Indholdsfortegnelse

Novo Nordisk

Fakta…………………………………..side 2

Portræt/Interview………………….…..side 7

Regnskabsomtale……………………...side 42

Nyhedsomtale…………………………side 49

1

Novo Nordisk

FaktaBerlingske Tidende | 29.04.2005 |

Novo Nordisk image når toppenImage: Novo Nordisk image når toppen

PR Novo Nordisk er tilbage på førstepladsen i Berlingske Nyhedsmagasins årlige Image-undersøgelse. A.P. Møller - Mærsk er henvist til andenpladsen.

Af Tage Otkjær og Birgitte ErhardtsenBerlingske Nyhedsmagasin

Lars Rebien Sørensen leder dansk erhvervslivs mest beundrede virksomhed. For femte gang siden 1989 kan han bryste sig af, at Novo Nordisk har Danmarks bedste image i Berlingske Nyhedsmagasins Image-undersøgelse. At befinde sig i en vinderposition er ikke uvant for Novo Nordisk . Virksomheden har i alle årene – med en enkelt undtagelse i 1997 – befundet sig i t op tre. Respekten og anerkendelsen, som omgærder Novo Nordisk , er næsegrus. Virksomheden ligger højt på samtlige parametre i i mage-undersøgelsen. Når det gælder parametre som ansvarlighed og kommunikation er Novo Nordisk helt urørlig. Medicinalvirksomhedens sympatiske holdninger og værdier omkring socialt ansvar og åbenhed giver dem en helt unik placering i dansk erhvervsliv. De politisk korrekte værdier hos Novo -ledelsen har sikret Novo Nordisk troværdighed og ro til at drive forretningen, som handler om at tjene penge på syge mennesker. Imagedrivere Steffen Lüders, administrerende direktør og partner i konsulentfirmaet GCI Mannov, har i en årrække analyseret Berlingske Nyhedsmagasins Image-undersøgelser for at kortlægge, hvilke specifikke faktorer, såkaldte imagedrivere, der især er vigtige for virksomhedens samlede image. Han er ikke spor overrasket over, at Novo Nordisk er årets topscorer imagemæssigt og overhaler A.P. Møller som den virksomhed i Danmark, der har det bedste image. »Novo bygger videre på et årelangt godt image. Ledelsen er fokuseret på det værdi-fundament af ansvarlighed, koncernen bygger på, og Novo bruger mange ressourcer på at forsvare og underbygge det. Novos placering som en klar nummer et på ansvarlighed er i øvrigt bemærkelsesværdig, fordi medicinalbranchen i både ind- og udland generelt netop har en stor udfordring med et lavt image på ansvarlighed. Så set i et internationalt perspektiv, er Novo en overraskende undtagelse«, siger Steffen Lüders. Enzymproducenten Novozymes, der er født ud af Novo Nordisk -koncernen, er kravlet støt og roligt op ad image-ranglisten og lander i år på en fornem femteplads. Spørger man Steffen Lüders, så skyldes det mange andre ting end familieskabet med velrenommerede Novo . »Novozymes er naturligvis født med et godt udgangspunkt, men det er. lykkedes for Novozymes at få sin egen profil. Fortjenesten er i høj grad administrerende direktør Steen Riisgaards. Han har

2

skabt troværdighed og har leveret en vedholdende fokusering på virksomhedens værdier, « siger Lüders.

Nordea hægtet af Blandt bankerne er der et fænomen, der ikke er mindre spændende. Danske Bank avancerer én plads til nummer 10 skarp forfulgt af den langt mindre Jyske Bank som nummer 11. Danmarks næststørste bank, pannordiske Nordea ligger imidlertid og roder rundt som nummer 33. En forskel, der er til at få øje på. Ifølge Steffen Lüders er der to oplagte årsager til, at Nordea halter efter konkurrenterne. Den ene er, at det er svært at se, hvad Nordea står for – modsat henholdsvis Jyske Bank og Danske Bank, der har klare værdier, som i øvrigt slet ikke ligner hinandens. Det andet handler om cheferne: »Alle kender direktørerne for Danske Bank og Jyske Bank. Men hvem leder Nordea? Ja, i det svenske moderselskab står Lars G. Nordström i spidsen, Men han er ikke nærværende i Danmark , « siger Lüders. Når talen falder på Jyske Bank, kan man ikke komme uden om, at en meget væsentlig del af imagearbejdet hænger på den ordførende direktør, Anders Dam. Noget tilsvarende gælder – på lidt andre forudsætninger – i Novo Nordisk , hvor administrerende direktør Lars Rebien debuterede efter ikonet Mads Øvlisen med en meget vanskeligt håndterbar retssag mod Sydafrika om medicin til fattige døende. Og han håndterede den godt. Endelig har multitaskende Eric Rylberg gjort en verden til forskel for at opbygge et billede af rengøringsvirksomheden ISS som en megapotent servicevirksomhed. En virksomhed, der er højaktuel, efter bestyrelsens udmelding om et overtagelsesbud.

Hvis Anders Dam forsvandt

»Hvis vi forestiller os, at Lars Rebien og Anders Dam er væk i morgen, så tror jeg, at de værdier, de to direktører og deres forgængere har bibragt, vil leve videre. På den vis har Novo og Jyske samme udgangspunkt.« »For det må jo ikke være sådan, at direktionen er virksomheden. Værdierne må ikke forsvinde, bare fordi en direktør fratræder. På det punkt vil ISS lige nu have en langt større udfordring, hvis Eric Rylberg pludselig forsvandt, så han har en udfordring med at få skabt en kontinuitet imagemæssigt , « siger Steffen Lüders. Lüders peger på, at den bedste måde at opbygge et image, der kan være stabilt over tid, er at fastholde fokus på netop de værdier, som virksomheden skal være kendt for. Lederens vigtigste opgave kommunikationsmæssigt er så at være ambassadør for de værdier både indadtil og udadtil. business@berlingske.dk

Fakta : Bedste imageDe ti i toppen af image-undersøgelsen: 1. Novo Nordisk 2. A.P. Møller - Mærsk 3. Danfoss 4. Grundfos 5. Novozymes 6. Coloplast 7. Microsoft 8. Bang & Olufsen 9. William Demant (Oticon)

3

10. Danske Bank

Fakta : Metoden bag magasinets image-undersøgelse1.815 erhvervsledere har deltaget i vurderingen af 132 virksomheders image. Det er rekord og dobbelt så mange, som der deltog i imageanalysen 2004. Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med IFO – Instituttet for opinionsanalyse og GCI Mannov. Tre faktorer bestemmer hvilken score, den enkelte virksomhed får, nemlig kendskab, den individuelle bedømmelse på ni imageparametre – imagedrivere – og den generelle betydning af disse ni imageparametre: Ansvarlighed, Finansiel Styrke, Innovation, Kommunikation, Kvalitet, Ledelse, Medarbejdere og Troværdighed.

Berlingske Tidende | 12.02.2009 |

Novo Nordiske halter efter

Mens Novo Nordisk sælger mest moderne insulin målt på volumen, vinder den fransk-tyske konkurrent Sanofi-Aventis, når salget gøres op i værdi. Målt på omsætning sidder Sanofi-Aventis på 41 pct. af markedet mod Novo Nordisks 37 pct.

Af Vibeke Lyngklip SvansøDet danske medicinalflagskib Novo Nordisk får baghjul af den fransk-tyske medicinalgigant Sanofi-Aventis, når det handler om at hente penge hjem på salget af moderne insuliner. Mens Novo Nordisk er størst på det vigtige markedssegment målt på volumen med en markedandel på 45 pct. mod Sanofi-Aventis 37 pct., byttes rollerne om, når man gør markedet op i kroner og øre. Her vinder Sanofi-Aventis i kampen om diabetesmarkedet med en markedsandel på 41 pct. mod Novo Nordisks 37 pct. Det viser beregninger, som Berlingske Research har foretaget på baggrund af årsregnskaberne fra de tre konkurrenter på markedet for moderne insuliner - Novo Nordisk , Sanofi-Aventis, der fremlagde sit årsregnskab 2008 i går, og amerikanske Eli Lilly.

I direkte konkurrence I kroner og øre betyder det, at Sanofi-Aventis sidste år solgte moderne insulinpræparater for 18,3 milliarder kroner, hvor Novo Nordisk kun solgte for 17,3 milliarder kroner. Forklaringen ligger i det langtidsvirkende insulinpræparat Lantus, som er én af Sanofi-Aventis helt store sællerter og i realiteten det eneste moderne insulinpræparat, som selskabet har på markedet. Lantus, der ligger i direkte konkurrence med Novo Nordisks præparat Levemir, stod sidste år for de 18,3 milliarder kr, som Sanofi-Aventis ifølge årsregnskabet solgte moderne insuliner for. Det er en vækst på 27 pct. mere end året før. Til sammenligning solgte Novo Nordisk Levimir for 3,85 milliarder kr., og selvom det var en salgsfremgang på hele 55 pct. målt i lokal valuta, var det ikke nok til at indhente Sanofi-Aventis.

4

»Salget af Lantus henter stor værdi hjem til Sanofi-Aventis i øjeblikket. Det skyldes ikke mindst, at selskabet i 2007 introducerede et nyt pensystem, Solostar, som ligger tæt op ad Novo Nordisks pensystem Flexpen. Introduktionen af Solostar er med til at lægge ekstra værdi til Sanofi-Aventis' salg af Lantus i øjeblikket,« siger senioranalytiker i Sydbank, Rune Majlund Dahl. Han forventer, at væksten i salget af Lantus målt i omsætningn vil aftage i de kommende kvartaler, når introduktionseffekten af Solostar forsvinder.

Satsning på USA Men der skal hårdt arbejde til, hvis Novo Nordisk i fremtiden skal være førende på markedet for moderne insuliner og nye diabetesprodukter målt på omsætning. Lykkes det for Novo Nordisk at få det nye diabetes 2-præparat Victoza/ Liraglutid på markedet i løbet af 2009, og kan koncernen leve op til de nye, høje vækstmål på ti pct. eller mere, som ledelsen med Lars Rebien Sørensen i spidsen præsenterede i forbindelse med offentliggørelsen af årsregnskabet for 2008, vil Novo Nordisk kunne gøre Sanofi-Aventis rangen stridig. »Lantus gør det rigtig godt. Men Novo Nordisk har muligheder for at komme efter. Det kræver, at de fortsætter med at vinde markedsandele i USA, som er det marked, hvor vi ser den store vækst, og hvor Sanofi-Aventis står stærkt og henter omkring en tredjedel af sin omsætning,« siger Rune Majlund Dahl.

Kamp i retssalen Novo Nordisk kæmper dog ikke kun mod Sanofi-Aventis på salgsfronten. Kampen om diabetesmarkedet er også rykket ind i retsalene i både Tyskland og USA. Tilbage i 2007 anlagde Novo Nordisk sag mod den fransktyske konkurrent for at have krænket Novo Nordisk patent på injektionspennen Flexpen med lanceringen af Solostarpennen. Status er i øjeblikket, at Novo Nordisk har tabt sagen ved første instans i Tyskland og har anket sagen videre i systemet. I USA kører retsmøllen langsommere. Her er man fortsat i gang med at udveksle oplysninger med modparten og afventer en dato på det første retsmøde, oplyser Novo Nordisks kommunikationschef Mike Rulis.

Fakta: NOVO NORDISK OG DIABETES Novo Nordisk Sidder på 45 pct. af markedet for moderne insuliner målt på volumen og 37 pct. målt på omsætning. Insulinprodukter: Har som det eneste selskab både hurtigtvirkende og langtidsvirkende insulin samt et mixprodukt. I alt omsatte Novo Nordisk for 17,3 miliarder kr. moderne insuliner i 2008. Det mest solgte er det hurtigvirkende Novolog/ Novorapid, som kom på markedet i 1999. Nye diabetes 2-produkter: Ventes at få godkendt et GLP 1-produkt, Victoza/ Liraglutid i løbet af 1. halvår 2009. Ventes at afslutte fase 2-studier af langtidsvirkende udgave af Victoza i 2. halvår 2009. Pipelinen: Har afsluttet fase 2 studier på to såkaldt 4. generationsinsuliner. Pen-system: Flexpen

SANOFI-AVENTIS OG DIABETES Sidder på 34 pct. af markedet for moderne insuliner målt på volumen og 41 pct. målt på omsætning. Insulinprodukter: I realiteten kun det langtidsvirkende præparat Lantus, som solgte for 18,3 milliarder kr. i 2008. Henter 2/ 3-dele af salget i USA. Sælger også et hurtigtvirkende præparat, men oplyser ikke salgstal, der vurderes at være ubetydelige. Nye diabetes 2-produkter: Har et GLP-1-produkt, Ave0010, i fase 3.

5

Pipeline: Forbedret udgave af Lantus i fase 3. Ellers ikke nogen produkter, der er langt fremme. Pen-system: SoloStar ¦ ¦ ¦ ¦ ¦.

ELI LILLY OG DIABETES Markedsandel på moderne insulin målt i volumen: 21 pct. Markedsandel på moderne insulin målt på omsætning: 20 pct. Insulinprodukter: Humalog i en hurtigvirkende og mix-version. Ingen langtidsvirkende produkter. Omsatte for 8,8 milliarder kr. i 2008. Nye diabetes 2-produkter: Først med at lancere GLP-1-produktet Byetta/ Exanatid i 2007. Solgte sidste år for ca. 4,3 milliarder kr. Har en langtidsvirkende version i fase 3. Ventes lanceret om i løbet af de næste to år. Pipeline: Har et diabetes 1-præparat i fase 3, og tre andre diabetesprodukter i fase 1 eller 2, herunder en GLP 1-analog. Pen-system: Huma-Pen

6

PortrætBerlingske Tidende | 28.07.1989 |

Glem at være dansker - men husk du er danskPortræt / int. med Karsten Eyser NielsenBRH (Uddrag) Portræt / interview med enzym chef ved NOVO - Nordisk Industrie GMBH i Mainz, Karsten Eyser Nielsen, 50 år.

Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin | 16.02.2004  |

Den humane førstemandPortræt / Interview: Sten Scheibye

Af Vibeke VestergårdLidt vest for Louisiana ligger en virksomhed, der er ved at få næsten lige så fin status som afdøde ostehandler Knud Jensens kunstmuseum.Coloplast er navnet. Et firma, der producerer livsvigtige produkter til folk, der har været ramt af alvorlige sygdomme - stomiposer til tarmen, katetre til vandladning, sårbandager og brystproteser. Der er tyst, når man træder ind i receptionen hos Coloplast. Folk bevæger sig stille og målrettet. Og når man har bevæget sig ad lange hvide gange - træder man ind i førstemandens kontor - hos Sten Scheibye. Et direktørkontor, der ikke er stort, og mest af alt ligner et hjemligt arbejdsværelse i den perfektionistiske ende med små insignier med hver sin historie. Blandt andet en blå nummerplade i reolen - et minde fra den seneste revyforestilling hos Coloplast. I det forgangne år har alle direktørerne fået reserverede parkeringsbåse - og da de mødte frem til revyforestillingen, var deres siddepladser bookede med nummerpladen - der var moro over, at netop direktionen skulle have egne parkeringspladser, når de altid var ledige. Smilet finder vej til Scheibyes mørke øjne, da han fortæller om nummerplanen - og refererer til slutsætningen i Coloplasts værdisæt: “Vejen til strålende resultater er kortere, når man morer sig sammen undervejs.” Det, at topchefens kontor ligner et hjemligt arbejdsværelse kan vel næppe overraske, når man spørger manden, hvad han foretrækker - golfbanen eller arbejdet? Der går næppe et nanosekund, før han siger: “Arbejdet. Her er større udfordringer end på golfbanen.” Coloplast er Scheibyes liv. Hvordan har han det så med at sidde for bordenden? “Jeg bryder mig ikke om at sidde for bordenden. Det er processen og opgaven mere end positionen, som jeg synes er interessant. Jeg sætter mig sjældent for bordenden. Vi er en konsensussøgende organisation, hvor vi prøver at finde en fælles løsning. Jo flere meninger, der tages med på råd - desto bedre resultat.” Men han fornægter ikke, at han også et konkurrencemenneske.

7

“Jeg vil helst være først og komme hurtigere til konklusionerne end alle mulige andre. Det er en egenskab, der ligger i en, når man konkurrerer om at være bedst, først eller hurtigst.” Hvorfor er du leder? “Det er meget tilfredsstillende at opleve at få folk til at arbejde sammen - få folk til at skabe noget i fællesskab. Få to og to til at blive fem. Det kan man ved at sætte ambitiøse mål, kommunikere dem og give de mennesker, som sidder rundt om i organisationen, mulighed for at forstå målet og se, hvor deres plads er i forhold til målet. Så bidrager alle - og ofte mere, end man forventer. Det, synes jeg, er forfærdelig tilfredsstillende.” I erhvervskredse er Sten Scheibye højt respekteret både for sine forretningsresultater og for det samfundssind, han demonstrerer i sin rolle som leder. Slår man op i den seneste årsrapport, afslører tallene rekord efter rekord. Overskuddet er fordoblet, udbyttet er det højeste nogensinde, der er masser af penge på kontoen, og aldrig har så mange mennesker tjent deres brød i Coloplasts forretning herhjemme og i de adskillige datterselskaber i udlandet. Over 6000 ansatte i alt. Og mens Lundbeck har hoppet fra den ene skyttegrav til den anden for at undgå kritikerskyts, når snakken falder på at tjene penge på syge mennesker, går Sten Scheibye og Coloplast stille rundt midt på slagmarken. Sten Scheibye har det fint med, at Coloplast tjener penge på at sælge produkter med offentligt tilskud til fortrinsvis syge ældre. “Jeg har ingen problemer med , at vi tjener penge på folks sygdom, fordi jeg så tydeligt kan se, at vores produkter giver mennesker et bedre liv, og det faktum, at vi er dygtige til at tjene penge, betyder, at vi kan udvikle nye og bedre produkter.”

ReserveofficerenDen 52-årige Sten Scheibye taler blødt, rundt jysk tilsat den akademiske skoling. I tone og fremtoning minder han om vores statsminister, Anders Fogh Rasmussen, når han er mest intens og perfektionistisk. Coloplast-direktøren er også rundet af den jyske muld. Han er født i Sønderborg som den yngste af en søskendeflok på fem. Tre måneder gammel flyttede han og familien til Viborg, som blev Scheibyes barndomsland. “Min barndom var uproblematisk. Selvfølgelig foregik der altid noget. Vi var jo fem børn. Min mor var hjemmearbejdende. Min far passede sit job som oberst og siden hos Hjemmeværnet. Det var et harmonisk hjem. Man gjorde, som det forventedes og fulgte de normer, der var stillet op. Der var en relativ præcis orden, men ikke koldt. Det var et meget venligt og varmt miljø. Selvfølgelig havde vi nogle slagsmål mellem os fire brødre.” Han husker ikke sig selv som en, der tog teten. “Jeg er jo den yngste af fem. I mange spørgsmål måtte jeg indordne mig.” Sten Scheibye kom på gymnasiet i 1968 og begyndte at læse til kemiker på Aarhus Universitet. Det var i de år, studenteroprøret buldrede, men det gik udenom Coloplast-direktøren - “det appellerede ikke til mig - det kommer vel af opdragelsen hjemme”. Derimod såede to år ved forsvaret kimet om en dag at blive leder. “Jeg blev uddannet reserveofficer. Der lærer man at være instruktør og leder - først for otte mand og i de sidste trekvart år for tredive. Jeg kunne godt lide den udfordring, det var, at få meget forskellige personer til at yde noget i fællesskab. I en deling har man brug for nogle, der er gode til tal, og nogle der er gode til at udføre det praktiske. Den harmoni, der kunne være i at blande noget, der var meget forskelligt og at få noget fantastisk ud af det - det fascinerede mig. Og det har præget mig. Jeg tror ikke, at jeg forvaltede det brillant, men jeg lærte utroligt meget af det, som jeg siden hen har kunnet bruge.”

8

Refleksioner, der blev aktuelle, da han læste til kemiker på Aarhus Universitet i 1970’erne. Den oplagte karrieremulighed var at blive gymnasielærer, men det havde Scheibye ingen tanker om. “Derfor var det mest oplagte at blive kemiker på et laboratorium på en af de få kemiske virksomheder, der var i Danmark. Det var fantastisk spændende at være med til at opfinde molekyler, som ikke havde været lavet før og at være med til at beskrive dem, men jeg var ikke særlig interesseret i, hvad de kunne bruges til. Opfindervirksomheden var fascinerende, men da jeg havde været i et laboratorium i et par år og læste videre til licentiat, så var jeg pludselig ikke i tvivl om, at det kunne jeg ikke få resten af min tilværelse til at gå med.” “Specialistrollen var jeg ikke tiltrukket af. Karrieremulighederne var enten at blive leder af et laboratorium eller forskningschef eller direktør, men mulighederne i Danmark var for begrænsede. Dengang var det ikke så almindeligt, at man søgte til udlandet. Og jeg havde i hvert fald ikke fantasi til at tro på det.” “For at forbedre mine karrieremuligheder begyndte jeg derfor at læse HD, allerede da jeg gjorde min licentiat-grad færdig. Det var et meget vigtigt tidspunkt i min tilværelse og for min karriere.” Forsvarets kæft-trit-retning versus erhvervslivets blødere samarbejdsstil. Dommen over de to ledelsesuniverser? “Jeg var aldrig i tvivl om, hvor jeg helst ville være,” siger Sten Scheibye med tilføjelsen, at forsvaret i dag er noget helt andet end den kæft-trit-ledelse, som han oplevede i 1970’erne.

Den lukkede løveSten Scheibye pointerer, at hans erhvervskarriere har været bestrøet med “en god portion held - og at være på det rigtige sted på det rette tidspunkt.” Og flid. “Der er en tendens til at jo mere flittig, man er, jo mere heldig er man. Man arbejder for sit held.” Hr. Fortuna mødte Sten Scheibye, da han blev ansat som registreringsmedarbejder på Løvens Kemiske Fabrik. “Jeg var kemiker, og jeg havde ikke meget forstand på farmaci, toksikologi og kliniske afprøvninger. Jeg var heldig at få en chef, der var villig til at hjælpe mig videre, da jeg var færdig med min HD.” Posten bestred han i to år, men så var Scheibye sulten efter større kommerciel erfaring. “Det var oppe på det helt øverste ledelsesniveau i Løven - hos den administrerende direktør - hvor jeg blev kaldt op til samtaler og blev interviewet om, hvad det var, jeg gerne ville. Der blev skruet et uddannelsesprogram sammen til mig. Noget der på det tidspunkt var helt uhørt. Løven var ikke det mest moderne sted. Først arbejdede jeg som lægemiddelkonsulent i halvandet år. Jeg ved ikke, om jeg solgte så meget, men jeg lærte da noget om det.” Siden kom han til Løvens engelske datterselskab, hvor han fik ansvaret for to datterselskaber - et i Canada og et i Sydafrika. To et halvt år senere kom han tilbage til Danmark, og siden blev han salgs- og marketingdirektør i koncernen. “Det var mit held, at det kunne lade sig gøre, at de ville satse på mig, og at jeg ville yde den indsats, der skulle til. Det fik jeg meget ud af.” “Løven var en lukket virksomhed. Det er blevet bedre. Men virksomheden har heller ikke det samme behov som os for at markedsføre sig selv. De er ikke på kapitalmarkedet.” Men netop lukketheden blev en af grundene til, at Sten Scheibye valgte at forlade Løvens kemiske Fabrik. “Jeg ville gerne ind i en virksomhed, hvor der var en mere udadvendt kommunikation og en lidt højere profil, end Løven havde.” “Værdierne i Løvens Kemiske Fabrik fejler ikke noget. De gav en ballast. Løvens var også meget patriarkalsk, hvilket vi som virksomhed ikke er, fordi vi har professionaliseret den indsats, vi gør

9

over for vores interessenter. I Løvens var der omsorg, men det var mere alfaderligt - det skulle besluttes på et relativt højt niveau.” Sten Scheibye husker stadig, da en medarbejder i eksportafdelingen døde af cancer og enken henvendte sig og fortalte, at hun troede, at husbonden havde sørget for pension, men det havde han ikke. “Løvens Kemiske Fabrik hjalp enken med et ikke ringe beløb. Det var ikke noget ledelsen havde pligt til. Den tog stilling fra sag til sag og var som regel meget human. Meget mere humane end det billede, der var den gængse opfattelse af virksomheden som gammel, støvet og ikke fremgangsrig.”

Aha-oplevelsenSten Scheibye havde sine bryderier, da han blev kontaktet af en headhunter, som ville høre, om han var interesseret i et job i Coloplast. På den ene side lokkede det, at virksomheden var børsnoteret og “at prøve en helt anden kultur - der var mere udadvendt og åben og mere moderne.” Der var også det med, at de havde givet ham “virkelig mange muligheder i forhold til, hvad der var normen dengang.” Men så var det også: “At hos Løvens var der ingen informationer - dårligt nok til medarbejderne. ‘Det går godt nok’, sagde man. Og det var sådan set nok, mente man. Jeg prøvede at skubbe på - uden held - man kunne ikke lave revolutioner på Løven. Så skulle man i hvert fald sidde i toppen.” Men han var også betænkelig. “Jeg kan godt lide det humane aspekt. Da jeg skiftede fra Løvens Kemiske, var jeg meget betænkelig ved lige præcis det. Jeg vidste, at Løvens lægemidler var meget nyttige og reddede menneskeliv. Kunne man så virkelig gå til en producent, der basalt set lavede plasticposer? Det var jeg i tvivl om, indtil jeg mødte nogle af kunderne - brugerne - og nogle af sygeplejerskerne, der rådgav kunderne. Det var en aha-oplevelse. Jeg var ikke længere i tvivl om, at virksomheden levede op til det behov, jeg havde for at se den sammenhæng.” Kulturforskellene var også store på de to virksomheder. “Beslutningshastigheden på Løvens var langsom, mange ting skulle op i systemet. På Coloplast skal nogle ting op i systemet, men ikke i nær samme omfang. Det var simpelthen en befrielse, at man selv kunne træffe en beslutning, man var også ansvarlig, og man blev holdt ansvarlig. Det gjaldt ikke kun på direktionsniveau. Det gælder også længere ud i virksomheden. Det er jo med til at skabe en ansvarlighed, en kreativitet og en iderigdom og energi i organisationen, som er meget slående - og som vi stadig har.” Da Sten Scheibye kom til Coloplast, blev direktionen udvidet til at bestå af fire mand - hidtil havde Folmer Halskov været enedirektør i selskabet. Han skulle stoppe på et tidspunkt, men ingen vidste hvornår. “Det gav ikke anledning til dårlig stemning blandt os tre, men nok en godmodig kappestrid om, hvem der skulle overtage fanen. Jeg var så heldig, at det blev mig i 1995.”

Eksemplets magtNår Scheibye selv skal sige det, så er åbenheden det område, hvor Coloplast har ændret sig mest i de år, han har været her. “Historisk havde vi en need-to-know-policy . Den er fuldstændig afskaffet i dag. Den har jeg bandlyst. Det er måske det, jeg føler, jeg har bidraget mest med i Coloplast - at have lukket op for informationen.” Sin ledelsesstil kalder han “participativ ledelse - det er enormt givende, men også meget krævende, fordi direktionen skal være med i alle væsentlige beslutninger. Ikke fordi vi skal træffe beslutningen, men fordi de ansatte skal se, at vi bakker op og giver det rum, der skal til for at gøre sådanne processer mulig.”

10

“Jeg tror meget på, at man kun får det bedste frem i mennesker, hvis de føler, at de har indflydelse på deres arbejdssituation. Det er det vigtigste for mig - at give alle i organisationen fornemmelsen af, at de har størst mulig indflydelse. Det er sommetider besværligt og langsommeligt og kan være enormt energikrævende, men det at medarbejderne oplever, at det er en fair proces - også når det er ubehagelige beslutninger, det ligger mig meget på sinde. Det kræver, at man lægger øret til jorden og ikke tromler hen over folk med bedrevidenhed. Min vigtigste rolle er at være bannerfører for en ideologi.” For Scheibye er værdier både virksomhedens DNA og praktiske redskaber. Bag det hele ligger en managementmodel, der består af alle de målinger, der afspejler forholdet til interessenterne. En såkaldt business excellence model. Med den får ledelsen det, han kalder et landkort over virksomheden - og så kan man navigere. I hele Scheibyes regeringstid har det været god latin, at når man kan styre sine resultater og indsatser over for kunder, medarbejdere og samfund, så skal resten nok komme af sig selv. Underforstået de finansielle resultater. Det gør virksomheden mere letbenet, når den skal korrigere en skæv udvikling - den tages i opløbet i stedet for først at opdage miseren nede på regnskabets bundlinje og derefter skulle søge årsager og løsninger. Selv mærker Sten Scheibye også, at værdierne forpligter ham personligt. Alt hvad han siger og gør, alt hvad han deltager i på kontoret og i snakken på direktionsgangen, skal kunne tåle dagens lys. “Når vi siger, at vi rejser på økonomiklasse, så gælder det også direktionen. Sådan må det bare være.” “Det er da lidt krævende og i hvert fald noget, man skal være opmærksom på, hvis man vil være forbillede for andre ledere. Det vigtigste overhovedet for mig er, at jeg har andre personer i direktionen, som jeg kan arbejde sammen med og har tillid til, og at de ledere, der er på niveauet neden under også deler værdierne.” Hvis du på vej over gaden mødte dig selv som 12-årig og lige kunne nå at give dit unge jeg et enkelt råd med på vejen, hvad ville du så sige? “Da vil jeg bare sige: Med flid, engagement og ydmyghed overfor opgaven, så skal man klø på.” Vibeke Vestergård har interviewet Sten Scheibye før Coloplasts kvartalsmeddelelse mandag den 16. februar.

Fakta: Ledelsens prisHvor mange timer arbejder du om ugen? “Jeg bruger mange timer. Jeg arbejder altid, hvis jeg ikke har noget andet at lave. Spørgsmålet er at definere, hvornår jeg vil lave noget andet. Det kan være sammen med familien, venner eller fritidsaktiviteter. Jeg har altid haft en forståelse fra min familie om, at det ikke er odiøst, at jeg altid arbejder, hvis der ikke er et bedre tilbud. Der er altid noget, der skal laves, man bliver aldrig færdig, det skal man trives med.” Hvorfor er det så sjovt at arbejde? “Fordi man skaber resultater.” Hvad har omkostningerne været? “Det er lidt fortærsket. Der er mange ting, som vores børn har lavet, hvor jeg ikke har været meget aktiv deltager. Men det er ikke sådan, at jeg føler, at jeg ikke har deltaget i deres opvækst, eller at de ikke har set mig. Omkostningen er nok snarere, at der er en række fritidsaktiviteter, som jeg ikke har dyrket - men jeg føler ikke, at det har været et afsavn for mig. Det har været et bevidst valg hele vejen. Den bevidsthed er også den eneste grund til, at man ikke bliver frustreret eller stresset over det.”

11

Fakta: Blå bogSten Scheibye er født 3. oktober 1951 i Sønderborg. Søn af oberst, regionsleder Bjørn Andersen Scheibye og hustru Thyra Rosenauer Scheibye. Gift med fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd.

1972-1989Karriere i Forsvaret sluttende med major af Reserven ved Prinsens Livregiment.

1978Cand. scient. i kemi og fysik, Aarhus Universitet.

1981Lic. scient. i organisk kemi Aarhus Universitet.

1981-83Registreringsmedarbejder i Løvens Kemiske Fabrik.

1983HD i afsætningsøkonomi, Handelshøjskolen i København.

1983-84Lægemiddelkonsulent i Løvens Kemiske Fabrik.

1985-87Ansat i det engelske datterselskab Leo Laboratoriums.

1987-89Koordinationschef i Løvens Kemiske Fabrik.

1989-90Underdirektør i Løvens Kemiske Fabrik.

1990-92Koncernsalgs- og marketingdirektør i Løvens Kemiske Fabrik.

1993-95Koncernsalgs- og marketingdirektør i Coloplast.

1995-Administrerende direktør for Coloplast.

Berlingske Nyhedsmagasin | 05.11.2004  |

Rebiens holdPortræt: Ledelsen på Novo Nordisk

12

Af Vibeke VestergårdMidt i Lars Rebien Sørensens gemak står et havebord med to bænke. Godt nok af den luksuriøse slags i ædelt træ. Ved siden af står to oliventræer. Og på bordet står et stort fad med friske frugter. Her er rummeligt og lyst med vinduer hele vejen rundt. Novo Nordisks administrerende direktør sidder ude i siden af det store kontor. Over for ham sidder hans personlige assistent. Egentlig er det en tilsnigelse, at kalde det Lars Rebien Sørensens kontor, for han deler det store lokale med sine fem direktionskolleger, deres personlige assistenter og et par kontorelever. Det har han gjort siden 2000, da Novozymes blev skilt ud fra Novo Nordisk og Lars Rebien skulle etablere sig med sin nye direktion. I hjørnet bag Lars Rebien Sørensens skrivebord dukker et krøllet hoved op. Det er forskningsdirektør Mads Krogsgaard, der gestikulerer og taler i telefon. I midten rejser Kåre Schultz sig energisk op og haster væk. Han har ansvaret for salg, marketing og produktion. Tre arbejdspladser står tomme. Jesper Brandgaard, der har ansvaret for Novo Nordisks finanser, Lars Almblom Jørgensen, der har ansvaret for kvalitet og koncernstabe og direktionens eneste kvinde Lise Kingo er ude. Kingo har ansvaret for people, reputation og relations. To mødelokaler med gennemsigtige vinduer er de eneste lukkede rum i kontorlandskabet. Her tager Lars Rebien imod for at fortælle om sit team. Han ser ikke særlig direktørlike ud - ligner mest af alt TV2’s Steffen Brandt i sorte cowboybukser og gråsort skjorte. Jakkesættet - kampuniformen - bliver kun brugt ved lejligheder, der kræver det. Men det er ikke en protestaktion. “Man skal tilpasse sig dem, man skal tale med. Tøjet skal ikke forstyrre,” fastslår Rebien Sørensen. Det har også sin egen logik. “Selvfølgelig sætter jeg tonen, men husk på, at en stor del af virksomheden består af timelønnede medarbejdere og forskere. Det at klæde sig ud i jakke og slips er for dem pinagtigt og ret problematisk. Det skulle nødigt ende med, at de klæder sig ud for at møde mig, og at jeg klæder mig ud for at møde dem,” siger Rebien, der ser ud til at stortrives i sit outfit. Det åbne kontorlandskab så han som en “gylden mulighed” for at signalere nyt, da han i 2000 stod med en ny direktion. Han havde selv tidligere siddet i et åbent kontorlandskab og kunne godt lide det. “Vi havde lovet hinanden, at vi ikke ville revolutionere virksomheden, fordi vi syntes det var en fantastisk god virksomhed, vi arbejdede for, så på det rent strategiske og holdningsmæssige var det en evolution og ikke en revolution. Derimod er det åbne kontorlandskab udtryk for et andet sprog og en anden form og en anden tid.” “Jeg ville gerne signalere åbenhed og transparens og måske en lidt mere tidssvarende fremadrettet måde at omgås hinanden på. Samtidig var det også en god måde at sikre, at vi i den nye direktion indbyrdes fik en god kommunikation - at der ikke opstod konfliktsituationer på grund af manglende kommunikation, og at vi ikke blev en begrænsende faktor, når der skulle træffes beslutninger, der kunne flytte processen fremad.” Kontorlandskabet hører klart hjemme i den flotte ende, medgiver Lars Rebien. Men... “Vi sidder faktisk flere her, end vi kunne på den gamle facon. Dengang var det sådan, at var man koncerndirektør, så havde man fem vinduer, sekretæren to. Men man kan ikke bruge det her som en model for, om åbne kontorlandskaber er godt eller dårligt. Vi er utrolige privilegerede ved, at vi har plads og luft, og halvdelen er ude at rejse hele tiden.” Har I et fælles træk? “Vi er ekstremt konkurrenceprægede. Det tror, jeg kendetegner os alle sammen. Vi ærgrer os gule og grønne, når vi ikke er bedst. Der er altså ikke medaljer til andenpladsen på langt sigt.”

Indiske elefanterSeks mennesker, der er kollektivt ansvarlige overfor bestyrelsen. Alle deltager i bestyrelsesmøderne. “Vi er simpelthen et hold. Min rolle er trænerens. Jeg skal sikre, at vi har en fornuftig strategi og et fornuftigt ambitionsniveau. Og at vi ikke har spændinger i gruppen, som er uproduktive,” siger Lars Rebien. Et hold af kompetente og stærke personligheder, der ikke går af vejen for heftige diskussioner. Fem danske mænd og en kvinde med en gennemsnitsalder på 46 år. Seks mennesker med en meget forskellig baggrund, tre økonomer, en forstkandidat, en dyrlæge og

13

en religionshistoriker, der til fælles har en interesse for humane lægemidler. “Det kan vi få meget sjov ud af,” siger Lars Rebien skælmsk. Underforstået at det er noget, de driller hinanden med. Men hvem er de seks? Lars Rebien er førstemanden - bossen - der siden november 2000 har været administrerende direktør for Novo Nordisk . Det er ham, der er forstkandidat. Han har arbejdet for Novo Nordisk siden 1982 og er netop fyldt 50 år. Den næstældste i gruppen. I sin fritid holder han af at køre på motorcykel og løbe. Han har deltaget i New York Marathon og i det 90 km lange svenske skiløb Wasa-løbet. Han cykler til arbejdet hver morgen. “Jeg kan ikke huske, hvem det var, men en eller anden fortalte mig engang, at ledere skulle være som ‘indiske elefanter på en byggeplads’. De går ind og fjerne brokker og forhindringer, og bagefter kommer menneskene ind for at bygge alle bygningerne - det er dem, der gør arbejdet. Jeg synes, det er et rigtigt godt billede. Så bare tænk på mig som en elefant.” Visse administrerende direktører har status som superstars. Den rolle har Rebien ikke lyst til at udfylde. “Jeg hader det. Jeg er helst fri for rampelyset. Jeg bryder mig ikke om at være en gestalt. Det er et stort ansvar at skulle være rollemodel for 25.000 mennesker. Af hensyn til mig selv, tror jeg, det er vigtigt, at jeg holder fast i mig selv, og hvad jeg står for. Hvis jeg blev for betaget af jobbet og bevidst forsøgte at skabe mit eget brand eller et image, ville det betyde, at jeg kunne få store problemer, hvis der kom kriser. Instinktivt ville jeg ikke vide, hvordan jeg skulle agere. Ydermere ville det give problemer den dag jobbet ikke er der længere, fordi platformen ville være væk.”

KoncerndirektørerneMed ansvaret for salg, markedsføring og produktion har 43-årige Kåre Schultz et af de store job i direktionen. Kåre Schultz er ikke en mand, der rutter med ordene. Korte svar uden svinkeærinder karakteriserer hans stil. Faconen bliver på de indre Novo -linjer beskrevet som kompromisløs og professionel. Schultz er vild med udfordringer og når de mål, han sætter sig. Eller som han selv udtrykker det: Han hader ikke at nå målene. Han er cand. polit. I 2002 byttede han ansvarsområde med Lars Alblom Jørgensen. Inden Kåre Schultz kom til Novo Nordisk arbejdede han som konsulent for Andersen Consulting samt hos McKinsey. Kåre Schultz har været i Novo Nordisk siden 1989, da han blev ansat som økonom i Health Care Product Supply. Ti år senere er han avanceret til direktør for Health Care Quality & Human Ressource Management. Schultz bruger sin fritid sammen med familien og holder af at rejse. I øvrigt er han bror til professor Majken Schultz, Handelshøjskolen i København. Cand.merc.aud. Jesper Brandgaard er Novo Nordisks ansigt udadtil over for investorer og aktieanalytikere. Han er yngste mand i direktionen med sine 41 år. Han er den mest temperamentsfulde i direktionskredsen, lyder det i Novo Nordisk . Brandgaard er den i direktionen, der har været kortest hos Novo Nordisk . Han kom til virksomheden i 1999, hvor han blev ansat som direktør for Corporate Finance og fik ansvaret for at lede opsplitningen af det tidligere Novo Nordisk . I november 2000 blev han udnævnt til koncernøkonomidirektør. Tidligere var han chief operating officier hos ØK-datterselskabet EAC Nutrition i Singapore. Derudover har han en fortid som konsulent for A.T. Kearney og Arthur Andersen samt som chief controller hos Skandia Danmark. I fritiden sætter han pris på gode vine og prøver at holde ukrudt som skvalderkål væk fra sin have. Derudover løber han sammen med hustruen Charlotte. Senior i gruppen - den ældste og mest erfarne - er 56-årige Lars Alblom Jørgensen, der har ansvaret for kvalitet og koncernstabe. Han er manden, der ved, hvordan man fortæller en god historie. I Novo Nordisk bliver han sammenlignet med lige dele speedsnakkende entertainer og befalende Schwarzkopf. Han taler i øvrigt flydende italiensk og som cand. merc. tilhører han gruppen af økonomer i direktionen. Tidligere havde Lars Almblom Jørgensen ansvaret for marketing, salg og produktion, som Kåre Schultz nu har overtaget. Han har tjent virksomheden i næsten et kvart århundrede. Jubilæet kan fejres i det kommende år. Til fritidssyslerne hører madlavning for venner og familie. Indtil for nylig kørte han rundt i den lille

14

Peugeot 106, som ikke var meget større end ham selv. Men nu har han opfyldt sin mangeårige drøm, om at duve af sted i en Range Rover. 43-årige forskningsdirektør Mads Krogsgaard Thomsen er veterinæren i kredsen. Han bliver sammenlignet med en weltervægtsbokser med en knivskarp hjerne i en boksering. Oprindeligt havde Krogsgaard ingen planer om at blive forskningsdirektør endsige forsker. Som ung drømte han om at blive pilot, men flyvevåbnets officersskole og militærets struktur fik ham til at droppe de planer til fordel for en karriere som dyrlæge. Jobbet hos Novo Nordisk i 1991 søgte han for sjov. Men han blev hængende og har siden bestridt en række lederstillinger i koncernen. Mads Krogsgaard bor på en gård i Nordsjælland med en masse dyr - heste, høns, katte og hunde. Den skæve vinkel i direktionen - humanisten blandt teknokraterne - er den 43-årige Lise Kingo. Hun kunne såmænd også kalde sig Danmarks første stakeholder-direktør. Hendes historie rummer eventyrets islæt. Som ung cand.mag. i oldtidskundskab og religion blev hun ansat som vikar i reklameafdelingen i Novo Nordisks Bioindustrial Group i 1988. Hun blev siden fastansat, og 14 år senere er hun medlem af koncerndirektionen bl.a. som vogter af den tredobbelte bundlinje - at virksomheden samtidigt med at den skaber profit er socialt og miljømæssigt ansvarlig. Forfinet og æterisk er nogle af de skudsmål, der bliver hæftet på Lise Kingo, der aldrig hæver sin stemme, men det skal man ikke lade sig snyde af. Hun har en jernvilje. Kingo er en efterspurgt foredragsholder og har flere akademiske titler bl.a. en M.Sc. (Responsibility and Business Practice) fra University of Bath i England og en HD i afsætningsøkonomi fra Handelshøjskolen i København.

Mandfolke-jargonTonen i gruppen er ifølge Lars Rebien rå, men hjertelig, med den tilføjelse, at han synes, at den er blevet blødere, siden Lise Kingo kom med i direktionen. “Tidligere kunne nogle af os godt være lidt skarpe og friske i jargonen - lidt mandefolk-jargon-agtige - dog uden at det blev lummert.” “Vi har en meget analytisk-kritisk indgang til tingene - enten en naturvidenskabelig eller økonomisk. Af og til kan det føre til en ensartet indgangsvinkel, hvor der ikke altid bliver reflekteret nok. Lise har en anden baggrund uddannelsesmæssigt, og som kvinde har hun også en anden indgang. Så jeg synes vi har fået en bedre balance. Men der er stadig en frisk jargon.” I fremtiden forventer Lars Rebien Sørensen også, at der vil komme udlændinge i direktionen. Tidshorisonten er ifølge koncernchefen ti år. Hvordan vælger man sit hold? “Ud over at de alle sammen er utroligt professionelle og dygtige ledere, og samtidig er ambitiøse, arbejdsomme og energiske, så er de også valgt, fordi de har et godt humør. Uden humor kunne man ikke arbejde her. Man ville blive skør af presset. Humoren gør, at vi er i stand til at distancere os fra den voldsomme ambition og det voldsomme engagement. Det ville ikke være til at holde ud ellers.” “Man skal kunne træde vande uden at plumpe i, når man har med pressen at gøre. Det er et pres at skulle håndtere pressen med alle de temaer, der kan komme op. Det kan de alle sammen. Det er et godt hold.” Og ikke mindst: “Det skal være folk, der er stærkere end mig selv og som tør konfrontere mig og sige mig imod.”

Indædte diskussionerGruppen er ifølge Lars Rebien karaktermæssigt repræsenteret af “en overhyppighed af ekstroverte personligheder”. Han har tidligere været leder af grupper, hvor der har været en mere balanceret sammensætning mellem introverte og ekstroverte. “Det giver nogle interessante møder. I de mere balancerede grupper, drejede det sig om at få alle til at trække ens, mens det i gruppen her er et spørgsmål om at sikre, at alle kommer til orde, fordi alle vil til orde. Samtidig skal jeg passe på, at vi ikke bliver for selvkørende i forhold til resten af organisationen.” Hvordan tackler du konkurrencen i gruppen i dagligdagen? “Det kræver, at vi har nogle klare ansvarsområder. Det brugte vi en del tid på i begyndelsen. Hvis vi ikke havde gjort det, så ville det have betydet, at vi var røget i hovedet på hinanden. Det duer ikke.” Lise Kingo arbejder eksempelvis med stakeholder

15

relations - altså med at skabe rammevilkår for virksomheden på meget langt sigt. Mads Krogsgaard Thomsen forsker i og udvikler typisk noget meget langsigtet. Kåre Schultz har ansvaret for forretning og operation - noget typisk kortsigtet. På samme måde i finansafdelingen, her drejer det sig også typisk om kortsigtet opnåelse af finansielle målsætninger. Dette miks af tidsakser er med til at sikre fokus-balancen, mener Lars Rebien Sørensen. Men det betyder ikke, at der ikke kan opstå konflikter. Holdet diskuterer meget - og af og til også indædt. “Måske kan vi ikke lige nå til enighed, så diskuterer vi det en gang til. Og ind imellem er der to, der ikke kan forliges, men som regel bliver vi enige, fordi de andre godt ved, at i sidste instans er det mig der træffer beslutningen. Og det er bedre selv at træffe beslutningen, end at skulle leve med en beslutning, jeg træffer. Det er et trick, jeg har lært af min tidligere chef, Mads Øvlisen. Det er dødirriterende for dem, der arbejder under en sådan chef, men det er en effektiv måde at løse uenigheder på - hvis man har tid til det.” “Folk ved normalt godt, hvad der er ret og rimeligt, hvis man lige giver dem tid til at køle af. Der kan være situationer, hvor man ikke har tid til det, og så blander jeg mig. Men først når jeg har lyttet til synspunkterne - pro et contra. Oftest drejer det sig om dilemmaer, hvor man med ret og rimelighed kunne have besluttet flere ting. På den måde undgår jeg revirkampe.” “Selv om det er konsensusledelse, og selv om det er ledelse som et hold, så er man nødt til at have nogle veldefinerede opgaver. Mine arbejdsopgaver ændrer sig alt efter virksomhedens situation. Er der krise, så er mit job kriseledelse. Er der ikke krise, kan vi tillade os i ro og mag at kigge længere frem.”

Sover på beslutningerneEt andet af Mads Øvlisens råd, som gruppen efterlever, er, at når der skal træffes særligt vigtige og vanskelige beslutninger, så går de hjem og sover på det, inden beslutningen føres ud i livet. “Når vi mødes næste morgen, kigger vi hinanden i øjnene og spørger hianden: ‘Er det stadig en god ide?’ Specielt hvis det påvirker mange menneskers liv, eksempelvis fyringer og omstruktureringer, skal vi være absolut sikre på, at det er velovervejet.” “Da jeg var yngre og selv havde det operationelle ansvar, kunne jeg bedre lide bare at hugge til og træffe nogle beslutninger. Men jeg tror, at på det niveau, hvor vi opererer mere strategisk, og hvor vi forventes at være dem, der tegner virksomheden på den lange bane, er det en fordel at sove på det.” Man siger, det er koldt på toppen. Føler du dig knap så ensom med dit hold? “Vi har skabt en tone, en omgangsform og et tillidsforhold, der gør, at vi kan tale om næsten alle ting. Jeg har en facon personligt, som gør, at jeg ikke har noget problem med at diskutere ømtålelige problemstillinger med mine direktionskolleger. Det svære er at stille de rigtige spørgsmål - ikke at finde de rigtige svar. Vi har været i den skarpe ende af forretningen i mange år, hvor det var os, der skulle komme med svarene, hvor vi ikke kunne sidde og væve. Vi skulle bare levere produkter, strategier og performance. Nu har vi det øverste ansvar, nu skal vi håndtere risikostyring og virksomhedens omdømme - komplekse problemstillinger. Det synes jeg, at vi hjælper hinanden med. Men selvfølgelig er der visse ting, hvor man er ensom. De svære personting.” Hvis der sker noget med en af jer - ved I så, hvem der skal efterfølge jer? “Det har vi helt styr på. Der er successionskandidater til os alle seks. Det har jeg diskuteret med bestyrelsen. Det handler om risikoafdækning. Jeg vil mene, at alle jobbene i morgen kunne besættes, uden at det ville ændre virksomheden.”

Berlingske Tidende | 06.03.2005 |

Superligaens stille succes

16

Portræt: Sten Scheibye

Oprykning: Fra en lidt tilbagetrukket tilværelse i spidsen for succesrige Coloplast træder Sten Scheibye for alvor frem i forreste række med udnævnelsen som Mads Øvlisens efterfølger i Novo Nordisk . Men hvem er sønderjyden, der nu er i rampelyset? Business Søndag tegner et portræt af dansk erhvervslivs ny magtfulde person.

Af Søren DominoMåske er det oplevelserne med kæft, trit og retning i 1970ernes danske forsvar, der paradoksalt nok har gjort hans ører større end hans mund. I hvert fald er det netop beskrivelsen af en ud over det sædvanlige lyttende chef, som medarbejdere, kolleger og konkurrenter nævner først, når de skal tegne et verbalt billede af administrende direktør Sten Scheibye, der gennem et årti har stået i spidsen for den danske medicovirkomhed, Coloplast. Som en af KFX-selskabernes absolut stille succeser synes den nordsjællandske producent af stomiposer, katetre og sårbandager derfor at være det helt rette sted for den 53-årige kemiker og militærmand. For mens Sten Scheibye er højt respekteret for sine resultater og sit samfundssind i snævre erhvervskredse, er han stort set ukendt i den bredere offentlighed. Nu er Sten Scheibye imidlertid ved at forlade sin lidt tilbagetrukne tilværelse på markerne udenfor Humlebæk lidt vest for afdøde ostehandler Knud Jensens kunstmuseum Louisiana for at træde helt frem i dansk erhvervslivs forreste række. Det sker, når han afløser selveste Mr. Novo , Mads Øvlisen, som bestyrelsesformand for Novo Nordisk A/S. Med sin indtagelse af en af landets tungeste formandsposter bevæger Coloplast-direktøren sig op blandt de absolut vigtigste personer i dansk erhvervsliv, lyder det enstemmigt fra en række headhunter-firmaer, som Berlingske Tidende har talt med. Det er der, hvor de andre aktive spillere bærer navne som Jess Søderberg, Michael Pram Rasmussen, Eric Rylberg, Lars Rebien Sørensen, Peter Straarup, Henning Dyremose og Jørgen Mads Clausen. »Med udpegelsen til Novo Nordisk -formand træder Scheibye et niveau op i den absolutte superliga i dansk erhvervsliv, og det vil sige blandt de 10-15 mest indflydelsesrige erhvervsledere i Danmark. Ganske vist er Scheibye i forvejen topchef for Coloplast, men med en formandspost hos Novo Nordisk rykker man langt frem i rækkerne,« siger en direktør for et af de headhunter-firmaer, der til daglig arbejder med rekruttering af topchefer til landets største virksomheder, herunder KFX-selskaberne. I den verden udtaler de fleste sig helst anonymt. Oberstens yngste søn Udover ansvaret for den daglige drift af den otte milliarder kroner-omsættende nordsjællandske virksomhed og den kommende formandspost for Novo Nordisk er Sten Scheibye nemlig også en del af bestyrelsen i Danske Bank samt i hovedbestyrelsen i Dansk Industri. Den på én gang højt respekterede, men til dels ukendte Sten Scheibye ses af mange iagttagere som det oplagte valg til formandsposten for Danmarks medicinalgigant. Han kender til driften af store, internationale selskaber og har godt kendskab til branchen, for selv om medicinalbranchen og medicoindustrien har mange forskelligheder, så er der også en række lighedspunkter. I virkeligheden er det eneste andet oplagte danske valg, påpeger flere headhuntere, administrerende direktør Claus Bræstrup fra Lundbeck. Den eneste potentielle svaghed, der nævnes, når man spørger til Sten Scheibyes fremtid som Novo Nordisk -formand, er et trods hans imødekommenhed lidt akademiske image i forhold til den folkekendte og folkekære Mads Øvlisen. Men hvem er så den fødte sønderjyde og familiefar til to voksne børn med den ranke holdning, det faste håndtryk og det markerede ansigt ?

17

Sten Scheibye er en mand, mere præget af sin militære uddannelse end af det buldrende studenteroprør, som han også oplevede sidst i 1960erne, da han gik i gymnasiet og siden hen læste til kemiker på Aarhus Universitet. Opvokset siden sin tre-måneders fødselsdag i den midtjyske domkirkeby Viborg i en kærlig, men kontant familie som oberstens yngste søn, appellerede studenteroprøret ligesom aldrig rigtig til Sten Scheibye. Derimod såede de første år ved forsvaret kimen til en dag at blive leder efter at have prøvet kræfter med uddannelsen til reserveofficer, hvor Sten Schiebye for første gang forsøgte sig med at lede, først otte mand og siden 30.

Molekylekamp Det var i disse år, at Sten Scheibye grundlagde mange af sine ledelsesmæssige værktøjer, som han bruger den dag i dag. Han lærte nemlig lynhurtigt, at der var brug for alle mand i en deling, både de talstærke og de talblinde, der var mere praktisk anlagt. Derfor er Coloplast-direktøren ikke en enerådende, jeg-alene-vide-chef. Tværtimod ynder han slet ikke at sidde ved bordenden, men er derimod den konsensussøgende, der ønsker at tage så mange meninger med på råd som muligt. Det er dog ikke ensbetydende med, at han løber fra ansvaret som den, der i sidste ende skal skære igennem og træffe en beslutning. Men en fundamental fascination af at få forskellige mennesker til at yde i fællesskab, blev dengang grundlagt. Derfor var Sten Scheibye heller aldrig i tvivl, om han skulle vælge den slagne militærvej eller søge ud i erhvervslivet efter de afsluttede kemistudier. Den mest oplagte af alle karriereveje - som universitetsuddannet kemiker - var at blive gymnasielærer, men det var aldrig et tema for Sten Scheibye. Han begyndte i stedet som kemiker på et laboratorium hos Løvens Kemiske Fabrik, i dag Leo Pharma. Det var med udelt begejstring, at han var med til at opfinde og beskrive nye molekyler, men han var mindre intersseret i, hvad de skulle bruges til. Trods opfinderrollens tiltrækningskraft fandt Sten Scheibye efter et par år ud af, at et livslangt arbejde som spcialist ikke var noget. Tilbage var muligheden for at blive forskningschef eller direktør, og selv om udsigterne til en direktørstol i Danmark dengang tegnede dunkle, begyndte han i de allerførste år af 1980erne at læse HD i afsætning.

VL-gruppe 46 Sten Scheibye er nemlig typen, der ikke er bleg for at indrømme, at der også skal en smule held til for at gøre erhvervskarriere, men som i samme åndedrag understreger, at heldet har det med at følge den flittige. Man skal kort sagt arbejde for sit held. Det var således også tilfældet, da Sten Scheibye kom til Coloplast i 1993, og direktionen straks blev udvidet til fire mand modsat den hidtidige ene-direktør, Folmer Halskov. Det blev startskuddet til en kappestrid på arbejde og gode resultater mellem de tre nye direktionsmedlemmer om, hvem der skulle afløse Folmer Halskov, som skulle stoppe på et tidspunkt – ingen vidste hvornår. Allerede to år senere blev Sten Scheibye udråbt som hans afløser. Måske gik det så hurtigt, fordi Sten Scheibye er manden, der altid arbejder, hvis der ikke er andet presserende at tage sig til. Både fordi det er sjovt, og fordi det er nødvendigt. Det er et bevidst valg, selv om det har forhindret et lavt handicap på golfbanen og mere end én gang har forhindret overværelsen af børnenes fritidsaktiviteter. På mange måder spiller den militære disciplin og skoling en stor rolle i Sten Scheibyes karriere, selv om han netop fravalgte forsvaret. Det var nemlig også den militære baggrund, som i første omgang var adgangskortet til hans vidt forgrenede netværk, da han i sin tid blev inviteret med i VL-

18

gruppe 46, som i dag har gjort VL-grupperne et, to og tre rangen stridig som landets økonomisk mest magtfulde netværksgruppe. Den blev i sin tid etableret af de to venner fra Reserveofficersforeningen, advokat Henrik Wedell-Wedellsborg og administrerende direktør i BRF Kredit, Sven Blomberg. Helt naturligt rettede de blikket mod andre med en tilsvarende militær baggrund, og blandt dem var Sten Scheibye, forlagsdirektør Ole Arnold Busck, hofjægermester og tidligere forsvars minister, Bernt Johan Collet. I løbet af 1980erne blev der også plads til dengang fremadstormende direktører som Eric Rylberg fra ISS og Peter Straarup fra Danske Bank. Netop kendskabet til Danske Bank blev Sten Scheibyes første markante gennembrud i dansk erhvervsliv, da han i foråret 1998 blev medlem af bestyrelsen. Nu syv år senere står han foran indlemmelsen i den inderste cirkel af dansk erhvervsliv som kommende Novo Nordisk -formand. Sten Scheibye ønsker på nuværende tidspunkt ikke at udtale sig om sin egen person i relation til posten som bestyrelsesformand for Novo Nordisk med henvisning til, at den endelige konstituering af bestyrelsen først finder sted på næste års generalforsamling. Han taler dog gerne om sit syn på ledelse, hvilket kan læses andetsteds på disse sider. sdo@berlingske.dk www.coloplast.dk www.novonordisk.dk

Mads Øvlisen om valget af Scheibye:»Sten Scheibye forventes at efterfølge mig som formand for Novo Nordisks bestyrelse, fordi han opfylder de krav, der stilles, for at man kan bestride en så ansvarsfuld post. Udover disse kvalifikationer er Sten Scheibye en erfaren og meget respekteret leder af Coloplast, en internationalt arbejdende, børsnoteret virksomhed, som arbejder på et beslægtet foretningsområde. Han »kan« altså meget af vor forretning. Sten Scheibye har i praksis vist, og det er vigtigt for os, at han deler de værdier, som Novo Nordisk bygger på.«

Sten Scheibye om ... ... god ledelse: »Ledelse handler først og fremmest om at sætte visionen og give den fornødne frihed til udførelsen. Man skal coache sine ledere og være en rollemodel for hele organisationen. Husk at evaluere resultater og anerkend performance. Udvis respekt og ansvarlighed i enhver henseende.« ... netværk: »En leder uden netværk er som en enlig ballonskipper. Det er meget givende at møde forskellige måder at håndtere ensartede problemstillinger. Netværk er en kilde til inspiration og ofte nyttig, når man mindst venter det. Forskellighed fremmer opnåelse af den optimale løsning.« ... selv-iscenesættelse: »Virksomhedens image og resultater står før egne ditto. Jeg er i næsten alle forhold en del af et team og skal sjældent iscenesætte mig selv. Enkeltsager af betydning for virksomheden kan dog kræve det.« ... dobbeltroller: »Kan være en kilde til synergi, men kræver integritet. Vær derfor dig selv og vis uafhængighed. Kend din begrænsning og sig fra, når det er nødvendigt.«

Blå bog: Sten ScheibyeSten Scheibye er født 3. oktober 1951 i Sønderborg. Søn af oberst Bjørn Andersen Scheibye og hustru Thyra Rosenauer Scheibye. Gift med fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd. Far til to.

19

1972-1989: Karriere i Forsvaret sluttende med major af Reserven ved Prinsens Livregiment. 1978: Cand.scient. i kemi og fysik, Aarhus Universitet. 1981: Lic.scient. i organisk kemi, Aarhus Universitet. 1981-83: Registreringsmedarbejder i Løvens Kemiske Fabrik. 1983: HD i afsætningsøkonomi, Handelshøjskolen i København. 1983-84: Lægemiddelkonsulent i Løvens Kemiske Fabrik. 1985-87: Ansat i det engelske datterselskab, Leo Laboratoriums. 1987-89: Koordinationschef i Løvens Kemiske Fabrik. 1989-90: Underdirektør i Løvens Kemiske Fabrik. 1990-92: Koncernsalgs- og marketingdirektør i Løvens Kemiske Fabrik. 1993-95: Koncernsalgs- og marketingdirektør i Coloplast. 1995-: Administrerende direktør for Coloplast. Tillidshverv: Formand for bestyrelsen for Coloplast Danmark A/S, Coloplast Ejendomsaktieselskab V, Coloplast Ejendomsaktieselskab II, Coloplast Ejendomsselskab III. Nuv. næstformand for bestyrelsen for Novo Nordisk A/S. Medlem af bestyrelsen for Danske Bank A/S, Coloplast Ejendomsaktieselskab og Fulbright Kommisionen i Danmark, medlem af hovedbestyrelsen i Dansk Industri og Plastindustrien i Danmark, medlem af Akademiet for de tekniske Videnskaber, medlem af forretningsudvalget og næstformand i Danmark-Amerika Fondet.

Fakta: Scheibyes værkstedEt udpluk af medlemmerne af VL-gruppe 46, en af Danmarks tungeste netværksgrupper: Bankdirektør Peter Straarup Danske Bank Adm. direktør Eric Rylberg, ISS Koncernchef Claus Bræstrup, H. Lundbeck Adm. direktør Jørn Kildegaard, GN Store Nord Direktør Lars Rohde, ATP Direktør Knud Pontoppidan, Rederiet A.P. Møller Adm. direktør Tom Knutzen, NKT Holding Adm. direktør Torben Janholt, J. Lauritzen Adm. direktør Sven A. Blomberg, BRFkredit Adm. direktør Asger Domino, Brødrene Hartmann Adm. direktør Henrik Brandt, Unomedical Koncernchef Steffen Kragh, Egmont Adm. direktør Erik Søndergaard, Monberg & Thorsen Adm. direktør Jørgen Bardenfleth, Microsoft Danmark Statsaut. revisor Finn L. Meyer, KPMG Direktør Johan Schrøder Advokat Henrik Wedell-Wedellsborg

Berlingske Nyhedsmagasin | 01.04.2005  |

Novo Nordisks supersælgerPortræt: Kåre Schultz

20

Af Birgitte ErhardtsenMads Øvlisen undfangede den. Hans efterfølger Lars Rebien Sørensen blåstemplede og hentede den ind i koncernledelsen. Nu har Kåre Schultz - Rebiens mest sandsynlige arvtager - sat den i arbejde: Novo Nordisks tredobbelte bundlinje, hvor socialt ansvar og bæredygtighed tæller lige så tungt som det finansielle. Novos stædige fokus på høj etik bidrager nu til milliardvækst på verdens største og mest attraktive medicinalmarked, USA. Her har Novo Nordisk en mangeårig og kedelig historie bag sig om mislykkede partnerskaber og ringe salg. Koncerndirektør med ansvar for salg, markedsføring og produktion Kåre Schultz, som tiltrådte i forbindelse med Novo Nordisks dramatiske nedjustering i foråret 2002, har lagt en helt ny strategi for indtagelse af det vanskelige amerikanske marked. En corporate branding-strategi til mange hundrede millioner kroner årligt, hvis lige næppe er set i nogen dansk virksomhed. “Den store forandring er, at vi er gået bort fra at prøve at kopiere de amerikanske farma-giganters metoder inden for salg og marketing. Det fik vi aldrig succes med. Alle vores aktiviteter blev til ingenting. Og vi sad fast med en markedsandel på under 20 procent. Men nu viser det sig, at vores bløde tilgang virker lige så godt i USA som i resten af verden,” siger Kåre Schulz, der har smidt samarbejdspartnerne blandt de amerikanske farma-giganter på porten. Traditionel USA-strategi, hvor lægemidler sælges ligesom pølser eller vaskepulver er opgivet. I stedet handler det om at opbygge partnerskaber og tillid på et medicinmarked, hvor de store spillere i farma-industrien kun har et marginalt bedre image end tobaksproducenterne. Det handler om partnerskaber med Hollywood-celebrities som Halle Berry, Kevin Kline, Dustin Hoffman, Warren Beatty og Mary Tyler Moore. Med USA’s største lægeforeninger. Med patienterne. Med Novo Nordisks ansatte. Med CNN. Med det amerikanske forsvarsministerium. Osv. osv. Partnerskaber, som munder ud i mere salg af Novo Nordisks lægemidler. En langsigtet satsning, som endnu kun er i sin vorden - men som allerede har skabt resultater: “Vi har endnu ikke set den fulde virkning af vores corporate branding -strategi i USA. Dette er kun begyndelsen af den succes, vi vil se,” siger Kåre Schultz, som i Novo Nordisks nyligt aflagte 2004-regnskab kunne rapportere om en imponerende vækst i USA på 32 procent målt i dollar. I skærende kontrast til ærkekonkurrenten Eli Lilly, hvis salg er stagneret siden 2001 - og faldt med 5 procent i 2004.

Hardkåre tager overVi skruer tiden tilbage til foråret 2002. Novo Nordisk er på hælene. Den første nedjustering af forventningerne til årets resultat i 29 kvartaler har sendt aktiekursen på nedtur. Nedjusteringen er nærmest katastrofal for det pletfri medicinalselskab. Topchef Lars Rebien Sørensen undskylder over for aktiemarkedet. Den dengang 40-årige Kåre Schultz udnævnes til direktør for salg, marketing og produktion. Det vil sige hele Novo Nor-disks omsætning på 29 mia. kr. og to tredjedele af de i alt 20.000 ansatte. Han får bl.a. ansvaret for et salgs- og marketingbudget, der er dobbelt så stort som Novo Nordisks forskningsbudget og en sælgerskare på ca. 4.000, der i dag svarer til noget nær samtlige GN Store Nords ansatte. I Novo Nordisks interne personaleblad karakteriseres han som barsk. Og i organisationen får han hurtigt det oplagte kælenavn Hardkåre. Forståeligt nok. Med en let skræmmende attitude og et stramt kropssprog signalerer Kåre Schultz til enhver, der beder om hans tid, at “det skal være vigtigt det her, for jeg har travlt ...” Men en barsk og hård mand skal der til. Problemerne tårner sig op. Novo Nor-disks forskningsafdeling har i årevis haltet bagefter konkurrenterne Eli Lilly og Sanofi-Aventis, når det gælder lancering af ny og bedre medicin mod sukkersyge - de såkaldte analoger. Og diabetes er fortsat Novo Nor-disks helt dominerende forretning. Samtidig koger et gammelt uløst problem. På verdens største og mest lukrative medicinmarked, USA, kender kun få Novo Nordisk , der bliver

21

forvekslet med schweiziske Novartis. I USA står sukkersyge samtidig lavt på den sundhedspolitiske dagsorden. Amerikanske læger har normalt kun godt og vel tre timers uddannelse på området. Og millioner af amerikanske diabetikere går ubehandlede rundt. Så der skal en behjertet indsats til.

Fokuseret markedsføringEfter en grundig rengøring i organisationen, hvor Novo Nordisks ansatte må lægge ryg til en række nedskæringer, fokuserer Kåre Schultz på at øge omkostningskontrollen og sikre en bedre indtjening på især insulin og Novos pen-systemer. Det sker samtidig med, at han forbedrer produktiviteten på fabrikkerne. Overordnet annoncerer han en ny strategi om at satse al markedsføringskraft på forbedrede insulinprodukter og bløderproduktet NovoSeven. Da han tiltræder, lyder hans klare budskab til salgsorganisationen: “Koncentrér jer om insulin-analoger og NovoSeven - og glem resten”! I februar i år kan Kåre Schultz så med tilfredshed modtage koncernledelsens største bonusbrev efter Lars Rebien Sørensens ovenpå et 2004-resultat, hvor Novo Nordisk præsterede imponerende væ-kstrater og bundlinje. Mange Novo -ansatte betragter den i dag 43-årige Schultz som 52-årige koncernchef Lars Rebiens naturlige efterfølger. Mange, som har lagt mærke til, at Rebien for nylig i Børsen gentog en tidligere melding om, at han ikke kan se sig selv ved styrepinden hos Novo til frem til pensionsalderen. Og mange, som har bemærket, at Kåre Schultz vil og kan. Han er en mand, der opstiller klare og letforståelige mål. Og han har ikke tålmodighed med ansatte, som ikke hurtigt hitter på løsninger på opståede problemer. Men tilbage til USA og corporate branding -strategien.

Catwoman og diabetikerVerdens smukkeste kvinde, bliver hun kaldt på de utallige fan sites , som dyrker den amerikanske skuespiller Halle Berry. Kendt fra James Bond og titelrollen i Catwoman er hun det hidtil mest celebre navn fra Hollywood, som det er lykkedes Novo Nordisk at etablere samarbejde med. Og få placeret på bagsiden af selskabets trykte årsberetning. Novo Nordisk sponsorerer i samarbejde med filmindustriens velgørenhedsorganisation Entertainmant Industry Foundation (EIF) en diabetes aware -kampagne i USA, hvor foreløbig Halle Berry - selv diabetiker - og skuespilleren Kevin Kline lægger navn og krop til annoncer i trykte og elektroniske medier, der bringes gratis som public service announcements. Kampagnen oplyser om diabetes. I USA er to tredjedele af allepatienter med sukkersyge ikke i behandling. 100.000 får hvert år alvorlige komplikationer - herunder blindhed. Tusindvis dør. “Jeg er meget glad for at være med i diabetes aware-kampagnen,” siger Halle Berry. “Jeg håber, at vi gennem kampagnen kan gøre folk i stand til bedre at søge hjælp om og leve med diabetes.” Novo Nordisks logo optræder diskret på alle annoncer og videoindslag. Filmstjerner er guld værd i markedsføringssammenhæng i et land uden kongefamilie. “EIF har valgt os på grund af vores tredobbelte bundlinje. Novos værdier matcher værdierne i filmindustriens velgørenhedsarbejde. Novo og EIF passer fint sammen. Vi giver finansiel støtte, og de arrangerer, at deres skuespillere og berømtheder stiller op og støtter vores aktiviteter,” fortæller Martin Soeters, chef for Novo Nordisks amerikanske datterselskab. Martin Soeters, der er født i Holland og uddannet meteorolog har ellers i mange år hørt til de Novo -ansatte, som fandt sniksnak om etik og bæredygtighed overflødig. Men i dag har han indset, at håndteret rigtigt, så betyder en høj etisk standard, som vel at mærke kommunikeres effektivt til omverdenen, vækst og sorte 10-cifrede tal på bundlinjen. “I USA gør vi nu det, som vi har lært at gøre i resten af verden. Vi gør ikke som konkurrenterne, der smækker deres produkt på lægens bord og forklarer dets fordele. Først oplyser vi grundigt om konsekvenserne af ubehandlet eller forkert behandlet diabetes. Først derefter præsenterer vi vores produkter,” forklarer han.

22

80 aktiviteter i USANovo Nordisks massive markedsføringsindsats i USA handler om langt mere end Hollywood-skuespillere. Kåre Schultz og Martin Soeters har i alt 80 initiativer i et nationalt diabetes program, som de er i gang med at rulle ud. Her er nogle af dem: En eksklusiv aftale om økonomisk støtte til hårdt tiltrængte uddannelsesaktiviteter inden for diabetes med tre af USA’s største lægeforeninger med i alt 200.000 medlemmer. Lægerne sammensætter selv uddannelsesaktiviteterne uden Novo Nordisks indblanding. Men de ved, hvor pengene kommer fra. Og det giver goodwill hos lægerne. Massive pengebeløb til uddannelse af diabetes-sygeplejersker, til patientorganisationer, til oplysningsaktiviteter på apoteker, til forskning i diabetes på universiteter. Novo Nordisk har etableret et patients assistance programme , som donerer to procent af salget til patienter, som ikke selv har råd til medicin. Medicinalvirksomheden har ansat fire lobbyister i Washington, hvis opgave det er at højne bevidstheden om diabetes hos amerikanske politikere.

Den amerikanske hærEn dag i januar havde chefen for Novo Nordisks datterselskab mere travlt end normalt, da han hastigt trykkede Kåre Schultz’ nummer. Han skulle hurtigt sikre sig koncerndirektørens nik til den pris, han efter et halvt års forhandlinger var nået frem til med, USA’s forsvarsministerium. Det fik han, og en femårskontrakt på insulin til den amerikanske hær og soldaternes familier på 1,5 mia. kr. var en realitet. Der var tale om en fornyelse af en løbende kontrakt. Men den nye ordre har større værdi, fordi den omfatter Novo Nordisks insulin-analoger, som kan sælges til højere priser end den traditionelle insulin. Ordren blev opnået i skarp konkurrence med bl.a. Eli Lilly, og er resultatet af en helt central indsats i Novo Nordisks amerikanske datterselskab. Den store ordre til forsvarsministeriet er blot ét vellykket eksempel på, hvordan Novo Nordisk arbejder i offentligt og halvoffentligt regi. Et andet er arbejdet med managed care-systemet . Ikke færre end 50 medarbejdere - mange af dem hentet hos konkurrenterne - er ansat til alene at bearbejde de hundredvis af forsikringsselskaber, som er kernen i det amerikanske sundhedssystem. Flertallet af amerikanerne er forsikret gennem deres job. Og det er afgørende for Novo Nordisk at besøge forsikringsselskaberne. Forklare om Novo Nordisks produkter. At de virker bedre end konkurrenternes, så de ansatte kan være mere produktive og effektive på jobbet. Og opnå tilskud fra selskaberne til Novo Nordisks lægemidler. I dag har 80 procent af amerikanerne adgang til Novo Nordisks medicin med tilskud. For fire år siden var tallet kun 20 procent. Det betød, at flertallet af de amerikanske diabetes-patienter, som ønskede at bruge Novos produkter, måtte betale fuld pris. En ufordelagtig konkurrencesituation.

Kampen om lægerneI USA er det svært at få adgang til lægerne, fordi de bombarderes med besøg fra farma-industriens salgsrepræsentanter. Generelt lykkes det kun i 20 ud af 100 tilfælde at komme inden for hos lægen, som gennemsnitligt afsætter to minutter til et besøg. “For at opnå bedre adgang til lægerne er det vigtigt at kombinere salgsaktiviteterne med corporate branding. Vi skal skabe et image omkring vores virksomhed, så lægerne lader vores konsulenter komme indenfor,” siger Martin Soeters. “Vi foretrækkes allerede hos speciallægerne, men der er endnu et stykke vej at gå hos de praktiserende læger. Der skal tre-fire års indsats med corporate branding til, før vi er helt på plads.” Novo Nordisk arbejder aktivt med at tiltrække de rigtige mennesker til organisationen. Lønnen svarer til gennemsnittet i industrien. Men Novo Nordisk tilbyder bedre sundhedsforsikring og pension. Bedre arbejdsmiljø, sikrere biler til konsulenterne. Og masser af uddannelse. Så de netop fortjener benævnelsen konsulent frem for blot sælger. Det lykkedes således sidste år Novo Nordisk at ansætte en af USA’s førende opinionsdannere inden for diabetes, professor Alan Moses. Som tidligere professor ved Harvards Medical School og chief

23

medical officer på den kendte Joslin Clinic i USA er han i stand til at tiltrække yderligere dygtige diabetes-læger. Som også fristes af, at Novo Nordisk lægger flere og flere kliniske studier til USA.

Rebien lander i AfrikaVi har klikket ind på CNN. Ledsaget af harmonisk strygermusik, korsang og Karen Blixen-stemning lander et lille fly på savannen i Tanzania. Novo Nordisks topchef Lars Rebien Sørensen besøger en af de 25 diabetes-klinikker, som virksomhedens uafhængige hjælpefond World Diabetes Foundation finansierer i Tanzania. Novo Nordisk er forpligtet til at give 500 mio. kr. til fonden. Den skjorte- og jeansklædte Rebien besøger diabetes-patienter i en primitiv afrikansk hytte og fortæller seerne om de 180 mio. tilfælde af ubehandlet diabetes blandt verdens fattige. Som mister lemmer og syn på grund af deres sygdom. “Vores børn og børnebørn vil bebrejde os, hvis vi ikke gør noget ved problemet,” siger han til seerne. “Det er en del af vores arbejde som ansvarlig virksomhed at udvise ansvarlighed.” I alt halvandet minut med Afrika og Rebien. CNN-videoen kører 100 gange i 100 lande med 170 millioner seere frem til september. Og den koster ikke Novo Nordisk en krone. Videoen er sponsoreret af Principal Voices, et internationalt projekt, som Time, Fortune og CNN samarbejder om for at sætte spot på ni af de største udfordringer, som konfronterer verden. Koncerndirektør Lise Kingo, som er ansvarlig for virksomhedens tredobbelte bundlinje, har sat kroner og øre på CNN-videoen. Hun vurderer, at alene dette initiativ har en reklameværdi på 35 mio. kr.! “På lang sigt håber vi, at Novos tredobbelte bundlinje ikke kun er til gavn for patienterne, men også godt for Novo Nordisks image og vores forretning. Folk i den rige verden forstår, at vi virkelig gør dette her. Det er ikke bare snak, men handling,” siger Lise Kingo. Hos Novo Nordisk er Kåre Schultz manden, der sørger for at veksle de bløde værdier, som skabes og kommunikeres af Lars Rebien og Lise Kingo, til hårde kontanter på Novos bundlinje.

Novo Nordisks coming man: Kåre Schultz, 43 år, begyndte som sælger for Tjæreborg Rejser. I dag er han koncerndirektør med ansvar for hele Novo Nordisks salg på 29 mia. kr. Internt ser medarbejderne ham som Lars Rebiens arvtager - hvis han da ikke bliver hentet til en af konkurrenterne inden. Uddannelse: Cand. polit. i 1987. Familie: Gift, tre børn på 13, 11 og 4 år. Karrierespor: Konsulent for Andersen Consulting i London, og McKinsey i København. Kom til Novo Nordisk i 1989 som økonom. Har siden haft forskellige lederstillinger i virksomheden. Koncerndirektør for salg, marketing og produktion i 2002. Ledelsesstil: “Jeg udmelder klare prioriteter. Fra starten har jeg sagt: Der er kun to ting, der er vigtige. Insulin-analoger og NovoSeven. Og det har jeg gentaget lige siden. Opstår der problemer, forventer jeg, at de ansvarlige ledere løser dem hurtigt. Jeg er ikke glad for, at folk fremlægger problemer, uden at de arbejder hårdt på at finde løsninger,” siger Kåre Schultz. Barsk? “Det er en misforståelse, at jeg er barsk. Jeg prøver at være åben og ærlig og gøre det meget klart, hvor prioriteterne er.”

Selv-udvikling: “Spændingen og motivationen ved at arbejde i Novo Nordisk skubber én til at gøre jobbet bedre. Det motiverer mig, at finde ud af, hvordan vi kan gøre det bedre i næste måned, ved næste produktpræsentation eller på næste videnskabelige møde.”

24

HardKåre?“Det kalder de mig, fordi jeg kører core business. Jeg er placeret i den del af forretningen, hvor det er nødvendigt med operational excellence, hvis det skal køre godt. Det er nødvendigt at nå konsensus temmelig hurtigt, når et problem skal løses. Vi kan ikke acceptere, at et problem med kvalitet fortsætter eller forværres. Vi kan ikke acceptere problemer i salgsstyrkent, uden hurtigt at finde løsninger,” siger Kåre Schultz.

Firmabil: Kører Peugeot, som koster en fjerdedel af det maksimum beløb, han har til rådighed. “Det betyder, at jeg kan spare i skat. Valuta for pengene er centralt for min måde at se tingene på.”

Fritid: “Jeg elsker at rejse. Både for Novo og med familien,” siger Kåre Schultz. Novo Nordisk får baghjul inden for diabetes

Novo Nordisk salgsindsats spiller en stadig større rolle i forhold til forskningen. Til trods for at Novo Nordisk er verdensførende inden for diabetes har virksomhedens forskningsafdeling i årevis haltet efter konkurrenterne, når det gælder om at lancere insulin-analoger - nye forbedrede produkter. Det udgør en ekstra udfordring for Kåre Schultz’ salgsorganisation, som må kompensere for forskningsafdelingens sene resultater. I 1996 lancerede Eli Lilly det langtidsvirkende insulin-analog Humalog, mens Novo Nordisk først kom med det langtidsvirkende Novorapid i 1996. Også med de seneste fire nyskabelser er Novo Nordisk bagud:

Korttidsvirkende insulin-analoger

2000: Sanofi-Aventis lancerer Lantus. Salg i 2004: 6,5 mia. kr.

2004: Novo Nordisk lancerer Levemir. Marginalt salg.

Sensitisere

1999: GlaxoSmithKline lancerer Avandia. Salg i 2004: Over 10 mia. kr.

1999: Eli Lilly lancerede Actos. Salg i 2004: 2,7 mia. kr.

2002: Novo Nordisk skrotter kandidaten NN 622 på grund af uheldige bivirkninger.

Inhalerbar insulin

2004: Sanofi-Aventis og Pfizer søger om godkendelse af Exubera. Forventet salg i 2008: 12 mia. kr. Novo Nordisk er endnu i mellemste udviklingsfase og langt fra markedet.

25

GLP-1

2005: Eli Lilly forventer at få godkendt Exenatide, der er en helt ny behandlingsform til type 2 diabetes. Forventet salg i 2010: 10 mia. kr.

2005: Novo Nordisks kandidat er forsinket og endnu i mellemste udviklingsfase. Langt fra markedet.

Succesen NovoSevenModsat diabets har Novo Nordisk succes på sit andet store område, nemlig med blødermedicinen NovoSeven, hvor virksomheden er helt uden konkurrence. Salget af NovoSeven udgør godt 4 mia. kr. ud af Novo Nordisks samlede omsætning på 29 mia. kr.

Berlingske Tidende | 12.06.2007 |

Han skal styre 600 mio. Novo -kronerPortræt: Michael Sundström

Af Vibeke Vestergaard

Michael Sundströms filosofi er, at god grundforskning for ham potentielt skal kunne anvendes til at skabe forretning.Ikke nok med at København blev sat på verdenskortet som en førende by inden for proteinforskning, da Novo Nordisk Fonden i begyndelsen af maj gav den største private donation nogensinde til dansk forskning på 600 mio. kr. til det Sundhedsvidenskabelige Fakultet på Københavns Universitets. Nu er det også lykkedes at få den internationalt anerkendte svensker Michael Sundström til at stå i spidsen for det nye proteinforskningscenter, The Novo Nordisk Foundation Center for Protein Research. Han er manden, der skal forvandle de mange penge til forskningsmæssig anerkendelse. Selv beskriver Michael Sundström sig som en atypisk akademiker. Nok er han forsker og brænder for sin forskning i proteiner, og har publiceret sine resultater i førende videnskabelige tidsskrifter, som er den måde præstationer måles i videnskabelige cirkler. Bred baggrund Men Michael Sundström har også en betydelig ledelseserfaring både fra det private erhvervsliv og fra den akademiske verden – bl.a. som direktør for Pharmacias kræftforskningsafdeling i Milano og i sit nuværende job, hvor han er Chief Scientist på et stort og fremtrædende center for proteinstruktur – Structrual Genomics Consortium – på Oxford University i England. Michael Sundström glæder sig til at stå i spidsen for centret, hvis formål er, at forskningen får større indsigt i proteiners udseende, funktion og samspil i celler og væv hos raske og syge personer. Mere viden om proteinerne kan bane vejen for udviklingen af medicin til alvorlige sygdomme som kræft, sukkersyge, demens og malaria. Han priser Novo Nordisk Fonden for deres initiativ, og kalder det modigt, fremsynet og er ikke et øjeblik i tvivl om, at det nye center vil få international gennemslagskraft. Samtidig giver det ham en unik mulighed for at drive koordineret forskning på tværs af mange videnskabelige felter.

26

»Optimalt set kommer vi til at virke som en hub – en central – der etablerer samarbejde såvel i Danmark som internationalt. Et af de vigtigste aspekter for at skabe gode forskningsresultater handler om, at man får etableret gode samarbejdsrelationer, hvor man har mål, og hvor man komplementerer hinandens kundskaber, erfaringer og ressourcer.« »Jeg driver selv forskning, men min hovedrolle bliver lederrollen og at arbejde med det forskningsstrategiske.« Jobbet fristede også, fordi det gav ham en mulighed for at bygge et forskningscenter fra grunden. Og tilføjer han med en lun latter: »Og så er København en hyggelig by.« Han forlader sit job i Oxford til efteråret. Her står han i spidsen for en organisation på 180 ansatte – i hans egen forskergruppe er der 17 ansatte. De arbejder med at strukturbestemme menneskelige humane proteiner, som har en medicinsk relevans. Centeret har især haft fokus på arbejdet med udvikling af nye lægemidler. Centeret har fundet frem til proteinstrukturen for 450 humane proteiner – hvilket svarer til 25 procent af den ny viden, man fik sidste år på dette felt. Et resultat som Michael Sundström er stolt over. Der er ikke sådan, at Michael Sundström hjemmefra er vaccineret med forsker-dna. Faktisk er han mønsterbryder. Han kommer fra et arbejderhjem i Uppsala. Og var tilmed den første i sin slægt der læste på universitetet. Nysgerrighed var afgørende Forskersporet blev valgt, fordi: »Jeg er nysgerrig. « Hans filosofi er, at god grundforskning for ham potentielt skal kunne anvendes til at skabe forretning. »Jeg har altid været interesseret i forskningsaspekterne, når det handlede om at behandle sygdomme. Jeg håber, at mit arbejde kan være med til at lindre eller udrydde sygdomme. Det driver mig, men også at forskning kan blive til varer.« Ulla Wewer, dekan ved Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet er ikke et øjeblik i tvivl om det nye danske proteincenter har gjort et scoop med ansættelsen: »Michael er en mand, der kan administrere penge, så de får succes.« »Han har været god til at skaffe penge, han har været god til at få mennesker til at arbejde sammen på tværs af grænser, og han har været god til at skabe forskningsresultater. Det er netop den kombination, som vi har brug.« Derudover karakteriserer hun ham som humoristisk og en no nonsense leder. Søren Brunak, der skal være chef for afdelingen for bioinformatik og systembiologi i det nye forskningscenter siger: »Michael er som person et godt eksempel på en trend som forskningen i øjeblikket oplever, hvor industriens tankegang bliver brugt i forskning. Tidligere sad to, tre forskere i et rum og forskede. I dag opretter vi forskningscentre med 100, 200 mand, hvor mange forskellige teknologier bliver samlet i ét center.« »Det betyder, at vi kan veksle mellem de teknologier vi har brug for – det har ellers været forbeholdt de store virksomheder Vi har aldrig haft noget lignende i den akademiske verden i Danmark. Michael kan tricksene,« siger han. Selv om København er tillokkende, flytter Michael Sundström ikke umiddelbart til København. Han bliver i Stockholm, hvor han har en lejlighed i centrum. Her bor han sammen med hustruen, der er radiolog og familiens tre børn.

Fakta: Michael Sundström - ny leder for Novos nye proteinforskningscenterMichael Sundström født 1964 i Uppsala. 1992: Ph.d. fra Uppsala, 1993: Post Doc, Karolinska Institut, Stockholm. 1993-01: Forsker, forskningsleder og senest direktør, Pharmacia. 2001-02: VP

27

Research, Actar AB. 2002-03: Direktør, Biovitrum AB. 2003-07: Chief Scientist, Structural Genomics Consortium, Oxford University.

Berlingske Tidende | 21.02.2008 |

Kvindelig sværvægter til Novos bestyrelsePortræt: Pamela Josephine Kirby

Det er en eftertragtet kvinde, Novo Nordisk har fået fingrene i med valget af Pamela Kirby som kommende medlem af bestyrelsen. Den 53-årige brite, der beskrives som seriøs, dygtig og erfaren, har allerede en lang række bestyrelsesposter på CVet, heriblandt hos danske Curalogic. Pamela Kirby, 53 år, britisk statsborger, bor i England efter i en årrække at have været bosat i udlandet. Har en bachelor i farmakologi fra 1975 og tog i 1978 en ph.d. i klinisk farmakologi, begge fra University of London. Bestyrelsen i Novo Nordisk foreslår hende som nyt medlem af bestyrelsen ved generalforsamlingen i marts.

Af Vibeke Daell BjerrumPamela Kirby er eftertragtet i medicinalindustrien. Ikke blot har hun ledelseserfaring fra sin tid som direktør i en lang række store medicovirksomheder. Hun er også allerede bestyrelsesmedlem i flere selskaber, og så beskrives hun kort og godt som et behageligt menneske at omgås. For Novo Nordisk er det dog først og fremmest de faglige kvalifikationer, der har været afgørende for, at bestyrelsen på næste generalforsamling anbefaler, at Pamela Kirby bliver det nyeste medlem. Novo -bestyrelsen bliver nemlig en mand fattigere, efter at Niels Jacobsen, der i fremtiden skal være formand i Lego, har valgt ikke at genopstille til medicinalselskabets bestyrelse. Men måske bliver de i stedet en kvinde rigere. Pamela Kirby sidder i forvejen som formand for bestyrelsen i amerikanske Scynexis, og hun er medlem af bestyrelsen i både britiske Smith & Nephew og Informa Plc. Siden 2005 har hun desuden været medlem af bestyrelsen i danske Curalogic. Her er formanden for bestyrelsen og Pharmexa-direktør Jacob Schmidt ikke er i tvivl om, at Kirby vil være et scoop for Novo . »Hun er først og fremmest dygtig og meget, meget erfaren. Hun har haft en karriere, som det er svært at kopiere, og som har givet hende et enormt indblik i blandt andet kliniske forsøg og test. Samtidig får man det indtryk, at hun er en flink person, og man kan ikke mærke på hende, at hun faktisk er en sværvægter inden for sit felt. Det siger jo sig selv, at Novo ikke tager hvem som helst, men hun er et behageligt og opmærksomt menneske, som er dygtig til det, hun laver.«

Forsker og leder i ét Inden Pamela Kirby kunne skrive sine diverse bestyrelsesposter på CVet sad hun i mange år på ledende poster i en række store medicinalvirksomheder. Fra 2001 til 2003 var hun således administrerende direktør for kontraktforskningsvirksomheden Quintiles Transnational Corporation i USA, og inden da sad hun som direktør for global strategisk markedsføring i F-Hoffmann-La Roche Limited i Schweiz.

28

I årene 1996 til 1998 sad hun som salgsdirektør i British Biotec, og før det skød hun karrieren i gang med en årrække hos AstraZeneca, hvor hun senest sad som regional direktør med ansvar for koncernstrategi, markedsføring og forretningsudvikling. Og det er netop Pamela Kirbys spændvidde mellem videnskabelig kvalifikation og erfaring som leder i store internationale virksomheder inden for lægemiddelindustrien, der har fanget Novo Nordisks interesse, forklarer formand for Novo -bestyrelsen Sten Scheibye. »Hendes kombination af erfaringer er usædvanlig, men god for Novo , som arbejder på det internationale medicinalmarked. Det er vigtigt for os i bestyrelsen, at når vi ser på de samlede bestyrelseskompetencer, så har vi en balance, hvor vi har en række personer med forskellig specialviden, som kan arbejde godt sammen, og som endnu vigtigere kan udfordre direktionen.«

Held at det var en kvinde Pamela Kirby er det første ikke-medarbejdervalgte kvindelige medlem af Novo -bestyrelsen, men det var ikke et kriterium for Novo , at det nye medlem skulle være af hunkøn, siger Sten Scheibye, der ikke vil nærmere ind på, hvordan man fandt lige netop Pamela Kirby. »Jeg kan kun sige, at vi har fundet hende i en professionel proces,« siger han og fortsætter: »Vi havde først og fremmest en ambition om at finde en kvalificeret person, og gerne en med en international profil, så vi kan få den størst mulige diversitet. At vi så fandt en, der desuden øger diversiteten på køn, det var rent held.« Hos Curalogic, der altså har haft Pamela Kirby i bestyrelsen i tre år, var det omvendt planlagt, at briten blev en del af holdet. Direktør Peter Moldt lægger ikke skjul på, at man i sin tid gik hårdnakket efter at få netop Kirby ind i bestyrelsen. »Vi havde set hendes profil og ville bare gerne have hende med, for hun har en utrolig bred erfaring. Hun er fantastisk til at løse diskussioner i en bestyrelse og kan finde konstruktive løsninger på stort set hvad som helst,« siger Peter Moldt. Han karakteriserer, ligesom sin bestyrelsesformand Jacob Smidt, også Kirby som et behageligt menneske, der desuden kan beskrives som ukompliceret og uhøjtidelig. Hovedpersonen selv har ingen kommentarer til sin mulige fremtid i Novo Nordisk . Da Berlingske Business fangede Pamela Kirby på telefonen i hjemmet i England, henviser hun høfligt, men bestemt til Novo -formand, Sten Scheibye, der sandsynligvis bliver hendes bestyrelseskollega efter generalforsamlingen i marts.

Berlingske Tidende | 02.03.2008 |

Ventetid: Coloplasts kur mod kriserPortræt / interview: Sten Scheibye

Medicoselskabet Coloplast kæmper med sundhedsreformer i England, medarbejderflugt i Tyskland og lav markedsandel og indtjening i USA. Men det skræmmer ikke topchef Sten Scheibye. Målet er fortsat 10 pct. vækst om året. Midlet er opkøb og innovation.

Af Beile GrünbaumDet danske medicoselskab Coloplast lever et stille liv i skyggen af de langt mere fremtrædende medicinalselskaber Novo Nordisk og Lundbeck.

29

Det er på trods af, at selskabet de sidste syv år har formået at fordoble omsætningen, og i dag ligger med et salg på over otte milliarder kr. lige i hælene på Lundbeck. Lige så stille som succeserne er selskabets kriser, som i Coloplast tilfælde bl.a. hedder medarbejderflugt i Tyskland og offentlige sundhedsreformer på hovedmarkederne i England og Tyskland. Coloplast store håb til fremtidig vækst er det store og hastigt voksende amerikanske marked, som virksomheden i dag henter 14 pct. af omsætningen fra. Men på kerneforretningen stomi (hjælpemidler til kræftopererede) har selskabet svært ved at trænge igennem i USA, og samtidig halter indtjeningen. Coloplasts topchef Sten Scheibye lader sig ikke ryste af de nuværende udfordringer. Løsningen hedder udvikling af nye produkter for at ryste de europæiske sundhedsreformer af sig og opkøb i USA for at skabe vækst og kritisk masse i USA. »Markedet vokser med seks procent., mens vores målsætning er at vokse med 10 pct. om året. Det kan vi kun, hvis vi er mere innovative end vores konkurrenter. Vi har kun omkring 25 pct. af markedet, så der er stadig rig mulighed for vækst,« siger Coloplasts adm. direktør Sten Scheibye.

Opkøb ikke muligt Coloplast har ambitioner om, at omsætningen i USA på sigt skal overstige salget i Europa. Med opkøbet af den amerikanske urologiforretning Mentor til knap tre mia. kr. i 2006, fik Coloplast åbnet døren til det amerikanske marked. Men målet om at høste størstedelen af salget fra det amerikanske marked betyder stadig mere end en seksdobling af det amerikanske salg, der i dag ligger på omkring en mia. kr. ud af en koncernomsætning på over otte mia. kr. På kerneforretningen stomi kæmper Coloplast en svær kamp i USA, understreger medicinalanalytiker Rune Møller fra Jyske Bank. »De møder stor inerti på stomimarkedet. De har haft svært ved at komme ind i apotekerne, fordi de ikke er store nok. Samtidig er det svært at få gamle patienter til at skifte til nye stomiposer,« siger Rune Møller. Han påpeger samtidig, at Coloplast har mere hel med at få fat i de nye patienter. Da Coloplast på globalt plan er for store på stomi, er opkøb ikke en mulighed. Her må de nøjes med den langsomme organiske vækst.

Svært at være lille Men denne udfordring slår ikke Coloplast-ledelsen ud. »Der er et langt større potentiale for os i USA, især på urologimarkedet (urinvejssygdomme, red.). Vi ønsker, at det marked skal udgøre en langt større del af vores omsætning,« siger Sten Scheibye. I har tidligere sagt, at salget i USA skal overgå salget i Europa. Hvornår vil det ske? »Vi havde i første kvartal 18 pct. vækst i USA, og vi forventer at holde den høje vækst. Men selv med de vækstrater vil Europa mange år fremover være et større marked. Her er det bærende punkt dog opkøb. Der er gode muligheder for opkøb i USA, og finder vi noget, vi vil købe, kan det styrke vores forretningsgrundlag betydeligt.« Hvilke forretningsområder vil I købe op indenfor? »På stomiområdet er vi så store, at der ikke er noget, vi kan købe. Men inden for sårpleje og urologi er der slet ikke de begrænsninger. Der er store muligheder på urologi, der er et marked drevet af amerikansk teknologi og praksis.« Samtidig har I problemer med indtjeningen i USA? »Vi har ikke haft en tilfredsstillende indtjening i USA. Vi har forbedret den markant med en række organisationsændringer bl.a. ved at flytte hovedkvarteret til Minneapolis og reducere staben med 50

30

medarbejdere. Men det er svært at være lille i USA. Selv om vi har tredoblet omsætningen i USA med købet af Mentor, er vi stadig en lille spiller i forhold til de andre aktører på markedet. Bliver vi en større spiller, bliver omkostningerne også en mindre del af det store billede.« Sten Scheibye vil ikke afsløre præcist, hvor sløjt det står til med indtjeningen i den amerikanske del af forretningen. Til gengæld vurderer han, at Coloplast har omkring 5-10 mia. at købe op for.

Den engelske gyser Coloplast henter i dag 80 pct. af omsætningen fra Europa, hvor Coloplast kæmper to sideløbende kampe på to af de største markeder. Coloplasts analytikere og investorer indledte det nye år med spændt at vente på den store engelske sundhedsreform, der i værste fald kan koste Coloplast over 100 mio. kr. i salg. Der var deadline for høringssvar 28. december, og efter planen ville myndighederne offentliggøre reformerne i starten af det nye år. Men så gik dagene, der blev til uger og nu til måneder; og nu er selv Sten Scheibye holdt op med at vente i spænding på reformen. Fokus er i stedet rykket til en ny krise i koncernen. For et par uger siden meldte Coloplast i forbindelse med regnskabet for første kvartal, at de havde mistet halvdelen af medarbejderne i den tyske homecare-forretning HSC. Medarbejderflugten koster Coloplast 150-250 mio. kr. af salget i indeværende regnskabsår og fik medicoselskabet til at nedjustere forventningerne fra 10 pct. vækst til 8 pct. vækst.

Tysk medarbejderflugt Krisen opstod, fordi en tidligere medarbejdere begyndte at rekruttere blandt Coloplasts rækker af ansatte. Dette blødende hul er nu stoppet, forsikrer koncernen, der har fået nedlagt fogedforbud mod, at den tidligere medarbejder rekrutterer flere Coloplast-ansatte. De to tyske dele af forretningen, homecare selskabet HSC og Coloplast GMPH, lægges sammen for at opnå øget effektivitet. »Konklusionen på det hele er, at vi har mistet halvdelen af medarbejderne i distributionsforretningen HSC, og det betyder et tab på mellem 30 og 50 pct. af omsætningen. Men vi har ingen ambitioner om at forlade det marked, og vi opretholder aktiviteten i HSC. Vi forsøger nu at finde en billigere møde at organisere det på,« siger Sten Scheibye. Halvdelen af medarbejderne er meget. Hvordan kan I være så sårbare? »Der er blevet lokket med gulerødder, og der er spredt information, som vi mener er usand. Det kan vi godt føre retssager om, men det bringer næppe medarbejderne tilbage. Det er ikke i vores interesse at føre retssager - vi vil hellere lave forretning. Vi har dog fået fogedforbud mod Homecare Deutshcland og flere navngivne personer i selskabet, der pålægger dem ikke at lokke flere medarbejdere over i det nye selskab.« Hvordan kan medarbejderne tage så meget salg med sig? »HSC er en distributionsforretning på det tyske marked. Medarbejderne er sygeplejersker, som besøger kunderne, og derfor flytter kunden med. Kunden har en personlig relation til den hjemmesygeplejerske, der kommer og leverer produkter.« Hvordan sikrer I, at der ikke opstår en lignende situation på andre markeder? »Vi har kun Homecare i Tyskland og England, men i England er modellen helt anderledes. Det er et postordre-firma og en langt mere effektiv model. Forhåbentligt kan vi bruge nogle af de lærepenge, vi har fået i England, på det tyske marked.«

31

Imens venter analytikere og investorer stadig på reformafgørelsen i England, der kan komme når som helst, og som i værste fald kan føre til endnu en nedjustering.

Mere innovation Men hos ledelsen i Coloplast er man fortrøstningsfuld. Når myndighederne tøver med at melde en endelig reform ud, er det et positivt signal, understreger Sten Scheibye. For det første betyder en udskydelse, at reformen vil have langt mindre indvirkning på det nuværende regnskabsår. For det andet er myndighedernes tøven et håbefuldt tegn om, at de er uenige, og at det derfor ikke bliver den skrappeste version af reformen, der bliver vedtaget. Oprindelig meldte sundhedsmyndighederne, at de ville spare omkring 245 mio. kr. (eller 25 mio. pund), hvilket svarer til 12 pct. af udgifterne. Ifølge Sten Scheibye vil Coloplast, der er markedsleder i England, sluge omkring 30-50 pct. af de besparelser, hvilket igen svarer til et tab på mellem 75 og 125 mio. kr. Det er ikke første gang - og formentlig langt fra sidste gang - at Coloplast bliver udsat for reformer, der sænker priserne på virksomhedens varer. For blot tre år tilbage blev Coloplast ramt af de tyske sundhedsreformer, der kostede 13 pct. af tilskuddet til stomiprodukter og kom til at koste mere end 100 mio. kr. på indtjeningen. »Sundhedsreformerne har været der i lang tid, og de vil blive ved med at være der. Men jeg er slet ikke så bekymret for dem. De kommer og går i klumper. Måske vil vi i et enkelt år eller to være så uheldige, at vi ikke kan leve op til vores målsætning om 10 pct. vækst, men det skal vi hurtigt få rettet op på,« siger Sten Scheibye. Løsningen på de mange reformer er innovation og innovation, lyder meldingen fra topdirektøren. Derfor vil koncernen skrue op for forskning og udvikling. Sidste regnskabsår lå udgifterne til forskning og udvikling på fire pct. af omsætningen, men de skal nu fremover ligge på omkring seks pct. »Vi skal bruge R&D på at modarbejde det pres, der er kommet på vores priser. Du kan stadig overbevise myndighederne om, at du skal have en højere pris for et produkt, men så skal det også være et andet og et langt bedre produkt. Udvikler du et bedre produkt, skal du også have en anden pris - det forstår myndighederne godt,« siger Sten Scheibye. Men ifølge analytiker Rune Møller fra Jyske Bank fylder innovation ikke meget i den branche, som Coloplast opererer i. »Patienterne er ofte trofaste mod det produkt, de allerede kender, og det tager langt tid før et nyt produkt afløser en gammel serie. Set i det lys kan de ikke bare lige udvikle sig ud af de problemer, de står overfor,« siger Rune Møller. Den forklaring køber Sten Scheibye ikke. Selv om eksempelvis stomiposer er lavteknologiske og forholdsvis simple produkter, der har været på markedet i lang tid, ser Sten Scheibye stadig rig mulighed for produktudvikling. »Der bliver ved med at opstå ny behov, selv om markedet er gammelt. Der er hele tiden nye udviklingsmuligheder. Et køleskab er jo heller ikke bare et køleskab, selv om det har været på markedet i mange årtier. Det er akkurat det samme med stomiprodukterne,« siger han.

Fakta: Sten ScheibyeFødt 3. oktober 1951 i Sønderborg. Søn af oberst Bjørn Andersen Scheibye og hustru Thyra Rosenauer Scheibye. Gift med fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd. Far til to. 1972-: Karriere i Forsvaret, p.t. major af Reserven ved Jydske Dragonregiment. 1978: Cand.scient. i kemi og fysik, Aarhus Universitet. 1981: Lic.scient. i organisk kemi, Aarhus Universitet.

32

1981-83: Registreringsmedarbejder i Løvens Kemiske Fabrik. 1983: HD i afsætningsøkonomi, Handelshøjskolen i København. 1983-84: Lægemiddelkonsulent i Løvens Kemiske Fabrik. 1985-87: Ansat i det engelske datterselskab, Leo Laboratories. 1987-89: Koordinationschef i Løvens Kemiske Fabrik. 1989-90: Underdirektør i Løvens Kemiske Fabrik. 1990-92: Koncernsalgs- og marketingdirektør i Løvens Kemiske Fabrik. 1993-95: Koncernsalgs- og marketingdirektør i Coloplast. 1995-: Administrerende direktør for Coloplast. Vigtigste tillidshverv: Formand for bestyrelsen for Novo Nordisk og for bestyrelsen for Danmark-Amerika fondet samt medlem af bestyrelsen for bl.a. Danske Bank, Dansk Industri, Fulbright Kommissionen i Danmark og Coloplasts Ejendomsaktieselskab. Adjungeret professor i kemi ved Aarhus Universitet. Sten Scheibye er med i den tunge VL-Gruppe nummer 46, der bl.a. huser Claus Bræstrup, adm. direktør, Lundbeck, og Peter Straarup, direktør i Danske Bank.

Berlingske Tidende | 28.05.2008 |

MedicinalstyrmandenPortræt: Peter Kristensen

Af Af Morten JohnsenPeter Kristensen – udviklingsdirektør i Novo Nordisk Født 1956, uddannet læge ved Københavns Universitet. Blev for nylig udviklingsdirektør for Novo Nordisk efter at have haft det overordnede ansvar for udviklingen af selskabets store håb Liraglutide. Har tidligere været blandt andet projektchef i Novo Nordisk og siden 1990 haft forskellige job i Novo bortset fra en afhopper som direktør for Inoxell mellem 2000 og 2001. Peter Kristensen er manden, der har styret Novo Nordisk kommende satsning, diabetesmidlet Liraglutide, sikkert gennem omfattende test på flere tusind patienter. En bedrift der for nylig blev belønnet med en chefstilling i medicinalselskabet. Da Novo Nordisk i fredags indsendte sin længe ventede anmodning om at få selskabets kommende diabetesmiddel godkendt på både det europæiske og det amerikanske marked, var det en stor dag for samtlige af koncernens ansatte. Men især for en person var dagen en smule speciel. Det danske medicinalselskabs nuværende udviklingsdirektør Peter Kristensen har nemlig fulgt det lovende stof tæt gennem de seneste år og været tovholder på et omfattende afsluttende forsøg, hvor Novo Nordisk testede sit potentielle lægemiddel på over 4.000 patienter i 41 lande. Selv lægger han da heller ikke skjul på, at det var en noget særlig dag for ham. »Selvfølgelig var det en milepæl for mig, da jeg har brugt utrolig mange timer på Liraglutide de senere år. På en måde er det jo blevet ens barn, men heldigvis er det ikke sådan, at vi bare vinker farvel til det nu,« siger Peter Kristensen, der var projektchef på udviklingen af Liraglutide. Han påpeger, at det røde-hvide medicinalflagskib løbende vil følge lægemidlet, når det som forventet kommer ud til patienter med type-2 diabetes om et års tid. Har givet søvnløse nætter Selve ansøgningen om at få Liraglutide godkendt blev indsendt elektronisk, men alene skrivelsen til de amerikanske sundhedsmyndigheder FDA ville fylde 930.000 sider fordelt på 2.300 ringbind. Et faktum der vidner om de store krav, som sundhedsmyndigheder i dag stiller til nye lægemidler, der skal godkendes men også et vidnesbyrd om, at Novo bestemt ikke har råd til at fejle. De seneste års udvikling af lægemidlet, som af flere analytikere spås til at have et blockbuster-potentiale, hvilket vil sige et salg på over en mia. dollar om året, har heller ikke kunnet undgå at

33

give en ellers erfaren læge som Peter Kristensen søvnløse nætter ind imellem. Han er heller ikke bleg for at indrømme, at han på mange måder ser sit nye job som en accept af den indsats han selv og hans team har lagt i at få Bagsværd-virksomhedens store håb tættere på markedet. »Liraglutide er vigtigt for Novo Nordisks fremtid; det er der ingen tvivl om. Og vi har haft problemer undervejs og taget vores strafrunder. For eksempel i den spæde start, hvor vi havde problemer med bivirkningen som kvalme hos patienterne,« siger han. Fokus på forskning Interessen for medicin og især det forskningsmæssige aspekt har altid fulgt Peter Kristensen, hvis far var farmaceut. Og på trods af en afstikker til selskabet Inoxell, har man aldrig kunnet sige medicin og Peter Kristensen uden at nævne Novo Nordisk . »Peter har aldrig været interesseret i at blive overlæge. Forskningen har altid fyldt meget hos ham, og det samme har Novo Nordisk . Ingen tvivl om, at den virksomhed har en stor plads i hans hjerte,« siger broderen Niels Kristensen, der er formand for Danmarks Apotekerforening. Selv om Novo i mange år har fyldt en stor del i Peter Kristensen liv, er der i høj grad også plads til hans kone og fire børn. Og ikke mindst til den trofaste jernhest, som Novodirektøren hver morgen styrer den elleve kilometer lange cykeltur fra bopælen i Vanløse til Novo Nordisks hovedkvarter nord for København. Novo Nordisks udviklingsdirektør, Peter Kristensen, har fulgt det lovende diabetesmiddel Liraglutide tæt gennem de seneste år og været tovholder på et omfattende afsluttende forsøg. Sammen med Novo Nordisk testede han sit potentielle lægemiddel på over 4.000 patienter i 41 lande.

Berlingske Tidende | 22.08.2008 |

Mr. Coloplast er i knibePortræt: Sten Scheibye

Sten Scheibye er en mand, der gerne vil have orden i sagerne og styr på tingene. På det seneste har det imidlertid knebet lidt med at holde kaos ude af medicoindustriens flagskib, Coloplast. Og det huer ikke den adm. direktør. Sten Scheibye. 56 år - opvokset i Viborg. Lic.scient i organisk kemi fra Aarhus Universitet 1981. Ansat i Løvens Kemiske Fabrik fra 1981, fra 1990 til 1992 som koncernsalgs- og marketingdirektør. Skiftede i 1993 til et tilsvarende job i Coloplast. Udnævnt til adm. direktør for Coloplast i 1995. Bestyrelsesformand for Novo Nordisk siden 2006, medlem af Danske Banks bestyrelse og af hovedbestyrelsen i Dansk Industri samt medlem af VL-gruppe 46. Major af reserven ved Prinsens Livregiment i Viborg. Gift med fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd, far til to voksne børn, bor i Rungsted.

Af Vibeke Lyngklip SvansøHvad gør man, når man skal gennem to tunge glasdøre med en lædermappe under den ene arm og en nypresset jakke over den anden? De fleste vælger nok at skubbe dørene op med albuen med fare for at krølle jakken eller tabe mappen. Men ikke Coloplasts adm. direktør Sten Scheibye. Med diskret elegance lemper han først den ene og så den anden indgangsdør til Coloplasts hovedsæde i Humlebæk op med med et let tråd med foden og sætter sig ind i den ventende direktionsbil med tilhørende chauffør.

34

Den lille detalje siger to ting om Coloplasts magtfulde topchef. Han lægger vægt på perfektion helt ned i detaljen, og han kender hovedindgangen til Coloplast lige så godt, som vi andre kender den knirkende hoveddør derhjemme. Sten Scheibye har tilbragt de seneste 15 år af sit liv i Coloplast, der er verdensberømt for sine stomiposer og katedre, heraf de sidste 13 som adm. direktør. Med topposten i Coloplast, hvervet som bestyrelsesformand i Novo Nordisk , en bestyrelsespost i Danske Bank og et medlemskab af Dansk Industris hovedbestyrelse, hører Sten Scheibye til i den absolutte top af dansk erhvervsliv, både når det gælder prestige og indflydelse. Han er blevet fremhævet som en af landets mest succesfulde ledere, og Coloplast har i en årrække været duksen i klassen. Et flagskib for dansk industri. En innovativ virksomhed, der har kunnet præstere vækstregnskab på vækstregnskab.

Ridser i lakken Men på det seneste har selskabet og Scheibye fået en række ridser i lakken. Tyske medarbejdere, der smutter over til konkurrenten, 200 mio. kr. i besparelser ved at flytte produktionen ud, som forsvinder ud i den blå luft, fyring af den ansvarlige direktør, nedjusteringer - senest forud for det kvartalsregnskab, som kom på gaden i går, og sure aktieanalytikere, der taler om tillidskrise. Den slags rod passer bestemt ikke Sten Scheibye. Han trives bedst med, at der er nogenlunde styr på tingene, at planerne følges, og at virksomheden leverer det resultat, som den har lovet investorerne. »Det er ikke min kop te for at sige det mildt. Men det er noget, jeg tager mig af, og jeg arbejder hårdt på at løse problemerne,« siger Sten Scheibye, der valgte at fyre den ansvarlige direktør, da det stod klart, at besparelserne ved at producere i udlandet ikke slog igennem på budnlinjen. For Sten Scheibye handler det om tillid og ansvar.

Den diskrete magt Der er ingen tvivl om, at Sten Scheibye er en mand med magt og indflydelse. Men en af de mere diskrete af slagsen. Modsat andre af erhvervslivets spidser er han ikke typen, der lader sig vælge ind i en bred vifte af bestyrelser og krydrer tilværelsen med et engagement i Parken Sport & Entertainment. I stedet går han målrettet efter de tunge tillidshverv, som posten som formand for Novo Nordisks bestyrelse. Det er en post, som han selv mener kommer Coloplast til gavn. »Novo Nordisk er en væsentlig større organisation end Coloplast og har været igennem den udvikling med vækst og ændringer i strukturer, som vi gennemgår nu. Fra min position som bestyrelsesformand kan jeg se, hvordan de principper og systemer, som vi forsøger at indføre, spiller i praksis,« siger Scheibye. Hjemme i Coloplasts hovedkontor i Humlebæk, hvor Sten Scheibye her er fotograferet foran et maleri af Coloplasts stifter Aage Louis-Hansen, hæfter medarbejderne ord som perfektionist, en slider, lyttende og sparsommelig på ham. En sparsommelighed, som bl.a. har givet sig udtryk i, at direktionen holder til i den mere ydmyge del af hovedsædet. For nogle år siden opførte Coloplast en ny, topmoderne fløj. Planen var, at direktionen skulle rykke ind i de nye lokaler, men en nærmere analyse viste, at det ville blive for dyrt. Så direktionen blev i fløjen med de grå gulvtæpper og koboltblå striber på væggene, mens de menige medarbejdere rykkede ind i de nye lokaler. 56 år gammel, 15 år på bagen i Coloplast og med de seneste par års problemer in mente er det svært at undgå spørgsmålet om, hvor længe han fortsætter. Det er langt fra noget, Sten Scheibye alene afgør, men personligt har han ingen planer om at forlade Coloplast. Lige nu er der nok at gøre, mener han. Det er der også på hjemmefronten, hvor han og hustruen gennem 26 år, fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd, tilbringer en stor del af fritiden på en gammel gård på øen Nyord ved Møn.

35

Berlingske Tidende | 27.01.2010 |

Portræt: Dyrlæge med sans for succes-medicinPortræt: Mads Krogsgaard Thomsen

PROFILEN: I går fik han langt om længe godkendt Novo Nordisks nye medicin i USA. Næste projekt er ridetur i Island. Dog vil saddeltaskerne sandsynligvis være læsset med forskningsresultater.

Af Søren SpringborgMads Krogsgaard Thomsen må efterhånden være godt vant til hård turbulens. Ikke alene oplever han en del fysisk turbulens, når han gang på gang sætter sig til rette i endnu et flysæde på vej ud i verden på rejse for Novo Nordisk . Også mentalt har de seneste ni måneder budt på voldsom turbulens. Mads Krogsgaard Thomsen har været igennem en mere end almindelig vanskelig fødsel for Novo Nordisks nye vidundermedicin Victoza. Produktet blev nemlig sendt til hjørne af den amerikanske sundhedsstyrelse i april 2009. Og først tidligt i går morges dansk tid kom så den endelige godkendelse fra amerikanerne. Som forskningschef i Novo Nordisk er Victoza om noget Mads Krogsgaard Thomsens barn: »Måske blev det til tre timers søvn i går nat. Men man kan jo tale om positiv stress og negativ stress. Og i denne omgang er der helt klart tale om positiv stress. At vi har fået Vicotza godkendt er måske den største følelsesmæssige oplevelse, jeg har haft i mine 19 år i Novo Nordisk ,« fortæller Mads Krogsgaard Thomsen. De 19 år i Novo Nordisk har ellers budt på en karriere, der har været væsentlig mindre turbulent end forløbet med Victoza. Den dyrlægeuddannede Mads Krogsgaard Thomsen kom til Novo Nordisk efter først en veloverstået ph. d. på den daværende Kongelig Veterinær-og Landbohøjskole i 1989 og derefter en kort karriere hos Løvens Kemiske. Novo Nordisk gjorde ham i 1991 til leder af væksthormonforskningen. Siden da har der stået chef på visitkortet - og i 2000 blev han koncerndirektør med ansvar for forskning. »Da jeg var ung, brændte jeg glødende for forskningen og drømte selv om en forskerkarriere. Det begyndte vel allerede som barn, hvor jeg var meget optaget af levende organismer og dyr. Men efterhånden fandt jeg ud af, at det var enormt stimulerende og spændende at stå i spidsen for en forskningsafdeling. Det udfordrer mig at lede - og det tænder mig, at vi skaber resultater.«.

Fortjent ferie Hos kollegaer og blandt bekendte og venner er det da også velkendt, at Mads Krogsgaard Thomsen leder af begejstring - ikke af pligt: »Mads bruger en meget stor del af sine vågne timer på sit job. Det er også nødvendigt, når man har hans stilling. Men mon ikke han fortjener sin vinterferie om et par uger,« siger Lars Rebien, adm. direktør i Novo Nordisk . Blandt de kendetegn, der bliver nævnt for Mads Krogsgaard Thomsen, er engagement, målrettethed og detalje-fokus. Af og til så detaljeret, at aktieanalytikere, investorer og journalister blive blanke i blikket, når han går i dybden med udfordringerne ved en ny medicintype: »I gamle dage var jeg meget videnskabelig og nok også lidt overivrig. Jeg vil dog mene, at det har ændret sig.

36

I dag taler jeg langsommere og har forståelse for, at mit budskab skal kunne forstås bredt,« erkender Mads Krogsgaard Thomsen. Privat har forskerchefen ikke helt sluppet sit dyrlægekald. Ikke kun er han gift med en dyrlæge. Familien har en gård i Græsted i Nordsjælland, hvor de har omkring 20 islandske heste: »Jeg skylder da også på tidskontoen derhjemme. Derfor er jeg også gået med til at rejse til Island i vinterferien. Jeg ville selv hellere have været sydpå - men det er vist rimeligt nok, at det er min kone, der bestemmer.« En uges ferie er dog, hvad det bliver til. Med medbragt læsestof i form af videnskabelige artikler. For lange pauser fra jobbet er ikke lige noget, Mads Krogsgaard Thomsen planlægger. For fem år siden blev han i Jyllands-Posten spurgt, hvad han ville gøre, hvis han fik 365 dage fri? Et svar intervieweren dog måtte uddybe, da det første svar fra Mads Krogsgaard Thomsen var: »Skulle det være 365 dage, hvor jeg kunne gøre, hvad jeg ville på arbejde?«. sosp@berlingske.dk »I gamle dage var jeg meget videnskabelig og nok også lidt overivrig. Jeg vil dog mene, at det har ændret sig. I dag taler jeg langsommere og har forståelse for, at mit budskab skal kunne forstås bredt.« MADS KROGSGAARD THOMSEN, forskningschef, Novo Nordisk .

Fakta: MADS KROGSGAARD THOMSEN Alder: 49 år. Karriere: Koncerndirektør med særligt ansvar for forskning i Novo Nordisk . Ansat i Novo Nordisk siden 1991. Tidligere ansat i Løvens Kemiske. Han er medlem af bestyrelsen for Cellartis AB, Sverige. Uddannelse: Uddannet dyrlæge, cand. med. vet. fra Den Kgl. Veterinær og Landbohøjskole. Ph. d i 1989 samme sted. Adjungeret professor i farmakologi ved Københavns Universitet. Privat: Gift, tre børn - heraf to hjemmeboende tvillinger på syv år. Bor på gård ved Græsted.

Berlingske Tidende | 04.02.2010 |

Portræt: Novo Nordisks festglade kronprinsPortræt: Kåre Schultz

Novo Nordisks koncerndirektør for salg og marketing, Kåre Schultz, bliver ofte nævnt som arvtager efter Lars Rebien Sørensen. Den opmærksomhed tager han dog med ophøjet ro. »Når bare jeg har det sjovt,« siger Novos festglade kronprins.

Af Vibeke Lyngklip SvansøKoncerndirektør hos Novo Nordisk , Kåre Schultz, glimrer ved sit fravær, når resten af koncernledelsen i disse dage rejser rundt på road show for at præsentere selskabets 2009-regnskab, der blev offentliggjort tirsdag, for investorerne. Han er nemlig stukket af til Las Vegas. Her skal han, som Novo Nordisks øverste direktør for produktion, salg og marketing, i de kommende dage deltage i det årlige salgsmøde i Novo Nordisks amerikanske datterselskab, hvor mere end 3.000 ansatte er samlet.

37

Selv om Kåre Schultz selv hårdnakket fastholder, at det er business as usual for ham, er det svært at skjule, at mødet får ekstra opmærksomhed i år fra den danske koncernledelse. En stor del af mødet vil nemlig fokusere på Novo Nordisks nye diabetes 2-medicin, Victoza, som blev godkendt i USA i sidste uge og ventes lanceret inden for de næste par uger. 48-årige Kåre Schultz, der kom til Novo Nordisk i 1989, har de seneste otte år stået i spidsen for Novo Nordisks globale erobringstogt inden for diabetesbehandling og behandling af blødersygdomme. Det er en operation, som er lykkedes. Novo Nordisk har udviklet sig fra at være en dansk medicinalvirksomhed med fokus på det europæiske marked til en global virksomhed, der godt nok har hovedkvarter i Bagsværd, men i øvrigt har hele verden som sin tumleplads. Ikke mindst Novo Nordisks succes med at indtage det amerikanske marked, som i 2009 for første gang var selskabets største, med egne sælgere tilskrives Kåre Schultz' indsats. »Han er en af de skarpeste analytiske hjerner, vi har herhjemme i Danmark. Han har et meget stort overblik og en stor arbejdskapacitet, og han er utrolig beslutningsdygtig,« lyder skudsmålet fra chefen, Novo Nordisks adm. direktør Lars Rebien Sørensen.

»Hard-Kåre« Beslutningsdygtighed, målrettethed og evnen til at kommunikere klart og enkelt er formentlig baggrunden for, at hans interne øgenavn i Novo Nordisk er »Hard-Kåre«. Listen af medarbejdere, der har måttet finde de bedste argumenter frem, for at få deres projekter igennem hos Kåre Schultz, er lang, og omfatter bl. a. opfinderen af Victoza, Lotte Bjerre Knudsen. Vennen Ole Søeberg, der har fulgt Kåre Schultz siden skoletiden i Søllerød, kan dog ikke genkende beskrivelsen på den private front, som omfatter tre børn i alderen ni til 18 år samt hustruen, konsulent Randi Mondorf, der i dag sidder i byrådet i Rudersdal Kommune for Venstre. Selv om BlackBerry'en bliver tjekket flittigt, når der holdes ferie i familiens hus i Italien, er det afslapning, der er i højsædet. Og trods en travl hverdag, er Kåre Schultz altid frisk på en fest, uanset om det handler om at arrangere julefrokost for vennerne eller jubilæumsfest for den gamle årgang på det nu hedengangne Holte Gymnasium. Dertil kommer fritidsinteressen: rejser med familien. Den seneste efterårsferie blev holdt i Bolivia, mens julen blev fejret i Indien.

Kronprins Kåre Schultz er de seneste fem år jævnligt blevet nævnt som kronprins i Novo Nordisk og ofte sat i forbindelse med ledige topposter herhjemme, f. eks. hos Lundbeck og Carlsberg. At Kåre Schultz en dag skulle forlade Novo Nordisk til fordel for en toppost andet steds har barndomsvennen Ole Søeberg, IR-chef i Tryg-Vesta, svært ved at forestille sig: »Han har det for godt hos Novo Nordisk . Han elsker at rejse privat. Men også hos Novo Nordisk har han været ude på en fantastisk rejse de sidste godt 20 år, og rejsen er slet ikke slut endnu.« Lars Rebien Sørensen, der har været topchef i Novo Nordisk siden 1999 og fylder 55 år i år, afviser at kommentere, om Kåre Schultz rent faktisk er kronprins: »Så længe, jeg er her, er det irrelevant. Det er ingen hemmelighed, at jeg har en kontrakt, der udløber, når jeg fylder 62 år. Jeg har tænkt mig at blive siddende flere år endnu, så længe bestyrelsen har tillid til mig. Men det er da rigtigt, at jeg efterhånden har siddet her rigtig længe.« Selv siger Schultz, at det ikke er noget, han tænker på. »Jeg synes, det er rigtig sjovt at være hos Novo Nordisk . Hvis det ikke var tilfældet, ville jeg finde et nyt job.«. vs@berlingske.dk »Han er en af de skarpeste analytiske hjerner, vi har herhjemme i Danmark. Han har et meget stort overblik og en stor arbejdskapacitet, og han er utrolig beslutningsdygtig.

38

LARS REBIEN SØRENSEN, adm. direktør, Novo Nordisk .

Fakta: PROFILEN: KÅRE SCHULTZ Alder: 48 år Uddannelse: Cand. polit., Københavns Universitet, 1987. Karriere: Ansat som økonom hos Novo Nordisk i 1989. I 2000 koncerndirektør med ansvar for kvalitet og koncernstab. I 2002 koncerndirektør med ansvar for prodution, salg og marketing. Medlem af bestyrelsen for Lego A/ S samt medlem af VL-gruppe 1. Privat: Gift med konsulent Randi Mondorf ( 48 år), tre børn på 9, 15 og 18 år. Bopæl: Holte - samt feriehus i Italien. Fra 2006 til 2008 bosat i Schweiz.

Berlingske Tidende | 02.05.2010 |

Novo-ånd på global ekspansionskursInterview: Lise Kingo

INTERVIEW: Inden for to måneder runder Novo Nordisk med stor sandsynlighed medarbejder nr. 30.000. Fælles for medarbejderne er, at det skal leve op til Novo Nordisks fælles mål og værdier, den helt særlige Novo-ånd, som gennemsyrer virksomheden. Lise Kingo, koncerndirektør med ansvar for mennesker, omdømme og relationer, har udviklet det nuværende værdisæt, der bruges som et effektivt ledelsesredskab.

Af Vibeke Lyngklip SvansøHvorfor er Novo Nordisk-ånden så vigtig for den globale vækst, I er inde i? »Det er den, fordi Novo Nordisk ikke blot er stålrør og patenter, men også summen af alle de mennesker, der arbejder i virksomheden. Derfor er det rigtig vigtigt, at vi har samme opfattelse af, hvad vi er for en virksomhed.« H vad er Novo Nordiskånden egentlig? »Alle, der arbejder i en organisation, vil vide, hvad det er for en virksomhed, de arbejder for. Hvilken sjæl, virksomheden har. Om det er noget, de kan identificere sig med.« »Det har vi forsøgt at beskrive i det, vi kalder Novo Nordisk Way of Management. Det omfatter vores vision om at være verdens førende inden for diabetes, levere konkurrencedygtige resultater og lade vores værdier afspejle sig i vores handlinger. Det omfatter også vores tredobbelte bundlinje, hvor finansielle resultater altid skal gå hånd i hånd med socialt og miljømæssigt ansvar. Og så omfatter det vores værdisæt.« »Det er omsat til ti fundamentals – en slags basiskrav – herunder, at alle afdelinger skal have en forretningsplan, og alle medarbejdere skal have udviklingsplaner. Vi har også en række politikker, som alle medarbejdere skal efterleve. « N år man møder Novo Nordisk-medarbejdere, høje som lave, herhjemme som ude, er det altid den samme historie, de fortæller om virksomheden, og de virker ofte nærmest ensrettede. Hvordan bærer I jer ad med at formidle jeres værdigrundlag så effektivt? »Nu er det ikke sådan, at vi har en kæmpe propagandamaskine, der kører ned gennem virksomheden. Men alle får den samme information, når de starter. De får en lille bog med Novo Nordisk Way of Management sammen med et brev, hvor der står: Velkommen. Nu er du en del af Novo Nordisk-familien.« »Så har vi et meget udbygget uddannelsessystem, med introduktionskurser for alle medarbejdere og lederkurser på forskellige niveauer, hvor vores værdisæt og det at drive en tredobbelt bundlinje-virksomhed, spiller en stor rolle.« »Og så holder vi

39

da ikke et kvartalsmøde, uden at der er én fra topledelsen, der taler om værdier og tredobbelt bundlinje.« D u siger, at I ikke har en stor propagandamaskine, men alligevel gennemsyrer Novo-ånden alt, hvad I foretager jer. Når man kommer ind ad døren hos Novo Nordisk, bliver man helt bogstaveligt mødt med små opbyggelige videoer på jeres interne NovoTube. Og i ethvert brev eller mail er det nævnt i bunden, at I vil »forandre diabetes«. Hvorfor? »Jeg tror, det er, fordi det betyder utrolig meget for os alle sammen. Derfor kommer det ud på den måde. Det er så indarbejdet i os alle sammen og ikke noget, vi skal gå og huske på. Derfor kommer det på en meget naturlig måde for os alle, uanset hvor I verden, vi er.« E r Novo Nordisk en form for Moon-bevægelse? »I et andet medie blev jeg på et tidspunkt benævnt yperstepræstinden ( Jyllands-Posten, red.). Det morede vi os meget over heroppe ( i koncernledelsen, red.).« »Er der sådan lidt religiøse undertoner? Nej, det synes vi ikke, der er. Men jeg tror, at alle medarbejdere gerne vil fortælle, hvilken virksomhed, de arbejder i. Og det, der står i den her lille bog, det er nogle gode begreber, som hjælper alle medarbejder med at artikulere, hvad Novo Nordisk er for en størrelse.« H vordan sikrer I, at den bløde snak om visioner og værdier får effekt på bundlinjen? »Vores korps af »facilitatorer« er meget aktive. De undersøger hvert kvartal et antal afdelinger, hvor de interviewer ledere og så mange medarbejdere som muligt. Vi undersøger, om enheden lever op til vores værdisæt og til de ti basiskrav. De ser også på, om ideen om den tredobbelte bundlinje efterleves, og at man efterlever alle virksomhedens politikker. « »Så vi styrer det lige så kvantitativt og konkret, som vi gør med for eksempel vores finansielle tal.« B liver hver enkelt medarbejder »faciliteret«, som du kalder det? »Ja, som en del af faciliteringen i afdelingen. Men det er en leders pligt at spotte, hvis der er en medarbejder, der slet ikke er forenelig med vores værdisæt og målsætninger. Er medarbejderen ikke det, undermininerer det i sidste ende hele vores troværdighed.« »Men der vil være medarbejdere, som er gode til at nå målene, men ikke til at efterleve værdierne eller omvendt. De medarbejdere arbejder vi meget med. Tit løser det sig. Hvis ikke det løser sig, så siger vi farvel.« »De krav er godt kendte af medarbejderne. De ved godt, at vi vil have medarbejdere, der både lever op til målene om at lave god forretning og efterlever vores værdier.« »Jeg ved, at de mennesker, der søger job hos os, er mennesker med meget stærke holdninger og værdier. Vi tiltrækker mennesker, der i forvejen har et stærkt værdisæt.« »De er de mennesker, som bliver tændte, når de hører Lars Rebien Sørensen holde et foredrag om vores værdisæt. Det er dem, der skinner og lyser op, når de hører om virksomheden. « »Dem, der sidder og tænker, ja, ja, det er meget godt, de finder måske en bedre plads i en anden virksomhed.«.

Fakta: BRIEFING. NOVO-FAMILIE MED VOKSEVÆRK Ansatte. Inden for ganske få måneder bliver medarbejder nr. 30.000 ansat hos Novo Nordisk. Færre i Danmark. De seneste ti år har Novo Nordisk mere end fordoblet sit medarbejdertal. I 2000 var 64 pct. af medarbejderne ansat i Danmark. I dag gælder det 46 pct., og i 2020 vil kun hver tredje Novo Nordisk medarbejder være ansat i Danmark. Salgsboom. De mange medarbejdere skaber resultater. Sidste år voksede salget 12 pct. til 51 milliader kr. I år ventes salget at runde 56 milliarder kr. Rekord på rekord. Samtidig vokser produktiviteten, omkostningerne er under kontrol, indtjeningen svulmer og aktiekursen sætter rekord på rekord.

40

Novo-ånden. En stor del af hemmeligheden bag successen er den helt særlige " Novo Nordisk-ånd", som hviler over selskabet, og som – godt og grundigt sat i system – får alle medarbejdere til at arbejde efter samme mål og værdier. Benhård måling. Medarbejdere og ledere bliver ikke kun målt benhårdt på finansielle resultater, men også på, i hvor høj grad de formår at efterleve værdierne i handling og forretningsgange. Formår de ikke det, er det fyringsgrund.

LISE KINGO Alder: 48 år. Stilling: Koncerndirektør i Novo Nordisk med ansvar for people, reputation & relations. Uddannelse: BA i religion og oldtidskundskab, Aarhus Universitet ( 1986), HD i afsætningsøkonomi, CBS ( 1991). MSc, Responsibility and Business Practice, University of Bath, Englang ( 2000). Karriere: Ansat i Novo Nordisk siden 1988, fra 1999 chef for Stakeholder Relations, og fra 2002 koncerndirektør. Værdisæt: Hovedarkitekten bag Novo Nordisks værdisæt, som det fremstår i dag. Har stået bag indførelsen af selskabets tredobbelte bundlinje, som går ud på at skabe økonomisk gevinst med at der udvises socialt og miljømæssigt ansvar. Privat: Bor i Virum sammen med sin mand, Henrik, og sønnen Christian.

NOVOS VÆRDIER Ansvarlig Ambitiøs Ansvarsbevidst I samspil med interessenter Åben og ærlig Parat til forandring. Novo Nordisks årsrapport 2009, www.novonordisk.com/ about_ us

41

RegnskabsomtaleBerlingske Tidende | 12.03.1992 |

Novo -overskud på en milliard

Regnskab Novo Nordisk øgede salget med 16 procent til 9,4 milliarder kroner. Resultatet steg med 22 procent.

Af Klavs SnitkjærDen danske medicinalgigant Novo Nordisk hentede også i 1991 et pænt resultat hjem på sit verdensomspændende salg af især insulin. Overskuddet efter skat gik 22 procent frem til 928 millioner kroner. Salget steg med 16 procent til 9,4 milliarder kroner, og Novo Nordisk noterer i sit årsregnskab , at insulinprodukterne har vundet markedsandele i USA, Japan og Tyskland. Insulin til sukkersygepatienter står for over halvdelen af koncernens omsætning. Men også Novos enzymprodukter til tøj, vaskemidler og stivelse hentede fremgang sidste år. Hele 25 procent steg salget i Bioindustrial Group med. Aktionærerne hos Novo Nordisk kan igen i år hæve 20 procent i udbytte.

Berlingske Tidende | 10.03.1994 |

Vækst over hele linjen

Medicin-gigant: Alle tre hovedområder i Novo Nordisk bidrager til fremgangen i den danske medicingigants årsregnskab.

Af Claus SkovhusNovo Nordisk , der hører til blandt de største virksomheder i Danmark, vil fastholde stilen ind i 1994. Resultatet før skat vil vise en relativ større fremgang end i 1993, hvor resultatet steg 11 procent til knap 1,9 mia. kr. Ifølge Novo vil udviklingen afhænge af, i hvilket omfang, der bliver skabt økonomisk vækst på koncernens hovedmarkeder med øget efterspørgsel til følge. Samtidig afhænger forvetningerne af omfanget af eventuelle politiske indgreb på lægemiddelområdet. Årsregnskabet for 1993 bliver båret frem af alle tre hovedområder i koncernen. Det største forretningsområde, Health Care Group, øgede omsætningen fra knap 7,1 mia. kr. til godt 8,2 mia. kr. Fremgangen på 16 procent er navnlig fremkaldt af udviklingen i volumen og produktmix, mens priser og valutakurser kun i mindre omfang har bidraget til omsætningsfremgangen. Health Care Group er især præget af et bedre insulin produktmix, men også Biopharmaceuticals Division's bidrog kraftigt til fremgangen, især båret frem af et stærkt stigende salg af humant væksthormon til navnlig det japanske marked. Området Bioindustrial Group forøgede sin omsætning med otte procent til godt 3,3 mia. kr. Her var prisudviklingen svagt negativ, men det blev blandt andet opvejet af volumen- og produktmixændringer. Inden for dette område medles der især om fremgang for enzymer til detergent-, tekstil- og stivelsesindustrierne. Derimod blev salget af penicillin mere end halveret, fordi produktionen i Kalundborg blev stoppet i første kvartal af 1993. Et nyt anlæg i Italien bidrog

42

ikke til salget i 1993. Det trejde områder, Ferrosan, øgede sin omsætning med 14 procent til 539 mill. kr. Fremgangen skyldes salg af produkter, som er overtaget i forbindelse med virksomhedskøb i første halvår 1993. Omsætningen i Ferrosans øvrige produkter var lavere end i fjor. Aktionærerne får 20 pct. i udbytte.

Berlingske Tidende | 15.05.1997 |

Novo klarede sig bedre end ventet

Medicin Novos salg og indtjening var lidt større end ventet i årets tre første måneder, selv om fremgangen ikke kunne leve op til de langsigtede vækstmål på 15 pct. Som tidligere forudsagt af ledelsen venter koncernen betydelig vækst i årets sidste kvartaler.

Af Stefan IngildsenPå trods af, at Novo Nordisk ikke selv oplevede megen lykke på det nordiske marked for det antidepressive middel Seroxat, klarede medicinalkoncernen sig en anelse bedre end ventet i årets første fjerdedel. Og det blev belønnet på Københavns Fondsbørs, hvor aktien steg 19 kroner til kurs 703. Novos driftsresultatet nåede i de tre første måneder af 1997 op på 552 millioner kroner svarende til en fremgang på otte pct. i forhold til samme periode i fjor. Ifølge Reuters Finans havde ni adspurgte aktieanalytikere i snit været tilfredse med et plus på 543 millioner kroner. Selv ville Novo på forhånd ikke udelukke, at indtjeningen i første kvartal ville ligge under niveauet fra sidste år.

Fastholder forventning

At Novo fastholder sin forventning om en resultatfremgang på hele 15 pct. for året som helhed, harmonerer dog fint med ledelsens meldinger i forbindelse med det to måneder gamle årsregnskab for 1996. Dengang oplyste adm. direktør Mads Øvlisen & Co., at langt den væsentligste del af den forventede indtjeningsfremgang på 15 pct. ville blive realiseret i årets sidste kvartaler. Omsætningen nåede op på 3.660 millioner kroner mod 3.433 millioner kroner i fjor, men det var mindre end ledelsen selv havde regnet med. På det dominerende forretningsområde Health Care, der udgør tre fjerdedele af koncernens omsætning, levede salget ikke op til forventningerne, idet der kun blev afsat for seks pct. mere end i første kvartal af 1996.

Skuffelser på markedet

Blandt skuffelserne er det amerikanske marked, hvor salget af insulin i såkaldte hætteglas dalede seks pct. målt i dollar; Novo betegner da også udviklingen som utilfredsstillende. Heller ikke Novos salg af »lykkepillerne« Seroxat i Norden er noget at prale af. Mens SmithKline-Beecham, der varetager salget i resten af verden under navnet Paxil, øgede salget af det antidepressive middel med hele 49 pct., måtte Novo tage sig til takke med et fald på ikke mindre end 29 pct. Tilbagegangen for Seroxat i Norden skyldes primært øget parallelimport i Norge og fortsat stærk konkurrence i Sverige, skriver Novo i kvartalsmeddelelsen.

Berlingske Tidende | 17.02.2000 |

43

Spænding om Novos resultat

Tal: Stor forventning i markedet forud for Novo Nordisk årsregnskab i dag. Novo løfter sløret for, hvor pengene egentlig kommer fra i koncernen med nye regnskabstal for de to divisioner, enzymer og lægemidler. Nyhedsanalyse

Af Marianne BomForventningen var i går skruet højt op i markedet til Novo Nordisk årsregnskab , der kommer i dag. Aktien steg med 6,2 pct. til kurs 1120. En stigning, der var større end den generelle på KFX-indekset. Og som analytikere tilskriver markedets forventning om et godt regnskab i dag samt en positiv reaktion på, at Novo Nordisk i årsregnskabet forbedrer sin information om koncernen i kraft af nye segmenterede tal på de to divisioner, Health Care og enzymer. Hidtil har Novo Nordisks enzym-division levet i medicinaldivisionens skygge. Uden mulighed for at markere sig selv som den førende i verden inden for produktion af enzymer til f.eks. fødevarer og vaskemidler. Og overset af markedet, der først og fremmest har fokus på nyhederne fra Health Care-divisionen. Men det er slut i dag, når Novo Nordisk -koncernen offentliggør årsregnskab for 1999. Nu sættes der tal på situationen i enzymdivisionen med det nye navn, Novozymes. Ganske vist er det først i det næste regnskab for år 2000, Novozymes og Novo Nordisk A/S, som Health Care-divisionen nu skal hedde, der kommer adskilte regnskaber for de to divisioner. Og det er først fra årsskiftet 2000/2001, de to divisioner juridisk bliver to adskilte selskaber under holdingselskabet Novo A/S. Men foreløbig har Novo Nordisk lovet såkaldt segmenterede regnskabstal fra de to divisioner, og dem venter flere analytikere spændt på. »Nu får vi at se, hvor pengene egentlig kommer fra i Novo Nordisk ,« som en analytiker formulerer det. Novo har i det seneste halve år præsteret en række gode budskaber, der har udmøntet sig i en jævnt stigende aktiekurs. I dag ligger kursen omkring 30 pct. højere end for et år siden. Meddelelsen i september sidste år, om at selskabet forbereder opsplitningen, blev positivt modtaget af aktiemarkedet. Siden er det især meldingen den 1. februar i år om, at Novo har stiftet fred med ærkerivalen Eli Lilly, der har skubbet kursen op. De to dominerende selskaber på insulinmarkedet har bilagt alle verserende patentstridigheder, meddelte de. Det betyder, at verdensmarkedet ligger åbent for markedsføringen af Novo Nordisks eksisterende produkter. Undervejs i regnskabsåret har Novo Nordisk opjusteret sine forventninger til resultatet for 1999. Indtil november hed forventningen, at det primære driftsresultat ville ende mere end 15 pct. højere end i 1998. Det blev opjusteret med »op til 20 pct.« højere ved ni-månedersregnskabet i november, og det er vel at mærke en fremgang efter hensættelse af udgifter til opsplitningen af koncernen på 250 mio. kr. i 1999. Hvordan er det så gået? Det er naturligvis svaret på det spørgsmål, der trænger sig mest på i dag, inden analysen af regnskabstallene for de enkelte divisioner og svarene på, hvordan det er gået de enkelte produkter. F.eks. sukkersyge-præparatet Novo Norm (kaldet Prandin i USA), der tages af type 2 diabetikere, såkaldt gammelmandssukkersyge. Hidtil har Novo meddelt, at det har solgt trægere på det vigtige amerikanske marked end først forventet. Netop type 2 diabetes udgør et kæmpe marked, som Novo selv har som mål at få bedre fat i med en række kommende produkter. Til gengæld er det gået godt for bløderpræparatet Novoseven, der fik amerikansk godkendelse sidste år, hvorefter salget på verdensplan blev mere end fordoblet. Endelig er der i disse tider, hvor fusionerne brager løs til giga-koncerner -som den britiske mellem Smith-Kline Beecham og Glaxo Wellcome og den amerikanske mellem Pfizer og Warner-Lambert - det oplagte spørgsmål: Vil Novo Nordisk fortsætte alene udelukkende rustet med strategiske samarbejder? Her plejer svaret at være ja, og det er det nok også i dag.

44

Berlingske Tidende | 07.02.2003 |

Medvind: Milliardgevinst til aktionærer i Novo Årsregnskab: Novo

Efter en dramatisk start på 2002 har medicinalkoncernen Novo Nordisk formået at indhente det forsømte. Det eneste minus i 2002-regnskabet skyldes den negative udvikling i kurserne på den amerikanske dollar og den japanske yen.

Af Sonny Wichmann

Efter et besværligt og udfordrende år med en nedjustering i foråret, problemer med et ellers lovende forskningsprojekt og en dollar og yen, der er raslet ned, er medicinalflagskibet Novo Nordisk kommet sikkert gennem 2002.

Med en vækst i driftsresultatet på syv pct. til seks milliarder kroner overraskede selskabet positivt, fordi ledelsen i april meldte ud, at væksten nok ville ligge i den nederste ende af prognosen om en resultatvækst på fem til ti pct.

Medicinalkoncernens salg voksede sidste år seks pct. til 25 milliarder kr.

Men både omsætningen og driftsresultatet er voldsomt skæmmet af udviklingen i Novo Nordisks vigtigste valutaer - den amerikanske doller og den japanske yen.

Ser man bort fra, at dollaren og yennen er styrtdykket, ville salget sidste år være vokset med 11 pct., mens driftsresultatet ville være vokset 15 pct., som er koncernens langsigtede målsætning. Det blev i går anerkendt af mange aktieanalytikere.

»På trods af valutaen ser vi nu en sund forretning, der er tilbage på det spor, vi kortvarigt måtte forlade i april,« konstaterede Novo Nordisks adm.

direktør Lars Rebien Sørensen, da han i går præsenterede regnskabet.

Da Novo Nordisk nedjusterede i april sidste år, røg der på én dag 22 milliarder kroner af markedsværdien, og siden april og til i går var der barberet næsten halvdelen eller 50 milliarder kroner af medicinalkoncernens børsværdi som følge af negative udmeldinger og den negative valutakursudvikling.

Regnskabet for hele 2002 blev imidlertid i går belønnet med en kursstigning på aktiemarkedet på ti pct., hvilket gjorde aktionærerne godt fem milliarder rigere.

45

Spareplan virkede

Med til at sikre fremgangen i resultatet var den spareplan, ledelsen gennemførte i april. På den konto har Novo Nordisk hentet 600-800 mio. kr. i forhold til, hvad der var planen ved indgangen til 2002. Men den fortsatte usikkerhed om valutasituationen, gør, at Lars Rebien Sørensen ikke slipper grebet om omkostningerne.

»Desværre ser det ud til, at 2003 også udvikler sig til at blive udfordrende på valuta-siden. Vi vil derfor være omkostningstilbageholdende i begyndelsen af året og holde fast i det, vi gennemførte sidste år. Men der er ingen direkte fyringer på vej - nej,« bedyrer Lars Rebien Sørensen.

På trods af at han det seneste år har holdt tegnebogen tæt til kroppen, har der i 2002 i gennemsnit været 2.300 flere ansatte i Novo Nordisk end året før.

I år budgetterer koncernen med en vækst i salget på 12 pct. i lokale valutater. Men det vil kun slå igennem på regnskabet med fem pct., hvis dollaren og yennen bliver, hvor de var i går.

I så fald vil driftsresultatet også kun vokse fem pct. - men hele 20 pct. i lokale valutaer.

Forventningen om den forbedrede indtjening på driften skyldes blandt andet, at diabetikerne i stigende omfang går over til de moderne insulintyper, som der er større fortjeneste på, og hvor Novo Nordisk på mange markeder er førende.

Novo Nordisks salg af den gamle almindelige humaninsulin ventes således at vokse med fem til seks pct. om året, hvor vækstraterne for de nyere hurtigtvirkende analoge insuliner ventes at ligge over 100 pct. om året.

Berlingske Tidende | 29.01.2005 |

Bundsolidt regnskabÅrsregnskab: Novo Nordisk

FREMGANG USA, salget af blødermidlet NovoSeven og de nye insulin-analoger driver den solide omsætnings- og bundliniefremgang hos Novo Nordisk .

Af Morten CroneDanmarks største medicinalselskab er en solid pengemaskine. Det viser regnskabet fra 2004, hvor omsætningen voksede med 11 procent – 15 procent i lokale valutaer – og landede på 29.031 mio. kr. Resultatet af den primære drift i 2005 steg med ni procent til 6.980 mio. kr. Nettoindtjeningen blev 5.013 mio. kr.

46

»Den lave dollar gør, at det er op ad bakke for os, når man regner salgstallene om i kroner. Men vores fremgang på markederne viser, at der er store umættede medicinske behov, og at vi er gode til at trænge ind med vores produkter,« konstaterer Lars Rebien Sørensen, administrerende direktør i Novo Nordisk . Det er især USA, der driver væksten for Novo Nordisk . Omsætningen i Nordamerika steg med 32 procent i et marked, hvor der er masser af plads til fortsat vækst. Salget af de moderne insulintyper, de såkaldte insulinanaloger, steg med 84 procent i lokale valutaer til 4,5 mia. kr. Salget af blødermidlet NovoSeven nåede sidste år op på 4,39 mia. kr., en stigning på 19 procent målt i lokale valutaer. NovoSeven er i øvrigt stærkt på vej mod »blockbuster« stadiet, et begreb, der bruges om lægemidler, som omsætter for mere end en mia. dollar årligt. Regnskabet blev vel modtaget af såvel analytikerne som aktiemarkedet. Aktien lukkede i kurs 298 efter en stigning på 4,56 pct. Regnskab udløste iøvrigt aktier til Lars Rebien Sørensen og hans 25 nærmeste direktører svarende til syv måneders ekstra løn.

Berlingske Tidende | 28.01.2006 |

Solidt regnskab fra Danmarks medicinalflagskibÅrsregnskab: Novo Nordisk

Fremgang: Danmarks medicinalflagskib Novo Nordisk leverer solide nøgletal i årsregnskabet fra 2005. Driftsresultatet lander på 8,1 mia. kr. ud af en rekordomsætning på 33,7 mia. kr.

Af Morten CroneEn stigning i omsætningen på 4,7 mia. kr. og en vækst, der er næsten dobbelt så stærk som vækstraterne i den øvrige medicinalbranche. Det er højdepunkterne fra Novo Nordisk i rekordåret 2005. Men selv om Novo Nordisk med endnu et rekordregnskab befæster sin status som Danmarks største medicinalselskab med en stigning i driftresultatet på 15,9 procent, så tyder 2006 alligevel til at blive et lettere vanskeligt år. I 2006 lyder vurderingen fra selskabet, at væksten i driftsresultatet blot bliver »på lidt over 10 procent,« som det fremgår af regnskabet. Enten er der med nedjusteringen tale om en ekstremt konservativ udmelding, der kan justeres op senere på året - eller også er det et første tegn på, at Novo Nordisk er ved at miste pusten. Tallene og årsregnskabets beskrivelse af markedsudviklingen tyder ikke på det sidste. For Novo Nordisk skriver i årsregnskabet, at koncernen har revideret de langsigtede finansielle mål. Og her fastholdes ambitionerne om vækst i den primære drift på 15 procent mens forventningen til forretningen af den investerede kapital øges fra 25 procent til 30 procent. Selve årsregnskabet er en robust omgang. Mens andre selskaber på fondsbørsen gisper efter kapital, så flyder det med penge i Novo Nordisk , som sender dem tilbage til aktionærerne, fordi der ikke er andre oplagte ting at bruge dem på. Omsætningen stryger op mens omkostningerne holdes i ro. Alt i alt øger det nettoresultatet med 17 procent til 5.864 mio. kr. Opgjort som resultat pr. aktie er der tale om en stigning på 20 procent til 17,83 kr. og en overskudsgrad på 24 procent.

47

Dermed er der ikke tale om de store overraskelser, lyder det samstemmende fra analytikerne, der ifølge RB-Børsen inden regnskabet samlet set havde forventet et driftsresultat på 8.025 mio. kr. hvor Novo Nordisk leverede 8.088 mio. kr. »Regnskabstallene er fine, men nedjusteringen af forventningen til 2006 skuffer en smule,« siger Peter Bertram Andersen, medicinalanalytiker i Jyske Bank. At Novo Nordisk sparer penge på skatten i 2005 var ventet. Dels fordi den danske selskabsskat er sænket - dels fordi koncernen har udflaget hele området for »biopharmaceuticals« som en selvstændig division med base i Schweiz. Hvor Novo Nordisk tidligere har ligget med et samlet skattetryk på 36-37 procent er niveauet nu dalet til 30 procent.

Fakta: Novo Nordisk A/SHelårsregnskab, tal i mio. kr. Omsætning: 2005: 33.760; 2004: 29.031 Resultat af primær drift: 2005: 8.088; 2004: 6.980 Resultat før skat: 2005: 8.234; 2004: 7.457 Egenkapital: 2005: 27.634; 2004: 26.504 Aktiver i alt: 2005: 41.960; 2004: 37.433

48

NyhedsomtaleBerlingske Tidende | 26.04.1990 |

2000 fik nyt job ved fusion

2000 medarbejdere fik nye jobs, da Novo og Nordisk Gentofte blev én virksomhed i januar sidste år. Ingen blev fyret - tværtimod har man ansat flere. Tryghed er afgørende for arbejdsindsatsen, mener direktør Mads Ravn Sørensen, Novo Nordisk .

Af Dorte Skovgaard WihreDa ærkefjenderne i medicinalindustrien Novo og Nordisk Gentofte besluttede sig for at blive ét firma, var der mange, der ikke troede på ideen. Det ville aldrig lykkes at forene medarbejdere fra to virksomheder, der altid havde anset den anden for sin værste konkurrent, især på insulinmarkedet. Selv direktør Mads Ravn Sørensen, fra Novo - nu direktør i Novo Nordisks koncernledelse - der var med i planlægningen, tvivlede på, at det kunne lade sig gøre. Alligevel gik det over al forventning, siger han i dag. »For mig at se var det en stor kamel at sluge for medarbejderne. Men de viste sig at have en meget større lyst til at samarbejde, end vi havde troet«. I stedet for at forsøge at koble to bestående organisationer sammen, valgte den nye Novo Nordisk -ledelse at etablere en helt ny struktur. Novo havde i forvejen en stor enzymafdeling med 2.000 medarbejdere, som fortsatte uændret, da Nordisk Gentofte ingen aktiviteter havde her. Den farmaceutiske produktion og administration blev derimod helt ny, da begge parter især på insulinområdet havde overlappende aktivitet. Den del af virksomheden hedder i dag »health care«-sektionen og er opdelt i en række specialdivisioner. Til besættelse af stillingerne her tog man bogstaveligt talt alle medarbejdere fra resten af Novo og Nordisk Gentofte og »holdt hver enkelt op imod lyset«, som Mads Ravn Sørensen udtrykker det, og i alt 2.000 ansatte skiftede på den måde job eller placering. Der var ikke aftalt nogen ligelig præsentation af Novo og Nordisk Gentofte- folk på lederposter, som det er tilfældet med to ligestillede adm. direktører. »Udgangspunktet var, at bedste mand må vinde. Men alle havde et velment tilsagn fra ledelsen om, at der ville være en »pind« til dem. Det var ikke nødvendigvis ens ønskepind, man fik tilbudt, men det ville være et job. Strukturen skulle på plads hurtigst muligt for at undgå tab af for meget konstruktiv energi og dermed produktivitet. Nogen vil måske mene, at via fusionen havde vi en enestående lejlighed til at skille os af medarbejdere. Men efter vores vurdering er der flere fordele end ulemper ved at beholde trygge og erfarne medarbejdere«. Fra at være 7.350 medarbejdere ved fusionen er der i dag over 8.000. Ifølge Mads Ravn Sørensen har fusionen kun ført til få opsigelser fra utilfredse medarbejdere med sig. Også de tidligere Nordisk Gentofte-folk er blevet, selv om kulturforandringen naturligvis var størst for dem. De kom fra den mindste virksomhed med 1.450 ansatte, mens Novo var storebror med 5.900 ansatte. »De blev pludselig medarbejdere i en meget stor virksomhed med dertil hørende andre forretningsgange. Novo -folkene derimod var i forvejen vant til en stor arbejdsplads, der bare blev lidt større«. Uden problemer var samkøringen ikke. Det viste sig, at to firmaer, der lå ti minutter fra hinanden - i Bagsværd og Gentofte - stort set gjorde alting forskelligt lige fra kantineforhold, barselsorlov og jubilæer over frynsegoder til lønsystemer. Det krævede mange forhandlinger med medarbejderne - man overså dog at indkalde til møde om at fjerne nogle personalegoder for Novos ansatte, og det kom ledelsen senere til at fortryde. 600 Novo -ansatte nedlagde arbejdet den dag, Novo holdt sin sidste generalforsamling. De var sure over at miste en ekstra uges ferie for medarbejdere over 60 år og ret til at drikke en øl til madpakken i

49

frokostpausen. Efterfølgende forhandlinger førte til genindførelse af ferieugen for alle mod at sætte smørrebrødet op med 25 øre i kantinen. Men pilsneren var væk fra virksomheden for altid. »Der opstod en forståelig frustration og harme hos medarbejderne over, at de ikke var blevet inddraget«, indrømmer Mads Ravn Sørensen i dag. Selv om Mads Ravn Sørensen som før er ansvarlig for personaleforholdene i en stor virksomhed, betød fusionen også forandring i forholdet til medarbejderne for ham. »Jeg kan mærke nu, at tidligere havde jeg på rygmarven, hvordan medarbejderne ville stille sig til tingene. Nu er jeg lidt mere usikker på deres holdninger«.

Berlingske Tidende | 17.06.1991 |

Halvering af forskningstid skal styrke Novo

Forskningstiden på nye medicinprodukter skal halveres. Det kan give den danske medicinalgigant op mod syv mill. kr. for hver sparet forskningsdag.

Af Asbjørn Jørgensen og Klavs SnitkjærKonkurrencen i den internationale medicinal-industri er så skrap, at den danske koncern Novo -Nordisk tvinges til at halvere forskningstiden for at hamle op med de store i branchen. Målet er at udvikle nye medicinprodukter i løbet af fem-seks år. Hidtil har det taget op mod 12 år fra forskningen sættes i gang til produktet kan sælges til forbrugerne. For hver udviklingsdag, Novo -Nordisk sparer, er der en gevinst på op mod syv millioner kr. at hente. Prisen på et nyt produkt ligger i dag på 1,7 mia. kr. »Ofte er vi flere konkurrenter, der samtidig arbejder på at udvikle samme produkt. Og der er en verden til forskel på, om vi får fem eller ti år alene på verdensmarkedet,« fastslår direktør Claus Kühl, Novo -Nordisk . Han forudser, at der i de kommende år skal ryddes op i medicinalbranchen. Der bliver ikke plads til de små og halvstore virksomheder med små checkhæfter. Det er den nylige fusion mellem Novo og Nordisk Gentofte, der har sat skub i tempo-planerne. Novo -Nordisk er blandt verdens førende inden for hormonmedicin, enzymer og medicin til sukkersyge. 2. sektion side 3

Berlingske Tidende | 17.06.1991 |

Fusion satte skub i Novo -forskning

De seneste fem år har ændret måden at forske på. Især siden sammensmeltningen mellem Novo og Nordisk Gentofte i 1989 er det gået stærkt.Fusionen i januar 1989 mellem de to danske medicinkæmper, Novo Industri og Nordisk Gentofte, har været med til at sætte fart på firmaernes forskning. Formålet med fusionen var ikke, som i mange andre tilfælde, at skabe rationaliserings-gevinster. Fusionen var mere offensiv, og virksomheden har ekspanderet kraftigt. Omsætningen og medarbejderstaben vokser, mens aktien i Novo Nordisk siden fusionen er steget mere end 40 pct. i værdi. Fordelene ligger primært i sammenlægningen af den fælles ekspertise på forsknings- og salgsområdet. Efter fusionen er der for medicinforskningen adgang til 32 udviklingsafdelinger over hele verden. Den enorme proces, det er

50

at udvikle en ny medicin, kan dermed spredes, så Novo -Nordisk forskere kloden over kan forske i samme produkt på samme tid. Novo -Nordisk er blandt verdens førende medicinalfirmaer. Især for medicin til sukkersyge og med hormoner er virksomheden med helt fremme. Koncernens andet store speciale er enzymer. Novo -Nordisk forsker i og producerer enzymer til så forskellige varer som vaskepulver, tekstiler og madvarer. Novo -Nordisk beskæftigede ved årsskiftet knap 8.500 mennesker og solgte over hele verden for 8 milliarder kroner. Koncernen havde efter skat et overskud på 800 millioner kroner. asb

Berlingske Tidende | 02.05.1992 |

Novo -udvidelse i USA

Ekspansion Den danske medicinalkoncern Novo Nordisk udvider enzymproduktionen i USA og bliver verdensdelens største på området.

Af Klavs SnitkjærGuvernør James Martin i den østamerikanske stat North Carolina kan godt lide danskere. I går fejrede han sammen med Danmarks ambassadør, Peter Dyvig, at Novo Nordisk spenderer 100 mill. dollars (640 mill. kr.) på at udvide koncernens enzymproduktion i staten. Investeringen skaber 100 nye arbejdspladser. Udvidelsen gør desuden produktionsanlægget i North Carolina til den største enzymfabrik i hele Nord- og Sydamerika. Enzymer anvendes først og fremmest til vaskemidler, men bruges blandt andet også i stivelsesmidler. »Den amerikanske industri har vist stor interesse for at anvende enzymer til at skabe mere økonomiske og miljøvenlige processer,« siger koncerndirektør Mads Øvlisen, Novo Nordisk . Fabrikken i Franklinton i North Carolina skal hovedsageligt forsyne det amerikanske marked og kun i mindre omfang eksportere enzymprodukter. Udvidelsen af fabrikken skal medføre stordriftsfordele i takt med, at anvendelsen af enzymer udvides til flere og flere industrigrene. Ud over vaskemidler og stivelsesprodukter anvendes enzymer også i brændstof-, tekstil- og bageri-industrien. Den amerikanske enzymfabrik er blot 13 år gammel og er to gange tidligere blevet udvidet. Den nye udvidelse ventes afsluttet i 1994.

Berlingske Tidende | 27.11.1992 |

Novo vil bygge enzymfabrik i Kina

Joint venture Dansk enzym-teknologi skal danne grundlag for en fælles kinesisk-dansk fabrik. ufby

Af Klavs SnitkjærNovo Nordisk har indledt forhandlinger med de kinesiske myndigheder om etablering af en moderne fabrik, der skal producere enzymer til hele det kinesiske marked. »Gennem de seneste par

51

år har vi skærpet interessen for Kina, og de seneste seks måneder har vi forhandlet på højt plan om etablering af et joint venture for enzymproduktion,« siger direktør Steen Riisgaard, Bioindustrial Group. Fabrikken vil få omkring 200 ansatte, hvilket er en mellemstor fabrik i Novo -regi. Målet er at forsyne hele det kinesiske marked med enzymer. »Det er mit indtryk, at kineserne nu mener det alvorligt, når de taler om markedsøkonomi. Det fik vi blandt andet bekræftet tidligere på ugen, da den kinesiske viceministerpræsident Zhu Rongji brugte en time hos Novo Nordisk under sit besøg i Danmark,« siger Steen Riisgaard. Ifølge Novo -direktøren er der stor aktivitet i Kina med mange byggeprojekter og nye virksomheder. »Kina er et interessant marked, og om fem år er det et godt sted at være etableret. Det er vores ambition,« siger Steen Riisgaard. Videnskaben finder fortsat nye formål, hvor enzymer kan bruges. De mest udbredte anvendelsesområder er inden for vaskemidler, stivelse og tekstiler. Men også bryggerier, mejerier og papirindustri bruger enzymer i fremstillingsprocessen. Novo Nordisk er blandt verdens førende producenter af enzymer og har især haft succes med genteknologien til at udvikle nye enzymer. Det gælder eksempelvis enzymer, som spiser fedtstoffer og dermed er ideelle til vask. Kina har i forvejen enkelte enzymfabrikker, men den danske teknologi er væsentlig længere fremme end den kinesiske. »Dermed kan vi bidrage til, at Kina kan springe den kemi-industrielle fase over, og gå direkte til bioteknologien. På den måde kan landet slippe for en række af de store miljøproblemer, som kemisk industri har forårsaget andre steder i verden,« mener Steen Riisgaard.

Berlingske Tidende | 24.11.1997 

Novos onde ånd spøger igen

Knogleskørhed: Det er et marked med 150 mio. kunder alene i den vestlige verden, og verdens medicinhuse kæmper om at komme først. Det drejer sig om et medikament mod knogleskørhed og andre kvindelidelser, og amerikanske Eli Lilly har nu bragt sig foran bl.a. Novo Nordisk med en anbefaling fra sundhedsmyndighederne i USA.

Af Poul HøiNEW YORK Den amerikanske koncern Eli Lilly er kommet et tigerspring foran rivalerne - deriblandt danske Novo Nordisk - i kampen om et nyt millardmarked. Eli Lilly har længe været Novos onde ånd på insulin-fronten, og nu tørner de to også sammen ved udviklingen af et nyt medikament til kvinder. Men den amerikanske koncern er tidsmæssigt foran danskerne, og det kan blive afgørende, siger analytikere. Et panel under sundhedsmyndighederne i Washington - FDA - har netop anbefalet, at Eli Lillys nye produkt, som forebygger knogleskørhed og også har en gavnlig indflydelse på andre kvindelidelser, får lov til at blive markedsført i USA. Når der foreligger en anbefaling fra et panel, er det oftest et spørgsmål om kort tid, inden FDA giver endelig grønt lys, og produktet kommer på hylderne. Og dermed er Novo Nordisk sakket bagud. Den danske virksomhed oplyser, at dens knogleskørheds-produkt, levomeloxifene, nu er i tredie og sidste fase af kliniske test efter lovende resultater i fase to. Men derfor kan der godt gå to år, inden Novos produkt kommer i handelen, og til den tid kan Eli Lilly have sat sig på broderparten, siger analytikere.

52

Milliard-potentiale

»Hvis kvinder vil bruge det nye Eli Lilly produkt præventivt, vil det blive et en-milliard-dollar-produkt så let som ingenting,« fastslår den uafhængige sundhedsanalytiker, Hermant K. Shah. Og Robert Uhl fra finanshuset Salomon Brothers forudser et 1998-salg på mindst 200 mio. dollar i USA. Og det er bare begyndelsen. Eli Lilly-produktet, som kommer i handelen under navnet Evista, er et af de nye såkaldte SERM-medikamenter. De har samme gode effekter som østrogenterapi - eksempelvis bekæmpelsen af knogleskørhed og hjerteproblemer - og de har ikke sideeffekterne, f.eks. forøget risiko for livmoderkræft. Evista kan også have en gavnlig indflydelse på risikoen for brystkræft. Eli Lilly vil ikke markedsføre det som et anti-brystkræft præparat, men koncernens researchdirektør, Willard Dere, oplyser, at forsøg har vist en 62 procents reduktion af brystkræfttilfælde blandt kvinder, som tog Evista, i forhold til kvinder, som ikke tog det. Forsøgene blev foretaget på 10.000 kvinder. Hvis Evista kan forebygge knogleskørhed og nedsætte risikoen for brystkræft og hjertelidelser, vil enhver kvinde over 50 år være kandidat til det ny produkt. »Alene i den vestlige verden er der 150 mio. kvinder, som vil være potentielle kunder,« fastslår Robert Uhl. Novo Nordisks kommunikationsdirektør i USA, Susan Jackson, anser det ikke for et tilbageslag, at FDA-panelet har givet Eli Lilly grønt lys og dermed en tyvstart på markedet: »At være først er ikke altid ensbetydende med at være bedst,« fastslår hun. »Der foreligger endnu ikke en datasammenligning mellem Eli Lillys produkt og vores, og derfor er det også for tidligt at spekulere i, hvordan produkterne vil konkurrere,« siger Susan Jackson. Andre af de store medicinalkoncerner er ved at udvikle tilsvarende præparater, bl.a. Pfizer, SmithKline Beecham, Zeneca Group og Glaxo Wellcome.

Berlingske Tidende | 25.04.1998 |

Novo Nordisk satser millioner på fabrik i Kina

Førerposition: Novo Nordisk indviede i går i Kina sin mest moderne bioteknologiske fabrik i hele verden. Fabrikken, der i første omgang skal fremstille industrielle enzymer og senere også insulin, repræsenterer medicinalvirksomhedens største investering nogensinde uden for Danmark.

Af Inge Kjær SørensenTIANJIN På en flad og forblæst mark uden for den kinesiske storby Tianjin gravede Novo Nordisk for to et halvt år siden et hul i jorden. I hullet placerede Novo Nordisk grundstenen til det, der skulle være et omdrejningspunkt for forsyningen af industrielle enzymer til hele Asien. Dermed valgte medicinalvirksomheden at overhøre talrige kritiske røster, der advarede mod den ambitiøse satsning på Kina. I går fejrede en tilfreds medicinalvirksomhed, at man valgte at stå fast på sine egne beslutninger og gøre Kina til basen for sin mest moderne, højteknologiske facilitet i hele verden. Med fest og fanfare indviede Novo Nordisk (China) Biotechnology Co. Ltd. første fase af det, der også bliver Novo Nordisks største investering nogensinde uden for Danmark.

Gigant-investering

53

Når hele anlægget inklusive en kommende fabrik til produktion af insulin til diabetikere står færdig, kommer den samlede investering til at løbe op i 240 millioner dollar. »Vi har højteknologiske faciliteter overalt, men ingen steder har vi kastet os ud i så stort et engagement som her. Vi er stolte af denne fabrik, og vi er stolte af vores kolleger, der har udrettet alt dette,« sagde en synligt tilfreds Mads Øvlisen, topleder i Novo Nordisk , i går i Tianjin. Allerede den 5. januar blev produktionen af industrielle enzymer indledt i den nye virksomheds tre procesanlæg. Enzymfabrikken er indrettet med henblik på en tredobling af kapaciteten, efterhånden som markedet efter planen udvider sig. Det er tanken, at der i løbet af et år skal eksporteres industrielle enzymer fra virksomheden i Tianjin til asiatiske lande uden for Kina.

Unik førerposition

Foreløbig beskæftiger den nye enzymfabrik - inklusive det mest avancerede enzym-laboratorium i hele Kina - cirka 130 medarbejdere. Alle medarbejderne i laboratoriet er kinesere. Tallet for det samlede antal medarbejdere kommer op på 300 medarbejdere, når den farmaceutiske del af projektet bliver færdigt. Den nye enzymfabrik er super-højteknologisk. Omkring halvdelen af medarbejderne er kinesiske driftsoperatører, der foran en computerskærm overvåger, at processerne forløber, som de skal. Industrielle enzymer anvendes i blandt andet fødevareindustrien og til fremstilling af dyrefoder. Både når det drejer sig om industrielle enzymer og om insulin befinder Novo Nordisk sig i en helt unik position på det kinesiske marked. Dels er Novo Nordisk den eneste 100 procent udenlandsk ejede virksomhed, der har haft held med at sikre sig tilladelse til at producere og sælge lægemidler i Kina. Allerede i dag har Novo Nordisk en lille fabrik i Tianjin, der producerer insulin. Det betyder, at Novo Nordisk står stærkt, når den nye, store insulinfabrik bliver færdig. Dels er Novo Nordisk også den eneste 100 procent udenlandsk ejede enzymfabrik i hele Kina.

Fordel og ulempe

Oprindelig havde Novo Nordisk planer om at etablere enzymfabrikken som et joint venture, og en lokal joint venture partner var også identificeret. Men den idé blev opgivet i efteråret 1993. »Hvis man vælger en lille investering i Kina, er et joint venture en fordel. Men ved så store investeringer som vores er det bedst at være 100 procent ejet. Ulempen er så, at man ikke har en joint venture-partner, der har forgreninger ind i stats- og partiapparatet,« siger Per H. Larsen, der er direktør for Novo Nordisk (China) Biotechnology Co. Ltd. til Berlingske Tidende. Netop plejen af de kinesiske myndigheder har Novo Nordisk i Kina prioriteret meget højt. Det er årsagen til, at det kun har taget fire år at få fabrikken i Tianjin på plads. I maj 1994 underskrev Novo Nordisk (China) Biotechnology Co. Ltd. den kontrakt, der overførte 160.000 kvadratmeter jord til virksomheden i Tianjin. I går blev fabrikken indviet.

Samarbejde

»Vi har sørget for hele tiden at holde Kinas ministerium for udenrigshandel og økonomisk samarbejde grundigt orienteret om vores planer. Desuden har vi haft en meget professionel partner i TEDA, Tianjin Economic Development Area. Deres professionalisme var grunden til, at vi valgte Tianjin. Disse ting er årsagen til, at der kun skulle et afklarende møde til, før vi fik vores forretningslicens til fabrikken i Tianjin. Derefter tog det kun fire måneder at få fire viceministerpræsidenter til at skrive under. På overfladen er der meget i sådan en proces, der kan

54

ligne overflødige høflighedsfraser. Men det er det ikke. Vi har bygget et venskab op, der overbeviser Kina om vores langsigtede satsning,« siger Per H. Larsen. Udover fabrikken i Tianjin har Novo Nordisk i dag i Kina etableret tre andre 100 procent ejede virksomheder, et joint venture samt seks salgskontorer. I sin tale til Novo Nordisk betonede udviklingsminister, Poul Nielson (S), der i dag afslutter et ugelangt officielt besøg i Kina, at med den situation som Kina i dag befinder sig i mellem stat og marked, hviler der et særligt ansvar på Novo Nordisks skuldre om at handle på en måde, der kan overbevise Kina om, at der intet er at frygte ved at gå markedets vej.

Berlingske Tidende | 10.12.1998 

Fusioner kan true Novo Nordisks selvstændighed

Afsmitning: Novo Nordisk , der er stærk inden for produktion af bl.a. insulin, kan få svært ved at overleve som selvstændig virksomhed på lang sigt, mener flere analytikere.

Af Bent SørensenDanmarks største medicinalkoncern Novo Nordisk A/S er ikke umiddelbart truet af fusionsbølgen i den farmaceutiske industri, der ruller ind over Europa og resten af verden i øjeblikket. Men på lang sigt kommer koncernen under pres og får sværere ved at klare sig som selvstændig virksomhed, advarer flere analytikere, som Berlingske Tidende har talt med. »Novo er stærk på nicheområder, bl.a. inden for insulin og væksthormoner. En nichevirksomhed som Novo med relativt få produkter er mere udsat end en stor virksomhed. Den store kan jo sprede sin risiko på mange produkter,« siger konsulent Ivan Jensen fra revisions- og konsulentfirmaet Price Waterhouse/Coopers. Han har tidligere arbejdet 15 år i Novo og er konsulentfirmaets specialist i den farmaceutiske industri. Ivan Jensen peger på, at der ligger en risiko i, at nicheproduktioner overtages af andre virksomheder. Den seneste fusion mellem svenske Astra og og britiske Zeneca får ikke umiddelbart betydning for Novo . Det nye selskab producerer ikke det samme som Novo . Men hvis der kommer andre virksomheder, som begynder at producere Novos kerneprodukter - insulin og væksthormoner - kan det blive en trussel for Novo , mener Ivan Jensen. Med en årsomsætning på 15 mia. kr. er Novo lille i forhold til Zeneca/Astra med en omsætning på omkring 72 mia. kr. »Man kunne forestille sig, at der pludselig kom en koreansk virksomhed, der ville lave insulin til mennesker baseret på gensplejsning,« siger Ivan Jensen. I medicinalverdenen er en byggepris på 1,5 mia. dollar for en ny fabrik med en godkendt produktion et relativt lille beløb. »Og kan man skaffe en investor med penge til formålet, kan man begynde at producere insulin til en ganske billig penge. Det er jo faren ved at være i en niche,« siger Ivan Jensen fra Price Waterhouce/Coopers. En aktieanalytiker peger på, at den aktuelle fusion mellem Astra og Zeneca sammen med de øvrige medicinalfusioner presser Novo . »Konsekvensen kan blive, at Novo bliver tvunget til at mindske sine engagementer i forskning og udvikling. Og skal virksomheden fortsætte med at være aktiv på disse områder, behøver Novo større økonomisk styrke og må derfor være større,« siger analytikeren. Novos ledelse har tidligere afvist, at koncernen havde fusionsplaner. Så sent som i forgårs udtalte koncernchef Lars Rebien Sørensen til dagbladet Børsen: »Novo ser ikke udviklingen som en trussel. Det har ikke ændret vores holdning til, at vi trods vores størrelse kan klare os som selvstændig virksomhed.« Han afviste i aftes at udtale sig om den seneste medicinalindustrifusion og dens betydning for Novo.

55

Berlingske Tidende | 23.11.1999 |

Strategi: Novo vil pleje sine nicher

Ingen fusion : Novo Nordisk har ikke tænkt sig at stige på den fusionsbølge, der fejer hen over den internationale medicinalindustri. Novo foretrækker at forblive en selvstændig nichevirksomhed, siger direktør Lars Rebien Sørensen.

Af Marianne BomNovo Nordisk vil også 10-15 år ud i fremtiden være en selvstændig, dansk medicinalkoncern, der plejer sine nicheforretninger. Sådan lyder budet på fremtiden fra direktøren for Novos Health Care-division, Lars Rebien Sørensen. Det bliver med ham i spidsen, Novos medicinalforretning indtager fremtiden, når administrerende direktør Mads Øvlisen går af om et års tid. Der har været stor opmærksomhed om Novos fremtidsplaner, siden koncernens dominerende ejer, Novo Nordisk Fonden, i september fik fondsmyndighedernes tilladelse til at ændre vedtægter. Ændringerne baner vej for en fusion , og den nye mulighed har været med til at banke Novos aktiekurs opad. »Vi har med ændringen af vedtægterne fået en unik mulighed for at slå os sammen med andre. Men det er ikke noget, vi har planer om at gøre,« siger Lars Rebien Sørensen. Han betragter mere de nye vedtægter som en slags forsikring. »Hvis vi laver fejl, så vil vi gerne være i en situation, hvor vi kan redde aktiverne - også af hensyn til medarbejderne. Hvis vi fejler, kan vi sige: ... skulle vi ikke slå pjalterne sammen med nogle, som er bedre end os,« siger Lars Rebien Sørensen. I stedet for at stige på den fusionsbølge, som i øjeblikket fejer hen over den internationale medicinalindustri, er det Lars Rebiens strategi at klare sig som en i international målestok mindre, specialiseret koncern. Det skal ske ved hjælp af alliancer og samarbejde med andre firmaer inden for salg og markedsføring samt forskning og udvikling. »Jeg tror på, at diabetes-behandlingen stadig er stor for os om 15 år. Det er Novoseven (behandling af blødere, red.) også. Men hormonprodukterne vil nok ikke vokse så kraftigt,« siger han. Novo arbejder desuden på at få udvidet produktsortimentet med en eller to nye typer medicin. Som to blandt flere muligheder nævner Lars Rebien kræft- eller gigtbehandling. Om det bliver produkter, der udspringer af egen forskning, eller produkter, Novo får licens på af andre selskaber, er det, ifølge Rebien, endnu for tidligt at sige. Den 1. januar 2001 splittes Novo Nordisk -koncernen op i en medicinalkoncern og en enzym-koncern. Mads Øvlisen bliver bestyrelsesformand for medicinalkoncernen.

Berlingske Tidende | 27.04.2001 |

Novo Nordisk udvider

Insulin: Den globale sukkersygeepidemi fører til massive udvidelser hos Novo Nordisk i Kalundborg. Her opføres verdens største insulinfabrik, og Novo forventer yderligere udvidelser inden for få år.

Af Morten CroneMens sukkersyge breder sig med epidemisk hast i den udviklede del af verden, har Novo Nordisk udsigt til en massiv stigning i insulinsalget. Derfor opfører Novo Nordisk Diabetes Bulk Production, DBP, netop nu verdens største insulinfabrik i Kalundborg, en produktionsfacilitet i

56

milliardklassen, som vil forøge produktionen betragteligt. Byggeriets pris og hvor meget produktionskapaciteten stiger, når fabrikken er i drift i 2003, vil Jesper Bøving, direktør for DBP, ikke oplyse. »Der er tale om en kraftig stigning i efterspørgslen, som vi forventer at kunne leve op til«, nøjes han med at konstatere. På verdensplan har omkring 150 mio. mennesker diabetes. En tredjedel af dem, ved, at de lider af sygdommen. Antallet af diabetikere stiger med fire procent årligt. I 2025 vil 300.000 mennesker lide af sukkersyge, hvilket får WHO til at betegne sygdommen som en epidemi. Novo Nordisk har en markedsandel på 45 procent inden for diabetesområdet, og oplevede en stigning i nettoomsætningen på diabetesorienterede produkter mellem 1998 og 2000 på 3,7 mia. kr. til 10,8 mia. kr. Lokal effekt Epidemien har lokal effekt i Kalundborg, hvor Novo Nordisk i øjeblikket står for halvdelen af verdens insulinproduktion. »Vi vil opleve øget vækst i de kommende år. Hvis markedet udvikler sig som forventet, bliver der efter alt at dømme brug for at udvide produktionen igen,« lyder det fra Jesper Bøving. Den nye fabrik er bygget til at kunne producere hurtigt- og langsomtvirkende insulin samt insulin til kommende Novo Nordisk -produkter. Konkurrenterne udbygger også deres produktionsfaciliteter i øjeblikket for at være rustet til konkurrencen om de mange nye patienter på verdensplan. Eksempelvis har Eli Lilly, som sidder på 75 procent af det amerikanske marked, netop opført en ny fabrik i Puerto Rico. »Det er vigtigt at for os at komme hurtigt igang med byggeriet af den nye fabrik. Vi valgte at bygge i Kalundborg for at drage fordel af at vi er her i forvejen og fordi det var her, at vi kunne få en byggetilladelse hurtigst«, siger Jesper Bøving.

Berlingske Tidende | 23.12.2003 |

Novo Nordisk et stort skridt nærmere ny jackpot

SUCCES En af de vigtigste nyheder i flere år. Sådan siger Novo Nordisk selv om nye resultater for brugen af lægemidlet NovoSeven.

Af Lars Erik SkovgaardEt nyt milliardsalg. Masser af nye arbejdspladser. Større eksport og samtidig færre dødsfald på grund af akutte og ukontrollable blødninger for eksempel i forbindelse med trafikulykker. Novo Nordisk har fået en ny indtjeningsmaskine, som vil komme på hårdt arbejde fremover, efter at de har påvist, at lægemidlet NovoSeven kan hjælpe patienter, som kommer ud for livstruende blødninger i forbindelse med trafikulykker, skudulykker, knivstik m.v. – uden at risikoen for blodpropper stiger. Bløderpræparatet NovoSeven har de senere år nået et salg på fire mia. kr., men har alene været brugt af en mindre undergruppe af bløderpatienter. Der har også været en vis eksperimentel brug af midlet, hvor lægerne har taget ansvaret for brugen. »Vi skønner, at 10-15 pct. af vores salg i dag stammer fra en ikke-godkendt brug af NovoSeven, og det tal vil stige nu,« siger koncerndirektør hos Novo Nordisk , Mads Krogsgaard Thomsen, efter at virksomheden forleden udsendte overraskende positive resultater af de såkaldte fase 2-undersøgelser, der er et vigtigt skridt frem mod en endelig godkendelse af NovoSeven. »Det er rimeligt epokegørende og understøtter vores positive forventninger til virksomheden,« siger Henrik Simonsen, der er aktieanalytiker hos Nordea.

Aktien steg

57

Novo -aktien steg da 7,5 pct. på nyheden, der blev udsendt fredag eftermiddag. Mads Krogsgaard Thomsen vurderer, at den danske medicinalkoncern på sigt står foran et nyt milliardmarked. Omkring 300.000 mennesker i den vestlige verden kommer hvert år ud for ulykker med kraftige blødninger. »Og der er tale om en ret høj behandlingspris på mellem 100.000 kr. og 150.000 kr., så der er ingen tvivl om, at der er tale om et milliardmarked,« siger Krogsgaard Thomsen. Produktet fylder ganske lidt, og kan være i små hætteglas, hvor der typisk kun skal bruges et eller to glas til én behandling. Så der er tale om et lægemiddel, der er sin egen vægt værd i guld – mange gange. Trods dette skulle det dog være økonomisk attraktivt for hospitalerne at bruge NovoSeven, blandt andet fordi det kan føre til kortere indlæggelser. Novo Nordisk har inden for de senere år bygget en helt ny fabrik i Hillerød, som kostede én milliard kr. De har derfor kapacitet til at øge produktion af Novoseven i takt med, at efterspørgslen vokser. Produktet når dog ikke at få indflydelse på forventningerne til 2003-resultatet, oplyser virksomheden.

Berlingske Tidende | 06.02.2004 |

NovoSeven bliver nyt trækdyr

POTENTIALE. Efter flere positive forskningsresultater vokser Novo -ledelsens forventninger til bløderpræparatet NovoSeven, der skal være nyt trækdyr for selskabets fremtidige vækst.

Af Morten Crone og Søren DominoFremtidige milliardindtægter til Novo Nordisk er rykket et stort skridt nærmere med de nyeste forskningsresultater fra forsøg med bløderpræparatet NovoSeven. Dermed er Novo Nordisk på vej til at sende det blødningsstandsende produkt i den afsluttende forskningsfase inden en forventet lancering, den såkaldte fase tre. Gennembruddet for Novo Nordisk består i, at bløderpræparatet NovoSeven i forsøg også viser sig at kunne bruges imod voldsomme blødninger i forbindelse med blandt andet levertransplantationer, biluheld og skudsår. »Vi er meget, meget tilfredse med resultaterne, og vi mener med sikkerhed, vi er på vej med, hvad der bliver verdens første lægemiddel mod traumebehandling,« siger koncerndirektør Mads Krogsgaard Thomsen med ansvar for forskning og udvikling. Enorme forventninger I en tid med langt imellem de store sællerter i medicinalindustrien er forventningerne enorme til NovoSeven, der skal være et af selskabets stærkeste trækdyr for den fremtidige vækst. Alene som blødermedicin har NovoSeven i løbet af 2003 stået for et salg på 3,9 mia. kr. ud af et samlet koncernsalg på 26,5 mia. kr. Langvarig forskning førte sidste år til et gennembrud for NovoSeven og produktets unikke evne som blodstandsende middel til store blødninger. Samtidig forbereder Novo -ledelsen yderligere et traumestudie med NovoSeven, der fokuserer på rygsøjlekirurgi, ligesom man vurderer kliniske studier inden for andre potentielle områder.

58

Hyppigste dødsårsag »Mennesker, der er involveret i trafikuheld eller styrter fra stor højde, er faktisk den hyppigste dødsårsag for folk under 45 år, så et blodstandsende middel til traumebehandling giver store forventninger,« siger Mads Krogsgaard Thomsen. Hvert år dør omkring 1.000 mennesker alene i Danmark på grund af akutte og ukontrollable blødninger i forbindelse med ulykker, og de hjemlige sundhedsmyndigheder vurderer, at en del af disse dødsfald vil kunne forhindres ved anvendelsen af Novoseven. Vurderingen fra de danske sundhedsmyndigheder ligger på linie med læger og hospitaler i flere andre lande, først og fremmest USA.

Berlingske Tidende | 23.06.2004 |

Gennembrud for Novo Nordisk

FREMSKRIDT. Behandling af patienter med hjerneblødninger står med nye data fra Novo Nordisk til at blive en milliardforretning for den danske medicinalkoncern. En enkelt dosis af mirakelmedicinen koster 25.000 kr., men redder patienter fra handicap.

Af Morten CroneBlødermedicinen NovoSeven er med nye, banebrydende forskningsresultater for alvor ved at træde i karakter som den danske medicinalkoncerns mirakelmedicin. De nye forskningsresultater viser, at alverdens neurologer med NovoSeven for første gang står med en mulighed for aktivt at kunne behandle patienter med hjerneblødninger. Når en patient er blevet behandlet med NovoSeven, er resultatet en hurtigere bedring og færre handicap hos patienterne. Samtidig dokumenterer undersøgelsen også, at NovoSeven markant reducerer væksten af blodansamlinger i forhold til væksten i blodansamlinger hos en tilsvarende gruppe patienter, der ikke fik NovoSeven. Konklusionerne er draget på baggrund af et såkaldt fase II forsøg i 20 lande med deltagelse af 400 patienter. På baggrund af de ekstremt positive resultater vil koncernen nu forsøge at få tilladelse til at springe det såkaldte fase III stadie over, så medicinen hurtigst muligt kan blive taget i brug. »Jeg tør ikke sige, om eller hvornår vi får lov til at markedsføre NovoSeven over for læger, der skal behandle patienter med hjerneblødninger, men vi kan se, at det virker. ,« siger Mads Krogsgaard Thomsen, koncernens forskningsdirektør. Undersøgelsen pudser endnu engang NovoSevens status som koncernens guldæg: På verdens tre vigtigste medicinmarkeder – USA, Europa og Japan – får årligt 250.000 mennesker hjerneblødninger. Heraf vil omkring 100.000 være relevante at behandle med NovoSeven. Bliver samtlige 100.000 patienter behandlet med NovoSeven, vil det udløse en mer-omsætning hos det danske medicinalflagskib på 2,5 mia. kr. Der skal kun bruges en enkelt dosis til behandlingen af en patient, men en dosispris på 25.000 kr. vil formentlig udelukke, at samtlige relevante patienter vil få behandlingen. Det mest profitable produkt

59

Novo Nordisk henter 70 pct. af omsætningen inden for diabetesmidler. NovoSeven er endnu et skridt på vej til at gøre Novo Nordisk til et fuldgyldigt selskab med en bredspektret produktportefølje. »NovoSeven udgør i øjeblikket ikke mere end cirka 15 procent af omsætningen, men det er selskabets suverænt mest profitable produkt, og indtjeningsmæssigt udgør NovoSeven en større del end de 15 procent,« siger Peter Bertram Andersen, medicinalanalytiker i Jyske Bank, der betegner den nye undersøgelse som »et væsentligt fremskridt« for Novo Nordisk . Også Sydbanks analytiker Brian Kirk betegner undersøgelsen som »klart positiv«. »Med NovoSeven har Novo Nordisk fået et middel, som giver mange positive nyheder,« siger han. Novo Nordisk arbejder videre på at undersøge mulighederne for NovoSeven. Bl.a. undersøges NovoSevens effekt ved behandling af spiserørsblødninger, rygmarvskirurgi og en række andre projekter. Undersøgelsen viste dog også, at der er en lille men ikke signifikant forøgelse af blodpropper ved behandling med midlet. »Men forholdet mellem ulemper og fordele er klart i NovoSevens favør,« siger Mads Krogsgaard Thomsen. Hos Jyske Bank udløser undersøgelsens banebrydende konklusioner et ti-tal. »Havde vi været risikoen for blodpropper foruden, havde det udløst et rent 13-tal,« siger Peter Bertram Andersen.

Fakta: NovoSevenNovoSeven er en blødermedicin, der henvender sig til patienter der ikke kan tåle traditionel behandling, hvilket er en patientgruppe på kun 3.500 individer globalt. Stoffet har dog et stort potentiale, da det igennem klinisk undersøgelse er ved at blive dokumenteret, at det også kan anvendes på for eksempel traumepatienter (biluheld, skudsår m.m.) samt på patienter med hjerneblødning.

Berlingske Tidende | 08.07.2004 |

Novo Nordisk bejler til sladrehanke

REVISIONSKOMITE. De nye amerikanske regnskabsstandarder fører til en formaliseret sladrehank-institution hos Novo Nordisk . Via en hjemmeside kan bl.a. medarbejdere rapportere om fusk eller sjusk.

Af Morten Crone og Søren DominoEt formaliseret system for sladrehanke er et ufravigeligt krav for virksomheder, der vil være børsnoterede i USA. Det er en del af den omfattende revisions- og kontrol lov, Sarbanes-Oxley, som skal dæmme op for snyd og bedrag med regnskaberne i de store virksomheder. Selvom Sarbanes-Oxley først skal være indført af ikke-amerikanske virksomheder om et år, retter det danske medicinalselskab Novo Nordisk sig allerede nu efter de nye standarder. Novo Nordisk har oprettet en hjemmeside, hvor man kan advare en nyoprettet revisionskomite om uregelmæssigheder i selskabet. Alle kan klage

60

»Vi giver medarbejdere, analytikere, gud og hvermand mulighed for at klage og påpege problemer i forbindelse med vores revision, regnskabsaflæggelse og rapportering. Folk kan henvende sig til revisionsudvalget, som er en uvildig institution, og som har kompetence til at undersøge sagerne og træffe en afgørelse. Formålet er at komme folk med viden om mistænkelige forhold i møde, så vi tidligt kan forhindre sager i at udvikle sig,« siger Kurt Anker Nielsen, bestyrelsesmedlem i Novo Nordisk og formand for koncernens revisionskomite. Ud over at håndtere sladrehanke er komiteens andet ansvarsområde at føre kontrol med den eksterne revision, herunder at løse konflikter mellem den eksterne revision og direktionen, som ultimativt kan føre til fyring af revisionen. »På alle andre områder ligger beslutningskompetencen hos bestyrelsen. Revisionskomiteen er først og fremmest et forberedende udvalg, som lægger op til beslutninger i bestyrelsen,« understreger Kurt Anker Nielsen.

Før eller siden

Som ikke-amerikansk selskab kunne Novo Nordisk vælge at lade hele bestyrelsen være revisionskommite. Kurt Anker Nielsen indrømmer, at koncernen formentlig ikke havde oprettet sladrehank-funktion og revisionskomite, hvis ikke kravet var rejst i USA. Også de kommende internationale regnskabsstandarder, IFRS, har fået Novo Nordisk til at tage fat i opgaven. »Kravet ville komme før eller siden. EU er også på vej med lignende regler. Derfor kunne vi lige så godt gå i gang nu. Fordelen ved komiteen er, at tre økonomi- og regnskabsspecialister kan gå i dybden med revisionen og kontrollere dens arbejde i langt større omfang end bestyrelsen ville have tid til«.

Dyr løsning

Kurt Anker Nielsen erkender, at det ikke er billigt at leve op til Sarbanes-Oxley. »Det er dyrt at implementere, men når først det er indført, så tror vi på, at de årlige revisionsomkostninger ikke vil stige i samme takt som hidtil. De vil snarere gå den anden vej, fordi vi med revisionskomiteen får et meget tæt parløb med den eksterne revision. Ud over bestyrelsesposten i Novo Nordisk er Kurt Anker Nielsen også medlem af bestyrelsen i TDC og Norsk Hydro. Begge selskaber er ligesom Novo Nordisk børsnoterede i USA og skal derfor senest til juli næste år have indført revisionskomiteer. »I de andre bestyrelser, jeg er medlem af, har vi endnu ikke diskuteret revisionskomiteer. Men vi følger tæt med i, hvad der sker i EU.«

Berlingske Tidende | 09.07.2004 |

Gennembrud for biotekselskab

FREMSKRIDT. Biotekselskabet NatImmune sender sit første lægemiddel til afprøvning på mennesker. Stoffet kan redde eksempelvis kræftpatienter fra livstruende infektioner.

Af Morten Crone

61

Selvtilliden er i top hos det danske biotekselskab NatImmune, som på baggrund af lovende forskningsresultater nu har fået grønt lys til at afprøve et nyt stof, der kan bruges i kampen mod kræft. Det såkaldte fase 1 forsøg, som er startet i denne uge, er intet mindre end et gennembrud for biotekselskabet, der har laboratorier i forskerparken Symbion på Østerbro i København. Stoffet, som hedder MBL, kan sætte turbo på eksempelvis kræftpatienters immunforsvar efter eksempelvis kemoterapi. Med en injektion af stoffet kan patienten mindst halvere risikoen for at blive ramt af livstruende infektioner efter kemobehandlingen. Ud over at være farlige for patienten er infektionerne samtidig meget dyre at behandle, forlænger indlæggelsestiden og kan betyde afbræk i kræftbehandlingen. MBL findes i forvejen i alle mennesker. Men omtrent en tredjedel af befolkningen har et naturligt MBL-niveau, der er så lavt, at der er høj risiko for infektioner i forbindelse med kræftbehandling.

Lukrativt marked Når 30 procent af alle kræftpatienter er potentielle aftagere til MBL fra NatImmune, tegner der sig også et særdeles lukrativt marked for det danske firma. »Der er hvert år 170.000 potentielle patienter i USA og Europa. Vi kan roligt sige, at der kan blive tale om en milliardforretning, hvis det lykkes os at drive stoffet frem til et færdigt lægemiddel,« siger Leif Kongerslev, fungerende administrerende direktør i NatImmune. Prisen for NatImmunes MBL-behandlinger »afhænger helt af, hvor mange penge, vi kan spare sundhedssystemet for. Det er overvejelser, vi tager på et senere tidspunkt,« siger Leif Kongerslev. Leif Kongerslev og flere andre af selskabets 23 ansatte har en fortid i Novo Nordisk . »Vi er kommet fra nogle af de måske mest sikre ansættelser, man kunne forestille sig til nogle af de mest usikre. Men vi har en stærk tro på os selv, og vi kan allerede nu antyde, at vores stof virker,« siger Leif Kongerslev. For at styre MBL-projektet sikkert gennem fase 1,2 og 3 har NatImmune headhuntet Mads Axelsen, som har været øverste chef for afprøvningen af Novo Nordisk guldægget NovoSeven på traumepatienter. »Vi er faktisk ret stolte over, at vi som et lille selskab kan præstere et stof, der kan lokke folk af den kaliber over til os,« siger Leif Kongerslev.

Forskningsaftale Virksomhedens hjerte er laboratorierne. Her ligger gensplejsede celler og gærer i en lyserød suppe. Gæringstankene i laboratoriet er på fem liter. Men NatImmune har sikret sig, at teknikken virker godt nok til, at man kan opskalere produktionen til tanke på flere tusinde liter, hvis MBL-stoffet skal produceres til markedet. MBL er spydspidsen i NatImmunes pipeline af stoffer, som alle er resultatet af offentligt-privat forskningssamarbejde. Selskabet har en forskningsaftale med Århus Universitet, som sikrer en lind strøm af ideer og patentmuligheder til virksomheden. NatImmune er grundlagt af universitetets forskere Jens C. Jensenius, Steffen Theil og Per B. Fischer sammen med Alan Ezekowitz Harvard Medical School i USA. »Samarbejdet giver os adgang til deres resultater og giver dem adgang til midler, som det offentlige system ikke har. Det er en vinder-situation for alle parter,« siger Leif Kongerslev.

Berlingske Tidende | 27.01.2005 |

62

Novos guldårer under pres

PATENTUDLøB Efter i adskillige år at have gået fri toner patentudløb nu frem i horisonten på flere af Novo Nordisks vigtigste guldæg. Det presser selskabet, som ifølge analytikerne »ikke har verdens stærkeste pipeline«.

Af Morten CroneAldrig tidligere har aktiemarkedet betragtet patentudløb som en væsentlig udfordring for Danmarks største medicinalselskab Novo Nordisk . Hvor blandt andre Lundbeck har været under kraftigt pres på grund af patentudløb, har Novo Nordisk hidtil klaret frisag. Men patentproblemer toner frem i horisonten, efterhånden som dette årti rinder ud, hvilket vil gøre det svært for Novo Nordisk at undlade at komme ind på problemstillingen. Allerede i 2008 står Novo Nordisk over for at håndtere patentudløb på NovoSeven, blødermidlet, der mirakuløst kan standse blødninger, og som på rekordtid derfor har oparbejdet en global milliard-omsætning. Netop på grund af NovoSevens popularitet er midlet udnævnt som en af det danske medicinalflagskibs vigtigste vækstmotorer. I de første tre kvartaler af 2004 omsatte NovoSeven for 3,2 mia. kr. på verdensplan ud af en samlet omsætning efter ni måneder for Novo Nordisk på 21.258 mia. kr. Heraf var blot omkring fem procent fra det japanske marked. Men NovoSeven-salget vokser kraftigt overalt i verden - også i Japan, hvor Novo Nordisk sidder på over 80 procent af insulinsalget, og som derfor er afhængig af, at nye produkter som NovoSeven bidrager med vækst.

Japan og USA

Efter patentudløbet i japan i 2008 udløber patentet på NovoSeven i USA, verdens vigtigste medicinmarked, i 2010. I Europa slipper patentbeskyttelsen op i 2014. Produkterne fra Novo Nordisk går for at være ekstremt vanskelige at efterligne på grund af meget komplicerede produktionsmetoder. Derfor er det ifølge analytikerne fortsat et åbent spørgsmål, hvorvidt der overhovedet vil komme kopiprodukter på markedet, som kan fratage Novo Nordisk omsætning. »Hidtil har det vist sig, at hvis et produkt er attraktivt nok, så vil kopiselskaber gøre alt for at kopiere det,« konstaterer Peter B. Andersen, medicinalanalytiker i Jyske Bank. Synspunktet deles af Martin Parkhøi, medicinalanalytiker i Danske Bank: »For første gang står vi med en situation, der på længere sigt kan presse Novo Nordisk «. Hos Novo Nordisk kan man på grund af stilleperioden op til årsregnskabet i morgen ikke kommentere patentproblematikken. Men hidtil har selskabets ledelse ikke givet indtryk af at opfatte sig som presset af patentudløbene. Dog har Lars Rebien Sørensen tidligere udtalt, at hvis Novo Nordisk lever op til målsætnignen om at øge forretningen med 15 procent om året, skal antallet af projekter i selskabets pipeline fordobles inden for 5-6 år, for at selskabet på sigt kan leve op til vækstmålene.

Relevant drøftelse

NovoSeven er blot et eksempel på den patent-diskussion, som i øjeblikket ikke fylder meget, når aktiemarkedet drøfter de fundamentale spørgsmål for Novo Nordisk . Men i de kommende år vil patentspørgsmålet fylde stadigt mere i debatten om selskabet, bekræfter analytikerne.

63

»Novo Nordisk har i flere år brystet sig af, at de ikke vil blive ramt af patentudløb i dette årti. Men nu står der 2005 uden på vores kalendere, og der kommer væsentlige patentudløb hos Novo Nordisk i begyndelsen af næste årti,« siger Martin Parkhøi. Novo Nordisk kan lægge patent-diskussionen død ved at fremlægge stærke nyheder fra den såkaldte »pipeline« af nye produkter, som er under udvikling. Det kan blandt andet ske ved fremlæggelsen af årsregnskabet i morgen. Martin Parkhøi forventer ikke store »pipeline«-nyheder fra Novo Nordisk . »Virksomhedens problem er, at der ikke er så mange produkter at komme nyheder fra. Det er et problem, som Novo Nordisk deler med resten af branchen«. Novo Nordisk bruger mere end 15 procent af omsætningen på forskning og udvikling. Pengene holder blusset højt i laboratorierne, hvor antallet af offentligt kendte produkter i pipelinen i øjeblikket er på 17. Heraf handler otte projekter om nye anvendelsesmuligheder for bløderproduktet NovoSeven. To »pipeline«-stoffer er under registrering, og 11 stoffer er i fase II.

Fuld gas hos Novo

For at holde dampen oppe giver Novo Nordisk den fuld gas indenfor blandt andet de såkaldte terapeutiske proteiner, hvor selskabet tre år i træk årligt venter at sende tre forskningsprojekter i afprøvning på mennesker. På en kapitalmarkedsdag i efteråret oplyste Mads Krogsgaard Thomsen, at det er nødvendigt, for at selskabets vækst kan fortsætte. Men trods indsatsen efterlyser analytikerne øget fokus på forskning og udvikling. »Deres »pipeline« kunne godt være stærkere. Det er også en del af forklaringen på, at Novo Nordisk i disse år gør meget for at styrke samarbejdet med biotekselskaber om blandt andet midler mod kræft og betændelsestilstande, som kan blive et nyt område for selskabet. Det er nu, mens det går godt for selskabet, at det skal ruste sig til de kommende år, hvor patentudløb begynder at blive en udfordring for Novo Nordisk ,« siger Peter B. Andersen, medicinalanalytiker i Jyske Bank.

Nødvending forskning

Netop fordi Novo Nordisk ikke har mange forskningsmæssige æg under udrugning, slår det hårdt, når et forskningsprojekt aflyses. For når det sker, er det en lukket port til fremtidig indtjening. Seneste eksempel var i juli 2002, hvor Novo Nordisk måtte droppe udviklingen af stoffet NN622. Årsagen var, at der var konstateret urinblæresvulster hos en enkelt mus og nogle rotter, efter at de var blevet behandlet med NN622. Beslutningen om at lægge NN622 død kostede aktionærerne tæt på ti milliarder kr., fordi Novo -aktien styrtdykkede med 15 pct. Ved at samarbejde med og skyde penge i de mindre biotekselskaber rundt om i verden forsøger Novo Nordisk blandt andet at bruge den store viden om proteiner, som selskabet har opbygget gennem årene. Seneste eksempel er Novo Nordisks samarbejde med det schweiziske biotekselskab Apoxis. Her har den danske koncern skudt et tocifret millionbeløb ind for at få indblik i selskabets forskning. Ud over at investeringen kan blive penge værd for Novo Nordisk , giver det også mulighed for at købe rettigheder til de stoffer, som det schweiziske selskab arbejder med.

Presset øges

Ifølge Danske Banks Martin Parkhøi er udviklingsarbejdet i Novo Nordisk kommet under stigende pres i de senere år. Presset vil tage til i de kommende år.

64

»Insulin har været uden patent i årtier, men det har ikke forhindret Novo Nordisk i at blive verdens største spiller på insulinmarkedet. Men nu er vi kommet tættere på et tidspunkt, hvor kopikonkurrence bliver en udfordring for Novo Nordisk . Det er en udfordring, som de kommer til at arbejde med,« siger han. Peter Bertram Andersen fra Jyske Bank understreger, at patent-diskussionen er så godt som irrelevant i forhold til en kortsigtet vurdering af selskabet. Ifølge analytikeren er Novo Nordisk lige nu i en ideel situation: Produkterne sælger godt, og der er patentbeskyttelse på de fleste af dem i dette årti. »I disse år kunne det næsten ikke gå bedre for Novo Nordisk . Frem til 2010 ser jeg ikke de store problemer for dem. Men fra 2010 og frem begynder udfordringerne at melde sig,« siger han.

Udvikling afgørende

Det kan tage 15-20 år at udvikle et nyt lægemiddel. Derfor er det altafgørende for et medicinalselskab at investere massivt i forskning og udvikling, mens det går godt. Novo Nordisk er i en meget stærk cash-flow situation med en stærk likviditet, som gør virksomheden i stand til at købe nye, spændende forskningsprojekter som supplement til den eksisterende pipeline. Martin Parkhøi fra Danske Bank påpeger, at Novo Nordisk er i gang med at sprede sit forskningsmæssige engagement i blandt andet kræftbehandling. Flere meget tidlige forskningsprojekter i »pipelinen« handler om kræft, men der kan gå adskillige år, før det overhovedet kan afgøres, om Novo Nordisk kan gå på markedet med dem. »Novo Nordisk har både økonomien til og behovet for at styrke udviklingsarbejdet, når man ser på de patentudløb, der rammer virksomheden i det næste årti,« siger Martin Parkhøi.

Berlingske Tidende | 19.05.2006 |

Leo Pharma og Novo Nordisk i åben strid om uddannelse

Magtkamp: De to medicinalvirksomheder Novo Nordisk og Leo Pharma kæmper hårdt om i hvilken retning Danmarks Farmaceutiske Universitet skal fusioneres.

Af Morten CroneMedicinalselskaberne Novo Nordisk og Leo Pharma har kastet sig ud i en ganske usædvanlig magtkamp om, hvordan fremtidens farmaceuter skal uddannes. Danmarks Farmaceutiske Universitet, FU skal som en del af de kommende universitetsfusioner fusioneres med enten Danmarks Tekniske Universitet, DTU eller Københavns Universitet, KU. Ugemagasinet Ingeniøren afdækker i dag, hvordan den kommende fusion har fået Novo Nordisk og Leo Pharma op af stolene i et opgør, hvor Novo Nordisk holder på KU, mens Leo Pharma er overbevist om, at DTU er stedet, hvor pharmaceuter uddannes bedst. De to virksomheder henvender sig nu direkte til videnskabsminister Helge Sander (V) for at påvirke beslutningsprocessen. Adm. dir. i Novo Nordisk , Lars Rebien Sørensen, opfordrer i et brev ministeren til at koble FU og KU sammen for at fuldende forskningskæden i sundhed og sygdom.

65

Københavns Universitet står for den største samlede danske natur- og sundhedsvidenskabelige indsats med relation til sundhed og sygdom og har via universitetshospitalerne nær kontakt til patienterne, men det farmaceutiske område udgør p.t. et missing link, skriver Lars Rebien Sørensen i brevet til ministeren. Leo Pharma slår derimod på, at DTUs styrke inden for kemiforskning og stærke tradition for samarbejde med private virksomheder er et langt stærkere kort for farmaceuterne. Lundbecks topchef Claus Bræstrup, medlem af bestyrelsen for Københavns Universitet, er tilhænger af KU-løsningen, mens rektor for Danmarks Farmaceutiske Universitet Sven Frøkjær ifølge Ingeniøren afholder sig fra at pege på en partner. »Der er meget på spil for virksomhederne, og deres vision er farvet af, hvilke områder af medicinalforskningen de beskæftiger sig med. Farmaceuternes faglige profil kan være på spil,« siger han til ugemagasinet.

Berlingske Tidende | 16.01.2007 |

Novo dropper fiasko-piller

FRAVALG. Novo Nordisk trækker sig helt ud af udvikling af dibatespiller baseret på små molekyler og kaster i stedet alle kræfter ind på at finde og udvikle ny medicin i terapeutiske proteiner.

Af Morten Crone Efter 12 år uden opsigtsvækkende positive resultater og en enkelt mega-skuffelse dropper Novo Nordisk nu forskning og udvikling inden for små molekyler til tabletbehandling af diabetes. I stedet skal alle kræfter nu bruges på at udvikle nye terapeutiske proteiner, et område, hvor Novo Nordisk er både succesfuld og stærk. Aktiekursen forblev upåvirket af strategijusteringen, men 180 ansatte står over for nye udfordringer, når forsknings- og udviklingsaktiviteterne inden for området indstilles. Halvdelen kan tilbydes nye jobs andre steder i organisationen, mens den anden del - heraf flere dybt specialiserede akademiske medarbejdere - ikke har udsigt til en fortsat karierre i Danmarks største medicinalselskab. »Er man ultra-specialiseret i bestemte dicipliner inden for småmolekyle-forskning, så kan det være vanskeligt at finde et nyt job på Novo Nordisk . Det er vi kede af, men vi er klar til at gøre en indsats for dem,« siger Mads Krogsgaard Thomsen, forskningsdirektør i Novo Nordisk koncernen.

Nær katastrofeNovo Nordisk var i fase III med NN622 og dermed helt i front. Flere andre medicinalselskaber, som også satsede stort på området, er heller ikke kommet helskindet igennem udviklingsarbejdet. »Vi var førende i en klasse, der aldrig blev til noget,« erkender Mads Krogsgaard. Novo Nordisk har en håndfuld små-molekyle projekter, der endnu ikke er kommet i afprøvning på mennesker samt et enkelt fase I projekt, NN9101. Det vil nu blive udlicensieret. Dermed vil der - forudsat at projektet får succes - være udsigt til licensindtægter, når produktet kommer frem til markedet. Tabletbehandling af diabetikere var et område, som aktiemarkedet tidligere har haft enorme forventninger til. Derfor var det noget nær en katastrofe for Novo Nordisk , da en urinblæresvulst i

66

en enkelt mus og hos nogle rotter i 2002 tvang medicinalkoncernen til at skrinlægge det kliniske udviklingsarbejde af projektet NN622. Det kostede aktionærerne tæt på ti mia. kr., da Novo -aktien styrtdykkede med 15 procent.

Berlingske Tidende | 12.06.2007 |

Blødermiddel Novos guldæg med salg på en mia. dollar

Af Beile Grünbaum

SALGSVÆKST. Novo Nordisks blødermiddel NovoSeven har overskredet den gyldne grænse for et blockbuster- middel med et årligt salg på en milliard dollar. Novo står klar med en masse efterfølgere på området, som de har store forhåbninger til.Salget af Novo Nordisks blødermedicin NovoSeven har netop overskredet grænsen mellem håbefulde stoffer med potentiale til erklæret supersællert. Salget af blødermidlet, der flittigt bruges af læger til behandling, det slet ikke er godkendt til, har solgt for mere end en milliard dollar målt inden for det seneste år, oplyser Novo Nordisks koncerndirektør for forskning og udvikling, Mads Krogsgaard. »NovoSeven er ganske stille og roligt blevet gledet over og blevet en blockbuster, uden at nogen har bidt mærke i det,« siger han og understreger, at han ser et stort potentiale i at udvikle stoffet til en lang række andre behandlingstyper. Novo har allerede i lang tid været i færd med at udvikle stoffet bl.a. til behandling af hjerne- og hjertekirurgi og til akutte tilfælde, men snart bliver tæppet løftet for endnu flere NovoSeven-drømme. »NovoSeven får en masse sønner og døtre. Vi er blandt andet ved at lave et nyt pipeline- stof, der snart er på vej i første udviklingsfase,« siger Mads Krogsgaard uden at afsløre, hvilke sygdomsområde det drejer sig om. Potentiale Hvor stort det samlede potentiale for NovoSeven er, tør Mads Krogsgaard ikke gætte på. Han konstaterer blot, at forskellige blødersygdomme og akutte forblødninger er et stort problem i hele verden, og at forebyggelse af dem også vil være et stort marked. »Vi prøver hele tiden at åbne for helt nye segmenter. Vi vil f.eks. ikke længere kun behandle patienter, der har fået deres blødning. Hvis du allerede er begyndt at bløde i knæet eller hjernen, så er skaden jo allerede sket. Nu vil vi behandle patienten forebyggende, sådan at patienten regelmæssigt tager stoffet for at undgå en blødning,« siger Mads Krogsgaard. NovoSeven til forebyggende brug af blødere er på nuværende tidspunkt i fase to. »Tidligere på året måtte Novo Nordisk opgive udviklingen af NovoSeven til hjerneblødning, hvilket fik aktien til at falde over fem pct. på en dag. »Det er meget svært at lave kliniske forsøg med NovoSeven, fordi det er meget kritisk syge mennesker. Det er ikke som at afprøve et diabetesmiddel. Vi beviste, at vi standsede hjerneblødningen, men det var ikke nok til at redde patienten da hans tilstand blev overskygget af andre komplikationer,« siger han.

Berlingske Tidende | 12.06.2007 |

67

Novo satser millioner på forsknings-fabrik

Pillestrategi. Novo åbner ny forskningsfabrik til 350 mio. kr. i Hillerød. Fabrikken er del af en ny storsatsning på at opbygge et nyt forretningsområde inden for nyt forskningsområde.

Af Beile GrünbaumMedicinalkoncernen Novo Nordisk åbner nu ny fabrik i Hillerød som led i en satsning på at få flere ben at støtte sig til i fremtiden. Koncernen arbejder på at udvide de tre hovedområder - diabetesbehandling, blødermidler og væksthormoner - med et fjerde behandlingsområde inden for immunterapi. Og det er som led i denne strategi, at Novo Nordisk i går åbnede dørene til en forskningsfabrik til 350 mio. kr. i Hillerød, en fabrik som de selv kalder den eneste af slagsen i Europa. »Fabrikken styrker et eksisterende kerneforretningsområde - blødningsforstyrrelser - samtidig med, at det giver os mulighed for at komme ind i et nyt område med immunterapi. Det er en supermoderne fabrik i den meget store og avancerede ende. Det signalerer, at vi er blevet ret ambitiøse på området for immunterapi baseret på pattedyrsceller,« siger Mads Krogsgaard, koncerndirektør for forskning og udvikling hos Novo Nordisk .

Nye områderMed dette nye område kan Novo komme ind på markederne for behandling af kræft og inflammationssygdomme såsom leddegigt og psoriasis. I dag stammer ca. trefjerdedel af omsætningen fra diabetesstofferne, mens blødermidlet NovoSeven står for omkring 14 pct. af salget og væksthormonorne for otte pct. ifølge det seneste kvartalsregnskab. Forsøgsfabrikken skal bruges både til udvikling af medicin og til at producere den medicin, der skal bruges i kliniske forsøg, dvs. før stofferne er blevet godkendt. Mads Krogsgaard vurderer, at der med den nye fabrik er udsigt til, at det vil gå langt hurtigere med at få nye stoffer ind i pipelinen. »Fabrikken vil fjerne nogle af de forsinkelser, vi har haft med stoffer på vej i kliniske forsøg. Vi vil se, at der kommer en hel del nye fase 1-projekter inden for det immunterapi område - og for de andre områder - inden for et år,« siger han.

Pynt på kagenAnalytiker Martin Parkhøi tager godt imod fabrikken og dermed også Novos satsning på at finde nye fremtidige markeder og vækstområder. »Novo Nordisk kan udnytte deres kernekompetence inden for forskning og udvikling til det fjerde ben, og derved er der væsentlige synergier, men de er ikke afhængige af det. Deres nuværende insulinforretning er så stærk, at dette her i den nuværende form vil være pynt til kransekagen,« siger Martin Parkhøi fra Danske Bank. Mads Krogsgaard vurderer da også, at det vil blive svært for Novo Nordisk at få nye indtægtskilder med samme styrke, som diabetesbehandlingen har. Det er ganske enkelt, fordi det går så godt for salget af koncernens hovedstoffer, at det bliver svært at hamle om med. »Det lyder måske vanvittigt, men den relative andel af de her nye ting vil ikke være stigende, på trods af vi satser på det. Men det skyldes ganske enkelt, at vores diabetesområde vokser med over 15 pct,, og de nye områder skal have nogle kolossale vækstrater for at komme der op af,« siger han.

68

VækstområderIfølge årsregnskabet for 2006 var der 16 pct. vækst i omsætningen til diabetesbehandling, mens der var 19 pct. vækst i salget af væksthormoner og 11 pct. til blødermidlet NovoSeven. »Vi står ikke i en desperat situation som andre i vores industri for nærværende. Vi vælger proaktivt at søge et nyt ben på et tidspunkt, hvor det går godt,« siger Mads Krogsgaard. begr@berlingske.dk

Fakta: Et fjerde ben søgesNæsten trefjerdedel af Novos salg stammer fra diabetesprodukter. Novo leder nu efter at styrke de øvrige forretningsområder samt skabe et helt nyt ben inden for cancer og imunterapi.

Berlingske Tidende | 12.02.2009 |

Novo Nordiske halter efter

Mens Novo Nordisk sælger mest moderne insulin målt på volumen, vinder den fransk-tyske konkurrent Sanofi-Aventis, når salget gøres op i værdi. Målt på omsætning sidder Sanofi-Aventis på 41 pct. af markedet mod Novo Nordisks 37 pct.

Af Vibeke Lyngklip SvansøDet danske medicinalflagskib Novo Nordisk får baghjul af den fransk-tyske medicinalgigant Sanofi-Aventis, når det handler om at hente penge hjem på salget af moderne insuliner. Mens Novo Nordisk er størst på det vigtige markedssegment målt på volumen med en markedandel på 45 pct. mod Sanofi-Aventis 37 pct., byttes rollerne om, når man gør markedet op i kroner og øre. Her vinder Sanofi-Aventis i kampen om diabetesmarkedet med en markedsandel på 41 pct. mod Novo Nordisks 37 pct. Det viser beregninger, som Berlingske Research har foretaget på baggrund af årsregnskaberne fra de tre konkurrenter på markedet for moderne insuliner - Novo Nordisk , Sanofi-Aventis, der fremlagde sit årsregnskab 2008 i går, og amerikanske Eli Lilly.

I direkte konkurrence I kroner og øre betyder det, at Sanofi-Aventis sidste år solgte moderne insulinpræparater for 18,3 milliarder kroner, hvor Novo Nordisk kun solgte for 17,3 milliarder kroner. Forklaringen ligger i det langtidsvirkende insulinpræparat Lantus, som er én af Sanofi-Aventis helt store sællerter og i realiteten det eneste moderne insulinpræparat, som selskabet har på markedet. Lantus, der ligger i direkte konkurrence med Novo Nordisks præparat Levemir, stod sidste år for de 18,3 milliarder kr, som Sanofi-Aventis ifølge årsregnskabet solgte moderne insuliner for. Det er en vækst på 27 pct. mere end året før. Til sammenligning solgte Novo Nordisk Levimir for 3,85 milliarder kr., og selvom det var en salgsfremgang på hele 55 pct. målt i lokal valuta, var det ikke nok til at indhente Sanofi-Aventis. »Salget af Lantus henter stor værdi hjem til Sanofi-Aventis i øjeblikket. Det skyldes ikke mindst, at selskabet i 2007 introducerede et nyt pensystem, Solostar, som ligger tæt op ad Novo Nordisks pensystem Flexpen. Introduktionen af Solostar er med til at lægge ekstra værdi til Sanofi-Aventis' salg af Lantus i øjeblikket,« siger senioranalytiker i Sydbank, Rune Majlund Dahl.

69

Han forventer, at væksten i salget af Lantus målt i omsætningn vil aftage i de kommende kvartaler, når introduktionseffekten af Solostar forsvinder.

Satsning på USA Men der skal hårdt arbejde til, hvis Novo Nordisk i fremtiden skal være førende på markedet for moderne insuliner og nye diabetesprodukter målt på omsætning. Lykkes det for Novo Nordisk at få det nye diabetes 2-præparat Victoza/ Liraglutid på markedet i løbet af 2009, og kan koncernen leve op til de nye, høje vækstmål på ti pct. eller mere, som ledelsen med Lars Rebien Sørensen i spidsen præsenterede i forbindelse med offentliggørelsen af årsregnskabet for 2008, vil Novo Nordisk kunne gøre Sanofi-Aventis rangen stridig. »Lantus gør det rigtig godt. Men Novo Nordisk har muligheder for at komme efter. Det kræver, at de fortsætter med at vinde markedsandele i USA, som er det marked, hvor vi ser den store vækst, og hvor Sanofi-Aventis står stærkt og henter omkring en tredjedel af sin omsætning,« siger Rune Majlund Dahl.

Kamp i retssalen Novo Nordisk kæmper dog ikke kun mod Sanofi-Aventis på salgsfronten. Kampen om diabetesmarkedet er også rykket ind i retsalene i både Tyskland og USA. Tilbage i 2007 anlagde Novo Nordisk sag mod den fransktyske konkurrent for at have krænket Novo Nordisk patent på injektionspennen Flexpen med lanceringen af Solostarpennen. Status er i øjeblikket, at Novo Nordisk har tabt sagen ved første instans i Tyskland og har anket sagen videre i systemet. I USA kører retsmøllen langsommere. Her er man fortsat i gang med at udveksle oplysninger med modparten og afventer en dato på det første retsmøde, oplyser Novo Nordisks kommunikationschef Mike Rulis.

Fakta: NOVO NORDISK OG DIABETES Novo Nordisk Sidder på 45 pct. af markedet for moderne insuliner målt på volumen og 37 pct. målt på omsætning. Insulinprodukter: Har som det eneste selskab både hurtigtvirkende og langtidsvirkende insulin samt et mixprodukt. I alt omsatte Novo Nordisk for 17,3 miliarder kr. moderne insuliner i 2008. Det mest solgte er det hurtigvirkende Novolog/ Novorapid, som kom på markedet i 1999. Nye diabetes 2-produkter: Ventes at få godkendt et GLP 1-produkt, Victoza/ Liraglutid i løbet af 1. halvår 2009. Ventes at afslutte fase 2-studier af langtidsvirkende udgave af Victoza i 2. halvår 2009. Pipelinen: Har afsluttet fase 2 studier på to såkaldt 4. generationsinsuliner. Pen-system: Flexpen

SANOFI-AVENTIS OG DIABETES Sidder på 34 pct. af markedet for moderne insuliner målt på volumen og 41 pct. målt på omsætning. Insulinprodukter: I realiteten kun det langtidsvirkende præparat Lantus, som solgte for 18,3 milliarder kr. i 2008. Henter 2/ 3-dele af salget i USA. Sælger også et hurtigtvirkende præparat, men oplyser ikke salgstal, der vurderes at være ubetydelige. Nye diabetes 2-produkter: Har et GLP-1-produkt, Ave0010, i fase 3. Pipeline: Forbedret udgave af Lantus i fase 3. Ellers ikke nogen produkter, der er langt fremme. Pen-system: SoloStar ¦ ¦ ¦ ¦ ¦.

ELI LILLY OG DIABETES

70

Markedsandel på moderne insulin målt i volumen: 21 pct. Markedsandel på moderne insulin målt på omsætning: 20 pct. Insulinprodukter: Humalog i en hurtigvirkende og mix-version. Ingen langtidsvirkende produkter. Omsatte for 8,8 milliarder kr. i 2008. Nye diabetes 2-produkter: Først med at lancere GLP-1-produktet Byetta/ Exanatid i 2007. Solgte sidste år for ca. 4,3 milliarder kr. Har en langtidsvirkende version i fase 3. Ventes lanceret om i løbet af de næste to år. Pipeline: Har et diabetes 1-præparat i fase 3, og tre andre diabetesprodukter i fase 1 eller 2, herunder en GLP 1-analog. Pen-system: Huma-Pen

Berlingske Tidende | 18.09.2009 |

Novo Nordisk satser på gigt-sygdomme

Med åbningen af et udviklingscenter i Seattle er inflammation nu officielt et nyt forretningsområde for Novo Nordisk . Drømmen er at gentage succesen fra diabetesområdet med tætte bånd mellem virksomheden, patienter og behandlere.

Af Vibe Hyltoft og Vibeke Lyngklip SvansøNovo Nordisk indvier i dag sit nye center for inflammationsforskning i USA og markerer dermed, at medicinalkoncernen går ind i et nyt forretningsområde. Inflammation har flere paralleller til Novo Nordisks øvrige forretningsområder, og koncernen håber at kunne overføre nogle af succeserne fra diabetesområdet. Gigt og bindevævssygdomme er nogle af de nye sygdomsområder, som Novo Nordisk nu satser hårdt på. Novo Nordisk har fire meget foreløbige lægemiddelkandidater på området, og planen er, at det nye forskningscenter skal generere endnu flere udviklingsprojekter til behandling af kroniske inflammationssygdomme. »Ved at investere i den tidlige forskning håber vi at kunne finde de bagvedliggende årsager til forskellige inflammatoriske tilstande og udvikle nye behandlinger til disse sygdomme,« siger Mads Krogsgaard Thomsen, koncernforskningsdirektør i Novo Nordisk .

Novo skal kæmpe Markedet for behandling af inflammationssygdomme som kronisk leddegigt, multipel sklerose og psoriasis er allerede velbesøgt af en stribe andre medicinalkoncerner, for der er mange penge at hente. Det anslås, at 8,5 mio. amerikanere og lige så mange europæere lider af inflammatoriske sygdomme. Flere af de lægemidler, der er på markedet, er reelle blockbustere. Det vil sige, at de sælger for over en milliard dollar om året. Novo Nordisk bliver den nye dreng i klassen og skal kæmpe for sin postion. »Det bliver ikke nemt. Vi er godt klar over, at det her er et kompetitivt område,« siger Mads Krogsgaard Thomsen. Novo Nordisks strategi for langsigtet at skabe sig en plads i markedet er at bygge på det, som koncernen har haft succes med på diabetesområdet.

71

I lighed med de inflammatoriske sygdomme er diabetes også en kronisk fremadskridende sygdom, som følges tæt af specialister. »Den model, hvor man opbygger en loyalitet, ja nærmest et bånd mellem virksomheden og læger, patienter og sygeplejersker, passer godt med Novo Nordisks tankesæt. Jeg kan ikke sige, at vi kan gøre det samme her, men på den helt lange bane vil det være vores vision at have et væld af behandlingsmuligheder, som kan komme ind i sygdomsforløbet på forskellige tidspunkter, så Novo Nordisk næsten bliver en partner for modtageren af ydelser. Men der er lang vej igen, for vi er kun i fase 1 med de tre første kandidater,« siger Mads Krogsgaard Thomsen. Diabetes er Novo Nordisks største forretningsområde, og positionen som verdens førende på det stærkt ombejlede forretningsområde skal ikke sættes over styr. »Vores satsning på inflammationssygdomme sker ikke på bekostning af diabetes. På det område skal vi ikke bare vedligeholde, men også udbygge vores førerposition, og det vil kræve en massiv satsning på forskning og udvikling. Inflammation skal være et supplement til vores kerneforretning, når vi når ud på den anden side af det næste årti,« siger Mads Krogsgaard Thomsen. Novo Nordisks øvrige forretningsområder er blødningsbehandling, væksthormoner og hormoner til kvinder i overgangsalderen. Forskningscentret i USA ventes at have i alt 60 medarbejdere inden udgangen af 2010. vh@berlingske.dk vs@berlingske.dk »Det bliver ikke nemt. Vi er godt klar over, at det her er et kompetitivt område. MADS KROGSGAARD THOMSEN, koncernforskningsdirektør i Novo Nordisk .

Fakta: FAKTA Immunsystemet beskytter normalt mod infektioner forårsaget af f. eks. virus eller bakterier. Kroniske inflammationssygdomme opstår, når kroppens immunforsvar fejlagtigt angriber kroppens egne væv, så der gradvis opstår skader på kroppens organer. Kroniske inflammationssygdomme omfatter bl. a. kronisk leddegigt, multipel sklerose, lupus, kronisk inflammatorisk tarmsygdom og psoriasis. Novo Nordisk har p. t. fire inflammationsprojekter i tidlig klinisk udvikling rettet mod kronisk leddegigt, psoriasisgigt og systemisk lupus erythematosus ( en alvorlig bindevævssygdom).

Berlingske Tidende | 23.03.2010 |

Dansk medicinalindustri har godt fat i vækstmarkeder

Med sundhedsreform på plads i USA og udsigt til reformer i blandt andet Frankrig og Tyskland i den kommende tid tyder alt på, at medicinalbranchen fremover skal hente væksten i lande som Kina og Brasilien. Det gælder også den danske medicinalbranche, som allerede er godt med i vækstlandene.

Af Vibeke Lyngklip SvansøDanske medicinalselskaber med Novo Nordisk i spidsen står godt rustet til at få del i den eksplosion i medicinforbruget, der er på vej i de boomende økonomier i blandt andet Kina og Brasilien. Udviklingen tvinger de førende medicinalselskaber til at rykke hurtigt for at tilpasse sig en helt ny verdensorden, hvor 17 vækstmarkeder, som tilsammen betegnes som pharmergent markets, vil

72

vokse sig større end etablerede, vestlige markeder som USA, Europa og Japan, fastslår en ny rapport fra det amerikanske analyseinstitut IMS Health. Næste år vil kineserne købe mere medicin end franskmænd og tyskere tilsammen, og medicinsalget i Brasilien vil overstige salget i Storbritannien. Sidste år udgjorde medicinalsalget i de 17 vækstmarkeder, som blandt andet omfatter de fire store BRIK-lande, Brasilien, Rusland, Indien og Kina, 670 milliarder kroner eller 16 pct. af et samlet verdensmarked, og de 17 lande bidrog med 37 pct. af medicinalindustriens samlede globale vækst. Ikke desto mindre henter verdens femten største medicinalgiganter med selskaber som Pfizer og Roche i spidsen mindre end ti pct. af deres omsætning på vækstmarkederne i dag, viser IMS' analyse. I modsætning til de store medicinalgiganter er den danske medicinalbranche allerede på plads på vækstmarkederne. En gennemgang af de seneste eksporttal fra 2009, som Lægemiddelindustriforeningen har foretaget for Berlingske Business, viser, at den danske medicinaleksport til BRIK-landene er vokset med 44 procent til 3,5 milliarder kr. fra 2007 til 2009, selv om væksten er aftaget en smule og endda har været negativ for såvel Rusland som Brasiliens vedkommende i kølvandet på finanskrisen. Også eksporten til de største markeder i Mellemøsten er vokset kraftigt med 40 procent til 1,8 milliarder, mens eksporten til de fire største europæiske markeder er faldet med én procent, og eksporten til USA kun er steget med otte procent.

Novo er godt rustet Forklaringen skal først og fremmest findes hos Novo Nordisk , som er gået den modsatte retning af de store medicinalgiganter. I 2009 hentede Novo Nordisk således knap ti milliarder kr. hjem fra nye markeder, herunder BRIK-landene. Det svarer til 19 pct. af den samlede omsætning og 25 pct. af Novo Nordisks samlede vækst. I Kina og Indien alene har Novo Nordisk en markedsandel på over 60 pct. »Efter at have brugt mange ressourcer på at konkurrere på det store amerikanske marked vender interessen sig nu mod vækstmarkederne - især Kina. Novo Nordisk har den store fordel, at de har været på markedet i en årrække. Derfor står Novo godt rustet til konkurrence, men det er nok urealistisk at forestille sig, at de kan opretholde deres høje markedsandel,« siger medicinalanalytiker i Sydbank, Rune Majlund Dahl. Frem til 2013 vil salget på vækstmarkederne vokse med yderligere 500 milliarder kr., heraf 220 milliarder alene i Kina, og vækstmarkederne vil til den tid bidrage til næsten 50 procent af væksten.

Pres på priserne Samtidig indfører de vestlige lande sundhedsreformer på stribe og forsøger at presse priserne i bund. Storbritannien har allerede indført en skrap sundhedsreform. Frankrig og Tyskland er på vej med reformer. »På langt sigt er det positivt, at en reform som den amerikanske udvider markedet til at omfatte 95 pct. af befolkningen. Men samtidig bliver det sværere for industrien at fortsætte med at hæve priserne så markant i USA, som de har gjort hidtil. Samlet set er der derfor ingen tvivl om, at væksten fremover vil komme på de nye markeder, og at vi vil se konkurrencen flytte derud,« siger Rune Majlund Dahl.

Fakta: Danske medicinalvirksomheder øger eksporten til nye markeder Dansk eksport af medicin til udvalgte lande/ landegrupper 2007 til 2009 i milliarder kr.

73

Land/ Landegrupper 2007 2008 2009 Ændring i.

74