Administracion 2 Trabajo

7/24/2019 Administracion 2 Trabajo

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CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL HUILAINGENIERIA INDUSTRIAL

IV SEMESTRE

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

ANGY LORENA FERNANDEZ CORTES

LAURA JIMENA VALENZUELA PEA

CHRISTIAN NIETO RODRIGUEZ

CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL HUILA

INGENIERIA INDUSTRIAL

ADMINISTRACION 2

NEIVA

2015


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IV SEMESTRE

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

ANGY LORENA FERNANDEZ CORTES

LAURA JIMENA VALENZUELA PEA

CHRISTIAN NIETO RODRIGUEZ

Traba! "#$r%&!

Pr!'( Ja)"*%+" Var,a# Ar-%*a

CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL HUILA

INGENIERIA INDUSTRIAL

ADMINISTRACION 2

NEIVA

2015


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IV SEMESTRE

1. C!.! "./r"#a " "*ab!ra -%"r#!# /r!-$&!# 3C4* "#"* -%#"! !r,a+%6a$%!+a* .4# %+-%$a-! /ara N"#&*78El objetivo de Nestl es incrementar las ventas y las ganancias

pero, al mismo tiempo, aumentar el nivel y la calidad de vidapara todos en todos los lugares en los que es activa.Asimismo, Nestl est convencida de que son las personas lasque forjan su prosperidad y de que nada puede lograrse sin suapoyo y energa, lo que ace que su activo ms preciado seanlas personas. El involucramiento de la gente en todos losniveles comien!a con la informaci"n adecuada sobre lasactividades de la #ompa$a y sobre los aspectos especficosde su trabajo. %racias a una comunicaci"n abierta y a unacooperaci"n activa, todos deben contribuir a mejoras que

incrementen los resultados y el desarrollo personal.&a cultura Nestl'Adems de su compromiso en lo que se refiere a la seguridady la calidad, as como su respeto por la diversidad, Nestl estcomprometida con una serie de valores culturales. (icosvalores vienen en parte de sus races sui!as y an idodesarrollndose a lo largo de su istoria. Estn igualmente enconstante evoluci"n para garanti!ar la reorgani!aci"n de la#ompa$a.

(icos valores pueden describirse como sigue') #ompromiso con una fuerte tica en el trabajo, laintegraci"n, la onestidad y la calidad.) *elaciones personales basadas en la confian!a y el respetomutuo, lo que implica una actitud sociable acia los dems,junto con la abilidad de comunicar abierta y sinceramente.) +na manera personali!ada y directa de relacionarse entre s,lo que implica un alto nivel de tolerancia frente a las ideas yopiniones de los dems, as como un fuerte compromiso para

la cooperaci"n activa con ellos.) +n enfoque ms pragmtico de los negocios, lo que suponeser realista y basar las decisiones en ecos.) Apertura y curiosidad frente a futuras tendenciastecnol"gicas dinmicas, cambios en los bitos de losconsumidores, nuevas ideas y oportunidades de negocios,manteniendo al mismo tiempo el respeto por los valoresbsicos, las actitudes y los comportamientos umanos.) rgullo de contribuir a la reputaci"n y a los resultados de la#ompa$a, lo que significa un alto sentido de la calidad y de

los logros a largo pla!o en el trabajo diario, por encima de la


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forma y de la ganancia rpida.) &ealtad a la #ompa$a e identificaci"n con ella.

2( E+ # !/%+%9+ 3E# ":%&!#a *a "#&ra&",%a -" *a "./r"#a8E:/*%" *a r"#/"#&a(-ara m si es eitosa, porque Nestl es una de las empresasms grandes y reconocidas a nivel mundial y por lo tanto susestrategias an dado los resultados esperados.

;( C4* "# # !/%+%9+ #!br" "* $r%&"r%! -" +"!# /r!-$&!#-" N"#&*78/i opini"n es que est muy bien que Nestl siga innovandocada da ms con nuevos productos, porque as se llevara laventaja que el consumidor tenga ms opci"n al escoger ya quesorprender al cliente con productos innovadores.

( C!.! #" /"-" a-.%+%#&rar *a $a*%-a- "+ +a $a+a#&a &a+

ar%a-a -" /r!-$&!#8Anali!ar permanentemente la administraci"n y as lo eterno einterno permite reconocer las demandas de los cambios delmercado y los usuarios y creo que asta aora lo anadministrado muy bien sino no estaran posicionados a nivelmundial con la imagen que tienen oy en da.

PREGUNTAS DE ANALISIS


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1( D"'%+a $a*%-a- -"#-" "* /+&! -" %#&a -" + %+,"+%"r!? +"#&a-@#&%$!? + '@#%$!? + %+#/"$&!r -" $a*%-a-? + a.a -"$a#a = + #ar%! -" #"r%$%!#(I+,"+%"r! $a*%-a-' significa consistencia perfecta y

conformidad con las especificaciones y estndares delproducto, que tenga cero defectos.E#&a-@#&%$! seria el menor desvi" de estndares posiblefrente a la media aritmtica mediana o cualquier medidaestadstica.I+#/"$&!r -" $a*%-a- odas las actividades de control decalidad que reali!o, estas deber evidenciar resultados de losmuestreos reali!ados y aceptaci"n por terceras personas.A.a -" $a#aya que es una consumidora desea un productoo servicio que satisfaga sus necesidades.

2( D"'%+a /r!-$&%%-a- = $4* "# # %+'*"+$%a "+ "* /"r'%*$!./"&%&%! -" !r,a+%6a$%9+ = -" *!# /a@#"#(-roductividad es la relaci"n entre la cantidad de bienes yservicios producidos y la cantidad de recursos utili!ados.&a #ompetitividad depende especialmente de la calidad del

producto y del nivel de precios. Estos dos factores en principioestarn relacionados con la productividad que sera lacapacidad de producir ms satisfactorias con menos recursos.

&a empresa podr lan!ar al mercado sus productos a preciosms bajos que la competencia. Esto le supondr un incrementode sus cuotas de mercado por esa mejora de competitividad.que le permite a la empresa crecer y permanecer a largo pla!oen el mercado.

;( D"'%+a $!./"&%&%%-a- !r,a+%6a$%!+a* "+ + .+-!,*!ba*%6a-! = -%+4.%$!(


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posici"n destacada en el mercado presentan rentabilidad, yvender bien se puede construir en un paradigma en el mundode los negocios. En apariencia, las empresas resolvieronretroceder y concentrarse para aprender la lecci"n en casa.-rueba de esto son las 17 inscripciones de 1889. co en lacategora de manufactura, tres en la de servicio, cuatro en la deempresa medianas 4asta :;; empleados6 y una en la deempresa peque$a y las microempresas 4asta :; empleados6.Eiste una quinta categora, creada en 1889, para los "rganosde la administraci"n p3blica federal.Pr!$"#! -" Ea*a$%9+0e desarrolla en cuatro etapas durante las cuales el %rupoEvaluador conformado por epertos en material de calidad y

competitividad, se basa en el /odelo Nacional para la#ompetitividad y eval3a el nivel de desempe$o de lasorgani!aciones participantes' 1. -rimera Etapa' Evaluaci"nEjecutiva


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=nstituto Nacional del Emprendedor, quin lo presideB ( 3C4*"# #!+ *a# -%'"r"+$%a# "+&r" $!+&r!* br!$r4&%$! =$!+&r!* a &ra7# -" *a# /"r#!+a#8

CONTROLUROCRTICO

CONTROL POR LASPERSONAS

Pr!/9#%&! &os empleados debenseguir las normas y

procedimientos

&os empleados secomprometen con la

calidad

T7$+%$a# 0istema formales de

control, normas, jerarqua,inspectores de control de

calidad

#ultura corporativa,

grupos de colegas,autocontrol,

sociali!aci"n de laspersonas

D"#"./"! =ndicadorespreestablecidos y

estndares mensurablesdefinen el desempe$o

mnimo

nfasis e el altodesempe$o y la

orientaci"n dinmicaacia el mercado


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E#&r$&ra!r,a+%6a$%!+a*

Estructura alta yverticali!ada, #ontrolesde arriba acia abajo,

Normas y procedimientosde control y coordinaci"n,Autoridad derivada de laposici"n, (epartamentos

de control de calidadmonitorea y eval3a la

calidad

Estructura baja yori!ontali!ada,

=nfluencia mutua de losmiembros, bjetivos

compartidos y valorespara el control y la

coordinaci"n, Autoridaddel conocimiento, odaslas personas monitorean

la calidadR"$!./"+#a# Fasadas en el resultado

del empleado en supropio cargo

Fasadas en el resultadodel grupo y la equidadentre los empleados

Par&%$%/a$%9+ Gormali!ada, estreca ylimitada

=nformal, amplia eilimitada

( E:/*%" *!# /r%+$%/a*"# $r%&"r%!# -" /r".%a$%9+ -" *a$a*%-a- "+ Ja/9+? "+ *!# E#&a-!# U+%-!#? "+ Er!/a = "+ra#%*(

&os administradores de la c3pula incorporan los valores

de calidad en la administraci"n diaria&a organi!aci"n trabaja en estreca colaboraci"n con los

proveedores para mejorar en conjunto la calidad de losbienes o servicios.

&a organi!aci"n entrena a sus empleados en tcnicas de

calidad e implementan sistemas que garanticen altacalidad de sus productos o servicios.

&os productos o servicios de la organi!aci"n deben ser

tan buenos o mejores que los de sus competidores.

&a organi!aci"n enfoca las necesidades y deseos del

consumidor e iguala o sobrepasa los ndices de

satisfacci"n de los competidores.

El sistema de calidad de la organi!aci"n busca

resultados concretos, como aumento de la participaci"nde mercado y menores tiempos del ciclo de producci"n.

( 3C4* "# *a -%'"r"+$%a "+&r" $a-"+a "r4r%$a = $a-"+a -"a*!r8&a cadena de valor se determina las actividades ocompetencias distintas que nos permiten generar una ventaja


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competitiva, tiene una ventaja de mercado es tener una buenarentabilidad superior a la competencia y la cadena jerrquica

( E:/*%" *!# $!+$"/&!# -" $a*%-a- %+&"r+a = $a*%-a-

":&"r+a( 3C4* "# .4# %./!r&a+&"8Ca*%-a- E:&"r+a#orresponde a la satisfacci"n de los clientes.El logro de la calidad eterna requiere proporcionar productos oservicios que satisfagan las epectativas del cliente paraestablecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar laparticipaci"n en el mercado. &os beneficiarios de la calidadeterna son los clientes y los socios eternos de una compa$a.-or lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escucar alos clientes y tambin debe permitir que se consideren las

necesidades implcitas que los clientes no epresan.Ca*%-a- I+&"r+a#orresponde al mejoramiento de la operaci"ninterna de una compa$a. El prop"sito de la calidad interna esimplementar los medios para permitir la mejor descripci"nposible de la organi!aci"n y detectar y limitar losfuncionamientos incorrectos. &os beneficiarios de la calidadinterna son la administraci"n y los empleados de la compa$a.&a calidad interna pasa generalmente por una etapaparticipativa en la que se identifican y formali!an los procesosinternos.

-or consiguiente, el prop"sito de calidad es proporcionarle alcliente una oferta apropiada con procesos controlados y almismo tiempo garanti!ar que esta mejora no se tradu!ca encostos adicionales. Es posible mejorar un gran n3mero deproblemas a un bajo costo. 0in embargo, cuanta ms cerca seest de la perfecci"n, ms se elevan los costos.

10(E:/*%" "* ."!ra.%"+&! $!+&%+!El mejoramiento continuo es proceso busca que el empresariosea un verdadero lder de su organi!aci"n, asegurando la

participaci"n de todos que involucrndose en todos losprocesos de la cadena productiva. -ara ello l debe adquirircompromisos profundos, ya que l es el principal responsablede la ejecuci"n del proceso y la ms importante fuer!aimpulsadora de su empresa.-ara llevar a cabo este proceso de /ejoramiento #ontinuotanto en un departamento determinado como en toda laempresa, se debe tomar en consideraci"n que dico procesodebe ser' econ"mico, es decir, debe requerir menos esfuer!o

que el beneficio que aportaB y acumulativo, que la mejora que


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se aga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras ala ve! que se garantice el cabal aprovecamiento del nuevonivel de desempe$o logrado

11( E:/*%" *a $a*%-a- &!&a*&a calidad total se entiende como la aplicaci"n de los principiosde la gesti"n de la calidad al conjunto de actividades ypersonas de la organi!aci"n, no s"lo a la reali!aci"n delproducto o servicio que se entrega al cliente.(e esta manera, el enfoque al cliente se dirige tambin alcliente interno por lo cual la organi!aci"n debe perseguir lasatisfacci"n del cliente de sus productos y servicios y tambinla satisfacci"n de los empleados. (e igual modo, la mejoracontinua no se dirige 3nicamente a la mejora de los procesosproductivos sino a la mejora de todos los procesos de laorgani!aci"n.Armand Geigenbaum fue el primero que abl" de control decalidad total, en los a$os :;, destacando que las actividades decontrol de calidad no eran responsabilidad del rea de calidadsino de toda la organi!aci"n.

12(3E+ 7 $!+#%#&" "* $@r$*! -" $a*%-a-8&a idea bsica de los #rculos de #alidad consiste en crear

conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno delos miembros de una organi!aci"n, a travs del trabajo enequipo y el intercambio de eperiencias y conocimientos, ascomo el apoyo recproco. odo ello, para el estudio y resoluci"nde problemas que afecten el adecuado desempe$o y la calidadde un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con unenfoque de mejora continua.


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1;(3C4*"# #!+ *a# &7$+%$a# -" $a*%-a- &!&a*8 E:/*@"*a#( E./!"r."+& &a globali!aci"n y la aceleraci"n de las

nuevas tecnologas, an impulsado un cambio radical en

la administraci"n y cultura de las empresas, no s"lo enla forma de enfrentar el mercado sino tambin en latoma de decisiones.

&os empleados ya no dependen de la disposici"n de unjefe o supervisor para reali!ar sus labores. Aora stosson responsables de sus propias acciones, trabajan enequipo y fungen como pie!as importantes en el modelode lidera!go de la empresa.

"+$.ar)%+, Es el proceso mediante el cual serecopila informaci"n y se obtienen nuevas ideas,mediante la comparaci"n de aspectos de tu empresacon los lderes o los competidores ms fuertes delmercadoAl igual que el bencmarHeting, llevar las cuentas al daes una buena prctica para tu negocio. #omien!a aponer orden en tus cuentas y facturas usandoelprograma de contabilidad de (ebitoor.El bencmarHing es un punto de referencia sobre el cual

las empresas comparan algunas de sus reas.


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0eg3n la definici"n de (avid . Iearns, (irector %eneralde ero #orporation Jel bencmarHing es un procesosistemtico y continuo para evaluar los productos,servicios y procesos de trabajo de las organi!acionesreconocidas como las mejores prctica, aquelloscompetidores ms durosJ.

O!r$%+, El trmino outsourcing, tambin conocidocomo terceri!aci"n, refiere al proceso que ocurre cuandouna organi!aci"n contrata a otra para que realice partede su producci"n, preste sus servicios o se encargue dealgunas actividades que le son propias. &asorgani!aciones recurren al outsourcing para abaratarcostos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellasactividades que dominan mejor y constituyen la base de

su negocio.El outsourcing abarca una amplia gama de reas peroactualmente es mas en com3n en recursos umanos4manejo de n"minas6, atenci"n al cliente, contabilidad,telemarHeting, dise$o grfico, generaci"n de contenido,manufactura e ingeniera.


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0e relacionan una a la otra porque se busca una mejor calidaden los productos y en la gesti"n que se le brinda a todos losprocesos que se rela!an en cada de las reas relacionas consellos de garantas y de aprobaci"n.

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