Embed Size (px)
Citation preview
Administración de la Producción
Prof.: René Legue Cárdenas
Administrador Publico
Desarrollo de la Administración de la Producción
Se podría definir la Administración de Producción como la
planificación, implementación y el control de las actividades de
producción, incluyendo el propio sistema de producción de bienes y
servicios, conducidos por una unidad de organización, con objetivos
definidos de desempeño, los cuales a su vez se encuentran sujetos a
modificaciones de acuerdo a cambios en el entorno.
La preparación para la producción consiste en actividades de
planificación del proceso productivo, la programación del proyecto, la
selección de los equipos , la construcción del edificio, la contratación
del personal, compra de insumos, y asignación de las tareas.
Esta fase de preparación para la producción es precedida por la
planificación y el diseño del producto, que a su vez deriva de una
actividad de investigación y desarrollo.
Los programas de Investigación y Desarrollo se basan en estudios de
mercado, estudios de control ambiental, y pronósticos de tecnologías
futuras.
Esto significa que la Administración de Producción de hoy día no se
limita al control de las actividades en la planta, sino que incluyen
múltiples actividades, que deben tener en cuenta cambios en el
ambiente socio- económico.
La Administración de Producción entonces no se reduce a optimizar
cada paso de la producción o del sistema productivo, sino que requiere
una acción integrada que cubre todo el espectro de las actividades
citadas, que deben responder a las circunstancias cambiantes, y deben
lograr una eficiencia global creciente.
En este enfoque es equivalente a la creación de sistemas de producción
capaces de responder rápidamente a nuevas necesidades de mercado,
reduciendo la demora entre desarrollo y manufactura de nuevos
productos, así como los periodos de arranque para pasar del producto
diseñado a su manufactura.
Áreas de la Administración de ProducciónPronostico Tecnológico
Estudio de mercado Evaluación tecnológica
Investigación y Desarrollo
Planificación y
Diseño del Producto
Preparación de Producción
Manufactura
Venta
Resumen
El termino Producción incluye no sólo las actividades de manufactura
propiamente dichas sino todas las fases que le preceden, desde el
pronostico tecnológico hasta la venta del producto.
Administración no quiere decir simplemente control y ajuste bajo un
conjunto de condiciones dadas, sino que implica también la creación
de nuevos sistemas de gestión capaces de responder a circunstancias
cambiantes y la selección de controles adecuados para lograr los
objetivos de la empresa.
Evaluación Histórica de la Industria y de los Servicios
La administración de la producción comenzó con el control de
calidad.
Inicialmente se dependía para ello de la inspección de todos los
productos, y más tarde se desarrollaron sofisticadas técnicas de
control, usadas hoy día.
Entre el fin del siglo XIX y el inicio del XX, F. W. Taylor y otros
desarrollaron técnicas y enfoques para la administración del trabajo.
El grado de mecanización era todavía limitado y la eficiencia de
producción estaba muy fluida por la capacidad del personal en la
mejor y más rápida operación de las maquinas, y ejecución de las
tareas.
La insipiente programación de la producción se vinculo con el control
de los inventarios, y se desarrollo el primer modelo de optimización
del tamaño del lote, de producción o de compra, en 1914 durante
mucho tiempo el control de producción era sinónimo de Programación
de la Producción y Control de inventarios.
En los años 20’ los competidores de Ford unieron fuerzas y formaron
General Motors. La administración integral de un gran número de
plantas no era posible con las herramientas usuales de control de
calidad y de control de producción.
Fue el Control de Costos el que hizo posible esa gestión integral y
eficiente de una cantidad de plantas con distintas formas de
producción.
En la misma década tanto en Japón como en Europa se empiezan a
introducir los métodos americanos de controlar la calidad, las
operaciones, la programación, los inventarios y los costos.
Este concepto de estrategia empresarial que se derivaría directamente
de la filosofía de la administración de cada empresa, puede llegar a
implicar un cambio drástico en el sistema de producción, mas allá de
consideraciones de ingresos, costos, o cualquier otra consideración de
parámetros en uso hasta esa fecha.
Control de Calidad
Control del Trabajo
Programación de
Producción
Control de Inventarios
Control de Costos
Control de RentabilidadAdm. de Producción incluye consideraciones
de Marketing
Planificación Estratégica de la EmpresaLa Administración de Producción cambia para tener
en cuenta la Estrategia de la Empresa
Gestión de CambiosSe incorporan continuamente nuevas ideas a la Adm. De Producción para
Incorporar sistematización, computarización, automatización, respeto por las
persona humana, control ecológico, seguridad y Calidad de vida en el trabajo
La década de los 70’ fue de énfasis en el respeto por la humanidad, con
foco en el control ambiental, el bienestar y la seguridad.
En la década de los 80’ verían progresar la automatización y la creciente
delegación de autoridad de gestión a los niveles operativos.
Ya se encuentran en operaciones líneas de producción totalmente
automatizadas y flexibles.
Esto lleva a la necesidad de emplear fuerzas de trabajo cada vez más
calificada y especializada en tareas altamente sofisticadas, lo cual
significa otro cambio drástico en las metodologías de la administración
de operaciones.
La Administración de Producción Hoy – Un enfoque de
Sistemas
Modelo del sistema de producción
Un proceso productivo consiste de:
1. Objetivos
2. Insumos (inputs)
3. Proceso de transformación
4. Producto (output)
5. Control (incluyendo la acción correctiva, o ajuste).
1. Para cualquier actividad de producción debe estar definido
claramente un objetivo. Deben definirse las características del producto
y las tecnologías a aplicar en su producción, así como los métodos para
su control.
2. Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción, tales
como las materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la
mano de obra, energía e información de diverso tipo.
3. El proceso de transformación incluye la planta y el equipamiento que
permite la trasformación de los insumos en productos.
4. El producto de salida, el resultado, del sistema productivo
5. El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con
referencia al objetivo del sistema y todas las acciones resultantes
conducentes a lograr la adecuación a ese objetivo..
Sistema de Producción (o manufactura)
Insumos(2)
Materias primas y MaterialesMano de obraEnergíaInformación
Proceso (3)
Planta con equipamiento de proceso de ensamblaje
Salida (4)
Producto
Evaluación
del proyecto
Modificación de los
insumos
o del Proceso
Desempeño
OBJETIVO (1)
Control (5)
Evaluación
Dos tipos de Control
En cualquier caso de sistema insumo-proceso-producto el control es
una parte esencial de la administración de sistema.
Existen dos tipos de control: por retroalimentación y control por
adelantado. Ambos son complementarios y no excluyentes.
El control por adelantado consiste en la verificación de insumos a fin de
tomar acciones adecuadas sobre el proceso en función de las
características controladas, también éstas contra estándares, normas o
valores preestablecidos
La Mejora de la Producción
Los clientes, los mercados, son cada vez más exigentes en cuanto a
las características de desempeño de los productos -bienes o servicios- ,
y cada vez más cuidadosos en apreciar las relaciones de costo -
beneficios en cada transacción.
La industria Japonesa en particular basa su competitividad internacional
en los cambios drásticos realizados en los sistemas de producción.
La productividad es la relación entre la salida y la entrada de un sistema
de producción.
La productividad mejora si con los mismos insumos se obtiene más
producto, o cuando se obtiene la misma salida con menos insumos.
EL CONCEPTO KAIZEN.
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.
Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo,
continuo, que involucra a todos en la organización, alta administración, gerentes y
trabajadores.
Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida,
ya sea en el trabajo, en lo social o vida familiar, merece ser mejorada de manera
constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen es un
enfoque humanista, porque espera que todos participen en él.
Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar
su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento.
Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente
para luego satisfacerlas y superarlas.
Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfacción del cliente
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo
en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado
tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están
dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos desperdicio, y es todo
aquello que el cliente no paga.
El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no
agregan valor a la compañía.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que
se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la
compañía.
A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene,
“No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la
misma manera todo el tiempo.
KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN
La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes
principales: el mantenimiento y el mejoramiento.
El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los
estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina.
El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea,
establecer estándares mas altos.
Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo, supone
un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se
sienten a largo plazo.
La innovación significa una mejora drástica como resultado de una
inversión más grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de
los últimos conceptos administrativos, y técnicas de producción,
excluyendo así los elementos humanos. Un ejemplo de esto es la
Reingeniería.
Mientras kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo general
un fenómeno de una sola acción.
La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada
con una escalera y una rampa.
Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente
una técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo se necesitan
técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
Tampoco requiere una inversión necesariamente grande para
implementarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicación de todos en la compañía.
Por eso Kaizen está orientado a las personas, en tanto que la
innovación está orientada a la tecnología y al dinero.
Es en extremo difícil aumentar las ventas un 10%, pero no es tan
difícil disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todavía mejor.
Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las
que miran como las cosas pasan y las que se preguntan que habrá
pasado.
Las peores compañías son las que no pueden hacer nada sino
mantenimiento, queriendo decir que no hay impulso interno para Kaizen
o para la innovación; el cambio es impuesto a la organización por las
condiciones del mercado y la competencia, y la administración no sabe
a donde ir.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son
complementarios, son ingredientes inseparables del progreso.
Idealmente la innovación debe principiar después que Kaizen haya sido
agotado y Kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la
innovación.
El trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el
Kaizen y la innovación y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades
innovadoras.
KAIZEN, ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL PROCESO.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.
Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y
reconoce los esfuerzos de las mismas.
Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas de revisar
estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de los
resultados y no recompensar el esfuerzo hecho.
Podemos llamar a los criterios orientados a los procesos (criterios P) y a los
criterios basados en los resultados (criterios R).
Japón es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo, el
deporte nacional del Japón es el sumo.
En cada torneo existen tres recompensas además del campeonato del
torneo: un premio por desempeño notable, un premio por habilidad y un
premio por el espíritu de pelea.
El premio por espíritu de pelea es otorgado al luchador que ha peleado
excepcionalmente duro durante los 15 días del torneo más allá de su
record de triunfos y derrotas.
Ninguno de estos premios está basado en los resultados. Sin embargo,
esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo, solo que,
como vemos, el triunfo no lo es todo ni lo único que cuenta.
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al
proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de
recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R.
Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios P
reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado.
Por ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa mas codiciada es
el Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente
otorgada al ganador por el presidente de la compañía.
KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Al hablar de calidad se tiende a pensar en término de calidad del
producto.
Se debe entender el significado de calidad en su sentido más amplio, ya
que la calidad está asociada no solo con los productos y servicios, sino
también con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las
máquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas,
procedimientos e información.
Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio
camino de producir artículos de calidad.
Desde comienzos de siglo se entendía la calidad como el “Grado en que
un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían
establecido cuando fue diseñado”.
La real academia española define la calidad como el “Conjunto de
cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa”.
Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto,
hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha
recorrido un largo camino.
El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick
Taylor padre de la administración científica origina un nuevo concepto
en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales,
separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo
de planificación del de ejecución.
Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel
entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir
cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un
día de labor en su industria.
Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar
únicamente los planes preparados por otros.
El control de calidad se centraba en inspeccionar el producto terminado
y separar aquel que es aceptable según unos estándares del que no lo
es.
Por ello se pasó de la inspección final del producto terminado al control
de la calidad en las diferentes fases del proceso.
Luego se vio que era más fiable y suponía un menor costo controlar el
proceso que el producto.
Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el
proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de
calidad, reducción de costos y de productividad.
Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien
a la primera. La calidad se incorpora al sistema.
La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos
proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y
corregirlo.
Si la calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en
corregirla.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al
entorno de producción han transcendido hacia todos los ámbitos de la
empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce como
Calidad Total y que podemos definir como un “Conjunto de acciones
extendidas a toda la organización que tiene como objetivo proporcionar
productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente los
requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades
implicadas financieramente y de toda la sociedad en general”.
Es por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestión
empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de
las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora
continua.
El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de
calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de
puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad
Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe
satisfacer las necesidades del cliente; y el término Total que dicha
calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la
organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta.
El Modelo de Benchmarking
CONCEPTO
Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas
ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de
características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.
El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como
en la comercial y administrativa pues no se limita a una área en especial.
Se basa firmemente en contemplar y comprender no solo el mundo
interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente
el externo.
Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores practicas
implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el
desempeño y determinar los cambios.
La palabra benchmarking proviene del ingles bench marck que significa
marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación
para medir lo hecho por nosotros y por los demás.
Para iniciar un proceso de benchmarking se requiere lo
siguiente:
1. Conocer su operación. Evalúe los puntos débiles y fuertes dentro de
su empresa. Recuerde que la competencia también lo hará para
descubrir sus puntos débiles; si usted no los conoce, no estará en
condiciones de defenderse.
2. Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores. Sólo
estará preparado para diferenciar sus posibilidades de mercado, si
conoce la fuerza y debilidad de la competencia. Más importante aún, se
dará cuenta que solo la comparación y comprensión de las mejores
practicas de la industria o de los dirigentes funcionales asegurarán la
superioridad.
3. Incluir lo mejor. Aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la
competencia en la industria, descubra lo qué son y cómo lo lograron.
Encuentre esas mejores practicas en cualquier lugar y no dude en
copiarlas, modificarlas o incorporarlas a su propia operación. Imite sus
puntos fuertes.
4. Obtener la superioridad. Si ha llevado a cabo investigaciones
cuidadosas de las mejores prácticas y las ha incorporado a su
operación, entonces usted habrá aprovechado los puntos fuertes
existentes, habrá llevado los puntos débiles a igualar el mercado y
habrá ido más allá, a incluir lo mejor de lo mejor. Esto es una posición
de superioridad.
Benchmarking no es un proceso continuo de administración que
requiere una actualización constante.
El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje; se deben observar cuales son las mejores prácticas y
proyectarlas al desempeño del futuro.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios, obliga a utilizar
un punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de
objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo.
Un proceso de benchmarking consta de cinco fases:
1. Planeación
• Identificar que se va a someter a benchmarking.
• Identificar compañías comparables.
• Determinar el método para recopilar los datos.
• Recopilación de datos.
• 2. Análisis
• Determinar la brecha de desempeño actual.
• Proyectar los niveles de desempeño futuros.
• 3. Integración
• Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptación.
• Establecer metas funcionales
4. Acción
• Implementar acciones especificas y supervisar el progreso.
• Recalibrar los benchmarks.
5. Madurez
• Corregir e innovar cuando se logre una posición de liderazgo
• Implementar prácticas completamente integradas a los procesos.
El proceso de benchmarking, que se inició como una práctica exclusiva
de las multinacionales, contagia cada vez más a empresas pequeñas
que necesitan mantenerse actualizadas en las prácticas modernas de
un negocio.
ENFOQUE DEL BENCHMARKING
El enfoque del benchmarking tiene como misión la continuidad,
evaluación y sistematicidad de procesos para conllevar a mejores
prácticas y resultados.
Debe verse con una perspectiva de crecimiento diferente, puesto que el
benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para admitir que otro
es mejor en algo, y ser lo suficientemente sabio para aprender cómo
igualarlo e inclusive superarlo.
APLICACIONES DEL BENCHMARKING
Al establecer comparaciones entre las empresas, no sólo deben verse
cifras de crecimiento y productividad, sino también comparar los
procesos.
Así se definen habilitadores o componentes de la mejor práctica que la
empresa puede tomar como ejemplo a seguir.
Para esto, deben establecerse las aplicaciones del benchmarking en cada
elemento del proceso.
Una de las primeras aplicaciones es el benchmarking interno.
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones se
presentan funciones similares en diferentes unidades de operación.
PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN
Para realizar un proceso de benchmarking dentro de una empresa
deben definirse los instrumentos a utilizar para tal fin, como las
encuestas, que se aplican a diversos miembros de la organización
para evaluarla tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo.
Dichas encuestas son de carácter diagnosticable, especialmente en
los módulos organizacionales y en los módulos de tecnologías,
transferencia e innovación.
La evaluación obtenida define las etapas y actividades de cada
proceso y los indicadores de innovación y desarrollo tecnológico,
siendo cualitativa y cuantitativamente evaluados en la empresa
interesada.
MODELO DE BENCHMARKING
En este modelo se establecen cuatro pasos centrales: Planear, hacer,
verificar y actuar.
En el momento de iniciar este modelo a nivel estratégico, el primer paso
es la identificación de los clientes potenciales.
Se determinan los factores críticos de éxito del cliente y se evalúa su
desempeño; luego se identifican los procesos básicos que permitirá su
priorización para someter a un benchmark a la empresa; se determina si
el benchmark es adecuado y, por último, se comunican los hallazgos y
se actualiza al comité de trabajo.
¿QUÉ ES PLANEAR?
Planear es tener una visión globalizada de lo que se quiere realizar dentro
de la organización.
Para esto, y sabiendo de antemano que el propósito es utilizar al
benchmarking como medio de obtención de resultados positivos, se debe
formar el equipo de benchmarking, con el fin de establecer un área relativa
de trabajo que pertenece a la organización funcional de la empresa.
Se prosigue con la documentación de procesos y subprocesos para
adecuar un ámbito de estudio. Se elabora el plan general del ejercicio y,
como todo resultado parcial del proceso, debe comunicarse ante el comité
de trabajo
¿Y AHORA, CÓMO LO HACEMOS?
El proceso de hacer lo que se planeó se centra en la recopilación de
datos.
En este momento, la empresa ya tiene previo conocimiento de lo que
quiere hacer y para esto también debe seguirse a una serie de pasos.
Primero, debe definir criterios para seleccionar los socios potenciales, se
identifican y se contactan los de mejores prácticas en el mercado, se
desarrollan instrumentos de recolección de información, y se procede a
desarrollar la respectiva investigación, según el propósito planteado
inicialmente.
Para efectos de este procedimiento, sólo basta con hacer esta
comparación: La recopilación de datos es similar a la recolección de
basura, ya que se debe saber anticipadamente qué se va a hacer con el
material.
En este modelo se establecen cuatro pasos centrales:
1. Planear
2. Hacer
3. Verificar
4. Actuar.
En el momento de iniciar este modelo a nivel estratégico, el primer
paso es la identificación de los clientes potenciales.
Se determinan los factores críticos de éxito del cliente y se evalúa su
desempeño; luego se identifican los procesos básicos que permitirá su
priorización para someter a un benchmark a la empresa; se determina
si el benchmark es adecuado y, por último, se comunican los hallazgos
y se actualiza al comité de trabajo.
Luego de iniciar el modelo, se estratifican los procesos de la siguiente
forma:
SISTEMA
PROCESO(S)
SUB-PROCESO(S)
ACTIVIDADES
TAREAS
En el primer paso en la estratificación, se define el sistema de costos a
usar. Posteriormente se establecen los factores críticos en forma de
procesos, se discriminan los subprocesos como las actividades y tareas
pertenecientes a un proceso macro.
Con esto se determina la actividad a seguir y se asignan tareas para cada
caso.
Por ejemplo, para procesos de carácter operativo en una organización, el
diagrama podría ser el mostrado en esta figura
Conocimiento
de los
mercados
y clientes
Desarrollo
de la Visión
y Estrategia
Diseño de
producto y
serviciosMercadeo y
ventas
Producción y despechos para
organizaciones de manufactura
Facturación y
servicio al cliente
Producción y despachos para
organizaciones de servicios
Procesos Operativos
A VERIFICAR LO QUE SE HIZO
El proceso de verificación es el análisis de datos recopilados.
En esta etapa se compara el diseño y se normaliza según lo que
realmente se vea de la otra compañía.
Se identifican y describen las mejores prácticas, se formula la estrategia
para la implementación y se prosigue con su desarrollo.
Después de analizar los datos, deben analizarse las medidas de
desempeño que surgen al obtener los resultados iniciales.
Se elabora un diagrama de relación en el que se identifican factores
críticos.
Estos factores pueden ser originados a su vez por otros factores críticos y
esto permite la viabilidad de ejecución del proceso de benchmarking.
Ejemplo de Desarrollo de Mantenimiento
3 Entran 1 sale 0 Entran 4 salen
1 Entran 2 salen
2 Entran 1 sale
3 Entran 1 sale
ENTRENAMIENTO
LIMPIEZA
PRODUCTIVIDAD
SEGURIDAD
SUELDOS
AUSENTISMO
En el caso mostrado en la figura que antecede, el factor crítico
ENTRENAMIENTO da origen a otros factores que se entrelazan para
formar un complejo problema al interior del desarrollo de dicho factor
crítico.
Para desarrollar una estrategia de acuerdo con lo presentado en el
diagrama de relación, se deben Integrar las metas con la estrategia
organizacional, obtener apoyo de los participantes más importantes
(propietario del proceso, administración, clientes y proveedores),
anticipar posibles barreras para la implementación, desarrollar los
equipos de implementación, y obtener la correspondiente autorización
para apropiación de fondos.
¿CÓMO ACTUAMOS?
La fase de actuación enfatiza en los mejoramientos. Con el
benchmarking se conoce que otra empresa hace algo mejor que la
analizada y se diseña el proceso de adopción de los aspectos positivos.
En síntesis, es transferir tecnología a la organización interesada en
implementar el cambio y dimensionalizar los elementos de otra
empresa en la propia, con la claridad de que por el simple hecho de
mostrar interés en acoger nuevas formas de producir o de implementar
otros procesos, no se garantiza que la empresa sea exitosa.
Esto depende del entorno y del enfoque sistémico de la organización.
Para comenzar a actuar, debe haberse implementado el plan de trabajo
que se tenía desde un comienzo.
A medida que se avanza en las fases de la implementación de la
planeación, se debe ir monitoreando e informando del progreso de la
actuación y verificar si está acorde con lo que se estableció al inicio de
la investigación.
Cuando efectivamente se han cumplido con los propósitos fijados y la
investigación a dado fruto, debe hacerse una evaluación de la
aplicación del benchmarking por medio de un reciclaje del estudio y la
identificación de nuevas oportunidades con las que se dará continuidad
al desarrollo del modelo en cualquier empresa.
Establecer una meta
para el
mejoramiento del
proceso
Redefinir la
magnitud y el
tiempo de la meta
Adaptar los
habilitadores del
proceso al entorno
local
Modificar el
habilitador para que
se adapte al equipo,
a la organización y a
la estructura de
decisiones
Desarrollar un
plan de acción
Busque recursos
adecuados
Implemente y
monitoree un plan
de acción
Recalibrar
periódicamente el
benchmark y
reciclar el estudio
para descubrir los
habilitadores en tras
aplicaciones o
procesos
Revisar y
modificar el
plan y los
recursos
Metas
aprobadas
¿Es el
habilitador
Culturalmente
aceptable?
¿Son los
Recursos
adecuados?
¿Se observo
progreso?
PLANEARHACER
VERIFICAR
ACTUAR
NO
SI
NO
NO
SI
S
I
SI
En la figura anterior se presenta un modelo de implementación de
benchmarking en una empresa en la que se configuran los cuatro
elementos clave de la aplicación de la investigación.
En la evaluación del benchmarking puede ser necesario redefinir tareas
con el fin de cubrir todos los aspectos requeridos para lograr los
resultados esperados de la investigación.
Para esto, podría ser útil contestar preguntas como:
• ¿Estamos donde esperábamos estar?
• ¿ cuál es el estado de nuestros socios de benchmarking?,
• ¿necesitamos restablecer metas y tácticas?
• ¿ existe alguna otra compañía con la cual debemos hacer benchmark?
• ¿ cómo se debe actualizar el proceso de benchmarking la próxima vez?.
Dentro de los aspectos que deben tenerse presentes para el
establecimiento y acoplamiento de los resultados, el tema legal y ético
juega un papel preponderante, ya que deben definirse con antelación
cuáles son los límites de las medidas externas a la empresa para no
cometer delitos ni demeritar la labor de otra empresa.
En el ámbito legal, aspectos como la ley antimonopolio, la inteligencia
competitiva y el derecho de propiedad intelectual son los más violados.
En este caso, el nivel de compromiso es proporcional al beneficio a
recibir por parte de otra empresa, corriendo el riesgo de que la
aplicación no tenga éxito por falta de visión de aplicabilidad real o por
otros hechos que alteran la consecución de las metas predefinidas.
