a.bimg.dka.bimg.dk/node-files/920/2/2920533-vestas.docx · Web viewVestas succes er derfor i høj grad baseret på - netop - tillid til at produktet er i orden, at det er den bedste

Indholdsfortegnelse

Vestas

Portræt………………………………...side 2

Interview………………….…………...side 21

Regnskabsomtale……………………...side 58

Nyhedsomtale…………………………side 67

1

Vestas

Portrætter

Berlingske Tidende | 26.10.2004 |

En moderne Kina-mand til vestjyske VestasPortræt: Ditlev Engel

GENSYN. Bestyrelsesformanden for Vestas ansætter for anden gang på fire et halvt år Ditlev Engel til et topjob.

Af Eigil EvertProfil Bestyrelsesformand Bent Carlsen fra verdens største vindmøllefabrik – danske Vestas – ved mere end normalt om, hvad han gør, når han nu har ansat Ditlev Engel som kommende chef for den lidt trængte vestjyske kæmpe. Det var nemlig samme Bent Carlsen, der som bestyrelsesformand i skibsmalingsvirksomheden J.C. Hempel i 1999 gjorde den dengang bare 35-årige Ditlev Engel til administrerende direktør for en af Danmarks mindre kendte, men mest internationale virksomheder. Deres veje skiltes, da Carlsen i 2002 gik til et topjob som industrichef i A.P. Møller, og siden har han kunnet følge, hvorledes unge Engel har støvet Hempel af med en kraftig modernisering, der også har givet flotte økonomiske resultater. Hempel når i år en omsætning på omkring 4,5 milliarder kroner og får det største overskud nogensinde. »Han var salgsdirektør, da jeg gjorde ham til administrerende direktør i Hempel, og jeg har fulgt ham siden. Han er en dygtig mand, og det håber jeg, at han bliver ved med at være,« siger Bent Carlsen.

Firmaets mand Ditlev Engel er en rigtig »firmaets mand« hos Hempel, der med sin sydfynske baggrund gennem snart 100 år er set som næsten et søsterselskab til rederiet A.P. Møller – med tilsvarende selvbevidst, lukket virksomhedskultur. Ditlev Engel har gode papirer fra Niels Brock, Handelshøjskolen i København og Insead i Paris, men han er endnu mere et resultat af firmaets interne skole, hvorfor han selv har kravlet rundt i kedeldragt som udstationeret i Rotterdam, hvor han malede skibenes inderste kroge. I begyndelsen af 1990erne blev han sendt til Hongkong, og efter en kort afstikker til Norge blev det her, han for alvor fik Hempel-stjerne på ærmet: Han fik gang i både salg og produktion i Kina, hvor Hempel i dag har milliardomsætning. De seneste år har han så i hovedkvarteret i Lundtofte fået sat gang i den første store ændring af virksomhedsstrukturen i Hempel »siden 1915«, siger nogle, og i dag er det kun halvdelen af Hempels omsætning, der er skibsmaling. Nu er der også store forretningsområder på maling til containere, lystbåde og – især i Mellemøsten og Spanien – til huse.

2

Griner meget Overfladisk betragtet – for eksempel fra fotografier – kan Ditlev Engel virke stiv, men medarbejdere og kolleger siger, at billedet lyver: Han er en moderne leder, der lægger vægt på at søge at opnå konsensus i organisationen. Han kan sige, hvad han vil og hvorfor, han er dynamisk, fuld af energi – og så griner han meget. Har han endelig et lille minus i forhold til at skulle bestemme på Vestas, skulle det være, at han ikke har erfaring med at arbejde i en børsnoteret virksomhed, hvor bl.a. børsanalytikere vil have delrapporter noget oftere end hans hidtidige »herrer« i Hempel-fonden. Til gengæld får Vestas altså en ny chef, der ikke bare har set, hvordan globaliseringspilen peger på Kina, men selv har erfaring og succes fra Riget i Midten, selv om Bent Carlsen søger at nedtone denne faktor: »Engels kendskab til Kina har ikke været et tema, da vi skulle finde en ny direktør til Vestas, men vi kender jo alle Kinas stigende betydning og deres ønske om at øge deres brug af vedvarende energiformer, så det har bestemt heller ikke skadet,« siger Bent Carlsen.

Flytter til Vestjylland Ganske betegnende er Ditlev Engel på rejse i Kina – sammen med Hempels bestyrelsesformand Kjeld Ranum, der efter Ditlev Engels opsigelse i fredags, da det endnu ikke var kendt, hvor direktøren skulle hen, udtrykte både »skuffelse« over at miste Engel – og forståelse for, at han efter 20 år hos Hempel kunne lade sig friste til at tage en endnu større opgave. Ditlev Engel nåede inden rejsen til Kina at aftale med fru Marianne, der er nordjyde, at familien, der også består af en dreng på ti år og en datter på otte år, at man naturligvis hurtigst muligt flytter fra Skodsborg til Vestjylland – for at være tæt på Vestas’ hovedkvarter i Ringkøbing.

De Bergske Blade | 28.05.2005 |

En mand med en planPortræt: Ditlev Engel

- Det var nødvendigt at komme med en klar udmelding om fremtiden, fortæller Ditlev Engel, koncernchef i Vestas, om den nye strategiplan, der udelukkende er hans værk. De Bergske Blade har mødt Danmarks i øjeblikket mest omtalte topchef

Af Martin Rask PedersenDe ansatte på Vestas var ganske uforberedte, da de mødte på arbejde torsdag morgen. Vel vidste de, at der ville blive fremlagt en kvartalsrapport. Men de vidste ikke, at der også ville blive fremlagt en helt ny strategi for Vestas. Eller at den strategi ville medføre afskedigelsen af tre koncerndirektører, varsler om yderligere afskedigelser og planer om et forsknings- og udviklingscenter i Århus. - Det var kun bestyrelsen, der var informeret om mine planer, men de gav mig også fuld opbakning til at gøre det, jeg ville, fortæller Vestas' koncernchef Ditlev Engel, der var manden med planen. Og planerne.

Først på afstand

3

Siden det i oktober kom frem, at han skulle overtage chefstolen i Vestas efter Svend Sigaard, har 40-årige Ditlev Engel brugt tid på at finde ud af alt, han kunne, om virksomheden. Først på afstand. Så ved i et par måneder at rejse med Svend Sigaard rundt og snakke med Vestas' ansatte, inden det 1. maj var alvor. - Hver aften satte jeg mig ned med min bærbare computer og noterede, hvad jeg havde fornemmet og hørt. Det er vigtigt med en strategiplan, og jeg har arbejdet med den i lang tid, siger Ditlev Engel. Torsdag var det så tid til at fremlægge den. - Min følelse var, at mange i Vestas var i tvivl om, hvor virksomheden var på vej hen. Derfor synes jeg, det er vigtigt at stå op for Vestas og komme med en klar plan. Planen skal signalere, at der er ét Vestas, og jeg håber folk tager godt imod den, bemærker Ditlev Engel, der i den kommende tid rejser rundt til alle Vestas' afdelinger for at uddybe strategien. - Folk skal have tid til at synke de mange ting, der er i strategiplanen. Der er nogle interne anliggender, der skal uddybes, påpeger koncernchefen.

Tjene penge

Gennem sin introduktionsperiode til Vestas har Ditlev Engel fået mange oplevelser og indtryk. Tendenserne viste, at problemet ikke var integrationen mellem NEG Micon og Vestas. Problemet var, at folk havde svært ved at sige, hvor virksomheden egentlig var på vej hen. Og at folk udefra stadig ikke ser vindkraft som et seriøst energi-alternativ. - Det, jeg var mest overrasket over, var, at folk udenfor vindmølleindustrien generelt var i tvivl om, om vindenergi overhovedet kunne bruges til noget. Vi vil gerne slå fast, at vi er et seriøst alternativ til olie og gas, understreger Ditlev Engel og bedyrer, at de største ændringer kommer til at ske inden for virksomhedens kultur. Ikke inden for strukturen. - Måden, man laver en vindmølle på, vil jo på kort sigt ikke blive forandret. Den store forandring er en ny tilgang til, hvordan Vestas skal arbejde fremad og tænke globalt i stedet for lokalt. Der kommer helt andre krav til os i fremtiden, og ved at udtrykke det nu, giver det både perspektiver og krav, lyder det fra Ditlev Engel, der fortsætter: - Det, der er fantastisk fascinerende ved Vestas, er markedsmulighederne, der er helt utrolige. Men jeg tror, folk higer efter, at vi begynder at tjene penge. I dag er vi store, men vi tjener ingen penge. Macho-plan Dagen efter, at Ditlev Engel havde fremlagt sin strategiplan, lød vurderingen fra Steen Hildebrandt, professor i ledelse ved Handelshøjskolen i Århus, ifølge dagbladet Børsen: - Hans strategi er en satsning, men måske en nødvendig satsning, selv om den emmer af macho. Selv har Ditlev Engel dog svært ved at se, at planen skulle være specielt macho. - Noget af det vigtigste for mig er, at jeg er mig selv. Det handler om Vestas, og jeg har lagt den plan frem, som jeg tror tjener Vestas bedst på sigt. Naturligvis ville jeg gerne have diskuteret planen igennem på ledelsesplan, men lige præcis den her strategi måtte jeg lave selv. Fremover vil sådanne ting blive diskuteret i Vestas-regeringen, påpeger Ditlev Engel. Vestas-regeringen er Ditlev Engel, koncerndirektør Henrik Nørremark og lederne af de 13 afdelinger, som for eksempel specialiserer sig i produktionen af vinger eller offshoreteknologi og skal kunne ledes selvstændigt.

Han skal videre

Officielt har Ditlev Engel kontor i Randers. Men det vil ikke være dér, man finder ham.

4

Den bærbare computer og mobiltelefonen bliver de væsentligste redskaber, mens kontorstolen ofte bliver erstattet af flysædet. Denne formiddag er han i Ringkøbing. Frokosten er udsat for at kunne tale med De Bergskes journalist. Snart skal han videre. At tænke globalt vil også sige, at der skal handles globalt. Hele verden er koncernchefens kontor. Alligevel skal den nye ledelse, hvor der jo kun er to i toppen i stedet for fem, være mere flad og gennemskuelig. Også for folk udefra. Derfor var Ditlev Engels mobilnummer for eksempel skrevet på de pressemeddelelser, Vestas udsendte torsdag. Stik imod sædvane i Vestas, men det er ikke noget bevidst brud med tidligere tiders lederstil og Vestas-profil. - Jeg gør tingene på min måde. Sådan er det. Hvis det er anderledes end tidligere, så er der ikke noget at gøre ved det, pointerer Ditlev Engel, inden programmet igen bringer ham videre rundt i Vestas' verden.

Viborg Stifts Folkeblad | 29.06.2005 |

Styrmand CarlsenPortræt: Bent Erik Carlsen

Bent Erik Carlsen, formand for vindmøllefabrikken Vestas, er ikke blandt de kendteste, danske erhvervsfolk

Af Eigil EvertHan kom ikke i aviserne, da han i april fyldte 60 år. Han står ikke i Kraks Blå Bog. Han lader sig sjældent fotografere, og avisarkiverne indeholder ikke mange klip, der er andet end fragmenter til en profil af manden, der lige nu er mest aktuel som formand for verdens største vindmøllefabrik, Vestas. Men tag ikke fejl af Bent Erik Carlsens manglende smag for moderne, personlig markedsføring. Carlsen er en af dansk erhvervslivs absolutte sværvægtere. Så tung, at det var Carlsen, der blev kontaktet af A.P. Møller Mærsks topchef Jess Søderberg i 2002, da han skulle finde en direktør til at rydde op i Esplanadens sjældne lille buket af problembørn - de danske industriselskaber Rosti, Roulund, DISA, Maersk Medical og Mærsk Air. Han kom også i bestyrelsen for Dansk Supermarked med succesbutikkerne Bilka, Føtex og Netto. - Nu kan han vel kun nå et skridt højere i dansk erhvervsliv, nemlig dér, hvor Jess Søderberg sidder, blev det sagt ved tiltrædelsen, hvor Carlsen endda kunne stille den betingelse, at han ville have lov til at beholde en af sine "fremmede" bestyrelsesposter - nemlig formandsposten hos Vestas, hvor han blev formand i 1996.

Flid og resultaterBent Erik Carlsen er alt andet end et stjerneskud. Karrieren er skabt på lange, seje træk - flid og resultater. Han startede i en bank og kom i 1970 til Colon Emballage som salgschef. Da han i 1972 havde taget HD, blev han den første administrerende direktør for Eurocard Danmark, hvor han blev i syv år.

5

Efter to år som direktør for Winter & Heide tog karrieren en alvorlig drejning: I 1981 kom han til den franske industrigaskoncern Air Liquide's Europa-direktion. Han blev i koncernen i over 20 år. Det gav blandt andet to år som direktør for selskabet i Belgien, før han i 1992 kom hjem for at lede selskabets samarbejde med Horsens-virksomheden Hede Nielsen; et samarbejde med ham som chef, der senere førte til, at Hede Nielsen-familien solgte helt ud for et trecifret millionbeløb. Det var Hede Nielsen-familien, der som de første - noget mod deres vilje - gav Bent Erik Carlsen tilladelse til at tage fremmede bestyrelsesposter, og han var blandt andet i bestyrelsen for ISS og formand for Vestas og skibsmalingsfirmaet Hempel, da han blev headhuntet af Jess Sødererg. Derfor nåede Bent Erik Carlsen også at score en pose millioner i bonus, da en hollandsk kapitalfond sendte Vestas på fondsbørsen. Selv om Carlsen næppe selv vil bruge så svulstige udtryk, så er formandsposten i Vestas nok et con amore-bijob for ham, og man skal altså ikke tro, at han er ny i vindmølleindustrien, selv om han ikke har ført sig voldsomt frem. Den nye topchef for Vestas, Ditlev Engel, kender han også særdeles godt: I Hempel-tiden var det Carlsen selv, der som formand gjorde Engel til administrerende direktør, og Engel var manden, han tænkte på, da Svend Sigaard blev vejet og fundet for let efter den åbenbart problematiske overtagelse af NEG Micon. Lige nu er samarbejdet mellem Engel og Carlsen så i sit første alvorlige blæsevejr, efter at Vestas er blevet beskyldt for at have undermeldt vidmøllegigantens likvide tilstand. Hvad Carlsen mener om kritikken, fremgår krystalklart af en udtalelse mandag til nyhedsbureauet Direkt: - Berlingeren har brugt tre dage på den samme historie. Nogle koger en eller anden historie, men tingene bliver ikke rigtige, fordi man gentager noget forkert. Vi har blandt andet ikke talt med McKinsey. Det er det rene nonsens, hed det. Kort efter kom der fra Vestas en fondsbørsmeddelelse, der bekræftede, at der havde været et møde mellem Vestas og McKinsey, der tilbød sin rådgivning. Carlsens melding var typisk kontant og brysk. Carlsen, der faktisk er en venlig mand, er altid let at få kontakt med, og han giver altid svar på journalisternes spørgsmål, men til gengæld tilhører han ikke den skole, der synes, at man skal rutte med informationerne. Tiden vil vise, om den stil stadig er holdbar. Berlingske Tidende

Blå BogBent Erik Carlsen er født 3. april 1945. Han har HD i afsætningsøkonomi og regnskabsvæsen. Startede i bank og har siden 1970 blandt andet været direktør for Eurocard Danmark, Winther og Heide A/S og fra 1981 i franske Air Liquide. Siden 2002 har han været Mærsks industridirektør. Har haft utallige bestyrelsesposter med formandsposten i Vestas som den tungeste.

Berlingske Nyhedsmagasin | 05.05.2006 |

Firmaets mandPortræt: Ditlev Engel

6

Engang var Ditlev Engel en stor dreng med passion for heste, med en vag drøm om at se verden og uden særlige resultater i skolen. Så fandt han sin bestemmelse: Han ville være firmaets mand. Han fik en elevplads i Hempel og avancerede til topchef, hvor han opnåede fornuftige, men også upåfaldende resultater. I dag er forvandlingen fuldkommen - Ditlev Engel, Vestas' topchef, er blevet den figur, han altid har drømt om. En tilstand af energi, vilje, slid, selvopofrelse.

Af Mikael Baden, Morten FrichEngang var Ditlev Engel en stor dreng med passion for heste, med en vag drøm om at se verden og uden særlige resultater i skolen. Så fandt han sin bestemmelse: Han ville være firmaets mand. Han fik en elevplads i Hempel og avancerede til topchef, hvor han opnåede fornuftige, men også upåfaldende resultater. I dag er forvandlingen fuldkommen - Ditlev Engel, Vestas’ topchef, er blevet den figur, han altid har drømt om. En tilstand af energi, vilje, slid, selvopofrelse. Ditlev Engels storebror tier, mens der marcherer en hær af tavse budbringere gennem stuen. Hvordan er han egentlig? Journalisten vil vide noget om Ditlev. Det er nu et år siden, at lillebroren blev koncernchef for Vestas, verdens førende vindmølleproducent. “Formet...” Det er det første ord, Henrik Engel kommer i tanke om. “Han er formet som topchef, korrekt og seriøs. Han kan overskue komplekse problemer hurtigt. Han er rolig selv i svære situationer.” Det er ikke, fordi Henrik ikke kan lide sin lillebror, slet ikke. De er ikke så tætte, som de har været, synes han. Men de er brødre. Han holder af Ditlev. Især hans humor. “Du skal prøve at få Ditlev til at fortælle den om stolen.” Telefonen ringer i et hus i Langå, 11 km fra Vestas’ hovedsæde i Randers. 69-årige Kjeld Ranum har lige været igennem en mindre operation, men jo, han kan godt tale. Den tidligere bestyrelsesformand i skibsmalingvirksomheden Hempel taler længe og varmt om sin koncernchef gennem fire år. Ditlev Engel er “struktureret”, “strategisk tænkende”, “en god kommunikator”, “loyal” og meget mere. Kjeld Ranum går i stå på samme spørgsmål som Ditlev Engels storebror. Hvordan er han egentlig? Pause. “Distanceret. Han er ikke sådan en, man kommer tæt på.” Kjeld Ranum kan godt høre, at det på en eller anden måde lyder forkert. “Ikke desto mindre, han har en sød kone.” Den tidligere Hempel-formand lytter opmærksomt. Nej, han vidste ikke, at Ditlev Engel engang havde været lidenskabeligt optaget af heste. Kjeld Ranum har gennem seks år været formand for Danmarks nationale hestesportscenter, Vilhelmsborg. Første gang, han bruger udtrykket over for Berlingske Nyhedsmagasin er dagen efter præsentationen af sin store plan for genopretningen af Vestas. Med Ditlev Engels The Will to Win er Vestas tilbage bare 90 dage efter hans tiltræden. Kursen på Vestas-aktien drøner op 26. maj 2005, og på avisernes erhvervssider stiger forløsningens suk fra aktieanalytikere og professorer: Omsider. Efter nedjustering på nedjustering tør aktiemarkedet igen tro på, at verdens førende vindmølleproducent har en plan. Ikke at alle problemer er løst, slet ikke, Ditlev Engel understreger, at Vestas har en lang rejse foran sig. Men for første gang i årevis tror markedet på, at det, ledelsen siger, også er det, ledelsen leverer. Ditlev Engel er i godt humør. På vej fra Vestas til Karup Lufthavn i bil refererer han til sin afsked på Hempel. I en tale til den afgående koncernchef blev han betegnet en rigtig company man. “Firmaets mand. Det er den flotteste titel, man kan få. Meget flottere end direktør,” tilføjer han. Anden gang han nævner firmaets mand er knap et år senere i april 2006. Ditlev Engel sidder på en café på Østerbro i København, det er en kold forårsdag med klar himmel og høj sol. “Man taler meget om titler, og hvad ved jeg. Efter min overbevisning er der én titel, som alle kan få, og som er verdens flotteste titel: Du er firmaets mand. Den kan du få, uanset hvor du er i en organisation. Man kan have den i bunden. Man kan så sandelig også have den i toppen. Hvornår får man den titel? Når man ikke er for fin til at gøre, hvad der tjener virksomheden bedst. For at tage et eksempel: Hvis man er ansat som regnskabschef, og der er

7

problemer i it-afdelingen, er der kun et svar, når de beder om hjælp. ‘Selvfølgelig, det gør vi bare.’ Jeg hader den holdning, der hedder, at ‘det ikke er mit bord’. Det er altid dit bord, du kan altid give et nap med.” Problemerne eller udfordringerne, som CEO’en foretrækker at kalde dem, er væltet ind over Vestas og Ditlev Engel. Vestas har kæmpet med alvorlige indtjeningsproblemer på mølleprojekter i USA, koncernen har haft svært ved at skaffe komponenter til sine møller, og Ditlev Engel har måttet hensætte ekstra beløb til udskiftning af dårlige gear. Som om det ikke var nok, forlængede den amerikanske regering pludselig en ordning, der giver skatterabat til vindkraft, og møllemarkedet eksploderede i vækst. Det var mere, end Vestas kunne håndtere. I 2005 tabte Vestas 191 mio. euro efter skat. For firmaets Ditlev, som efter eget udsagn altid har været en dårlig taber, har det ikke været et stort år. Han voksede op i Gentofte. I skolen var han middelmådig, husker flere skolekammerater. Engel-familiens villa lå ikke langt fra Klampenborg Galopbane, hvor Ditlev kom, så snart han havde fri fra skole. Han hjalp til i staldene uden at få løn for det. Drengen var bidt af hestevæddeløb, det var sjovt at se en masse ske på kort tid. På halvandet minut var det hele overstået. Resultatet fik han med det samme. Engang fik han lov til at tage med til løb i Sverige, han lå omme i hesteboksen sammen med hestene, det var billigst sådan. Faren havde et vin- og spiritusfirma og bestred i mange år posten som formand for spiritusimportørernes brancheforening. Han frarådede sin ældste søn, Henrik, at gå ind i spiritusbranchen. Udbyttet var magert sammenholdt med det hårde slid. Ditlev så op til sin storebror. Efter skolen læste Henrik Engel cand.merc., og han fik et godt job i reklamebranchen. I dag er han ulønnet direktør i fodboldklubben B93. Sammen med sin kone har han et firma, hvor de indretter prøvehuse for byggefirmaer. Hverken skolen eller gymnasiet optog lillebroren Ditlev. Han tog en etårig HH på Niels Brock og oplevede en ny følelse - lektier kunne godt være interessante. Ditlev Engel fik en elevplads i det fine, gamle, men særdeles internationale skibsmalingsvirksomhed Hempel. Han ville ud at opleve verden. I Rotterdam, byen med verdens største havn, solgte han skibsmaling. Hver 14. dag sejlede en ny bid af verden i dok, grækere, hollændere, nordmænd. Han bar titlen coating advisor. Men han slæbte også malingbøtter på havnen, og hvis et skib var bagud med malingen, så malede han. Ditlev Engel forandrede sig i Rotterdam, siger dem, der kender ham godt. Han blev flittig og målbevidst. Noget begyndte at dæmre, og Ditlev Engel er blot senere i karrieren blevet bestyrket i troen på dette noget: Der var en sammenhæng mellem, hvor meget han ydede, og hvor mange chancer han fik. Og så en anden vigtig erkendelse: Det gik op for Ditlev Engel, at der kun findes ét internationalt sprog i verden: Tal. Det syntes han ikke, han var dygtig nok til, så han læste HD. Som den eneste på holdet havde han ikke ansvaret for regnskaber i sin dagligdag. Rotterdam formede Ditlev Engel: Men Hongkong var byen, der forandrede hans liv. I 1990 kom han til metropolen - det var længe før, at briterne overgav den gamle kronkoloni til kineserne. Byen vrimlede med alle nationaliteter, og Kina begyndte at åbne sig mod verden. Hvor mange andre omtaler Hongkong som en hektisk, fascinerende, men også upersonlig by, følte Ditlev Engel sig hjemme. Hans kemi passede perfekt med Kina og kineserne. Han kom med et åbent sind og med lysten til at lære og forstå - og han indså, at netop det er afgørende for at lykkes. Vi har to ører og en mund, sagde kineserne altid. Samtidig imponerede kinesernes foretagsomhed og deres evne til at planlægge, mens de handler. Det er som et svagt ekko af Kina, når Ditlev Engel på caféen på Østerbro denne april-dag 2006 pludselig siger: “Vejen til at nå langsigtede mål er mange små, hurtige skridt. Hvis man skal nå det, man gerne vil om tre år, så startede det for længe siden.” I Hongkong fik Ditlev Engel lejlighed til at gå på galopbanen. Dér så han 60.000 mennesker og en bane, der omsatte for 2,4 mia. kr. per væddeløbsdag. Selv spillede Ditlev Engel aldrig. Det var også i Hongkong, at han mødte Marianne, som han i dag er gift med. I foråret 2000 udnævnte Hempels bestyrelse - anført af nuværende Vestas-formand Bent Erik Carlsen - Ditlev Engel til CEO. Da Ditlev Engel kom til Kina, havde Hempel ca. 25 ansatte i Riget i

8

Midten. Da han rejste hjem, havde Hempel ca. 800 i Kina. Ditlev Engel selv var også en anden. “Han rejste ud og var som enhver anden professionel i starten af sin karriere. Jeg kunne næsten ikke kende ham, da han kom hjem. Han fyldte jakkesættet ud på en helt anden måde. Han havde fået den internationale forretningsmands selvtillid og pondus,” siger en kilde. Ditlev Engel forandrede Hempel afgørende. Under overskriften one company gik han i kødet på det interne bureaukrati, samtidig viste han et opsigtsvækkende talent for at kommunikere. I Hempel husker de stadig one-liners af typen: “Vi lever ikke af at sælge maling, vi dør af det.” Hempel skulle være et brand, der leverede hele løsninger, ikke produkter. Men først og fremmest skulle Hempel til at tjene penge. Det ville få “højeste prioritet i de kommende år”, skrev Hempel i sin årsberetning fra 2001. Året var Ditlev Engels først fulde regnskabsår som topchef, og i forhold til 28. mio. kr. i 2000 steg Hempels andel af koncernoverskuddet til 96 mio. kr. Det fik betegnelsen “bedre end budgetteret - men ikke nok til at kunne karakteriseres som fuldt tilfredsstillende”. I 2002 betegnede Engel væksten på fire procent som rimelig, mens indtjeningen kun forbedredes marginalt. Indtjeningen havde stadig “højeste prioritet”. I 2003 blev resultatet bedre, men heller ikke det år levede Hempel op til sine egne resultatforventninger. Ditlev Engel kunne ikke være “fuldt tilfreds” og ærgrede sig over dollarfaldet. I 2004 går det galt. Trods rekordomsætning og mange besparelser falder driftsresultatet 23 procent. Det betegnes som “skuffende” - af Hempels nye direktion. For i november 2004 fratræder Ditlev Engel sin stilling, fordi han får topchef-jobbet hos Vestas. Han afløses af franskmanden Pierre-Yves Julien, og på generalforsamlingen i foråret 2005 går bestyrelsesformand Kjeld Ranum af. Kjeld Ranum og Ditlev Engel var skuffede over Hempels seneste regnskab og havde svært ved at genkende udviklingen, erfarer Berlingske Nyhedsmagasin. Det ønsker hverken Engel eller Kjeld Ranum at kommentere. De henviser til den nuværende bestyrelsesformand Claus Colliander, der på sin side afviser at kommentere Engels resultater i Hempel. Den nye ledelse har uden tvivl ønsket at skaffe sig så gunstigt et udgangspunkt som muligt for en flot resultatudvikling (onde tunger siger, at det samme kan siges om Ditlev Engel i Vestas...) På den anden side var Hempels resultater netop ikke mere end “fornuftige” under Ditlev Engels ledelse. For mange kom udnævnelsen af Ditlev Engel til topchef efter Svend Sigaard som en overraskelse. Hempel vokser ikke meget, har fondseje og en lav profil i offentligheden. Vestas vokser eks-plosivt, er børsnoteret og i avisen dagligt. Men ifølge Kim Thomsen, fællestillidsmand og medlem af Vestas’ bestyrelse, var det især hans internationale erfaring, hans evne til at kommunikere og hans lederegenskaber, der gjorde udslaget. Desuden kendte Vestas bestyrelsesformand, Bent Erik Carlsen, Ditlev Engel fra sin plads i Hempels bestyrelse. “Så kan du jo selv lægge til og trække fra,” siger Kim Thomsen. Bent Erik Carlsen, direktør i A.P. Møller, fremhæver også Ditlev Engels udenlandske erfaring. “Vi stillede det krav, at det skulle være en med tilstrækkelig international erfaring. Ikke kun erfaring i at handle med udlandet, men også den personlige erfaring med at leve i udlandet og i virkeligheden vide, hvor liden Danmark er i det store verdensbillede. Der trådte Ditlev Engel frem som en god kandidat. Og det er ikke nogen hemmelighed, at jeg kendte ham fra Hempel, hvilket gjorde det lettere at vurdere netop hans person.” Det vakte opsigt, at Ditlev Engel startede med at skifte stort set hele ledelsen ud. “Nogen taler om manglende erfaring fra vindmøllebranchen, jeg vil hellere sige, at Ditlev Engel får ting til at ske. Han har en fantastisk energi og gå-på-mod. Han formår at få den energi til at brede sig til os andre i Vestas,” siger Kim Thomsen. Ditlev Engel har opstillet tre mål i sin Will-to-Win-plan. Hans første prioritet er... indtjeningen. Vestas skal tjene mindst 10 procent før skat. Hans anden prioritet er at nedbringe arbejdskapital, og som tredje prioritet har han en markedsandel på 35 procent. Hans gamle bestyrelsesformand i Hempel er optimist. “Jeg tror, at han løser opgaven,” siger Kjeld Ranum, men han peger også på visse risici: “Har de styr på teknikken? Desuden er det uheldigt, at Vestas gearproducent er blevet opkøbt af en af deres største konkurrenter.” Ditlev Engel henviser bare til Vestas’ allerede udsendte fondsbørsmeddelelser.

9

“Man skal være den, man er. Og man skal have det godt med det.” Ditlev Engel virker afklaret - han har for længst bevist, at han er firmaets mand. “Jeg tror, at de fleste folk, der arbejder sammen med mig, har set mig grine og have det sjovt. Men det handler nu en gang om at skabe nogle resultater. Det er grunden til, at vi er sammen - den fælles forpligtigelse. Jeg blander aldrig mit privatliv med virksomheden. Jeg inviterer aldrig folk hjem. Det har jeg aldrig gjort. Jeg har mine private venner, sådan er det.” (På hans polterabend arrangerede Ditlevs venner og storebroren, at han fik lov til at ride opløbstrækningen på Klampenborg foran et jublende publikum.) Han har ikke haft én fridag, efter han er startet på Vestas. Når han er vågen, så arbejder han, sådan er det. Han har allerede besøgt samtlige Vestas-matrikler på kloden. Det er prisen for at være topchef. Sammen med sin familie bor han i Skodsborg nord for København. “Vi troede, vi skulle bo i Århus og køre til Randers, hvor vi har vores hovedsæde. Og så at jeg skulle rejse en gang imellem. Men den bedste måde, jeg kan tjene Vestas på, er at komme rundt i verden. I en virksomhed, der vokser 52 procent, er der nok at tale om. Derfor bor jeg stadig i København og flyver ud i verden. Bagsiden af medaljen er, at jeg ikke er ret meget hjemme. Men sådan er det. Takket være støtte hjemmefra kan det fungere. Familien har skullet forholde sig til, hvor de helst ville være alene - i Århus eller København. De valgte altså København.” Måske er det sådan, at jo større chancer du får, desto større er også ofrene. Og så er personen Ditlev Engel ikke engang vigtig for Vestas. “Om min betydning er der kun en ting at sige: Hvis du skal finde ud af, hvor vigtig du er, så prøv lige at stikke din finger ned i et glas vand og hive den op igen. Så kan du se, hvilken forskel du har gjort.” “Et eller andet sted er din ret som leder, at du i en periode får ret til at forvalte et embede. Det er, hvad det hele handler om: At du udnytter tiden bedst muligt. En dag er der en anden, der tager over. For mig er det væsentligste succeskriterium, at uanset hvor jeg har været, kan jeg se tilbage og sige, at jeg har givet alt, hvad jeg havde.” Det var til en udviklingssamtale hos Hempel. Historien med med stolen. En af de samtaler, hvor en medarbejder sammen med sin chef evaluerer sig selv, jobindhold, planer og potentiale. Ditlev Engel blev spurgt om sit ambitionsniveau. Et øjeblik overvejede han at sige noget passende, forudsigeligt og ufarligt til sin chef. I stedet sagde han: “Må jeg prøve din stol?” “For medarbejderne var det et chok”

Troværdighed:Dumpet. Finansiel styrke: Uha-uha. Ledelse: Hvor? 3000 erhvervslederes dom over Vestas i årets Image-undersøgelse er hård, kort og klar. “Alle vil helst have, at Vestas får en pæn omtale. Men når man laver et møgresultat, som vi gjorde i 2005, kan man ikke forvente andet. Vi kan bare håbe, at det ændrer sig, når vi laver et bedre resultat,” siger administrerende direktør Ditlev Engel. Ikke mindst den gigantiske nedjustering i efteråret 2005 gjorde ondt. “Det var ikke sjovt. Når du har gode resultater, er det let at være troværdig. Når du har dårlige, skal du bestå syretesten: Har du også modet til at flage dine dårlige resultater. Da vi skulle aflægge vores regnskab 24. november, som var ganske forfærdeligt, kom vi til den konklusion, at der kun var en ting at gøre: At sige det, som det er. Så må man tage sine tæsk. Det synes jeg så også, at vi gjorde.” Aktiekursen er i dag tilbage i højderne fra før nedjusteringen. Men troværdigheden er faldet 100 pladser fra en ellers pæn 21. plads i 2005. Ditlev Engel lægger sig ned. “Det var utroværdigt at skyde så forkert. Til gengæld var ingen i tvivl om, at det var sandheden, der blev sagt,” siger han i dag. Nedjusteringen og bedømmelsen af ledelsen, strategien og ham selv er dog langt fra det værste: “For medarbejderne var det et chok. Det var det værste. Jeg ved, hvor meget medarbejderne har kæmpet. Vi har jo haft en vækst på 52 procent sidste år. Så det kunne de godt have været foruden. Jeg synes, at det er hamrende ufortjent, at man skal læse i avisen, at man er uduelig, når man ved, hvor meget man har knoklet. Men sådan er det bare: Gode resultater er your license to operate,” siger den snart 42-årige topchef efter et år på posten. “Uanset om man ender som nummer 1 eller 200 i jeres undersøgelse,

10

tror jeg, det er vigtigt, at man holder fast i det, man tror på. At man ikke begynder at styre efter omdømmet. Derfor har der heller ikke været operationelle ændringer foranlediget af 24. november. Sygdommen var den samme som hele tiden, feberen var bare 39,5 i stedet for 38,5,” siger Ditlev Engel. Blå bog

Ditlev Engel, 41 år.Gift med Marianne Engel. To børn (født i Hongkong og Oslo). Bor i Skodsborg ved København.

1983:Student, Kildegaard Gymnasium, Gentofte.

1984:HH fra Niels Brock, København.

1985:Elev, Hempel, København.

1986:Servicemedarbejder, Hempel, Rotterdam.

1988:Salgskoordinator, Hempel, København.

1990:HD i regnskabsvæsen og økonomistyring.

1990:Assistant general manager, Hempel, Hongkong.

1995:Administrerende direktør, Hempel, Norge.

1995-97:General management programme, Cedep Business School, Frankrig (i alt 10 uger).

1997:Administrerende direktør, Hempel, Hongkong.

1999:Direktør, R&D, salg og marketing, Hempel, København.

2000:Koncernchef, Hempel.

2005-:Koncernchef for Vestas Wind Systems.

11


Vestas' markante formandPortræt: Bent E. Carlsen

I offentligheden hører Vestas-formand og direktør i A.P. Møller, Bent Erik Carlsen, ikke til blandt de kendteste erhvervsfolk. Men i magtens indercirkler ved man udmærket, hvem han er. Han blev ikke omtalt i aviserne på sin 60 års fødseldag og står heller ikke i Kraks Blå Bog.

Af Bent Højgaard SørensenDen 61-årige Bent Carlsen med mellemnavnet Erik er kendt for at have en meget direkte ledelsesstil. Han er blevet kaldt manden med stål i fløjshandsken. Og ifølge Carlsens egne ord er han ualmindelig svær at blæse omkuld. Siden 1996 har københavneren Bent E. Carlsen været en bestyrelsesformand for vindmølleselskabet Vestas, hvor han mest er omgivet af jyder i bestyrelsen. Han var i 1998 med til at føre vindmølleselskabet på fondsbørsen, og det gav Carlsen en god milliongevinst. For blot to år siden stod han midt i en ledelseskrise i Vestas, og efterfølgende blev hele direktionen udskiftet. Han hentede Ditlev Engel ind - som han kendte godt fra skibsmalingskoncernen Hempel - til jobbet som administrerende direktør i vindmøllekoncernen. 2005 blev et rent katastrofeår for Vestas, bl.a. på grund af leverancer af den rette kvalitet og hensættelser til garantier. Men i 2006 er regnskabet vendt til et resultat, der nok er Vestas' bedste nogensinde. »Bent er god til at få et hold til at spille sammen,« lyder karakteristikken fra et medlem af bestyrelsen, der ikke ønsker at få sit navn frem.

Rederens håndgangne mandHan hører ikke til blandt de kendteste erhvervsfolk. Carlsen har aldrig dyrket det at komme i medierne og råbe op i offentligheden. I de kulørte blade ser man ham aldrig. Et kig i avisarkiverne omkring hans 60 års fødselsdag den 3. april 2005 viser 0 hits på Bent E. Carlsen. Han frabad sig omtale af den runde dag. Han står heller ikke i Kraks Blå Bog 2006/07 med knap 8.000 biografier over »nulevende danske, færøske og grønlandske mænd og kvinder«. Men i magtens indercirkler ved man udmærket, hvem han er. Tag ikke fejl af den manglende offentlige profilering. Bent E. Carlsen er så absolut en af dansk erhvervslivs sværvægtere. Det siges om ham, at han er en yderst målrettet erhvervsleder, der søger resultater i de bestyrelser og virksomheder, han arbejder for. I 2002 fik han en henvendelse fra A.P. Møller/Mærsks topchef Jess Søderberg, da Danmarks suverænt største koncern manglede en robust direktør til at rydde op i Esplanadens problembørn - de danske industriselskaber Rosti, Roulund, DISA, Maersk Medical og Maersk Air. Han blev skibsreder Søderbergs håndgangne mand. Han er oprydderen, der har fyret og solgt skrantende selskaber fra. Siden 2003 har Bent E. Carlsen været med til at sælge Maersk Air, store dele af Roulunds til Midwest Air Technologies, støberivirksomheden DISA, Maersk Data og Maersk Medical.

A.P. MøllerManden, der i fem år har været direktør i A.P. Møller med ansvar for gruppens industrivirksomheder, er altid gået efter udfordringerne. Ved siden af sine direktørstillinger i diverse selskaber har gennem en årrække påtaget sig et hav af poster som bestyrelsesformand. Så mange job er der tale om, at de færreste vil kunne overkomme det.

12

Men det kan Bent E. Carlsen. Han er blevet kaldt en dygtig erhvervsleder med et godt overblik. En mand med stor økonomisk indsigt og en mand med stor erfaring. »Vi har ansat en dygtig industrimand, der selvfølgelig skal hjælpe med til at få nogle bedre resultater i industrivirksomhederne. Han er en erfaren mand, der har haft stor succes med de ting, han har med at gøre,« sagde Jess Søderberg ved udnævnelsen til direktør i A.P. Møller.

Styrmands-drømmenHan blev født kort før Danmarks befrielse fra Nazityskland i 1945. Bent E. Carlsens far var overværksmester på Orlogsværftet i København. Carlsen junior gik først i kommuneskole og siden på realskole. Han havde det noget svært med sprog og var dermed ikke dygtig nok til at blive student. Men gutten havde til gengæld flair for tal, så han nåede at få en hæderlig realeksamen. Som dreng drømte Bent E. Carlsen om at blive kaptajn og føre skibe, men det opgav han efter en sejltur til Aalborg, hvor han blev meget søsyg. Det var bedre at få plads i en bank - Danske Bank. Efter banktiden kom han til militæret, hvor han fik sin første lærdom omkring det at lede. Han løste simpelthen de problemer, han fik pålagt af chefen, uden at kny. Og det er en fremgangsmåde, han tilsyneladende også bruger i dag i A.P. Møller. Ifølge Bent E. Carlsen betyder det meget, at lederen altid går forrest og viser sine medarbejdere, at der gælder de samme regler for chefen og de ansatte. Senere tog han til Canada for at få lært engelsk. I landet med de store muligheder blev han sælger af aktieinvesteringer. Carlsen lærte sproget og satte penge ind på bankbogen. For knap 30 år siden fik Bent E. Carlsen job i Colon Emballage, hvor han blev salgschef. Og siden blev det til syv topdirektørstillinger i diverse selskaber, før han i 2002 blev hentet til Esplanaden.

I skudlinienTrods ledelsesstilen med »stål i fløjlshandsken« giver Bent E. Carlsen plads til humoren i det seriøse, som altid har gennemsyret hans virke. I medierne er han ind imellem også beskrevet som en brysk type. Han har stået i skudlinien, mens det gik skævt for Vestas. Andre beskriver en anden side af Carlsen. »Han er et meget professionelt menneske og er meget bevidst omkring sin rolle i forhold til omgivelserne og medierne. Her kan man måske godt få et mere alvorligt indtryk af manden, end vi oplever ham. Han kan udmærket komme med en munter bemærkning og en joke. Der er ingen gravkammerstemning i bestyrelsen,« siger bestyrelsesmedlemmet i Vestas. Økonomisk hører Bent E. Carlsen til den gammeldags type, der vil have penge i kassen. Han anvender pengene med omhu og tager ikke unødvendige risici. Han er bestyrelsesformand i DISA, Rosti, Mærsk Container Industri, Roulunds Fabrikker og Maersk Aircraft. Samtidig er han næstformand for bestyrelsen for Dansk Supermarked og ejendomsselskabet Roulunds. Jo, Bent E. Carlsen, hvis privatliv aldrig er beskrevet, er på arbejdsfronten virkelig en mand med mange jern i ilden.

Fakta: Bent E. CarlsenBent E. Carlsen - 61 år. Har HD i afsætningsøkonomi og regnskabsvæsen. Kurser på INSEAD. Har været salgschef i Colon Emballage A/S, adm. direktør i Eurocard Danmark A/S, Winther og Heide A/S, franske Air Liquide og fra 1999-2002 i Hede Nielsen A/S. Siden 2002 har han været industridirektør i A.P. Møller. Har haft et hav af bestyrelsesposter. Posten som formand i Vestas, som han har siddet på siden 1996, er den tungeste.

13


Portræt: Vestas ' grå eminencePortræt: Bent Erik Carlsen

Bent Erik Carlsen er blevet en holden mand gennem formandsposten i Vestas. Han nærmer sig 64 år, men har ingen planer om pensionering.

Af Simon BendtsenSig navnet Vestas. Straks tænker man på den stærkt profilerede topchef Ditlev Engel. Men bag den medievante topchef gemmer sig en af dansk erhvervsliv mest magtfulde bestyrelsesformænd. 63-årige Bent Erik Carlsen har siden 1996 siddet for bordenden i bestyrelseslokalet i den danske vindmøllegigant. Han er kendt for en brysk og bramfri tone og er blevet en særdeles holden mand gennem sin bestyrelsespost i Vestas. Den magtfulde rolle til trods er Bent Erik Carlsen et i offentligheden stort set ubeskrevet blad. Han står ikke i Kraks blå bog, billederne af ham er sjældne og tidligere avisartikler med portrætter og interviews er få. Torsdag svinger Bent Erik Carlsen taktstokken på den årlige generalforsamling i Vestas, hvor hundredvis af aktionærer vil flokke til Musikhuset i Århus. Bent Erik Carlsens mangeårige karriere i dansk erhvervsliv lugter dog langt fra af gulddreng. Hårdt arbejde og flid har sendt den diskrete erhvervsmand ind bag nogle af de allerstørste skriveborde i Danmark. Han startede i en bank og kom i 1970 til Colon Emballage som salgschef. Da han i 1972 havde taget HD, blev han den første administrerende direktør for Eurocard Danmark. I 1981 kom han til den franske industrigaskoncern Air Liquides Europa-direktion. Han blev i koncernen i over 20 år, og i samme periode begyndte Bent Erik Carlsens bestyrelseskarriere, der blandt andet førte til bestyrelsesposter i ISS, Hempel og Vestas. I 2002 kom han for første gang rigtigt i rampelyset, da daværende A. P. Møller -Mærsk-topchef Jess Søderberg skulle bruge en direktør til at rydde op i Esplanadens rodebutik af industriselskaber, der blandt andet talte Rosti, Roulund, DISA, Maersk Medical og Mærsk Air. Valget faldt på Bent Erik Carlsen, og han sad frem til sidste år som direktør for industriselskaberne.

Bag Vestas' udvikling Det største og vigtigste job i dag er dog uden tvivl formandsposten hos Vestas. Selv om det i høj grad er Ditlev Engel, der tegner Vestas, så står der i høj grad Bent Erik Carlsen på Vestas' udvikling de sidste 10 år. Han blev formand for vindmøllekoncernen, da legendariske Johannes Poulsen var direktør. Angiveligt fandt de to dog aldrig melodien sammen, og Johannes Poulsens pensionering i 2002 var derfor en kærkommen lejlighed for Bent Erik Carlsen til at demonstrere sin magt. Mod Johannes Poulsens vilje blev daværende økonomidirektør Svend Sigaard udnævnt til ny allerøverste topchef for Vestas. Den konstruktion holdt kun tre år, og i 2005 kastede Bent Erik Carlsen Svend Sigaard på porten som en direkte følge af den problematiske fusion med NEG Micon. Efterfølgeren havde Bent Erik Carlsen allerede i tankerne. Gennem bestyrelsesposten i Hempel havde han kontakt til Ditlev Engel, der havde imponeret på direktørposten i skibsmalingsfirmaet. Derfor blev han i 2005 hentet til Vestas som redningsmand for den skrantende vindmøllekoncern, og en hård start til trods har Ditlev Engel indtil videre vist som en succes på posten.

14

Posten som bestyrelsesformand i Vestas har sikret Bent Erik Carlsen en meget stor millionformue. I forbindelse med den succesfulde børsnotering af Vestas i 1998 fik Carlsen lov til billigt at købe et stort antal aktier. I 2001 solgte Bent Erik Carlsen aktierne med en fortjeneste på den rigtige side af 130 millioner kroner. I dag ejer han aktier for omkring 25 millioner kroner i Vestas, og ulejligheden som Vestas-formand bliver belønnet med et årligt honorar over 1 million. Med 12 år som formand på bagen og en alder faretruende tæt på pensionen er det nærliggende at snakke generationsskifte i formandsstolen. Men den slags pjat afviser Bent Erik Carlsen på vanlig kontant maner at forholde sig til. »Hos os er det kvalifikationerne og ikke alderen der er afgørende. Er det ikke også sådan blandt journalister.«.

»Posten som bestyrelsesformand i Vestas har sikret Bent Erik Carlsen en meget stor millionformue. I forbindelse med den succesfulde børsnotering af Vestas i 1998 fik Carlsen lov til billigt at købe et stort antal aktier. I 2001 solgte Bent Erik Carlsen aktierne med en fortjeneste på den rigtige side af 130 mio. kr. I dag ejer Bent Erik Carlsen aktier for i Vestas for 25 mio. kr.«.

Fakta: PROFILEN:

BENT ERIK CARLSEN Alder: 63 år. Uddannelse: HD i afsætningsøkonomi og regnskabsvæsen. Karriere: Har siden 1970 bl. a. været direktør for Eurocard Danmark, Winther og Heide A/ S og fra 1981 i franske Air Liquide. 2002-2008 var han direktør og oprydder i Mærsks industriselskaber, hvor han stadig sidder på en række formandsposter. Formand for Vestas siden 1996. Privat: Gift. To voksne døtre. Bopæl: Charlottenlund.


Portræt: Den sorte EngelPortræt: Ditlev Engel

Vestas-topchef Ditlev Engel står midt i sin hidtil hårdeste kamp. Analytikere og investorer begynder at sætte spørgsmålstegn ved mølle-bossens troværdighed. Hvor Engels glatte ansigt hidtil har været nok, så kræver aktionærer og kunder nu kontant besked og hårde resultater. Læs her om Ditlev Engels kamp i Vestas.

Af Peter Suppli Benson og Simon BendtsenSkarpskåren og skarp. Ditlev Engel er personen, om hvilken vindmøllefabrikken Vestas drejer. Manden, der tegner butikken - manden, der træffer beslutningerne i milliardforretningen - manden, hvis troværdighed alene har været nok til at sende virksomhedens aktier på guldkurs.

15

Virkeligheden har i det hele taget været en fjern størrelse, siden Ditlev Engel havde første arbejdsdag den 2. maj 2005. Den tidligere så turbulente danske verdenskoncern med talrige nedjusteringer og direktør-fyringer på samvittigheden er blevet en fuldblods succes, og Ditlev Engel har leveret overskud på overskud. Men nu står Ditlev Engel midt i virkeligheden. Og ikke en virkelighed som er behagelig for en direktør, som er vant til at tingene går hans vej. I dag kæmper Vestas med faldende overskud, konkurrenter som æder markedsandele, en forsømt satsning på givtige havvindmøller samt med aktionærer og analytikere, som pludselig sætter spørgsmålstegn ved det, som Ditlev Engel siger og gør. Blandt analytikerne har Ditlev Engel sågar fået tilnavnet »Den Sorte Engel«. Et navn, der er et udtryk for, at direktøren er svær at kommunikere med og, ifølge flere analytikere, er for fjern og fraværende i virksomheden og derfor ikke altid ved, hvad der reelt foregår. »Nyheder fra rummet«. Ordene på planchen, der hang bag Ditlev Engel ved fremlægelsen af den nye strategi, gav bange anelser hos iagttagere, som frygtede, at Vestas-direktøren allerede havde mistet jordforbindelsen. Strategien blev afleveret på en velbesøgt konference på Tycho Brahe Planetariet midt i København. Overskriften var »Will to win« og den blev afleveret med overbevisning af direktøren. Vestas skulle ikke alene i fremtiden levere en indtjening på 10 pct. af driften, den skulle også æde endnu flere markedsandele, som dengang var på imponerende 34 pct. af det globale vindmøllemarked. For pressefolk og analytikere lød Ditlev Engels løfter nærmest som sort snak. På det tidspunkt kæmpede Vestas reelt for livet - alligevel turde den nytiltrådte chef at tale om vækst og tårnhøj indtjening på en aldeles udansk måde. Ditlev Engel stod frem og leverede en tale på ægte management-dansk. Engelske ord var - og er - en integreret del af Vestas-direktørens måde at aflevere et budskab. Det skinner tydeligt igennem, at en stor del af hans karriere har ligget uden for Danmark - fra Holland til Hong Kong. For Vestas blev pressemødet i planetariet et vendepunkt. Med et så virksomheden fremad, erkendte, at nok var Vestas dansk, men at fremtiden lå udenfor grænserne, og at markedet for vindmøller ville blive en global slagmark, hvor en række af de største industriaktører ville være med. I det perspektiv var Ditlev Engels strategi tindrende klar og tindrende rigtigt. Og han har levet høj på den lige siden. Som manden der personificerede »Det nye Vestas«. Det var her, det hele begyndte. På Smed Hansens Vej i Lem. Virksomheden Vestas. Udsprunget af den dynamiske smed H. S. Hansen, der i 1898 etablerede en lille smedevirksomhed i den vestjyske by Lem syd for Ringkøbing. Den jyske smed fik sat fart i en stribe mindre industrivirksomheder, og Lem blev et regulært iværksættercentrum i det vestjyske. Vindmøllerne kom først til i 1977, da Vestas med hjælp fra flere ildsjæle byggede den første vindmølle. Gennembruddet kom - som så ofte før - i opportunistiske USA. Med et solidt skattefradrag i ryggen besluttede Californien, at man ville satse på vindmøller. Hvor samtlige danske vindmøllefabrikanter i 1981 solgte 180 møller, ville Californien pludselig bygge hundreder og atter hundreder af vindmøller - samlet i store parker bl. a. nord for Los Angeles. Det blev et regulært eksporteventyr for Vestas - og for fabrikken i Lem, der via knopskydninger voksede til at være en af de største arbejdspladser i hele Jylland. Faktisk fortsatte opturen helt frem til 27. april 2009. Den dag kaldes i dag for »sorte mandag« i Lem og omegn.

16

Det var dagen, hvor Ditlev Engel afleverede beskeden om, at knapt halvdelen af fabrikkens ansatte, 600 ud af 1.500 mand, ville få en fyreseddel. På fabrikken mener flere, at det var dagen, hvor Vestas-ledelsen afslørede sit sande jeg. At det var en beslutning, som med et slag ændrede »projekt Vestas« fra et, som alle - fra koncernchef til yngste lærling - var fælles om. I stedet for fællesskab, så var det nu alles kamp mod alle - uanset hvor meget Ditlev Engel proklamerede »Will to win«. Ditlev Engel har tilkæmpet sig rollen som branchens førerhund, siden han kom til Vestas i 2005. Dengang var Vestas nok en kolos i branchen - men en kolos på lerfødder. Kort inden var Vestas og NEG Micon, de to ærkekonkurrenter, blevet fusioneret. Men den daværende ledelse evnede ikke at skabe én virksomhed ud af de to tidligere kamphaner, der var i dyb krise. Ditlev Engel fik vendt nedturen, og Vestas er blevet genrejst blandt andet gennem en stærk kommunikation efter devisen »Vi holder, hvad vi lover«. De gamle unoder er dog begyndt at dukke frem igen. Blandt analytikere og investorer er den tidligere så høje tillid til Ditlev Engel svækket. Business Søndag har snakket med i alt 18 fremtrædende Vestas-analytikere forud for denne artikel. De tegner et billede af en Vestas-direktør, hvis troværdighed er blevet stadig mere svækket i løbet af 2009. »Ditlev Engels troværdighed har taget skade i år. Han rejste 800 mio. euro i ny kapital i april ved at love noget, som var udenfor hans kontrol, og som nu ser ud til at være uden for rækkevidde,« lyder det hårde skudsmål fra Andreas Willi, mangeårig Vestas-analytiker i storbanken JP Morgan. Han henviser med kommentaren til Ditlev Engels løfte om, at der var flere markante nye ordrer på vej til Vestas. Et argument som blev brugt overfor investorerne, der skulle skyde 800 mio. euro ind i Vestas i forbindelse med kapitaludvidelsen. Troværdigheden led endnu et knæk i forbindelse med præsentationen af halvårsregnskabet i august, hvor Ditlev Engel kom på gyngende grund, da han skulle forklare de forsvundne ordrer. I en præsentation hos storbanken Goldman Sachs i London præsenterede Ditlev Engel ikke blot de ordrer, som Vestas havde fået i regnskabsperioden. Til stor overraskelse medtog han også ordrer for i alt fire mia. euro, der endnu ikke var endelige og bekræftede af koncernens såkaldte »Contract Review Board«. Det har ramt Ditlev Engel som en boomerang. »Engels troværdighed var ikke høj før offentliggørelsen af halvårsregnskabet i august. Men den vil blive forværret yderligere, hvis han ikke kan konvertere de fire mia. ordrer til faste og ubetingede ordrer inden årets udgang. Hans troværdighed er værre end for et år siden, da Vestas regnede med, at der ville komme fart i ordreindgangen, hvilket ikke er sket,« siger analytiker Teea Reionen fra den britiske storbank Royal Bank of Scotland. Analytiker Martin Prozesky fra den amerikanske investeringsbank Sanford Bernstein supplerer: »Baseret på mine nylige samtaler med en række investorer, så vil jeg sige, at ledelsens troværdighed er begyndt at blive et problem. Vestas gjorde et stort nummer ud af kontrakterne til fire mia. euro, men hvis ordrerne ikke materialiserede sig ville det blive et problem.« Kl. 10 amerikansk tid indtager Ditlev Engel talerstolen i »Cosmopolitan Room« på det eksklusive Four Seasons Hotel i New York. Det bliver en af de vigtigste taler i hans karriere. Regnskabet, han skal præsentere, taler for sig selv. Det rummer årets tredje kvartal og skal overbevise de tvivlende investorer og analytikere og transmitteres direkte til de mere end 20.000 ansatte i koncernen. Meget kan falde på plads den oktoberdag i New York. Leverer Ditlev Engel et skuffende resultat, og har han ikke kontant nyt med om de mange udestående ordrer, så er Vestas formentligt ilde stedt. Og leverer Ditlev Engel ikke på de indre linjer, kan han få mere end svært ved at fremtidssikre sin position internt i virksomheden.

17

»Med implementeringen af »The Will to Win« skaber vi et nyt, globalt Vestas. Dette arbejde bliver utvivlsomt både spændende og benhårdt. Det vil samtidig stille krav om stor forandringsvillighed til os alle, men jeg er sikker på, at vi på Vestas kan løfte denne udfordring.« VESTAS FONDSBØRSMEDDELELSE, 26. maj 2005.

Fakta: DITLEV ENGEL Født: 24. maj 1964 på Frederiksberg. Uddannelse: Samfundssproglig student fra Kildegaard Gymnasium i 1983. I 1990 gennemfører han en HD Regnskabsvæsen og økonomistyring fra Handelshøjskolen i København. 1997 tager han en managementuddannelse fra INSEAD i Frankrig. Karriere: Begynder sin erhvervskarriere i Hempel, hvor Engel i 1985 færdiguddannes som elev. Efterfølgende blev han udstationeret for Hempel i Holland, Norge og Hong Kong. I 2000 stryger den 34-årige Engel til tops som koncernens adm. direktør. Da Engel forlader Hempel ved udgangen af 2004, er omsætningen fordoblet under hans ledelse. Den 1. maj 2005 tiltræder Engel som koncernchef for Vestas Wind Systems. Den nytiltrådte Engel går straks i gang med at rense ud på direktionsgangen med afskedigelsen af tre direktører. Mest epokegørende bliver dog Engels nye strategiplan »The Will To Win«. Fire år senere er meget lykkedes for Engel og Vestas, men målsætningen om at nå en global markedsandel på 35 pct. halter gevaldigt. I dag er markedsandel lige under 20 pct. Privat: Gift med Marianne Engel, der er hofdame og personlig sekretær for prinsesse Marie. Sammen er parret forældre til to børn, Cecilia og Valdemar. Bor i Århus.


Portræt: Manden bag Vestas' EngelPortræt: Bent Carlsen

Selv er Vestas' formand noget nær usynlig, men var det ikke for ham, ville Ditlev Engel næppe være en af de få danske erhvervsledere, som også internationalt er et navn.

Af Vibe HyltoftUnder sin nylige charmetur til USAs finansielle hovedstad, New York, var Vestas' koncerndirektør, Ditlev Engel, i stort set alle de medier, hvor det gælder om at være, når man står i spidsen for verdens største børsnoterede virksomhed i sin branche. Han var på Bloomberg TV, på CNN Money, på BBC. Oven i hatten blev han også interviewet af de toneangivende finansaviser Financial Times og Wall Street Journal. Ditlev Engel tegner vindmøllebutikken og er en af de få danske erhvervsledere, der er bud efter fra det store udland, når der er store nyheder eller aktuelle regnskabstal. Vestas' formand, Bent Carlsen, ser man derimod næsten aldrig. Nok er C20-formændene ikke dagligt i vælten med udtalelser om de selskaber, de står i spidsen for, men Bent Carlsen er særdeles ordknap. Det gælder også, når han endelig indvilger i at stille op til interview.

18

Bent Carlsen kan man ikke beskylde for at plapre. Han er indbegrebet af en grå eminence i erhvervslivet, men trods den lave profil er det værd at hæfte sig ved, at det i høj grad også er hans fortjeneste, at Vestas og Ditlev Engel er på alles læber.

Fra lokal til international Bent Carlsen har været formand for Vestas siden 1996 -altså i 13 år, og det er under hans formandskab, at Vestas har taget rejsen fra en mindre virksomhed i det vestjyske til en børsnoteret international koncern med ikke bare salgsselskaber, men også produktion rundt om i verden. De seneste fire år anført af Ditlev Engel, som nærmest har fået erhvervsmæssig rockstarstatus på de hjemlige breddegrader for de resultater, han har skabt, siden han efter et ensomt forarbejde i maj 2005 lancerede strategiplanen The Will to Win. Den position kan han og Vestas takke Bent Carlsen for, for Ditlev Engel er Bent Carlsens opfindelse. Det var Bent Carlsen, der så potentialet i Ditlev Engel, og som håndplukkede den i offentligheden totalt ukendte Ditlev Engel til jobbet som koncerndirektør for Vestas. Bent Carlsen kendte Ditlev Engel fra skibsmalingproducenten Hempel, hvor Bent Carlsen sad i bestyrelsen, og hvor han fire et halvt år tidligere var med til at udnævne en blot 35-årig Ditlev Engel til administrerende direktør. Ikke at det er udtryk for, at Bent Carlsen altid rammer i midten af skiven, når der skal udnævnes nye folk. Ditlev Engels forgænger i stolen, Svend Sigaard, holdt tre år på posten og fik ikke i samme grad og med samme succes tegnet virksomheden udadtil, og efter Vestas' problematiske overtagelse af NEG Micon blev Svend Sigaard vejet og fundet for let.

Alle begår fejl Men hvor der handles, der spildes, og Bent Carlsen er ikke bange for at indrømme, at han også begår fejl. Fejl lærer man af. Er man bange for at fejle, handler man slet ikke. Derfor har han også gennem årene sagt til sine medarbejdere, at det er en menneskeret at begå fejl. Hans ledelsesstil beskrives som direkte. Der er stål i fløjlshandsken, og kommunikationen er kort og kontant. Tonen ofte brysk og bramfri. Bent Carlsen er med sine 64 år ingen årsunge, og han har den forbeholdende forsigtighed, der kommer med erfaringen. Man ved aldrig, hvordan tingene udvikler sig. Det gav han i høj grad udtryk for, da han efter noget tilløb i 2002 sagde ja til at stille sig i spidsen for A. P. Møller-Mærsks nødlidende industriselskaber, hvilket nok også var meget klogt med selskabernes tilstand in mente. Før Bent Carlsen kom til A. P. Møller-Mærsk, havde han været godt 20 år i den franske industrigaskoncern L'Air Liquide som direktør for selskaber i Danmark, Belgien, Frankrig, Sverige og Italien. Og før det var han bl. a. fem år i den finansielle sektor som adm. direktør for Eurocard Danmark. Det var ellers ikke direktør, men kaptajn som i sin tid var drømmetitlen, men da Bent Carlsen ikke var søstærk, valgte han i stedet bankverdenen, og fik job i Danske Bank. Det havde hans storebror været glad for, så det lå lige for. Han er indbegrebet af en grå eminence i erhvervslivet, men trods den lave profil er det værd at hæfte sig ved, at det i høj grad også er hans fortjeneste, at Vestas og Ditlev Engel er på alles læber.

Fakta: PROFILEN

BENT CARLSEN Alder: 64 år Uddannelse: HD i afsætningsøkonomi og i regnskabsvæsen.

19

Karriere: Adm. direktør for Eurocard Danmark, 1972-79. Adm. direktør for Winther og Heide, 1979-81. Direktørposter i franske L'Air Liquide, 1981-2002. Direktør i A.P. Møller-Mærsks industriselskaber, 2002-08. Tillidshverv: Formand for Vestas, Maersk Container Industri og Rosti. Næstformand for Dansk Supermarked. Privat: Gift. To voksne døtre. Bopæl: Charlottenlund.

20

Interviews

Børsens Nyhedsmagasin | 11.02.2002 |

Vindmøller: Vestas snublede i budskaberneInterview: Johannes Poulsen

Koncernchefen for vindmølleeventyret Vestas, Johanens Poulsen, har lært på den hårde måde, at kommunikation med aktiemarkedet er en hårfin, psykologisk balancegang. Trods en positiv meddelelse til fondsbørsen i januar faldt virksomhedens aktier med 20 procent.

Af Morten W. LangerEt af Danmarks mest højprofilerede selskaber, vindmølleeventyret Vestas, har de seneste måneder været gennem en voldsom rystetur. Selvom forventningerne til den fremtidige indtjening hos verdens største vindmølleproducent er uændret høj og vækstudsigterne ligeså, er aktiekursen i løbet af det seneste år mere end halveret. Forklaringen skal i høj grad findes i selskabets kommunikation med omverdenen. Koncernchef Johannes Poulsen har måttet sande, hvor svært det er at kommunikere med aktiemarkedet. Hvert et ord skal vejes på en guldvægt. Aktiemarkedet har gennem de seneste mange år vænnet sig til, at Vestas nærmest kunne gå på vandet. Ledelsen har aldrig tidligere skuffet analytikere og investorer, som hidtil har ment, at Vestas udmeldinger om fremtiden nærmest var overforsigtige. Netop hvor svært det er at kommunikere med markedet er den seneste meddelelse fra Vestas et skoleeksempel på. Den 24. januar udsendte virksomheden en børsmeddelelse, hvoraf det fremgik, at 1200 ud af de 5000 medarbejdere på virksomheden de næste 12 uger gik på halv tid - arbejdsdeling kalder Vestas det. Baggrunden var, at den amerikanske støtteordning for vindmøller - Production Tax Credit eller i daglig tale PTC-ordningen - ikke som forventet blev forlænget ved årets udgang. Det rammer det amerikanske vindmøllemarked i år, og da USA er et stort marked for Vestas, var en eller anden form for justering af forventningerne til det amerikanske marked ventet. Alligevel oplyste virksomheden, at den fastholdt de tidligere offentliggjorte forventninger til i år - en omsætning på 10,5 mia. kr. og en overskudsgrad på 10 procent - altså et driftsoverskud på 1,05 mia. kr. Samtidig blev resultatet for 2001 nedjusteret med sølle 50 mio. kr. til 950 mio. kr. Selve meddelelsen var altså i bund og grund positiv: Selskabet forventer, at kunne fastholde omsætning og overskud på trods af et mindre amerikansk marked. Forklaringen er et stigende europæisk marked i år. Og vedtages PTC-ordningen som ventet i løbet af foråret, vil der endda komme en opjustering af indtjeningsforventningen for i år. Alligevel styrtdykkede kursen på Vestas-aktien med knap 20 procent umiddelbart efter meddelelsen. Johannes Poulsen oplyser, at Vestas alene udsendte meddelelsen for at imødegå rygter i markedet om den såkaldte arbejdsdeling og ikke for at sige noget om de uændrede resultatforventninger. Vi havde ikke udsendt en meddelelse, hvis formålet kun var at fortælle om den minimale ændring af resultatforventning for sidste år. Vi mente, at det var det mest reelle at fortælle om arbejdsdelings-ordningen for at imødegå rygtedannelser. Hovedbudskabet var, at vi på trods af den forsinkede PTC-ordning alligevel forventer at nå indtjeningsmålsætningen. Aktieanalytikerne har opfattet meddelelsen med en vis skepsis. Vestas-ledelsen har altid kun overrasket positivt - aldrig negativt. Med udviklingen i USA er der opstået

21

tvivl i markedet om ledelsens troværdighed: Dens prognose lyder for god til at være sand. En af de vigtigste ledelsesopgaver hos os er at forudsige markedsudviklingen - og hvor meget vores afsætning vokser de næste par år. Med en årlig vækst på ca. 40 procent og behov for nye store fabrikshaller, skal vi planlægge temmeligt langt ud i fremtiden. Det er vi sluppet ganske godt af sted med de seneste år, siger Johannes Poulsen. Men denne gang har vi misfortolket situationen. Vi havde denne gang tilrettelagt vores produktion efter, at PTC-ordningen ville blive vedtaget før årsskiftet. Man kan sige, at vores evne til at ramme præcist kiksede for første gang. Det har nok givet anledning til overvejelser hos investorerne, siger han. Johannes Poulsen vurderer, at aktiemarkedets reaktion på meddelelsen fra 24. januar var voldsom. Han siger, at det er uheldigt, hvis aktiemarkedet generelt har mistet tillid til, at ledelsen kan vurdere indtjeningsudviklingen i 2002.

Europæisk fremgang:

Vestas-ledelsen er også blevet mærket af det spil, som rammer andre vækstselskaber: Stigende usikkerhed i selskaber med en høj aktiekurs i forhold til det forventede overskud (price/earning) bliver altid ramt af en psykologisk negativ effekt, som er stærkere end selve den fundamentale justering. Vi mener, at vi i år har lige så fast grund under fødderne med hensyn til vores forventninger, som vi har haft tidligere år. Når analytikerne stiller spørgsmål ved Vestas mulighed for at komme uberørt gennem en markant afmatning i USA, er det fordi dette marked er meget vigtigt for selskabet. Sidste år solgte Vestas halvdelen af sine vindmøller i USA. Knap en tredjedel af omsætningen blev hentet dér. Der var tale om meget store kontrakter. Johannes Poulsen forklarer, at Vestas i dag forventer fremgang på flere europæiske markeder. Var PTC-ordningen blevet vedtaget, var vi sandsynligvis i stedet kommet med en opjustering. Det samme bliver tilfældet, hvis der kommer en hurtig vedtagelse. Faktisk svarer ledelsens forventning om større fremgang på det europæiske marked til de signaler, som kommer fra den tyske konkurrent Nordex. Virksomheden meddelte sammen med regnskabet for nylig, at der de næste fem år forventes stor fremgang i Frankrig, Tyskland og Spanien. Finanshuset JP Morgan er endnu mere optimistisk omkring det europæiske vindmøllemarked. Johannes Poulsen siger, at Vestas forventer fremgang i Tyskland, Frankrig, Holland og Spanien. Vi er jo allerede i de lande, så vi har et ret klart indtryk af, hvor mange potentielle projekter, der er på vej. Vi vinder jo nok ikke dem alle, men det giver en indikation af mulighederne.

Vinder frem:

Ifølge aktieanalytikere tager Vestas eksempelvis markedsandele i Tyskland, som er verdens største marked for vindmøller, hvor selskabets markedsandel senest er vokset fra 13 procent til 19 procent. I analysen fra JP Morgan hedder det, at forsinkes vedtagelsen af den amerikanske PTC-ordning længe, kan det føre til prispres på de øvrige markeder. Med andre ord vil overkapacitet hos vindmølleproducenterne kunne medføre, at priserne bliver konkurreret ned. Hertil siger Johannes Poulsen: Jeg tror ikke, det vil give skærpet konkurrence på de øvrige markeder og et pres på priserne. Det er specielle vindmølletyper, som sælges i USA. Den produktion kan ikke bare flyttes til andre markeder. JP Morgan er dog også overbevist om, at PTC-ordningen forlænges. Debatten om den amerikanske støtteordning på 30 procent skatterabat for vindmøller blev igen sat på dagsordenen i Senatet for et par uger siden. JP Morgan forventer, at efterspørgselen på det amerikanske vindmøllemarked vil dykke fra 1850 megawatt sidste år til 600 megawatt i år - med mulighed for lidt større tal, hvis PTC-ordningen godkendes indenfor de kommende uger. Også Johannes Poulsen er overbevist om, at PTC-ordningen godkendes. Vi var temmelig sikre på, at

22

ordningen kom igennem sidste år. Derfor tilrettelagde vi vores produktion efter det. Nu må vi erkende, at godkendelsen kan blive temmelig meget forsinket. Forsinkelsen vil givetvis også få indflydelse på Vestas ekspansionsplaner i USA. Ifølge Johannes Poulsen har selskabet længe planlagt at opføre en fabrik der, men projektet er endnu ikke påbegyndt. Efter Enrons kollaps er energikoncernens vindmølleproduktion sat aktivt på salgslisten efter flere års salgsforsøg. Enron solgte sidste år vindmøller for 6 mia. kr. - svarende til lidt over halvdelen af Vestas salg.

Muligheder i Enron:

Så sent som i december afviste Johannes Poulsen forlydender om, at Vestas var interesseret i at overtage Enrons vindmølleproduktion. I dag siger Johannes Poulsen, at han ikke ønsker at kommentere sagen. Bag dette ligger muligvis, at Vestas er tæt på en overtagelse. For mindre end to uger siden oplyste en anonym branchekilde til Reuters, at der var fem købere med i opløbet. Ifølge nyhedsbureauet peger analytikere og brancheeksperter på Vestas, tyske Nordex, General Electric og to finansielle investorer som de mest oplagte bydere. Siden har Nordex klart meldt ud, at selskabet ikke længere deltager i købsprocessen. Vestas har tillige efter salget af sin 40 procent ejerandel i det spanske vindmølleselskab Gamesa styrket sin finansielle position, så der er økonomisk råderum til at overtage Enrons vindmølleaktivitet. Aktiemarkedet blev ellers overrasket over frasalget, idet man havde ventet det modsatte - at Vestas ejerandel blev forøget. Vestas vurderede imidlertid, at prisen for at overtage Gamesa var for høj. I stedet fik Vestas et kontant provenu på 2,1 mia. kr., som kan anvendes til at nedbringe gælden og øge den finansielle manøvredygtighed. Men frasalget af Gamesa-posten blev også straffet af aktiemarkedet, og i dag er Vestas-aktien 10 procent billigere end gennemsnittet af KFX-selskaber. Markedsværdien af selskaber svarer til ca. 25 gange det forventede overskud i år på ca. 1 mia. kr. Vestas hører dog stadig til i gruppen af selskaber, som kan forvente meget høje vækst-rater de næste ti år. Også herhjemme kan markedet for store vindmøller blive påvirket af nye politiske vinde. Dels er der udsigt til, at de meget gavmildt udmålte offentlige tilskudskroner til dansk vindmølle-produceret strøm bliver reduceret, dels vil regeringen ikke støtte bygningen af flere store havvindmølleparker, som delvist finansieres gennem højere elpriser for forbrugerne. Meget tyder dog på, at elselskaberne alligevel vil bygge havvindmøllerne, fordi der også er økonomi i projekterne uden tilskud. Når Vestas overhovedet er blevet verdens største producent af vindmøller handler det i høj grad om tillid. Johannes Poulsen lægger stor vægt på at Vestas og selskabets ledelse nyder tillid hos investorer og kunder. Det er lykkedes ganske godt for os gennem årene, siger han. Vestas er helt afhængig af, at kunderne har tillid til selskabet. Produktet, som sælges - store vindmøller - kan ikke lige byttes, hvis det ikke fungerer ordentligt. Vestas succes er derfor i høj grad baseret på - netop - tillid til at produktet er i orden, at det er den bedste teknologi, at det er holdbart med en forventet levetid på 20 år og med lave vedligeholdelsesomkostninger. Det er trist, hvis en enkelt justering, som er velforklaret, skulle føre til mangel på tillid til ledelsen blandt investorerne, Johannes Poulsen.

Ny mand på vej

Johannes Poulsen meddelte allerede i efteråret, at han går på pension ved næste generalforsamling den 18. april. Hans efterfølger er udpeget forlængst for at skabe en glidende overgang. Ny administrerende direktør for Vestas bliver den nuværende økonomidirektør Svend Sigaard (43 år), som i en årrække har kørt parløb med Johannes Poulsen. Han ventes at videreføre den hidtidige strategi.

Alle vil have møller

23

Forventet møllebyggeri i 2001-2005 opgjort i megawatt på de store europæiske vindmøllemarkeder. Tyskland 7.100. Spanien 5.600. Italien 1.500. Frankrig 1.900. England 1.500. Danmark 1.080. Samlet marked 18.680. Danmarks samlede elproduktionskapacitet 12.000.

Kilde: JP Morgan, december 2000 og Nordel.


Vindchef i børsmodvindInterview: Svend Sigaard

Med Svend Sigaard som ny topfigur har Vestas uden den store opmærksomhed været igennem et generationsskifte. Men hos verdens førende vindmølleproducent i Ringkøbing er ungdomsoprør ikke engang noget, man taler om. Og der skal mere end de aktuelle tæsk fra aktiemarkederne til at ryste Vestas. De fortsætter med at lave vindmøller og tjene penge, mens de stadig tror på årlige vækstrater på 25 procent.

Af Henrik Munksgaard

Det var en af den slags tilfældigheder, som man så let efterfølgende vil tillægge symbolsk betydning.

I hvert fald gik det ret så upåagtet hen, da verdens førende vindmølleproducent, Vestas, sidste efterår meddelte, at direktøren gennem 15 år, Johannes Poulsen, ville træde tilbage i 2002 og overlade tømmerne til selskabets økonomidirektør, Svend Sigaard.

Lige som sin forgænger hylder Svend Sigaard et princip om, at han kun taler om Vestas og vindkraft i medierne - og ikke om sig selv. Og uden at vide det blev meddelelsen om direktørskiftet timet perfekt til, at både Poulsen og Sigaard kunne sno sig uden om de lange personportrætter i aviserne.

Pressemeddelelsen blev sendt ud 11. september 2001, så uanset om det var hensigten eller ej, druknede direktørskiftet i en nyhedsstrøm, hvor der var en anden dagsorden.

Når man tænker på, at der faktisk var tale om et direktørskift i en dansk koncern, som er globalt førende på sit marked, er udskiftningen da også siden hen gået bemærkelsesværdig stille af. Ikke at der har været de store stil- eller strategiskift at skrive om.

Spørger man Svend Sigaard, hvad der er forskellen på hans ledelse og visioner og forgængerens, skal der ikke megen indkogning af svaret til, før koncentratet lyder: Ingenting.

»Johannes og jeg har gennem alle årene været meget enige om, hvad der skulle være mål og dyder i

24

virksomheden. Derfor har der ikke været grundlag for at ændre dramatisk på noget,« siger Svend Sigaard.

Kun vindmølleproducent Vestas-chefen smiler småsmigret, når det antydes, at der næsten står Vestas tatoveret indvendigt på hjernebarken. Den revisoruddannede 29-årige Sigaard kom som økonomichef i 1987 til det rekonstruerde Vestas som Johannes Poulsen netop havde overtaget ledelsen af. Dengang var der 60 ansatte med en produktion, der næsten udelukkende blev solgt herhjemme.

I dag er der næsten 100 gange så mange ansatte i den internationale koncern, som 44-årige Sigaard har overtaget ledelsen af. I de seneste ti år har Vestas gennemsnitligt opnået en vækst på 40 procent årligt. Og modsat mange andre virksomheder, har Vestas ikke lidt af økonomisk vokseværk, hvor lønsomheden er sat over styr i takt med den tocifrede omsætningsvækst. Ifølge Svend Sigaard skyldes det især en række dyder og værdier, som har hængt ved i 15 år.

»Med en sådan vækst er det vigtigt, at fokusere på den ene ting man gør, i stedet for at have en masse sideaktiviteter, som vi ikke kan overskue,« siger han.

Og dermed har Vestas-direktøren så slået fast, at Vestas er vindmølleproducent. Og intet andet. Vestas er hverken udvikler af vindmølleparker, finansieringsselskab eller energiselskab. Og Vestas bliver det heller ikke, så længe Sigaard sidder i kontoret med den attraktive udsigt over Ringkøbing Fjord.

At organisationen år efter år har formået at opsuge den store mængde nye medarbejdere bunder ifølge Svend Sigaard i andre af de klassiske Vestas-dyder. Kompetence og ansvar skal delegeres ud til forholdsvis små overskuelige enheder.

Som eksempel nævner Sigaard den nye møllevinge fabrik i Nakskov med 500 ansatte. Det er fabrikschefen, der har hele det daglige ansvar for produktionen.

Som industrivirksomhed har Vestas en stor produktion, og også de nyansatte i produktionen bliver fra første dag præget med Vestas-stilen.

»De steder, vi er, er der som regel en stor gruppe af medarbejdere, som har været med os i mange år.

På den måde bevarer vi nogle af de gamle dyder. Når vi starter nye steder, som eksempelvis i Nakskov, så har vi både uddannelsesprogrammer og træning, men også egentlig sidemandsoplæring, så de nye kommer i berøring med ældre medarbejdere, som kan fortælle om, hvorfor vi gør, som vi gør,« fortæller Vestas-chefen.

Ligeglad med børstæsk Svend Sigaard er ikke den type leder, der på givent stikord lirer remsen af visioner, missioner og strategier af sig. Lige som han helst vil undgå at tale om sin egen person, besidder han en god portion vestjysk sparsommelighed. Også når det gælder store ord. Men ambitionerne er så absolut til stede.

Vestas har som mål formuleret, at virksomheden skal være globalt førende med en markedsandel på

25

25-30 procent, og virksomheden skal være lønsom med et mål om, at resultatet af den primære drift hvert år er på minimum ti procent, oplyser Svend Sigaard.

»Og så vil vi være en troværdig partner i alle forhold. Det gælder over for hinanden og over for kunder, leverandøren og andre interessenter,« siger Svend Sigaard.

Til gruppen af interessenter hører også det aktiemarked, som på det seneste ikke ligefrem har kvitteret for indsatsen. Markedet har været særdeles hårdt ved Vestas de seneste par år. Kursen var lige oppe og runde de 500 i 2000. I den seneste tid har den svinget mellem 90 og 100. På mindre end et halvt år er markedsværdien mere end halveret under Svend Sigaards ledelse.

Et skuffende halvårsresultat førte i august til en nedjustering, der betød et kursfald fra 160 til 120, og ansvaret herfor påtager Sigaard sig hurtigt og uprovokeret. Ellers tager Vestas-koncernchefen børstæskene stoisk og stående.

»Vi skal ikke drive aktiekursen, vi skal drive virksomheden. Faldet fra kurs 505 til kursen omkring 160 er i realiteten en markedsbevægelse, uden at der har været væsentlige meldinger fra Vestas,« siger Svend Sigaard.

Og selv om aktiemarkederne er blevet markant mere skeptisk over for det danske vindkrafteventyr, tror Svend Sigaard fortsat på Vestas og vindkraften. Nok kan man måske ikke holde takten med 40 procent, men vækstrater på 25-30 procent er absolut realistisk, mener Svend Sigaard.

»I øjeblikket er hovedvægten på Europa og Nordamerika, men om otte år vil der være en række muligheder i Kina, Indien og Latinamerika. Der er helt klart et udækket behov for energi. Og som en ren og billig energikilde, vil vindenergi udgøre en større andel,« siger han.

Identificere sig med virksomheden Med de nye store mølletyper er vindkraften i dag tæt på at være kommerciel konkurrencedygtig med traditionelle energiformer. Et af de store problemer er dog, at vindmøller ikke laver strøm, når det er vindstille, men ifølge Svend Sigaard vil udviklingen af teknologien i brændselsceller kunne afhjælpe dette problem. Og da brændselscellerne skal fodres med ren energi, vil en fremgang for denne teknologi også kunne betyde ny medvind til vindmøllerne.

Vindmøller er et produkt, som mange mener noget om, og bedømt ud fra virksomhedens rekruttering, er det fortsat mange, som gerne vil arbejde i branchen. Svend Sigaard griner, når det antydes, at man måske skal være lidt småreligiøs - omkring vindkraft - for at arbejde i branchen. Men på den anden side er han helt på det rene med, at produktet i sig selv også kan bruges som ledelsesværktøj. Medarbejderne må meget gerne brænde for vindkraft. De skal bare også helst brænde for at tjene penge.

»Jeg tror, mange kan identificere sig med os, fordi vi har fat i to af vor tids vigtigste problemfelter, nemlig energiproduktion og bekæmpelse af forurening. Det er klart en fordel at have medarbejdere, der kan identificere sig med produktet. Det har i hvert fald altid været vigtigt for mig. Det er jo det, der ligger under det, vi arbejder med i det daglige.

Det, vi så bare hele tiden skal huske, er, at vi skal gøre det, så det også er kommercielt levedygtigt,« siger Svend Sigaard.

26

Blå bogSvend Sigaard Født i 1958HD i regnskabsvæsen.Revisor hos Seier Petersen, Århus 1980-84 Revisor hos Krøyer Petersen, Holstebro 1984-87. Ansat i Vestas 1987. Økonomidirektør til juni 2002, herefter adm. direktør. Det nuværende Vestas blev etableret i 1987 efter en konkurs. Vestas blev børsnoteret i 1998, ejerskabet er bredt fordelt, LD og ATP er de største enkeltaktionærer. Omsætning 2001: 9,5 mia. kr.

Forventet omsætning 2002: 1,4 - 1,5 EUR Resultat af primær drift (EBIT) 2001: 0,98 mia. kr.

Ansatte inkl. associerede selskaber: 5.953 Vestas har solgt vindmøller til 40 forskellige lande fordelt over hele verden. Datterselskaber og associerede selskaber i 12 lande. Den gennemsnitlige eksportandel udgjorde i periode 1999-2001 91 procent. Vestas havde i 2001 en markedsandel på 24 procent af verdensmarkedet.

Kilde: Vestas og BTM Consult

Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin | 10.05.2004 |

Vindkongens tre prøvelserInterview: Svend Sigaard

Af Morten SørensenVinden stryger ind over bølgerne og synger triumferende, når den rammer tagkonstruktionen over Svend Sigaards lille kontor. Men koncernchefen skal snart undvære udsigten og fornemmelsen af at sidde midt i en energisk natur, der næsten uafbrudt fortæller, at den er sprængfuld af megawatt. I disse dage flytter Vestas-ledelsen fra det hidtidige hovedsæde på kanten af Ringkøbing Fjord til det nye ved Randers. Dér er der ikke så meget vind og slet ikke vand uden for vinduerne. Der er derimod motorvej ved hoveddøren, så Svend Sigaard kan nå det vigtige centraleuropæiske marked, uden at hastigheden skal meget under 130 kilometer i timen undervejs. Den sidste romantik er ved at gå af dansk og international vindindustri. I den forstand bliver 2004 ligefrem et skelsår for branchen. Vindmølle-eventyret bliver for alvor international big business. Og for danske Vestas, verdens største vindmøllekoncern, bliver 2004 et skæbneår i endnu højere grad end for branchen som helhed. Vestas var allerede den nyere danmarkshistories største erhvervseventyr, da virksomheden i december sidste år besluttede at slutte sig sammen med sin store danske konkurrent NEG Micon. Svend Sigaard ser fusionen som fortsættelsen af det eventyr, han allerede selv personificerer. Den tætte vestjyde blev for 17 år siden økonomidirektør i den lille maskinfabrik Vestas, der med 62 ansatte prøvende haltede videre efter en betalingsstandsning. I 2002 har han afløst den enestående industrimand Johannes Poulsen som øverste chef for Vestas-koncernen. Og efter fusionen leder han

27

et Vestas, der med en samlet omsætning på 20 mia. kr. er blevet Danmarks største maskinindustri - væsentligt større end Danfoss. Alligevel er 2004 ikke et jubelår for Vestas og Svend Sigaard. Virksomheden står nemlig over for tre alvorlige udfordringer:

1.Vestas skal gennemføre fusionen og høste de varslede synergi-effekter - en proces, der meget ofte skuffer.

2.For at få det hele til at hænge sammen, skal Vestas snart rejse 2 mia. kr. på Københavns Fondsbørs.

3.Endelig skal Vestas kæmpe for sin position mod ny stærk konkurrence i et usædvanligt trægt marked.

De tre punkter er tæt forbundne. Fusionsprocessen skal gå nogenlunde smertefrit, og Vestas skal klare sig godt på markedet, for at kunne indfri forventningerne til overskuddet i 2004. De forventninger skal holde, hvis Vestas skal rejse 2 mia. kr. ved at sælge nye aktier til en god kurs, så de hidtidige aktionærers ejerandel ikke udvandes for meget. Kongeriget: Vi vender tilbage til de tre prøvelser senere. Først den store vision, det kongerige, der lokker: “I dag udgør vindkraft en halv procent af verdens elektriske energiforbrug. Men det kan i løbet af ti år vokse til op mod fem procent. Hvis det holder stik, vil industrien i gennemsnit vokse på den gode side af 25 procent om året. Vi har slet ikke set den sidste del af væksten endnu,” siger Svend Sigaard. Mens stadig flere og stadig større vindmøller snurrer i vinden over sletter, have, kyster og bjerge verden over begynder konturerne af virkelige multinationale aktører at tegne sig. 2004 bliver sandsynligvis det første år med negativ vækst i branchen siden 1992. Det fremskynder en udskilningsproces, der allerede så småt var i gang. Mindre virksomheder, for ikke at tale om idealistiske nybegyndere, har ikke længere en chance. Nu drejer det sig om at være dominerende, stor og multinational. “Med fusionen er startskuddet givet til en konsolidering og et udskilningsløb, der i løbet af fem år vil resultere i to-tre globale spillere. Jeg tror faktisk meget på, at Vestas bliver den største af de to-tre globale spillere,” siger Svend Sigaard. Udover Vestas er der en anden oplagt global spiller i fremtiden. Den 13. april i år kunne amerikanske General Electric - en af verdens største koncerner - meddele, at selskabet havde fået ordre på 30 meget store vindmøller til Electricité de France. Det er en ordre, som vil øge Frankrigs vindkraftkapacitet med 25 procent. General Electrics vindkraftdivision er dermed hastigt på vej ud af sit amerikanske hjemmemarked, som hidtil har udgjort over halvdelen af omsætningen. I 2003 steg GE Winds salg af vindmøller med over 150 procent til næsten 8 mia. kr., og dermed har GE Wind øget sin markedsandel fra 6 procent i 2000 til 18 procent i 2003. På blot 22 måneder har GE således ikke blot overtaget den forliste Enron-koncerns gamle vindkraft-aktiviteter, men også gjort dem til en virksomhed, der kan måle sig med branchens største. Forsknings- og udviklingsaktiviteterne er firdoblet og der er sat over 100 nye vindprojekter i gang. Til sommer vil GE åbne et nyt research-center ved München, hvor koncernen blandt andet vil arbejde på at øge vindmøllernes driftssikkerhed og ydeevne.

28

Samtidig er nogle af branchens svagere spillere ved at være i vanskeligheder. I april meddelte tyske Nordex, at halvdelen af egenkapitalen var tabt. Ifølge det spanske erhvervsdagblad Cinco Dias undersøger den mere succesfulde spanske konkurrent Gamesa mulighederne for at købe Nordex. Vestas ejede indtil 2001 40 procent af Gamesa. Svend Sigaard og Vestas har selv været en vigtig drivkraft bag forandringerne i markedet. Selv om han overraskede branchen med overtagelsen af NEG Micon, blev fusionen positivt modtaget. Ganske vist kom der en tvetydig udmelding fra Johannes Poulsen - Vestas’ koncernchef i perioden 1987-2002, da Vestas for alvor blev en succes. Han sagde, at han ikke selv ville være gået sammen med NEG Micon. Men han tilføjede, at han havde tillid til, at den nye ledelse gjorde det rigtige. Pressen jublede stort set: For en gangs skyld, hed det, kunne en dansk branche finde ud af at finde sammen om at skabe én slagkraftig spiller, der kan klare den internationale konkurrence. På fondsbørsen steg ikke bare kursen på NEG Micon som en naturlig følge af et overtagelsestilbud, der lå over børskursen, men også kursen på Vestas. Siden er begejstringen ikke forsvundet - men den er i højere grad blevet blandet med eftertanke. Storaktionærer som LD med 6 procent af aktierne i Vestas og ATP med 9,5 procent har på generalforsamlingen i april kritiseret koncernens indtjeningsevne. Gamle vindmøllefolk har været skeptiske, markedet har været usædvanligt mat, og konkurrenterne har vist tænder her i foråret. Faktisk har investorerne i dag mere tillid til Vestas’ spanske rival Gamesa, der efter en voldsom kursstigning i foråret er blevet langt mere værd end det danske selskab. Vestas er til sammenligning omgivet af en vis usikkerhed. For det står stadig mere klart, at fusionen med NEG Micon snarere var begyndelsen end afslutningen på en vanskelig proces. 1. prøvelse: Fusionen Derfor er årets afgørende udfordring for Svend Sigaard at få fusionen med NEG Micon til at lykkes. Sammenslutningen skal i alt give en synergieffekt - rationaliseringsbesparelser - på 500 mio. kr. årligt fra 2006 og frem. Foreløbig er der skabt et indtryk af, at fusionsprocessen er godt i gang. Organisationen er tilpasset, den nye ledelsesgruppe er udnævnt, og der er fyret 470 mennesker. Svend Sigaard har dog ingen illusioner om, at fra nu vil alt køre på skinner: “Nu er det altid lykkeligst i begyndelsen af et ægteskab, så jeg tror nok, at vi skal komme til at opleve ting, som vi er rygende uenige om. Det skulle være mærkeligt andet. Men starten har været god, og foreløbig er processen så ung, at det ville være synd at pege på konkrete forskelle på kulturerne i Vestas og NEG Micon,” mener han. Sigaard peger dog på, at Vestas stort set er vokset organisk, mens NEG Micon er sammensat af mange virksomheder. “Det giver en forskellig kultur og diskussioner om, hvad der er rigtigst.” Sammenslutningen af Vestas og NEG Micon giver i begyndelsen en vis negativ salgseffekt. “Vi har endnu ikke haft så lang tid til at kigge hinanden i kortene. Men der er allerede dukket nogle sjove eksempler op på, at begge virksomheder har budgetteret med samme projekt.” De fleste fusioner når ikke de opstillede mål, men der er naturligvis også eksempler på det modsatte. Den første afgørende prøve for Svend Sigaard er derfor, at han allerede i år kan overbevise sin omverden om, at Vestas er godt på vej mod at nå synergi-effekten. Den er nemlig afgørende for, om store investorer som LD og ATP bliver tilfredse med Vestas evne til at tjene penge, så de vil skyde flere penge i Vestas. 2. prøvelse:

29

KapitaludvidelsenHvis sammenslutningen af Vestas og NEG Micon for alvor skal skabe en slagkraftig og troværdig international spiller, må Vestas nedbringe sin relativt høje nettogæld. Derfor vil selskabet rejse 2 mia. kr. på fondsbørsen. Prospektet for kapitaludvidelsen ventes midt i maj. “Det bliver næppe et problem at skaffe pengene. Det store spørgsmål er, hvor meget man udvander de nuværende aktionærer. Mit bedste bud er, at aktien kommer til at lide under kapitaludvidelsen,” siger seniorportefølje-manager Michael Clemens fra Bankinvest. Han styrer hvilke danske aktier investeringsforeningen skal sætte medlemmernes penge i. Han ser - ligesom mange andre iagttagere - en risiko for, at Vestas må nedjustere sine indtjeningsforventninger til 2004. Foreløbig har Svend Sigaard fastholdt, at Vestas kan nå et driftsoverskud (EBIT) på cirka 1 mia. kr. ud af en omsætning på cirka 20 mia. kr. i 2004. Dermed skal Vestas både gennemføre en vanskelig fusion og samtidig blive bedre til at tjene penge end i 2003. “Hvis de nedjusterer i forbindelse med prospektet, så vil folk sige, at de er nogle værre nogen, for de har lige sagt, at det hele går, som det skal. Og hvis de ikke nedjusterer, vil der være en frygt for, at de gør det senere - såfremt de da ikke kommer med noget mere dokumentation for at det går så godt, som de siger,” mener Michael Clemens. Han skønner, at Vestas’ ledelse har sat sig så høje mål for 2004, at der tilsyneladende ikke er plads til fejltagelser. Også aktieanalytiker Michael Nielsen fra Jyske Bank er i tvivl om Vestas’ evne til at indfri forventningerne i 2004. “Vestas forventer at vokse med 14-18 procent i et marked der stagnerer i 2004. Det ser aggressivt ud - især set i lyset af et amerikansk marked, der går næsten i stå i 2004. Det hører dog med til billedet, at Vestas står stærkt på flere af de markeder, der kommer til at trække læsset i 2004, herunder Storbritannien, Australien, Italien og Asien, så Vestas står til at vinde solide markedsandele i 2004. Hvis Vestas skal nå i land på de udmeldte forventninger, skal der dog snart ske noget på ordrefronten. Vestas har hidtil i år kun offentliggjort to større ordrer.” Michael Nielsen anbefaler dog køb af Vestas-aktien, for selv om der er risiko for skuffelser i år, så mener han, at perspektiverne er gode på længere sigt. “2004 bliver et svært mellemår, men i 2005 vil Vestas for alvor høste synergierne fra sammenlægningen, samtidig med at vi forventer solid vækst i vindmøllemarkedet igen fra 2005,” siger han. 3. prøvelse:

Det besværlige markedPerspektiverne for vindkraftmarkedet er stadig forrygende. Blot et eksempel: MidAmerican Energy Co. er klar til at bruge cirka to mia. kr. til at bygge verdens største landbaserede vindkraftanlæg på sletterne i den amerikanske delstat Iowa. Kraftværket med en kapacitet på 310 megawatt vil kunne forsyne 93.000 hjem med elektricitet. Projekterne er et blandt snesevis af internationale gigantprojekter. MidAmericans store projekt er imidlertid sat i bero. Hele det store amerikanske vindkraftmarked ligger stort set stille, fordi den amerikanske kongres ikke har vedtaget en forlængelse af en særlig vindkraftvenlig skatteordning. Den betød frem til udgangen af 2003, at for hver produceret kilowatt skæres der 1,8 cent af elproducentens skat. Ordningen ventes fornyet sent i år, men får næppe effekt før næste år. Vindkraft er blevet big business . I 2003 investerede verden 59 mia. kr. i vindkraft mod 46 mia. kr. året før. Men skatteforholdene i USA betyder, at det internationale marked for vindkraft i 2004 formentlig vil skrumpe efter 12 års uafbrudt og høj vækst. Også Vestas synes foreløbig ramt af det matte marked. Hidtil har selskabet ikke offentliggjort mange ordrer i år - hverken fra USA eller andre markeder. Det er derfor et åbent spørgsmål, hvordan det er gået med koncernens markedsandele, der sidste år blev presset ned af konkurrenter som GE og til dels spanske Gamesa.

30

Det nye Vestas har som udgangspunkt en enestående position på verdensmarkedet. Koncernen bliver største aktør på en lang række markeder. Men fusionen kan betyde færre ordrer, fordi nogle kunder ønsker at sprede ordregivningen. Svend Sigaard ser en gennemsnitlig vækst på 25 procent om året i ti år - med store udsving fra år til år. Om det holder på længere sigt, er et åbent spørgsmål. BTM Consult vurderer, at væksten i ny kapacitet i årene 2004-2008 snarere bliver godt 10 procent om året - et noget langsommere men stadig solidt tempo. Vestas skal slås om dette marked med nye stærke konkurrenter. I 2003 tabte både Vestas og NEG Micon markedsandele til især General Electrics eksplosivt voksende GE Wind. Svend Sigaards tredje vigtige prøvelse i år bliver derfor at forsvare det nye store Vestas’ markedsandele.

Eventyret lokker: Foreløbig er der masser af tegn på, at væksten i markedet kommer tilbage. I stribevis af lande offentliggør ambitiøse planer for udnyttelsen af vindenergi. Den 13. april meddelte for eksempel den indiske regering, at den vil øge landets vindkraftkapacitet fra cirka 2000 megawatt til cirka 7000 megawatt frem til 2012. Indiens elværker har i dag en kapacitet på 110.000 megawatt, hvoraf altså de to procent kommer fra vindkraft. Indien er i dag verdens femtestørste producent af vindkraft efter Tyskland, USA, Spanien og Danmark. Det samlede potentiale for vindkraft alene i Indien anslås til 45.000 megawatt. Til sammenligning er de danske elværkers samlede kapacitet i dag på næsten 13.000 megawatt. Verdens samlede vindkraftkapacitet var ved udgangen af 2003 på 40.301 megawatt. Selv det forholdsvist konservative BTM Consult anslår, at vindkapaciteten ved udgangen af 2007 vil være på cirka 82.000 megawatt. Der er grundlag for nye eventyr. Bedst at være stor og gammel

“Det allervigtigste for at få nye ordrer er i dag erfaringsbasen. Det tæller, at man tidligere har leveret store anlæg under forskellige forhold i hele verden. Der er Vestas i dag suverænt førende,”siger Birger T. Madsen fra BTM Consult, et konsulentfirma der følger vindbranchen. Vestas og NEG Micon har tilsammen opført over 35 procent af verdens samlede vindkraftkapacitet. Her er det kun virksomheder, som General Electric, der har en chance for at konkurrere med vindbranchens veletablerede spillere, mener han: “General Electric har jo erfaring med at levere kraftværker af alle mulige typer og har haft elselskaberne som kunder i over 100 år.” General Electric invaderede vindbranchen ved at købe vindaktiviteterne i det forliste energiselskab Enron. Birger T. Madsen mener, at selv store, kompetente virksomheder kun vanskeligt kan trænge ind i branchen på egen hånd: “Det er efter vores opfattelse næsten stensikkert, at de kun kan være med på én måde, nemlig ved at købe op blandt de eksisterende producenter. Store virksomheder som ABB eller Siemens kunne godt udvikle en mølle. Men uanset hvor mange penge de har, vil der gå tre-fem år, før de overhovedet kommer til syne nederst på top-ti listen over de største producenter.” Vestas’ spanske rival Gamesa, som Vestas frem til 2001 ejede 40 procent af, er i dag branchens fremadstormende og profitable virksomhed, og børsværdien af det spanske selskab er i foråret blevet større end værdien af markedslederen Vestas. Gamesa kunne i 2003 opvise en langt større vækst end Vestas og NEG Micon, idet omsætningen steg fra 8 mia. kr. i 2002 til 12 mia. kr. i 2003. Også indtjeningen lå langt over de danske

31

virksomheder med et nettoresultat på 1,5 mia. kr. Gamesa nævnes som køber af det tyske vindmøllefirma Nordex. Gamesa fremstiller selv vindmøller, installerer, driver og servicerer dem. Desuden udgøres en mindre del af omsætningen af produktion af flydele.


Chokmelding fra VestasInterview: Svend Sigaard

MODVIND. Vindmøllegiganten Vestas har nedjusteret sit driftsresultat for 2004 med over 700 mio. kr. en uge før regnskabet aflægges. Kæmpe kursfald søges afbødet med opjustering af prognosen for 2005.

Af Sonny WichmannVindmøllegiganten Vestas aktie risikerer at ryge direkte ind i en orkan i dag, efter at koncernen lige før fondsbørsens lukketid i går luskede en markant nedjustering for 2004 ud på aktiemarkedet. For fire måneder siden ventede koncernledelsen et driftsoverskud for 2004 på cirka 660 mio. kr. Men nu – en uge før regnskabet for 2004 offentliggøres – venter ledelsen et driftsunderskud på cirka 50 mio. kr. Altså en nedjustering på over 700 mio. kr. Den afgående koncernchef Svend Sigaard begrunder nedjusteringen med, at restruktureringsomkostningerne ved sidste års fusion mellem Vestas og NEG Micon nu vil beløbe sig til 850 mio. kr. mod den halve milliard, han forventede i slutningen af november. Desuden har Vestas valgt at udgiftsføre 280 mio. kr. på Horns Rev-projektet, fordi forhandlingerne med parterne i projektet ikke er afsluttet endnu, som det var forventet. Men selve driftsresultatet lever heller ikke op til, hvad ledelsen forudsagde i november. Resultatet viser tilsyneladende nu 1.090 mio. kr., hvilket er 70 mio. kr. mindre end lovet for fire måneder siden. »Det er rigtigt, at der har været en mindre indtjening. Men vi havde sagt en indtjening på cirka seks pct., og nu blev det 5,6 pct. Men det kan jo svinge, og et udsving på 0,4 regner vi som inden for det normale,« siger Svend Sigaard. De forøgede omkostninger ved fusionen mellem NEG Micon og Vestas ønsker han ikke at uddybe før årsregnskabet i næste uge. Det er kun fire måneder siden at I sagde, at disse omkostninger kun ville beløbe sig til 67 mio. euro (en halv mia. kr., red.)! »Det er rigtigt. Men der er jo altid nogle usikkerhedspunkter sidst på året, som skal gøres op,« siger Sigaard. Koncernledelsen prøver tilsyneladende at afbøde et forestående frit kursfald på aktien ved at opjustere prognosen for i år med henvisning til en række nye vindmølleordrer fra USA. I november regnede Vestas-ledelsen med en omsætning i 2005 på mellem 19,3 og 21,2 milliarder kr. Nu er salgsprognosen øget til mellem 22,3 og 23,8 milliarder kr. Og ledelsen forventer stadig at kunne tjene fire pct. på driften, hvilket giver en opjustering af driftsresultatet for 2005 på godt 100 mio. kr.

32

Spørgsmålet er så, om der er nogen, der tror på Svend Sigaard & Co.s forudsigelser et år frem i tiden, når de kan regne 700 mio. kr. forkert på indtjeningen på fire måneder. Er der ikke en berettiget tvivl om, hvorvidt man kan stole på selskabet efter denne nedjustering? »Jeg mener ikke, at dette her har noget med tillid at gøre. Det har noget at gøre med afslutningsdispositioner, og det har vi nu bragt på plads. Og så synes jeg, man skal bemærke sig, at det ser ganske positivt ud, når man kigger ind i 2005. Vi forventer en højere omsætning, end vi tidligere har meldt ud,« siger Svend Sigaard. Hvorfor skal man tro, at I kan holde, hvad I lover for et helt år, når I kan regne så meget galt på fire måneder? »Det, synes jeg ikke, er en rigtig vurdering. Vi har sagt, at der var en usikkerhed omkring Horns Rev. Restrukturingsomksomkostningerne drejer sig om den endelige vurdering af de omkostninger, der har været i løbet af året. Og differencen i driftsindtjeningen, mener jeg, ligger inden for den normale usikkerhed,« siger Sigaard. Siden fusionen af Vestas og NEG Micon for et år siden har de to vindmøllekæmpers koncernchefer sagt op. I september røg NEG Micons tidligere adm. direktør Torben Bjerre-Madsen fra stillingen som viceadm. direktør i den fusionerede vindgigant. Måneden efter meddelte Vestas-direktøren Svend Sigaard, at han fratræder efter generalforsamlingen i næste måned. Som hans afløser har Vestas’ bestyrelsesformand Bent Carlsen hentet malingproducenten Hempels adm. direktør Ditlev Engel. Vestas-aktionærerne kan kun håbe, at der er ryddet op i alle kroge, når han tiltræder. Der er tilsyneladende brug for en frelsende engel.


90 dage der ændrede VestasInterview: Ditlev Engel

Af Mikael BadenDitlev Engels håndflader var fugtige, men det skyldtes ikke, at Danmark var blevet velsignet af sol og 27 grader på en af årets sidste forårsdage den 26. maj. Indenfor i Tycho Brahes Planetarium var temperaturen moderat, lyset dæmpet, og alles øjne rettet mod den nye topchef for Vestas. Klokken var lidt i tre om eftermiddagen dansk tid og rundt om i verden havde Vestas’ 10.000 ansatte via direkte transmission alle en mulighed for et første indtryk af deres nye leder og hans møde i København med investorer, analytikere og presse. “Det var som at skulle til eksamen i fem fag på en gang,” fortæller Ditlev Engel om præsentationen af sin strategiplan The Will to Win - det foreløbige højdepunkt i hans endnu ganske korte tid hos Vestas. Seancen tog lidt over en time og på perfekt corporate English præsenterede Ditlev Engel sin vision for at stabilisere den skrøbelige, globale platform, som vindmøllekæmpen er forankret i. En vision, der i stilfærdig hemmelighed blev til på de første 90 arbejdsdages aften- og nattetimer under Ditlev Engels utallige stævnemøder med sig selv og sin bærbare pc. Stævnemøder på hotelværelser i USA, Europa, Asien og stamhotellerne nær koncernens egne kontorlokaler i Randers

33

og Ringkøbing. Kort efter sin første arbejdsdag den 28. februar indledte han et diskret roadshow blandt fabrikschefer, datterselskaber, underleverandører, kunder og investorer i ind- og udland. Ditlev Engel var i gang med planen, der skulle ændre Vestas. Og den eneste, der vidste det, var ham selv.

Forberedelsen:Efter 20 års ansættelse i skibsmalingsvirksomheden Hempel A/S - heraf de 12 år i Holland, Hong Kong og Norge - får Ditlev Engel i efteråret 2004 en henvendelse, han ikke kan sige nej til. Den kommer fra Bent Erik Carlsen, bestyrelsesformand for Vestas og tidligere formand for Hempel. “Jeg brugte meget tid på at tænke det igennem. Jeg spurgte mig selv, om Vestas mon havde en kultur, som jeg havde det godt med. Det var svært at finde ud af, for det var ikke en diskussion, jeg kunne have med ret mange mennesker. Jeg kunne ikke spørge nogen på Vestas, så jeg søgte, hvad jeg kunne finde af information på nettet,” siger Ditlev Engel. I oktober meddeler Vestas, at Svend Sigaards afløser som koncernchef er fundet - en helt ny mand uden Vestas- eller NEG Micon-kultur klæbende til sig skal træde til næste forår. Ditlev Engel får kassevis af materialer tilsendt fra Vestas. Han finder til sin overraskelse ud af, at produktion af vindmøller er langt mere kompleks, end han tror. Han lærer, at et vindmøllesystem består af over 10.000 forskellige komponenter. For at få udskiftningen af koncernchefen til at glide lettere foreslår bestyrelsesformanden en utraditionel løsning. Ditlev Engel kalder det en “genistreg”.

Læretiden:Ditlev Engel skal i lære som koncernchef hos den mand, han skal afløse. Læretiden bliver marts og april. Kun tre uger inde i læretiden kommer den første ubehagelige overraskelse kort før fremlægningen af 2004-regnskabet. En kraftig nedjustering af resultatet til et stort underskud. Fortsatte problemer med fusionsomkostninger med NEG Micon. Og en verserende økonomisk tvist med en storkunde. Men den afgående koncernchef og bestyrelsesformanden tager skraldet. Frem til Svend Sigaards endelige farvel den 1. maj er Ditlev Engel tavs over for offentligheden. “Der er altid kun en kaptajn på et skib. Jeg var med som gæst og opførte mig som sådan,” siger han. “Læretiden var meget mere værdifuld, end jeg kunne forestille mig. Kommer du udefra og skal ind i en virksomhed, vil jeg anbefale, at man får en sådan introperiode. Jeg fik en unik mulighed for at komme ind under huden på Vestas, som ingen andre har gjort det. Jeg skulle ikke fronte virksomheden med det samme,” siger Ditlev Engel. Han giver på det efterfølgende roadshow investorerne et godt førsteindtryk. “Jeg ser Vestas som den uslebne diamant med et kæmpe potentiale. Vi skal blive bedre til at kommunikere med investorerne om, hvad der sker i energiverdenen. Når jeg ser rapporter om energisektoren, banker jeg i bordet, når vi står under afsnittet med vedvarende energi. Jeg vil have, at vind får sit eget afsnit ligesom olie og gas,” siger Ditlev Engel.

Rejserne:Ditlev Engel begynder at rejse på egen hånd, mens Svend Sigaard stadig er ved roret. Den ene dag på Vestas’ produktionssteder i Danmark, den næste dag i Spanien og herfra videre til kunder i Østen eller investorer i USA. “Jeg mødte høj og lav både i og uden for Danmark. Jeg bad om deres ærlige mening. Spurgte den lokale fabrikschef, hvad han havde af problemer på fabrikken. Om samarbejdet med leverandørerne.” Ditlev Engel noterer de forskellige input og tænder for sin bærbare pc, når han returnerer til hotelværelset. Han analyserer det, han har fået at vide i løbet af dagen. Og krydskombinerer det med sine egne opfattelser af markedet og Vestas’ udfordringer på globalt plan. “Derfor blev The Will to Win et meget dynamisk stykke papir, som startede med et par linjer i første forsøg og bare blev længere og længere,” siger Ditlev Engel.

34

Han finder efterhånden ud af, at opgaven som koncernchef for Vestas skal løses på en anden måde, end han umiddelbart havde forestillet sig. Også for den nærmeste familie, der består af kone og to børn i skolealderen. De regnede alle med at skulle flytte fra København til Århus-området, når han skulle have sin daglige gang på hovedkontoret i Randers. Sådan bliver det ikke. Familien bor stadig i København. Hvorfor skulle han bede sine børn skifte skole, når han alligevel sjældent er i Randers? Ofte kun en dag ad gangen, inden turen går til Ringkøbing, Nakskov eller Nordspanien. “Jeg har mit kontor i taxaer, fly, lufthavne og på hoteller. Som tingene er i øjeblikket, er jeg næsten kun en nat hvert sted. Sådan tjener jeg Vestas bedst. Det er gået op for mig, at sådan bliver min hverdag. Jeg er altid på farten,” siger Ditlev Engel. “Man skal ikke have ondt af mig, fordi jeg spiser middag med mig selv på et hotel. Når vi har så travlt, som vi alle har, glemmer vi tit at tænke. Når man alligevel sidder alene på et hotelværelse, er det godt at sætte sig ned og tænke: ‘Hvad er det egentlig, jeg har hørt i dag?’ Rejser er en god mulighed for at reflektere over tingene.” Ditlev Engel holder ikke en eneste fridag de første 90 dage. Strategien kræver sit. Han sparrer kun med sig selv. The Will to Win bliver længere og længere, og Ditlev Engel oplever, at nyhedskurven begynder at flade ud. Han møder stadig nye personer nye steder i verden. Men de siger ting, han har hørt før. Det er tid til at skære strategien til. “Det skulle gøres så simpelt som muligt. Hvert ord dækker over præcis det, det skal. Kommunikation er noget af det sværeste i verden.”

Planen:De mange samtaler med insidere i Vestas, med kunder og med investorer fylder efterhånden godt op både i hovedet på Ditlev Engel og på hans bærbare pc. Han har rejst meget og lyttet endnu mere. Nu skal der noget den anden vej. En række fundamentale skift i Vestas’ strategi tager form: Den længe planlagte vingefabrik i USA skal efter Ditlev Engels mening sættes på stand by . Markedet i USA er for politisk ustabilt. Og salgspriserne på vindsystemer er alt, alt for lave til, at Vestas kan tjene penge over there. Møllerne skal sælges dyrere. Det hidtil højt prioriterede ønske om at bevare en tredjedel af verdensmarkedet for vind erstattes af prioritet nummer ét: Der skal tjenes penge. Men primært finder Ditlev Engel ud af, at Vestas’ kultur skal ændres. Der er ikke skabt en fælles global kultur i de to fusionerede vindmøllevirksomheder. Det er vigtigere end alt andet. Ditlev Engel må stadig holde planen for sig selv. At diskutere den med de øvrige fire medlemmer af direktionen er udelukket. Ikke mindst fordi han ønsker at omlægge Vestas’ øverste ledelseslag og skabe et Vestas Government med to i direktionen og en regering af 13 business unit -direktører. “Det var mig, der skulle være ansvarlig for planen. Her blev man nødt til kun at sparre med sig selv. Det var en svær periode og en central beslutning. Men det var vigtigt, at ingen skubbede på min opfattelse,” siger han. Ditlev Engel holder naturligvis en overordnet kontakt til sin bestyrelsesformand. Men detaljerne bliver endnu i hovedet. “Det var også meget vigtigt for mig ikke at have lysten til at snakke med nogen om det. Jeg ville gerne have, at det præcis er, hvordan verden ser ud gennem mine briller.” Hvad omverdenen først finder ud af på dagen for præsentationen er, at Vestas’ nye direktion skal bestå af Ditlev Engel som CEO og 39-årig Henrik Nørremark som CFO. Det betyder øjeblikkeligt farvel til en produktionsdirektør, en salgs- og marketingdirektør og direktøren for teknologi. Sidstnævnte har i løbet af foråret selv sagt op uafhængigt af den nye strategi. De to andre må gå. “Det er trist at skulle træffe sådan en beslutning. Men så længe jeg holder fast i, at jeg gør det, jeg føler, er bedst for Vestas, så bliver tunge beslutninger nemmere at træffe. Det er aldrig sjovt, men desværre nogle gange nødvendigt,” siger Ditlev Engel. “Jeg har lært af min tid i Kina, at vi i Europa starter med det funktionelle udgangspunkt. I Kina starter man med at bruge tid på at lære hinanden at kende. Passer vi sammen som mennesker? Tror

35

vi, at vi kan arbejde godt sammen? Jeg kom bare til den konklusion hen ad vejen, at for at få skabt den globale Vestas-kultur, som jeg ser foran mig, og som jeg gerne vil skabe - så skulle vi gøre det på en helt anden måde end hidtil. Derfor den nye struktur,” siger Ditlev Engel. Men først skal bestyrelsen godkende The Will to Win - sat sammen af Ditlev Engel efter godt et halvt års studier af Vestas og vindmøllebranchen - fra han sagde ja tak til jobbet i oktober 2004, til få uger før han skal aflægge sin første kvartalsredegørelse. Han er derfor spændt på, hvad de ni medlemmer af Vestas’ bestyrelse siger til hans plan på det ekstraordinære møde i maj. Det er tid til den første præsentation - en slags generalprøve på det, som offentligheden skal have at vide om Vestas’ fremtidige kurs i Tycho Brahe Planetariet få dage senere. “Det var mit job at komme med en plan. Den er lavet af mig, fordi det er sådan, jeg ser Vestas. Min opgave var at sige, at det Vestas vil jeg gerne skabe. Det var spændende for mig at komme tilbage til bestyrelsen.”

Præsentationen:Hvad der præcis bliver diskuteret, fremlagt og måske ændret på bestyrelsesmødet, forbliver mellem koncernchefen og de ni medlemmer. Men Ditlev Engel præsenterer for første gang The Will to Win for andre end sig selv på et hotelværelse - og planen får bestyrelsens blå stempel. “Det var flot af dem at give strategien den opbakning. Det var det, jeg ville. Det var fantastisk positivt at fornemme. En bekræftelse på, at det er den rigtige vej at gå,” siger Ditlev Engel. “Grundlæggende er der for mig stor forskel på ledelse og lederskab. Det er lederens fornemste opgave at tage ansvar og sige: ‘Det er denne her vej, vi skal’. Så ved man også, hvis skyld det er, hvis det ikke går godt. Sådan er betingelserne.” Ditlev Engel er ikke længere alene med sin plan, men det er stadig kun en sluttet kreds, der kender til den. Henrik Nørremark får nogle dage til at tænke over tilbuddet om at blive Chief Financial Officer i to-mandsdirektionen. Han siger ja. Tiden for offentliggørelse nærmer sig. Ditlev Engel sætter sin kommunikationsafdeling på hårdt arbejde. Hele den web-baserede transmission til alle medarbejderne over hele verden skal sættes op, så The Will to Win præsenteres for ansatte og offentlighed på samme tid og samme facon. Fondsbørsen får om morgenen meddelelse om den nye plan, som modtages positivt af aktiemarkedet. Inden længe skal Ditlev Engel have sin verdensdebut som CEO for Vestas. Eksamensfeberen breder sig i planetariet, mens temperaturen stiger over København. Det er næsten sommer. Præsentationen går i gang.

Eksekveringen:Dagen efter bugner medierne med positive anmeldelser af Ditlev Engel - Vestas’ nye stil og stemme. Selv er hovedpersonen på farten igen med sit mobile kontor og et ekstra jakkesæt under armen. Direkte fra møde med borgmesteren i Ringkøbing med taxa til Karup Lufthavn. Han lander i Københavns Lufthavn syv minutter før, at starten går til en telefonkonference med Vestas-chefer på andre kontinenter. Det er eftermiddag dansk tid, og han kan koble sig på konferencen i bilen på vej hjem til familien. De er lige vågnet i USA og er på vej i seng i Østen. Et perfekt tidspunkt i en global virksomhed. Det er dag 1 efter The Will to Win. “Jeg ved ikke, om den plan, jeg har lagt frem, er den rigtige. Det ved vi først om nogle år. Nu kommer det hårde. Nu skal vi bevise, vi kan omsætte det,” siger Ditlev Engel. På Ditlev Engels første arbejdsdag i Vestas den 28. februar skrev han som en af sine første handlinger en goddag-hilsen til medarbejderne med udgangspunkt i viljen som grundlæggende element i Vestas-kulturen. 90 dage senere er Viljen til at Vinde det nye corporate theme . “Det med viljen er så suverænt godt. Vi skal bygge en globaliseret tankegang oven på de eksisterende værdier og rødder. Jeg tror, man de seneste år har haft en tendens til at glemme, hvor fantastisk et erhvervseventyr Vestas er.” Blå Bog Ditlev Engel, 41 år, Koncernchef i Vestas.

36

1985:Elev i Hempel.

1990:Vicedirektør, Hempel Hong Kong.

1995:Adm. direktør, Hempel Norge.

1997:Adm. direktør, Hempel Hai Hong.

1999:Executive vice president, Hempel A/S (Danmark).

2000:Koncernchef og CEO, Hempel A/S.

2005:Koncernchef i Vestas Wind Systems A/S. Planen Uddrag fra The Will to Win - Vestas’ nye globale strategi (i delvis dansk oversættelse): - Vinderne har en plan, taberne en forklaring. I Vestas har vi en plan: “The Will to Win”. - En virksomheds kultur er altid udfordringen. - Vi skal tjene penge så snart som muligt. - Vores nye vision: “Vind, Olie og Gas” - Vores nye mission: “At Vestas, failure is not an option” - “Some regard Vestas as a ‘windmill romance’ - Vestas is a dead serious utility provider, and will act accordingly.” - Globaliseringen skaber fantastiske muligheder for Vestas - hvis vi tør gribe chancen. Derfor er det for evigt farvel til et lokalt mind set. - I fremtiden vil Vestas være mere forsigtig med investeringer og altid kræve payback på investeringer inden for tre år. - Asien har lavere lønninger og meget højere fleksibilitet. Derfor skal fremtidig produktion udvides dér. - Vestas må altid være en lean and mean machine i alle led af organisationen. - Vi bygger et nyt teknologicenter i Århus - og et nyt i Asien. - Højest prioriterede mål for år 2008: EBIT på mindst 10 procent.


Frelsende Engel på 100 dageInterview: Ditlev Engel

På tirsdag har Ditlev Engel været på vindmøllefabrikken Vestas i 100 dage – og de kom til at forløbe helt anderledes, end han havde forestillet sig. Først var det roligt – og pludselig blev han kendt for »blodbad«, macho-metoder og som »frelsende Engel«. Her er hans egen forklaring.

Af Eigil EvertHvis den 41-årige Ditlev Engel var en sentimental romantiker, så ville han på tirsdag tage en lille pause i arbejdet, se tilbage på sine første 100 dage i ledelsen for verdens største vindmøllefabrik,

37

danske Vestas, og knibe sig i armen. Og måske ville han så have nogenlunde samme følelse som en fodboldlandsholdsspiller, der scorer hattrick i sin debutkamp eller de halvglemte Brødrene Olsen, da de sang »Smuk som et stjerneskud« helt til tops i Europa. Men Ditlev Engel er »bare« en hårdtarbejdende ung virksomhedsleder, der har taget sit livs udfordring og med en helt usædvanlig – først stilfærdig og så brutal – entré har givet en forvokset smedeforretning med en omsætning på 24 mia. kr. nye vinger. Vestas er blevet årets absolutte børsraket i Danmark – og Ditlev Engel har allerede fået tilnavnet »Den frelsende Engel«. Og så er Ditlev Engels egen sandhed, at entreen blev helt anderledes, end han selv havde forestillet sig, fortæller han i dette interview om, hvordan han gik til opgaven.

Læsetimerne Ditlev Engel var på femte år chef for en af Danmarks mindre kendte, men mest internationale virksomheder, skibsmalingskoncernen Hempel, da han i oktober sidste år blev tilbudt jobbet som adm. direktør for Vestas, der efter fusionen et år før med danske NEG Micon suverænt er verdens største vindmølleproducent. Tilbuddet kom fra Vestas’ bestyrelsesformand Bent Erik Carlsen, der i 1999 også havde været manden, der gjorde Engel til administrerende direktør for Hempel. Carlsen havde været særdeles tilfreds med resultatet, selv om han selv i mellemtiden forlod formandsposten i Hempel for at blive direktør hos A.P. Møller – Mærsk. Engel – der i sine 19 år i erhvervslivet kun havde arbejdet for Hempel – var frisk på nye udfordringer i den fem gange større vindmøllekoncern, som han mest kendte som avislæser – og i øvrigt som stor Hempel-kunde. Få dage efter kontraktunderskrivelsen modtog Engel på sin privatadresse »et par flyttekasser med papirer«. Papirerne handlede om vindmøllebranchen, om teknologien, om markedsudviklingen i branchen – og om, hvordan en vindmølle fungerer. De kommende måneder læste Engel et par timer hver dag. »Jeg kom gennem det hele. Der var da noget af det, hvor jeg tænkte: Det må jeg hellere spørge om,« siger Engel, der skynder sig at tilføje, at »jeg har aldrig været eksamenshaj, men jeg har heller aldrig prøvet at skifte branche før.« »Der var to overraskelser i papirerne: Den ene handlede om, hvor stort markedspotentiale, der er for vindkraft. Det gik op for mig, at vind virkelig kan blive en energikilde på lige fod med olie og gas. Nu skal jeg jo ikke i karambolage med fondsbørsen med, hvad jeg siger her, men det gjorde indtryk at læse, at vindkraften kun har en verdensmarkedsandel på 0,3 pct., mens den i Danmark er nået op på 20 pct. Det andet, der overraskede, var, at teknologien er meget mere avanceret, end jeg forestillede mig på forhånd, specielt de elektroniske styresystemer og hele teknologien bagved,« siger Engel.

Tiltrædelsen Ditlev Engel blev løst fra sin kontrakt med Hempel, så han kunne tiltræde i Vestas hovedkvarter i Randers den 1. marts; men som den arbejdsnarkoman, han er, mødte han frem allerede dagen før – fordi det var en mandag. Manden, han skulle afløse, Vestas-veteranen Svend Sigaard, sagde: »Du kan lige så godt få dit eget kontor med det samme« – men Sigaard fortsatte endnu to måneder – til og med generalforsamlingen 25. april – som adm. direktør. »Da jeg kommer udefra, har jeg selvfølgelig ikke indgående kendskab til virksomheden, og derfor havde bestyrelsesformanden fået det organiseret således, at jeg kunne få to måneder til at lære den at kende, til at lære, lytte og spørge. Så de to første måneder var jeg uden ansvar for noget – jeg kunne bare gå eller rejse rundt og snakke med folk – medarbejdere, investorer, kunder osv. – og gøre mig mine egne tanker. Jeg var med på en lytteplads, da Sigaard i april præsenterede regnskabet

38

for 2004, men blev naturligvis introduceret for en masse mennesker, der også gerne ville vide: Hvem er den nye?« fortæller Engel, der i forløbet også havde massevis af samtaler under fire øjne med nøglemedarbejdere. Undervejs griflede Ditlev Engel flittigt ned på sine nye kvadrerede A4-blokke med Vestas-bomærke. »Hvad har jeg hørt? Hvad kører som det skal? Hvad er problemet? Folk var meget åbne og ærlige. De funktionelle udfordringer begyndte at tegne sig – og så begyndte jeg også at stykke mit eget billede sammen,« siger Engel.

Chokket 26. maj blev det klart for enhver, at Ditlev Engel havde taget kontrollen i Vestas. I Tycho Brahe Planetariet i København – med verdensrummet som kulisse – præsenterede han investorer, analytikere og medier for en ny strategiplan under overskriften »The Will to Win« – viljen til at vinde. Præsentationen blev sendt som live broadcast også til Vestas 10.000 medarbejdere verden over, og i løbet af en times tid fik alle at vide, at nu skulle Vestas løftes fra at være en forvokset jysk smedevirksomhed med hensynsfuld forsamlingshusledelse. Den hidtidige direktion havde ikke været i stand til at skabe en ordentlig integration af de to fusionerende virksomheder, og der var for mange utilfredse kunder, sagde han meget direkte. Nu skal verdens største vindmøllevirksomhed være en rigtig global virksomhed, der ikke bare kan lave verdens bedste vindmøller – men en professionel virksomhed, der også kan tjene penge i konkurrence med globale konkurrenter som General Electric og Siemens (der har opkøbt Bonus i Brande). Han ville opgive mange års planer om at oprette egen produktion i USA (hvor man ikke har tilsluttet sig Kyoto-aftalen, og hvor det er for svært at tjene penge på grund af evigt skiftende regler om skattelempelser for vindenergi). Men der skulle satses mere på Asien, hvor Engel selv har opnået triumfer for Hempel, og hvor en kinesisk virksomhed nu har overhalet A.P. Møller-Mærsk som Hempels største kunde. Da Engel tiltrådte i Vestas var der seks direktører, men nu var der pludselig kun to, for Sigaard var jo gået af, og Engel havde besluttet at to skulle ud, mens en tredje, forskningsdirektør Mogens Filtenborg, selv besluttede at finde nye udfordringer. Kun den 39-årige økonomidirektør Henrik Nørremark »overlevede«. Børsmarkedet hvor Vestas er en folkeaktie med mange daytradere labbede nyhederne i sig, som var det honning. Vestas-aktiekursen hamrede i vejret igen, og aviserne havde de store overskrifter fremme om »den frelsende Engel«, macho-manden og blodbadet i Randers.

Planen Strategiplanen var alt andet end en konklusion fra gruppearbejde i forsamlingshuset. Den var skrevet af Ditlev Engel »på min egen PC«, og ingen havde fået lov at læse korrektur på den bortset fra dem, der til sidst hjalp med at pudse den af som præsentable slides til bestyrelsen og til arrangementet i Planetariet. Om bestyrelsen bad om ændringer, er foreløbig en dyb hemmelighed; men Ditlev Engel er tilfreds med sine første 100 dage i Vestas, hvor han lige nu bl.a. har travlt med at besøge nogle af de 27 produktionssteder – alene tirsdag i sidste uge havde han fem præsentationer med efterfølgende debat uden at nogen kastede med tomater efter ham. »Handlingsforløbet i de første måneder blev anderledes, end jeg forventede. Det gik op for mig, at der var nogle store kulturelle udfordringer efter fusionen med NEG Micon, som må løses, hvis vi vil skabe en global virksomhed. Jeg følte, at der var usikkerhed i organisationen. Hvis der skal tjenes penge, skal det ske på en anden måde end hidtil.

39

Jeg opfatter ikke mig selv som en frelsende engel eller en macho-mand, og der er aldrig noget godt tidspunkt for svære beslutninger. Man vil altid gerne have mere tid til at træffe beslutninger, men det var jo aftalt, at jeg skulle på 26. maj, og så gjorde jeg altså, hvad jeg synes, at jeg var nødt til. Man skal være, som man er, og jeg har gjort tingene på min måde,« siger Ditlev Engel.

Anmeldelserne Ditlev Engel vil ikke kommentere mediernes og aktiemarkedets begejstrede »anmeldelser« af hans strategiplan og ændringer. »Det vigtigste er, at jeg blev forstået internt, og derfor sørgede jeg for live transmissionen, så medarbejderne kunne se, at der siges det samme indadtil og udadtil. Det er vigtigt, at folk har noget at forholde sig til,« siger Ditlev Engel, der mener, at hans hovedsynspunkter er slået fast: »Globaliseringen skaber fantastiske muligheder. Men nu siger vi farvel for altid til den lokale måde at tænke på. Jeg er ligeglad med, hvor folk kommer fra, vi vil have den bedste medarbejder til hvert job,« siger han. Bestyrelsesformand Bent Erik Carlsen er ikke meget for at give karakterer til Ditlev Engel efter de første 100 dage, men det er tydeligt, at han foreløbig er ganske fornøjet: »Det var et ønske fra bestyrelsen, at den nye direktør skulle have et par måneder til at sætte sig ind i tingene uden at være under pres fra omverdenen og daglige sager, og vi var så heldige, at både den afgående og den tiltrædende direktør vil Vestas det bedste.« Ditlev Engels nye strategiplan kunne læses som en barsk kritik af forgængerne? »Man kan læse tingene, som man vil, men fremtiden bringer en række udfordringer, bl.a. ønsket om en bedre indtjening, og jeg synes, at vi har været gennem en helt normal proces, som måske nok ikke kan gennemføres på denne måde hver gang.« Hvornår virker Ditlev Engels plan så? »Jeg er ikke spåmand og vil bare sige, at det tager den tid, det gør. Jeg giver mig ikke af med at spå, men jeg tror på hårdt arbejde og målrettet indsats,« siger Bent Erik Carlsen, mens han sammen med offentligheden spændt følger, hvor langt den frelsende engels vinger kan bære. Se Ditlev Engels strategiplan og præsentationen for investorerne på Vestas hjemmeside.


»Jeg har ryddet op nu«...Interview: Ditlev Engel

Af Louise Münter

... lyder det fra Ditlev Engel Tabsgivende handler, dårlig styring og en uhensigtsmæssig organisation har kostet Vestas-koncernen dyrt. Erkendelsen er klar og ordene hårde, når koncernchef Ditlev Engel gør status over kampen for at rette op på vindmøllegiganten Vestas. Interview Uden omsvøb og i et klart sprog langer koncernchef Ditlev Engel ud efter den tidligere ledelse af vindmøllegiganten Vestas. Tabsgivende handler på det amerikanske marked har spændt vindmøllekoncernens likviditret og medarbejdere til det yderste. Dårlig styring og en uhensigtsmæssig organisation præget af dobbeltfunktioner er samtidig den direkte årsag til, at den

40

jyske vindmølleproducent i september må sige farvel til 625 medarbejdere. Det var langt fra en velfungerende virksomhed, som Ditlev Engel i maj valgte at sætte sig i spidsen for. De sidste tre måneders gennemgang af virksomhedens forretningsgange tegner et billede af en omkostningstung og dårligt ledet organisation, hvor der er blevet fokuseret mere på volumen end indtjening.

Kritik af styring Hele 245 medarbejdere i administrationen bliver nu fyret efter, at det står klart at mange centrale og decentrale afdelinger hos Vestat har taget sig af de samme opgaver, siden NEG Micon og Vestas blev lagt sammen helt tilbage i marts sidste år. Derudover forventer Vestas at skulle afskedige ca. 280 medarbejdere indenfor deres tårnproduktion (Vestas Towers). I den sammenhæng lægger Ditlev Engel ikke fingrene imellem i kritikken af den tidligere ledelses håndtering af styringen: »Koordineringen af de mange processer i Vestas Towers har været dårlig. Styringen har svigtet, og det har ikke i tilstrækkelig grad stået klart, hvem der har haft ansvaret for hvad – med meromkostninger og forvirring til følge,« siger Ditlev Engel, der i samme vending beklager de forhold, koncernen har budt deres medarbejdere.

Spændt hårdt op »Samtidigt har vi flyttet rundt på folk i et væk, snart til det ene, snart til det andet sted i landet. I det hele taget er mange af vores medarbejdere blevet budt nogle forhold, vi ganske enkelt ikke kan være bekendt. Det er slut nu. Vi skal have ro omkring tårnproduktionen og langt bedre styr på forretningsgangene,« siger Ditlev Engel. Samtidigt lægger Ditlev Engel ikke skjul på, at tabsgivende ordrer til det amerikanske marked har spændt både organisationens medarbejdere, men også likviditeten til det yderste. Medarbejdere har ifølge koncernchefen arbejdet i døgndrift for at sikre, at Vestas ikke skal lide under store erstatningskrav på grund af forsinkelser på leveringen af vindmøller til det amerikanske marked. »De ordrer vi har haft på det amerikanske marked, de har ikke været tilfredsstillende. Sådan er det. Det vi lægger op til nu er, at hvis vi fremadrettet skal blive i USA, så skal der nogle andre priser til,« siger Ditlev Engel, der nu kun vil se fremad. »Jeg har ryddet op nu. Det har handlet om at få tingene gået igennem og få organisationen på plads sådan, at vi fra midten af september kan se fremad og lægge det her bag os.«

Erhvervsbladet | 28.11.2005 |

Fem skarpe: Engel ked af kritikken fra underleverandørerInterview: Ditlev Engel

Fem skarpe. I dag til Vestas adm. direktør Ditlev Engel.

Af Flemming KjærsdamEfter Vestas nedjustering på 1,8 mia. kr. før weekenden, har kritikken lydt fra nær og fjern af adm. dir. Ditlev Engel, Vestas. I dagens avis tager flere af Vestas danske underleverandører bladet fra munden og siger, de hellere vil arbejde sammen med Siemens Wind Power end med Vestas, og at Vestas ikke behandler sine underleverandører særlig godt. Hvad siger du til den kritik? -Det kan jeg ikke vurdere. Det må du spørge leverandørerne om. Har du ikke hørt kritikken før?

41

-Nej, det er der ingen, der har sagt til mig personligt. Måske en enkelt engang, men ikke sådan som du omtaler det for mig. Hvad vil Vestas gøre? -Først vil jeg sige, jeg er ked af kritikken. Siden den 26. maj har Vestas gjort en ekstra indsats for at kunne arbejde tættere sammen med underleverandørerne. Vi er ved at bygge et nyt forskningscenter i Århus – Integrated Product Development (IPD), - hvor vi gennem en tættere dialog med leverandørerne vil vise, hvordan vi kan arbejde sammen. En vindmølle er i dag højteknologi og indeholder 10.000 komponenter. Derfor er det utrolig vigtigt, at enheder leveres præcist som aftalt og til den aftalte tid. Forskningscenteret er både en vej til at fordele opgaver og ansvar. -Efter sommerferien har vi decentraliseret indkøbsfunktionerne ud til produktionsenhederne, så de folk, der sidder i vores produktionsenheder med ansvar for indkøb kommer tættere på underleverandørerne for at skabe et bedre samarbejde. Dermed kommer der tættere dialog mellem vores indkøbere og underleverandørerne. Det du siger er, at Vestas har gjort en del for at forbedre samarbejdet? -Ja, men vi kan alle blive bedre. Det jeg hører dig sige er at vi tilsyneladende ikke er slået igennem endnu. Nøgleordet her efter min opfattelse er dialog. Med vindmøller taler vi om rigtig mange penge, og derfor er det, uanset hvor og hvem der begår fejlen, store beløb der er på spil. Vi taler dermed også om større ansvar og større forpligtelser. Så derfor vil vi gøre alt for at få vores samarbejde med underleverandørerne til at virke. Vi vil gå i dialog med dem, så vi alle bliver bedre til det her. Påvirker kritikken dig? -2005 er blevet endnu sværere for os, end vi havde regnet med. Men i forhold til de initiativer vi allerede har taget til underleverandørerne, kommer der ingen ændringer. Vi har gjort det rigtige. Det skal måske have lidt mere tid til at slå igennem.


»Hør nu efter, hvad jeg siger«Interview: Ditlev Engel

Endnu engang er verdens største vindmøllekoncern Vestas fra Randers sendt til tælling. Den nye topchef Ditlev Engel tager imod de mange tørre tæsk med oprejst pande. »Det er mit ansvar,« siger han, men opfordrer kritikerne til at høre efter, hvad han siger – og ikke bare fokusere på, hvordan han siger det.

Af Jens Christian HansenSom en fastelavnstønde. Det var den følelse, Vestas-topchefen Ditlev Engel, torsdag i sidste uge først kom på, da Berlingske Business spurgte ham, hvordan han havde det. Efter at have sendt chokbølger igennem aktiemarkedet med en meddelelse om, at Engel og hans folk dagen før havde rystet skabene i Vestas endnu engang for at være sikre på at have fået alle skeletterne ud af skabene. Og så var det, at de pludselig havde opdaget en manko i selskabet på næsten to mia. kr. Konkret handler det om, at Vestas ikke havde sat tilstrækkeligt hen til eventuelle tab på de garantier, Vestas har udstedt til vindmøllekøberne for fejl og mangler. Og det ser mildest talt ikke overbevisende ud, at en topchef dagen før en regnskabsmeddelelse bliver opmærksom på så store problemer.

42

Derfor var der tørre tæsk ikke bare til Ditlev Engel, men til hele Vestas, dens bestyrelse, de 10.000 medarbejdere og de 70.000 aktionærer, som over nogle få dage tabte over seks milliarder kroner på børsen. »Jeg følte, at jeg ikke rigtig kunne gøre noget, at jeg bare hang der i fri luft og tog imod,« fortæller Ditlev Engel i et interview med Berlingske Business nu, hvor han har fået tingene lidt på af stand.

En skævert kan tilgives Trods sine forholdsvis unge alder – han er kun 41 år – har Ditlev Engel allerede prøvet mere end de fleste. Han har været og er stadig en af gulddrengene i dansk erhvervsliv, et af de helt store talenter. De store headhuntere, search-firmaerne, har næppe endnu slettet navnet Ditlev Engel i deres baser med de mest eksklusive navne. Én skævert kan tilgives, men næste gang falder hammeren. Så vil mange døre lukkes. Ditlev Engel blev meget tidligt chef, han har rejst rundt i alle verdens kroge og afkroge, og overtog allerede som 34-årig posten som adm. direktør i den stabile, lidt konservative skibsmalingsproducent Hempel i Lyngby. Nu har han så fået en alvorlig ridse i lakken. Og der er for første gang stillet spørgsmål til den ellers succesrige Engel. Om han i grunden har styr på det. Det hører dog med, at han kun har haft ansvaret i et halvt år. Han overtog nemlig den udsatte chefpost i Vestas den 1. maj 2005. Men som han selv erkender det: »Det er selvfølgelig mit ansvar. Sådan er det at være den øverste for den daglige drift,« siger han. Til spørgsmålet om han er sur og bitter over tæskene kommer svaret prompte: »Nej for søren, det kan man ikke bruge til noget. Nu handler det om at komme videre.« Føler du, at I er blevet unfair behandlet. Også Berlingske Business har været ude med kras kritik, ikke bare i denne uge, men også i forsommeren 2005, hvor der blev stillet spørgsmål til Vestas’ sundhedstilstand? »Jamen, sådan er gamet jo. Kommer man med sådan en udmelding, som vi kom med, er jeg selvfølgelig helt klar over, at vi får kritik. Og det er da sandt for dyden også både flovt og pinligt, men nu skal vi jo videre.«

»Jeg skal ikke være superman« Så kvaliteten hos analytikere og presse – hvad mener du om den, og den kritik, som også går på din person? »I har jeres at passe, og jeg har mit. Sådan er det. Så nej, jeg føler mig ikke urimeligt og uretfærdigt behandlet. For mig personligt handler det om hele tiden at være mig selv. Sådan har det været siden 1. maj, og sådan er det også fremover. Det er afgørende,« siger Engel, som i sin tid i Hempel blandt sine slogans også havde dette: »Glem rollen som Superman – vær dig selv.« Efter en tøvende og afmålt start på interviewet er han ved at tale sig varm. Og igen ved at ligne den Ditlev Engel – den hurtigt talende, energiske, selvsikre Engel – som deres udsendte interviewede for et par år siden i hans egenskab af topchef for Hempel-fabrikken i Lyngby. Han er helt bevidst om, at han i Vestas ikke kan gemme sig for ubehagelige spørgsmål, men at projektørerne, og dem er der rigtig mange af, er tændt 24 timer i døgnet. Men har du ikke selv været ude om det (tæskene)? Aktiemarkedet har opfattet det, som om det nu gik rigtig godt blandt andet med The Will to Win-sloganet, og du og Vestas har ikke over det seneste halve år forsøgt at bringe analytikerne ud af den vildfarelse? »Lad os lige få en logisk tidslinje sat op. Der kommer en mand ind ad døren den 1. marts 2005, og den 1. maj 2005 overtager han det daglige ansvar. I løbet af tre uger inde i jobbet har han fuld opbakning til at gennemføre meget markante omlægninger af hele virksomheden. Vi skal skære i

43

direktionen, og vi bliver også nødt til at afskedige medarbejdere. Senere må vi sige farvel til ledende medarbejdere i forbindelse med etableringen af en ny teknologiansvarlig.« »Det synes jeg meget klart siger, at her er der altså en del, som skal forbedres betydeligt. Det er jo de ting, vi har stået og sagt. Derfor må jeg sige, at der ikke altid er blevet lyttet til det, som jeg har sagt, men åbenbart mere til måden, jeg har sagt det på,« lyder forklaringen med tilføjelsen: »For søren, det er ikke for sjov, at vi melder så markante ændringer ud.« Men man kan vel konstatere, at I så ikke har været tilstrækkeligt klare i mælet til, at omverdenen og aktiemarkedet helt har forstået, hvor alvorlig situationen er. Er det ikke din forpligtelse, som afsender af disse budskaber, at de bliver forstået? »Jeg kan ikke svare på, hvordan de (analytikerne, red.) læser tingene. Det må du snakke med dem om. Vi udsender fondsbørsmeddelelser, og det er så det.« Det er dog en konklusion, som Vestas-topchefen næppe skal vente at finde voldsom forståelse for i aktiemarkedet . Ditlev Engel mener, at Vestas har meldt klart ud om problemerne i USA, risiciene ved projektgennemførelserne, budgetterne m.v. Men han erkender også, at det kiksede med vurderingerne af garantihensættelserne (som var baggrunden for chokmeldingen torsdag i sidste uge.) Det må have givet dig et chok? »Det kan man kun sig ja til.« Og så kan man vel også sige, at de interne rapporteringssystemer i den grad har svigtet? »Man kan i hvert fald sige, at de ikke har været gode nok.« Altså at det har sejlet i Vestas tidligere, før du kom til? »Jeg vil ikke kommentere på noget som helst før 1. maj, hvor jeg tiltrådte og fik ansvaret. Og den strategiplan The Will to Win, der er lagt frem, identificerer de udfordringer, som vi står over for. Det er den plan, som fortsat gælder, og som vi følger med henblik på at nå målene i denne strategiplan i 2008.« Selv om man ikke kan lokke en kommentar ud af Engel om Vestas’ drift og styring de senere år, så er det svært som interviewer ikke at få indtryk af en topchef, som har svært ved at skjule sin overraskelse, ja vel nærmest forbløffelse over, hvor galt det i grunden stod til i Vestas. Han siger det ikke direkte, men antyder indirekte, at det langt fra har kørt på skinner i Vestas.

En meget kompleks branche »Vindmøllebranchen er en meget kompleks branche og Vestas en meget kompleks virksomhed. Fusionen med NEG Micon har jo så heller ikke gjort kompleksiteten mindre,« siger han og forklarer, at en vindmølle indeholder 10.000 komponenter. »Forestil dig en situation, hvor en komponent på en mølle går i stykker. Spørgsmålet er så, om vi kan sende en mand op i møllen og skifte komponenten, eller om vi skal skifte hele vingepartier ud. Der er økonomisk en enorm forskel på disse to vurderinger.« Jo, men sådan er det mange steder i den producerende industri, hvor noget kan gå galt? Det er vel bl.a. derfor ledelserne er sat ind for at etablere sikre og pålidelige rapporteringssystemer, så der er et overblik? »Det har du selvfølgelig ret i. Men i vores tilfælde har det tidligere været sådan, at der har siddet to med ansvaret over for sådanne problemer. Nu har vi samlet det i en enkelt enhed i teknologi-og RD-ledelsen. Og dermed er ansvaret placeret ét sted.« Ditlev Engel erkender dog, at de hidtil ikke har været gode nok til at fortælle omverdenen helt præcist, hvordan verdens største vindmøllefabrik arbejder. »Vi skal til at lave nogle præsentationer, der meget klart viser, hvordan vi arbejder, hvilke risici, der er ved at producere og stille møller op. Det tror jeg ikke helt, folk forstår – og det forstod jeg heller ikke selv, før jeg kom til Vestas.«

44

Senest har Engel slået en ny stilling op med henblik på at få en overordnet, højt placeret chef for kommunikations- og IR-afdelingen, som blandt andet skal have den vigtige, løbende kontakt til aktiemarkedet. »Det bliver en afdeling med 20 medarbejdere, så jeg håber, det klart beviser, hvor højt vi prioriterer dette område fremover.« Du er forholdsvis ny i jobbet, men bestyrelsen i Vestas har siddet i mange år. Har der været enighed mellem dig og bestyrelsen hele vejen igennem, eller er der helt naturligt kanter i sådan et forhold, som skal slibes af henad vejen? »Du forventer vel ikke, at jeg fortæller dig, hvad vi taler om internt i virksomheden. Jeg kan kun sige, at jeg har lagt en plan frem, og den har jeg fået fuld opbakning til. Sådan er det. Husk på, det er altså meget voldsomme ting, der sker i virksomheden.« Og så endnu et svært spørgsmål, er der behov for en kapitaludvidelse i 2006? »Jeg tror, at vi har sagt, hvad der skal siges om det (at virksomheden ikke kan sige noget, red.) Man må forholde sig til tingene, som de nu er, og som de kommer. Man kan ikke lede en virksomhed ved hele tiden at skulle forpligte sig til snart det ene og snart det andet. Sådanne garantier kan man jo ikke hele tiden afkræve os.« Du har vagt at lade familien blive boende i København, selv om Vestas’ hovedkontor ligger i Randers. Holder det? »Vi havde indstillet os på at skulle flytte til Århus. Børnene havde endda fortalt både til venner og på skolen, at de skulle flytte. Indtil jeg fandt ud, hvordan jeg i realiteten skulle håndtere mit nye job i Vestas. Og det er at være på farten hele tiden. Vi er blot 400-500 i Randers, og endnu færre, når RD-afdelingen i Århus kommer op at stå. Mit job er i høj grad at være en slags rejsende bestyrelsesformand for de 13 forretningsenheder.« »Så egentlig handlede det for familien om at beslutte sig til, hvor de helst ville være alene.« Jeg sidder fortsat med det billede af fastelavnstønden i hovedet. Normalt er det jo sådan, at når man slår og buldrer på en fastelavnstønde længe nok, så ender det med, at der falder slik og andre godter ud. Er det også sådan med dig som fastelavnstønde? »He-he – jamen, det ville jo i så fald være dejligt.«

BLÅ BOGNavn: Ditlev Engel Alder: 41 år Job: Siden maj 2005 adm. direktør i Vestas. Baggrund: Ditlev Engel er student fra Kildegaard Gymnasium, har været på Niels Brock taget en HD i regnskabsvæsen og økonomistyring ved Handelshøjskolen i København. Er uddannet i Hempel, hvortil han kom i 1985. Karrieren har ført ham over Hempel-kontorer i Holland, København, Hong Kong, Norge, igen Hong Kong, indtil han overtog posten som adm. direktør i Hempel i 2000. Privat: Gift med Marianne Engel og bor i Skodsborg med deres to børn Valdemar og Cecilia. Tillidshverv: Han er medlem af bestyrelserne i Torm og Dansk Industri samt medlem af VL-gruppe 48. Her mødes han bl.a. med Damgaard-brødrene, A.P. Møllers finansmand Eivind Kolding, kapitalfonddirektør Chr. Frigast, Nordea-chefen Peter Schütze, Velux-chefen Jørgen Tang-Jensen, erhvervsadvokaten N.E. Nielsen, professor Maiken Schultz og dagbladet Børsens chefredaktør Leif Beck Fallesen.

Det mener kollegerne om Ditlev Engel ... Adm. direktør Klaus Kjærulff, Torm Tidligere topchef i ISS, Waldemar Schmidt Det mener aktiemarkedet ... Børshuset HSH Gudme »Han er først og fremmest professionel med en meget kommerciel indstilling til tingene. Der skal tjenes penge. Derudover er det min opfattelse, at han lægger vægt på det strategiske. På det sociale

45

område er han hyggelig og omgængelig, og så er han en interessant samtalepartner med skarpe meninger.« »Han er en god købmand og dermed resultatorienteret. Så er han god til at få folk med sig, til at motivere. Nogle vil måske kunne få det umiddelbare indtryk, at han er arrogant, men det er bestemt ikke tilfældet. Faktisk er han en smule genert.« »Gemte Vestas de dårlige nyheder, eller er der total mangel på intern kommunikation og styring ... Der må da have været advarselslamper, der lyste, og som bl.a. prøvede at fortælle, at der var store problemer med at skaffe komponenter. Tænder det ikke advarselslamperne, når man har 1.000 mand stående på en øde mark i USA ventende på forsinkede komponenter?« »Alt dette er så gennem året blevet garneret med mange investorpræsentationer, hvor den nye direktør, bevidst eller ubevidst, har udstrålet »The Will to Win«, og at alt var under kontrol. Hvem er det egentlig, der med rette ikke burde forstå dette?« »Krisen i Vestas er ikke Ditlev Engels skyld. Genmem de seneste år har Vestas bevæget sig mod afgrunden som følge af ringe ledelse. Det er bestyrelsen, som i den grad har svigtet. ... Han (Ditlev Engel) har ikke uden omsvøb kunnet fortælle historien om, hvor sørgelig forfatning Vestas var i, da han overtog selskabet.«


Først Vestas - så verdenInterview: Ditlev Engel

Ditlev Engel er en mand med en vision. Ikke bare på Vestas vegne, men på industriens, ja nu på hele verdens vegne. Med en politisk inspireret ledelsesstruktur og med hjælp fra en af fagets grå eminencer - en kritisk kunde hentet fra USA - er han nået halvvejs i sin revitalisering af Danmarks p.t. højst profilerede virksomhed. Interview med topchefen, der netop har leveret sit første fulde årsregnskab.

Af Ghita Borring,Jakob RisomDa Ditlev Engel var knægt, elskede han at gå på Dyrehavsbakken. Særligt styrkeprøven med at hamre pløkken op i det røde felt, så klokken klemtede, var han vild med. Dengang nøjedes han med at se på. Selv havde han ikke kræfter til at nå så højt, men det har han fået siden. “Det er et spørgsmål om vilje,” konstaterer manden, der har sat sig i spidsen for en af Danmarks tættest beskrevne redningsaktioner: Vindmøllevirksomheden Vestas’ forvandling fra udskældt milliardafbrænder til børsdarling med sorte tal og en værdi på 55 mia. kr. Hvilket gør Vestas til Danmarks fjerdestørste børsselskab efter A.P. Møller - Mærsk, Danske Bank og Novo Nordisk. Det pynter da, må selv topchefen erkende og lade et ultrakort, men bredt smil opbløde hans ellers skarpe kæbeben. “Det handler om at turde tage ansvaret,” siger Ditlev Engel. Personligt har han ikke meget til overs for chefer, der ikke svinger hammeren med alle kræfter for at nå det røde felt. “Hvis du vil have indflydelse, bliver du nødt til at gå forrest - også så du står først, når øretæverne kommer. Så jeg har med min plan for Vestas slået den helt derop, hvor klokken ringede. Selvfølgelig har jeg det,” lyder det.

46

At det betyder, at han er “flyttet ind på række 2C” og altså sidder i en flyver næsten hver dag, er en omkostning, der følger med. Og en pris han diskuterede indgående med sin kone, før han i maj 2005 indtog chefstolen. I disse dage bliver det kun til nedslag på halve døgn hjemme hos familien, mens han rejser på roadshow til analytikere og investorer i Europa, USA og Asien for at vise det nye, pæne årsregnskab frem. Et regnskab, der nærmest på decimalen indfriede de løfter, virksomheden på forhånd havde givet. “Når du har truffet et valg, har du per definition også lavet en del fravalg. Det nytter ikke at sige, at der også skal være tid til alt muligt andet. Med den indstilling skal man nok lave noget andet end have et job som det, jeg har.” Bevidst om sit personlige offer er der i Ditlev Engels verden ingen vej uden om at lægge alle kræfter i. Kravene til alle omkring ham er tilsvarende høje, akkompagneret af en evigt trommende utålmodighed. Da han i januar underholdt på VL-døgnet, lagde en kollega mærke til, at mens alle andre ville være nærmest høje bagefter med adrenalinen pumpende rundt i kroppen, var Ditlev Engel cool. Upåvirket. I kontrol. Så Ditlev Engel lader sig ikke skræmme. Han går ikke efter de nemme manøvrer. Ikke alene har han nu en nøje defineret strategi for den ultimative genrejsning af Vestas, han har også planer for hele vindmølleindustrien og sågar en vision for at forbedre verdens tilstand.

Præsidenten og hans grundlov: Et kig inden for i Vestas afslører hurtigt, at de ikke gør tingene helt almindeligt. Ved nærmere eftersyn er ledelsesstrukturen opbygget som en kopi af et politisk system med alt, hvad dertil hører af politiske begreber og titler. Præsidentembedet bestrides af Engel sekunderet af hans vicepræsident, den bevidst mere anonyme finansdirektør Henrik Nørremark. De er ledere af den regering, de har under sig bestående af 12 divisionsdirektører - det er ministrene, som de omtales internt i Vestas. På opdrag fra præsidenten har de for hvert deres ministerium udarbejdet et fire siders notat, der beskriver alle aktiviteter inden for deres ressortområde. Præsidenten vil nemlig ikke have 200 siders budgetter “fyldt med 27 forskellige disclaimere”. Han vil have et ekstrakt med klar besked til alle om mål og midler. Det giver transparens i organisationen, det afstemmer forventningerne i ledelsen om, hvor man skal hen og hvordan. Effektiviteten stiger, beslutningsdygtigheden og eksekveringen ligeså. Ditlev Engel taler om at sikre “kalibreringen” i virksomheden, så de konkrete, finansielle mål, der er sat op, kan nås. Hvilket afspejler sig i det nye årsregnskab, hvor bundlinjen er forbedret fra et minus på 1,4 mia. kr. til et plus på 830 mio. kr. ud af en omsætning på knap 29 mia. kr. Men hvad er en regering uden en grundlov? Da Ditlev Engel i 2005 havde fremlagt sin store overordnede strategiplan, Will to Win , blev han efter et par måneder klar over, at han manglede en værktøjskasse til den forestående turn around. Præsidentembedet havde brug for en constitution for at omsætte de mange visionære tanker til handling. På den baggrund blev 13 “love”, eller projekter, defineret - hver især afgørende for at missionen om at genrejse Vestas kunne lykkes. “En constitution er et helt grundlæggende begreb. Det er noget, folk kan forstå. Hvad er mere væsentligt end grundloven? Har du nogensinde læst den danske grundlov?” udfordrer Engel uden seriøst at vente på et svar: “Du skulle prøve og se, hvor mange love og regler, der bygger på grundloven. Det er helt fundamentalt. Alt hvad vi har inden for vores retssamfund tager udgangspunkt i den. På samme måde vil vi med vores constitution slå fast, at alle vores forretningsgange og systemer, alt det lovværk der omgiver os i vores dagligdag, at det udspringer af nogle helt fundamentale holdninger.” Det er jo nærmest som en stat i staten?

47

“Det kan du sige. Men vi er heldigvis ikke en mindretalsregering. Vi får vores forslag igennem,” lyder det fyndigt. Højtflyvende? Måske derfor trak Ditlev Engel og Henrik Nørremark en meget jordnær personage inden for, da de store visioner fra Will to Win skulle landes - en skarp kritiker, en tidligere, pensioneret kunde fra Florida.

Det løsgående missil: Bob Fritz er noget så uamerikansk som offentligt kæderygende. Til gengæld drikker han cokes med en hastighed som gennemsnittet - et par stykker i timen. Han bander, han er fræk, han stiller inkvisitoriske spørgsmål. Med sin politisk ukorrekte stil er Bob, som egentlig hedder Robert, en ikke helt almindelig medarbejder i Vestas. Han er den grå eminence, som topledelsen hentede ind, da de selv kom til kort. Uden hans indsats var Vestas næppe nået halvvejs i sin restituering, sådan som situationen er i dag. Henrik Nørremark kendte den nu 58-årige Bob Fritz fra sin tid som chef for Vestas amerikanske forretning. Fritz var som chef for et af østkystens store energiselskaber, Florida Power & Light Company, en god kunde hos Vestas. Men han var også en af danskernes skarpeste kritikere. Han klagede over tekniske mangler, lange leveringstider, for dårlig service. Han kunne være lidt af en pest, men fordi han kan sit kram, var han ikke til at negligere. Desuden er han formentlig den person i verden, der har sat flest vindmøller op. Vestas-toppen så ham som et “omvandrende leksikon i energi”. “Jeg var lige gået på pension og troede, jeg skulle til at drive den af og spille golf. Men det varede kun tre måneder, så ringede Henrik og spurgte, om jeg ville komme og hjælpe dem,” fortæller Bob Fritz. “Mange nye ledelser vil for meget, for hurtigt. Jeg spurgte, om de var seriøse - og det fornemmede jeg hurtigt, at de var. Men de var oppe i 30.000 fod og havde ikke tænkt så meget på, hvordan det hele skulle injiceres i virksomheden.” Selv er Ditlev Engel på det rene med, at han ikke er vindekspert. Hans baggrund er 20 år i Hempel, der fremstiller skibsmaling. Da han forlod Hempel til fordel for Vestas skete det udelukkende fordi, han på virksomhedens hjemmeside fandt nøglebegrebet: Vilje. Dette enkelte ord signalerede en indstilling og kultur, han kunne lide, og som han kunne bygge en ny strategiplan på. Men nogen vindmøllemand var han ikke, han er end ikke specielt miljørigtig - ud over hans grundholdning om, at man skal opføre sig ordentligt. Sammen definerede de Vestas constitution med de 13 projekter, som Bob Fritz nu driver til daglig. Det er ganske vist områdecheferne, der har ansvaret for dem. Men det er Fritz, der skubber dem frem som facilitator og inspirator. Han har frie hænder til at slå ned, hvor som helst han finder behov for det. Han er med Ditlev Engels ordbrug et “unguided missile”. På ledelsesmøder dukker Fritz også op med mere formelle, men altid meget befrugtende indslag om ledelsesfilosofi. Foruden sine næsten 30 år som praktisk leder, har Bob Fritz den teoretiske bagage i orden med en MBA fra Nova Southeastern University, ligesom han kan sin Jack Welch, Jim Collins og Larry Bossidy. Han har fået institutionaliseret, at tidligere månedsrapportering fra divisionerne med omsætning og indtjening nu er blevet til ugerapporter til ledelsen med en langt fyldigere status på deres projekter. Desuden mødes alle ledere hver onsdag morgen i cyberspace til en telekonference med et check op på hele forretningen. Den tættere overvågning giver mulighed for at navigere Vestas langt mere præcist. I Vestas taler man nu også en del om Bob’s Great Grandfather . Titlen afslører ikke noget som helst, men dækker over en række hjemmelavede slogans som: “Forvent ikke andre resultater, hvis

48

du gør som du plejer” og “Vi tror på Gud, men alle vi andre må holde os til fakta”. Sammen med andre selvudviklede teorier har det skabt en ny, aggressiv stemning i Vestas. For nu at sige det med Bob Fritz drevne amerikanske: We take the bull by the horn .

Knækkede vinger er fortid: Med det udgangspunkt er der måske ikke noget at sige til, at Vestas ikke bare har økonomisk overskud, men også mentalt. Igen i år blev årsregnskabet præsenteret på et hotel i London med deltagelse af internationale analytikere og journalister, direkte webcast, simultantolkning fra engelsk til fem sprog og efterfølgende live telekonference. Det gav pote. På selve dagen kom Ditlev Engel ikke bare i danske medier, han blev også interviewet til både Bloomberg, Dow Jones, MSNBC og Reuters Television. Bagtanken er naturligvis at skabe opmærksomhed, men også at opbygge ny troværdighed omkring virksomheden og Ditlev Engel, som tidligere har rystet analytikerkorpset med en massiv nedjustering. Derfor var en af de centrale oplysninger i regnskabet også, at det er lykkedes for Vestas at stoppe flere års stigende utilfredshed blandt kunderne. Da Engel trådte til for snart to år siden, udpegede han netop den parameter som en af de mest graverende for selskabet. Han erkendte åbent, at Vestas ikke var en troværdig partner, og han lagde sit hoved på blokken, da han lovede en markant forbedring netop der. Det er lykkedes, men det er kun en begyndelse. Nu gælder det om at få overvejende tilfredse kunder, der fuldt ud kan stole på de vindmøller, de køber og den service, der skulle følge med. “Hvem gider købe et fjernsyn, der flimrer. Det er hammer irriterende!,” fyger det fra Engel. Men selv om man er verdens største vindmølleproducent, stopper det ikke for Engel ved, at Vestas alene højner kvaliteten. Det er en opgave for hele industrien, mener han, selv om han endnu ikke har kontaktet nogen af branchekollegerne - som indiske Suzlon, spanske Gamesa, eller tyske Siemens. Foreløbig kender han dem dårlig nok. Men det kan komme. “Vi må bare blande os. Vi siger selv til vores leverandører, at vi vil op på et højere niveau. Og de skulle være glade. Det er rigtig godt at have krævende kunder, det skaber innovation,” påpeger han. Udfordrende konstaterer han, at ingen har lyst til at sætte sig op i en flyver, hvis man ved, at den kun holder 99 procent. Så kan man jo regne sig frem til, at i 2. kvartal skvatter ens flyver ned, siger han lidenskabsløst. På den baggrund sigter han mod at efterlade ødelagte gearkasser og knækkede vinger i fortiden. Som i flyindustrien skal vindmøllebranchen til at tænke i konsekvenser, lyder hans opfordring: “Det handler om kultur og processer. Det er en kæmpe kamp at ændre den adfærd i en organisation, men det kan lade sig gøre, hvis man vil. Hvis man har viljen.”

Respekt for fodfolket: I fuld overensstemmelse med hans hang til rammende sprogbrug døbte Ditlev Engel sin sidste, men aldrig offentliggjorte strategiplan i Hempel Simply the best . Selv om Engel har fået et image som en hård nyser, der rejser verden rundt og messer eksekvering i ét væk, så viste denne plan, at hans udgangspunkt som leder er medarbejderne. De principper har han taget med sig til Vestas, uden at han dog af den grund er blevet en ny Øvlisen med oprullede skjorteærmer og næsten følbar empati. Men en samtale om Vestas kommer for Engel hurtigt til at handle om fodfolket. Han er skarpt bevidst om, at hvis folket ikke bevæger sig i den retning, han ønsker, går det galt - og så er det topchefens skyld. Det er også i det lys, at man skal se Engels åbningsbemærkning ved fremlæggelsen af årsregnskabet: Det var en entydig tak til de ansatte for den gode indsats.

49

“Uden jeres indsats havde det ikke været muligt,” sagde han med et fast blik ind i kameraet og ud til de over 12.000 medarbejdere kloden rundt, der i en time havde fået lov til at holde fri for at følge koncernchefens beretning live. “Jeg har altid været meget stærk tilhænger af, at man som chef holder sine medarbejdere orienteret om, hvordan det går. I dag kan vi ikke længere kalde folk sammen i kantinen. Men teknologien gør det muligt for os at samles.” “Min grundholdning er, at alle medarbejdere er væsentlige. Omvendt hvis dit job ikke er væsentligt, så skal det ikke være der. Enhver virksomhed er fuldstændig afhængig af, at alle gør deres yderste hver dag - ja, simply the best.. ” Engel, der ynder at citere store ledere og filosoffer, griber til at citat af den amerikanske præsident Abraham Lincoln for at forklare sig yderligere. Lincoln sagde engang, at ingen leder er så god, at han kan lede nogen imod deres vilje. “Hvis folk ikke køber ind på projektet, så skaber du ingen energi og entusiasme. Når vi kigger frem, vil folk have en helt anden holdning til at arbejde i en virksomhed. De vil kunne identificere sig med stedet, være stolte, have lyst til at slås for det.” Når Vestas 12. maj holder global firmafest i 15 byer kloden rundt er det netop for at understrege, at Vestas’ foreløbige held med at vende udviklingen er deres fortjeneste. Neden under al festivitasen for de 12.000 ansatte og deres ægtefæller ligger dog Engels erkendelse af, at i en ny global verden er det ikke de store virksomheder, der spiser de små - men de hurtige, der snupper de langsomme. Og uden fælles forståelse, går eksekveringen for langsomt, er hans pointe.

Skal vi redde verden? Spørger man kolleger og andre, der kender til Engel, lyder den samstemmende karakteristik, at han er dynamisk og energisk. Ikke overraskende ville han også gerne have udvidet døgnet til 25 timer - så kunne han nå endnu mere. Hans turn around-plan for Vestas er ganske vist treårig, men allerede nu er fremskridtene i øjefaldende. Det ikke mindst takket være det pace, han selv lægger ned over organisationen. Men den sporty udseende Ditlev Engel har mange kilometer i benene, så efter nu at være godt på vej til at redde Vestas og have sat dagsordenen i industrien, er næste opgave den globale klimaudfordring. Selvfølgelig ligger miljødebatten i direkte forlængelse af Vestas’ berettigelse, og det nuværende politiske momentum kunne ikke være slået ud i fuld flor på et bedre tidspunkt for topchefen og hans slagplan. Den globale opvarmning og forsøg på at begrænse den har i det seneste halve år taget forsiderne med større hyppighed end nogensinde før. Først med Stern-rapporten, så med FN’s store klimapanel og dernæst med EU’s vidt-rækkende beslutning om bindende mål om at reducere CO2-udslippet med 20 procent i 2020. Og nok så vigtigt, at 20 procent af energiforbruget til den tid skal komme fra vedvarende kilder. Selv ynder Engel det kinesiske ordsprog: Du skal ikke kigge på bølgerne, men på strømmen. Oversat betyder det: Olieprisen går op, kilowatt-prisen fra vindmøllerne falder, alt i mens verdens befolkning bliver større med stadig flere velhavende menne-sker. Hans store projekt er at flytte holdningen omkring vindenergi, så det ikke bare opfattes som en perifer, alternativ energikilde. I hans øjne tilhører vind en helt anden liga. Det er en uendelig energikilde, vinden blæser altid et sted på kloden, erindrer han om. “Men vi har været for dårlige til at få budskabet ud,” erkender Engel, som nu har sat sig for at bruge verdens bedste timing til at trænge igennem. Lobbyismen trappes op, besøg af politiske ledere ligeså - for nylig var det Ukraines præsident, Viktor Justjenko, der kom til Århus for høre, hvordan han bedst kan udnytte de 14.000 MW vindenergi, han har mulighed for at installere. Foreløbig har landet kun 70 MW.

50

Desuden sammenligner Ditlev Engel nu Vestas - ikke bare med andre vindmøllefirmaer - men med verdens store energiselskaber som Shell og BP. De distribuerer energien, og hvis du ikke har din vare i supermarkedet, bliver den ikke solgt, lyder hans begrundelse. Ditlev Engel er bestemt ikke en grøn fantast, og han spilder ikke sin tid på at være bekymret over klodens tilstand. “Ved du hvad, det får man ikke meget ud af,” siger han næsten overbærende. Engels tilgang er konkret, han er til handling. Og ingen må forledes til at tro, at han nu føler sig på sikker grund med Vestas. Skulle risikoen for at fejle plage ham? “Nææ, hvis jeg ikke er chef for Vestas i morgen, så er jeg jo Ditlev Engel.”

Alle præsidentens mænd

Vicepræsidenten og de 12 ministreDitlev Engel står sammen med finansdirektør Henrik Nørremark i spidsen for kommunikation, IR og lobbyisme. Henrik Nørremark er desuden ansvarlig for stabsfunktionerne kontrakter, it og skat. Under CEO’en og CFO’en råder 12 mi-nistre, som de internt kaldes i Vestas:

Søren Husted, Vestas Nacelles

Hans Jørgen Rieks, Vestas Central Europe Knud Bjarne Hansen, Vestas Towers

Ebbe Funk, Vestas Mediterranean

Bjarne Ravn Sørensen, Vestas Control Systems

Anders Søe-Jensen, Vestas Offshore

Thorbjørn N. Rasmussen, Vestas Asia Pacific Ole Borup Jacobsen, Vestas Blades

Klaus S. Mortensen, Vestas Northern Europe

Jens Søby, Vestas Americas

Finn Strøm Madsen, Vestas Technology

Roald S. Jakobsen, Vestas People & Culture Vestas’ constitution

51

Vindmøllekoncernens 13 love

Projekterne skal: 1. Kommunikere præstationer i organisationen 2. Definere forventninger og behov for præstationer over for alle ansatte 3. Skabe programmer for opbygning af ansattes kompetencer 4. Stå for rekruttering og træning af ansatte med “Six Sigma Black Belt” 5. Forbedre kvaliteten af komponenter fra underleverandører 6. Forbedre planlægning og brug af produktions- og leveringskapacitet 7. Opbygge værdibaseret risikoledelse og opførsel i organisationen 8. Forbedre produkt- og komponentkvalitet 9. Installere globalt rapporteringssystem for præstationer 10. Udvikle procedurer til at sikre produkters forventede levetid 11. Etablere forretnings- og præstations fora med kunderne 12. Yderligere udvikling af systemer til ledel-sesrapportering 13. Finansiel evaluering af langsigtede serviceaftaler Kilde: Vestas.

Vinden holder aldrig op med at blæse Netop hjemkommet fra en af utallige rejser til USA sidder Vestas-lobbyisten Peter Brun i sit kontor på Hedegaardsvej tæt på lufthavnen. Klar til nye kampe med verdens regeringer for at få dem til at prioritere vind højere end olie og gas. Kontoret Vestas Governmental Relations med syv ansatte blev oprettet i august sidste år og er centralt i Ditlev Engels strategi for det nye Vestas, der skal ose af troværdighed for at vinde kunder og respekt. Kampen for at gøre vindmøllevirksomheden troværdig føres på mange fronter; en af kamppladserne er den politiske arena. Argumenterne, der flyder ud fra Brun & Co.’s kontor er de helt centrale, at vind er gratis og kan udnyttes meget effektivt, men vigtigst af alt: Vinden holder aldrig op med at blæse. Argumenterne er samlet i , hvad Vestas betegner som deres High Five. Fem punkter, der skal give Vestas håndslag fra verden på, at vindkraft er en suveræn og unik energikilde. Energibranchen er på globalt plan midt i den største liberaliseringsbølge nogensinde, og millioninteresser brydes for at få en del af kagen og være en del af fremtidens energimarked. “Der er konkurrence mellem forskellige løsninger inden for vedvarende energi, og så må man finde hårde facts frem,” siger Peter Brun. Derfor rejser han verden rundt for at møde politikere, meningsdannere og interesseorganisationer. Og han har meget travlt netop nu, fordi det lovforberedende arbejde omkring fremtidens energimarked er godt i gang i flere lande. “Vi er nødt til at følge den politiske udvikling for at se, hvad der er på vej, så vi kan være med til at forme beslutningerne i stedet for blot at kommentere på dem, når de er truffet,” siger Peter Brun. Hans arbejde består helt enkelt ifølge ham selv i videnformidling, og han har 14 års erfaring som dansk diplomat bag sig i blandt andet FN og i EU-systemet. Vestas har ifølge Peter Brun en særlig forpligtelse til at gå forrest som den største producent i branchen. Virksomheden bruges både som talerør for hele branchen og som rådgiver i det politiske arbejde, og det er en svær balancegang. Hvis Vestas skal høres, må virksomheden fremstå som upartisk og saglig, ellers falder det hele på gulvet. “At være god til det her kræver troværdighed, troværdighed, troværdighed. Man har ét skud i bøssen til at levere et fagligt input, og det må ikke slå fejl, for så bliver man ikke inviteret igen,” siger han.

52

Aktive i USA: Da den nye topchef Ditlev Engel startede i virksomheden, var han selv på The Hill , hvor den amerikanske lovgivende forsamling i kongressen har til huse, for at stemme dørklokker. Topchefen har den holdning, at hvis det, der skal til for at få succes, er at slå lejr foran dørene til lovgiverne, så gør han det. I dag har Ditlev Engel Peter Brun til at udføre det job. Men der er ikke længere behov for et telt, for der er god adgang til det politiske system. “Det er ikke noget problem at åbne døre for Vestas lige nu, fordi der er ekstremt stor interesse for vindenergi,” siger Peter Brun forsigtigt. I USA kobles alternativ energi tæt sammen med den frihedstanke, der gennemsyrer hele det amerikanske samfund. Amerikanerne vil ikke være afhængige af oliereserver i Mellemøsten, og flere politikere - selv på den yderste højrefløj - er begyndt at spørge, som Vestas gør i et af Engels payoff: “Alternativ energi - hvad er alternativet.” Det er nu Peter Bruns opgave at få opbakningen i USA vekslet til nye PTC-støtteordninger (Production Tax Credit, red.), der varer længere end blot en enkelt toårig budgetperiode. Vestas vil have ordninger, der svarer til dem, som er blevet gas- og olie- industrien til gavn. I EU-systemet har Vestas allerede fået en ganske vigtig sejr med målene om at dække 20 procent af elforbruget med vindenergi i 2020. I Danmark er tallet 30 procent i 2025. Vestas har været dybt involveret i processen forud for fastlæggelsen af målene og går nu efter en sejr i USA. “Vi er meget aktive i USA omkring forlængelsen af PTC-ordningen for at få en længerevarende ordning. De tidligere ordninger har været vanskelige for industrien, fordi de har været bundet op på korte budgetperioder,” siger han. Som vinden blæser i øjeblikket, er der gode muligheder for, at alle flyveturene til USA viser sig at give resultater.

Vestas’ High Five Her er de fem punkter, som skal overbevise politikere verden over: Vind er en energiressource, der aldrig bliver brugt op. Vindkraft kan konkurrere med konventionelle energiformer i sammenligning på lige vilkår. Vindkraft gør lande mere selvsupplerende på energifronten. Vindkraft giver betydelig megawatt-kapacitet hurtigt. Vindkraft er med til at reducere udledningen af drivhusgasser.


INTERVIEW: Ditlev Engel: Vi er udanskeINTERVIEW: Ditlev Engel

Ditlev Engel har ændret Vestas stil, siden han kom til den jyske vindmøllefabrik. I dag er der globalt udsyn og en stigende politisering af selskabets virke.

Af Simon Nyborg

53

LONDON: Mens aktiemarkedet gik mest op i tabte markedsandele, og analytikerne spurgte ind til situationen i Kina, forpassede Vestas' adm. dir. Ditlev Engel ikke lejligheden til at lancere en ny dagsorden i den politiske debat om fremtidens energi. Der er meget fokus på CO2-udslippet, mens vandforbruget er overset, lød budskabet fra vindmøllebossen. Og ikke overraskende kræver strøm fra vindmøller meget mindre vand end de fossile brændstoffer, som møllerne konkurrerer med. Det er typisk for den måde, Vestas agerer på: Som markedsleder har Vestas påtaget sig rollen som global lobbyist på branchens vegne. »Vi er en virksomhed, der både har nogle budskaber som virksomhed og nogle politiske budskaber. Vi beskæftiger os med energi, og det er også politisk.« »Vi har gjort det lidt udanske, at vi også arbejder politisk. Fordi vi er de største, så har vi nogle pligter og nogle muligheder for at påvirke. Og dem udnytter vi,« siger Ditlev Engel. Han udbreder eksempelvis sit budskab i BBCs debatprogram HARDtalk, ligesom der er planlagt et møde med Energiministeriet. Desuden har Vestas et netværk af lobbykontorer over hele verden. Det handler ikke kun om direkte medieoptrædener. Det kan også være mere indirekte gennem den stadigt mere internationaliserede investorskare. De kommer også til at virke som advokater for vindmøllesagen. »Vi har aldrig brugt så mange penge på markedskommunikation, som vi gør nu. Det kan måske virke mærkeligt for en virksomhed som i udgangspunktet arbejder business-to-business, men vi har i virkeligheden også en interesse i at kommunikere til forbrugerne,« forklarer Engel. Vestas har iværksat en global brandingkampagne og kører bl.a. helsidesannoncer i internationale aviser, ligesom Engel har en turné foran sig. »Når elektricitet fra vind udgør mindre end én pct. af verdens elektricitet, så kan vi ikke forvente, at vind er noget, som særligt mange går op i, eller at de ved, hvad det kan. Derfor prøver vi at sætte det på dagsordenen, som vi nu kan,« siger Ditlev Engel. Det er bl.a. også forklaringen på, at en virksomhed, der er noteret på en dansk børs, holder sine regnskabsaflæggelser udenfor Danmarks grænser. Med placeringen i London er der 500 millioner potentielle seere frem for fem millioner. Vestas har kun opstillet otte megawatt vindmøller i Danmark i 2007, og flertallet af de nye medarbejdere skal ansættes uden for Europa. Hvornår rykker I hovedkontoret fra Randers? »Nej, det har vi nu ikke nogle planer om. Vi har så mange dygtige medarbejdere der. Men det har var en rigtig beslutning at rykke regnskabsaflæggelsen herover. Det giver mere opmærksomhed.«


Interview: Vi lever ikke fra kvartal til kvartalInterview: Ditlev Engel

Interview Vestas-topchef Ditlev Engel afviser kritikken af hans nye ambitiøse 2015-plan. »Vi tænker bare langsigtet.«

Af Simon Bendtsen

54

Skal jeres nye langsigtede 2015-mål fjerne opmærksomheden fra de nuværende problemer, hvor analytikerne frygter, at I ikke kan nå jeres forventninger? »Overhovedet ikke. Det passer ind nu, og derfor lancerer vi vores nye forventninger. Det har intet at gøre med de spekulationer, som analytikerne kommer med. Man laver ikke sådan en plan for en hel koncern lige pludselig. Det er noget, som vi har arbejdet på i lang tid.«? Irriterer det dig, når analytikerne sætter spørgsmålstegn ved jeres forventninger? »Nej. Jeg bliver ikke irriteret. Det er bare vigtigt for mig at fortælle, at vi ikke lever fra kvartal til kvartal. Vestas er ikke bare kvartaler. Vi er år. Vi har en langsigtet plan, og vi præsenterer os selv hvert kvartal for omverdenen ved regnskaberne. Men med de forandringer vi laver, og med de planer vi sætter i værk, så ser vi meget længere ud i fremtiden end på enkelte kvartaler.«? Hvad vil I gerne fortælle med planen? »Vi vil gerne fortælle alle hos Vestas samt vores investorer, hvor vi skal hen, og hvad der skal ske de kommende år. Energi handler om langsigtet planlægning, og derfor vil vi gerne sige til især alle Vestas-ansatte, at det er her vi skal hen. Det er de her mål I skal stræbe efter.«? Ordrerne er udeblevet i et vist omfang på grund af finanskrisen. Hvordan kan det være, at I stadig kan fastholde de finansielle mål for 2009? »Jamen, det er sådan set meget enkelt: Det siger tallene. Vi sagde, at vi ville have en vækst i omsætningen på 20 procent. Vi har haft en vækst i omsætningen på 16 procent, og derfor fastholder vi forventningerne. Jeg mener sådan set, at vi ligger rigtig fornuftigt til for 2009.«.


Interview: Vi lever med støj på den korte baneInterview: Ditlev Engel

INTERVIEW: Vestas-topchef Ditlev Engel afviser aktiemarkedets mistillid.

Af Simon Bendtsen2009 var det bedste år nogensinde for Vestas. Hvorfor det. »Det skyldes primært to ting. Dels at vi har eksekveret de ordrer, vi har fået, fornuftigt. Men samtidig skyldes det også, at vi hele tiden bliver bedre og bedre i Vestas. Blandt andet har vi langt mindre garantihensættelser, men generelt er der mange pile, der peger i den rigtige retning i Vestas.«? Og hvorfor udbetaler I intet udbytte i det bedste år nogensinde. »Det er bestyrelsens vurdering, at det ikke lige er tiden for det. Vi har sådan set også nok at bruge pengene på.«? Du præciserer forventningerne til 2010. Men aktiemarkedet har stadig mistillid til dig. Hvordan har du det med det. »Vi kan ikke gøre andet end at fortælle folk, hvad vi ser, og vi lever med lidt støj på den korte bane. Hvis du ser, hvor langt vi har flyttet os fra et underskud i 2005 til et historisk stort driftsoverskud nu, så troede ingen dengang, at vi kunne gøre det. Men det har vi lige gjort.«? Hvad vil du gøre for at rette op på den mistillid. »Jeg kan ikke gøre meget andet end at sige, hvad jeg ser og tror på. Vi sætter os altid meget ambitiøse mål i Vestas og melder klart ud. Det giver så nogle diskussioner.«

55

Analytikerne tror ikke, I kan nå jeres mål om en ordrevækst på 180 procent i 2010. Hvordan vil du overbevise dem. »Vi mener sådan set, at 2009 var et unaturligt lavt år. Derfor mener vi, at man skal se 2009 og 2010 sammen, og så vil man opleve, at der er mange udskudte ordrer. Vores ordredefinition giver heller ikke et helt retvisende billede af markedet. Vi offentliggør først ordrer, når vi har en ordre fast og ubetinget. Det betyder, at vi ikke har oplevet nogen aflyste ordrer i 2009, da vi er meget påpasselige. Men samtidig kan vi heller ikke give det fulde billede af ordresituationen.«? Tager analytikerne fejl. »Det kan vi først se, når året er gået. Jeg kan dog konstatere, at vi i det forgangne år levede helt op til vores forventninger om overskuddet af driften med et plus på 856 millioner euro.« I 2009 var der også store diskussioner om holdbarheden af jeres mål. Hvorfor bliver det ved. »Vi går meget konkret ud og fortæller, hvad vi gerne vil, og så kommer diskussionerne efterfølgende. Sådan er spillereglerne, men jeg synes faktisk, at vi er et meget gennemsigtigt selskab.« Irriterer det dig, at der bliver sat spørgsmålstegn ved dine forudsigelser. »Det er fair nok. Det mener de, og vi mener så noget andet. Vi kigger på tallene og laver vores forudsigelser ud fra det.« Det forlyder, at I vil sælge virksomhedsobligationer for at skaffe kapital. Hvorfor er der behov for det. »Vi er gældfri og har en meget stærk balance. Det giver os en stærk position, og i den forbindelse overvejer vi forskellige muligheder. Vi har ikke taget nogen beslutning, men vi afsøger blot vores muligheder. Vi skal jo klare os selv. I modsætning til mange af vores konkurrenter kan vi ikke ringe og bede om hjælp, da vi ikke er en del af en større koncern.«? Hvordan bliver 2010 for Vestas. »Der bliver mindre vækst i 2010. Meget af den finanskrise, som folk frygtede ville ramme i 2009, rammer først vores industri i 2010. Til gengæld ser vi gode vækstmuligheder i årene derefter.«? Meget afhænger af USA i 2010 for jer. Hvordan vurderer du udsigterne for 2010 i USA. »Vi forventer, at 30 procent af vores ordreindgang i år skal komme fra USA. Vi oplevede jo ikke bare en tilbagegang men et regulært »crash« på det amerikanske marked i 2009. Vores ordreindgang i USA er nærmest faldet 100 procent. Men vi oplever, at meget er blevet udskudt til 2010, og derfor regner vi med en vækst i ordreindgangen igen i USA.«.

Fakta: Vestas stadig størst i Europa Til trods for en massiv satsning i både USA og Kina er den danske vindmøllekoncern Vestas stadig i høj grad et europæisk selskab. Både antallet af medarbejdere og antallet af solgte vindmøller er klart størst i Europa.

Fakta: 2,8 mio. euro - 20 mio. kr. Så meget fik topledelsen af Vestas -topchef Ditlev Engel og økonomidirektør Henrik Nørremark ( tv.) - til sammen i løn, bonus og aktiebaseret aflønning i 2009.


Interview: Topchef: Nu kommer ordrerne igenInterview: Ditlev Engel

56

INTERVIEW: Det dårlige regnskab er prisen for et dårligt år, men Vestas' topchef, Ditlev Engel, ser blandt andet gode udsigter i Kina.

Af Thomas BreinstrupHvorfor præsenterer I et elendigt regnskab for første kvartal »Her kommer prisen for 2009, hvor der var stor stilstand på markedet. I de første fire måneder i år har vi fået flere ordrer end i hele 2009. I sommeren 2008 toppede vor ordrebeholdning, og det er første kvartal, hvor den igen stiger.« Er et underskud på mere end en halv milliard kroner tilfredsstillende »Det er absolut ikke tilfredsstillende. I 1. kvartal sidste år kom udmeldingen om, at der skulle ske afskedigelse af 1.600 mennesker. Derfor har folk selvfølgelig svært ved at forstå, at vi nu igen ansætter. Men det er drevet af forventningerne. Prisen for at holde hele Vestas i 1. kvartal 2010 er en investering for at sikre upside ( positiv effekt, red.). Derfor er vi nødt til at acceptere, at 1. kvartal ser sådan ud. Men det er da ikke spor sjovt at skulle præsentere et negativt kvartalsregnskab. Jeg tror dog, at det har tjent os bedst, at vi valgte at gøre det på denne måde, så vi kan fange videreudviklingen. Men selvfølgelig er det ikke godt nok.«? Hvorfor hæver I rammen for jeres investeringsprogram »Først og fremmest fordi vi lancerede en ny mølle, V112. Den blev frigivet til marketing, så vi kunne diskutere kundernes interesse for den. Tilbagemeldingerne er så positive, at vi nu accelererer produktionen og frigiver den til august. Derfor kræves der flere penge.«? De seneste tal for markedsandele viser, at I kun med nød og næppe er nummer et i verden. Er det vigtigt for jer at fastholde førerpositionen »Nej, det vigtigste for os er være globalt til stede på alle markeder snarere end at være nummer et på et enkelt marked. Den aftale, som vi i mandags fik i Portugal, kunne vi ikke have fået, hvis vi ikke var til stede. Vi tror i øvrigt stadig på, at vi er størst, men det er ikke det vigtigste.« Hvor hård konkurrence møder i fra Kina lige nu »Konkurrencen møder vi primært i Kina. I 2005 gik vi i gang med at bygge fabrikker og geare Vestas op til at være en aktiv spiller i Kina, og selv om vi ikke er nummer et, to eller tre, er vi den største »ikke-kineser« i Kina. Meningen var, at fabrikkerne skulle betjene resten af vore aktiviter i Asien. Men udviklingen har været så positiv, at vi nu reserverer al kinesisk kapacitet til kun at betjene det kinesiske marked.« Der har været en del debat i Danmark om et nyt testcenter for vindmøller. Hvor vigtigt er det for jer, at det kommer »Det er vigtigt. Over de næste fem år forventes det, at der skal installeres en kapacitet på mere end 280.000 megawatt globalt. Derfor skal vi være med fremme i skoene rent teknologisk, for mange store selskaber investerer massigt andre steder. Vi forventer, at behovet for nye produkter kun vil stige, da interessen for at bruge vind vokser. Men politikerne må beslutte, hvor det skal ligge.« Er de danske rammevilkår for udvikling af vindmølleindustrien på niveau med andre europæiske landes »Det kommer meget an på, hvordan man kikker på det. De danske kompetencer er stærke, men man taler meget om møller. Man skal også huske, at der skal net til at transportere strømmen. Der er klart ikke samme potentiale som i USA eller Kina, men vort håb er at blive ved med at udvikle aktiviteter globalt og bruge de danske kompetencer globalt. Derfor regner vi med at være 2.000 mand inden for forskning i indeværende år.«.

57

Regnskabsomtale


Nyt Vestas er undervurderetÅrsregnskab: Vestas

Nyt Vestas er undervurderet

REGNSKAB: Det "nye" Vestas er undervurderet. Det mener Jyske Bank i en kommentar før årsregnskabet, der ventes i dag fra såvel Vestas som NEG Micon, der slåes sammen til det "nye" Vestas. Jyske Bank vurderer, at den fair værdi for Vestas er 110-120 kroner. Aktien handledes tirsdag kort før kl. 15.00 til kurs 99,5 - 3,5 kroner mere end mandag. Jyske Bank anbefaler "akkumuler" af aktien og sætter kursmålet til 115 kroner.

Torsana fik endelig overskud

REGNSKAB: Medico-forskningsselskabet Torsana fik i 2003 - for første gang i mange år - et positivt koncernnettoresultat, og det betegnes som tilfredsstillende. I moderselskabet blev resultatet af driften et plus på 14,8 millioner kroner, mens det i koncernen blev 7,3 millioner kroner. Nettoresultatet blev på 2,6 millioner kroner i moderselskabet, mens det i hele koncernen blev på 2,5 millioner kroner. For 2004 venter ledelsen i Torsana igen et negativt koncernresultat. Resultatet kan dog blive positivt, såfremt der sælges ud af aktieposter i datterselskaber eller associerede selskaber.

Renteforhøjelser må vente

BANK: Det fortsat svage arbejdsmarked i den vestlige verden samt de fortsat lavere inflationstal, har fået Jyske Bank til at udskyde tidspunktet for kommende renteforhøjelser. Udskydelsen kommer trods mange pæne økonomiske nøgletal, men banken peger på, at det i stigende grad er arbejdsmarkedet og inflationen, der er i fokus. Der er god gang i økonomien i USA, noterer Jyske Bank, men alligevel er det i Asien arbejdspladserne bliver skabt. Banken finder det bekymrende, at amerikanerne mangler syv millioner job i forhold til tidligere opsving, og vurderer, at der bør stilles spørgsmål om opsvingets holdbarhed.

Belgacom er et hit

AKTIER: Efterspørgslen efter aktier i det belgiske teleselskab Belgacom, som TDC indirekte ejer 15,5 procent af, har allerede nu oversteget udbuddet. Efterspørgslen efter aktier i børsnoteringen, der er den største i Europa i tre år, er overskredet, både hvad angår private og institutionelle

58

investorer. Prisintervallet for emissionen, der startede den 8. marts og slutter på fredag med første noteringsdag mandag, er mellem 23,0 euro og 26,5 euro pr. aktie. Nettoprovenuet til TDC vil, hvis det er den høje kurs, der afregnes til, blive 12,1 milliarder kroner for de resterende 15,5 procent af aktierne.

Japansk bank tror på opsving

ØKONOMI: Ifølge den japanske centralbank viser landets økonomi tegn på at være i gang med et gradvist opsving, og bankens pengepolitiske komité - der afsluttede sit to-dages møde tirsdag morgen - undlod at pumpe ekstra yen i systemet blandt andet fordi, privatforbruget ser ud til at være på vej op. Det blev bekræftet af tal mandag, der afslørede, at salget i stormagasinerne steg for første gang i to år. Det japanske privatforbrug har gennem de seneste mange måneder været presset af faldende priser. Udsigt til prisfald har betydet, at forbrugerne har udskudt større køb i forventning om, at varene bliver billigere jo længere købet udskydes.

Betalinger fra Azorerne

BIOGAS: Bioscan synes at have succes med sit projekt på Azorerne, da selskabet planmæssigt har modtaget 7 millioner kroner af de godt 11 millioner kroner, som kontrakten er værd. Det fynske selskab, der udvikler biogasanlæg, har ellers længe måtte skuffe aktionærerne med udeblevne og meget forsinkede betalinger for de projekter, som selskabet deltager i. Aftalen på Azorerne blev offentliggjort i september.


Vestas ikke tilfreds med 2003-resultatÅrsregnskab: Vestas Wind Systems

Vestas fik fald i overskuddet og skuffede analytikerne. 400-500 fyres

Af Poul OsmundsenVestas fik fald i overskuddet og skuffede analytikerne. 400-500 fyres Vestas betegnede selv resultatet som »mindre tilfredsstillende«, og analytikerne var skuffede. Men investorerne var ganske godt tilfredse med vindmølle-gigantens 2003-resultat, og aktien steg med næsten én procent i går efter offentliggørelsen af regnskabet. Resultatet før skat blev på 54 millioner euro - godt 400 millioner kroner. Det var et fald på seks millioner euro i forhold til det overskud på 60 millioner, Vestas fik i 2002. Analytikerne havde på forhånd forventet et resultat på omkring 67 millioner euro. Omsætningen var på 1,65 milliarder euro, lidt mindre end Vestas havde forventet, men trods alt en stigning på næsten 20 procent. Markedet for vindkraft steg igen i 2003, og Vestas havde godt fat i det. Markedsandelen på verdensplan ligger på godt 22 procent, samme niveau som i 2002. Vestas tabte markedsandele i USA, men til gengæld steg markedsandelene uden for USA. En væsentlig årsag til, at resultatet blev ringere end beregnet, er dollarkursens fald. Det har skærpet konkurrencesituationen og presset salgspriserne, især i USA.

59

Sammenlægningen

Når regnskabet for 2004 fremlægges om et år, er det et ganske andet Vestas, der præsenterer det. Integrationen af NEG Micon og Vestas er netop begyndt, og på en telekonference i går eftermiddags blev NEG Micon-direktør Torben Bjerre-Madsen præsenteret som vice-administrerende direktør. Han lagde ud med blandt andet at fastslå, at i løbet af de kommende uger skal den nye gigant-virksomhed afskedige 400-500 medarbejdere. - Afskedigelserne kommer til at ske i en række lande, men de fleste vil komme til at ske i Danmark og Tyskland, hvor vi har den største arbejdsstyrke, sagde han på telekonferencen. Fyringerne kommer ikke uventet. Der har længe verseret rygter, og der har været forlydender om, at langt flere skulle afskediges. - Man kan mene, at det er et stort tal eller lille. Men det er, hvad vi finder realistisk, når vi skal bevare et stærkt grundlag i virksomheden og samtidig høste gevinster af sammenlægningen, sagde Torben Bjerre-Madsen. NEG Micon bringer i øvrigt et underskud på næsten en halv milliard kroner med sig ind i »ægteskabet« med Vestas. Så stort, at det nye »super-Vestas« i 2003 faktisk havde et netto-underskud på over 230 millioner kroner.

Fremtiden

På telekonferencen var Vestas-chef Svend Sigaard dog optimistisk. Forventningerne til de kommende år er generelt positive. Den manglende PTC-støtteordning i USA er stadig et problem, og har påvirket ordreindgangen derfra. Men fra de øvrige markeder har ordretilgangen været »tilfredsstillende« og medført en »tilfredsstillende« ordrebeholdning ved indgangen til 2004. Beholdningen af faste og ubetingede ordrer svarer til cirka fem måneders gennemsnitlig produktion. I 2004 forventer Vestas en omsætning på 2,7-2,8 milliarder euro på grund af sammenlægningen med NEG Micon. Når Vestas den 21. april holder ordinær generalforsamling, vil bestyrelsen anbefale aktionærerne i den sammenlagte koncern, at der gennemføres en kapitalforhøjelse på 270 millioner euro. Bestyrelsen vurderer, at et stærkt kapitalgrundlag er vigtigt for at kunne nå de strategiske mål. Kapitalforhøjelsen ventes at ske i løbet af maj og juni.

Erhvervsbladet | 14.06.2004 |

Vestas skal i arbejdstøjetÅrsregnskab: Vestas

60

Med en veloverstået kapitalrejsning i bagagen skal Vestas nu til at fremskaffe de resultater, der skal retfærdiggøre fusionen med NEG Micon og løfte aktiekursen.

Af Af Christian BosmannDet er nu et halvt år siden, at de første planer om fusionen mellem de to danske vindmølleproducenter Vestas og NEG Micon blev præsenteret. Siden er fusionen blevet gennemført, og i den forgangne uge blev den medfølgende kapitalrejsning på ca. 2,1 mia. kr. afsluttet. Nu gælder det så for Vestas om at få de mere grundlæggende elementer i fusionen til at fungere. - Selvom vi har gennemført den første fase af sammenlægningen, og den er forløbet ganske fornuftigt, så er vi bestemt ikke færdige med arbejdet endnu. Der er jo lang vej, før man får to virksomheder af den størrelse lagt sammen og får dem til at fungere. Jeg ser det som en stor udfordring for organisationen, og det er jo primært hårdt arbejde, som det drejer sig om, kommenterer adm. direktør Svend Sigaard og tilføjer, at sammensmeltningen af de to koncerner jo sker sideløbende med det daglige arbejde, hvor selskabet blandt andet har nogle udmeldte forventninger, der skal indfries. Hidtil har Vestas holdt fast i sine forventninger om en omsætning på 2,7-2,8 milliarder euro i 2004. Flere analytikere er dog skeptiske over for, om koncernen kan fastholde den prognose. - Via Danske Banks markedsmodel for vindmølleindustrien kan vi godt forklare, hvordan Vestas skal opnå den forventede omsætning for 2004, men der er ikke meget, som skal gå galt. Hvis blot nogle få projekter bliver forsinkede, eller enkelte markeder svigter, bliver Vestas formodentlig nødsaget til at nedjustere forventningerne for indeværende regnskabsår, siger senioranalytiker Michael West Hybholt fra Danske Bank. Globalt set tegner 2004 til at blive lidt af et pauseår for den ellers store vækst i vindmølleindustrien, da især det amerikanske marked har trukket ned i det samlede billede. På længere sigt er der dog fortsat forventninger om høje vækstrater for vindmølleproducenterne. Vestas venter i overensstemmelse med prognoser fra den europæiske vindenergiorganisation EWEA, at vindmøllemarkedet over de næste ti år gennemsnitligt vil stige mere end 25 pct. årligt. Hos Jyske Bank, der anbefaler køb af Vestas-aktien, er man lidt mere forsigtige. - Rammevilkårene for at skabe vækst i vindmøllebranchen er særdeles attraktive, og de aktuelt høje oliepriser og fokus på forsyningssikkerhed understøtter vækstudsigterne. Men vi regner snarere med vækstrater i omegnen af 12-15 pct. i snit de kommende år. For der er også væsentlige barrierer for væksten, bl.a. problemer med finansiering og problemer med at få godkendt store projekter, siger aktieanalytiker Michael Nielsen. For at væksten overhovedet er værdiskabende, skal indtjeningen have et vist niveau. Vestas har en langsigtet målsætning om at skabe en EBIT-margin (driftsresultat i procent af omsætningen) på ti pct. Ved en proforma-sammenlægning af regnskabstallene fra de to koncerner, var den i 2003 helt nede på 1,2 pct. og i 2002 på 5,0 pct. - I de seneste år har de haft problemer med at opnå deres omsætnings- og indtjeningsmålsætninger. Men Vestas er i en industri, hvor der er få spillere, og hvor kritisk masse er altafgørende. Vindmølleproducenterne har alle en interesse i at tjene penge, og da Vestas har industriens højeste markedsandel, burde selskabet også have de bedste muligheder for at levere en høj EBIT-margin, vurderer Michael West Hybholt fra Danske Bank. Fusionen med NEG Micon er et vigtigt skridt mod lønsomheden. Den giver den vigtige volumen i salget, der gør, at kapaciteten bliver udnyttet ordentligt. Men den skal naturligvis også give nogle besparelser, når en lang række dobbeltfunktioner kan skæres væk.

61

Vestas har meldt ud, at fusionen gerne skulle give synergier på omkostningssiden i størrelsesordenen 500 mio. kr. pr. år. Det er dog først efter tre år. I 2004 ventes der at kunne hentes omkring 100 mio. kr. på omkostningsbesparelser som følge af fusionen. - Vi skulle jo gerne se de første resultater allerede i år, og det, som vi har set indtil nu, bekræfter os i, at det vil være muligt at finde synergier af den størrelsesorden. Også når man ser længere frem, er der ikke noget, der peger i retning af, at vi ikke skulle kunne nå det mål, som vi har sat os for den fulde effekt af sammenlægningen, siger Svend Sigaard. Med fusionen tilpasser Vestas sig samtidig en udvikling, hvor kundemassen er gået fra i høj grad at bestå af private kunder hen mod hovedsageligt at bestå af professionelle kunder som elværker, energiselskaber og større projektudviklere. Derved bliver projekterne også større og større. Denne udvikling ventes også at få andre selskaber til at søge mod at blive større. - Jeg tror, at det her bliver startskuddet til, at der vil ske en yderligere konsolidering i industrien, og at den vil ske i løbet af en relativ kort periode på bare nogle ganske få år. Måske kun et, to eller tre år, siger Svend Sigaard.


Vestas' fusionsudgifter svæver fortsat i vindenÅrsregnskab: Vestas

Hovsa Den manglende forklaring fra Vestas på et gigantisk og uforudset hop i driftsudgifterne i forbindelse med sammenlægningen med NEG Micon skaber tvivl om, hvad koncernen gemmer af uforudsete overraskelser.

Af Louise Münter og Sonny WichmannVestas' årsregnskab for 2004 og forventningerne til 2005 skaber tvivl om, hvorvidt der kan komme flere ubehagelige overraskelser i forbindelse med sammenlægningen med NEG Nicon sidste år. Lige før påske listede Vestas i ly af mørket den dårlige nyhed ud om, at ledelsen forventede et driftsunderskud på cirka 66 mio. kroner. En chokerende melding set i lyset af, at koncernen fire måneder tidligere forventede et driftsoverskud for 2004 på cirka 660 mio. kroner. Nedjusteringen blev blandt andet begrundet med, at udgifterne til sammenlægningen af Vestas og NEG Micon for et år siden var blevet betydeligt højere end først antaget. Indtil videre har integrationen kostet 857 mio. kroner, hvor ledelsen sidste år antog, at den ville koste 500 mio. kroner. Et udgiftshop, som uden yderligere forklaring er fordelt på omstrukturering af selskabet, fratrædelse af medarbejdere, lukning af kontorer, opsigelse af agentaftaler og mindre avance end forventet på salgskontrakter indgået i NEG Micon før sammenlægningen. »Vi må indrømme, at vi lavede et groft skøn. Med de erfaringer, vi havde, og den rådgivning, vi fik, var det et kvalificeret gæt. Men vi ville selvfølgelig gerne have lavet et mere præcist gæt,« siger den snart afgående administrerende direktør Svend Sigaard. Bekymret analytiker Denne sparsomme forklaring vækker bekymring blandt aktieanalytikere. »De informationer, de giver om integrationsomkostningerne, er ikke nok til at overbevise mig om, at integrationsprocessen nu er helt på skinner,« siger analytiker Brian Børsting fra Jyske Bank, der yderligere finder det mærkværdigt, at udgifter i den størrelsesorden kan komme som en overraskelse for Vestas' ledelse tre måneder efter regnskabsårets afslutning. Men Svend Sigaard fastholder, at integrationen af NEG

62

Micon og Vestas er gået godt og er vel undervejs, og at han forventer, at Vestas vil vende tilbage til et mere normalt år i 2005, hvad angår driftsomkostninger. »Det er en gråzone« Vestas leverede sidste år 35 pct. af alverdens vindmøller og omsatte for 19 milliarder kroner. Koncernen har haft stor fremgang i Sydeuropa, Australien, New Zealand og Asien. I Australien og New Zealand er salget således steget med 354 procent. Til gengæld har Vestas oplevet en tilbagegang i salget i USA. »Vi har vedligeholdt vores markedsandel, men markederne er blevet mindre, og den svage dollar presser projekter,« siger Svend Siggaard. Han påpeger dog, at Vestas har sikret sig store ordrer i 2005, og fastholder forventningerne til 2005 om en omsætning på mellem 22,3 og 23,8 milliarder kroner og at kunne tjene fire pct. på driften. Der vil dog stadig være integrationsudfordringer i forhold til blandt andet IT og personale. »Det er en gråzone, men hvad der end er af udgifter, er de inkluderet i de fire procent,« siger Svend Siggaard. Et svar der ikke ligefrem beroliger Brian Børsting. »Jeg frygter, at der godt kan dukke yderligere uforudsete integrationsomkostninger op,« siger han. Jyske Bank fastholder derfor anbefalingen om at sælge Vestas-aktier.

Fakta: Ledelsen i VestasBent Erik Carlsen: Formand for bestyrelsen siden 4. september 1996. Svend Sigaard: Administrerende direktør siden april 2002. Fratræder senest 1. juni 2005. Torben Bjerre-Madsen: Administrerende direktør i NEG Micon fra 11. oktober 1999 . Efter fusionen andenmand i Vestas frem til september 2004. Ditlev Engel: Tiltræder som administrerende direktør senest 1. juni 2005

Vestas Wind Systems A/SHelårsregnskab, tal i mio. kr. 20042003 Nettoomsætning 19.07912.314 Resultat af primær drift 8871.078 Resultat før skat - 373402 Egenkapital 9.3194.567 Egenkapitalens forrentning i pct. - 4.25.9

Viborg Stifts Folkeblad | 30.03.2006 |

Vestas kæmper fortsat med møllerneÅrsregnskab: Vestas

Fejl på allerede opstillede møller fylder meget i Vestas' regnskab. Men der er taget initiativer til at udbedre problemet

Af Martin Rask Pedersen

63

STATUS: Vestas' direktør, Ditlev Engel, var klar i mælet, da han i går kommenterede de 165 millioner euro, virksomheden har brugt til garantihensættelser i 2005. - Det er et helt uacceptabelt beløb, der har antaget vanvittige proportioner, lød det fra Ditlev Engel i forbindelse med Vestas' regnskabspræsentation. Og det var også tydeligt, hvad han forventede af det kommende år. - Jeg kan ikke sætte noget beløb på, men i 2006 forventer vi også at bruge et helt urimeligt og utilfredsstillende beløb på garantihensættelser, sagde direktøren. Ordet "garantihensættelser" dækker over de penge Vestas skal bruge til at reparere og udskifte dele med fejl i de 7900 møller, der stadig er omfattet af virksomhedens garanti. Fejlene deles op i to typer. De hændelige engangsfejl og de gennemgående typefejl, hvor af sidstnævnte vejer tungest. - Men uanset om det er en engangsfejl eller en typefejl, så er den primære årsag dårlig kvalitet, fastslog Ditlev Engel. Gør fremskridt Der er imidlertid allerede sat gang i initiativer hos Vestas, der skal sikre møller af en bedre kvalitet, så det ikke er nødvendigt at bruge så store beløb på reparationer. I efteråret dannede virksomheden Continuous Improvement Managementgruppen (CIM), der består af 80 ingeniører, der skal kigge på typefejlene, finde ud af, hvad der skal gøres og sikre, at de vigtigste fejl afhjælpes først. - CIM lavede en detaljeret analyse, som de afleverede 23. november, og den var en væsentlig årsag til vores nedjustering 24. november, forklarede Ditlev Engel. Han påpegede, at havde Vestas ikke gjort noget i forhold til garantihensættelserne, ville det have kostet virksomheden yderligere 100 millioner euro i 2005. - Jeg synes, vi gør gode fremskridt i forhold til at øge produktpålideligheden, sagde Ditlev Engel, der af aktieanalytiker Henrik Breum fra Danske Equities blev spurgt, om der var kommet nye teknologiske problemstillinger siden november. - Nej, lød svaret fra Ditlev Engel, der fortsatte: - Der er ikke kommet nyt. Men der var også nok. Ikke ofre Som et eksempel på et sted, hvor der kunne være penge at spare i forhold til garantierne, nævnte Vestas-direktøren gearene i vindmøllerne, der har været meget fokus på. - Hvis man reparerer gearet i en vindmølle på stedet, koster det måske 50.000 euro. Skal vi have gearet ned og transportere det af sted, drejer det sig måske om 150.000-160.000 euro. Så kan vi finde en måde, hvor vi kan reparere gearet, mens det sidder i møllen, hjælper det jo meget, fortalte Ditlev Engel, der også kommenterede de mange avisartikler i aviserne efter nedjusteringen i november. Artikler, der også er blevet læst hos Vestas. - Vi tænker over det. Folk finder ikke, at Vestas er troværdig, men vi ser ikke os selv som ofre. Vi ved, at vi skal forbedre os betydeligt, og vores fokus i den sammenhæng er strategiplanen "The Will to Win", fastslog Ditlev Engel.


64

Fortsat usikkerhed om VestasÅrsregnskab: Vestas

Vindbøjtel: Ifølge Vestas-ledelsen kommer der i år sorte tal på bundlinien. Men der gives ingen garantier. Vindmøllegiganten står stadig over for store udfordringer. Fortsatte leverandørproblemer og projektfejl udelukkes ikke.

Af Jakob Risom og Sonny WichmannEfter et rædselsfuldt 2005, hvor vindmøllegiganten Vestas tabte 1,4 milliarder kr., håber koncernchefen Ditlev Engel på sorte tal på bundlinien i 2006. Men han er ikke i stand til at garantere det. Vestas har således haft for vane at skuffe med nedjusteringer. For et år siden bebudede Vestas-ledelsen således en driftsindtjening på fire kroner pr. omsætningskrone. Men det endte med et tab på 3,20 kr. for hver gang, der blev solgt vindmøller for 100 kr. Usikkerheden om fremtiden fremgår tydeligt af Vestas indtjeningsforventninger til i år, hvor der bebudes en driftsindtjening på mellem fire og syv pct. Omregnet til kroner betyder det en forventning om en driftsindtjening et sted mellem en og to milliarder kr. »Hvis alt går galt, kan vi godt komme under fire pct. Men med de oplysninger vi har i dag, venter vi en driftsindtjening på mellem fire og syv pct.,« sagde koncernchefen, da han i går præsenterede 2005-regnskabet og fremtidsudsigterne. Adskillige problemer Vestas kæmper således med adskillige problemer. Vindmøllekoncernen formåede godt nok at øge sin omsætning sidste år med ikke mindre end 52 pct. til 26,7 milliarder kr. Men det var salget til Amerika, der var særligt i vækst, og det var ikke mindst ordrerne fra USA, der voldte store problemer. Det væltede ind med storordrer i slutningen af 2004 og begyndelsen af 2005, og det betød, at Vestas måtte møblere voldsomt om på ressourcerne hen over året med store meromkostninger til følge. Derudover har Vestas sidste år haft store problemer med at få leverancer af komponenter af rette kvalitet og i rette tid. Og så har koncernen måttet hensætte betydelige beløb til garantier til forskellige typer af fejl. Sidste år havde Vestas således 1,4 milliarder kr. i ekstraomkostninger som følge af driftsafvigelser, og koncernen måtte hensætte 800 millioner kr. mere end forventet til garantihensættelser. »Vores garantihensættelser er absurd høje, men også i år forventer vi et urimeligt højt beløb på garantier,« siger Ditlev Engel uden at ville sætte beløb på. Lup på »skæverter« Som følge af Vestas alvorlige problemer har Ditlev Engel nu sat lup på alle dele af virksomheden for at undgå »skæverter«. Og så har han forsøgt at forbedre vindmølleproducenternes vilkår over for kunder og leverandører. »Vi har som den største i branchen sagt til kunderne, at der skal højere priser til, hvis de forskellige led i værdikæden skal kunne klare sig. Og det har rettet sig,« sagde Ditlev Engel, som nu kan se, at vindmølleordrerne er mere lønsomme end sidste år. Sidste år sagde koncernen nej til ordrer for over syv milliarder kr., fordi de ikke var lønsomme nok. Desuden har Vestas afholdt møder med sine 161 leverandører for at forbedre samarbejdet og sikre komponenter og kvalitet til tiden. Ny organisation Internt har Vestas etableret en helt ny organisation med 80 ingeniører, et såkaldt CIM Team, som skal identificere og rette alle de typefejl, der er årsag til virksomhedens meget store garantihensættelser.

65

Men det er stadig hensættelserne og leverandørerne, der gør fremtiden – og Vestas resultat-prognose for 2006 – usikker. »Hvis der fortsat er leveringsproblemer, og typefejlene ikke bliver fundet og rettet, kommer vi til at tjene fire pct. på driften. Hvis komponenterne bliver leveret som planlagt, og fejlene bliver fundet og rettet, kommer vi til at tjene syv pct.,« sagde Ditlev Engel. Men han tør altså ikke garantere, at det ikke kommer til at gå værre – eller bedre.

Vestas Wind System A/SHelårsregnskab, tal i mio. kr. 200520042003 Nettoomsætni ng 26.73417.63112.334 Resultat af primær drift -865-365552 Resultat før skat -1.178-664402 Årets resultat -1.432-455268 Return on invested cap. (ROIC) -13,2-3,88,1

66

Nyhedsomtale


Fyringssæson: Sort torsdag for de ansatte i Vestas og Orange

De ansatte i Vestas og Orange måtte i går se deres respektive ledelser svinge spareknivene og uddele fyresedler. Vestas-folkene spås rimelige muligheder for nyt arbejde. Værre ser det ud for de tidligere tele-ansatte.

Af Sonny Wichmann og Jakob SkouboeTorsdag varslede vindmøllekoncernen Vestas fyringer af 533 ansatte, svarende til hver tiende medarbejder. Og teleselskabet Orange satte navn på 380 fyresedler. Vestas skærer ned på arbejdsstyrken på fabrikkerne i Ringkøbing, Lem og Nakskov, efter at koncernledelsen i sidste uge måtte konstatere, at forventningerne til salget af vindmøller i USA ikke holder, hverken i år eller til næste år. I Jylland skal Arbejdsformidlingen nu til at finde job til over 400 fyrede Vestas-medarbejdere, men regionschef Knud Andersen fra AF i Ringkøbing Amt er fortrøstningsfuld. »Det er da en alvorlig situation og kedeligt for medarbejderne. Men omvendt må man sige, at der er en god udvikling i Ringkøbing Amt, og at ledigheden er lav i forvejen. Vores erfaringer viser, at det er muligt inden for relativt kort tid at få relativt mange tilbage på arbejdsmarkedet ,« siger han.

Værst i IT-branchen

Regionschef Jan Hendeliowitz fra AF i Storstrøms Amt, der skal finde arbejde til 70-80 Vestas-arbejdere fra Nakskov, er også ret optimistisk omkring deres beskæftigelse. »Det er kedeligt, men vi har erfaringer med, at de fleste virksomheder hen over en periode kommer tilbage på samme niveau igen. Generelt er der så meget træk i arbejdsmarkedet i vores region, at mange af dem vil finde beskæftigelse andre steder. Specialarbejdere er der generelt stor efterspørgsel efter. Og lige præcis dem, der er tale om her, vil ikke have meget vanskeligt ved at finde job,« siger han. Noget anderledes ser det ud for de 380 Orange-medarbejdere, der fik deres fyresedler i går morges. »Det er en meget alvorlig omgang, vi skal igennem, og fyringsrunden har ramt bredt i hele organisationen,« siger pressekontakt Linda Juul Nielsen fra Orange. De fyrede folk er organiseret i IT-fagets Fagforening Prosa, i Ingeniørforeningen i Danmark samt i HK. Hos HK København er faglig konsulent Kim Bonde Nielsen er skeptisk, hvad angår job til de fyrede . »Vi nærmer os 18 procents ledighed på det område her i København, og derfor har vi igangsat en række initiativer for at hjælpe de fyrede,« siger han. Formanden for Ansatte Ingeniører, Søren Skibstrup Eriksen, frygter, at det bliver svært at skaffe job til alle, hvis der kommer en stor gruppe fyrede ingeniører ud fra Orange. »Den tid er forbi, da alle bare blev opslugt, og formentlig skal mange af dem omskoles, før de kan komme i job igen,« siger han.

Ringkjøbing Amts Dagblad | 12.12.2003 |

67

Vestas og Micon fusionerer - hovedkontor i Randers

Dansk vindmølle-gigant med 8500 ansatte på vej

Af Poul OsmundsenVindmølle-giganten Vestas i Ringkøbing og konkurrenten NEG Micon i Randers fusionerer, blev det meddelt i formiddags. Ifølge planerne vil den sammenlagte virksomhed få hovedkontor i Randers.

Med sammenlægningen bliver koncernen, der fortsætter under navnet Vestas, verdens suverænt største vindmølle-virksomhed med en omsætning sidste år på små 17 milliarder kroner, et resultat på lidt under en milliard og 8500 ansatte.

- Størrelse er ikke et mål i sig selv. Men det er nødvendig for at kunne møde kundernes krav om stadig større, mere effektfulde og mere komplekse totalløsninger, siger Jørn Ankær Thomsen, bestyrelsesformand i NEG Micon.

Han peger på, at udvikling af mølleteknologien er meget investeringskrævende.

- Men det er en fundamental forudsætning for konkurrencekraft. Kun de spillere, der er i stand til at møde disse udfordringer, kan skabe lønsom vækst. Og selv om vi er store hver for sig, er det tvivlsomt, om det på lang sigt er nok, målt med fremtidens globale målestok.

Han og hans formandskollega i Vestas, Bent Erik Carlsen, mener, at med sammenlægningen vil Danmark også i fremtiden være centrum for verdens mest avancerede udvikling af vindmølleteknologi- og produktion. Styrke og svaghed De to virksomheder komplementerer hinanden, både hvad angår markeder og produkter. Hvor den ene er stærk, er den anden svagere. En følge af mange års konkurrence.

- Med høje vækstrater er det ikke konsolidering og strukturtilpasning, der står øverst på agendaen, siger Bent Erik Carlsen.

- Men selv om vindenergisektoren er et vækstområde, er det tiden at slå til nu for at sikre et solidt fundament. Med det vil vi ikke bare kunne fastholde men også udbygge en international førerposition - også på længere sigt.

Fusionen gennemføres som en ombytning af aktierne i NEG Micon til Vestas-aktier i forholdet én til én.

Det betyder, at aktionærerne i NEC Micon vil eje 20 procent af den nye fælleskoncern og Vestas-aktionærerne resten, og at NEG Micon-aktionærerne får en præmie på 36 procent i forhold til slutnoteringen på fondsbørsen torsdag. Besparelser Sammenlægningen vil skabe en virksomhed, der i 2004 forventes at have en markedsandel på mindst 35 procent og en omsætning på mere end 20 milliarder kroner. Der vil være betydelige fremtidige omkostningsbesparelser, anslået til mindst en halv milliard kroner årligt.

68

Behovet for at skære ned i medarbejderstaben er endnu ikke kendt. Men det vil blive undersøgt og besluttet snarest muligt efter sammenlægningen.

De to bestyrelser anbefaler begge sammenlægningen enstemmigt.


Vestas og NEG Micon: Til sidst måtte NEG Micon overgive sigTil sidst måtte NEG Micon overgive sig

PROCESSEN. Der skulle mangle en milliard kroner i kassen, før NEG Micon endelig lod sig overbevise om, at en fusion med den større konkurrent Vestas var en god ide.

Af Sonny Wichmann og Jens Chr. HansenVerdens største vindmølleproducent Vestas har været den absolut mest ihærdige part i det kommende vindmøllebryllup med konkurrenten NEG Micon. Selv om Vestas administrerende direktør Svend Sigaard og kollegaen Torben Bjerre Madsen fra NEG Micon har drøftet muligheden for en sammenlægning i et års tid, var NEG Micon tilbageholdende et langt stykke hen ad vejen. »Det har været min opfattelse, at der var et godt match mellem NEG Micon og Vestas, og derfor har vi fra begge sider forsøgt at holde på. Det var en god idé. Men det skulle modnes hos begge parter,« lyder det fra Svend Sigaard. Vestas' frieri blev midlertidig sat på standby i begyndelsen af året efter et par neagtive udmeldinger fra NEG Micon. Men i oktober gik Sigaard igen på frierfødder, og parterne genoptog forhandlingerne.

Mangler én milliard Gennembruddet kom imidlertid først efter 6. november, da NEG Micon igen måtte nedjustere sine resultatforventninger og i samme åndedrag meddelte omverdenen, at det var nødvendigt at hente en ekstra milliard kroner på børsen. Svend Siggard fra Vestas ønskede på det tidspunkt en hurtig proces. »Og det er klart, at det var nemmere at nå frem til en enighed på det her tidspunkt end tidligere. De (NEG Micon, red.) stod ved en skillevej og skulle vælge deres fremtid, og her kom vi så med en mulighed,« siger Sigaard. Det vil sige, at de havde nemmere ved at beslutte sig, efter at de stod og manglede en milliard? »Ja, det tror jeg godt, man kan sige.«

Schouw på vej ud Torben Bjerre Madsen mener imidlertid godt, at det ville have kunnet lade sig gøre at fremskaffe en milliard kroner ekstra i kapital. NEG Micons hovedaktionær, det børsnoterede investeringsselskab Schouw & Co., der ejer 25 procent af aktierne, oplyste da også i november, at det havde til hensigt at deltage med sin forholdsmæssige andel i NEG Micons kapitaludvidelse, altså med 250 millioner kroner.

69

Nu da det fusionerede selskab skal ud at hente to milliarder kroner på børsen, ønsker Schouw & Co tilsyneladende ikke at deltage med 100 millioner kroner - svarende til en ejerandel på fem pct. af den fusionerede vindmøllegigant. Ventureselskabet Schouw & Co er en langsigtet investor, men foretrækker at få dominerende indflydelse på sine investeringer, og derfor venter aktiemarkedet, at Schouw & Co. er helt på vej ud af vindmøller.


Sigaard fortæller om Vestas-fusionen med NEG Micon

Vestas-chef taler ved regionsmøde i Danmarks Vindmølleforening

Af Poul OsmundsenVestas-chef taler ved regionsmøde i Danmarks Vindmølleforening Vestas-direktør Svend Sigaard er inviteret med, når Danmarks Vindmølleforening mandag den 23. februar holder regionsmøde i Ringkøbing. Sigaard vil fortælle om vindkraftens fremtid, vindmølleindustrien i Danmark og - og det vil nok interessere mange! - fusionen mellem Vestas og NEG Micon. Men det er ikke det eneste, der står på programmet for mødet, der ventes at samle mange vindmølle-interesserede. Inden for de næste år skal strømmen fra alle vindmøller sælges på det frie elmarked. Hvordan fungerer markedet, og hvad er vindmøllestrømmen blevet afregnet til? Forbrugerne betaler for tiden omkring 1,50 kr. pr. kilowattime for strømmen. Det er for meget, mener nogle. Men hvad koster vindmøllestrømmen egentlig for elforbrugerne? Alt dette er til debat i ROFI-Centret, hvor mødet finder sted.


Vestas prikker både time-lønnede og funktionærer

Vindmøllegiganten siger farvel til mellem 400 og 500 efter fusion med NEG Micon

Af Poul OsmundsenVindmøllegiganten siger farvel til mellem 400 og 500 efter fusion med NEG Micon Nervøsiteten breder sig på Vestas. Hvem får »prikket« i de kommende uger? Vestas offentliggjorde onsdag planer om at fyre mellem 400 og 500 mand efter fusionen med NEG Micon. Det svarer til omkring fem procent af koncernens 9200 ansatte. Vestas-chef Svend Si- gaard kunne i går ikke sige noget nøjere om, hvor man vil udskrive fyresedlerne. - Men det drejer sig om både funktionærer og timelønnede, siger han. Afskedigelserne kommer til at ramme hele den globale organisation, men rammer selvfølgelig Danmark og Tyskland hårdest, for det er her, man har langt de fleste ansatte.

70

Da Vestas-fusionen med NEG Micon blev offentliggjort, havde man allerede det øverste ledelseslag klar. For to uger siden blev man færdig med placeringer i andet lag, og nu skal man altså i gang med tredje lag. - Derefter skal det hele foregå ad de sædvanlige kanaler efter de regler, der gælder i Danmark og i de fleste andre lande, siger Svend Sigaard.

Overlapninger

Afskedigelserne kommer til at omfatte »et ret stort antal mennesker«, og kommer til at bygge på detaljerede gennemgange af de to virksomheder, hvor man har forsøgt at finde frem til overlappende funktioner. - Hensigten er at få virksomheden til at fungere mere hensigtsmæssigt, og det betyder altså, at der er nogle medarbejdere, vi må tage afsked med, siger Svend Sigaard. Han tilføjer dog, at »vi er inde i en voksende industri, og derfor skal vi løbende bruge nye medarbejdere«. - Så kan vi lade medarbejdere svinge over til nye funktioner, gør vi det, siger han.


Færre Vestas-fyringer end varslet

Af Sine SøeDen fyringsrunde, som netop nu er i gang på Vestas, bliver mindre slem end først antaget. I Ringkøbing, Videbæk og Lem er der tidligere varslet 100 afskedigelser, men tallet er nu reduceret med det resultat, at 35-40 medarbejdere, der udset til fyring alligevel kan beholde deres job. - Og det er en glædelig ting, mener fællestillidsmand Kim Hvid Thomsen. Den store prikkerunde, som er en følge af fusionen mellem Vestas og NEG Micon, kommer på landsplan til at omfatte cirka 235 medarbejdere i stedet for de frygtede 320, og tallet er stadig faldende. Kim Hvid Thomsen forsikrer, at det ikke kommer til at stige igen. Inden for en overskuelig fremtid kommer antallet af medarbejdere i Vestas igen op på det nuværende, hvis vindmøllegigantens vækstrater holder.


71

Vestas udrenser næstkommanderende

FUSIONSFYRING Få måneder efter fusionen med NEG Micon renser Vestas ud i direktionen. Analytikere peger på, at den mere åbne stil kan være årsagen til, at den tidligere NEG Micon topchef, Torben Bjerre-Madsen ryger ud.

Af Henrik MunksgaardBlot et halvt år efter fusionen med NEG Micon skiller Vestas sig nu af med selskabets viceadm. direktør Torben Bjerre-Madsen. Med udrensningen af Bjerre-Madsen, der før fusionen var adm. direktør i NEG Micon, bliver det atter understreget, at der snarere end en fusion reelt var tale om en Vestas-overtagelse af NEG Micon. I den fem mand store Vestas-direktion kommer de fire fra Vestas lige som bestyrelsesformand Bent Erik Carlsen. Samme Carlsen er yderst fåmælt om årsagerne til, at Torben Bjerre-Madsen nu stopper i Vestas. »Vi har udsendt en meddelse, og derudover har vi efter gensidig aftale ingen kommentarer,« siger han.

Et naturligt brud Aktieanalytikere, der følger Vestas, finder det naturligt, at det kom til et brud. I en fusioneret virksomhed er der sjældent i det lange løb plads til begge tidligere topchefer. Flere anlytikere peger dog på, at det er overraskende tidligt, at det er kommet til et brud. Firkantet sagt er der to muligheder, som kan være årsagen til det dramatiske brud, som virksomheden helst vil mørklægge. Enten er der kommet skeletter i skabet i det tidligere NEG Micon, som belaster Torben Bjerre-Madsen, eller også er det gået skævt med kemien mellem Bjerre-Madsen og Vestas koncernchefen Svend Sigaard. Stilforskellen mellem den relativt lukkede Svend Sigaard og den langt mere åbne Bjerre-Madsen kan have spillet i afgørende rolle i bruddet, fremhæver en analytiker. I sin tid i spidsen for NEG Micon havde Torben Bjerre-Madsen blandt aktieanalytikere en høj stjerne som en åben og dygtig kommunikator. Derfor kom Torben Bjerre-Madsen også til at spille en fremtrædende rolle på investor relations-siden i det fusionerede Vestas, således var det eksempelvis Sigaard og Bjerre-Madsen, der i fællesskab præsenterede halvårsregnskabet for en måned siden. Torben Bjerre-Madsen var samtidig udpeget til at stå i spidsen for integrationsprocessen i Vestas.

Konfliktfuld stil Vestas var i begyndelsen af august ude med en nedjustering af forventningerne til 2004-resultatet. Fra analytikerside er der udpræget usikkerhed omkring, hvorvidt Vestas selv kan levere det noget lavere resultat. Her kan Vestas-stilen, hvor kortene holdes tæt til kroppen, indtil en nedjustering er helt uomgængelig, godt tænkes at være konfliktfyldt for Torben Bjerre-Madsen, som tidligere har stået for langt mere åben kommunikation over for markedet. Også på aktiemarkedet blev der i løbet af fredagen spekuleret i årsagerne til Torben Bjerre-Madsens exit. Hvor Vestas-aktien ellers oven på forlængelsen af skatteordningen i USA var kravlet i vejret i løbet af torsdagen og frdag formiddag, tog kursen et nyt dyk, da meddelelsen fra Vestas kom. Efter at have toppet i kurs 91 fredag morgen, lå kursen nogenlunde stabilt omkring 88 i løbet af formiddagen, og tog derefter et dyk til kurs 85, da nyheden slap ud.

72


Vestas-advarsel: 2009 i bankernes hænder

Skæbnen for Vestas det kommende år ligger i høj grad i bankernes hænder. Et stærkt årsregnskab og ambitiøse forudsigelser om fortsat vækst overskygges af finanskrisen. Fyringer kan være på vej, advarer topchef Ditlev Engel.

Af Simon BendtsenDet var en selvsikker og tilfreds Vestas-topchef Ditlev Engel, der i går indtog talerstolen på Hotel Four Seasons i New York. Han kunne fremlægge det bedste resultat nogensinde for den tidligere så stormomsuste vindmøllekoncern, hvilket aktiemarkedet havde kvitteret for med en kursstigning på op mod ti procent. Men som præsentationen skred frem, så blev investorerne mere og mere bekymrede over signalerne fra Ditlev Engel. Stille og roligt forsvandt den store kursstigning på børsen i København, da Ditlev Engel skabte tvivl om holdbarheden af de finansielle ambitioner for 2009. Det helt store problem er, at Vestas' kunder har kæmpe problemer med at finde finansiering til nye vindmølleparker. »Det er klart, at vores 2009 er stærkt afhængigt af den finansielle situation, da vores kunder skal skaffe finansiering til deres projekter. Vi skal have en bedring i den finansielle sektor, ellers bliver vi nødt til at justere vores omkostninger,« siger Ditlev Engel til Berlingske Business. Og hvis situationen ikke meget snart bliver bedre, så er alt i spil for at sænke omkostningerne. »Vi skal ikke udelukke noget - heller ikke fyringer. Men jeg vil gerne understrege, at vi har en finansieringskrise og ikke en krise i efterspørgslen. Der er stadig en fin efterspørgsel, men vores kunder har problemer med at få finansieret projekterne. Derfor håber vi på en bedring i bankernes situation, men i den forbindelse er min krystalkugle jo lige så god som alle andres, og jeg kan ikke vide. om eller hvornår situationen forbedres,« påpeger Ditlev Engel. »Det politiske klima har aldrig været bedre for vindmøller, og det finansielle har aldrig været værre. Og det er det paradoks, vi står overfor,« tilføjer han. Vestas-ledelsen havde nøje udvalgt New York som scenen for præsentationen af årsregnskabet for 2008 som første skridt på vindmøllekoncernens amerikanske offensiv. Vestas har allerede nu planlagt opførelse af en række fabrikker i Colorado samt åbningen af et nyt center for forskning og udvikling i oliebyen Houston i Texas, og i løbet af de næste to år vil Vestas mere end fordoble antallet af medarbejdere i USA til 4.000. Samlet bruger Vestas over seks mia. kr. på den amerikanske offensiv i år ud af vindmøllekoncernens samlede investeringsprogram på knap ni mia. kr. »Meget af Vestas' situation afhænger af USA i 2009. Ingen andre selskaber i vores industri investerer så mange penge i USA, som vi gør,« siger Ditlev Engel. I forbindelse med de massive amerikanske investeringer sætter Vestas især sin lid til den nyudnævnte præsident Barack Obama, og Ditlev Engel betoner igen og igen, at den politiske opbakning til vindmølleindustrien er helt afgørende. Den amerikanske præsident har en storstilet økonomisk vækstpakke på tegnebrættet, og der hersker ingen tvivl om, at investeringer i vindenergi bliver en vigtig del af planen. Det store spørgsmål er imidlertid, i hvor høj grad planen vil komme Vestas til gode.

73

Barack Obama har flere gange indikeret, at amerikanske virksomheder og arbejdspladser kommer først. »Men vi er jo en amerikansk virksomhed i den forstand, at vi sandsynligvis er den største skaber af amerikanske job i vindmølleindustrien. Derfor er vi slet ikke bekymrede over de signaler. Man kan sige, at vi var langt værre stillet, hvis vi ikke havde investeret så mange penge i USA,« konstaterer Ditlev Engel. I forbindelse med præsentationen af årsregnskabet havde Ditlev Engel også en overraskelse med. For første gang i seks år lancerer Vestas nye vindmøller. I alt to nye vindmøller skal være med til at befæste vindmøllekoncernens position som verdens største vindmølleproducent, og Vestas har allerede nu startet markedsføringen af de to nye vindmøller kaldet V112-3,0 MW og V100-1,8 MW. Især førstnævnte knyttes der store forhåbninger til. »V112-3,0 MW-møllen er en stor nyhed i mere end én forstand. Det er den første nye mølle i Vestas' produktprogram siden 2003, og samtidig sætter den med sine 55 meter lange vinger en ny milepæl i branchen,« lyder det fra Ditlev Engel.

Dagbladet Ringkøbing-Skjern | 01.05.2009 |

Debat: Politikere har del i Vestas-fyringer

Af Jacob Isøe Klærke, Regionsbestyrelsesmedlem, SF Midtjylland, Skejby Vænge 118a, 8200 Århus NFyringer: Fyringen af 1275 medarbejdere hos Vestas i hele Region Midtjylland og på Lolland, er ikke blot et resultatet af den økonomiske krise, men også et resultat af den manglende vilje blandt borgerlige politikere til at investere i vedvarende energi. Selv om politikere bredt har talt om, at Danmark skal øge andelen af vedvarende energi, er det ikke blevet udmøntet i konkret handling. De seneste år er der sågar taget flere vindmøller ned end der er sat nye op, og kapaciteten er stort set uændret. Regeringens manglende handlekraft og vilje til at gennemføre det der er sagt, betyder nu sammen med den økonomiske krise, at mennesker mister deres arbejde og levegrundlag. SF har gennem flere år kritiseret den manglende vilje til, at udvide andelen af vedvarende energi og arbejder konkret for at der opstilles 154 nye vindmøller i Europa - hver uge, og for etableringen af nye havvindmølleparker i Danmark. Dette vil dels være et kraftigt middel til at bekæmpe den globale opvarmning, men vil også give nye grønne arbejdspladser i Danmark og resten af Europa. Hermed kan vi håbe at de fyrede fra Vestas hurtigt kan vende tilbage til arbejdet med vindmøllerne. I Region Midtjylland skal vi dog ikke blot arbejde for, at der fastholdes arbejdspladser indenfor vindmølleindustrien og andre nuværende virksomheder. Vi skal også tænke fremad. Der skal til stadighed skabes nye arbejdspladser i udviklingen og produktionen af grønne teknologier, innovative IT-løsninger og medicoprodukter til sundhedssektoren.

74


Rygvind til Vestas-aktie efter ny gigantordre

Vestas største ordre nogensinde løfter aktiekursen voldsomt. Topchef Ditlev Engel jubler over, at Vestas skal levere vindmøller for 12 milliarder kr. til portugisk energiselskab.

Af Bent Højgaard SørensenVestas er i hopla. Med en gigantisk ordre på sammenlagt 12 milliarder kr., der skal leveres til det portugisiske energiselskab EDP Renováveis, stormer den hårdt pressede vindmølleproducent frem. Efter offentliggørelse af gigantordren, belønnede investorerne Vestas-aktien med en kursstigning på 5,6 procent. Vestas halter dog gevaldigt bagefter i C20. Mens Vestas-aktien siden årsskiftet er steget med 13,6 procent, er selskaberne i C20 i gennemsnit steget 23,1 procent. Vestas har i dag en markedsværdi på 73,4 milliarder kr. Verdens største vindmølleproducent skal nu opføre og vedligeholde vindmøller med en kapacitet på i alt 2.100 megawatt ( MW) i Europa og i Nord-og Sydamerika for det portugisiske selskab, og møllerne skal opstilles på land. Det er ganske enkelt Vestas' største enkeltordre nogensinde, men også en af de største ordrer i branchen på internationalt plan. Vestas skal levere 1.500 MW og har option på ekstra 600 MW. Den nye ordre svarer samlet set til 25 procent af Vestas' samlede forventninger til ordrer i 2010. »Ordren har stor betydning for Vestas. Det er vores største ordre nogensinde. Jeg ser det som en anerkendelse af, at vi er en global virksomhed, der kan betjene kunder over hele verden. Ordren viser også, at de større energiselskaber tænker mere langsigtet, når de udvikler vind som en del af deres portefølje.« siger koncernchef Ditlev Engel. EDP Renováveis ( EDPR) er verdens tredjestørste vindenergiselskab og en af Vestas' store loyale kunder. Vestas har foreløbig leveret 40 procent af EDPs installerede vindmøllekapacitet.

Markedsandel på skrump

Med en global markedsandel på 34 procent i 2004 lignede Vestas en urørlig leder af vindmølleindustrien. Men fra 2004 til 2009 er Vestas skrumpet fra at være en absolut nummer ét til en kneben førerposition. I kriseåret 2009 blev der opstillet 35 procent større kapacitet målt i MW set i forhold til året før, og væksten har ligget over 30 procent i de sidste fem år.

Det globale marked for vindmøller har ikke været bedre, til trods for finanskrisen, og det fortsætter med at vokse i de kommende år. Vestas har i dag lidt over 12 procent i global markedsandel, viser en opgørelse fra Ringkøbingfirmaet BTM Consult. Deres årlige rapport, World Market Update, regnes som vindmøllebranchens bibel. Amerikanske GE Wind er kun lidt bagefter. GE er i den grad kommet ind på det europæiske marked, som er Vestas' hjemmebane. Nummer tre på verdensplan er indiske Suzlon Group, efter at firmaet overtog tyske REpower.

Topchefen for Vestas, der i øvrigt er igang med at flytte sit hovedsæde fra Randers til Århus, har nedtonet betydningen af den voldsomt faldende markedsandel for Vestas. Ditlev Engel kalder udviklingen for forudsigelig.

75

»Det ville også være mærkeligt, hvis vi i så hurtigt en voksende global industri kunne fastholde en suveræn førsteplads. Vi har forudset det her, og derfor har vi også investeret massivt i Kina og i USA,« sagde Ditlev Engel i sidste måned til Berlingske Business.

Sidste år indgik Siemens en rammeaftale på vindmøller med DONG Energy. Aftalen omfatter 500 offshore vindmøller med en samlet kapacitet på op til 1.800 megawatt, der skal installeres på DONGs kommende offshore vindmølleparker i Nordeuropa.

Ditlev Engel fremlægger i morgen i New York regnskabet for første kvartal 2010/ 11.

Kvartalet er dog ikke retvisende for et årsresultat, da der normalt er lav aktivitet i den periode.

»Jeg ser det som en anerkendelse af, at vi er en global virksomhed, der kan betjene kunder over hele verden. Ordren viser også, at de større energiselskaber tænker mere langsigtet, når de udvikler vind som en del af deres portefølje.

« DITLEV ENGEL, koncernchef, Vestas.

Fakta: GRØNNE PORTUGISERE Portugisiske EDP Renováveis er den grønne del af EDP - Energías de Portugal - der er et af Europas største elselskaber. Desuden er EDP Renováveis aktiv i USA, Brasilien og Argentina. EDP er verdens tredjestørste producent af vindenergi. Indtil i dag er der vindmøller med en kapacitet på 6.227 megawatt (MW), mens der er planlangt investeringer i yderligere knap fem gange så meget. Grønne EDP Renováveis tjente i 2008 3,3 mia. kr. (EBITA). Moderselskabet EDP er Portugals største industrigruppe.

Århus Stiftstidende | 25.05.2010 |

Studerende: Vestas er Danmarks bedste ingeniørarbejdsplads

For fremtidens danske ingeniører er Vestas landets mest attraktive ingeniørarbejdsplads. Sådan ser billedet ud lige nu, hvor Nyhedsmagasinet Ingeniøren i samarbejde med Capacent har udført den årlige Profilanalyse, der vurderer de 111 største danske ingeniørvirksomheders image som arbejdsplads. »Det er fantastisk og super godt. Men det er også noget, vi har arbejdet på i lang tid,« siger Anette Dahl, senior vice president, People & Culture, i Vestas Technology R&D til Ingeniøren. Den østjyske vindmøllekoncern sender dermed den normalt så sikre vinder, Novo Nordisk, ned på en andenplads. Vestas har stille og roligt arbejdet sig op fra en placering som nummer 19, siden 2002, hvor de studerende for første gang kom med i imageanalysen. Det er første gang i analysens 10-årige

76

historie, at det ikke er Novo Nordisk, der bliver bedømt som den mest attraktive ingeniørarbejdsplads af de studerende. »Det, at vi er en global virksomhed, betyder, at vi kan tilbyde de ansatte noget ekstra, og det tror jeg betyder meget for de studerende,« siger Anette Dahl. Vestas bliver blandt andet bedømt flot på karrieremuligheder, og noget tyder på, det er med rette. I hvert fald forventer koncernen at ansætte yderligere 500 alene i udviklingsafdelingen inden årets udgang, heraf en fjerdedel i Danmark.

77

Documents

a.bimg.dka.bimg.dk/node-files/920/2/2920533-vestas.docx · Web viewVestas succes er derfor i høj grad baseret på - netop - tillid til at produktet er i orden, at det er den bedste