potrebno je
izabrati prikladne analogije iz prošlosti vlastite organizacije, ali i drugih organizacija, te
uočiti obrasce u tim događajima. Posljednja sastavnica je usmjerenost na oblikovanje
14
hipoteza. Strateško razmišljanje je proces koji se temelji na stvaranju i provjeri hipoteza
te je u okruženju sa sve većom količinom dostupnih informacija i sve kraćim vremenom
za razmišljanje oblikovanje dobrih hipoteza i njihova provjera od velike važnosti.
Bonn (2005, str. 338) kao sastavnice strateškog promišljanja navodi sustavno
razmišljanje, kreativnost i viziju. Sustavno razmišljanje odgovara sustavnoj perspektivi
koju predlaže Liedtka. Kreativnost je važan dio strateškog promišljanja s obzirom da se
strategija oslanja na ideje i razvoj novih rješenja kako bi se stvorila konkurentska
prednost. Vizija pruža usmjerenost poduzeću u njegovim aktivnostima te odražava
željenu budućnost organizacije (Bonn, 2001, str.65).
Moon (2013, str.1699) se nadovezuje na sastavnice koje je predložila Bonn te pridodaje
tržišnu orijentaciju kao bitnu sastavnicu strateškog promišljanja. Strateško promišljanje
prema Moonu stoga čine četiri ključne sastavnice: sustavno razmišljanje, kreativno
razmišljanje, razmišljanje vođeno vizijom te razmišljanje usmjereno na tržište.
Pisapia, Reyes-Guerra i Coukos-Semmel (2005, str. 44) predlažu sustavno razmišljanje,
refleksiju i kontinuirano redefiniranje poslovne realnosti kao sastavnice strateškog
promišljanja.
Predložene sastavnice ističu važnost sustavnog razmišljanja, razvoj novih ideja i načina
rješavanja problema te sposobnost razmatranja prošlosti, sadašnjosti i budućnosti
organizacije. U radu će se koristiti i detaljnije biti objašnjene sastavnice koje su
predložili Pisapia, Reyes-Guerra i Coukos-Semmel.
3.2.1. Sustavno razmišljanje
Strateško promišljanje stvoreno je na temeljima sustavne perspektive (Liedtka, 1998,
str. 122). Velike količine informacija, visok stupanj međusobne povezanosti i ubrzane
promjene čine okruženje sve složenijim te je u takvim okolnostima sustavno
razmišljanje od izrazite važnosti. Bit discipline sustavnog razmišljanja je u prijelazu od
linearnog modela uzroka i posljedica prema uočavanju međusobnih odnosa te uočavanju
procesa promjene, a ne samo kratkih prizora (Senge, 2003, str. 74-78).
15
Sustavno razmišljanje odnosi se na sposobnost vođe da vidi sustave holistički, odnosno
da promatra cjeline, a ne pojedinačne dijelove. Mora razumjeti značajke, sile, obrasce i
međuodnose koji određuju ponašanje sustava. Uočavanje važnih međuodnosa koji su u
osnovi problema vodi do novih uvida u ono što bi moglo biti učinjeno (Pang i Pisapia,
2012, str. 346; Senge, 2003, str. 74-78). Kako bi uočio te međuodnose, strateški mislilac
mora razmišljati o procesima, a ne o pojedinim događajima te se mora udaljiti od
svakodnevnih poslovnih problema. Sustavno razmišljanje omogućuje vođama da
primijete kakav utjecaj bi primjena jednog rješenja na određenom dijelu sustava mogla
imati na ostale dijelove (Bonn, 2001, str. 65). Važno obilježje sustavnog razmišljanja je
upravo sposobnost praćenja različitih razina sustava, odnosno njihove povezanosti
(Pisapia, Reyes-Guerra i Coukos-Semmel, 2005, str. 46). Strateški mislilac uočava
vertikalnu povezanost unutar sustava iz različitih perspektiva, odnosno povezanost
glavne strategije s funkcionalnim strategijama, te s vanjskim okruženjem i osobnim
odlukama koje svakodnevno donosi. Također, uočava horizontalnu povezanost različitih
odjela i funkcija poduzeća, kao i povezanost kupaca i dobavljača (Liedtka, 1998, str.
122).
Holistički pristup podrazumijeva prepoznavanje organizacija kao dijelova većih i
složenijih sustava, primjerice tržišta, industrija i država. Strateški mislilac mora
razumjeti kako su organizacije uključene u taj širi kontekst, odnosno prepoznati kako na
organizaciju utječe dinamika i međusobna povezanost većih sustava (Bonn, 2001, str.
65). Složenost okruženja često može narušiti osjećaj pouzdanja i odgovornosti te
izazvati prebacivanje krivnje na sustav i osjećaj bespomoćnosti. Organizacije često
krive vanjske okolnosti za svoje probleme, primjerice konkurenciju, medije, promjene
na tržištu ili vladu. Koncept sustavnog razmišljanja odbacuje takav stav te ističe da su
organizacije i uzroci njihovih problema dio jednoga sustava (Senge, 2003, str. 73-75).
Vođe moraju pratiti povratne informacije iz vanjskog okruženja koje se odnose na
njihovo poduzeće. Ako su pozitivne, nastavit će s trenutnim načinom poslovanja, dok će
negativne potaknuti promjenu (Pisapia, Reyes-Guerra i Coukos-Semmel, 2005, str. 47).
Sustavno razmišljanje poučava da najočitija rješenja nisu najbolji izbor. Ona u kratkom
roku mogu poboljšati stvari da bi ih u dugom roku pokvarila. Sustavno razmišljanje
otkriva i da male, dobro usmjerene akcije ponekad mogu proizvesti značajna dugotrajna
16
poboljšanja, ako su na pravom mjestu. Sustavni mislioci odnose se prema tom načelu
kao prema snazi poluge (Senge, 2003, str. 70).
Pogled na sustave kao cjeline čiji su dijelovi povezani i međusobno utječu jedni na
druge ključan je za razvoj organizacija u suvremenom okruženju. Sustavno razmišljanje
omogućava im bolji uvid u djelovanje sustava, razumijevanje procesa i uzroka
promjena, te uočavanje novih mogućnosti djelovanja.
3.2.2. Refleksija
Refleksija se odnosi na sposobnost vođe da povezuje logično i racionalno razmišljanje s
iskustvenim razmišljanjem, te uzimajući u obzir različita gledišta, iskustva i
informacije, stekne bolje razumijevanje događaja. Na temelju toga donosi zaključke o
onome što se dogodilo u prošlosti i što se trenutno događa, a zatim stvara intuitivna
načela za buduće radnje. Vođe koji imaju ovu sposobnost razumiju prošlost, sadašnjost i
budućnost te prepoznaju razloge zbog kojih su određeni potezi bili uspješni, a drugi
nisu. Refleksijom se dolazi do najboljih predviđanja i opcija za djelovanje, čak i kada
nisu dostupne sve potrebne informacije (Pisapia i suradnici, 2009, str. 48-49). Uspješna
refleksija uključuje i korištenje načela učenja dvostrukog kruga (engl. double loop
learning) (Pisapia, Reyes-Guerra i Coukos-Semmel, 2005. str. 56). Učenje jednostrukog
kruga (engl. single loop learning) mijenja strategije, radnje ili uvjete, a da pritom
postojeće vrijednosti i norme ostanu nepromijenjene, dok učenje dvostrukog kruga
dovodi do promjene u vrijednostima i normama (Argyris i Schon u Bahtijarević-Šiber,
Sikavica i Pološki Vokić , 2008, str. 590).
Sposobnost refleksije i osporavanje prevladavajućih pretpostavki i temeljnih vjerovanja
ključno je za razvoj jedinstvenih strategija i programa djelovanja. Strateški mislioci
moraju razumjeti obrasce vlastitog ponašanja i postojeće koncepte unutar organizacije.
Također, trebali bi uživati u razmišljanju izvan okvira, koristiti maštu i biti kreativni pri
traženju alternativnih načina djelovanja (Bonn, 2001, str. 65).
17
3.2.3. Kontinuirano redefiniranje poslovne realnosti
Pri suočavanju s novim, složenim događajima ili problemima, vođe stvaraju
konceptualne okvire koji im pomažu steći bolji uvid i razumijevanje okolnosti. To
uključuje odabir i interpretaciju novih informacija, događaja i iskustava. Stvaranje
okvira koji vođi, ali i javnosti pružaju razumijevanje događaja, subjektivan je proces
stoga je sposobnost redefiniranja važan preduvjet za uspješno vodstvo (Pisapia, Reyes-
Guerra i Coukos-Semmel, 2005, str. 49).
Kontinuirano redefiniranje poslovne realnosti odnosi se na sposobnost vođe da
prebacuje pozornost na različita gledišta, okvire, mentalne modele i paradigme kako bi
stvorio nove uvide i opcije za djelovanje (Pang i Pisapia, 2012, str. 346). Cilj je stvoriti
novo, korisno znanje. Ova sposobnost omogućava uočavanje problema i prilika,
sagledavanje problema na način koji dovodi do stvaranja novih strategija te
prepoznavanje trendova prije nego ih drugi uoče. Vođe koji koriste redefiniranje traže
nove poglede na složene probleme, pitaju suradnike za mišljenje i raspravljaju o
rješenjima, ne samo s onima koji ih podržavaju, već i onima koji ih kritiziraju (Pisapia i
suradnici, 2009, str. 48). Korištenje različitih konceptualnih okvira omogućava vođama
da napuste tradicionalna stajališta i strukture te uvedu promjene. Pritom bi se trebali
suzdržavati od konačne procjene dok ne prikupe sve informacije te ispitati i promijeniti
svoje i tuđe mentalne modele (Pisapia, Reyes-Guerra i Coukos-Semmel, 2005, str.50).
Razumijevanje i uzimanje u obzir različitih konceptualnih okvira smatra se osnovnom
vještinom suvremenih vođa. Omogućava im da budu spremniji na promjene, razvijaju
nove ideje i rješenja te razumiju suradnike i događaje, što u konačnici rezultira
osjećajem menadžerske slobode i produktivnijom organizacijom (Bolman i Deal,1991 u
Pisapia, Reyes-Guerra i Coukos-Semmel, 2005, str. 49-50).
3.3. Strateško promišljanje nasuprot strateškom planiranju
Čest je slučaj da tradicionalni procesi planiranja potiskuju strateško promišljanje i time
onemogućuju uspješnu prilagodbu organizacije novim uvjetima. Strateško promišljanje
18
i strateško planiranje ne bi trebalo gledati kao odvojene procese, već bi strateško
planiranje trebalo uključivati i podupirati strateško promišljanje (Liedtka, 1998, str.
121). Ti procesi su međusobno povezani i jednako su važni za uspješnost strateškog
menadžmenta (Heracleous, 1998 u Bonn, 2001, str. 64).
Strategija se definira kao širok i općenit plan osmišljen s ciljem postizanja dugoročnih
ciljeva. Organizacijska strategija je usmjerena na različita organizacijska područja,
poput marketinga, financija, proizvodnje, istraživanja i razvoja i odnosa s javnošću te
organizaciji daje široko usmjerenje (Certo i Trevis Certo, 2008, str. 178). Strategijom
poduzeća odlučuju što žele postići, a zatim kako to postići na najbolji način. Markides
(2012, str. 80) navodi kako se danas strategijom uglavnom žele riješiti problemi
postojećeg poslovanja, zanemarujući budućnost poslovanja. Bit dobre strategije je
stvaranje novih tržišta, proizvoda i industrija. To znači da strategija ne bi trebala biti
usmjerena na osvajanje tržišnog udjela u industrijama današnjice, već na otkrivanje
industrija budućnosti. Ipak, usmjerenost na otkrivanje novih tržišta ne bi trebala biti
nauštrb trenutnog poslovanja poduzeća. Poduzeća trebaju istovremeno brinuti od
trenutnom poslovanju i otkrivati industrije budućnosti.
Proces strateškog planiranja važan je u oblikovanju budućeg smjera poslovanja, kao i u
razvoju sposobnosti strateškog promišljanja kod menadžera (Liedtka, 1998, str. 124).
Tradicionalno strateško planiranje oslanja se na podatke, njihovu analizu i tehnike poput
SWOT analize i planiranja scenarija. To je proces prikupljanja, razvrstavanja,
analiziranja i procjene velike količine podataka. Oslanja se na dugoročno planiranje,
linearnost i racionalnost. Ishod procesa je strateški plan koji prikazuje hijerarhiju ciljeva
usmjernih na pojedine razine organizacije i povezanih sa središnjim planom (Pisapia i
Robinson, 2010, str. 2).
Najvažnija uloga procesa strateškog planiranja je stvaranje dijaloga o strateškim
problemima, što rezultira boljom strategijom poduzeća te poboljšanjem vještina
strateškog promišljanja kod zaposlenika. Planiranje usmjerava pozornost menadžera na
pitanja koja imaju važnost za poduzeće u dugom roku te stvara okruženje u kojem se
mogu odvijati strateški razgovori. Sudjelovanje u strateškim razgovorima izrazito je
važno za napredak vještina strateškog promišljanja kod svakog pojedinca stoga je nužno
19
posvetiti dovoljno vremena dijalogu koji će pojedincima omogućiti da slobodno iznesu
svoje stavove (Liedtka, 1998, str. 124-125). U dijalogu bi trebale sudjelovati grupe
pojedinaca različitih gledišta, podrijetla i sposobnosti jer takve grupe pokazuju veću
kreativnost, što doprinosi ostvarivanju razvojnog potencijala dijaloga, odnosno razvoju
vještina strateškog promišljanja kod sudionika (Liedtka, 1998, str. 125; Certo i Trevis
Certo, 2008, str. 457).
Mintzberg (Mintzberg, 1994 u Liedtka, 1998, str.121) je mnogo pažnje posvetio
utvrđivanju razlike između strateškog promišljanja i strateškog planiranja. Prema
njemu, strateško planiranje je analitički proces usmjeren na razradu i formalizaciju već
određenih strategija, a ishod je strateški plan. Strateško promišljanje naglašava sintezu,
koristi intuiciju i kreativnost, a ishod je integrirana perspektiva poduzeća. Mitzberg
smatra kako bi proces strateškog planiranja trebao uslijediti nakon strateškog
promišljanja. Heracleous (Heracleous, 1998 u Bonn, 2001, str. 64) ističe da se strateško
planiranje i strateško promišljanje razlikuju prema načinu učenja koji koriste. Strateško
planiranje oslanja se na već poznate obrasce razmišljanja i djelovanje prema unaprijed
određenim opcijama. Nasuprot tome, strateško promišljanje odbacuje prihvaćene
pretpostavke te razvija nova i inovativna rješenja, što dovodi do prikladnijih reakcija na
okolnosti.
Strateško promišljanje naglašava važnost sinteze i zahtijeva sposobnost istraživanja
novih mogućnosti koristeći pritom velike količine informacija. Također, obuhvaća
sposobnost uočavanja obrazaca u pojavljivanju događaja te povezivanje pojedinačnih
dijelova u cjelovitu sliku (Pisapia, 2010 u Pang, Pisapia, 2012, str 357). Strateško
promišljanje čini organizaciju prilagodljivom promjeni, stvara superiornu vrijednost za
potrošače, a konkurenti tu sposobnost ne mogu lako imitirati. Uspjeh u razvoju i
primjeni strateškog promišljanja predstavlja snažan izvor konkurentske prednosti za
poduzeća (Liedkta, 1998, str.124). Stoga je ključno da proces strateškog planiranja ne
ograničava, već potiče razvoj strateškog promišljanja Sustavni pogled i novi uvidi koji
su ostvareni strateškim razmišljanjem trebali bi unaprijediti proces i ishode strateškog
planiranja. Strateško promišljanje i strateško planiranje kao procesi koji se međusobno
podržavaju, neophodni su za uspješno djelovanje organizacija u promjenjivom
okruženju.
20
4. PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA
Početak razvoja poduzetničke orijentacije vidljiv je u literaturi o procesu stvaranja
strategije. Mintzberg (1973, str. 44-45) spominje poduzetnički pristup stvaranju
strategije koji je obilježen aktivnim traženjem prilika, poduzimanje hrabrih poteza u
uvjetima nesigurnosti i moći koja je centralizirana u rukama izvršnog direktora. Autor
navodi kako je glavni cilj poduzetničkih organizacija rast, a okruženje vide kao silu na
koju mogu utjecati i promijeniti. Poduzetnički pristup stvaranju strategije ne odnosi se
samo na stvaranje novih poduzeća, već i na vođenje postojećih. Peter Drucker (Drucker,
1970 u Mintzberg, 1973, str. 45) zagovornik je takvog pristupa i navodi kako je
poduzeće poduzetnička institucija, stoga je poduzetništvo u središtu njegovog
djelovanja. Također, Drucker (1985, str. 24) ističe poduzetničke strategije čiji je cilj
ostvarivanje vodstva, a u konačnici i dominacije nad konkurentima.
Miller u svom radu iz 1983. godine navodi da je poduzetništvo praćeno inoviranjem,
poduzimanjem rizika i proaktivnošću (Miller, 1983 u Miller, 2011, str. 874). Ta su
obilježja prepoznali su Covin i Slevin (Covin i Slevin, 1986, 1989 u Lumpkin, Cogliser,
Schneider, 2009, str. 48) kao dimenzije poduzetničke orijentacije, a Lumpkin i Dess
(1996, str. 136) nadovezuju se na Millerov rad i navode još dvije dimenzije: autonomiju
i konkurentsku agresivnost. Autori također jasno određuju razliku između poduzetništva
koje definiraju kao čin novog ulaska1, odnosno pokretanja novog posla, i poduzetničke
orijentacije koju vide kao proces koji vodi do stvaranja novog posla. Poduzetnička
orijentacija stoga se može smatrati procesom stvaranja poduzetničke strategije koji
donositelji odluka koriste kako bi odredili organizacijsku svrhu svog poduzeća, održali
viziju i stvorili konkurentsku prednost (Rauch i suradnici, 2009, str.6).
Zanimanje za poduzetničku orijentaciju poraslo je tijekom posljednja dva desetljeća s
povećanjem dinamičnosti poslovnog okruženja koje zahtijeva da se poduzeća ponašaju
poduzetnički kako bi opstala i rasla u takvom okruženju.
1 engl. new entry -ulazak na nova ili postojeća tržišta s novim ili postojećim proizvodima ili uslugama;
pokretanje novog posla kroz novu ili postojeću tvrtku (Lumpkin i Dess, 1996, str. 136).
21
4.1. Strateška orijentacija poduzeća
Tvrtke se razlikuju prema načinu na koji uočavaju i reagiraju na podražaje iz okruženja
pa je čest slučaj da dvije konkurentske tvrtke potpuno različito interpretiraju i reagiraju
na te podražaje. Takve razlike mogu se djelomično objasniti prevladavajućom
strateškom orijentacijom tvrtke (Spanjol, Mühlmeier i Tomczak, 2012, str. 968).
Stratešku orijentaciju čine glavna načela koja utječu na marketinške aktivnosti i
stvaranje strategije poduzeća te određuju način na koji poduzeće ostvaruje komunikaciju
s tržištem, odnosno kupcima i konkurentima (Noble, Sinha i Kumar, 2002, str. 25).
Venkatraman (1986, str. 8) predlaže koncept STROBE (Strategic Orientation of
Business Enterprises), prema kojem je strateška orijentacija način na koji postižu ciljevi
poduzeća, s naglaskom na nivo poslovnih jedinica u organizacijskoj hijerarhiji.
Venkatraman (1986, str. 9) navodi šest dimenzija strateške orijentacije: agresivnost,
analizu, defenzivnost, usmjerenost na budućnost, proaktivnost i sklonost riziku.
Proaktivnost koja se očituje u traženju novih prilika, sklonost riziku pri alokaciji resursa
te izboru proizvoda i tržišta, usmjerenost na budućnost kroz viziju željene budućnosti i
predviđanje trendova te agresivnost u cilju ostvarenja boljeg položaja na tržištu kasnije
su prepoznate kao dimenzije poduzetničke orijentacije. Analiza se odnosi na traženje
uzroka problema kako bi se razvile najbolje opcije za djelovanje te omogućuje
otkrivanje i korištenje prilika za inoviranje (Miller i Friesen, 1982, str. 5). Defenzivnost
se očituje u smanjenju troškova i traženju učinkovitih metoda rada (Venkatraman, 1986,
str. 11).
S-O-R (Stimulus-Organism-Response) model koji je predložio Hebb 1966. godine
(Hebb, 1966, u Spanjol, Mühlmeier i Tomczak, 2012, str. 968) objašnjava da se
ponašanje sastoji od podražaja iz okoline koje organizam obrađuje, što u konačnici
dovodi do odgovora. Primjerice, menadžer proizvoda dobije saznanje o novoj
tehnologiji. Taj podražaj pobuđuje ideje kod menadžera, koje dovode do odgovora, npr.
menadžer traži više informacija o toj tehnologiji ili odlučuje da tehnologija nije
relevantna. Drugi menadžer u istoj tvrtki ili menadžer konkurentske tvrtke, može
interpretirati iste informacije o toj tehnologiji na potpuno drugačiji način (Spanjol,
22
Mühlmeier i Tomczak, 2012, str. 968). Na različitu reakciju utječe strateška orijentacija
tvrtke koja se odnosi na sve one čimbenike koji su input u oblikovanju strategije
(Hisrich, Peters i Shepherd, 2011, str. 42).
Slika 1. S-O-R model sastavnica strateške orijentacije i inovacije proizvoda
Izvor: izradila autorica prema: Spanjol, Mühlmeier i Tomczak, 2012, str. 969.
Strateška orijentacija može se objasniti pomoću S-O-R modela (Slika 1). Orijentacija na
kupce, konkurente i tehnologiju predstavlja podražaj. Poduzeća će na temelju
usmjerenosti na ove sastavnice primati informacije, odnosno podražaje. Organizmi, u
ovom slučaju poduzeća koja su usmjerena prema budućnosti, pristupaju obradi tih
podražaja proaktivno i otvorenog uma. Odgovor je pojava inovacija, koje mogu biti
inkrementalne i radikalne. Inkrementalne inovacije označavaju preinaku postojećih
proizvoda, od promjene materijala do potpuno novog izgleda proizvoda koji će
zamijeniti postojeći model. Radikalne inovacije su potpuno novi proizvodi, bilo za
poduzeće koje ih proizvodi ili za svijet (Marion, 2006, str. 3).
Proaktivnost kao obilježje poduzetničke orijentacije i obrada informacija otvorenog uma
kao obilježje orijentacije prema učenju, osobito su važni dijelovi S-O-R modela jer
interpretiraju podražaje s tržišta i pretvaraju ih u inovacijske ishode (Spanjol,
Mühlmeier i Tomczak, 2012, str. 969).
23
4.2. Poduzetništvo i poduzetnička orijentacija
Prva istraživanja poduzetništva, predvođena Schumpeterom, uglavnom su bila
usmjerena na određivanje osobnih značajki i aktivnosti kojima su se poduzetnici
razlikovali od drugih (Kam Sing Wong, 2012, str. 247). Poduzetništvo se izjednačavalo
s pokretanjem tvrtke te je osnovni problem bio utvrditi čime će se tvrtka baviti, odnosno
koje će biti glavno područje njenog djelovanja. Razvojem polja strateškog
menadžmenta i širenjem ekonomskih aktivnosti naglasak se stavlja na poduzetničke
procese, odnosno metode, postupke i stilove donošenja odluka koje menadžeri koriste
pri poduzetničkom djelovanju. Također, promijenio se pogled na poduzetništvo kao
individualnog pothvata prema strateškoj orijentaciji tvrtke (Lumpkin i Dess, 1996, str.
136; Kam Sing Wong, 2012, str.247). Poduzetnička aktivnost stoga ne označava samo
otvaranje novih poduzeća, stvaranje novih proizvoda ili usluga, što se povezuje s
poduzetništvom (Grgić, Bilas i Franc, 2010, str. 69), već podrazumijeva
eksperimentiranje s novim tehnologijama, uočavanje novih tržišnih prilika i
poduzimanje rizičnih pothvata, kako u novim, tako i u postojećim poduzećima
(Lumpkin i Dess, 1996, str. 136-137).
U osvrtu na svoj rad iz 1983. godine, Miller (2011, str. 874) navodi da poduzetništvo
obuhvaća poduzimanje rizika, inovativnost i proaktivnost. To su ujedno i tri dimenzije
poduzetničke orijentacije, a Lumpkin i Dess (1996, str. 136) navode još dvije,
autonomiju i konkurentsku agresivnost. Prema njima, poduzetnička orijentacija
obuhvaća procese, radnje i donošenje odluka pri poduzimanju novog poslovnog
pothvata, a sastoji se od pet dimenzija: poduzimanja rizika, inovativnosti, proaktivnosti,
autonomije i konkurentske agresivnosti. Covin i Slevin (Covin i Slevin, 1989 u Real,
Roldán i Leal, 2014, str. 186) navode da je poduzetnička orijentacija povezana s
metodama, postupcima i stilovima koji menadžeri koriste kako bi djelovali
poduzetnički. Zahra i Neubaum (1998, str.124) opisuju poduzetničku orijentaciju kao
ukupnost radikalnih inovacija, proaktivnih strategija i poduzimanja rizika. Huang i
Wang (2011, str. 567) definiraju poduzetničku orijentaciju kao skup ponašanja i stavova
organizacije s naglaskom na proaktivno traženje poduzetničkih prilika i stvaranje
inovacija. Poduzetnička orijentacija označava usmjerenost donositelja prema praćenju
24
promjena i potreba potrošača, što omogućava prepoznavanje novih prilika i pokretanje
novih poslova (Lumpkin, Cogliser i Schneider, 2009, str. 48)
Nije u potpunosti određeno odnosi li se poduzetnička orijentacija na stav izvršnih
direktora, određeni skup ponašanja poduzeća ili obuhvaća oboje. To može dovesti do
različitih načina istraživanja poduzetničke orijentacije i rezultata koji ne pokazuju
stvarno stanje. Primjerice, menadžer može pokazati poduzetničke stavove, ali oni se ne
odražavaju u ponašanju poduzeća (Miller, 2011, str. 878). Miller (Miller, 1983, str. 773
u Stewart, 2014, str. 34) navodi da poduzetnička orijentacija ovisi o organizacijskoj
strukturi tvrtke. U poduzećima koja nisu diverzificirana i imaju manje od 500
zaposlenih, odluku o strateškoj orijentaciji donosi jedan od vlasnika. U takvim
poduzećima, poduzetništvo je čvrsto povezano s osobnošću i moći vlasnika, a
okruženje, struktura i načini donošenja odluka nemaju utjecaja na poduzetničku
orijentaciju. Kod planskih poduzeća s razrađenim sustavima kontrole i planiranja te
složenijom strukturom, strateška orijentacija ovisi o skupini izvršnih direktora. U
organičkim i decentraliziranim tvrtkama, strateška orijentacija uvjetovana je
dinamičnim okruženjem. Covin i Slevin (1988, str. 218, u Stewart, 2014, str.34) navode
da najviši menadžment poduzetničkih organizacija ima poduzetnička obilježja, odnosno
inovativni su, proaktivni i spremni na rizik, dok menadžment konzervativnih
organizacija nema ta obilježja. Stewart (2014, str. 185) je proveo istraživanje na uzorku
malih poduzeća te utvrdio da vlasnici koji pokazuju poduzetnička obilježja primjenjuju
poduzetničke strategije u svojim poduzećima.
Iz navedenog proizlazi da se u malim i srednjim tvrtkama poduzetnička orijentacija na
individualnoj razini može poistovjetiti s onom na razini tvrtke, s obzirom na to da su
strateške odluke uvjetovane obilježjima vlasnika i menadžmenta. U velikim tvrtkama
poduzetnička orijentacija bit će uvjetovana većim brojem čimbenika, primjerice
organizacijskom strukturom i okruženjem, stoga ona nije rezultat samo obilježja i
stavova vodstva.
Poduzetnička orijentacija često se povezuje s poslovnom uspješnosti poduzeća.
Lumpkin i Dess (1996, str. 137) tvrde da je ta povezanost ovisi o okruženju. Neka
istraživanja (Wiklund,1999, str. 43; Rauch i drugi, str. 22; Wiklund i Shepherd, 2005,
str. 83; Yoon, 2012, str. 252) su pokazala pozitivnu vezu poduzetničke orijentacije i
25
poslovne uspješnosti, dok su Frank, Kessler i Fink (2010, str. 191) utvrdili negativan
utjecaj poduzetničke orijentacije na uspješnost poduzeća. Koristeći isti pristup
istraživanju kao Wiklund i Shepherd 2005. godine, autori su utvrdili negativan utjecaj
poduzetničke orijentacije na uspješnost poduzeća u stabilnom okruženju s visokim
pristupom financijskom kapitalu, kao i u dinamičnom okruženju s niskim pristupom
financijskom kapitalu. To objašnjavaju činjenicom da se u stabilnom okruženju
pojavljuje (ili može biti ostvareno) premalo poduzetničkih prilika koje donose dovoljan
povrat na uloženi kapital, a poduzeća zbog predvidljivosti okruženja nisu pod pritiskom
da budu što učinkovitija i diferenciraju se od konkurencije. Istraživanje Wiklunda i
Shepherda (2005, str. 85) utvrdilo je pozitivnu vezu poduzetničke orijentacije i
performansi poduzeća i u stabilnom i nestabilnom okruženju. Rezultati navedenih
istraživanja u skladu su s pretpostavkom Lumpkina i Dessa te bi više pažnje trebalo
posvetiti istraživanju čimbenika koji utječu na vezu poduzetničke orijentacije i
uspješnosti poduzeća.
4.3. Dimenzije poduzetničke orijentacije
Miller (1983, str. 771, u Lumpkin i Dess, 1996, str. 139) predlaže da je poduzetnička
tvrtka ona koja je aktivna u inovaciji proizvoda, poduzima rizične pothvate te prva
dolazi do proaktivnih inovacija. Iz toga proizlaze tri dimenzije poduzetničke
orijentacije: inovativnost, poduzimanje rizika i proaktivnost. Miller (2011, str. 874)
navodi kako sve dimenzije moraju biti prisutne da bi se organizacija smatrala
poduzetničkom. Lumpkin i Dess (1996, str. 139) predlažu još dvije važne dimenzije
poduzetničke orijentacije: konkurentsku agresivnost i autonomiju. Oni koriste pet
dimenzija poduzetničke orijentacije: inovativnost, poduzimanje rizika, proaktivnost,
konkurentska agresivnost i autonomija, te tvrde da se dimenzije mogu pojavljivati
neovisno, odnosno nije nužno da su sve dimenzije prisutne kako bi se organizacija
smatrala poduzetničkom. Poduzetnički procesi drugačije će se očitovati u različitom
okruženju, stoga uspješnost poduzetničkog pothvata ne ovisi samo o mjeri u kojoj su
prisutne određene dimenzije poduzetničke orijentacije, već i o vanjskom (industrija i
poslovno okruženje) i unutarnjem (organizacijska struktura i osobine menadžmenta)
okruženju (Lumpkin i Dess, 1996, str. 136; Miller, 2011,str. 874).
26
4.3.1. Inovativnost
Inovativnost je sklonost poduzeća da koriste nove ideje, iskustva i kreativne procese
kako bi uvela nove proizvode, usluge ili tehnološke procese (Lumpkin i Dess, 1996, str.
136). Poduzetničke tvrtke često i hrabro inoviraju te inovacije smatraju središnjim
dijelom svoje strategije (Miller i Friesen, 1982, str. 5).
Inovacije su pozitivno povezane s gospodarskim rastom te pridonose konkurentnosti
poduzeća (Grgić, Bilas i Franc, 2010, str 123). Inovativnost poduzeća očituje se na
različite načine, od uvođenja novog proizvoda ili načina oglašavanja, do potpune
predanosti istraživanju i uvođenju novih tehnoloških procesa (Lumpkin i Dess, 1996,
str. 143). Inovacije se mogu razlikovati po stupnju novosti i mogu biti nove za svijet,
industriju, znanstvenu zajednicu, tržište, poduzeće ili kupce. Najčešće se razlikuju
inkrementalne i radikalne inovacije, odnosno preinake postojećih proizvoda, usluga i
tehnoloških procesa ili pojava potpuno novih proizvoda, usluga i tehnoloških procesa
(Marion, 2006, str.2).
Neke poduzetničke tvrtke imaju sklonost pretjeranom inoviranju, što može dovesti do
rasipanja resursa. Učinkovit sustav nadziranja koji će uočiti kada inoviranje postane
rasipno i razmatranje strategije poduzeća mogu usporiti pretjerano inoviranje te smanjiti
opseg i troškove projekata. Strategije i ciljevi tvrtke smatraju se glavnim pokretačem
inovacija u poduzeću, no varijable okruženja također su pozitivno povezane s
inovacijama. Poduzetničke tvrtke se često nalaze u dinamičnom i konkurentnom
okruženju jer njihovi menadžeri preferiraju okruženje koje pruža mnogo prilika,
odnosno okruženje s visokim rizikom i visokim nagradama. Visoka inovativnost tvrtki i
imitacije koje ih slijede pridonose dinamičnosti i konkurentnosti okruženja (Miller i
Friesen, 1982, str. 6).
27
4.3.2. Poduzimanje rizika
Richard Cantilon je 1725. u svojoj „Raspravi o naravi trgovine“ naglasio neizvjesnost i
rizičnost poslovanja poduzetnika (Škrtić i Vouk, 2006, str. 4). Rano raspoznavanje
spremnosti na rizik kao bitne odrednice poduzetništva jasno pokazuje da je ona jedan od
osnovnih preduvjeta koji moraju biti ispunjeni pojavu poduzetništva, kako na razini
pojedinca, tako i na razini organizacije. Rizično ponašanje poduzetničkih tvrtki očituje u
stvaranju dugova i velikih obaveza vezanih uz pribavljanje resursa, čime žele ugrabiti
nove prilike na tržištu i ostvariti visok povrat uloženih sredstava (Lumpkin i Dess, 1996,
str. 145). Poduzetnici uglavnom izbjegavaju ono što je sigurno i traže nešto novo u
čemu će se moći dokazati i što će im pružiti zadovoljstvo, a to je upravo rizik (Buble i
Kružić, 2006, str. 47; Škrtić i Vouk, 2006, str. 10).
Značenje rizika razlikuje se ovisno o području na koje se odnosi. U financijskoj analizi
odnosi se poznatu vjerojatnost gubitka ili negativnog ishoda ulaganja (Lumpkin i Dess,
1996, str. 144). U kontekstu strategije Baird i Thomas (1984, str. 4-5) razlikuju tri vrste
rizika: ulazak u nepoznato i rizično područje djelovanja, ulaganje znatnog dijela
imovine poduzeća te posuđivanje velikog dijela sredstava. Svaki od strateških rizika za
posljedicu može imati neispunjenje ciljeva i negativan ishod za poduzeće, a
vjerojatnosti su tek djelomično poznate. Za poduzetnike su karakteristična četiri
područja rizika (Buble i Kružić, 2006, str.48):
1. Financijski rizik. Poduzetnici ulažu vlastita sredstva i svojom imovinom garantiraju
zajam banci.
2. Rizik karijere. Poduzetnik čije poduzeće propadne može imati poteškoća pri traženju
novog zaposlenja.
3. Obiteljski rizik. Obitelj poduzetnika može biti izložena emocionalnom stresu u
slučaju propasti posla.
4. Fizički rizik. Snažna identifikacija poduzetnika s poslom može dovesti do osobnog
sloma u slučaju neuspjeha.
28
4.3.3. Proaktivnost
Počevši od Schumpetera, ekonomisti su naglašavali važnost inicijative u poduzetničkom
procesu. Inicijativa, odnosno proaktivni stav, očituje se u praćenju novih prilika na
tržištu, njihovoj realizaciji i ulasku na nova tržišta (Lumpkin i Dess, 1996, str. 146).
Venkatraman (1986, str.11) definira proaktivnost kao traženje novih prilika koje mogu,
ali i ne moraju biti povezane s trenutnim poslovanjem, uvođenje novih proizvoda i
marki prije konkurenata te uklanjanje poslovnih operacija koje su u stadiju zrelosti ili
opadanja. Crantovo (Crant, 1996, str. 47) istraživanje pokazalo je da proaktivnost
pozitivno povezana s pojavom poduzetničkih namjera.
Proaktivnost se očituje kako na razini organizacije, tako i na razini pojedinaca. Bateman
i Crant (1993, str. 105) navode kako proaktivna osobnost utječe na promjene u
okruženju, neovisno o ograničenjima koje nameće samo okruženje. Proaktivni ljudi
traže prilike, pokazuju inicijativu, poduzimaju radnje i ustraju u ostvarivanju promjene.
Suprotna proaktivnosti je pasivnost (Lumpkin i Dess, 1996., str. 147) koja se očituje u
nemogućnosti prepoznavanja prilika, manjku inicijative, očekivanju da drugi budu
nositelji promjene te pasivnoj prilagodbi okolnostima (Bateman i Crant, 1993, str. 105).
Proaktivnost naglašava iniciranje aktivnosti, stoga je usko povezana s inovativnošću
(Lumpkin i Dess,1996, str.148).
4.3.4. Konkurentska agresivnost
Konkurentska agresivnost odnosi se na sklonost tvrtke da izravno izaziva svoje
konkurente kako bi pokrenula novo poslovanje ili poboljšala svoju trenutnu poziciju,
odnosno nadmašila svoje rivale na tržištu i povećala tržišni udio (Lumpkin i Dess, 1996,
str. 148; Venkatraman, 1986, str. 22). Konkurentska agresivnost očituje se u načinu na
koji tvrtke odgovaraju na izazove tržišta. Mogu se izravno sukobljavati s
konkurencijom, primjerice pri ulasku na novo tržište koje je već prepoznala
konkurencija, ili biti reaktivne, primjerice kada snize cijene kao odgovor na poteze
konkurencije. Također, konkurentska agresivnost odražava sklonost tvrtke da odabire
nekonvencionalne metode natjecanja (Lumpkin i Dess, 1996, str. 148-149). Poduzeće
koje pokazuje konkurentsku agresivnost pomno prati i analizira konkurente, motivirano
29
je za napad na konkurenciju kako bi osnažilo svoju poziciju, vješto raspoređuje svoje
resurse pri pokretanju napada, a pritom snosi visoki rizik (Stambaugh, Yu i Dubinsky,
2011, str. 52).
Chen (1996, str. 110) navodi tri pokretača agresivnog ponašanja poduzeća prema
konkurentima: svijest, motivaciju i sposobnost. Svijest se odnosi na analizu
konkurenata, odnosno utvrđivanje izravnih konkurenata i sličnosti resursa koje koriste.
Motivacija za napad (ili obranu) potječe od sličnosti tržišta, dok se sposobnost odnosi
na dostupnost resursa za napada (ili obranu).
Lumpkin i Dess (1996, str. 147) ističu razliku između dimenzija konkurentske
agresivnosti i proaktivnosti koje se ponekad izjednačavaju. Proaktivnost je stav tvrtke
prema tržišnim prilikama pri stvaranju novog poslovanja. Taj stav podrazumijeva
poduzimanje inicijative i oportunističko ponašanje s ciljem stvaranja trendova i
potražnje na tržištu. Nasuprot tome, konkurentska agresivnost je reaktivna i označava
odnos tvrtke prema konkurenciji, tj. kako tvrtke reagiraju na postojeće trendove i
potražnju.
4.3.5. Autonomija
Poduzetništvo se razvilo zahvaljujući neovisnim pojedincima koji su spremni upustiti se
u razvoj i realizaciju novih ideja na tržištu, no neovisan duh mora biti prisutan i u
velikim tvrtkama. Autonomija se odnosi na neovisnost pojedinaca i timova u iznošenju
ideja ili vizija te njihovom provođenju. Općenito, to je sposobnost i volja za
samostalnim traženjem prilika. U kontekstu organizacije odnosi se na radnje poduzete
neovisno ograničenjima poput ograničenosti resursa, poteza konkurenata i internih
okolnosti organizacije. Tijekom cijelog procesa koji vodi stvaranju novog poslovanja,
pojedinac je slobodan djelovati neovisno, donositi ključne odluke i nastaviti s njihovim
provođenjem (Lumpkin i Dess, 1996, str. 140).
Dio uspjeha velikih poduzeća leži u njihovoj sposobnosti da se ponašaju kao mala, što
ostvaruju poticanjem poduzetničkog duha među zaposlenicima i autonomije na svim
organizacijskim razinama (Peters i Waterman, 1982 u Bahtijarević-Šiber, Sikavica i
30
Pološki Vokić, 2008, str. 517). Autonomija je uobičajena pojava u malim poduzećima u
kojima osnivač djeluje samostalno, no u velikim tvrtkama rijetko su dopuštene sloboda i
neovisnost koje su potrebne za provođenje poduzetničkih aktivnost (Bouchard, 2002 u
Lumpkin, Cogliser i Schneider, 2009, str. 63). Za pojavu poduzetništva unutar
organizacije potrebno je pojedincima i grupama omogućiti slobodno iznošenje i
provođenje ideja te poticati kreativnost (Lumpkin i Dess, 1996, str. 140).
Autonomija je često izostavljena iz istraživanja poduzetničke orijentacije jer se smatra
da prethodi pojavi poduzetničkog ponašanja, stoga nije jedna od ključnih sastavnica
poduzetničke orijentacije. Lumpkin, Cogliser i Schneider (2009, str. 54) predložili su
način mjerenja autonomije na razini poduzeća i proveli su istraživanje kojim su utvrdili
da je autonomija dio poduzetničke orijentacije. Autori ističu nedostatak mjerenja ove
dimenzije i potrebu za istraživanjima koja će uključiti utjecaj okruženja na pojavu
autonomije. Samostalno donošenje odluka i njihovo provođenje na svim razinama
poduzeća važno je za ostvarenje punog potencijala poduzetničke orijentacije, stoga je
potrebno razvijati i poticati autonomiju kod zaposlenika.
31
5. PREGLED INDUSTRIJE PROIZVODNJE RAČUNALA TE ELEKTRONIČKIH I OPTIČKIH PROIZVODA
Prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti 2007 (Narodne novine, 2007), odjeljak 26 -
proizvodnja računala te elektroničkih i optičkih proizvoda- obuhvaća sljedeće skupine:
proizvodnja elektroničkih sastavnica i ploča (C26.1), proizvodnja računala i periferne
opreme (C26.2), proizvodnja komunikacijske opreme (C26.3), proizvodnja
elektroničkih uređaja za široku potrošnju (C26.4), proizvodnja instrumenata i aparata za
mjerenje, ispitivanje i navigaciju, proizvodnja satova (C26.5), proizvodnja opreme za
zračenje, elektromedicinske i elektroterapeutske opreme (C26.6), proizvodnja optičkih
instrumenata i fotografske opreme (C26.7) i proizvodnja magnetskih i optičkih medija
(C26.8).
Promatrana industrijska djelatnost uključuje proizvodnju i sklapanje elektroničkih
proizvoda koji se koriste u osobne, specijalizirane i vojne svrhe, a gotovi proizvodi se
koriste za potrebe drugih industrijskih djelatnosti (Industrijska strategija RH 2014.-
2020., str. 227).
Obilježja ove industrijske djelatnosti su (Industrijska strategija RH 2014.-2020., str.
227):
· suradnja poduzeća unutar djelatnosti;
· suradnja s drugim tvrtkama prerađivačke industrije koje za njih proizvode
poluproizvode ili im dobavljaju potrebne sirovine;
· visoka tehnološka opremljenost;
· potreba praćenja brzih promjena na tržištu;
· potreba za stalnom izobrazbom;
· proizvodna i fleksibilnost;
· inovativni proizvodi.
32
5.1. Strateška važnost industrije proizvodnje računala te elektroničkih i optičkih proizvoda i trendovi u Hrvatskoj
Industrija proizvodnje računala te elektroničkih i optičkih proizvoda u Industrijskoj
strategiji Republike Hrvatske 2014.-2020. klasificirana je kao visoko tehnološki
intenzivna djelatnost te je identificirana kao jedna od ključnih djelatnosti koje imaju
najveću sposobnost rasta, razvoja i zapošljavanja (Industrijska strategija RH 2014.-
2020., str. 110).
Proizvodi ove djelatnosti usko su specijalizirani i konkurentni na domaćem i globalnom
tržištu. Razvijeni su na temelju vlastitoga znanja te se ispituju i certificiraju sukladno
europskim i hrvatskim standardima. Iako velika svjetska poduzeća u ovoj industriji
ulažu znatna sredstva u istraživanje i razvoj, u Hrvatskoj to nije slučaj za poduzeća koja
se bave uskim segmentom posla. Takva poduzeća, zbog svoje veličine i financijskih
mogućnosti, nisu orijentirana na tehnološke inovacije jer ih zbog prirode posla i brzih
promjena ne bi mogla amortizirati (Industrijska strategija RH 2014.-2020., str. 230).
Grafikon 1 prikazuje kretanje broja zaposlenih u promatranoj industrijskoj djelatnosti u
razdoblju od 2004. do 2013. godine.
Grafikon 1. Zaposleni u pravnim osobama u djelatnosti C26 u razdoblju od 2004. do
2013. godine
Izvor: izradila autorica prema podacima DZS, www.dzs.hr (14.6.2015.)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
20
04
.
20
05
.
20
06
.
20
07
.
20
08
.
20
09
.
20
10
.
20
11
.
20
12
.
20
13
.
Bro
j za
po
sle
nih
33
Nakon porasta broja zaposlenih u industriji proizvodnje računala te elektroničkih i
optičkih proizvoda u razdoblju od 2004. do 2007. godine, u razdoblju od 2007. do 2012.
godine bilježi se pad broja zaposlenih od 44,79%. U 2013. godini u ovoj industriji bilo
je 4.464 zaposlenih, što je porast od 32 zaposlena u odnosu na 2012. godinu (Grafikon
1).
U promatranoj djelatnosti 2013. godine bilo je 526 poduzeća, odnosno 148 poduzeća
manje u odnosu na 2012. godinu (Eurostat, 2015). Prema indeksu fizičkog obujma
industrijske proizvodnje, u 2014. godini zabilježen je porast proizvodnje u industriji
proizvodnje računala te elektroničkih i optičkih proizvoda od 7,76% u odnosu na 2013.
godinu (Mjesečno statističko izvješće broj 4, 2015).
Bruto dodana vrijednost ove industrije 2012. godine bila je 1,45 milijardi kuna, što je
iznosilo 3,19% ukupne bruto dodane vrijednosti prerađivačke industrije. Ova djelatnost
ostvarila je najveću proizvodnost kapitala u 2012. godini u proizvođačkoj industriji
(2,35 kuna bruto dodane vrijednosti na svaku kunu kapitalne imovine), i prema tom
pokazatelju jedina je ostvarivala više dodane vrijednosti od vrijednosti njezine kapitalne
imovine (Industrijska strategija RH 2014.-2020., str.105).
Promatrana industrijska djelatnost visoko je koncentrirana, s obzirom na to da 15
poduzeća stvara 80% prihoda, a ostali promatrani pokazatelji (aktiva, izvoz, uvoz, broj
zaposlenih) pokazuju da manje od 70 poduzeća stvara 80% promatranih vrijednosti.
Prema podacima za 2012. godinu, u ukupnim prihodima ove djelatnosti ističu se
Ericsson Nikola Tesla d.d. s udjelom od 33,19% i M SAN Grupa d.d. s udjelom od
22,70% u ukupnim prihodima djelatnosti. Velika poduzeća u ovoj industriji ostvaruju
83,84% ukupnog izvoza (Industrijska strategija RH 2014.-2020., str.232).
U Industrijskoj strategiji RH 2014.-2020 (Industrijska strategija RH 2014.-2020, str.
232) istaknuto je da potencijal rasta i zapošljavanja imaju samo poddjelatnosti
Proizvodnja elektroničkih sastavnica i ploča i Proizvodnja komunikacijske opreme, za
koje se utvrdilo da imaju izvozni potencijal. Prikaz stvarnog stanja ove djelatnosti
ograničen je činjenicom da većina poduzeća koja je registrirana u djelatnosti C26
zapravo obavlja djelatnosti i ostvaruje većinu prihoda iz područja J – Informacije i
34
komunikacije. Za utvrđivanje potencijala i razvojnih mogućnosti industrije proizvodnje
računala te elektroničkih i optičkih proizvoda potrebno je odrediti koja se poduzeća
uistinu bave tom djelatnošću.
5.2. Trendovi u Europskoj uniji
Industrija proizvodnje računala, elektroničkih te optičkih proizvoda 2012. godine
zapošljavala je 1,1 milijun ljudi u EU-28 te se bilježi pad broja zaposlenih od 2008.
godine. Dodana vrijednost ove industrije 2012. godine iznosila je 74 milijarde eura, što
je za 4, 9% manje nego 2010. godine. Stvaranju dodane vrijednosti najviše pridonose
velika poduzeća. U 2012. u promatranoj djelatnosti djelovalo je 41.471 poduzeća, dok
se 2013. godine taj broj se povećao na 45.000, što označava porast od 8, 5%. Najviše
poduzeća imale su Njemačka (7.714), Ujedinjena Kraljevina (6.001) i Republika Češka
(3.318), a najmanje Luksemburg(12), Danska (78) te Irska (106) (Eurostat, 2015).
Prema broju poduzeća, najveće poddjelatnosti su Proizvodnja elektroničkih sastavnica i
ploča te Proizvodnja instrumenata i aparata za mjerenje, ispitivanje i navigaciju te
proizvodnja satova.
Prema indeksu fizičkog obujma industrijske proizvodnje, 2014. godine promatrana
industrijska djelatnost u EU-28 zabilježila je porast proizvodnje od 2,7% u odnosu na
2013. godinu. Latvija je u istom razdoblju zabilježila rast proizvodnje od 61,2%,
Rumunjska 54,2%, a Češka 18,3%. Sve zemlje članice Europske unije, osim Portugala,
Irske, Francuske i Švedske, bilježe rast proizvodnje u promatranoj djelatnosti (Eurostat,
2015).
S obzirom na članstvo Hrvatske u Europskoj uniji, bitno je pratiti trendove u industriji
proizvodnje računala, elektroničkih te optičkih proizvoda u ostalim zemljama
članicama, uočiti uzroke negativnih trendova, kao i pozitivne primjere poslovanja
poduzeća i poticajnih politika kojim države unaprjeđuju industrijsku djelatnost koja je
od strateške važnosti za razvoj hrvatske industrije.
35
6. ISTRAŽIVANJE STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U INDUSTRIJI PROIZVODNJE RAČUNALA TE ELEKTRONIČKIH I OPTIČKIH PROIZVODA
U ovom dijelu rada navedene su hipoteze istraživanja, metodologija samog istraživanja
te njegova ograničenja. Također su prikazani i objašnjeni ključni rezultati provedenog
istraživanja te istaknute smjernice za buduća istraživanja.
6.1. Hipoteze istraživanja
Temeljem pregleda literature te u skladu sa svrhom i ciljem rada, postavljeno je pet
hipoteza koje su navedene u nastavku.
Strategija ima naglašenu ulogu u razvoju dubljeg razumijevanja poduzetništva jer i
strategija i poduzetništvo imaju važne implikacije za djelatnost tvrtke (Hisrich, Peters i
Shepherd, 2011, str. 41). Strateško promišljanje je poseban način razmišljanja koji
obuhvaća vještine sustavno razmišljanje, refleksiju i kontinuirano redefiniranje
poslovne realnosti. Takav način razmišljanja omogućava prepoznavanje važnih utjecaja
i mogućnosti za budućnost poduzeća, stoga je od izrazite važnosti za menadžere i
poduzetnike pri suočavanju s izazovima kojima su njihova poduzeća izložena.
Dhliwayo i van Vuuren (2007, str. 131) smatraju da su strateško razmišljanje i
poduzetničko razmišljanje, odnosno ponašanje neodvojivi. Inovativnost, odnosno
kreativnost u stvaranju novih ideja, jedno je od osnovnih obilježja poduzetništva, ali i
strateškog načina razmišljanja. Sposobnost korištenja vještina strateškog promišljanja
stoga bi trebala pridonijeti poduzetničkoj orijentaciji poduzetnika. Strateški način
razmišljanja pruža cjelovit pogled i uvid u nove načine poslovanja (Bonn, 2001, str. 63),
čime doprinosi poduzetničkom djelovanju. Strateško promišljanje i poduzetnička
orijentacija bitni su djelovanje i opstanak tvrtke u suvremenom poslovnom okruženju,
stoga njeni menadžeri moraju posjedovati prikladne vještine i stavove. Na temelju
navedenog formira se hipoteza:
H1: Korištenje vještina strateškog promišljanja pozitivno je povezano s
poduzetničkom orijentacijom pojedinca.
36
Potreba sagledavanja cjelina stoji u središtu strateškog promišljanja. Autori (Senge,
2003, str. 21; Liedtka, 1998, str 122; Bonn, 2005, str. 338; Pang i Pisapia, 2012, str.
344) naglašavaju važnost sustavnog razmišljanja za menadžere, osobito u nestabilnom
okruženju s čestim promjenama i inovacijama, u kakvom djeluju tvrtke u industriji
proizvodnje računala, elektroničkih i optičkih uređaja. Istraživanja koja je proveo
Pisapia (2009, str. 201) 2007. i 2008. godine na više od 3000 menadžera i izvršnih
direktora profitnih i neprofitnih organizacija pokazala su da je sustavno promišljanje
najviše korištena vještina strateškog promišljanja. S obzirom na prepoznatu važnost
vještine sustavnog razmišljanja, formira se sljedeća hipoteza:
H2: Menadžeri u industriji proizvodnje računala te elektroničkih i optičkih
uređaja, u odnosu na ostale vještine strateškog promišljanja, najviše će koristiti
vještinu sustavnog razmišljanja.
Pisapia i suradnici (2009, str. 51) ispitivali su utjecaj kontekstualnih varijabli poput dobi
i spola na razinu korištenja vještina sustavnog razmišljanja i refleksije. Zaključili su da
se razina korištenja tih vještina neće značajno razlikovati prema spolu, već prema dobi
ispitanika. Prema rezultatima tog istraživanja, ispitanici u dobi od 20 do 25 godina
pokazivali su značajno manju razinu korištenja strateškog promišljanja. Razina
korištenja refleksije i sustavnog razmišljanja rasla je od dobne skupine od 20 do 25
godina, do dobne skupine od 45 do 54 godina. Prema navedenom formira se sljedeća
hipoteza:
H3: Menadžeri će se značajno razlikovati u korištenju vještina sustavnog
razmišljanja i refleksije s obzirom na dob.
Inovativnost je jedno od glavnih obilježja poduzetnika i njihovih tvrtki. Označava
stvaranje potpuno novih ili izmijenjenih proizvoda i usluga, odnosno kreativnost u
poslovnim aktivnostima. Kreativnost poduzeća, osim o organizacijskim značajkama,
ovisi i o značajkama pojedinaca i dinamici unutar grupa, stoga će uspješna poduzeća
poticati kreativnost na svim razinama organizacije (DTI, 2005 ,str. 10). Istraživanje
provedeno od strane Work Foundation (DTI, 2005, str. 30) utvrdilo je statistički
značajnu vezu kreativnosti i uspješnosti poduzeća kod gotovo 3000 poduzeća u
37
Ujedinjenoj Kraljevini. Prema indeksu poslovne uspješnosti CPI (Company
Performance Index), inovativnost je jedno od glavnih obilježja kojima se uspješna
poduzeća razlikuju od manje uspješnih (Work Foundation, 2005, str. 37). S obzirom na
to da inovativnost poduzeća, a time i njihova uspješnost, uvelike ovise o sposobnosti
menadžera da potiču kreativnost među zaposlenicima te i sami pokazuju kreativnost u
poslovnom procesu, formira se sljedeća hipoteza:
H4: Inovativnost menadžera pozitivno je povezana s uspješnosti poduzeća.
Vlasnici većine malih i srednjih poduzeća su muškarci, no u posljednjih dvadesetak
godina sve je veći broj žena poduzetnica. Razlozi za to su različiti oblici diskriminacije
na poslu te veća mogućnost balansiranja obitelji i posla. Žene žele da im poduzetnički
pothvat pomogne da žive kvalitetnije, a ne da život prilagode poslu, stoga ne teže rastu
poduzeća i nadmetanju s konkurencijom u rastu (Bahtijarević- Šiber, Sikavica i Vokić,
2008, str. 51). Prema istraživanju koje je proveo Nandamuri (2013, str. 7) muškarci i
žene razlikovali su se prema obilježjima poduzetničke orijentacije, poput inovativnosti i
lokusa kontrole, te su muškarci pokazivali višu razinu poduzetničke orijentacije. Žene
su (Sexton i Bowman-Upton, 1990, str. 30) također manje sklone poduzimanju rizika i
pokazuju manje ustrajnosti u održavanju poduzeća usmjerenih na rast. Podatci ukazuju
na različitosti između muškaraca i žena u poduzetništvu, stoga se formira sljedeća
hipoteza:
H5: Muškarci i žene razlikuju se u razini poduzetničke orijentacije.
6.2. Metodologija istraživanja
Empirijsko istraživanje strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije provedeno je
metodom online anketiranja među poduzećima čija je glavna djelatnost C26-
Proizvodnja računala te elektroničkih i optičkih proizvoda. Prema bazi Amadeus, u
Hrvatskoj postoji 525 poduzeća koja se bave navedenom djelatnošću. Provjerom statusa
aktivnosti poduzeća u Sudskom registru Republike Hrvatske i kontaktiranjem poduzeća,
38
ustanovljeno je da 71 poduzeće u bazi nije aktivno. Dio poduzeća, njih 126, nije bilo
moguće uključiti u istraživanje zbog nedostatka podataka za kontakt.
Istraživanje je provedeno u razdoblju od 15. travnja 2015. godine do 25. svibnja 2015.
godine. Anketni upitnik izrađen je pomoću alata LimeSurvey, a za pristup upitniku
korišten je token. To je jedinstveni broj dodijeljen svakom ispitaniku kako bi se
olakšalo praćenje istraživanja. Ispitanici su, osim putem e-pošte, bili kontaktirani i
telefonskim putem kako bi se povećala stopa povrata anketnog upitnika. Anketni
upitnik poslan je na adrese elektroničke pošte 328 poduzeća te su ukupno prikupljena 83
anketna upitnika. Stopa povrata anketnog upitnika iznosila je 25,3%.
Anketni upitnik sastoji se od tri dijela te ukupno ima 55 pitanja. Prvi dio upitnika-
Poduzetnička orijentacija- sastoji se od 21 tvrdnje koje čine Likertovu ljestvicu.
Ispitanici su svoj stav o tvrdnjama mogli izraziti na odabirom jednog od pet stupnjeva
slaganja: (1) u potpunosti se ne slažem, (2) ne slažem se, (3) niti se slažem niti se ne
slažem, (4) slažem se i (5) u potpunosti se slažem. Ovim dijelom upitnika želi se utvrditi
u kojoj mjeri ispitanici pokazuju četiri stava koja određuju poduzetničku orijentaciju
pojedinca. Četiri poduzetnička stava koja se mjere upitnikom su: inovativnost
(kreativnost u poslovnim aktivnostima), potreba za postignućem (želja za ostvarivanjem
određeni poslovnih rezultata), unutrašnji lokus kontrole (eng. personal control, potreba
za osobnom kontrolom poslovnih aktivnosti) te samopoštovanje (osjećaj vlastite
vrijednosti).
Drugi dio anketnog upitnika, Strateško promišljanje, sastoji se od 25 tvrdnji vezanih uz
korištenje vještina strateškog promišljanja: sustavnog razmišljanja, refleksije i
kontinuiranog redefiniranja poslovne realnosti. Tvrdnje čine Likertovu skalu s pet
stupnjeva: (1) gotovo nikad, (2) rijetko, (3) ponekad, (4) često i (5) gotovo uvijek.
Treći dio anketnog upitnika odnosi se na opće podatke o ispitanicima i njihovim
poduzećima te se sastoji od 5 pitanja s višestrukim odgovorom te 4 dihotomna pitanja.
Na kraju anketnog upitnika, sudionici istraživanja mogli su upisati svoju adresu
elektroničke pošte kako bi dobili povratnu informaciju o istraživanju.
39
6.3. Ograničenja istraživanja
Prije uvida u rezultate provedenog istraživanja potrebno je istaknuti njegova
ograničenja. S obzirom na to da je istraživanje provedeno metodom online anketiranja,
bilo je potrebno prikupiti adrese elektroničke pošte poduzeća koja se nalaze u bazi
Amadeus. Ustanovljeno je da veliki broj poduzeća nema vlastitu internetsku stranicu na
kojoj bi se nalazili kontakt podaci, a podatke nije bilo moguće pronaći u poslovnim
imenicima, ili su bili netočni. Time je onemogućeno uključivanje velikog dijela
poduzeća u istraživanje. Također, bilo je potrebno utvrditi jesu li poduzeća aktivna. Dio
poduzeća imao je aktivan status prema Sudskom registru RH, no telefonskim
kontaktiranjem poduzeća ustanovljeno je da neka od njih nisu aktivna duže vrijeme.
Netočan status aktivnosti poduzeća stoga otežava utvrđivanje stvarnog broja poduzeća u
promatranoj industrijskoj djelatnosti.
Jedno od ograničenja istraživanja jest i korištenje tokena za pristup anketnom upitniku.
Kontaktiranjem poduzeća telefonskim putem ustanovljeno je da mnogi potencijalni
ispitanici nisu pristupili ispunjavanju upitnika zbog nerazumijevanja korištenja tokena.
Također su izrazili nepoznavanje teme zbog čega su smatrali da neće doprinijeti
istraživanju svojim odgovorima, a mnogi nisu bili voljni ispuniti upitnik zbog njegove
dužine.
U istraživanju su korištena pitanja Likertovog tipa uz koje se vežu problemi poput
izbjegavanja ekstremnih kategorija odgovora, sklonost slaganju s tvrdnjama te pokušaj
ispitanika da sebe ili svoju organizaciju prikažu u što boljem svijetlu (St. Andrews,
2015). Posljednji problem prisutan je i kod općih podataka, poput onih o razini
obrazovanja ili procjeni uspješnosti poduzeća.
6.4. Rezultati istraživanja
Podatci prikupljeni istraživanjem obrađeni su pomoću Excela te programa za statističku
obradu podataka SPSS 20.0. U analizi podataka korišteni su postupci deskriptivne i
inferencijalne statistike (t-test za nezavisne uzorke, jednofaktorska analiza varijance i
korelacija).
40
6.4.1. Deskriptivna statistička analiza
Deskriptivna statistička analiza uključuje grupiranje i prikazivanje podataka dobivenih
istraživanjem. U nastavku će biti prikazani i objašnjeni rezultati istraživanja u obliku
tablica i tortnih grafikona.
Tablice 2 i 3 u nastavku prikazuju vrijednosti Likertovih skala za poduzetničku
orijentaciju i strateško promišljanje, kao i vrijednosti njihovih sastavnica. Vrijednosti su
izražene kao aritmetičke sredine, a dobivene su zbrajanjem rezultata grupe pitanja koja
čine pojedinu sastavnicu. U Prilogu 1 nalaze se pitanja koja čine pojedinu grupu.
Tablica 2. Aritmetička sredina (M) i standardna devijacija (SD) vrijednosti
poduzetničke orijentacije i njenih sastavnica
Naziv varijable M SD
Inovativnost 3,63 0,43
Unutrašnji lokus kontrole 3,89 0,55
Potreba za postignućem 3,91 0,57
Samopoštovanje 2,96 0,36
Poduzetnička orijentacija 3,60 0,29
Izvor: Izradila autorica na temelju provednog istraživanja
Iz Tablice 2 vidljivo je da su vrijednosti svih stavova, osim samopoštovanja, visoke
(>3,5). Može se zaključiti da ispitanici u prosjeku pokazuju visoku potrebu za
postignućem (M=3,91) te imaju niže samopoštovanje (M=2,96). Vrijednost
poduzetničke orijentacije je 3,60, što znači da su ispitanici u prosjeku poduzetnički
orijentirani.
Vrijednosti strateškog promišljanja i pojedinih sastavnica prikazane su u Tablici 3.
41
Tablica 3. Aritmetička sredina (M) i standardna devijacija (SD) vrijednosti strateškog
promišljanja i njegovih sastavnica
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
Iz Tablice 3 vidljivo je da ispitanici pokazuju visoku razinu korištenja pojedinih
sastavnica strateškog razmišljanja. Najizraženija je vještina sustavnog razmišljanja
(M=3,95), dok je refleksija vještina koju ispitanici u prosjeku najmanje koriste (M=
3,68). S obzirom na vrlo visoku prosječnu vrijednost strateškog promišljanja (M=3,79),
može se zaključiti da ispitanici posjeduju vještine strateškog promišljanja.
Grafikoni u nastavku prikazuju opće podatke o ispitanicima.
Grafikon 2. Spol ispitanika
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
70%
30% Muški
Ženski
Naziv varijable M SD
Sustavno razmišljanje 3,95 0,52
Refleksija 3,68 0,45
Kontinuirano redefiniranje
poslovne realnosti
3,74 0,53
Strateško promišljanje 3,79 0,42
42
Grafikon 2 prikazuje spol ispitanika koji su sudjelovali u istraživanju. Od ukupno 83
ispitanika, većina su bili muškarci, njih 58 (70%), a žene su činile nešto manje od
trećine ispitanika (ukupno 25 žena).
Grafikon 3. Dob ispitanika
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
Grafikon 3 prikazuje dobnu strukturu ispitanika. Najviše ispitanika, njih 27 (32,5%),
ima između 40 i 50 godina. Slijedi dobna skupina između 30 i 40 godina u koju spada
25 ispitanika (30,10%) te dobna skupina između 50 i 60 godina, s 19 (22,9%) ispitanika.
Najmanje ispitanika, njih 5 (6%) ima više od 60 godina.
Grafikon 4. Najviše dostignuta razina obrazovanja
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
8,40%
30,10%
32,50%
22,90%
6,00%
manje od 30
30-40
40-50
50-60
više od 60
17%
75%
8% srednja škola
fakultet (viša i visoka škola)
magisterij
(znanstveni
magisterij)
43
Grafikon 4 prikazuje najviše dostignuti stupanj obrazovanja ispitanika. Većina
ispitanika, njih 62 (75%), ima fakultetsko obrazovanje, odnosno završenu višu i visoku
školu. Srednjoškolsko obrazovanje ima 14 (17%) ispitanika, a magisterij 7 (8%)
ispitanika. Među ispitanicima nije bilo onih sa stečenih doktoratom.
Grafikon 5. Obrazovanje u inozemstvu
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
Iz Grafikona 5 vidljivo je da većina ispitanika, njih 68 (82%), nije stekla određenu
razinu obrazovanja u inozemstvu.
Grafikon 6. Prethodno poduzetničko iskustvo
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
18%
82%
Da
Ne
34%
66%
Da
Ne
44
Iz Grafikona 6 vidljivo je da većina od 83 ispitanika, njih 55 (66%) ispitanika nema
poduzetničkog iskustva prije pokretanja sadašnjeg posla ili zaposlenja u poduzeću.
Manji dio ispitanika, njih 28 (34%) ima prethodnog poduzetničkog iskustva.
Grafikon 7. Broj godina menadžerskog/ poduzetničkog iskustva
Izvor: izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
Iz Grafikona 7 vidljivo je da najviše ispitanika, njih 34 (41%), ima od 6 do 19 godina
menadžerskog ili poduzetničkog iskustva. Od 1 do 5 godina iskustva imaju 22 (26,5%),
a nešto manje ispitanika, njih 20 (24,1%) ima od 20 do 29 godina iskustva. Manje od 1
godine iskustva ima 5 (6%) ispitanika, a tek 2 (2,4%) ispitanika imaju više od 30 godina
menadžerskog ili poduzetničkog iskustva.
Grafikon 8. Život u inozemstvu
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
6,00%
26,50%
41,00%
24,10%
2,40%
manje od 1
godine
1-5
6-19
20-29
više od 30
25,30%
74,70%
Da
Ne
45
Iz Grafikona 8 vidljivo je da većina ispitanika, njih 62 (74,7%) nije živjela u
inozemstvu, dok je 21 (25,3%) ispitanik živio u inozemstvu.
Grafikon 9. Broj zaposlenih u poduzeću
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
Grafikon 9 prikazuje broj zaposlenih u poduzećima koja su bila uključena u ispitivanje.
Od ukupno 83 poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju, većina, njih 64 (77,1%), bila
su poduzeća s manje od 10 zaposlenih, odnosno mikro poduzeća. Malih poduzeća koja
imaju od 11 do 50 zaposlenih bilo je 15 (18,1%), a 3 (3,6%) poduzeća koja su
sudjelovala u istraživanju spadaju u srednja poduzeća s 51 do 250 zaposlenih. Jedno
poduzeće nema zaposlenih, a među ispitanicima nije bilo poduzeća s 251 i više
zaposlenih.
Grafikon 10. Samoprocjena uspješnosti poduzeća
Izvor: Izradila autorica na temelju provedenog istraživanja
1,20%
77,10%
18,10%
3,60%
nema zaposlenih
manje od 10
11-50
51-250
13,29%
63,84%
22,88% ispod prosjeka
industrijske grane
u prosjeku
industrijske grane
iznad prosjeka
industrijske grane
46
Iz Grafikona 10 vidljivo je da većina, odnosno 53 (63,84%) ispitanika, procjenjuje da
je uspješnost njihovog poduzeća u prosjeku industrijske grane. Manji dio ispitanika, njih
19 (22,8%), smatra da je uspješnost njihovog poduzeća iznad prosjeka, dok 11 (13,29%)
ispitanika procjenjuje uspješnost svog poduzeća ispodprosječnom.
6.4.2. Korelacijska analiza
Tablice u nastavku prikazuju korelacije različitih varijabli, a korišten je Pearsonov
koeficijent korelacije.
Tablica 4. Korelacija strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije
Strateško promišljanje
Poduzetnička orijentacija
Strateško promišljanje r 1 0,29
p 0,009
Poduzetnička orijentacija r 0,29 1
p ,009
Izvor: Izradila autorica prema rezultatima istraživanja.
Iz Tablice 4 vidljivo je da između strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije
postoji statistički značajna slaba korelacija, r=0,29, p<0,01. Može se zaključiti da
povećanje korištenja strateškog promišljanja dovodi do povećanja poduzetničke
orijentacije.
Tablica 5. Korelacija inovativnosti ispitanika i uspješnosti poduzeća (procjena
ispitanika)
Inovativnost Uspješnost poduzeća
Inovativnost r 1 0,35
p 0,001
Uspješnost poduzeća r 0,35 1
p 0,001
Izvor: Izradila autorica prema rezultatima istraživanja
47
Iz Tablice 5 vidljivo je da između inovativnosti i uspješnosti poduzeća postoji statistički
značajna slaba korelacija, r=0,35, p<0,01. Povećanje inovativnosti poduzetnika
pozitivno je povezano s uspješnosti poduzeća.
6.4.3. T-test za nezavisne uzorke
Kako bi se utvrdilo postoji li razlika između muškaraca i žena u razini poduzetničke
orijentacije, korišten je t-test za nezavisne uzorke.
Tablica 6. Razlika žena i muškaraca u poduzetničkoj orijentaciji i vrijednosti t-testa
Izvor: Izradila autorica prema rezultatima istraživanja
Muškarci (N=68) su pokazali višu razinu poduzetničke orijentacije od žena (N=25). Kod
muškaraca je ona iznosila 3,62 (SD=0,31), a kod žena 3,56 (SD= 0,21) (Tablica 6). T-
testom za nezavisne uzorke utvrđeno je da ne postoji statistički značajna razlika u
prosječnoj vrijednosti poduzetničke orijentacije između muškaraca i žena, t(81)= -1,72,
p>0,05, stoga se može zaključiti da muškarci i žene ne razlikuju značajno u
poduzetničkoj orijentaciji.
6.4.4. Jednofaktorska analiza varijance
Kako bi se utvrdilo postoji li razlika u razini korištenja vještina sustavnog promišljanja i
refleksije između dobnih skupina, provedena je jednofaktorska analiza varijance.
Deskriptivni pokazatelji povezani s razinom korištenja sustavnog razmišljanja na razini
pet dobnih skupina te rezultati ANOVE nalaze se u Tablici 7.
Vrijednost poduzetničke orijentacije t-test
Spol N M SD t df p
Ženski 25 3,56 0,21 -0,818 81 0,415
Muški 68 3,62 0,31
48
Tablica 7. Razina korištenja vještine sustavnog razmišljanja prema dobnim skupinama i
rezultati ANOVE
Deskriptivni pokazatelji ANOVA
Dob ispitanika N M SD F p
manje od 30 7 3,93 0,57 1,379 0,249
30-40 25 3,98 0,45
40-50 27 3,89 0,61
50-60 19 4,12 0,49
više od 60 5 3,55 0,11
Ukupno 83 3,95 0,52
Izvor: Izradila autorica prema rezultatima istraživanja
Iz Tablice 7 vidljivo je da grupa ispitanika u dobi od 50 do 60 godina pokazuje najvišu
razinu korištenja vještine sustavnog razmišljanja (M= 4,12), dok ispitanici koji imaju
više od 60 godina pokazuju najnižu razinu korištenja promatrane vještine (M= 3,55).
Sve grupe pokazuju visoku razinu korištenja sustavnog promišljanja. Jednosmjernom
analizom varijance utvrđeno je da ne postoji statistički značajna razlika u korištenju
vještine sustavnog razmišljanja između grupa, F(4,78)= 1,379 , p>0,05. Ne može se
odbaciti nul-hipoteza o jednakim prosječnim vrijednostima razine korištenja strateškog
promišljanja kod svih grupa. Može se zaključiti da nema statistički značajne razlike u
korištenju vještine sustavnog promišljanja prema dobi.
Deskriptivni pokazatelji povezani s razinom korištenja refleksije na razini pet dobnih
skupina nalaze se u Tablici 8.
Tablica 8. Razina korištenja vještine refleksije prema dobnim skupinama i rezultati
ANOVE
Deskriptivni pokazatelji ANOVA
Dobna skupina N M SD F p
manje od 30 7 3,51 0,32 1,020 0,402
30-40 25 3,73 0,41
40-50 27 3,68 0,48
50-60 19 3,75 0,54
više od 60 5 3,37 0,32
Ukupno 83 3,68 0,46
49
Izvor: Izradila autorica prema rezultatima istraživanja
Iz Tablice 8 vidljivo je da grupa ispitanika u dobi od 50 do 60 godina pokazuje najvišu
razinu korištenja refleksije (M= 3,75), dok ispitanici koji imaju više od 60 godina
pokazuju najnižu razinu korištenja promatrane vještine (M= 3,37). Sve dobne skupine,
osim onih s više od 60 godina, pokazuju visoku razinu korištenja refleksije. Kao i kod
vještine strateškog promišljanja, korištena je jednosmjerna analiza varijance kako bi se
utvrdilo postoji li razlika u razini korištenja refleksije između dobnih skupina. Analizom
varijance utvrđeno je da ne postoji statistički značajna razlika u razini korištenja
refleksije između grupa, F(4,78)= 1,02, p>0,05. Ne može se odbaciti nul-hipoteza o
jednakim prosječnim vrijednostima razine korištenja refleksije kod svih grupa. Može se
zaključiti da nema značajne razlike u korištenju vještine refleksije između dobnih
skupina.
6.5. Rasprava rezultata
Prihvaća se hipoteza H1: Korištenje vještina strateškog promišljanja pozitivno je
povezano s poduzetničkom orijentacijom pojedinca, jer je korelacijskom analizom
utvrđena pozitivna povezanost korištenja strateškog promišljanja i poduzetničke
orijentacije. Može se zaključiti da ispitanici posjeduju vještine strateškog promišljanja
te one pridonose njihovoj poduzetničkoj orijentaciji. Tri kognitivne vještine koje čine
strateško promišljanje, sustavno razmišljanje, refleksija i kontinuirano redefiniranje
poslovne realnosti, mogu pomoći vođama da bolje razumiju složeno okruženje svojih
organizacija, prepoznaju, predvide te reagiraju na prilike i izazove (Pisapia, Reyes-
Guerra i Coukos-Semmel, 2005, str.42). Zahra i Nambisan (2012, str. 219) navode da
stvaranje i oblikovanje poslovnih ekosustava te korištenje prepoznatih prilika zahtijeva
poduzetničku pronicljivost, povezanu sa strateškim promišljanjem.
Prihvaća se hipoteza H2: Menadžeri u industriji proizvodnje računala te elektroničkih i
optičkih uređaja, u odnosu na ostale vještine strateškog promišljanja, najviše će
koristiti vještinu sustavnog razmišljanja jer su rezultati istraživanja (Tablica 3) pokazali
da ispitanici najviše koriste sustavno razmišljanje (M=3,95), dok ostale vještine koriste
50
u nešto manjoj mjeri (kontinuirano redefiniranje poslovne realnosti- M=3,75, refleksija-
M=3,68). Može se zaključiti da ispitanici posjeduju vještinu sustavnog razmišljanja,
koja im omogućava uočavanje cjelina i važnih međusobnih odnosa koji su u osnovi
problema, što dovodi do novih uvida za djelovanje (Senge, 2003, str. 78). Takav način
razmišljanja osobito je važan u dinamičnom okruženju u kojem djeluju poduzeća
industriji računala te elektroničkih i optičkih uređaja, stoga je ključno da menadžeri
posjeduju i koriste tu vještinu.
Ne prihvaća se hipoteza H3: Menadžeri će se značajno razlikovati u korištenju vještina
sustavnog razmišljanja i refleksije s obzirom na dob jer je jednofaktorskom analizom
varijance utvrđeno (Tablice 7 i 8) da ne postoji statistički značajna razlika u korištenju
sustavnog razmišljanja i refleksije između ispitanika s obzirom na njihovu dob. Ipak,
ispitanici pokazuju razlike u korištenju tih vještina. Dok su rezultati istraživanja koje su
proveli Pisapia i suradnici (2009, str. 51) pokazali uzastopan rast korištenja sustavnog
razmišljanja i refleksije prema starosti ispitanika, u rezultatima ovog istraživanja nije
moguće uočiti takav rast (Tablice 7 i 8). Korištenje sustavnog razmišljanja i refleksije
raste od dobne skupine ispod 30 godina do dobne skupine od 30 do 40 godina, no
ispitanici od 40 do 50 godina te vještine koriste nešto manje. Nakon toga korištenje
promatranih vještina ponovno raste kod dobne skupine od 50 do 60 godina, a zatim
pada kod ispitanika s više od 60 godina.
Prihvaća se hipoteza H4: Inovativnost menadžera pozitivno je povezana s uspješnosti
poduzeća jer je korelacijska analiza pokazala značajnu pozitivnu povezanost tih dviju
varijabli. Za poduzeća koja djeluju u industriji računala te elektroničkih i optičkih
proizvoda izuzetno je važno poticati kreativnost i iznošenje ideja kako bi stvorili
inovacije i time bili konkurentniji. Inovativnost je jedno od glavnih obilježja kojima se
uspješna poduzeća razlikuju od manje uspješnih (Work Foundation, 2005, str. 37), stoga
inovativni vođe mogu doprinijeti uspješnosti svog poduzeća te poticati kreativnost kod
zaposlenika.
Iako su muškarci pokazivali višu razinu poduzetničke orijentacije (M=3,62) od žena
(M=3,56), t-testom za nezavisne uzorke (Tablica 6) utvrđeno je da ne postoji statistički
značajna razlika između muških i ženskih ispitanika u poduzetničkoj orijentaciji, stoga
se ne prihvaća hipoteza koja glasi: H5: Muškarci i žene razlikuju se u razini
51
poduzetničke orijentacije. Carland i Carland (1991, str. 62) istraživali su poduzetničku
orijentaciju kod menadžera i poduzetnika te su utvrdili da nema razlike u poduzetničkim
obilježjima kod muškaraca i žena. Sexton i Bowman-Upton (1990, str. 33) ističu kako
su psihološke karakteristike ženskih i muških poduzetnika slične. Razlike u
poduzetničkoj aktivnosti žena i muškaraca stoga mogu biti posljedica čimbenika poput
društvenih predrasuda i ograničenja.
6.6. Smjernice za buduća istraživanja
Imajući u vidu ograničenja i rezultate ovog istraživanja, predlažu se smjernice za
buduća istraživanja.
Ispitanici su izrazili nezadovoljstvo dužinom anketnog upitnika, stoga bi manji broj
pitanja mogao povećati stopu povrata anketnog upitnika, kao i osobno umjesto online
anketiranja. Prisutnost istraživača pomogla bi ako postoji nerazumijevanje teme ili
određenih pitanja kod ispitanika. Kvalitativni pristup istraživanju, poput intervjua i
fokus grupa, mogao bi dati bolji uvid u način razmišljanja i poduzetničku orijentaciju
ispitanika. Razgovorom s uspješnim menadžerima i poduzetnicima moglo bi se utvrditi
koje vještine i stavove najviše pokazuju te kako im pomažu u vođenju poduzeća. Isto
tako, mogla bi se utvrditi njihova povezanost s pokazateljima uspješnosti poslovanja
poduzeća.
Buduća istraživanja mogla bi uključiti utjecaj neformalnog obrazovanja na strateško
promišljanje te usporediti strateško promišljanje i poduzetničku orijentaciju kod
poduzetnika i menadžera u različitim industrijama. Također bi trebalo uključiti više
žena te ispitati koje čimbenike smatraju ograničavajućima u poduzetničkoj aktivnosti.
52
7. ZAKLJUČAK
Istraživanje tržišta proces je koji uključuje definiranje problema i ciljeva istraživanja,
razvoj plana istraživanja, prikupljanje informacija, analizu i interpretaciju rezultata te
izlaganje rezultata donositeljima odluka. Ispravno definiranje problema i određivanje
ciljeva usmjeravaju istraživanje te omogućuju razvoj prikladnog plana istraživanja, koji
uključuje odabir izvora podataka, pristupa istraživanju, instrumenta istraživanja i
metode kontaktiranja. Prikupljanje podataka jedan je od najzahtjevnijih dijelova procesa
istraživanja tržišta, u kojem se nailazi na mnogo problema, poput dijela ispitanika koji
nisu dostupni za ispitivanje ili ne žele sudjelovati u njemu te pristranosti ispitanika ili
istraživača pri intervjuu. Ispravna analiza prikupljenih podataka korištenjem različitih
statističkih postupaka omogućava njihovu interpretaciju te, u konačnici, sastavljanje
izvješća koje će pomoći menadžmentu pri donošenju odluka.
Linearni način razmišljanja oblikovan formalnim obrazovanjem usmjeren je na traženje
jednog odgovora, odnosno jednog rješenja problema. Nasuprot tome, strateško
promišljanje traži više mogućih rješenja te otkriva nove mogućnosti, stoga je takav
način razmišljanja prikladniji u suvremenom poslovnom okruženju i jedna od temeljnih
vještina koje moraju posjedovati moderni vođe. Sustavno razmišljanje, refleksija te
kontinuirano redefiniranje poslovne realnosti ključne su vještine koje oblikuju strateško
promišljanje. Takav način razmišljanja omogućava pojedincu da sagledavanjem cjelina,
uočavanjem povezanosti dijelova sustava i korištenjem različitih gledišta, stekne bolje
razumijevanje djelovanja organizacije te složenog okruženja u kojem se nalazi. Novi
uvidi do kojih se dolazi korištenjem strateškog promišljanja neophodni su za uspješno
poslovanje u suvremenom poslovnom okruženju. Strateško promišljanje mora biti
sastavni dio planiranja budućnosti poduzeća, a takav način razmišljanja potrebno je
poticati na svim organizacijskim razinama. Pojedinci strateški razmišljaju, a
organizacijsko okruženje mora biti pogodno za razvoj takvog načina razmišljanja. Ipak,
ne smije se zanemariti uloga procesa strateškog planiranja, koji mora uslijediti nakon
strateškog promišljanja. Oba procesa izrazito su važna za uspješnost i budućnost
organizacije, stoga se moraju međusobno podržavati. Nužno je stvoriti i održati
ravnotežu između ta dva procesa kako jedan ne bi prevladao i time ograničio razvoj
53
drugog. Novi, kreativni pristupi rješavanju problema, cjelovit uvid u situaciju te
mogućnosti koje otkriva strateško promišljanje stvaraju temelj za uspješno planiranje
budućnosti poduzeća.
Dok se pojam poduzetništva obično povezuje s pokretanjem poduzeća, poduzetnička
orijentacija označava stratešku orijentaciju poduzeća, odnosno način na koji će
poduzeća reagirati na različite podražaje iz okruženja. Porastom složenosti okruženja te
brzim i čestim promjenama s kojima su poduzeća suočena, poraslo je i zanimanje za
poduzetničku orijentaciju. Poduzetnička orijentacija obuhvaća različite procese,
ponašanja i načine donošenja odluka pri poduzimanju novog poslovnog pothvata, a
sastoji se od pet dimenzija: poduzimanja rizika, inovativnosti, proaktivnosti, autonomije
i konkurentske agresivnosti. Poduzimanje rizika jedna je od osnovnih pretpostavki
poduzetničkog djelovanja i stoga neizostavan dio poduzetničke orijentacije. Menadžeri
moraju biti spremni prihvatiti određenu razinu rizika pri novim aktivnostima kojima se
želi unaprijediti poslovanje. Poduzetničke tvrtke su inovativne i proaktivne, neprestano
traže nove prilike i ideje, uvode nove proizvode i usluge te aktivno utječu na promjene u
okruženju. Isto tako, one potiču autonomiju na svim razinama, odnosno slobodno
iznošenje ideja kod zaposlenika te su spremne aktivno se suočiti s konkurencijom.
Takva strateška orijentacija poduzeća, uz strateško promišljanje, čini poduzeća
spremnijima na izazove suvremenog okruženja te može doprinijeti uspješnosti
poslovanja.
Industrija proizvodnje računala te elektroničkih i optičkih proizvoda prepoznata je kao
jedna od strateški važnih industrija u Industrijskoj strategiji Republike Hrvatske 2014-
2020. To je tehnološki intenzivna djelatnost, čiji su proizvodi usko specijalizirani,
inovativni i konkurentni. Ova industrijska djelatnost visoko je koncentrirana i
konkurentna, stoga poduzeća moraju neprestano pratiti promjene na tržištu i tražiti nove
prilike. Ograničenje pri ispravnom utvrđivanju stanja i potencijala te istraživanju ove
industrijske djelatnosti predstavlja činjenica da velik broj poduzeća koja su registrirana
pod tom djelatnošću zapravo obavlja djelatnosti iz područja Informacija i komunikacije.
U istraživanju provedenom u svrhu ovog radu sudjelovala su 83 poduzeća iz industrije
proizvodnje računala te elektroničkih i optičkih proizvoda te je ustanovljeno da
menadžeri i poduzetnici u toj industriji razmišljaju strateški te su poduzetnički
54
orijentirani. Sustavno razmišljanje, kao vještina gledanja čitavih sustava i povezanosti
njihovih dijelova, pokazala se najviše korištenom vještinom strateškog promišljanja kod
ispitanika, dok je refleksija najmanje korištena vještina. Među stavovima koji opisuju
poduzetničku orijentaciji, ispitanici su pokazali visoku potrebu za postignućem te
potrebu za osobnom kontrolom poslovnih aktivnosti, a samopoštovanje je najmanje
izražen poduzetnički stav. Korelacijskom analizom je utvrđeno da je korištenje vještina
strateškog promišljanja pozitivno povezano s poduzetničkom orijentacijom pojedinca.
Također, utvrđeno je da je inovativnost poduzetnika pozitivno povezana s uspješnosti
poduzeća. Može se zaključiti kako novi uvidi kojima se dolazi strateškim načinom
razmišljanja doprinose poduzetničkoj orijentaciji pojedinca te uspješnosti poduzeća.
Jednofaktorska analiza varijance pokazala je da nema statistički značajne razlike u
razini korištenja refleksije i sustavnog razmišljanja prema dobi ispitanika. Iako se
poduzetništvo obično povezuje s muškarcima, t-testom za nezavisne uzorke
ustanovljeno je da nema značajne razlike u poduzetničkoj orijentaciji između žena i
muškaraca.
S obzirom na to da povezanost strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije nije
bila predmetom mnogih istraživanja, ona predstavlja zanimljivo područje koje ima
potencijal otkrivanja novih spoznaja. Omogućava primjenu različitih pristupa
istraživanju, istraživanje pojedinih koncepata kao i njihove povezanosti te utjecaj
različitih čimbenika na te koncepte. Budućim istraživanjima strateškog promišljanja i
poduzetničke orijentacije moglo bi se doći do boljeg razumijevanja čimbenika koji
uvjetuju njihov razvoj i time razviti način na koji bi se moglo poticati strateško
promišljanje kod pojedinaca te jačati poduzetnički stavovi. Dublje razmatranje
strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije te njihove povezanosti moglo bi biti
od osobite važnosti za poduzeća koja djeluju u izrazito konkurentnim industrijama koje
se oslanjaju na inovacije i zahtijevaju neprestano praćenje novih prilika i trendova,
kakva je industrija proizvodnje računala te elektroničkih i optičkih proizvoda, s obzirom
na to da strateško promišljanje i poduzetnička orijentacija mogu doprinijeti razvoju
novih ideja te učiniti poduzeća spremnijima na suočavanje s konkurencijom i ostalim
izazovima suvremenog poslovnog okruženja.
55
LITERATURA
1) KNJIGE
1. Bahovec, V. i suradnici, 2014. Statistika, Zagreb, Element
2. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić N., 2008. Suvremeni menadžment:
Vještine sustavi i izazovi, Zagreb, Školska knjiga
3. Benesty, J., Chen, J., Huang, Y., Cohen, I. 2009. Noise Reduction in Speech
Processing, Berlin, Springer Berlin Heidelberg <
http://www.springer.com/gp/book/9783642002953> [8.7.2015.]
4. Boslaugh, S. 2012. Statistics in a Nutshell, 2. izdanje, Sebastopol, O'Reilly Media
5. Buble, M., Kružić, D. 2006, Poduzetništvo: realnost sadašnjosti i izazov budućnosti,
Zagreb, RRIF-plus d.o.o.
6. Certo, S.C., Trevis Certo, S., 2008. Moderni menadžment, 10. izdanje, Zagreb,
MATE d.o.o
7. Chok, N. S. 2010. Pearson's Versus Spearman's and Kendall's Correlation
Coefficients for Continuous Data. Master's Thesis, University of Pittsburgh <http://d-
scholarship.pitt.edu/8056/> [7.7.2015.]
8. Fenton, N., Neil, M. 2012. Risk Assessment and Decision Analysis with Bayesian
Networks , Boca Raton, CRC Press<
https://books.google.hr/books/about/Risk_Assessment_and_
Decision_Analysis_wi.html?id=p9CmmpIVzJEC&redir_esc=y> [13.7.2015.]
9. Greener, S., Martelli, J. 2015. An Introduction to Business Research Methods ,2.
izdanje, Copenhagen, Ventus Publishing ApS <
http://bookboon.co.uk/student/marketing/introduction-to-research-methods>
[11.7.2015.]
10. Grgić, M., Bilas V., Franc, S. 2010. Poduzetništvo u međunarodnoj ekonomiji.
Zagreb, Sinergija
56
11. Hisrich, R., Peters, M.P, Shepherd, D.A. 2011. Poduzetništvo, 7. izdanje, Zagreb:
Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta
12. Kotler, P., Armstrong G. 2010. Principles of Marketing: Global Edition, 13. izdanje,
New Jersey, Pearson Education
<https://books.google.hr/books?id=ZW2u5LOmbs4C&dq=
principles+of+marketing+9th+edition+kotler&hl=hr&source=gbs_navlinks_s>
[12.7.2015.]
13. Kotler, P., Keller, K.L. 2011. Marketing Management, 14. izdanje, New Jersey:
Prentice Hall
14. Marion, D. 2006. The Antecedent and Consequences of a Strategic Orientation that
Leads to Organizational Structure, Performance, and Competitive Advantage, Ph.D
Thesis, University of Toledo
15. Marušić, V., Vranešević, T. 1997. Istraživanje tržišta, Zagreb, Adeco
16. Pisapia, J. 2009, The strategic leader: new tactics for a globalizing world,
Charlotte, IAP-Information Age Publishing, Inc.
<https://books.google.hr/books?id=649Zz345D6EC&dq> [10.6.2015.]
17. Schroeder-Saulnier, D. R. 2007. „Both/and“ thinking in organizational leadership:
A grounded theory study, Ph.D Thesis, ProQuest Central
18. Seltman, H. J. 2012. Experimental design and analysis , Pittsburgh, Carnegie
Mellon University < http://www. stat. cmu. edu/, hseltman/309/Book/Book. pdf>
[12.7.2015.]
19. Senge, P., 2003. Peta disciplina, Zagreb, Mozaik knjiga
20. Smith, S. M., Albaum, G.S. 2012. Basic Marketing Research: Volume 1, Provo,
Qualtrics Labc, Inc. <http://cloudfront.qualtrics.com/q1/wp-
content/uploads/2012/02/BasicMarketingResearch.pdf> [27.8.2015.]
57
21. Stewart, S.A., 2014, Foot in Both Camps: The Influence of Role Identity Centrality
of Professional Service Entrepreneurs on Entrepreneurial Orientation an Firm
Perfomance, Dissertation, Florida Atlantic University
22. Škrtić, M., Vouk, M. 2011. Poduzetništvo, Zagreb, Sinergija-nakladništvo d.o.o.
2) ČLANCI
23. Baird, I., Thomas, H., 1984, Toward a contingency model of strategic risk taking,
University of Illinois at Urbana-Champaign. College of Commerce and Business
Administration Working paper no. 1099
24. Bateman, T.S., Crant, M.J. 1993. The proactive component of organizational
behaviour: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, vol. 14, no.
2, pp. 103–118
25. Bonn, I. 2001. Developing strategic thinking as a core competency, Management
Decision, vol. 39, no. 1, pp. 63 – 71
26. Bonn, I. 2005. Improving strategic thinking: a multilevel approach, Leadership &
Organization Development Journal, vol. 26, no.5, pp. 336 – 354
27. Boone, H.N., Boone D.A. 2012. Analyzing Likert Data, Journal of Extension, vol.
50 , no. 2, pp. 1-5 < http://www.joe.org/joe/2012april/tt2.php> [6.7.2015.]
28. Carland, J.A., Carland, J.W. 1991. An Empirical Investigation into the Distinctions
between Male and Female Entrepreneurs and Managers, International Small Business
Journal April 1991 vol. 9., no. 3, pp. 62-72
29. Chen, M., 1996, Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical
Integration, The Academy of Management Review , vol. 21, no. 1, pp. 100-134
30. Clason, D. L., Dormody, T. J. 1994. Analyzing data measured by individual Likert-
type items, Journal of Agricultural Education, vol. 35, no. 4, pp. 31- 3
58
31. Crant, J.M, 1996, The proactive personality scale as a predictor of entrepreneurial
intentions, Journal of Small Business Management, vol. 34, no.3, pp. 42-49
32. Dhliwayo, S., Van Vuuren, J. 2007. The Strategic Thinking Imperative. Acta
Commercii, vol. 7, pp. 123-134
33. Drucker, P.F. 1985. Entrepreneurial Strategies, California Management Review, vol.
27, no.2, pp. 9-25
34. Frank, H., Kessler, A., Fink, M., 2010. Entrepreneurial Orientation and Business
Performance - A Replication Study, Schmalenbach Business Review, vol. 62, pp. 175-
198
35. Hauke, J., Kossovski, T. 2011. Comparison of Values of Pearson's and Spearman's
Correlation Coefficients on the Same Sets of Data, Quaestiones Geographicae, vol. 30,
no.2, pp. 87-93 <
http://www.researchgate.net/publication/227640806_Comparison_of_Values_of_Pearso
n%27s_and_Spearman%27s_Correlation_Coefficients_on_the_Same_Sets_of_Data>
[13.7.2015.]
36. Haycock, K., Cheadle A., Spence Bluestone, K. 2012. Strategic Thinking: Lessons
for Leadership from the Literature, Library Leadership& Management, Vol. 26, no. 3/4,
pp. 1-23
37. Huang, S.K.; Wang, Y., 2011, Entrepreneurial orientation, learning orientation, and
innovation in small and medium enterprises, Procedia - Social and Behavioral Sciences,
vol. 24,pp. 563-570
38. Jelenc, L., Swiercz P.M. 2009. Strategic thinking capability: Conceptualization and
measurement,The 56th Annual ICSB World Conference, Stockholm, Sweeden, 15-18
<http://www.researchgate.net/profile/Lara_Jelenc/publication/265002736_Strategic_Thi
nking_Capability_Conceptualization_and_Measurement/links/544668ea0cf2f14fb80f38
d8.pdf> [5.6.2015.]
59
39. Kam Sing Wong, S. 2012. The influences of entrepreneurial orientation on product
advantage and new product success, Journal of Chinese Entrepreneurship, vol. 4, no. 3,
pp. 243 – 262
40. Kundu S.C., Rani S. 2008. Human resources' entrepreneurial attitude orientation by
gender and background: a study of Indian Air Force trainees, International Journal of
Management and Enterprise Development, vo. 5, no.1, pp. 77-101
41. Liedtka, J. 1998. Strategic Thinking: Can It Be Taught?, Long Range Planning , vol.
31, no. 1, pp. 120-129
42. Lumpkin,G.T., G. G. Dess. 1996. Clarifying the entrepreneurial orientation
construct and linking it to performance, The Academy of Management Review, vol. 21,
no. 1 pp. 135-172
43. Lumpkin, G.T., Cogliser, C.C., Schneider, D.R., 2009, Understanding and
Measuring Autonomy: An Entrepreneurial Orientation Perspective, Entrepreneurship
Theory and Practice, vol.33, no.1, pp. 47-69
44. Markides, C. 2012. Think again: Fine-tuning your strategic thinking, Business
Strategy Review, vol. 23, no. 4, pp. 80-85
45. Miller, D. 2011. Miller (1983) Revisited: A Reflection on EO Research and Some
Suggestions for the Future. Entrepreneurship Theory and Practice, Volume 35, Issue 5,
pages 873–894
46. Miller, D., Friesen, P. H., 1982, Innovation in Conservative and Entrepreneurial
Firms: Two Models of Strategic Momentum, Strategic Management Journal, vol. 3, no.
1, pp. 1-25
47. Mintzberg, H. 1973. Strategy-making in three modes, California Management
Review, vol. 16, no.2, pp. 44-53. <
http://connection.ebscohost.com/c/articles/6412562/strategy-making-three-modes>
[5.6.2015.]
60
48. Moon, B. 2013. Antecedents and outcomes of strategic thinking. Journal of
Business Research, vol. 66, pp. 1698–1708
49. Nandamuri, P.P. 2013. Entrepreneurial Resourcefulness - Is it a Function of
Gender?, Business Frontiers, Vol. 3 , no. 1., pp. 1-13. <http://business-
fundas.com/files/BusinessFrontiers/V3/BF_V3%281%29.pdf> [10.7.2015.]
50. Noble, C.H., Sinha, R.K., Kumar, A. 2002. Market Orientation and Alternative
Strategic Orientations: A Longitudinal Assessment of Performance Implications,
Journal of Marketing, vol. 6, pp. 25-39
51. Pang, N.S.K. i Pisapia, J. 2012. The strategic thinking skills of Hong Kong school
leaders: Usage and effectiveness, Educational Management Administration and
Leadership, vol 40, no. 3, pp. 343–361
52. Pisapia, J., Reyes-Guerra, D., Coukos-Semmel, E. 2005. Developing the Leader’s
Strategic Mindset: Establishing the Measures, Leadership Review, vol. 5, pp. 41-68
53. Pisapia,J., Pang, N.S.K, Hee, T. H., Lin, Y., Morris, D., 2009. A Comparison of the
Use of Strategic Thinking Skills of Aspiring School Leaders in Hong Kong, Malaysia,
Shanghai, and the United States: An Exploratory Study, International Journal of
Educational Studies, vol. 2, no. 2, pp. 48-58
54. Pisapia, J., Robinson, D. 2010. Transforming the academy: Strategic thinking vs
strategic planning, Paper presented to the 4th conference of the American Institute of
Higher Education, Williamsburg, Va. USA., March 18, 2010. [27.5.2014.]
<http://www.slideshare.net/jpisapia/strategic-thinking-vs-strategic-planning>
55. Rauch, A., Wiklund J., Lumpkin, G.T., Frese, M. 2009. Entrepreneurial Orientation
and Business Performance: An Assessment of Past Research and Suggestions for the
Future Entrepreneurship Theory and Practice. vol. 33, no. 3, pp.761–787
56. Real, J.C., Roldán, J.L., Leal, A., 2014, From Entrepreneurial Orientation and
Learning Orientation to Business Performance: Analysing the Mediating Role of
Organizational Learning and the Moderating Effects of Organizational Size, British
Journal of Management, vol. 25, pp.186–208
61
57. Sexton, D.L., Bowman-Upton, N. 1990. Female and male entrepreneurs:
Psychological characteristics and their role in gender-related discrimination. Journal
of Business Venturing, vol. 5, no. 1, pp. 29–36
58. Spanjol, J., Mühlmeier S., Tomczak, T., Strategic Orientation and Product
Innovation: Exploring a Decompositional Approach. 2012. Journal of Product
Innovation Management., vol. 29, no. 6, pp. 967–985
59. Stambaugh, J. E., Yu, A., Dubinsky, A. J. 2011. Before the Attack: A Typology of
Strategies for Competitive Aggressiveness. Journal of Management Policy and
Practice, vol. 12, no. 1, pp. 49-63.
60. Taylor, R. 1990. Interpretation of the Correlation Coefficient: A Basic Review.
Journal of Diagnostic Medical Sonography, vol., 6 no. 1, pp. 35-39 <
http://jdm.sagepub.com/content/6/1/35.short> [13.7.2015.]
61. Venkatraman, N. 1986. Strategic Orientation of Business Enterprise: The Construct,
Dimensionality and Measurement, Massachusets Institute of Technology, Alfred P.
Sloan School of Management Working Paper no. 1781-86. Cambridge, Massachusetts
62. Wiklund, J., 1999. The sustainability of the entrepreneurial orientation–performance
relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 24, no.1, pp. 37–48.
Entrepreneurial orientation and small business performance: a configurational approach
63. Wiklund, J., Shepherd, D., 2005, Entrepreneurial orientation and small business
performance: a configurational approach, Journal of Business Venturing, vol. 20, no. 1,
pp. 71-91
64. Yoon, H., 2012, The Performance Effects of Entrepreneurial Orientation: Evidence
from South Korean Start-ups, International Journal of Arts and Commerce, vol. 1, no.
4, pp. 248-254
65. Zahra, S.A., Nambisan, S. 2012, Entrepreneurship and strategic thinking in
business ecosystems. Business horizons, vol. 55, no.3, pp. 219 – 229. <
http://www.researchgate.net/publication/241756246_Entrepreneurship_and_strategic_th
inking_in_business_ecosystems> [13.7.2015.]
62
66. Zahra, S. A., Neubaum, D. O. 1998, Environmental adversity and the
entrepreneurial activities of new ventures, Journal of Developmental Entrepreneurship,
vol.3, no.2, pp. 123-140.
3) OSTALI IZVORI
67. Bertram, D. 2007. Likert Scales. <http://my.ilstu.edu/~eostewa/497/Likert%20topic-
dane-likert.pdf> [6.7.2015.]
68. Državni zavod za statistiku, 2015, Industrija [14.6.2015] <www.dzs.hr>
69. Državni zavod za statistiku, 2015, Mjesečno statističko izvješće broj 4, [14.6.2015]
<www.dzs.hr>
70. DTI, 2005. Economics Paper No. 15: Creativity,design and bussines performance.
[pdf]
<http://www.ico-d.org/database/files/library/economics_paper15.pdf> [5.7.2015.]
71. Eurostat, 2015, Annual detailed enterprise statistics for industry [28.5.2015.]
<http://ec.europa.eu/eurostat/data/database>
72. Laerd Statistics, 2015, Independent t-test Using SPSS Statistics [6.7.2015]
<https://statistics.laerd.com/spss-tutorials/independent-t-test-using-spss-statistics.php>
73. Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske, Industrijska strategija Republike
Hrvatske 2014-2020
74. Narodne novine, 2007, Nacionalna klasifikacija djelatnosti-NKD 2007. [28.5.2015.]
<http://narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/298306.html>
75. Nedarc, 2015, Statistical Terms Dictionary [8.7.2015]
<http://www.nedarc.org/statisticalhelp/statisticalTermsDictionary.html>
76. Sagepub, 2015, [27.8.2015] The Role of Marketing Research
<https://us.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/53627_ch1,2.pdf>
63
77. University of St. Andrews, 2015, Analyzing Likert Scale/Type Data [6.7.2015.]
<https://www.st-andrews.ac.uk/media/capod/students/mathssupport/Likert.pdf>
78. Work Foundation, 2005. Cracking the Performance Code: How Firms Succeed.
[pdf] The Work Foundation . Dostupno na:
<http://www.theworkfoundation.com/assets/docs/publications/47_Cracking%20the%20
perfmance%20code.pdf> [5.7.2015.]
64
POPIS TABLICA
Redni broj Naslov tablice Stranica
1. Predloženi postupci za analizu podataka dobivenih
Likertovim skalama i pitanjima Likertova tipa 8
2. Aritmetička sredina (M) i standardna devijacija (SD)
vrijednosti poduzetničke orijentacije i njenih sastavnica 40
3. Aritmetička sredina (M) i standardna devijacija (SD) vrijednosti strateškog promišljanja i njegovih sastavnica
41
4. Korelacija strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije 46
5. Korelacija inovativnosti ispitanika i uspješnosti poduzeća (procjena ispitanika)
46
6.
Razlika žena i muškaraca u poduzetničkoj orijentaciji i
vrijednosti t-testa
47
7.
Razina korištenja vještine sustavnog razmišljanja prema
dobnim skupinama i rezultati ANOVE
48
8.
Razina korištenja vještine refleksije prema dobnim skupinama
i rezultati ANOVE
48
65
POPIS GRAFIKONA
Redni broj Naslov grafikona Stranica
1
Zaposleni u pravnim osobama u djelatnosti C26 u razdoblju
od 2004. do 2013. godine
32
2 Spol ispitanika 41
3 Dob ispitanika 42
4 Najviše dostignuta razina obrazovanja 42
5 Obrazovanje u inozemstvu 43
6 Prethodno poduzetničko iskustvo 43
7 Broj godina menadžerskog/ poduzetničkog iskustva 44
8 Život u inozemstvu 44
9 Broj zaposlenih u poduzeću 45
10 Samoprocjena uspješnosti poduzeća 45
POPIS SLIKA
Redni broj Naslov slike Stranica
1
S-O-R model sastavnica strateške orijentacije i inovacije proizvoda
22
66
PRILOZI
Prilog 1 –Anketni upitnik
Vaši odgovori su dragocjeni! Budite iskreni i označite ponuđenu opciju koja odgovara
vašoj realnoj, a ne željenoj reakciji. Ne postoji točan ili pogrešan odgovor. Svi odgovori
su anonimni i koriste se samo u agregiranoj formi. Za ispunjavanje upitnika Vam treba
približno 10 minuta! Unaprijed se zahvaljujemo na suradnji.
I. PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA
Ocijenite (1 – u potpunosti se ne slažem, 2 – ne slažem se, 3 – niti se slažem niti se ne
slažem, 4 – slažem se, 5 – u potpunosti se slažem) koliko često upotrebljavate vještinu
kad se pojavi složeni problem, dvojba ili odluka:
1. Često prilazim poslovnim zadatcima na jedinstvene načine. 2. Uživam ubrzavati promjene u poslu.
3. Vjerujem da je za ostvarenje poslovnih ciljeva krajnji rezultat daleko
važniji od prihvaćenih poslovnih procedura. 4. Obično preuzimam kontrolu u nestrukturiranim situacijama. 5. Uživam biti u mogućnosti koristiti stare poslovne modele na nove
načine. 6. Vjerujem da je važno stalno tražiti nove načine obavljanja poslova. - 7. Vjerujem kako za uspjeh moramo biti u skladu s prihvaćenim poslovnim
praksama.
8. Sam stvaram poslovne prilike koje koristim i stvaram prednost.-
9. Osjećam se jako dobro, jer u konačnici, ja odgovoram za moj vlastiti
poslovni uspjeh.
10. Moja vještina ophođenja s ljudima omogućila mi je mnoge poslovne prilike.
11. Postajem uzbuđen stvaranjem svojih poslovnih prilika.
12. Osjećam postignuće tražeći poslovne prilike. 13. Vjerujem da je bitnije razmišljati o budućim mogućnostima nego o
prošlim postignućima. 14. Najveći mi je užitak kada je moj obavljeni posao među najboljima. 15. Često koristim prednost postignuća žrtvujući osobni komfor. 16. Nikada ne odlažem bitne stvari za prikladnije vrijeme. 17. Osjećam se vrlo samosvjesno predlažući poslovne ponude. 18. Osjećam se nelagodno kada nisam siguran što moji poslovni suradnici
misle o meni.
67
19. Čini se da mnogo vremena provodim tražeći nekoga tko će mi reći kako riješiti sve moje poslovne probleme.
20. Uvijek se nastojim sprijateljiti sa ljudima koji bi mogli biti korisni u
mom poslu.
21. Osjećam se samosvjesno kada sam u društvu veoma uspješnih poslovnih ljudi.
INOVATIVNOST: pitanja 1.,2.,3.,5.,6. i 7.
POTREBA ZA POSTIGNUĆEM: pitanja 12.,13.,14.,15. i 16.
UNUTRAŠNJI LOKUS KONTROLE: pitanja 4., 8., 9., 10. i 11.
SAMPOŠTOVANJE: pitanja 17., 18., 19., 20. i 21.
II. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE
2. Sjetite se složenog problema, dvojbe ili odluke s kojom ste se bili susreli. (Može biti
poslovno ili privatno povezano, ili oboje.) Sada, pažljivo pročitajte svaku navedenu
vještinu promišljanja. Zatim ocijenite (1 – gotovo nikada, 2 – rijetko, 3 – ponekad, 4 –
često, 5 – gotovo uvijek) koliko često upotrebljavate vještinu kad se pojavi složeni
problem, dvojba ili odluka:
1. Suzdržavam se donositi odluke dok ne prikupim sve informacije.
2. Razmatram ishode mojih prijašnjih odluka.
3. Pokušavam naći poveznicu u dostupnim informacijama.
4. Najprije odlučim o načinu sagledavanja problema. Nakon toga tražim rješenje
problema.
5. U mislima rekonstruiram događaje.
6. Najprije definiram problem, a nakon toga ga raščlanim na segmente.
7. Odabirem prvo rješenje koje mi padne na pamet.
8. Nakon rješavanja problema, razmišljam o tome kako sam pristupio rješavanju
problema.
9. Tražim osnovne dugoročne korektivne mjere.
10. Sagledavam cjelokupnu sliku prije razmatranja detalja.
11. Obično pronalazim više od jednog objašnjenja načina funkcioniranja stvari.
12. Proučavam uzrok problema prije poduzimanja aktivnosti.
68
13. Slušam suprotna stajališta suradnika.
14. Rekonstruiram događaj.
15. Osmišljavam plan rješavanja problema prije nego uzmem u obzir druga
stajališta.
16. Pitam se, kako povezati točke u ovoj situaciji.
17. Slušam ideje koje nisu prethodno uzete u obzir.
18. Pokušavam razumjeti kako i zašto nešto funkcionira nakon što je razriješeno.
19. Tražim temeljne promjene u organizacijskoj strukturi koje mogu dovesti do
značajnih poboljšanja rada.
20. Povezujem sadašnji problem i osobno iskustvo.
21. Pokušavam razumijeti kako su ljudi međusobno povezani u određenoj situaciji.
22. Pokušavam shvatiti kako su povezane činjenice u određenoj situaciji.
23. Inzistiram na mojem prvom dojmu, iako su prepoznate druge alternative.
24. Fokusiram se na ono što se predvidjelo i propustilo.
25. Razmišljam o razlozima postignutog uspjeha/neuspjeha
SUSTAVNO RAZMIŠLJANJE: pitanja 1.-4.
REFLEKSIJA: pitanja 5. – 16.
KONTINUIRANO REDEFINIRANJE POSLOVNE REALNOSTI: pitanja 17. - 25.
III. OPĆI PODACI
3. Spol
a) Ž
b) M
4. Dob
a) manje od 30
b) 30-40
c) 40-50
d) 50-60
e) više od 60
69
5. Najviše dostignuta razina obrazovanja:
a) srednja škola
b) fakultet (viša i visoka škola) c) magisterij (znanstveni magisterij)
d) doktorat
7. Jeste li stekli određenu razinu obrazovanja u inozemstvu?
a) da
b) ne
8. Imate li poduzetničkog iskustva prije pokretanja sadašnjeg posla/zaposlenja u poduzeću u kojem radite?
a) da
b) ne
9. Broj godina menadžerskog/poduzetničkog iskustva?
a) manje od 1 godine
b) 1-5
c) 6-19
d) 20-29
e) više od 30
10. Jeste li živjeli u inozemstvu?
a) da
b) ne
11. Broj zaposlenih u Vašem poduzeću:
a) nema zaposlenih
b) manje od 10
c) 11-50
d) 51-250
e) 251 i više
12. Procjena uspješnosti Vašeg poduzeća:
a) ispod prosjeka industrijske grane
b) u prosjeku industrijske grane
c) iznad prosjeka industrijske grane
Želio bi povratne informacije o istraživanju (e-
mail):_____________________________
70
