An3 s2 Managementul Marketingului

8/6/2019 An3 s2 Managementul Marketingului

1/401


2/401

388

Editura FundaieiRomnia de Mine, 2005

Redactor: Cornelia PRODANTehnoredactor: Florentina STEMATECoperta: Marilena BLAN (GURLUI)

Bun de tipar: 02.08.2005; Coli tipar: 24,25Format: 16/70x100

Editura i Tipografia FundaieiRomnia de MineSplaiul Independenei, Nr. 313, Bucureti, S. 6, O. P. 83Tel./Fax.: 316.97.90; www.spiruharet.roE-mail: [email protected]


3/401

389

UNIVERSITATEA SPIRU HARETFACULTATEA DE MARKETING I COMER EXTERIOR

Prof.univ.dr. Dumitru I. Popescu

Managementul modern

al organizaiilor

EDITURA FUNDAIEIROMNIA DE MINEBucureti, 2005


4/401

390

Cuprins

Prefa ........................................................................................................................ 9

Capitolul 1MANAGEMENTUL MODERN perspectiva dezvoltrii durabile ............................. 11

1.1. Noiuni introductive ......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... 111.2. Geneza i evoluia managementului .......... .......... ........... .......... ........... .......... ....... 161.3. Sistemul de management .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ... 181.4. Conceptul de management al marketingului .......... ........... ........... .......... ........... ... 20

Concluzii ........................................................................................................................ 24Sintez ............................................................................................................................ 25Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 29

Capitolul 2FUNCIILE MANAGEMENTULUI cheia de bolta succesului ............................ 30

2.1. Previziunea .......... ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... ....... 31

2.2. Organizarea ......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... .. 342.3. Coordonarea ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 352.4. Antrenarea .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .. 362.5. Controlul/evaluarea ......... ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... .......... 37

Concluzii ........................................................................................................................ 38Sintez ............................................................................................................................ 39Bibliografie selectiv ................................................................................................. 42

Capitolul 3PREVIZIUNEA anticiparea evoluiei viitoare ........................................................... 43

3.1. Clarificri conceptuale ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ...... 433.2. Previzionarea obiectivelor ............ ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 453.3. Etape ale previziunii .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 473.4. Componente ale planificrii strategice .......... .......... ........... .......... ........... .......... .. 51

Concluzii ........................................................................................................................ 54

Sintez ............................................................................................................................ 54


5/401

391

Bibliografie selectiv ............................................................................................. 59Studiu de caz .................................................................................................................. 60

Capitolul 4ORGANIZAREA ordonarea muncii ................................................................... 69

4.1. Organizarea procesuali structural .................................................................. 694.2. Amplificarea rolului marketingului n structura organizatoric a firmei ........... . 764.3. Organizarea structural de marketing .......... .......... ........... .......... ........... .......... ... 844.4. Organizarea procesual de marketing .......... .......... ........... .......... ........... .......... .... 874.5. Instrumente ale organizrii .................................................................................. 89

4.5.1. Regulamentul de ordine interioar ............................................................ 894.5.2. Regulamentul de organizare i funcionare .......... .......... ........... .......... ...... 904.5.3. Fia postului ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .......... 90

Concluzii ........................................................................................................................ 90Sintez ........................................................................................................................... 91Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 96Studiu de caz ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ....... 97Capitolul 5COORDONAREA armonizarei sincronizare ...................................................... 103

5.1. Definire, necesitate i importan ........................................................................ 1035.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare ............... ........... .......... ........... ... 1065.3. Practici folosite n coordonarea activitilor ........................................................ 107

Concluzii ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 111Sintez ............................................................................................................................ 112Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 115

Studiu de caz .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 116Capitolul 6FUNDAMENTAREA DECIZIILOR esena actului managerial ............................. 118

6.1. Decizia instrumentul de baz al managementului ............... ........... ........... ...... 1186.2. Cerinele deciziei ...................... .................. ................. ....................... 1196.3. Clasificarea deciziilor .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .... 1216.4. Fundamentarea i adoptarea deciziilor ........................................................... 122

Concluzii .................. ................. .................. .................. ....................................... 126Sintez ............................................................................................................................ 126Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 129Studiu de caz .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 130

Capitolul 7MOTIVAREA PERSONALULUIpromotorul progresului ...................................... 134

7.1. Clarificri noionale ............................................................................................. 134

7.2. Procesul motivaional ................... ........... .......... ........... ....... 1367.3. Motivarea promotorul progresului .................. ........... .......... ........... .......... ... 138Concluzii ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 140Sintez ............................................................................................................................ 141Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 142

Capitolul 8CONTROLUL / EVALUAREA nchiderea ciclului de management ........................ 143

8.1. Clarificri conceptuale .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ...... 1438.2. Procesul de control/evaluare ......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... ....... 1448.3. Principii i cerine ale controlului/evalurii .................................................... 1488.4. Tipuri de control .......... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 1498.5. Metode i instrumente de control/evaluare ............ ........... .......... ........... .......... .... 1518.6. Planificarea, organizarea i desfurarea controlului/evalurii .......... ........... ...... 153

Concluzii ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 154

Sintez ............................................................................................................................ 155


6/401

392

Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 159

Capitolul 9SISTEME, METODE I TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT nnoireaconceptuali acional ................................................................................................ 160

9.1. Delimitri conceptuale ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... 1609.2. Tipuri de sisteme, metodei tehnici de management .............. .......... ........... ....... 1629.3. Metode generale de management ........... .......... ........... .......... ........... .......... ......... 164

9.3.1. Managementul prin bugete ................... ........... .......... ........... .......... ........... 1659.3.2. Managementul prin excepii ...................................................................... 1669.3.3. Managementul prin obiective ........... .......... ........... .......... ........... .......... ...... 1679.3.4. Managementul participativ .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... 1679.3.5. Managementul prin produs .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 1689.3.6. Managementul prin proiect .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 169

9.4. Metode i tehnici specifice de management ....... ........... .......... ........... .......... ....... 1709.4.1. Extrapolarea .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ............. 1709.4.2. Metoda Delphi .......... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... ....... 1709.4.3. Brainstormingul .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ..... 1719.4.4. Delegarea ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 1719.4.5. edina ....................................................................................................... 1729.4.6. Tabloul de bord .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ...... 1749.4.7. Diagnosticarea .......... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... ....... 175


Capitolul 10SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENT puni de legturrelaionale ...................................................................................................................... 181

10.1. Delimitri i clarificri conceptuale ........... ........... .......... ........... .......... ........... .. 18110.2. Comunicarea managerial ................................................................................. 18310.3. Compunerea sistemelor informaionale .......... .......... ........... .......... ........... ......... 18410.4. Principii de realizare a sistemelor informaionale .......... .......... ........... .......... .... 18710.5. Deficiene manifestate n exploatarea sistemelor informaionale .......... .......... .. 189

Concluzii ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 190Sintez ............................................................................................................................ 191Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 193Studiu de caz .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 194

Capitolul 11MANAGEMENTUL SCHIMBRII relansarea valorilor ........................................ 197

11.1. Delimitri conceptuale ......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 19711.2. Determinani ai schimbrii ................................................................................ 20011.3. Clasificarea schimbrilor ................................................................................... 20211.4. Etapizarea schimbrii ........................................................................................ 203

Concluzii ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 207Sintez ............................................................................................................................ 208Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 210Studiu de caz .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 211

Capitolul 12MANAGEMENTUL CALITII o nouviziune n extinderea pieelor.................. 260

12.1. Aspecte eseniale ale managementului calitii ................................................. 26012.2. Principii de cretere a calitii produselor/serviciilor ........... .......... ........... ......... 26112.3. Managementul total al calitii .......................................................................... 26312.4. Modelul european al excelenei n afaceri .......... ........... .......... ........... .......... ...... 265

12.5. Responsabiliti manageriale n asigurarea calitii .......................................... 269


7/401

393

Concluzii ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 270Sintez ............................................................................................................................ 270Bibliografie selectiv .................................................................................................... 274n loc de studiu de caz. Metodologia pentru certificarea calitii n M.A.I .......... ......... 275

Capitolul 13MANAGEMENTUL TIMPULUI succesiune n dimensiunea universal ................ 279

13.1. Trsturi caracteristice ale timpului ......... ........... .......... ........... .......... ........... .. 27913.2. Delimitarea timpului n activitatea de management ........... .......... ........... .......... 280

13.2.1. Timpul productiv ................ ........... .......... ........... .......... . 28113.2.2. Timpul neproductiv ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ...... 283

13.3. Gestionarea timpului la dispoziia managerului .......... ........... .......... ........... ..... 28413.4. Temperamente i caliti ale managerilor ........... .......... ........... .......... ........... .... 28513.5. Secretariatul bizuina managerului ........... .......... ........... .......... ........... .......... 287

Concluzii ....................................................................................................................... 287Sintez ........................................................................................................................... 288Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 291Capitolul 14MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE multiplicator de resurse ................ 292

14.1. Conceptul de resurse umane .................. ........... .......... ........... .......... ........... ....... 29214.2. Resursele umane i performanele organizaiei ................................................ 29314.3. Politici i strategii n domeniul resurselor umane ........... .......... ........... .......... .... 29514.4. Managementul carierei profesionale .......... .......... ........... .......... ........... .......... .. 29714.5. Curriculum vitae .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .. 29814.6. Modelul comun european de curriculum vitae .................................................. 300


Capitolul 15MANAGEMENTUL ERGONOMIEI optimizarea relaiei OM MUNC .............. 308

15.1. Elemente definitorii .......... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... ....... 30815.2. Tipologia ergonomiei .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ..... 30915.3. Principii ergonomice .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..... 31115.4. Factori de ambian ........................................................................................... 313

15.4.1 Factori de ambian fizic .................................................. 31315.4.2 Factori de ambian psihologic ............................................................. 315

Concluzii ........... .......... ........... .......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 316Sintez ............................................................................................................................ 317Bibliografie selectiv .................................................................................................... 319

Capitolul 16MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC ameliorarea contradiciilorde interes profesional ..................................................................................................... 320

16.1. Clarificri conceptuale .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .. 32316.2. Surse ale conflictelor ............ .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 32416.3. Clasificarea conflictelor .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... 32416.4. Etape n evoluia conflictelor ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .. 32516.5. Tactici i strategii manageriale de prevenire ............ ........... .......... ........... ........ 326


Capitolul 17MANAGEMENTUL RISCURILOR varietatea pericolelor ...................................... 332

17.1. Abordri conceptuale .......................................................................................33217.2. Clasificarea riscurilor .......................................................................................333


8/401

394

17.3. Funciile i principiile managementului de risc .......... ........... .......... ........... .... 33617.4. Evaluarea riscului de credit ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ....33617.5. Proceduri de evaluare i management ....................................................................... 337


Capitolul 18PLANUL DE AFACERI suport al prosperitii ................................................... 343

18.1. Consideraii teoretice ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ... 34318.1.1. Noiuni introductive ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... .... 34318.1.2. Coninutul Planului de afaceri ........... .......... ........... .......... ........... ......... 345

18.2. Referat (aplicaie practic o variant) ........................................................... 34918.3. Formular de contract (o variant) ...................................................................... 376

Bibliografie selectiv ...................................................................................................... 385

Bibliografie general ....................................................................................................... 387

PREFA

Cursul este caracterizat de abordri analitice moderne. Prezint succint, n primaparte, aspectele eseniale ale genezei evoluieii perspectivelor managementului modern alorganizaiilor. Se focalizeaz, apoi, pe nsuirea de ctre studeni a cunotinelor de bazcu privire la previziunea, organizarea, coordonarea, fundamentarea deciziilor, motivareapersonaluluii control/evaluarea activitilori afacerilor n contextul economiei de pia,dupcare aprofundeazmetodelei tehnicile moderne de management, aspectele legate desistemele informaionale pentru management, de calitate a muncii i a resurselor umane,necesitatea schimbrii, utilizarea eficienta timpului de lucru, condiii de munci altele.

Oferstudenilorelementele fundamentale ale conceptului de management modernal organizaiilor, absolut necesare exercit rii atribuiilormanageriale. Constituie baza

pregtirii viitorilor manageri, ntregind cunotinele teoretice i abilitile practicensuite/ formate n anii de studiu n cadrul disciplinelor complementare. Urmreteadaptarea conceptuali aplicativ a viitorilor manageri ai organizaiilor moderne lacondiiile transform rilor rapidei profunde ale peisajelor politice, economico-sociale,culturale.

Cursul familiarizeazstudenii cu noiunile de bazale managementului tiinific alorganizaiilor moderne. Propune, prin cazuistica dezbtut , soluii de abordare a managementului organizaiilor n perspectiva consolid rii economiei de pia dinRomnia.

Este integrat n celelalte discipline de studiu, n mod deosebit n pachetuldisciplinelor de Marketing internaional, Bazele marketingului, Introducere n marketing,Cercetri n marketing, Politici de marketing, Negocieri i uzane de protocol i altele,insistnd pe nsuirea cunotinelor i consolidarea deprinderilor necesare manageruluiprofesionist n mediul afacerilor de pia concurenial.


9/401

395

Cursul constituie un instrument util pentru formarea unei imagini cuprinztoare cuprivire la activitatea managerial, facilitnd nsuirea graduala ideilor forte ale teorieimanagementului tiinific modern i formarea abilitilor necesare conducerii eficace aorganizaiilor.

Obiectivele cursului : iniierea, nelegerea i nsuirea de ctre studeni a aspectelor eseniale ale

managementuluitiinific modern n contextul integrrii Romniei n Uniunea Europeani globalizrii pieelor;

cunoaterea aprofundat a funciilor managementului i consolidarea

deprinderilor de instrumentare a metodelori tehnicilor generale i specifice demanagement, fundamentate pe recente studii de caz; mbogirea treptati echilibrat a cunotinelor teoretice i a deprinderilor

practice ale studenilor n aplicarea principiilori regulilor managementului tiinificpentru conducerea eficace a organizaiilor moderne;

sporirea capabilitilor i aptitudinilor studenilor de a colectai selectainformaiile de interes, n condiiile generalizrii tehnologiei informatice, pentru utilizarealor n fundamentarea deciziilor manageriale;

nsuirea i aplicarea de ctre studeni a metodelor, tehnicilori procedurilorcucare opereaz managementul, ca i a principalelor tendine i orientri de perspectiv nmanagementul organizaiilor;

sensibilizarea studenilor asupra importanei decisive a managementului capractic , art i tiin pentru direcionarea resurselor organizaiilor n ndeplinirea

obiectivelor previzionate.Totodat, cursul urmre te dezvoltarea , cu prioritate, aabilitilor practice lastudeni, n principal, pentru:

conceperea, proiectarea i organizarea (structurali procesual) firmei nraport cu sfera de cuprindere a obiectului de activitate i cerineleconsumatorilor/utilizatorilor;

elaborarea regulamentului de organizare i funcionare i a regulamentului deordine intern ale organizaiei (firmei), precum i a fiei postului pentru personalulncadrat;

identificarea, stabilireai formularea clara obiectivelor organizaiei n funciede scopul urmrit;

fundamentareai elaborarea strategiei organizaiei n raport cu factorii de risc,resurse, responsabiliti, termene de realizarei programele de implementare;

stabilirea metodologiei de coordonare a activitilor organizaiei n funcie defactori de mediu, prioriti, ealonrii resurse;

fundamentarea i adoptarea deciziilor, formularea i transmitereadispoziiunilor pentru implementarea deciziilor, ca i a rapoartelor ctre ealoanelesuperioare;

planificarea, organizarea i desfurarea controalelor n cadrul organizaiei ievaluarea rezultatelor muncii desfurate. ntocmirea documentelor aferente. Exploatareade ctre manager a rezultatelor controlului/evalurii n vederea aplicrii principiilormanagementului schimbrii i ridicrii calitii produselor/serviciilor specificeorganizaiei;

formarea deprinderilor n aplicarea metodelori tehnicilor moderne generaleispecifice, cai a instrumentelor de management al organizaiei;


10/401

396

proiectarea, realizarea i readaptarea sistemului informaional pentrumanagement. Identificarea, selectarea, prelucrarea i ierarhizarea informaiilor de interespentru manager;

planificarea, organizarea i desfurarea activitilor de ctre manager, nraport cu timpul la dispoziie. Folosirea secretariatului n activitatea de management;

selectarea, formarea, pregtirea, motivarea i promovarea resurselor umane nfuncie de nevoile organizaieii performanele obinute de salariaii organizaiei.

AUTORUL

Capitolul 1

MANAGEMENTUL MODERN-perspectiva dezvoltrii durabile

1.1. Noiuni introductive; 1.2. Geneza i evoluia managementului; 1.3. Sistemul de management;1.4. Conceptul de management al marketingului;Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

1.1. Noiuni introductive

Mutaiile majore din cadrul unei naiuni, cum sunt cele trite de societatearomneasc la cumpna dintre secolele XX i XXI, se reflect nu numai nfenomenele politice, economice, sociale, perceptibile n viaa de toate zilele, ci, ntr-un mod mai subtil, dar cu att mai definitoriu, n acel mijloc esenial decomunicare care este limba.

n acest sens, apariia i impunerea n limba romn a termenilor de manageri managementeste un excelent exemplu. Cci, departe de a fi rezultatul unei modelingvistice, ntr-un moment n care limba englez (prin care ne-au parvenit celedou neologisme avnd la origine un strvechi fond latinesc) tinde s se impun ca

idiom planetar, cuvintele n cauz vin s sublinieze producerea unor schimbrireale, nu n dicionarul limbii noastre, ci n modul n care este conceputconducerea proceselor socio-economice.

Aadar, termenul de management provine din latin de la manus (mn) ceavea sensul de aciune de manevrare, de conducere. Mai trziu conceptul demanagement a avut corespondent i n celelalte limbi (managio n italian, manegen francez etc.).

Dac vechiul directorexprima ideea unei maniere autoritare de coordonare aactivitilor, conform unor cerine prestabilite i impuse de cel n numele cruia seexercita actul de conducere fie el stat sau particular manager (cu toatederivatele sale) definete un stil cu mult mai flexibil, n care arta de a dirija, de adetermina etc. presupune un grad superior de adaptabilitate n plan decizional ladinamica realitilor.


11/401

397

Multiplele sale utilizri trimit la dou idei n definirea modern amanagementului, aceea de practic, exerciiu, de exemplu, a nva s folosetiun instrument cu mai mult sau mai puin ndemnare, ct i aceea de a ti sconduci organizaia (structura) din subordine.

Managerul este acel individ care tie s-i utilizeze talentele i mijloacele puse ladispoziie, pentru o conducere ct mai bun a organizaiei1 ce i-a fost ncredinat.

Managementul este profesia care const n a conduce, ntr-un anumit context,un grup de exponeni, avnd drept scop realizarea n comun a obiectivelor potrivitefinalitilor organizaiei creia i aparin. Managementul este o meserie, adic o

activitate, o practic ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi i un sistemde relaii. Nu este nici un proces abstract, nici doar o teorie. Cu alte cuvinte, ntr-oformulare inerent simplificat, activitatea managerial nseamn a conduce ungrup de indivizi.

Dac aceast prim, i departe de a fi exhaustiv, definire a managementuluieste acceptat, se va constata c fiecare, indiferent de funcie i meserie, facereferire la management, n sensul funciei celui responsabil de organizaie.

n comparaie cu alte meserii, aceasta are dou caracteristici specifice: se exercit cu i prin intermediul altor persoane (colaboratori, colegi,

superiori ierarhici etc.), fiind o meserie de echip; se nva n contact direct cu domeniul su. Obiectul formrilor

profesionale de tip managerial este de a lua contact cu practica specificdomeniului i de a dori s deprinzi noi tehnici. Ele nu vor i nu pot nlocui practica.

A conduce trebuie neles ca termen generic pentru desemnarea diferitelorstiluri de conducere. El poate nsemna a conduce, a ordona, a coordona, aanima. Dar termenul conteaz mai puin acum. Ceea ce intereseaz este sensul de a firesponsabil de realizarea n comun a obiectivelor unei organizaii.

Managementul este o ocupaie care se exercit ntr-un anumit context-cadru,adic:

mediul economic, politic, social, de nvmnt, de ordine public, militaretc., caracterizat prin restricii i oportuniti;

mediul cultural caracterizat prin mentaliti, tradiii, autoritate de tuteletc. sau altfel spus, cultura organizaional.

O dat fixat cadrul-context, acesta poate evolua, se poate modifica, dartrebuie avut n vedere i adaptarea practicii manageriale la realitile n careacioneaz.

Dar, atenie! Nu trebuie confundat termenul a conduce cu a avea persoane n subordine. Rezultatele obinute de o structur (un serviciu sau o direcie) vordepinde mai nti de capacitatea i calitatea procesului managerial la nivelulprimului cerc de colaboratori direci.

Din punctul nostru de vedere, nu pot fi conduse nemijlocit, cu eficacitate dectre o persoan, dect alte 6-8 persoane, care, la rndul lor s-i poat conduce,dac este cazul, colaboratorii nemijlocii n aceeai ordine de mrime. Altfel spus,prelund o formulare din fizica modern, activitatea managerial presupunedeclanarea i stpnirea unei reacii n lan, cu scopul de a realiza n comun

1 Organizaia este asociaia de oameni cu concepii sau preocupri comune, uniiconform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate(DEX, Ediia aIIa, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996). n accepiunea lucrriide fa organizaia reprezint: firma, structura, instituia, unitatea, compania i orice grup de

oameni care acioneaz organic dup un plan adecvat.


12/401

398

obiectivele necesare finalitilor organizaiei (aceast fraz exprim ntreagadificultate a procesului managerial).

Dup afirmaia lui Sun-Tse (conductor chinez din secolul al V-lea .Hr.),Cel ce nu are un obiectiv, nu se expune ndeplinirii. nainte de a realiza unobiectiv, trebuie s-l formulezi. ntr-o structur, obiectivele nu sunt ntotdeaunaclar definite i, chiar dac acestea privesc organizaia n ansamblul ei, ele nu pot fiabordate dect la nivelul fiecrui compartiment i atunci se impune un efort deconcentrare. Problema referitoare la: cum se efectueaz aceast transcripie?rmne n dezbatere, ns e sigur c managerul are un rol determinant.

Urmeaz, apoi, concentrarea ntregului colectiv spre ndeplinirea obiecti-vului, chiar dac vor exista i obiective personale divergente, uneori contradictorii.Din acest motiv, adesea, managementul e comparat cu un lan al naltei

fideliti, n care calitatea finalitii nu depinde de calitatea verigii celei mai puternice, ci de a celei mai slabe. Nu servete, de exemplu, nimnui un bunamplificator dac cititorul de disc este de proast calitate. Acesta din urm e cel ceva determina calitatea sunetului. Aa se ntmpli n management. Managementuleste o profesie specific, ea const n a concentra toate forele organizaiei nscopul realizrii aceluiai obiectiv. Managementul nu privete numai ntreprinderile private, este un proces derulat n toate organizaiile economice,politice, sociale, n orice serviciu public. Managementul nu este apanajul unora, ciparte a tuturor celor care au n subordine o echip, adic a personalului operaional.

Managementul este o profesie n sine ce completeaz calificarea de baz.

Activitatea managerial nseamn a ndemna (i determina!) indivizii uneiorganizaii s munceasc n echip. Este o profesie n sine, subordonat formrii debaz a personalului n care se exercit probleme juridice, financiare, decontabilitate, informatic etc.

Aceast realitate nu este de fiecare dat bine perceput, mai ales, de exemplu n administraie, unde personalul, n prezent, se pare c nu e pregtit s exercitemeseria de manager. Din contr, ntregul personal cu o formare iniial (nfaculti, universiti) sau continu (prin cursuri, examene, stagii de perfecionare)se bazeaz pe calificarea de bazi pe capacitile de redactare, nu pe competenelen materie de animare a unei echipe sau de management.

Evident, locul ocupat de fiecare dintre cele dou meserii variaz n funcie depoziia fiecrei persoane. La primele trepte de angajare, esena activitiiangajatului este axat pe calificarea de baz. La treptele ierarhic superioare, poziiaeste inversat, a doua meserie devine eseniali, pentru un manager, calificarea debaz devine secundar.

Atunci, ce poate nsemna calificarea pentru un conductor, dac nucalificarea n management? Fiecare conductor care are n subordine o echiptrebuie s exercite, n fapt, dou meserii, una rezultat din calificarea sa i a doua,cea de manager. La primele trepte de angajare, legitimitatea persoanei n cauz sefundamenteaz pe calificarea de baz, n timp ce, la treptele superioare,competenele manageriale sunt cele care dau legitimitatea conductorului. Treaptaintermediar nseamn o ngemnare a celorlalte dou.

Aceste premise odat stabilite, s ncercm acum o apropiere de mecanismulcare face s funcioneze un management, s-i asigure eficacitatea/eficiena. Procescontient de planificare, organizare, coordonare i control al aciunilor individualei de grup pentru realizarea obiectivelor, acesta cuprinde dou domenii crora le


13/401

399

corespund dou forme i dou categorii, intersecia acestora determinnd patrusectoare (fig. nr.1).

Fiecare manager trebuie s asigure funcionarea continu a echipei pe care oare n subordine. Este vorba de aa-numita planificare pe termen scurt, domeniudenumit, deseori, management operaional.

n acelai timp ns, trebuie lrgit planificarea, n timp i n spaiu.Managerul trebuie s ntocmeasc planul organizaiei pe termen mediu i lung.Acest domeniu este denumit management strategic.

Plecnd de la definiia managementului, este de la sine neles c acesta se

adreseaz factorului uman care este fundamental (mobilizarea energiilor, ancorarea n munca de zi cu zi, comunicarea etc.). Este aa-numitul management alresurselor umane, dar el nu se limiteaz doar la cadrul uman.

Managementul strategic alresurselor umane

Managementul operaional alresurselor umane

politica de comunicareintern; ncurajarea schimbrii; gestionarea strategic a

competen-elor.

animarea echipelor; conducerea reuniunilor; negocierea; gestionarea timpului.

Managementul strategic alresurselor logistice

Managementul operaional alresurselor logistice

alegerea structurilor;

instrumente strategice.

decizia delegarea;

descrierea funciilor; coordonarea proiectelor; analiza nevoilor de formare.

Fig. 1 - Interdependene manageriale

n fapt, pentru credibilitate, managementul resurselor umane presupune camanagerii s se preocupe de aciunea de organizare i dotare cu instrumentemanageriale care s le permit o supraveghere a bunei funcionri a serviciilorsuport, prestrilor de servicii, acesta este managementul resurselor logistice.

Aceste dou categorii, managementul resurselor umane i managementulresurselor logistice, dei distincte, sunt indisociabile, una fr alta nu poate exista(aciona).Managementul nseamn o mbinare a activitii strategice ioperaionale.

Fiecare ef de structur trebuie s-i asume sarcinile operaionale istrategice. Aspectul operaional primeaz la primele nivele de angajare, n timp cedimensiunea strategic e asigurat de personalul managerial, pe trepte ierarhicsuperioare.

Managementul este o activitate complex, a crei calitate depinde de coerenai legtura stabilit de fiecare manager ntre aceste componente.

Managementul este o funcie profesional, care nseamn a conduce, ntr-uncontext dat, un grup de persoane, n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun, nconformitate cu finalitile organizaiei din care face parte.

S explicm, pe rnd, elementele cheie ale acestei afirmaii generale. Funcia profesional. Managementul este o activitate profesional practic

pentru exercitarea creia sunt necesare cunotine i abiliti specifice, tehnice irelaionale. n raport cu alte funcii i profesii, funcia managerial are dou

caracteristici proprii:


14/401

400

se exercit cu i asupra altor persoane (colegi, colaboratori, subalterni etc.).Ca urmare nu este o meserie solitar;

se nva nu numai n coal, fie aceasta chiar universitate de managementsau alt instituie universitar/academic, ci mai ales n contact cu terenul, cupractica.

A conduce. Termen generic, care desemneaz diferitele stiluri de mana-gement, dar care nseamn, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe,ce trebuie s ating obiective comune. ntr-un context dat se refer la dou aspecte:

condiiile economice, sociale, politice specifice, cu constrngeri i

oportuniti; caracteristicile culturale, mentalitile, tradiiile, specificul instituiei sau

al serviciului public.Acest context este dat, chiar dac dorim s-l schimbm, s-l facem s

evolueze (dorin absolut necesar n condiiile reformei), acest fapt nu este posibildintr-o dat. Trebuie sinem cont i s adaptm practica managerial la realitatean care suntem obligai s acionm.

A conduce un grup de persoane. Aa cum am mai spus-o, s nu confundmmanagementul cu a avea persoane n subordine. Rezultatele obinute de oricestructur depind, n mare msur, de capacitatea echipei manageriale (managerului)de a conduce acele 6-8 persoane care formeaz primul cerc de colaboratorinemijlocii i care, la rndul lor, conduc sau nu, alte persoane (grupuri) decolaboratori.

Obiectivul comun este n conformitate cu finalitile organizaiei. Toatdificultatea funciei manageriale se poate sintetiza n urmtoarea propoziie:Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti s l ai. Adic s fie bine definit.Dac, ntr-o organizaie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, sau dac suntdefinite doar la nivelul ansamblului organizaiei, i nu i la nivelul fiecrei structuri n parte, devine o prioritate managerial absolut ca obiectivele s fie explicatentr-o manier operaional.

Astfel, toate structurile i substructurile componente trebuie s aib obiectiveclare, suficient de bine definite (explicate) pentru a fi opera ionale. Managerul,mpreun cu cei mai apropiai colaboratori (adjuncii, efii serviciilor, compar-timentelor etc.) vor aciona pentru stabilirea obiectivelor, pe care ulterior toimembrii structurii vor trebui s le cunoasci s le nsueasc, astfel nct energiiles fie focalizate asupra respectivelor obiective.

Rezultatele obinute de o organizaie depind, n opinia noastr, ntr-o msurcovritoare, dac nu chiar n totalitate, de manager.

Managementul, ca activitate de conducere a unui grup de persoane, pentruatingerea unui obiectiv comun, presupune i se bazeaz pe experiena i talentulmanagerului.

Eficacitatea/eficiena n activitatea managerial este determinat, aproape nmod exclusiv, de calitile personale ale managerului, n care experiena estecombinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge peceilali cu uurin, ncrederea n sine. De aici, ideea cmanagementul este o art,deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea unor situaii dificilespecifice ntr-o structur(organizaie), de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.

Managementul, privit prin prisma eficacitii, este arta i tiina conducerii, ntruct presupune utilizarea abilitilor i calitilor managerului pentru a adapta


15/401

401

cunotinele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. n practica defiecare zi a unui manager se ntlnesc, att aspectele artistice (mai evidente lastilul de management), ct i cele tiinifice (n domeniul interpersonal,informaional, decizional).

Practica ne arat c reuita managerial este sensibil mbuntit atuncicnd calitile personale se grefeaz i pe cunotine tiinifice, specifice demanagement. Evoluia cunotinelor privitoare la management ne arat c acestdomeniu a dobndit atributele unei tiine, deoarece ne aflm n faa unui corpsistematizat de cunotine, metode i tehnici care, utilizate n activitatea practic,

contribuie la creterea eficienei (eficacitii) activitii organizaiei (structurii),indiferent de domeniul de activitate.

1.2. Geneza i evoluia managementului

O dat cu apariia primelor forme de organizare social a devenit necesaractivitatea de conducere i transformarea acesteia ntr-o funcie obiectiv-necesaroricrei forme de organizare uman.

Activitatea de management s-a dezvoltat i perfecionat pe parcursul maimultor etape:

managementul empiric; nceputurile managementului tiinific; managementul tiinific.

Managementul empiric a fost etapa n care, de regul, funcia de manager erandeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim. nceputurile managementului tiinific au fost marcate de activitatea

inginerului american Frederic W. Taylor, care i-a canalizat eforturile spreraionalizarea muncii i conducerea eficient a ntreprinderii n condiiile moduluide producie capitalist.

Conceptul de managementtiinific a fost caracterizat, n principal, de Taylori Fayol, care au acordat o atenie mai mare elementului tehnic i organizatoric.

n funcie de aceste etape, se pot distinge mai multe coli de management,coli care grupeaz principalele curente:

coala clasic (tradiional), care grupeaz pe ntemeietoriiacestei tiine, pe Fr. Taylor i H.Fayol, precum i pe colaboratorii i continuatoriiFrank i Lillianne Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc. coala clasic sautradiional se remarc prin rolul pe care l-a avut n apariia managementuluitiinific, prin contribuia sa la constituirea tiinei conducerii unitiloreconomice.

coala relaiilor umane, care grupeaz, printre alii, pe EltonMayo, C.Argyris, D.McGregor, H.J.Leavit, F.Herzberg, M.Scott Mayers etc. puneaccent pe comportamentul omului n echipele (grupurile) de munc.

coala cantitativ,avnd ca exponeni pe C.W. Churchman, F. Raiffa, S.Beer, J. Lesourne, se focalizeaz pe iniierea unor metode i tehnicicantitative nvederea pregtirii tiinifice a deciziilor.

coala neoclasic, afirmat la mijlocul deceniului al aptelea dinsecolul trecut, cuprinde personaliti, precum E. Dole, P. Druckei, O. Gelinier,A.Sioom jr. etc. Adepii acestei coli i propun s dezvolte tezeleclasice punndaccent pe eficien, pe definirea riguroas a activitii ntreprinderii economice i


16/401

402

pe msurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinai, peexistena unui sistem riguros de control i de autocontroletc.

coala sistematic, considerat a fi cea mai tnri care ntrunetencadrul ei specialiti ca C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March, J. Melase etc.Trstura definitorie pentru cei aflai la aceast coaleste aceea c priveteorganizaia ca un sistem, iar managementul tiinific cao funcie de sistem. Drepturmare, n cadrul acestui curent sau coli se nscriu orientrile moderne,multidisciplinare din domeniul managementului,unde i dau ntlnire concepte imetode provenite din matematic, cibernetic, statistic, sociologie, psihologie,

economie politic,finane etc. Aceastcoal dispune de un arsenal conceptual imetodologic bogat, de capacitatea utilizrii celor mai noi cuceriri aletiinelor ce-i dau ntlnire n cadrul ei.

Tot mai muli specialiti argumenteaz faptul c managementul este art.Arta nseamn a ti cum s faci ceva i nu oricum, ci ceva frumos (plcut, util,atractiv).Arta este practic o punte de legturntre practicitiin.

n prezent, managementul a devenittiin. Are ca obiect de studiu relaiile iprocesele de management. Capacitatea managerial este fundamentat pecunotinele puse la dispoziie de tiina conducerii, de talentul i aptitudinilespecifice managerului. tiina conducerii este dependent de situaia real a loculuide munc, de cunotinele i deprinderile managerului (echipei manageriale),acumulate n domeniul concret de activitate, supus conducerii.

Managementul este o activitate practic, este arti tiin. Arta de a lucra

cu oamenii i tiina de a aplica n practic anumite operaii, n mod logic, bazatepe principii, metode i tehnici tiinific determinate.Managementul ndeplinete urmtoarele funcii: previziunea, organizarea,

coordonarea, antrenarea, controlul/evaluarea.Previziunea.Rspunde la ntrebrile: Ce poate fi i ce trebuie s fie realizat

ntr-o organizaie ?Previziunea cuprinde, n ansamblu, totalitatea etapelor(fazelor), aciunilor i

operaiunilor prin care se stabilesc obiectivele eseniale i componentele acestora,ca i resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice, informatice etc.) necesarerealizrii lor.

Funcia de previziune opereaz cu patru categorii de noiuni: diagnoza;prognoza; planificarea; programarea.

Organizarea.Rspunde la ntrebarea: Cu ce, cu cine i cum se realizeazobiective planificate?.

Organizarea reunete ansamblul aciunilor prin care se stabilesc procesele demunc necesare realizrii obiectivelor previzionate, grupeaz sarcinile i atributelece trebuie ndeplinite, care apoi se repartizeaz, spre executare, unor persoane icompartimente.

Coordonarea.Aceeai ntrebare ca la organizare. Vizeaz, ns, perioade maiscurte de timp i elemente de detaliu, de amnunt. Se mai numete i organizarea n dinamic (n detaliu). Urmrete armonizarea i sincronizarea deciziilor iaciunilor n cadrul organizaiei.

La baza coordonrii st comunicarea interpersonal care reprezint procesulde formulare, translatare i recepionare a unui mesaj. Forma oficial predilect:edina sau reuniunea de lucru.

Antrenarea.Rspunde la ntrebarea: De ce muncesc oamenii i cum pot fiei stimulai s lucreze mai bine?.Are doucomponente: deciziai motivarea.


17/401

403

Antrenarea reunete ansamblul proceselor de munc prin care angajaii dincadrul oricrei organizaii sunt atrai i determinai s participe i s contribuie larealizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaionali.

Controlul/evaluarea. Rspunde la ntrebrile: Care sunt rezultateleactivitii? Cum s-au ndeplinit obiectivele?.

Include ansamblul de operaii prin care se msoar rezultatele obinute princomparare cu planurile elaborate n faza de previziune. Scopul este de a adoptamsuri corective n cazul unor abateri individuale sau colective i msuri dedezvoltare, n continuare, a organizaiei.

Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu iconstructiv.

1.3. Sistemul de management

Sistemul, aa dup cum este cunoscut, reprezint ansamblul de elementedispuse ntr-o anumit ordine, aflate n interconexiune i interaciune care estecapabil s realizeze anumite obiective sub aciunea direct sau indirect a unorstimuli. Cu timpul conceptul de sistem a cptat o larg rspndire ca urmare afaptului c toate entitile care ne nconjoar sunt analizate ca sisteme. Aceastabordare faciliteaz o mai bun cunoatere a proceselor i fenomenelor naturale,economice, sociale, politice, de nvmnt, culturale, militare, de sigurannaionali de alt natur.

Elementele care compun un sistem se denumesc subsisteme, care n anumitemprejurri pot fi componente permanente sau temporare ale sistemului.Subsistemele sunt interconectate prin legturi de tipul cauzei i efectului. Acestlucru nseamn c orice schimbare (transformare, evoluie, metamorfoz) a unuiasau a mai multor subsisteme, ori a conexiunilor dintre ele implic modificarea altorsubsisteme (elemente), fr efecte asupra tuturor celorlalte subsisteme inclusiv alegturilor dintre ele. Limitele unui sistem sunt, de regul, relative, ntruct oentitate (subsistem) la un moment dat poate fi component a sistemului dintr-unanumit punct de vedere(n limitele unor parametri arbitrari), iar din alt punct devedere ca fiind parte a mediului nconjurtor.

Principalele proprieti ale sistemului sunt: structurabilitatea (proprietateade a avea o anumit structur); divizibilitatea ( proprietatea de a se descompune npri interdependente care au nsuiri ce nu se regsesc n prile componente);funcionalitatea (proprietatea de a reaciona la stimuli la intrare i de a rspunde laieire conform obiectivelor urmrite); realizabilitatea (proprietatea nfptuiriilogice conceptuale i/sau practice - fizice).

Sistemele i rezultatele aciunilor sunt determinate de variabile interne(endogene) i variabile externe (exogene). Sistemele se ntlnesc pretutindeni nnatur sau n activitatea uman: sistemul galaxiilor, sistemul solar, sistemulcibernetic, sistemul informaional, sistemul de management etc.

n continuare vom face referiri la sistemul de management.Sistemul de management este caracterizat de dinamicitate, grad nalt de

organizare, fiind integrat ntr-un mediu influenabil, asupra cruia i exercit larndul su influene.

Sistemul de management n raport cu sistemul organizaional este subsistem.

Sistemul organizaional este compus din: subsistemul de management (decizional),


18/401

404

subsistemul operaional i subsistemul informaional. ntre aceste subsisteme existinteraciuni reciproce.

Schematic n fig. 2 se prezint structura i funcionalitatea sistemului demanagement.

Fig. 2. Schema sistemului organizaional

Subsistemul de management (decizional) este reprezentat de decident(manager). Decidentul (managerul) este factorul de prim-ordin n procesul de luarea deciziilor fiind investit cu autoritate i responsabilitate n ndeplinirea sarcinilorce-i revin (decizionale, de management, de conducere). Decidentul poate fiindividual(patron, manager) sau colectiv, reprezentat de un organ de conducere(consiliul de administraie, echipa managerial etc.), n funcie de mrimea icomplexitatea organizaiei(structurii). Decidentul trebuie s posede pe lngcunotine economice, juridice, tehnice (specifice domeniului de activitate) i obun pregtire managerial. Eecurile i/sau progresele unei organizaii sedatoreaz n exclusivitate decidentului, respectiv subsistemului de management(decizional). De aici se trage concluzia c pregtirea managerial trebuie situat nprim-planul ateniei.

Subsistemul operaional este reprezentat de celelalte substructuri aleorganizaiei (operative, de resurse umane, financiare, logistice etc.) care contribuiela desfurarea activitilor executive prin munca fizici intelectual depus. nacest subsistem se desfoar procesele menite ndeplinirii efective a obiectivelororganizaiei.


19/401

405

Subsistemul informaional asigur vehicularea ntre substructurile organizaiein raport cu obiectivele de ndeplinit, stabilite de subsistemul decizional. El cuprindeansamblul informaiilor i datelor de interes, circuitelor i fluxurilor informaionale,procedurilor, ct i al mijloacelor de procesare (a datelor i informaiilor) carecontribuie la fundamentarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Subsistemul informaional este principalul instrument al subsistemului demanagement (decizional) care asigur fezabilitatea organizaional. El are ca suportsubsistemul informatic compus la rndul lui din mijloacele tehnice de calcul(hardware), aplicaiile (soft-software) i resursele umane specializate manipulrii

acestora, inclusiv a conexiunilor (interfarilor) dintre substructurile organizaiei(subsistemul de management i subsistemul operaional cu multiplele lor compo-nente).

n vorbirea curent deseori se face confuzie n ntrebuinarea acestor noiuni.De aceea am insistat asupra delimitrii lor conceptuale. Mai ntlnim tot nvocabularul exprimativ curent i sintagma sistem (subsistem) de informaii, careeste altceva fa de cele descrise mai sus (subsistemul informaional i subsistemulinformatic). Sistemul (subsistemul) de informaii reprezint structura (substructura)destinat culegerii, procesrii, stocrii i distribuiei informaiilor de interes pentruanumite domenii cum ar fi, de exemplu, serviciile specializate ale statului:Serviciul Romn de Informaii (S.R.I.) i Serviciul de Informaii Externe (S.I.E.),ori serviciile de protecie din cadrul unor ministere (Ministerul Justiiei, MinisterulAprrii Naionale, Ministerul Administraiei i Internelor).

1.4. Conceptul de management al marketingului

Definirea conceptului de management a preocupat o serie de specialitistrini, dar i romni. Ca de pild: H. Johansen i A. B. Robertson au ncercat sdefineasc managementul astfel: managementul este arta sau tiina de adireciona, dirija sau administra munca altora pentru a atinge obiectivelestabilite..., iar Gheorghe Macovei arat c: managementul desemneazun sistemde principii, de cerinei de reguli, precumi talentul de a le aplica.

n trecut omenirea era preocupat mai nti de practic n vederea realizriiunui obiectiv sau finalizarea unei aciuni. O dat cu trecerea timpului practica s-adezvoltat. Acest lucru a dus la apariia teoriei.

Teoria managerial reprezint o reflecie abstract a realitii care sintetizeaztrsturile generale ale proceselor manageriale care au o aplicabilitate general. nprezent managementul nu poate fi privit separat ca activitate practic sau caactivitate teoretic, ci numai ca o ntreptrundere ntre cele dou.

O dat cu creterea complexitii mediilor economice apare necesitateaprevizionrii, organizrii, coordonrii, deciziei, controlului i evalurii activitilordesfurate de grupuri mai mari sau mai mici de oameni, pe baze tiinifice,fiecrui individ sau grup de indivizi revenindu-i anumite responsabiliti.

Referindu-ne la conceptul de marketing, ajungem la concluzia c reprezintun proces social prin care un individ sau un grup obine ceea ce are nevoie i ceeace dorete, crend i oferind n acelai timp, n schimb, produse sau servicii. Labaza acestei definiii stau o serie de concepte: nevoi, dorine, cereri, produse,valoare, cost, satisfacie, aflate ntr-o strns corelaie (fig. 3).


20/401

406

Nevoile - sunt dictate de instinctele omeneti primare i de existena de zi cuzi (foamea, setea, frigul etc.).

Dorinele - reprezint forme particulare de satisfacere a instinctelor primare(a mnca un anumit sortiment de mncare, a bea o anumit butur, a locui ntr-unanume confort etc.).

Cererile sunt dorine pentru produse/servicii specifice pe care individul saugrupul de indivizi este dispus s le cumpere.

Produsul este tot ce poate fi oferit cuiva pentru a satisface o nevoie saudorin.

Valoarea este o noiune relativi depinde de sistemul de referin pentruc ntotdeauna exist un set de produse ca alternativ i un set de necesiti desatisfcut. n evaluarea valorii unui produs, cumprtorul pornete de la produsulideal care i-ar satisface nevoile, dorinele i cererile.

Costul este prima barier n judecata valorii i reprezint preul pe carecumprtorul este dispus s-l plteasc pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor sale.

Fig. 3. Interdependene manageriale de marketing

Satisfacia este dat de raportul dintre valoare i cost i care se exprimpractic prin obinerea unei valori ct mai mari la un pre ct mai mic.

Activitatea managerului de marketing are la baz cteva trsturi definitorii:

receptivitate fa de cerinele pieei, ale populaiei, ale societii; cunoaterea

Nevoi, dorine i cereri

Produsul

Valoare, cost, satisfacie

Activitateamanagerial de

marketing

Piaa


21/401

407

riguroas a acestor cerine, urmrirea sistematic sau chiar anticiparea lor; naltcapacitate de adaptare, flexibilitate la cerinele de consum, la dinamica pieei;inventivitate, spirit creator, preocupri permanente pentru nnoire i modernizare nprivina produselor i serviciilor; viziune unitar asupra ntregului ir de activiticare alctuiesc ciclul economic.

Managementul marketingului indiferent de nivelul organizatoric la care sedesfoar, se organizeazdupo serie de principii2:

Principiul legalitii de respectare a prevederilor legislative aflate nvigoare.

Principiul conducerii unitare. Const n direcionarea unitar a eforturilortuturor structurilor organizatorice n vederea atingerii aceluiai el.Principiul conducerii autonome. n aparen ar fi n contradicie cu principiul

conducerii unitare dar, de fapt, acestea se completeaz unul pe altul. Principiulconducerii autonome asigur adaptarea rapid la condiiile schimbtoare alemediului economic stimulnd iniiativa, dorina de a face ct mai mult, cu eforturict mai mici.

Principiul eficienei i eficacitii. Const n sporirea rezultatului utilminimiznd eforturile.

Principiul flexibilitii, adic adaptarea la noile condiii.Indiferent de formarea lor profesional (tehnic, economic etc.), omul de

afaceri trebuie stie s vnd, iar pentru aceasta trebuie sa fie bine pregtit, maiales din punct de vedere autoeducaional, comportamental. Aceasta, deoarece

procesul afacerii este att de puin predictibil, nct este necesar mult timp pentru aputea nelege cauzele eventualelor i, totui, inevitabilelor eecuri.Din acest motiv, fiecare membru al organizaiei (structurii), indiferent de

nivelul ierarhic, profesie, loc de munc etc. trebuie s-i impun s fie din ce n cemai riguros cu sine nsui, dar i cu stilul comercial al afacerilor ntreprinse,inclusiv, asupra atitudinii pe care o are pentru reuit.

Apare necesitatea ca omul de afaceri s fie, n permanen, aproape de client,s i cunoasc doleanele, aspiraiile, iar ceea ce trebuie cu adevrat descoperit esterspunsul la ntrebarea n ce domeniu i cu ce suntem mai buni ca alii? Pentruc, nu este mai puin adevrat, lipsa de concuren real manifestat nc pe piaanoastr intern poate crea, uneori, falsa impresie c un anumit ntreprinztor estecel mai bun i clientul suport orice, neavnd ce i de unde alege.

Nu puine sunt situaiile n care, dei corespunztor dotate din punct devedere tehnic, unele organizaii nu reuesc s-i realizeze (vnd) propriaproducie, chiar n condiiile n care dau dovada de seriozitate, competen tehnici tehnologic, aptitudini pentru a executa lucrri i produse de calitate, permanentapreocupare pentru revizuirea i reanalizarea ofertelor etc.

Elementul fundamental care genereaz eecul n astfel de cazuri l constituieinsuficienta studiere a cuplului tehnologie - pia, a solicitrilor clientului,precum i lipsa co-participrii, alturi de client, la crearea produselor i/sauserviciilor capabile s i satisfac exigenele. De aici rezid, n mod inevitabil,condiia (cerina, necesitatea) ca o ofert ireproabil din punct de vedere tehnic sse situeze pe lng sau sub ateptrile reale ale clientului.

2 Principiu este element fundamental, idee, lege de baz care se ntemeiaz pe o

teorie tiinific, un sistem politic, juridic, o norm de conduit etc. (Ibidem, p.850)


22/401

408

Reguli3 n aplicarea unui management al marketingului riguros alorganizaiei (afacerilor):

selectarea afacerilor nu este dificil atunci cnd se face o temeinicanaliz previzional a reuitelor i eecurilor;

a refuza o afacere nu este o ruine; nu este suficient s triezi, trebuie si alegi; cnd s-a ales o afacere, chiar i simpl, adoptarea unei msuri tehnice nu

este suficient. Reuita depinde de msurile psiho-economice adoptate; marketingul nseamn apropierea de client, atitudinea fa de acesta, de

doleanele sale.Managementul marketingului este activitatea de conducere a unui grup depersoane din domeniul marketingului pentru atingerea unui obiectiv comun.

Mult vreme s-a considerat ca eficiena n activitatea managerial demarketing era determinat n mod exclusiv de calitile personale ale manageruluirespectiv, experiena combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, putereade a convinge pe ceilali cu uurin (ncrederea n sine). Cu timpul, ns, tiina apus la dispoziia acestui domeniu instrumente adecvate de management. Procesulde marketing s-a diversificat, s-a complicat, s-a extins ca arie de ac iune i, caurmare instrumentele de conducere tiinific au aprut ca o necesitate.

Identificarea nevoii reprezint primul pas n procesul decizional decumprare, n care cumprtorul percepe diferena ntre poziia dorit i ceaperceput. Aceasta percepie este influenat de stimuli interni i stimuli externi i

poate avea, n acelai timp, i motivaia unei experiene anterioare.Managementul marketingului este definit ca fiind procesul de planificareiexecutare a programelor, cu scopul de a crea, construi i ntreine relaii de schimbbenefice cu publicul int , n scopul de a satisface obiectivele individuale sauorganizaionale4 sau procesul de planificarei punere n practic a concepiei,stabilirii preurilor, promovrii i distribuiei unor bunuri, servicii i idei destinateschimbrilor cu anumite grupuri, care ssatisfacclientelai obiectivele companiei5.

Din studierea comparativ a celor dou definiii, prezentate anterior, desigurmai sunt i altele, rezult unele diferene, fapt pentru care ne propunem sfundamentm i o variant proprie. Pentru aceasta pornim de la definiiile celordou concepte management i respectiv marketing. n vederea unei mai bunenelegeri a definirii conceptului de management al marketingului vom recurge laanaliza sistematic a acestei sintagme.

Conform majoritii specialitilor n domeniu, managementul este un procesde planificare, organizare, coordonare, decizie i control al activitilordesfurate de o structur (organizaie), astfel nct s se asigure atingereaobiectivelor cu maximum de eficien.

n schimb, marketingul este un concept fundamental care semnificorganizarea procesului de concepie a produselor, producia, desfacerea i

3 Regula este norm, lege pe baza creia are loc un proces, se desfoar o activitatesau se produce un fenomen; precept (Ibidem, 910).

4 Kotler P., Andreasen A., Strategic Marketing for NonprofitOrganizations, Fifth Edition, Prentice Hall, Inc., 1996.

5 Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.1, Editura Academic de

Management, Bucureti, 2000.


23/401

409

activitatea de service i de postvnzare, n baza cunoaterii cerinelor pieei(consumatorii/sau utilizatori), n scopul satisfacerii celor mai exigente cerine.

Din integrarea celor dou concepte suntem n msur s elaborm variantanoastr a definiiei. Ca urmare, dup opinia noastr managementul marketingului,n sens restrns, l reprezint cu alte cuvinte: conducerea activitii de marketing.

Aadar, managementul marketingului este, n opinia noastr, un procescomplex de planificare, organizare, coordonare, decizie i control care vizeazstructura (organizaia) al crei obiect de activitate este concepia de realizare aproduselor, producia, desfacerea i activitatea de service i de postvnzare, pe

baza cerinelor, n scopul satisfacerii exigenelor (prezente i viitoare) aleconsumatorilor/ utilizatorilor.Dup ce a devenit contient de existena unei nevoi care trebuie satisfcut,

consumatorul trece la strngerea i selectarea informaiilor necesare rezolvriiproblemei care-l preocup. Informaiile provin din surse interne ( memorie,experiene trecute etc.) sau din surse externe (familie, prieteni, informaii publice,mesaje promoionale etc.).

Amploarea acestei etape depinde de importana cumprturii i de risculperceput n legtur cu aceasta (riscul este mai mare la produsele scumpe icomplexe).

Managementul marketingului urmrete amplificarea i stimulareasistematic a cumprtorului de a procura produsele (mrfurile) de care are nevoiei pe care organizaia le ofer cu generozitate. Acest proces trebuie bine condus(planificat, organizat, coordonat i controlat), altfel, prin complexul de riscuri carese manifest, eecul este la tot pasul. n capitolul 17 sunt prezentate aspecte cuprivire la managementul riscurilor.

Din cele relatate reiese c numai printr-un management adecvat se pot derula n condiii de eficien activitile de marketing. Marketingul, ca oricare altactivitate, trebuie condus.

Managementul marketingului s-a impus tocmai datorit complexitii activi-tii specifice de marketing, de riscurile care se manifest, de ritmul, uneoriinfernal, cu care se deruleaz evenimentele n pia etc.

Conducerea pas cu pas a activitii de marketing este grija i obiectivul debaz al managerului.

Concluzii

Managementul este profesia ce are ca scop conducerea, ntr-un context dat aunui grup de persoane pentru ndeplinirea unui scop. Este o activitate ce presupuneun ansamblu de tehnici i un sistem de relaii bine definite.

Managementul este o profesie n sine care completeaz calificarea de baz. Elvizeaz munca n echip pentru finalizarea unui obiectiv, atingerea unui scop.

Managementul a aprut odat cu naterea (construirea) primelor forme deorganizare sociali s-a dezvoltat pe msura perfecionrii organizrii sociale, spreprogres i civilizaie.

Managementul ndeplinete o serie de funcii: previziunea, organizarea,coordonarea, antrenarea, controlul/evaluarea.

Managementul este activitate practic, art i tiin. Arta de a lucra cuoamenii i tiina de a aplica n practic anumite operaii, n mod logic, bazate pe

principii, reguli, metode i tehnici tiinific determinate.


24/401

410

n prezent, managementul a devenit tiin, ce i are ca obiect de studiurelaiile i procesele de conducere. Capacitatea managerial este fundamentat pecunotinele puse la dispoziie de tiina conducerii, de talentul i aptitudinilespecifice managerului, fiind, n acelai timp, dependent de situaia real a loculuide munc, de cunotinele i deprinderile managerului, acumulate n domeniulconcret de activitate.

Managementul a evoluat de la practic (experien) la tiina de a utiliza maibine un instrument i apoi la profesie, avnd ca scop ndeplinirea obiectivelorpotrivit finalitilor organizaiilor.

Managementul se exercit prin intermediul altor persoane i se nva princontact direct cu domeniul su.Managementul se adreseaz factorului uman (managementul resurselor

umane) i se cldete pe un suport logistic (managementul resurselor logistice).Managementul resurselor umane i managementul resurselor logistice, dei

distincte, sunt indisociabile.Managerul este persoana care dispune de capabiliti pentru conducerea unei

organizaii.Managerul trebuie s elaboreze planul su, al echipei manageriale i al

organizaiei pe termen mediu sau lung (managementul strategic) i s asigurefuncionarea organizaiei din subordine pe termen scurt (managementul tactic).

Managementul marketingului este procesul complex de planificare,organizare, coordonare, decizie, motivare i control care vizeaz structura al crui

obiect de activitate l reprezint concepia de realizare a produselor, producia,desfacerea i activitatea de service postvnzare, pe baza cerinelor, n scopulsatisfacerii exigenelor consumatorilor.

Managementul marketingului vizeaz conducerea procesului social decerere/ofert de produse/servicii, pentru satisfacerea, de ctre anumite organizaii, anevoilor tot mai crescnde a oamenilor, dup principii i reguli bine determinate.

Managementul marketingului urmrete amplificarea i stimularea sistema-tic a cumprtorului/consumatorului/utilizatorului de a procura produsele/ser-viciile i oferite de o organizaie de care are nevoie.

Sintez

1.1. Noiuni introductive. Apariia i impunerea n limba romn atermenilor de manageri managementsunt rezultatul unei mode lingvistice, ntr-un moment n care limba englez (prin care ne-au parvenit cele douneologisme avnd la origine un strvechi fond latinesc) tinde s se impunca idiom planetar. Cuvintele n cauz vin s sublinieze producerea unorschimbri reale, nu n dicionarul limbii noastre, ci n modul n care esteconceput conducerea proceselor socio-economice.

Managerul este acel individ care tie s-i utilizeze talentele imijloacele puse la dispoziie, pentru o conducere ct mai bun a organizaieice i-a fost ncredinat.

Managementul este profesia care const n a conduce, ntr-un anumitcontext, un grup de exponeni, avnd drept scop realizarea n comun aobiectivelor potrivite finalitilor organizaiei creia i aparin.Managementul este o meserie, adic o activitate, o practic ce presupune unansamblu de tehnici, de priceperi i un sistem de relaii. Nu este nici un


25/401

411

proces abstract, nici doar o teorie. Cu alte cuvinte, ntr-o formulare inerentsimplificat, activitatea managerial nseamn a conduce un grup deindivizi.

n comparaie cu alte meserii, aceasta are dou caracteristici specifice: se exercit cu i prin intermediul altor persoane (colaboratori,

colegi, superiori ierarhici etc.), fiind o meserie de echip; se nva n contact direct cu domeniul su. Obiectul formrilor

profesionale de tip managerial este de a lua contact cu practica specificdomeniului i de a dori s deprinzi noi tehnici. Ele nu vor i nu pot nlocui

practica.Activitatea managerial presupune declanarea i stpnirea unei reacii n lan, cuscopul de a realiza n comun obiectivele necesare finalitilor organizaiei (aceast frazexprim ntreaga dificultate a procesului managerial).

nainte de a realiza un obiectiv, trebuie s-l formulezi. ntr-o structur,obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite i, chiar dac acestea privescorganizaia n ansamblul ei, ele nu pot fi abordate dect la nivelul fiecruicompartiment i atunci se impune un efort de concentrare. Problemareferitoare la: cum se efectueaz aceast transcripie? rmne n dezbatere,ns e sigur c managerul are un rol determinant.

Fiecare manager trebuie s asigure funcionarea continu a echipei pecare o are n subordine. Este vorba de aa-numita planificare pe termenscurt, domeniu denumit, deseori, management operaional.

n acelai timp ns, trebuie lrgit planificarea, n timp i n spaiu.

Managerul trebuie s ntocmeasc planul organizaiei pe termen mediu ilung. Acest domeniu este denumit management strategic.Plecnd de la definiia managementului, este de la sine neles c

acesta se adreseaz factorului uman care este fundamental (mobilizareaenergiilor, ancorarea n munca de zi cu zi, comunicarea etc.). Este aa-numitul management al resurselor umane, dar el nu se limiteaz doar lacadrul uman.

n fapt, pentru credibilitate, managementul resurselor umane presupuneca managerii s se preocupe de aciunea de organizare i dotare cuinstrumente manageriale care s le permit o supraveghere a buneifuncionri a serviciilor suport, prestrilor de servicii, acesta estemanagementul resurselor logistice.

Eficacitatea/eficiena n activitatea managerial este determinat,aproape n mod exclusiv, de calitile personale ale managerului, n care

experiena este combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, putereade a convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n sine. De aici, ideea cmanagementul este o art , deoarece nu exist reete prestabilite pentrurezolvarea unor situaii dificile specifice ntr-o structur (organizaie), deluare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe oride ambiguitate.

1.2. Geneza i evoluia managementului. Odat cu apariia primelorforme de organizare social a devenit necesar activitatea de conducere itransformarea acesteia ntr-o funcie obiectiv-necesar oricrei forme deorganizare uman.

Activitatea de management s-a dezvoltat i perfecionat pe parcursulmai multor etape:

managementul empiric;

nceputurile managementului tiinific;


26/401

412

managementul tiinific. Managementul empiric a fost etapa n care, de regul, funcia de

manager era ndeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim. nceputurile managementuluitiinific au fost marcate de activitatea

inginerului american Frederic W. Taylor, care i-a canalizat eforturile spreraionalizarea muncii i conducerea eficient a ntreprinderii n condiiilemodului de producie capitalist.

n prezent, managementul a devenittiin. Are ca obiect de studiurelaiile i procesele de management. Capacitatea managerial este

fundamentat pe cunotinele puse la dispoziie de tiina conducerii, detalentul i aptitudinile specifice managerului. tiina conducerii estedependent de situaia real a locului de munc, de cunotinele ideprinderile managerului (echipei manageriale), acumulate n domeniulconcret de activitate, supus conducerii.

Managementul este o activitate practic, este arti tiin. Arta de alucra cu oamenii i tiina de a aplica n practic anumite operaii, n modlogic, bazate pe principii, metode i tehnici tiinific determinate.

Managementul ndeplinete urmtoarele funcii: previziunea,organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul/evaluarea.

Previziunea cuprinde, n ansamblu, totalitatea etapelor (fazelor),aciunilor, operaiunilor etc., prin care se stabilesc obiectivele eseniale icomponentele acestora, ca i resursele (umane, tehnice, tehnologice,logistice, informatice etc.) necesare realizrii lor.

Previziunea.Rspunde la ntrebrile: Ce poate fi i ce trebuie s fierealizat ntr-o organizaie ?.Funcia de previziune opereaz cu patru categorii de noiuni: diagnoza;

prognoza; planificarea; programarea.Organizarea. Rspunde la ntrebarea: Cu ce, cu cine i cum se

realizeaz obiectele planificate?.Organizarea reunete ansamblul aciunilor prin care se stabilesc

procesele de munc necesare realizrii obiectelor previzionate, grupeazsarcinile i atributele ce trebuie ndeplinite, care apoi se repartizeaz, spreexecutare, unor persoane i compartimente.

Coordonarea. Aceeai ntrebare ca la organizare. Vizeaz, ns,perioade mai scurte de timp i elemente de detaliu, de amnunt. Se mainumete i organizarea n dinamic (n detaliu). Urmrete armonizarea isincronizarea deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei.

La baza coordonrii st comunicarea interpersonal care reprezintprocesul de formulare, translatare i recepionare a unui mesaj. Formaoficial predilect: edina sau reuniunea de lucru.

Antrenarea.Rspunde la ntrebarea: De ce muncesc oamenii i cumpot fi ei stimulai s lucreze mai bine?. Are dou componente: decizia imotivarea.

Antrenarea reunete ansamblul proceselor de munc prin care angajaiidin cadrul oricrei organizaii sunt atrai i determinai s participe i scontribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilormotivaionali.

Controlul/evaluarea. Rspunde la ntrebrile: Care sunt rezultateleactivitii? Cum s-au ndeplinit obiectivele?.

Include ansamblul de operaii prin care se msoar rezultatele obinute princomparare cu planurile elaborate n faza de previziune. Scopul este de a adopta msuri


27/401

413

corective n cazul unor abateri individuale sau colective i msuri de dezvoltare, ncontinuare a organizaiei.

Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu iconstructiv.

1.3. Sistemul de management. Sistemul, aa dup cum este cunoscut,reprezint ansamblul de elemente dispuse ntr-o anumit ordine, aflate ninterconexiune i interaciune care este capabil s realizeze anumiteobiective sub aciunea direct sau indirect a unor stimuli. Cu timpul

conceptul de sistem a cptat o larg rspndire ca urmare a faptului c toateentitile care ne nconjoar sunt analizate ca sisteme. Aceast abordarefaciliteaz o mai bun cunoatere a proceselor i fenomenelor naturale,economice, sociale, politice, de nvmnt, culturale, militare, de sigurannaionali de alt natur.

Sistemul de management este caracterizat de dinamicitate, grad naltde organizare, fiind integrat ntr-un mediu influenabil, asupra cruia iexercit la rndul su influene.

Sistemul de management n raport cu sistemul organizaional estesubsistem. Sistemul organizaional este compus din: subsistemul demanagement (decizional), subsistemul operaional i subsistemulinformaional. ntre aceste subsisteme exist interaciuni reciproce.

Sistemul de management face parte din sistemul organizaional i estecompus la rndul sau din: subsistemul decizional, subsistemul operaional i

subsistemul informaional. ntre aceste subsisteme exist interaciunireciproce.Subsistemul de management (decizional) este reprezentat de decident

(manager). Decidentul este factorul de prim-ordin n procesul de luare adeciziilor. El trebuie s posede pe lng cunotine economice, juridice,tehnice (specifice domeniului de activitate) i o bun pregtire managerial.Eecurile i/sau progresele unei organizai se datoreaz n exclusivitatedecidentului, respectiv subsistemului de management (decizional). De aicise trage concluzia c pregtirea managerial trebuie situat n prim-planulateniei.

Subsistemul operaional este reprezentat de celelalte substructuri aleorganizaiei (operative, de resurse umane, financiare, logistice etc.) carecontribuie la desfurare activitilor executive prin munca fizic iintelectual depus. n acest subsistem se desfoar procesele menite

ndeplinirii efective a obiectivelor organizaiei.Subsistemul informaional cuprinde ansamblul informaiilor i datelorde interes, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor, ct i amijloacelor de procesare (a datelor i informaiilor) care contribuie lafundamentarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Este principalulinstrument al subsistemului de management (decizional) care asigurfezabilitatea organizaional i are ca suport subsistemul informatic iresursele umane specializate manipulrii acestora.

1.4. Conceptul de management al marketingului. H. Johansen i A.B. Robertson au ncercat s defineasc managementul astfel:managementul este arta sau tiina de a direciona, dirija sau administramunca altora pentru a atinge obiectivele stabilite..., iar Gheorghe Macoveiarat c: managementul desemneazun sistem de principii, de cerinei de

reguli, precumi talentul de a le aplica.


28/401

414

Conceptul de marketing reprezint un proces social prin care unindivid sau un grup obine ceea ce are nevoie i ceea ce dorete, crend ioferind n acelai timp, n schimb, produse sau servicii. La baza acesteidefiniii stau o serie de concepte: nevoi, dorine, cereri, produse, valoare,cost, satisfacie, aflate ntr-o strns corelaie.

Managementul marketingului este definit ca fiind procesul deplanificare i executare a programelor, cu scopul de a crea, construi intreine relaii de schimb benefice cu publicul int , n scopul de a satisfaceobiectivele individuale sau organizaionale sau procesul de planificareipunere n practic

a concep

iei, stabilirii pre

urilor, promov

rii

i distribu

iei

unor bunuri, servicii i idei destinate schimbrilor cu anumite grupuri, caressatisfacclientelai obiectivele companiei.

Conform majoritii specialitilor n domeniu, managementul este un proces de planificare, organizare, coordonare, decizie i control, aactivitilor desf-urate de o structur (organizaie), astfel nct s seasigure atingerea obiectivelor cu maximum de eficien.

n schimb, marketingul este un concept fundamental care semnificorganizarea procesului de concepie a produselor, producia, desfacerea iactivitatea de servicei de postvnzare, n baza cunoaterii cerinelor pieei(consumatori i/sau utilizatori), n scopul satisfacerii celor mai exigentecerine.

Din integrarea celor dou concepte suntem n msur s elabormvarianta noastr a definiiei. Ca urmare, dup opinia noastr managementul

marketingului, n sens restrns, l reprezint cu alte cuvinte: conducereaactivitii de marketing.Aadar, managementul marketingului este, n opinia noastr, un proces

complex de planificare, organizare, coordonare, decizie i control carevizeaz structura (organizaia) al crui obiect de activitate este concepiade realizare a produselor, producia, desfacerea i activitatea de service ide postvnzare, pe baza cerinelor, n scopul satisfacerii exigenelor(prezentei viitoare) ale consumatorilor/ utilizatorilor.

Managementul marketingului indiferent de nivelul organizatoric lacare se desfoar, se organizeazdupo serie de principii:

Principiul legalitii de respectare a prevederilor legislative aflate nvigoare.

Principiul conducerii unitare. Const n direcionarea unitar aeforturilor tuturor structurilor organizatorice n vederea atingerii aceluiai

el. Principiul conducerii autonome. n aparen ar fi n contradicie cuprincipiul conducerii unitare dar, de fapt, acestea se completeaz unul pealtul. Principiul conducerii autonome asigur adaptarea rapid la condiiileschimbtoare ale mediului economic stimulnd iniiativa, dorina de a facect mai mult, cu eforturi ct mai mici.

Principiul eficienei i eficacitii. Const n sporirea rezultatului utilminimiznd eforturile.

Principiul flexibilitii, adic s se adapteze la noile condiii. Reguli n aplicarea unui management al marketingului riguros al

organizaiei (afacerilor): selectarea afacerilor nu este dificil atunci cnd se face o temeinic

analiz previzional a reuitelor i eecurilor; a refuza o afacere nu este o ruine; nu este suficient s triezi, trebuie si alegi;


29/401

415

cnd s-a ales o afacere, chiar i simpl, adoptarea unei msuritehnice nu este suficient. Reuita depinde de msurile psihoeconomiceadoptate;

marketingul nseamn apropierea de client, atitudinea fa deacesta, de doleanele sale.

Managementul marketingului urmrete amplificarea i stimularea sistematic acumprtorului de a procura produsele (mrfurile) de care are nevoie i pe care organizaiale ofer cu generozitate. Acest proces trebuie bine condus (planificat, organizat, coordonati controlat).

Managementul marketingului s-a impus tocmai datorit complexitiiactivitii specifice de marketing, de riscurile care se manifest, de ritmul,uneori infernal, cu care se deruleaz evenimentele n pia etc.

Conducerea pas cu pas a activitii de marketing este grija i obiectivulde baz al managerului.

Bibliografie selectiv

Kotler Philip,Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti1999, p.29-66;

Prof. univ. dr. Caraian Gheorghe, colectiv, Managementul afacerilor,Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.13-19;

Mercioiu Vasile, colectiv, Management comercial, Editura

Economic, Bucureti, 1998, p.11-63;Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.4, EdituraAcademic de Management, Bucureti, 2003, p.91-118;

Olaru Silvia, colectiv, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.5-113.

Capitolul 2

FUNCIILE MANAGEMENTULUI cheia de bolta succesului

2.1. Previziunea; 2.2. Organizarea;2.3. Coordonarea; 2.4. Antrenarea;2.5. Controlul/eva-luarea; Concluzii;Sintez; Bibliografie selectiv.

Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezintfunciile sau atributele pe care le are. Cunoaterea i nelegerea funciilor manage-mentului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrareaconinutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea iutilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilorproprii.


30/401


31/401

417

Previziunea are n vedere: tendine, perspective, obiective, proiecte, bugete,responsabiliti, termene de ndeplinire a obiectivelor, alte aspecte previzibile. Serealizeaz prin intermediul: diagnozei, prognozei, planificrii i programriiactivitilor specifice organizaiilor.

Previziunea, prin natura sa, nu are posibilitatea de a elimina n totalitateneprevzutul, dar i poate diminua efectele negative prin starea de veghe, care ocaracterizeaz, avnd n acest fel, pregtite din timp variante de aciune ocolitoare.Aadar, previziunea are ca scop limitarea nesiguranei, identificarea, anularea(diminuarea) efectului factorilor de risc perturbatori, ori a altor aspecte neprevzute.

Previziunea este atributul managerului (echipelor manageriale). La baza ei sesitueaz pregtirea de specialitate i managerial, experiena, spiritul novator,posibilitatea experilor (specialitilor) de analizi sintez, asumarea rspunderii iresponsabilitii n adoptarea deciziilor i alte elemente de specificitate.

Previziunea este, n acelai timp, arta estimrii, o precizare anticipativ aevoluiei n timp a fenomenelor ce decurg din analiza dinamicii mediului de pia.Aa cum menionam mai sus, previziunea presupune: diagnoza, prognoza,planificareai programarea. Ea are n vedere tendinele mediului de pia, factoriide risc, concepia de combatere, directivele i obiectivele de ndeplinit, strategii pediverse termene (scurt, mediu, lung), resurse estimate i/sau certe pentrundeplinirea obiectivelor, termene orientative (obligatorii), ajustri i reajustri nraport cu condiiile de mediu etc.

Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare

Documents

An3 s2 Managementul Marketingului