บทที่ 1

บทนํา

ภูมิหลัง สภาวะเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และวฒันธรรมในปจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอยางตอเนื่องธุรกิจมีการแขงขันกันมากขึน้ ทําใหทกุองคกรตองมีการปรับตัวและพัฒนาปรับปรุงในดานตาง ๆ ไมวาจะเปนดานการพัฒนางาน ดานคุณภาพสินคาและบริการ (Quality) ดานการสงมอบ (Delivery) และดานตนทนุการผลิต (Cost ) เพื่อใหสามารถตอบสนองความตองการของลูกคาใหไดรับสินคาที่มีคุณภาพทนัตอเวลาและในราคาที่เหมาะสม ซ่ึงในการที่องคกรจะพัฒนาปรับปรุงเพื่อเพิ่มความสามารถในการแขงขนัใหไดมากขึ้นนั้น จําเปนตองมีการประเมนิศักยภาพขององคกรวามีการดําเนินการในดานตาง ๆ เปนอยางไร มีการพฒันาปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงมากนอยเพียงใด มีความสอดคลองกับนโยบายขององคกร และเปนไปในทิศทางเดียวกันหรือไม เพื่อใหผูบริหารสามารถบริหารงานไดอยางมีประสิทธิภาพสูงสุดตอองคกร ( กันยา อัครอารีย. 2545 : ไมมีเลขหนา ) บริษทั ขอนคอนกรีต จํากดั เปนองคกรหนึ่งซ่ึงจัดตั้งมานานกวา 16 ป ไดทําการผลิตแผนพื้นสําเร็จคอนกรีตอัดแรง เสาเข็มคอนกรีตอัดแรงและคอนกรีตผสมเสร็จ โดยมีทนุจดทะเบียนเร่ิมแรก 5,000,000 บาท (หาลานบาทถวน) และปจจุบนัมีพนักงานทัง้หมด 140 คน ธุรกิจมีการแขงขันสูงทั้งในดานตนทุน การใหบริการลูกคาและดานคุณภาพของผลิตภัณฑ จึงไดมีการจัดทําตัวช้ีวดัเขามาใชในการวัดผลงานของพนักงานภายในองคกร การจัดทําตวัช้ีวัดผลงานนับเปนเครื่องมือที่สําคัญสําหรับฝายบริหารในการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อใหทราบวาผูปฏิบัติงานแตละคนไดปฏิบัติตามหนาที่ความรับผิดชอบ และตรงตามเปาหมายตามที่ไดวางไว โดยกอใหเกิดประโยชนสูงสุดตอองคกร (อลงกรณ มสุีทธาและสมิต สัชฌุกร. 2545 : 1) ในอดีตการประเมินผลการปฏิบัติงานขององคกรมักจะใชตัวช้ีวดัผลทางบัญชีและการเงินเปนหลัก แตในปจจุบันพบวาการใชตัวช้ีวัดทางดานการเงนิเปนหลักไมเพยีงพอตอการประเมินในยุคปจจุบัน ทั้งนีต้ัวช้ีวดัทางการเงินมีขอจํากดัหลายประการ ทั้งในแงของการมองประโยชนในระยะสั้นของผูบริหาร คือ เนนผลกําไรจากการดําเนินงานเพียงดานเดียว นอกจากนี้ปจจัยสําคัญที่กอใหเกดิความไดเปรียบทางการแขงขัน (Competitive Advantages) ในปจจุบันมกัจะเปนทรัพยากรหรือ

2

ความสามารถที่เปนนามธรรมไมสามารถจับตองได อาทเิชน ความรู ช่ือเสียงขององคกร ความพงึพอใจของลูกคา พนักงาน หรือแมกระทั่งความสามารถทางดานเทคโนโลยีและวัฒนธรรม ซ่ึงปจจัยเหลานี้ไมสามารถใชตัวช้ีวดัทางดานการเงนิหรือบัญชีมาประเมินได (วีนา เหลือรังสี. 2545 :1) ดังนั้น ทุกองคกรควรจะมกีารประเมินผลการดําเนนิงาน โดยวัดผลจากตัวช้ีวัดความสําเร็จที่ไดกําหนดขึ้นอยางสอดคลองกับนโยบายหรือแนวทางการดําเนนิงานขององคกร เพราะถาองคกรไมสามารถประเมินผลการดําเนินงานได ก็เทากับวาองคกรไมสามารถบริหารงานและพัฒนาปรับปรุงงานได และในปจจุบันนี้ไดมีการพัฒนาเครื่องมือและเทคนิคตาง ๆ มากมายที่นํามาใชเพือ่ชวยในการดําเนินการประเมินองคกร อาทิเชน การเทียบเคียง (Benchmarking) การประเมินองคกรแบบดุลยภาพ (Balanced Scorecard) การกําหนดดัชนวีดัสมรรถนะหลัก (Key Performance Indicators) เปนตน ดวยเหตุผลดังกลาว ทําให บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั สนใจที่จะจัดทําตัวช้ีวดัผลงานของพนักงานฝายการตลาด จาก KPI ซ่ึงเปนสิ่งจําเปนทีจ่ะนําไปสูการพัฒนาและปรบัปรุงผลการดําเนินงานใหดขีึ้น รวมทั้งผลที่ไดจากการศึกษาครั้งนี้ ไปเปนแนวทางในการกําหนดกลยุทธของบริษัทในอนาคต และนําผลการศึกษาทีไ่ดไปเปนขอมูลในการพัฒนารูปแบบวิธีการบริหารจัดการเพื่อเสริมสรางศักยภาพการวัดผลการดําเนินงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ความมุงหมายของการศึกษา 1. เพื่อศึกษาการวัดผลงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั 2. เพื่อจัดทําตวัช้ีวดัผลงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั ความสําคัญของการศึกษา 1. เพื่อเปนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด จาก KPI 2. เพื่อเปนแนวทางในการพฒันาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของฝาย หนวยงานหรือองคกร

3

ขอบเขตของการศึกษา 1. ประชากร ไดแก พนกังานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด จํานวนทั้งสิ้น 47 คน 2. พื้นที่ที่ใชในการศึกษา คอื บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด จังหวดัขอนแกน 3. ระยะเวลาที่ใชในการศึกษา ตั้งแตวันที ่ 9 เดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2550 ถึงวันที่ 29 เดือนกุมภาพนัธ พ.ศ. 2551 นิยามศัพทเฉพาะ 1. Key Performance Indicator ดัชนวีัดผลงานหลัก หมายถึง เครื่องมือหรือดัชนีทีใ่ชในการวัดหรือประเมนิผลงานที่สําคัญดานตาง ๆ ของพนักงานฝายการตลาดของ บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด 2. พนักงาน หมายถึง พนกังานฝายการตลาดที่ปฏิบัติงานที่บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด 3. บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด หมายถึง บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั ตั้งอยูที่ เลขที่ 371 – 373 หมู 2 ถนนมิตรภาพ ตําบลศิลา อําเภอเมือง จังหวัดขอนแกน 40000 4. การประเมนิผลงาน หมายถึง กระบวนการประเมินผลสิ่งที่พนักงานประพฤติปฏิบัติไดแก องคกร หรือส่ิงที่องคกรไดรับจากพนกังานภายในชวงเวลาที่กําหนด จากนั้นปอนกลับจากผลการประเมินการปฏิบัติงาน เพื่อทําใหพนักงานไดทราบวาตนปฏิบัติงานไดผลดีมากนอยเพยีงใด และแนะนําใหพนกังานรูถึงวิธีการที่พวกเขาจะตองปฏิบัติงานใหไดด ี

4

บทที่ 2

เอกสารและงานวิจยัที่เกีย่วของ

ในการศึกษาการจัดทําตัวช้ีวดัผลงานของพนักงานฝายการตลาดบริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด จาก KPI ผูศึกษาไดทําการศึกษาคนควาจากเอกสารและงานวิจยัที่เกี่ยวของ ดังนี ้ 1. ความเปนมาและภาพรวมของ บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด 2. แนวความคิดเกี่ยวกับการจัดทําตัวช้ีวัด 3. แนวความคิดเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน 4. งานวิจยัทีเ่กี่ยวของ ความเปนมาและภาพรวมของ บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั ภาคอีสานเดิมทีหลายคนมองวาแหงแลงกนัดารไมนาจะมีความเจริญเตบิโต แตดวยนโยบายและวิสัยทัศนที่มองการณไกลของ พณ.ฯ ทาน จอมพลสฤษดิ์ ธนะรัตน ไดเห็นความสําคัญ ศักยภาพและคนจํานวนมากของภาคอีสาน จึงไดสรางพืน้ฐานใหจังหวัดขอนแกนเปนศูนยรวมแหลงราชการ ระบบชลประทาน และมหาวิทยาลัยขอนแกน รวมทั้งสนามบิน จังหวดัขอนแกน ทําใหความเจริญเตบิโตมีแนวโนมที่ดีขึ้นมาตลอด มีการกอสรางเกิดขึ้นเปนจํานวนมาก และเสริมดวยบทบาทของภาคเอกชนในการกอสรางบานจัดสรรตาง ๆ ในราวป พ.ศ. 2520 เปนตนมา เมื่อสภาวะเศรษฐกิจตางๆ เจริญรุงเรืองอยางรวดเรว็นับตั้งแตป พ.ศ. 2530 ทําใหภาคกอสรางเจริญขึ้นสุดขีด มีโรงงานตางๆ เกี่ยวกับวัสดุกอสรางทยอยเปดขึ้นอยางมากมาย ดวยประสบการณที่เคยทําโครงการหมูบานทองสอดแสงในป พ.ศ. 2524 และมีบริษทัรับเหมากอสรางดวย จึงมองเห็นถึงความจําเปนทีจ่ะตองมีโรงงานเกีย่วกับผลิตภัณฑคอนกรีตเกิดขึ้นในจงัหวัดขอนแกน เพือ่ตอบสนองโครงการตางๆ ที่เกิดขึ้นใหไดใชวัสดุกอสรางที่ไดมาตรฐานและประหยดัคาขนสง และไดปรึกษากับคณุกระจาง ทองสอดแสง เพื่อรวมลงทุนเปดโรงงานผลิตวัสดุกอสรางขึ้น โดยใชที่ดนิของคุณกระจาง ทองสอดแสง ในเนื้อที่ประมาณ 21 ไร บนถนนมิตรภาพ ตาํบลศิลา เปนสถานที่กอสรางโรงงานและไดเร่ิมกอสรางโรงงานขึ้นในป พ.ศ. 2533 จดทะเบยีนเปนนิติบุคคลบริษัทจํากัด ขอนคอนกรีต โดยมีทุนจดทะเบียนครั้งแรก 5,000,000 บาท (หาลานบาทถวน) ตอมาในป พ.ศ. 2534 ไดเร่ิมทําการผลิตแผนพื้นสําเร็จคอนกรีตอัดแรง เสาเข็มคอนกรีตอัดแรงและคอนกรีตผสมเสร็จ โดยจัดจาํหนายภายในแถบภาคตะวนัออกเฉียงเหนือตอนบน โดยบริษัทฯ มีการ

5

รับ Order จากลูกคา ผลิตและจัดสงมอบใหแกลูกคา รวมท้ังการรับประกันคณุภาพสินคาหลังการสงมอบ ซ่ึงมีคุณ สมโภชน หาญเจริญศักดิ์ เปนประธานกรรมการบริหาร ไดตั้งคณะกรรมการบริหารพรอมวิศวกร เปนผูชวยดูแลการบริหารและการผลิต ดวยการควบคุมคณุภาพทีด่ีเลิศจากทีมงานวิศวกรโรงงานทําใหสินคาเปนที่ยอมรับจากตลาดกอสรางอยางรวดเร็วในปรมิาณที่สูงมาก จนตองขยายการลงทุนโดยเพิ่มทุนจดทะเบียนเปน 13 ลานบาท ในป พ.ศ. 2535 และเพิ่มทุนจดทะเบียนเปน 18 ลานบาท ในป พ.ศ. 2537 โดยมีพนักงานเพิม่ขึ้นถึง 212 คน ในป พ.ศ. 2541 ไดมีการเปลี่ยนแปลงประธานกรรมการบริหารใหม โดยมีนางอรุณวรรณ หาญเจริญศักดิ์ เปนประธานกรรมการบริหาร แทนคณุสมโภชน หาญเจริญศักดิ์ ซ่ึงครบวาระการบริหารมา 3 ป โดยทุกๆ 3 ป จะมีการเลอืกผูบริหาร 1 คร้ัง ในชวงที่มีการเปลี่ยนแปลงผูบริหารนั้น ประจวบกับสภาวะเศรษฐกจิของประเทศกําลังเกิดวิกฤต ทําใหภาคอีสานไดรับผลกระทบอันเนือ่งจากเศรษฐกิจตกต่าํ การกอสรางลดนอยลง บริษัทฯ จึงมีความจําเปนตองลด – ปลดพนักงานออกครึ่งหนึ่ง เพื่อใหรายรับกับรายจายสมดุลกัน บริษัทฯ จึงจะดําเนินงานไปไดอยางมีประสิทธิภาพ และคลองตัวโดยปรับกลยทุธในการขายใหม ปรับปรงุระบบการบริหารใหม จัดตัง้เปายอดขายประจําปใหมใหเปนไปตามสภาวะเศรษฐกจิที่ตกต่ํา นับตั้งแตปลายป พ.ศ. 2541 ถึงปลายป พ.ศ. 2542 บริษัทฯ มีผลงานดเีกินคาดโดยมยีอดขายสูงเกินเปา ยอดขายประจําปที่กําหนดไวทาํใหบริษัทฯ สามารถยืนอยูไดอยางสงางาม เพราะบริษัทฯ มีจุดมุงหมายที่จะผลิตสินคาที่มีคุณภาพ ผลิตสินคาสําเร็จรูปหลายรูปแบบเพื่อใหไดงานกอสรางที่มีคุณภาพและตดิตั้งอยางรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ มีการพฒันาคิดคนอยูอยางสม่ําเสมอจากความรวมมือทุกฝาย และโดยเฉพาะการควบคุมคุณภาพอยางใกลชิด เพื่อใหไดคุณภาพสม่ําเสมอปลอดภัยเมื่อมกีารใชงาน มีบริการเสริมตาง ๆ เพื่อชวยเหลือและใหคําแนะนําแกลูกคาเปนที่ประทับใจแกลูกคา ทําใหช่ือเสียงของบริษัทฯ เปนที่รูจัก เปนทีไ่ววางใจจากผูรับเหมากอสรางทั่วไปมากที่สุดในภาคอีสาน จนตราบเทาทกุวันนี้ แนวความคิดเกี่ยวกับการจัดทําตัวช้ีวดั

1. ความเปนมาของการจัดทาํตัวช้ีวดั มนุษยใชตัวช้ีวัดมาแตดึกดาํบรรพ โดยเฉพาะตัวช้ีวัดทางกายภาพในเชิงคุณลักษณะ

เชน ความรอน ความไกล ความหนกั เปนตน ตอมาตวัช้ีวดัเชิงคุณลักษณะจํานวนมากไดรับ การกําหนดใหเปนเชิงปริมาณที่ไดรับการยอมรับเปนมาตรฐานสากล เชน องศาเซลเซียส กิโลเมตร กิโลกรัม เปนตน การวดัลักษณะหนึ่งอาจมีตัวช้ีวดัไดมากกวาหนึ่ง เชน องศาเซลเซียสและ

6

ฟาเรนไฮต กโิลเมตรและไมล กิโลกรัมและปอนด เปนตน ซ่ึงสามารถเปรียบเทียบคาระหวางกนัไดอยางเปนมาตรฐานสากล ตอมาตัวช้ีวดัทางเศรษฐกิจในเชิงคุณลักษณะ เชน ความรวย ความสูญเสียในทรัพยสิน ไดถูกกําหนดเปนมูลคาทางการเงิน ตัวช้ีวัดทีม่ีหนวยวัดเชิงปริมาณอาจใหในระยะเวลาสั้นหรือยาวได เชน หนวยวัดที่เปนคืบหรือศอกไมไดรับการใชทั่วไป แตหนวยวัดที่เปนวาและเปนไรไดรับการใชเปนมาตรวัดเนือ้ที่ในบางประเทศและสามารถปรับคาเปนเคอรและตารางเมตรได

ตั้งแตป 1960 นักวางแผนและนักบรหิารซึ่งไดแนวความคิดการบริหารจัดการโดย เนนจดุหมายปลายทาง (Management By Objective) ไดพัฒนาตัวช้ีวัดเพื่อการดําเนนิงานของโครงการ โดยกําหนดตวัช้ีวดัผลงานหรือผลผลิตจากการปฏิบัติงาน (Performance Indicators) เพือ่วัดประสิทธิภาพ (Efficiency) และผลิตภาพ (Productivity) ดวยตัวช้ีวัดซึ่งมีคาเปนอัตราสวน (Ratio) และสัดสวน (Proportion) ในรูปตางๆ ไดแก ปริมาณผลผลิตภายในชวงเวลาที่กําหนด (เชน นักศึกษาที่สําเร็จการศึกษาตอป) ความประหยดั (เชน ความสิ้นเปลืองเชื้อเพลิงกิโลเมตรตอลิตร) คุณภาพ (เชน ผลผลิตตอไร) ความรวดเรว็ (เชน ความเร็วเปนกิโลเมตรตอช่ัวโมง) เปนตน และยงัคงเปนหลักในการกําหนดตัวช้ีวดัผลงานหรือผลผลิตจากการปฏิบัติงาน (Performance Indicators) มาจนกระทั่งปจจบุันนี ้

2. การจัดทําตวัช้ีวดัทางสังคมเพื่อการกําหนดนโยบายและการวางแผนพัฒนาประเทศ ตั้งแตป 1970 นักวิชาการทางสังคมศาสตรใหความสนใจตอการกําหนดตวัช้ีวดั

เชิงนโยบาย นอกเหนือไปจากตัวช้ีวัดผลงานหรือผลผลิตจากการปฏิบตัิงาน (Performance Indicators) ของโครงการ โดยการจดัทําตัวช้ีวดัการพฒันาสังคมเพือ่ประโยชนในการวางแผนและประเมนิผล รวมทั้งการปรับนโยบายการพัฒนาประเทศ

แนวความคิดในการกําหนดตัวช้ีวดัมีความเห็นทีแ่ตกตางหลายมิติ มิตหินึ่งคือ ความขัดแยงระหวางคนสองกลุม กลุมแรกเห็นวาเราควรจะตองทําตัวช้ีวัดใหไดนอยที่สุด หรือถาดีที่สุดก็คือใหมเีพียงตวัเดยีว กลุมที่สองเห็นวาตองมีตวัช้ีวัดเปนหมวดตาง ๆ เนื่องจากเปน Sector ซ่ึงเอามารวมกันไมได

ความสนใจทีม่ีตอลักษณะตวัช้ีวดัมีการปรบัเปลี่ยนอยูตลอดมา จากที่เคยเนนรายได ตอหัวของประชากร หลังจากนั้นก็มาสูเร่ืองการกระจายรายได การขยายตัวทางการผลิตความตองการพื้นฐานของมนุษย การพฒันาเทคโนโลยี สุดทายเมื่อมาถึงระยะของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ ฉบบัที่ 8 ก็มาเปนการพัฒนาทรัพยากรมนษุย

การปรับเปลี่ยนลักษณะตวัช้ีวัดนีเ้ปนไปตามปรัชญาการพัฒนาสังคมและทฤษฎี การพัฒนาสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปในแตละยุคสมัย ดังนั้น การกลาวถึงตัวช้ีวัดจึงตองใหมีความชดัเจนในเรื่องลักษณะตัวช้ีวัดเปนเบื้องตนวาเปน “ตัวช้ีวดัในเรื่องอะไร”

7

3. นิยามของตัวช้ีวดัทางสังคม ตัวช้ีวดัทางสังคมเปนเครื่องมืออยางหนึง่ในการจดัทําสารสนเทศเพื่อใหผูบริหาร

ใชในการตัดสนิใจวางนโยบายและบรหิารงานพัฒนาในลักษณะตาง ๆ กัน เชน เพือ่วาดภาพ วิถีทางสังคมที่ตองการจากการพัฒนาประเทศ เพื่อกําหนดจุดมุงหมายการพัฒนาสังคมแตละดานของแผนพัฒนาประเทศ เพื่อวิเคราะหเปาประสงคของแผนงานและจดัทําแผนปฏิบัติการของโครงการเพื่อกําหนดโครงการที่มีทางเลือกที่เหมาะสม เพื่อกําหนดทางเลือกการดําเนินกิจกรรมที่นาพอใจที่สุด และเพื่อติดตามผลการปฏิบัติงานและการประเมินผลการดําเนินงานตามนโยบายทีว่างไว

ตัวช้ีวดัทางสังคม (Social Indicators) หมายถึง ส่ิงที่แสดงออกเปนตวัเลขที่ใชวัดแงมมุตางๆ ที่เกี่ยวของกับแนวความคดิทางสังคม ซ่ึงเปนเชิงนามธรรมใหเปนตัวแปรเชิงรูปธรรมที่สามารถวัดไดภายใตระบบสารสนเทศที่เปนอันหนึ่งอันเดียวกันเพื่อประกอบการตดัสินใจของผูบริหาร

ดวยนิยามดังกลาว ตวัช้ีวัดทางสังคมจงึมีลักษณะเปนตัวแทนของสิ่งที่เปน นามธรรม (proxy character) ซ่ึงใหนิยามเชิงปฏิบัติการในการวิเคราะหและการติดตามผลเปน เชิงปริมาณ (quantifiable aspects of social concerns) ซ่ึงมาตรวัดซึ่งใชในการคํานวณไดเปนคาประเมิน (value - loaded) ซ่ึงไดจากตัวแปรเฉพาะที่ไดรับการพิจารณาวาเปนตวัแปรสําคัญใหกับตวัช้ีวดั โดยที่แตละตวัแปรอาจจะมีมาตรวัดที่ตางกัน ในกรณีที่ตวัช้ีวดัหนึ่งมีตวัแปรมากกวาหนึ่งตัว ก็จะตองมกีารกําหนดคาน้ําหนัก (Weighting) ของแตละตัวแปรเพื่อจดัทําดัชนี (Index) ของตัวช้ีวดันั้น ดังนั้นการจัดทําตัวช้ีวัดและการนําตวัช้ีวัดไปจึงตองคาํนึงถึง

- ความตรงประเด็นทีจ่ะนําตัวช้ีวัดเหลานั้นไปใชเปนสารสนเทศที่จําเปนและเพียงพอตอการกําหนดนโยบาย - ลําดับชั้นของตัวช้ีวดั 3 ระดับ ไดแก ภาพรวม – โครงสราง – การกระจาย (Aggregate –structural – Distribution indicators) โดยที่ตัวช้ีวดั “ภาพรวม” เปนตัวช้ีวดัที่บงชี ้ผลลัพธสุดทายของการปฏิบัติตามนโยบายเฉพาะดาน “โครงสราง” เปนตัวช้ีวัดที่บงชี้ผลผลิตจาก การดําเนนิกิจกรรมตามโครงการที่จะนําไปสูการบรรลุนโยบายเฉพาะดาน และ “การกระจาย” คือ ความหลายหลายของกิจกรรมซึ่งจัดทําโดยนําปจจยัการผลิตเขาสูกระบวนการการกําหนดจํานวนตัวช้ีวดัใหไดนอยที่สุด โดยเลือกตัวแปรเพียงตัวเดยีวจากกลุมตัวแปรที่ใชทําเปนตวัช้ีวัด หรือตดัทอนตัวแปรที่คลายคลึงกันออกไป - การกําหนดกลุมเปาหมายที่เปนประชากรผูรับประโยชน (people) มากกวามูลคาทางการเงิน (Monetary)

8

- การจัดทาํตัวช้ีวดัดวยความประหยัดโดยการใชขอมูลที่ไดมีการจัดเก็บไวแลวตามปกติจากแหลงขอมูลที่มีอยู - การตีความหมายของตวัช้ีวดัตองเปนที่เขาใจไดโดยบุคคลทั่วไป (non – scientists) - ความเปนรูปธรรมของตัวช้ีวดัที่มีอยูจริงในแตละกลุมวัฒนธรรม

ในระดบั Output จะคอนขางเปนรูปธรรม แตในระดับทีสู่งขึ้นไป เชน ความพึงพอใจของประชาชน ความเสมอภาค สิทธิเสรีภาพ จะมีลักษณะเปนนามธรรม หนาที่ของผูจดัทําตัวช้ีวัด คือตองพยายามแปลงนามธรรมนั้นใหเปนรูปธรรมใหมากที่สุด แตไมไดหมายความวาตองทําให เปนรูปธรรมทั้ง 100% การชี้วัดในเชิงอุดมคติอาจตองใชการบรรยายความและการใชเหตุผล แต ปญหาคือเรามีขอมูลเพียงพอหรือไม ถาไมพอตองหาขอมูลอ่ืนมาทดแทนหรือเก็บขอมูลใหม

บาง Sector ไมสามารถทําตัวช้ีวดัหรือคํานวณเปนมูลคาได เชน ความมั่นคง ศิลปวัฒนธรรม หรือบริการที่รัฐจะตองจดัใหกับประชาชน เชน การรักษาพยาบาล (แตถาเปนแผนปองกันโรคสามารถวัดได)

4. ลักษณะของตัวช้ีวดัทางสังคม การจัดทําตวัช้ีวัดตองพจิารณาคุณสมบัตขิองตัวช้ีวัด 3 ลักษณะพรอมกัน ประกอบดวย

ตัวช้ีวดัทางสังคมจําแนกตามระดับ ตัวช้ีวัดทางสังคมจําแนกตามมาตรวดัและตวัช้ีวดัทางสังคม จําแนกตามคาของตัวช้ีวัด

4.1 ตัวช้ีวดัทางสังคมจําแนกตามระดบั ไดแก 1. ตัวช้ีวดัปจจยัในกระบวนการผลิต (Input Indicators) ที่แสดงถงึวิธีการ

ดําเนินงาน (เชน จํานวนงบประมาณ จํานวนนกัศึกษาทีรั่บสมัคร) 2. ตัวช้ีวดัผลผลิต (Output Indicators) ที่แสดงถึงผลผลิตจากกระบวนการ

ผลิต (เชน จํานวนนักศึกษาที่จบหลักสูตร) อาจพิจารณาเพียงระดับผลผลิตที่เกิดขึ้นหรืออาจพิจารณาถึงผลในระยะยาววาสังคมไดอะไร

4.2 ตัวช้ีวดัทางสังคมจําแนกตามมาตรวดั ไดแก 1. ตัวช้ีวดัเชิงวัตถุวิสัย (Objective Indicators) ที่มีคาเปนตัวเลขทางคณิตศาสตรและมี

นัยทางสถิติ (เชน รายได ผลผลิตตอกําไร) 2. ตัวช้ีวดัเชิงอัตวิสัย (Subjective Indicators) ที่เปนขอมูลแสดงความรูสึก

ทัศนคติ ความนิยม ความคดิเห็น การตัดสิน และความเชื่อ (เชน ความพึงพอใจทีม่ีตอบริหาร ของเจาหนาที)่

9

4.3 ตัวช้ีวดัทางสังคมจําแนกตามคาของตัวช้ีวดั ไดแก 1. ตัวช้ีวดับวก (Positive Indicators) ที่คาตัวเลขมีแนวโนมในทางเพิ่มขึ้นแสดงถึง

แนวโนมการพัฒนาสังคมเปนไปในทางที่พึงประสงค (เชน อัตราการรูหนังสือสูงขึ้น) 2. ตัวช้ีวดัเชิงลบ (Negative Indicators) ที่คาตัวเลขมีแนวโนมในทางลดลงแสดงถึง

แนวโนมการพัฒนาสังคมเปนไปในทางที่พึงประสงค (เชน อัตราการปวยลดลง) 5. คาของตัวช้ีวัด คาของตัวช้ีวดัแสดงเปนตัวเลขในลักษณะของรอยละ (percentage) อัตราสวน (ratio)

สัดสวน (proportion) อัตรา (rate) จํานวน (number) และคาเฉลี่ย (average or mean) ดังนี ้ 5.1 รอยละ (percentage) คือ จํานวนของเลขกลุมหนึ่ง ซ่ึงนํามาเปรียบเทียบกับเลขอีกกลุมหนึ่ง โดยปรับใหเลขกลุมหลังมีคาเทากับ 100 เชน สตรีในชนบทมี 150,000 คน และสตรี ทั้งประเทศมี 200,000 คน ดังนั้น รอยละของสตรีในชนบทตอสตรีทั้งประเทศจึงเทากับ 150,000 หารดวย 200,000 แลวคูณดวย 100 หรือเทากับรอยละ 75 เปนตน

5.2 อัตราสวน (ratio) คือ ขอมูลที่แสดงความสัมพันธเปรียบเทียบระหวางจํานวน ของเลขกลุมหนึ่งกับจํานวนของเลขอีกกลุมหนึ่ง ซ่ึงอยูในเหตกุารณเดยีวกันหรือเกี่ยวของกัน เชน จํานวนสตรีในชนบทม ี 150,000 คน และจํานวนบุรุษในชนบทมี 100,000 คน ดังนั้น อัตราสวนของสตรีตอบุรุษในชนบท เทากับ 150,000 : 100,000 หรือเทากับ 1.5 : 1 เปนตน

5.3 สัดสวน (proportion) คือ ขอมูลที่แสดงความสัมพันธระหวางจํานวนของ เลขกลุมหนึ่งกบัจํานวนของเลขอีกกลุมหนึง่ โดยที่จํานวนของเลขกลุมแรกนั้น เปนสวนหนึ่ง หรือรวมอยูในจํานวนของเลขกลุมหลังไวดวย เชน สตรีที่อาศัยอยูในเขตเมอืงมี 100,000 คน และสตรีทั่วประเทศมี 400,000 คน ดังนัน้ ประชากรสตรีที่อาศัยอยูในเขตเมืองมีสัดสวนเทากับ 100,000 หารดวย 400,000 หรือเทากับ 0.25 หรือ 1 ใน 4 ของสตรีทั้งประเทศ เปนตน

5.4 อัตรา (rate) คือ อัตราสวนระหวางเลขจํานวนหนึ่งกับเลขอีกจํานวนหนึ่ง ภายในระยะเวลาหนึ่ง หรือกลาวอีกอยางหนึ่งคือการนําจํานวนของเหตุการณที่เกิดขึน้ภายในระยะเวลาหนึ่งเปนตัวตั้ง หารดวยจํานวนประชากรทั้งที่เกี่ยวของกับเหตกุารณนั้น แลวปรับฐานใหเทากับ 100/1,000/10,000 หรือ 100,000 เชน อัตราการตายของทารกเทากับ 45 ตอการเกิดมีชีพพันคน หมายถึง ในทารกที่เกิดใหมทุก 1,000 คน จะมีทารกที่ตาย 45 คน เปนตน บางอัตราอาจตองปรับฐานใหเทากับ 10,000 หรือ 100,000 ในกรณทีี่ตัวตั้งมีจํานวนนอยและตวัหารเปนจํานวนมาก เชน อัตราปวยของสตรีดวยโรคทางเพศสัมพันธและกามโรค ตอสตรีทั่วประเทศ 100,00 คน เปนตน ทั้งนี้ เพื่อใหผลของการคํานวณออกมาเปนจํานวนเตม็ และสะดวกในการอธิบายเปรยีบเทยีบและเขาใจงายยิง่ขึ้น

10

5.5 จํานวน (number) คือ ตัวเลขที่แสดงถึงจํานวนสิ่งของหนึ่งๆ เชน จํานวน สถานฝกอบรม จํานวนสถานีอนามัยทีใ่หบริการคุมกําเนิด จํานวนงบประมาณ จํานวนโครงการ เปนตน

5.6 คาเฉลี่ย (average or mean) คือ ตัวเลขหนึง่ซ่ึงเฉลี่ยจากกลุมตัวเลขจํานวนหนึ่งที่เปนประเภทเดียวกัน กลาวคือ เปนคาตัวเลขหนึ่ง ซ่ึงไดมาจากการรวมคาของจํานวนตวัเลข ของกลุมตัวอยางหนึ่ง แลวหารดวยจํานวนตัวอยางนั้นทั้งหมดรวมกนั เชน มารดาที่มีบุตรคนแรก จํานวน 200 คน ซ่ึงมีอายุในขณะนัน้แตกตางกันไป ดังนัน้ อายุเฉล่ียของมารดาที่มีบุตรคนแรก จึงเทากับผลรวมของอายุของมารดาทุกคน หารดวย 200 เปนตน (ที่มา : นโยบายและแผนงานหลักสตรีระยะยาว พ.ศ. 2535 – 2554 โดยคณะอนุกรรมการเฉพาะดานจัดทําแผนหลักงานสตรี คณะกรรมการสงเสริมและประสานงานสตรีแหงชาติ (กสส.) สํานักงานปลัดสํานักนายกรัฐมนตรี พ.ศ. 2537) ตัวช้ีวดัที่พิสูจนไดเชิงรูปธรรม (OBJECTIVELY VARIABLE INDICATORS)

ตองมีส่ิงเหลานี้ (2Q 2T 1P) 1. Quantity ปริมาณ 2. Quality คุณลักษณะ (ไมใชคุณภาพ) เชน ไมเคยมแีลวมีขึ้น 3. Time เวลา ตองระบเุวลาสิ้นสุดหรือชวงเวลาที่ไดรับผล 4. Target group กลุมเปาหมาย หรือกลุมที่ไดรับประโยชน 5. Place สถานที่ ขอมูลและสารสนเทศ (DATA AND INFORMATION) การรวบรวมขอมูลและสารสนเทศตองพิจารณาในแตละเร่ืองวาวิธีใดจะเชื่อถือได เหมาะสม และยืดหยุนมากที่สุด สามารถทําได 4 วิธี (3 ส 1 อ) คือ 1. Interview สัมภาษณ 2. Questionnaire สอบถาม 3. Observation สังเกตการณ 4. Document เอกสาร แหลงที่มา (SOURCE) 1. Project level ระดับโครงการ (อาจไดจากสวนราชการ) 2. Local level ระดับทองถ่ิน 3. National level ระดับชาต ิ

11

การดําเนนิการเก็บขอมูลตองใชคาใชจายสูง จึงควรใชขอมูลที่มีอยูในแหลง ขอมูลตางๆ แตตองระมัดระวังในเรื่องความนาเชื่อถือหรือการรายงานขอมูลโดยมีอคติ เกณฑตัวช้ีวัด (BENCHMARK) การเปรียบเทยีบผลงานสามารถกระทําไดโดยพิจารณาจากเปรียบเทยีบคาของ ตัวช้ีวดั ซ่ึงจําเปนตองมีกฎเกณฑในการเปรยีบเทียบ เกณฑของตัวช้ีวดัสามารถแบงออกเปน 1. เกณฑสัมบูรณ ใชสําหรบัการดําเนนิการที่ตองทําครบถวน เชน เดก็ทุกคนตอง ไดรับการฉีดวคัซีนปองกันไขทรพิษ 2. เกณฑเชิงวิทยาศาสตร ใชสําหรับการดาํเนินการที่มกีารกําหนดคามาตรฐาน ทางวิทยาศาสตรที่ชัดเจน เชน ระดับคามลพิษในอากาศ 3. เกณฑเชิงนโยบาย ใชสําหรับการดําเนนิการที่มีการกาํหนดเปาหมายที่ชัดเจน โดยฝายนโยบาย เชน มติคณะรัฐมนตรีกําหนดวาจะตองดําเนินการในปริมาณงานโดยใชงบประมาณเทาใด 4. เกณฑความเคลื่อนไหวเชิงพัฒนา ใชสําหรับการดําเนินการที่มีเปาหมายในเชิง แนวโนม จึงตองพิจารณาจากขอมูลที่ประมวลไวในระยะ 3-5 ป แลวนํามาเปรียบเทยีบยอนหลัง แลวหาเกณฑหรือคาที่เหมาะสมวาควรเปนเทาไร

6. แนวความคิดในการกําหนดตัวช้ีวดัทางสังคม 6.1 UN แนวความคิด “ความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ หรือ Economic Growth”

ใช Gross National Product หรือ GNP เปนตัวช้ีวัดทางสังคมในชวงกอนป 1960 ภายใตแนวความคิดวาสังคมที่พัฒนาดูไดจากความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ

6.2 OECD แนวความคิด “ความเปนอยูที่ดี หรือ well – Being” ประกอบดวยหมวดสุขภาพอนามัย หมวดความรู หมวดการมีงานทําและชีวิตการทาํงาน หมวดการบริโภคสินคาและบริการ หมวดการใชเวลาวาง หมวดสิง่แวดลอมทางกายภาพ หมวดความปลอดภัยในชีวิตและทรัพยสิน หมวดโอกาสและความเสมอภาคทางสังคม

6.3 UN – ESCAP แนวความคิด “คุณภาพชีวิต หรือ Quality of Life” ประกอบดวย หมวดสุขภาพอนามัย หมวดการศึกษา หมวดการมีงานทาํและชีวิตการทาํงาน หมวดรายได หมวดวัฒนธรรม หมวดที่อยูอาศัย หมวดสิ่งแวดลอม หมวดความปลอดภัยในชีวติและทรัพยสิน และหมวดสวัสดิการสังคม

6.4 UN – ESCAP แนวความคิด “การพัฒนาสังคม หรือ Social Development” ประกอบดวย หมวดประชากร หมวดสุขภาพ หมวดการตั้งถ่ินฐานและสิ่งแวดลอม หมวดการศึกษา หมวดการ

12

คมนาคมขนสง หมวดการสื่อสาร หมวดการจางงาน ผลผลิต และรายไดและหมวดการลงทุนทางสังคมของประเทศ

7. การประยุกตใชตัวช้ีวัดทางสังคมในประเทศไทย 7.1 สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแหงชาตปิระยุกตใชแนวความคิด “การพัฒนาสังคม” โดยจัดทาํ “เครื่องชี้ภาวะสังคม”

- ป 2518 ประกอบดวย หมวดประชากร หมวดรายได หมวดสาธารณสุข หมวดการศึกษาและการเผยแพรขาวสาร หมวดการมีงานทํา และหมวดความปลอดภัย

- ป 2532 ประกอบดวย หมวดประชากร หมวดสาธารณสุข หมวดการศึกษาและการเผยแพรขาวสาร หมวดการมีงานทํา หมวดความปลอดภัย หมวดการเคหะ หมวดเศรษฐกิจสังคม หมวดสวัสดิการสังคม หมวดสถาบันครอบครัว และหมวดมลภาวะ

7.2 สํานักงานคณะกรรมการพฒันาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติประยุกตใชแนวความคดิ “การพัฒนาชนบท” โดยจดัทํา “ตัวช้ีวดัสภาพหมูบาน กชช.2ค”

- ป 2529 ประกอบดวย หมวดโครงสรางพื้นฐาน หมวดการประกอบอาชีพ ผลผลิตและรายได หมวดสาธารณสุขและการอนามัย หมวดแหลงน้ํา และหมวดความรู การศึกษา ศาสนาและวฒันธรรม - ป 2535 ประกอบดวย หมวดสภาพพืน้ฐาน หมวดผลผลิต รายไดและการมีงานทํา หมวดสาธารณสุขและการอนามัย หมวดแหลงน้ํา หมวดความรู การศึกษาศาสนาและวัฒนธรรม และหมวดทรพัยากรธรรมชาติ 7.3 สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติประยุกต ใชแนวความคดิ “Basic Minimum Needs” โดยจัดทํา “เครื่องชี้วัดความจําเปนพืน้ฐาน จปฐ.”

- ป 2528 ประกอบดวย หมวดอาหาร หมวดที่อยูอาศัยและสภาพแวดลอม หมวดโอกาสเขาถึงบริการสังคมขั้นพื้นฐาน หมวดความมั่นคงปลอดภัยในชีวติและทรัพยสิน หมวดการผลิตและหาอาหาร หมวดวางแผนครอบครัว หมวดการมีสวนรวมของประชาชน และหมวดการพัฒนาจิตใจ

- ป 2540 ประกอบดวย หมวดสุขภาพดี หมวดมีบานอาศัย หมวดศึกษาถวนทัว่ หมวดครอบครัวอยูสบาย หมวดรายไดมาก หมวดอยากรวมพฒันา หมวดพาสูคุณธรรม และหมวดบํารุงส่ิงแวดลอม

7.4 สํานักงานคณะกรรมการพฒันาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติประยุกตใชแนวความคดิ “ความอยูดีมีสุข Well – Being” โดยจัดทํา “เครื่องชี้วดัความอยูดมีีสุข” ประกอบดวยหมวดสุขภาพ

13

อนามัยและโภชนาการ หมวดการศึกษา หมวดชวีิตการทาํงาน หมวดชวีิตครอบครัว หมวดการพัฒนาเศรษฐกิจ หมวดสิ่งแวดลอม หมวดความปลอดภัย ในชีวิต และหมวดประชารัฐ แนวความคิดเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน

1. ประวัติ ในระยะเริ่มแรก การประเมินผลการปฏิบัติงานยังไมเปนระบบ (Unsystematic) และไมมี

กฎเกณฑที่แนนอน (Casual) การประเมนิเปนแบบงายๆ คือ ใชวิธีการนับผลงานที่คนทํางานไดเพือ่ใชเปนปจจยักําหนดวา ใครควรไดรับคาตอบแทนเทาใด การประเมินสวนใหญมักใชวดัผลการปฏิบัติงานของคนงานในโรงงานอุตสาหกรรม ซ่ึงเริ่มมีมาตั้งแตสมัยปฏิวัติอุตสาหกรรมในยุโรป ศตวรรษที่ 17 และไดมกีารพัฒนาใหเปนระบบมากยิ่งขึน้ตามลําดับ

การประเมินผลการปฏิบัติงานที่เปนระบบถูกบันทึกไวเปนครั้งแรกเมือ่ ค.ศ. 1800 ในโรงงานอุตสาหกรรมโดย Robert Owen ซ่ึงไดใชสมุดบันทึกและเครื่องหมายแสดงลักษณะในโรงงานปนฝาย New Lanark ในสกอตแลนด สมุดบันทึกลักษณะนัน้ บนัทึกรายงานของคนงานแตละคนในวนัหนึง่ๆ สวนเครื่องหมายแสดงลักษณะนั้น แสดงใหเห็นความแตกตางจากการประเมินคนงานจากเลวไปยงัดี ตอมาการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีหลักเกณฑและเปนที่รูจักกนัแพรหลายภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 โดยวอลเตอร ดิลล สกอต (Walter Dill Scott) ไดเสนอแนะใหกองทัพบกสหรฐัอเมริกาประเมินผลการปฏิบัติงานของทหารบกเปนรายบุคคล (Man – to – Man Rating) ซ่ึงปรากฏผลเปนที่นาพอใจ และนอกจากนั้นยังมกีารนําเอาวิธีการประเมินผลแบบตางๆ เขามาใชซ่ึงสวนใหญจะแปลความหมายของผลการปฏิบัติงานออกมาเปนตัวเลข สามารถที่จะปรับระดับตัวเลขเหลานั้นไดตามความสามารถของบุคคลและผลงานที่ปฏิบัติทั้งในดานปริมาณและคณุภาพ

สําหรับในวงการธุรกิจ มีการนําการประเมินผลการปฏิบัติงานไปใชชวงศตวรรษที่ 20 ระหวางป ค.ศ. 1920 – 1950 ซ่ึงเปนการประเมินผลการปฏิบัติงานระยะแรกๆ เรียกวา Merit Rating Programs ซ่ึงเปนการประเมนิที่มุงประเมนิเพื่อพิจารณาขึ้นเงินโอนคนงานรายชัว่โมง โดยใชระบบการเปรียบเทยีบปจจัยตางๆ (Factors) ความรูต่ําหรือนอยมาก (Degree) และการใหคะแนน (Points) ตอมาการประเมินผลการปฏิบัติงานในลักษณะนี้ไดรับความสนใจมากยิ่งขึ้นและไดนํามาใชประเมินผลการปฏิบัติงานของผูบริหารระดับกลางและระดับสูง ตลอดจนผูทํางานดานเทคนิคและวิชาชีพ

ตอมาการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ Merit Rating ที่ใชประเมินคนงานรายชัว่โมงไดลดความสําคัญลง เนื่องจากธุรกจิตางๆ ไดตระหนกัถึงบทบาท และความสําคัญของพนักงานระดับสูงซ่ึงมีผลตอความเจริญกาวหนาของกิจการ จงึมีการประเมนิผลการปฏิบัติงานในลักษณะ

14

Employee Appraisal หรือ Performance Appraisal โดยมุงที่จะประเมินวาพนักงานผูใดมีแววท่ีจะเปนผูบริหารในอนาคต และเพือ่วางแผนพัฒนาบุคคลใหเปนไปตามนั้น

การประเมินผลการปฏิบัติงานในระยะแรกที่กลาวมานั้น อยูภายใตสมมติฐานที่กําหนดใหผูบังคับบัญชา (Supervisor) เปนผูที่มีบทบาทสําคัญในการตัดสินใจในการประเมินผลการปฏิบัติงานมากกวาบุคคลอื่นๆ วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สรางขึ้น จึงมุงเนนไปที่การประเมินคุณลักษณะของบุคคล (Trait) หรือบุคลิกภาพ (Characterstic) เปนที่สําคัญ

อยางไรก็ตาม ผลการวิจัยของ Rensis Ligert ใน New Pattern of Management และศูนยวิจัยทางสังคมศาสตรพบวา วิธีการประเมินที่เนนคุณลักษณะของบุคคลหรือบุคลิกลักษณะนอกจากจะไมกอใหเกิดประสิทธิผลในการยกระดับการผลิตและแรงจงูใจของคนงานใหดีขึ้นแลวยังเปนการไมพัฒนาบุคลากรอีกดวย โดย Likirt ไดเสนอใหใชวิธีการประเมินที่ผูรับการประเมินมีสวนรวมในการประเมินผลการปฏิบัติงานแทนวิธีการประเมินแบบเดิมทีเ่นนคุณลักษณะของบุคคล ตอมาไดมีการศึกษาถึงวธีิการประเมินและปญหาทางวิธีการประเมนิผลการปฏิบัติงานมากยิง่ขึ้น ซ่ึงขอเขียนของ Peter Drucker ใน The Practice of Management ไดมีสวนผลักดันใหมกีารประเมินผลการปฏิบัติงานรวมกันระหวางผูประเมินกับผูถูกประเมิน โดยใชวิธีการบริหารงานแบบกําหนดวัตถุประสงครวมกนั (Management by Objective) เปนการประเมินผลการปฏิบัติงานตามผลสําเร็จของงานตามวัตถุประสงคที่กําหนดไวซ่ึงเปนการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เนนพฤติกรรมการปฏิบัติงานหรือผลสําเร็จของงานเปนสาํคัญ Result – Based Approach

โดยสรุป แนวความคิดเกีย่วกับการประเมนิผลการปฏิบัติงานที่ววิัฒนาการมามีทั้งหมด 3 แบบ คือ

1. แบบที่ไมเปนระบบ (Unsystematic) ไมมีกฎเกณฑที่แนนอน (Casual) 2. การประเมินแบบมีระบบและเปนแบบดั้งเดิม (Traditinal) ซ่ึงประเมินทั้งคณุลักษณะ

ประจําตัว ผลงาน หรือทั้งสองอยาง 3. วิธีการทางพฤติกรรมศาสตร ซ่ึงเนนการกําหนดเปาหมายรวมกัน (Mutual Goal Setting) การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนกระบวนการประเมนิคาของบุคคลผูปฏิบัติงานในดานตางๆ

ทั้งผลงานและคุณลักษณะอืน่ๆ ที่มีคุณคาตอการปฏิบัติงานภายในระยะเวลาที่กําหนดไวอยางแนนอน ภายใตการสังเกต จดบนัทึกและประเมนิโดยหวัหนางาน โดยอยูบนพืน้ฐานของความเปนระบบและมีมาตรฐานแบบเดียวกัน มเีกณฑการประเมินที่มีประสิทธิภาพทางปฏิบัติใหความเปนธรรมโดยทั่วกัน

การประเมินผลการปฏิบัติงานมีคําศัพทที่ใชกันอยูหลายคําทั้งภาษาไทยและภาษาอังกฤษซึ่งแตกตางกันออกไป เชน Merit Rating (การประเมินคาการปฏิบัติงานโดยระบุคณุธรรม/การให

15

คะแนนความดีความชอบ) Personnel Rating (การประเมินลําดับที่บุคลากร) Development Rating (การประเมนิลําดับที่เพื่อพัฒนาบุคคล) Service Rating (การประเมินลําดับที่ในการปฏิบัติหนาที่) Progress Rating (การประเมินลําดับที่ความกาวหนาในการปฏิบัติงาน) Performance Rating (การประเมินลําดับที่ประสิทธิภาพในการทํางาน) Employee Rating (การประเมินผูปฏิบัติงานโดยเทยีบกับมาตรฐาน) Employee Evaluation (การประเมินคาของผูปฏิบัติงาน) Performance Evaluation (การประเมินคาของการปฏิบัติหนาที่ความรับผิดชอบ) Performance Appraisal (การประเมินผลการปฏิบัติงาน) นอกจากนีแ้ลว ยังมีคําอ่ืนที่ใช กันโดยทัว่ไปและหมายถึงการประเมินผลการปฏิบัติงานในกระบวนการบริหารงานบุคคล ไดแก Employee appraisal, Personnel Appraisal, Personnel Review, Progress Report Fitness Report. Performance Assessment เปนตน

นอกจากนี้ยังมคีวามเขาใจสบัสนกันอยูเสมอๆ ระหวางการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) กบัการประเมินคางาน (Job Evaluation) สําหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานมีความหมายดังทีไ่ดกลาวมาขางตน สวนการประเมินคางานเปนวิธีการวดัและประเมินคาของงานตําแหนงตางๆ ในองคกร เพื่อจําแนกออกมาวางานตําแหนงใดมีคาอยูในระดบัใดเมื่อเปรยีบเทียบกบังานตําแหนงอื่นๆ ทั้งหมดในหนวยงานนั้น เพื่อประโยชนในการจดัองคกรและการกําหนดโครงสรางอัตราคาตอบแทน (คาจาง/เงินเดือน) ที่เปนธรรม การประเมินคาหรือตีคางานตําแหนงตางๆ จะไมคํานึงถึงตัวบุคคลที่ดาํรงตําแหนงวา จะสามารถปฏิบัติงานไดดีหรือไมเพยีงใดแตจะพิจารณาวางานตําแหนงนัน้ มีความรับผิดชอบอะไร ตองการคุณลักษณะหรือคณุสมบัติอยางไรบางในดานทักษะ (อาจรวมทั้งประสบการณ การศึกษา ความคิดริเร่ิม ความคลองแคลวของมือ ความละเอียดละออ เปนตน) ความพยายาม (อาจรวมทั้งสภาพรางกาย สตปิญญา สายตา ความเมื่อยลา เปนตน) ความรับผิดชอบ (อาจรวมทั้งความรับผิดชอบในกระบวนการดําเนินงานผลิตภัณฑ วัสด ุ อุปกรณ เครื่องมือ เครื่องจักรกล งานของผูอ่ืน เปนตน) สภาพงาน (อาจรวมทั้งการเสี่ยงภัยตอสุขภาพ สภาพแวดลอม ความปลอดภยัของผูอ่ืน เปนตน) จึงจะทําใหผูดํารงตําแหนงนั้นๆ สามารถปฏิบัติงานตางๆ ในตําแหนงนั้นไดอยางมปีระสิทธิภาพเพียงพอกับความตองการที่จะทําใหองคกรประสบความสําเร็จ

โดยปกติ การประเมินคางานจะประกอบดวยการจัดทําใบกําหนดหนาที่ (Job Description) และกําหนดคณุสมบัติที่จําเปนของผูที่จะตองทํางานนั้น (Job Specification) ดังนัน้ ความแตกตางระหวาง “การประเมินผลการปฏิบัติงาน” และ “การประเมินคางาน” ที่ผูทํางานนั้นทําได (Abilities or Performance of the Job Holder) แตการประเมินคางาน เราสนใจในคุณคาของงานนั้นโดยเฉพาะเจาะจง (Worth of Job)

16

2. วัตถุประสงคของการประเมินผลการปฏิบัติงาน ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน จําเปนตองมีการกําหนดวัตถุประสงคเพื่อเปนแนวทาง

ควบคุมใหการดําเนินงานการประเมินเปนอยางถูกตองในทิศทางเดยีวกัน วัตถุประสงคของการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยทัว่ไป มีดังนี้

1. เพื่อเปนเครื่องมือในการพิจารณาความดีความชอบสําหรับการขึ้นเงินเดือนประจําปแกพนักงานใหเปนไปโดยเสมอภาคและเปนธรรม

2. เพื่อเปนเครื่องมือในการพิจารณาเลือ่นขั้นเลื่อนตําแหนง ลดขัน้ลดตําแหนง โยกยายและปลดออกอยางมีเหตุผล และมีความยตุิธรรมแกทุกฝายที่เกี่ยวของ 3. เพื่อการพัฒนาบุคคล ผลการประเมินจะเปนประโยชนในการวเิคราะหขอดีขอบกพรองของผูปฏิบัติงาน เพื่อวาทั้งฝายผูกําหนดนโยบายหรือฝายผูบังคับบัญชา และผูปฏิบัติงานจะไดพยายามปรับปรุงเพิ่มเติม เสริมทักษะและคณุลักษณะทีจ่ําเปนตองาน (เพ็ญศรี วายวานนท. 2514 : 205) 4. เพื่อเสริมสรางและรักษาสัมพนัธภาพอันดีระหวางผูบังคับบัญชาและพนกังานในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ขั้นตอนที่ผูบังคับบัญชาและพนักงานใชความพยายามรวมกันในการกําหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน รวมทั้งขั้นตอนการแจงและหารือผลการประเมินอยางเหมาะสม จะชวยกอใหเกิดความเขาใจอนัดีซ่ึงกันและกนัระหวางพนกังานกับผูบังคับบัญชา 5. เพื่อปรับโครงการตางๆ เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล การประเมินผลการปฏิบัติงานจะชวยในการพจิารณาวา การคัดเลือกพนกังานเขาทํางานไดเหมาะเพยีงใด โดยเปรยีบเทียบผลการทํางานกับผลการทดสอบและความเห็นของผูสัมภาษณ และยังชวยใหทราบวาควรจดัใหมีการฝกอบรมเพื่อพัฒนาพนกังานประเภทใดและเมื่อใดอกีดวย 3. ประโยชนของการประเมนิผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานจะมีประโยชนตอการบรหิารงานบุคคลขององคกรมากนอยเพียงใดนั้น ขึน้อยูกับวัตถุประสงคของการประเมินวา ประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่ออะไร และองคกรไดนําผลการประเมินไปใชประโยชนอยางจริงจังหรือไม โดยทั่วไปประโยชนที่พึง่ไดรับจากการประเมินผลการปฏิบัติงานมีดังนี ้ 1. ทําใหการพิจารณาความดีความชอบ หรือการปูนบําเหน็จแกผลปฏิบัติงานดําเนินไปดวยความยุติธรรม มีเหตุมีผล มีระบบเปนระเบียบแบบแผน ซ่ึงใชตอบุคคลในองคกรเดยีวกันโดยเสมอหนาและถวนทั่ว เพื่อเปนการปองกันการเรียนเลนพรรคเลนพวก 2. ทําใหการพิจารณาเลือ่นขั้นเลื่อนตําแหนง การสับเปลี่ยนโยกยาย การลดขั้นลดตําแหนงและการเลิกจางเปนไปอยางยุติธรรม เพราะการประเมนิผลการปฏิบัติงานชวยใหผูบงัคับบัญชาทราบ

17

ถึงสมรรถภาพในการปฏิบัติงาน จุดเดนและจุดดอยของพนักงานแตละคนอันจะเปนประโยชนตอการเลือกใชคนใหเหมาะสมกับงาน ซ่ึงอาจมีการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนงการสับเปลี่ยนโยกยาย หรือการลดขั้นลดตําแหนงใหเหมาะสมกับความรูสามารถของพนักงาน นอกจากนีอ้าจมีการใหพนักงานทีห่ยอนสมรรถภาพหรือไมตั้งใจปฏบิัติงานออกจากงานซึ่งเทากบัเปนการลดคาใชจายอันไมจําเปนขององคกรออกไป ทั้งยังกอใหเกิดความเปนธรรมในระหวางผูปฏิบตัิงานดวยกนั

3. ใชเครื่องมือในการควบคุมการทํางานใหเปนไปตามวัตถุประสงค หรือมาตรฐานการทํางานที่กําหนดไวรวมทั้งเปนเครื่องมือตรวจสอบประสิทธิภาพในการบริหารองคกรอีกดวย

4. ใชประโยชนในการกาํหนดโครงการฝกอบรมแลวพัฒนาผูปฏิบตัิงานใหถูกตองตามความจําเปนและความตองการในการฝกอบรมของเจาหนาที่แตละประเภท แตละหนาที่ และแตละสาขาวิชาชีพทีป่ฏิบัติหนาที่อยูในองคกร

5. ทําใหพนักงานทราบถงึผลการปฏิบัติงานของตนวา บรรลุตามเกณฑหรือมาตรฐานที่กําหนดไวในการทํางานหรอืไม รวมทั้งรูวาตนเองมจีุดเดนอยางไรและมีจุดออนอะไรบางที่ตองการปรับปรุงแกไข

6. เปนเครื่องจูงใจใหพนกังานในองคกรไดปฏิบัติหนาที่ดวยความเต็มใจเต็มกําลังความรูความสามารถไมตองคอยกังวลที่จะประจบผูบังคับบัญชาดวยวิธีที่ไมถูกตองและสามารถมั่นใจวาตนจะไดรับความยุตธิรรม

7. สงเสริมความเขาใจและสัมพันธภาพที่ดีระหวางผูบงัคับบัญชากับพนักงาน 8. ประโยชนในดานอื่นๆ เชน การแนะแนวและวางแผนอาชีพใหแกพนกังาน การกําหนด

อัตรากําลังคน การสรรหาคัดเลือกพนกังาน การสงมอบงานเมื่อสับเปลี่ยนผูบังคับบัญชา การพัฒนาระบบงานเปนตน

4. หลักการประเมินผลการปฏิบัติงาน หลักการสําคัญๆ ที่ใชเปนแนวทางในการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อใหการประเมิน

เปนไปอยางถูกตองและบรรลุตามวัตถุประสงคมีดังนี้ 1. การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนกระบวนการการประเมินคาผลการปฏิบัติงาน มิใช

ประเมินคาบุคคล (Weigh the Work – Not the Worker) กลาวคอื ผูประเมินจะคํานึงถึงการประเมนิคาผลการปฏิบัติงานเทานั้นมไิดมุงประเมินคาของตัวบุคคลหรือของพนักงาน อยางไรกต็ามในทางปฏบิัติหลักการนี้มกัจะทําใหเกดิความสับสนอยูเสมอ เพราะวธีิการวัดเพื่อการประเมินมีหลายวิธีซ่ึงบางครั้งเราจําเปนตองใชวิธีลัดโดยออม กลาวคือ วัดพฤติกรรมของพนักงาผูปฏิบัติงานแลวประเมนิคาออกมา

18

จึงทําใหเกิดความสับสนขึ้นในบางครั้ง เชน วัดความรวมมือ ความคิดริเร่ิม เปนตน ซ่ึงความจริงแลวเราวัดพฤติกรรมของพนักงานมิใชตวัของพนักงาน (จําเนียร จวงตระกูล. Op.cit : 27-28)

2. การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนสวนหนึ่งของหนาที่ความรับผิดชอบของผูบังคับบัญชาทุกคน ทั้งนี้เนื่องจากกระบวนการจัดการ ผูบริหารหรือผูบังคับบัญชามิไดมีหนาที่เพียงแตการวางแผน การจัดองคกร การจดัคนเขาทํางาน การสั่งงานและการประสานงานเทานัน้ แตยังมีหนาทีแ่ละความรับผิดชอบในการจดัการและควบคุมงานในหนวยงานของตนใหลุลวงตามเปาหมายอยางมีประสิทธิภาพอีกดวย ผูบังคับบัญชาจึงตองคอยติดตามความเจริญกาวหนาของงานอยูตลอดเวลา รวมทั้งควบคุมดแูลงานที่ตนมอบหมายสั่งการผูใตบังคับบัญชาไปนั้น ใหดําเนนิไปจนบรรลุผลสําเร็จ การจะควบคุมและติดตามงานไดอยางมีประสิทธิผลนั้นผูบังคับบัญชาจะตองจัดหามาตรการในการควบคุมและติดตามงาน ซ่ึงมาตรการที่สําคัญอันหนึ่ง คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานนั่นเอง จึงนับไดวาการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นเปนสวนหนึ่งของหนาที่และความรับผิดชอบของผูบังคับบัญชาทุกคน

3. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะตองมีความแมนยําในการประเมนิ หมายถึง ความเชื่อมั่นได (Reliability) ในผลการประเมินและความเทีย่งตรง (Validity) ของผลการประเมิน (เพญ็ศรี วายนนท. Op.cit : 206)

3.1 ความเชื่อมั่นได หมายถึง ความคงเสนคงวาของผลการประเมินหลายๆ คร้ัง ความคงเสนคงวาชี้ไดจาก

- เมื่อผูประเมินบุคคลหลายๆ คร้ัง และผลที่ออกมาเหมือนกนัเชนนี้มีความคงเสนคงวา (Consistency) และผูประเมนิอาจจะกลับมาประเมินอีกหลังจากนัน้ 2- 4 สัปดาห โดยประเมินภายในขอบเขตของสิ่งที่ปรากฏอยูเดิม คือ งานไมเปลี่ยนไปและนําไปเปรยีบเทียบกับผลการประเมินเดิม ถาผลเหมือนกันแสดงวามีความคงเสนคงวา

- เมื่อใชผูประเมินหลายๆ คนคอยสังเกตผูปฏิบัติงานคนเดยีวในการปฏิบัติงานและนําผลมาเปรียบเทียบกัน ถาสอดคลองกันกแ็สดงวามีความคงเสนคงวา ทํานองเดียวกนักับการใชเครื่องมือวัดอนัหนึ่ง เชน ไมบรรทัดใชวดัความยาวของสิ่งของอยางหนึ่ง ควรจะไดผลเชนเดิมไมวาใครจะเปนผูวดัหรือวดัเมื่อใดก็ตาม

3.2 ความเที่ยงตรง ความตรงตอวัตถุประสงคของการประเมิน กลาวคือในการประเมินตองการใหผลประเมินเปนเครื่องแสดงคุณคาของคนทีท่ํางานที่มีตอหนวยงานไดจริง ผลประเมินที่ปรากฏอยูในเกณฑดี หมายความวา บุคคลนั้นทํางานดจีริงๆ เมื่อมีความเที่ยงตรงในเบื้องตนนี้แลว การนําผลการประเมินไปใชในเรื่องตางๆ เชน ในการเลื่อนตําแหนง เพิ่มเงินเดือน การฝกอบรม

19

เหลานั้น กจ็ะไดผลตามที่ตองการไมผิดพลาดคลาดเคลื่อนไปจากความเปนจริง (เพ็ญศรี วายวานนท. 2514 : 207)

4. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะตองมีเครื่องมือหลักชวยในการประเมินที่สําคญั ไดแก ใบกําหนดหนาที่งาน (Job Description) มาตรฐานการปฏิบัติงาน (Performance Standard) แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal Form) และระเบยีบปฏิบัติงานวาดวยการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Personnel Procedure on Performance Appraisal )

5. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะตองมีการแจงผลการประเมินและหารือการปฏบิัติงานภายหลังจากเสร็จสิ้นการประเมินแลว เพือ่ใหผูรับการประเมินทราบถึงขอดีขอบกพรองในการปฏิบัติงานของตนในสายตาของผูบังคับบัญชา จะไดปรับปรุงแกไขใหดีขึ้นและเพือ่เปดโอกาสใหพนักงานแสดงความรูสึก ซักถามขอของใจ ขอคําแนะนาํหรือแลกเปลีย่นความคดิเหน็กับผูบังคับบัญชาของตน การแจงและหารือผลการปฏิบัติงานจะประสบความสําเร็จไดขึน้อยูกับเงื่อนไขสําคัญวาผูประเมินจะตองเปนผูแจงผลและสามารถทําใหพนักงานผูรับการประเมินรับรูและยอมรบัผลการประเมิน ซ่ึงนับเปนภารกิจที่ยากที่สุดในกระบวนการหรือขั้นตอนการประเมินผลปฏิบัติงาน ดังนั้น ผูแจงจงึตองมีเทคนิคหรือวิธีการที่เหมาะสม คือ จะตองมีความรู ความเขาใจ และมีทักษะในการปฏิบัติการแจงและหารือผลการปฏิบัติงานที่ประสบความสําเร็จนอกจากจะชวยสงเสริมขวัญกําลังใจในการทํางานของพนักงานแลว ยงัชวยเสริมสรางความสัมพนัธอันดีระหวางผูบังคับบัญชากับพนักงานอกีดวย

6. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะตองมีการดําเนนิการเปนกระบวนการอยางตอเนื่องซึ่งประกอบดวยข้ันตอนตางๆ ดังนี ้

6.1 กําหนดความมุงหมายหรือวัตถุประสงคในการประเมินวา จะใหมีการประเมนิเพื่อนําผลการประเมินไปใชประโยชนดานใด

6.2 เลือกวิธีการประเมินใหเหมาะสมสอดคลองกับลักษณะงาน และความมุงหมายที่ตั้งไว

6.3 กําหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงาน ซ่ึงเปนการกําหนดวางานทีผู่ดํารงตําแหนงหนึ่งๆ จะตองปฏิบัติในชวงเวลาหนึ่งนัน้ ควรจะมีปริมาณและคณุภาพอยางไร

6.4 ทําความเขาใจกับทกุฝายที่เกีย่วของในการประเมนิใหรูทั่วกัน เพือ่ความเขาใจ ยอมรับและรวมมือ

6.5 กําหนดชวงเวลาประเมินใหเหมาะสมกับลักษณะงาน ซ่ึงตามปกติจะกําหนดใหปละหนึ่งครั้งหรือหกเดือนตอคร้ัง

20

6.6 กําหนดหนวยงานและบุคคลที่จะรับผิดชอบดําเนินการและประสานงาน โดยปกติองคกรจะมอบใหหนวยงานดานบริหารบคุคลเปนผูรับผิดชอบดําเนินการ

6.7 ดําเนินการและควบคุมระบบการประเมินใหเปนไปตามขั้นตอนตางๆ ที่กําหนดไว 6.8 วิเคราะหและนําผลการประเมินไปใช คือ หลังจากผูประเมินทําการประเมินแลว

หนวยงานที่รับผิดชอบจะรวบรวมผลการประเมินจากหนวยงานตางๆ มาวิเคราะหเพือ่ประมวลเสนอผูบริหารระดับตางๆ รวมทั้งผูบังคับบัญชาของแตละหนวยงาน นอกจากนี้ยังตองมกีารแจงและหารือผลการปฏิบัติงานเปนการสือ่สารกลับ (Feedback) ใหผูรับการประเมินทราบดวยเพื่อจะไดปรับปรุงแกไขการปฏบิัติงานใหดียิ่งขึ้นตอไป

6.9 การติดตามผล เปนขั้นตอนที่พิจารณาวาผลการประเมินดังกลาวสามารถนําไปใชประโยชนตามวัตถุประสงคที่ตั้งไวเพยีงใดหรือไม รวมทั้งติดตามการดําเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานของหนวยงานตางๆ วาไดดําเนนิไปอยางถูกตองและเหมาะสมเพียงใด ทัง้นี้เพื่อนําขอมลูตางๆ ที่ไดรับกลับไปเปนขอมูลยอนกลับสําหรับระบบการประเมินผลตอไป

5. นิยามของดชันีวัดผลงานหลัก ดัชนีวดัผลงานหลัก (KPI : Key Performance Indicators) คือ เครื่องมือหรือดัชนีทีใ่ชใน

การวัดหรือประเมินวาผลการดําเนินงานทีสํ่าคัญในดานตางๆ ขององคกรเปนอยางไร ในการจดัทําดชันีวัดผลงานหลักมีหลายวธีิ ไดแก จัดทาํจากลิขิตสมดลุ (BSC : Balanced

Scorecard) ผลงานหลัก (KRA :Key Result Area) ปจจัยสําคัญที่มีตอความสาํเร็จ (CSF : Critical Success Factor) และจากการถาม-ตอบ (Question & Answer) ดังรายละเอียดตามแผนภูมิตอไปนี ้

21

4. การถาม-ตอบ (Q&A) ผูบริหารองคกรมีคําถามที่ตองการทราบหรือ ตองการรูเกี่ยวกับองคกรและในการ ตอบคําถามเหลานี้ จะตองสรางดัชนีวดั ขึ้นมาเพื่อตอบคําถาม

1. ลิขิตสมดุล (BSC) มีการกําหนดวตัถุประสงคทั้ง 4 มุมมอง คือ ดานการเงิน ลูกคา กระบวนการภายใน การเรยีนรู และการพัฒนา และพิจารณาวาอะไร คือดชันีวัดที่ จะทําใหทราบไดวา องคกรสามารถบรรลุผลตาม วัตถุประสงคที่ตองการหรือไม

3. ปจจัยสําคัญที่มีตอความสําเร็จ (CSF) องคการกําหนดปจจยัแหงความสําเร็จ หลังจากนัน้กก็ําหนดปจจยัความสําเร็จ แตละดาน

2. ผลงานหลัก (KRA) กําหนดผลงานหลกัหรือส่ิงที่มีความสําคัญตอความสําเร็จ (KRA) ขององคกรและปจจยัที่ตองการวัดหรือประเมินเพื่อบงบอกวาองคกรประสบความสําเร็จ KRA แตละดาน

การจัดทําดัชนีวัดผลงานหลกั

(KPI)

ภาพประกอบ 1 แผนภูมแิสดงวิธีตางๆ ในการจัดทําดัชนวีัดผลงานหลกั 6. ลักษณะสําคัญของดัชนีวดัผลงานหลัก

ดัชนีวดัผลงานหลัก คือ ดัชนีวดัของวตัถุประสงคแตละดานซึ่งดชันีวัดเหลานี้จะเปนเครื่องมือที่ใชในการวัดวาองคกรบรรลุวัตถุประสงคในแตละดานหรอืไม ทั้งนี้ คุณลักษณะสําคญัของดัชนีวดัผลงานหลัก ไดดังนี้ 1. มีความสอดคลองกับวสัิยทัศน พันธกิจ และกลยุทธขององคกร 2. ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสําคัญตอองคกรเทานั้น โดยดัชนวีัดที่มีความสําคัญแบงออกเปน 2 ประเภท - ประเภทที่แสดงถึงผลการดําเนนิงานที่สําคัญขององคกรหรือที่เรียกวา Performance Indicators - ดัชนีทีว่ดักิจกรรมหรืองานที่มีความสําคัญแตอาจไมคอยผิดพลาด แตถามีความผิดพลาดเมื่อใด จะกอใหเกิดปญหาใหญหลวงตอองคกร ดัชนีวดันี้เรียกวา Danger Indicators ตัวอยาง เชน ในการขับรถยนต ความเรว็ อัตราเรง อัตราการใชน้ํามันเปน Performance Indicators ในขณะที่มาตรวัดความรอนของเครื่องยนต ไฟสัญญาณเตือนน้ํามันเครื่องเปน Danger Indicators

22

3. ประกอบตัวดัชนวีัดผลทางการเงิน และดานอื่นๆ (การเรียนรูและการพัฒนา กระบวนการภายใน และลูกคา) เพราะดัชนีวัดผลทางการเงินบงบอกถึงการดําเนนิงานในอดตีหรือเหตุการณที่ผานพนมาแลว องคกรตองมีดัชนีวัดอืน่ๆ ที่ชวยชีใ้หเห็นถึงการดําเนนิงานในอนาคต แมวาในสิ่งที่องคกรตองการวัดหรือประเมินมีจํานวนมาก แตองคกรจะคัดเลือกเฉพาะดัชนีวัดที่สําคัญๆ ทั้งหมดประมาณ 20-25 ตัวเทานั้น และรอยละ 80 ควรเปนดัชนวีัดดานอื่นที่มิใชดานการเงิน 4. ประกอบดวยดัชนวีัดที่เปนเหตุ (Leading Indicators) และดัชนีวดัที่เปนผล (Lagging Indicators) - ดัชนวีดัที่เปนเหตุ (Leading Indicators) เปนดัชนีวัดตวัช้ีนําทีท่ําใหเกิดผลจากวัตถุประสงคที่กําหนด - ดัชนวีดัที่เปนผล (Lagging Indicators) เปนดัชนวีัดผลลัพธที่เกดิจากวัตถุประสงคกําหนด ซ่ึงเปนเพียงการบอกใหรูถึงส่ิงที่เกิดขึ้นในอดีต ตัวอยาง เชน วัตถุประสงค : เพิ่มความพอใจของผูใชบริการศูนยฝกอบรม ดัชนีวดัที่เปนเหตุ : ทัศนคติที่ดีตอศูนยฝกอบรม ดัชนีวดัที่เปนผล : ลูกคาเดิมมาใชบริการศูนยฝกอบรมสม่ําเสมอ 5. ดัชนีวดัที่สรางขึ้นจะตองมีบุคคลหรือหนวยงานทีรั่บผิดชอบทุกตัว 6. ดัชนีวดัที่สรางขึ้นมา ควรเปนดัชนีวดัที่องคกรสามารถควบคุมไดอยางนอยรอยละ 80 ทั้งนี้ หากภายในองคกรประกอบดวยดัชนีวดัที่ไมสามารถควบคุมไดมากเกินไปจะทําใหดัชนวีัดนั้นไมสามารถแสดงถึงความสามารถในการดําเนินงานที่แทจริงขององคกร 7. สามารถวัดได และสามารถหาขอมูลสนับสนุนในการวัดหรือประเมินได 8. มีความชัดเจน (Validity of KPI) และเปนที่เขาใจของทุกฝายที่เกี่ยวของ 9. สะทอนใหเห็นผลการดําเนินงานที่แทจริง (Validity of KPI) หรือแสดงใหเห็นถึงส่ิงที่มีการวัดหรือประเมิน 10. สามารถนําไปเปรียบเทียบผลการดาํเนินงานกับองคกรหรือหนวยงานอื่นหรือผลการดําเนนิงานในอดตี (Comparability of KPI) 11. ดัชนีวดันั้นมีความสัมพันธกับดัชนวีัดอื่นในเชิงเหตุและผล (Relationships with other KPIs) 12. ชวยใหผูบริหารและพนกังานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงตางๆ ไดดีวา การดําเนินงานของตน ของหนวยงาน และขององคกรเปนอยางไร

23

13. จะตองไมเกิดความขดัแยงภายในองคกร 7. การแปลงดชันีวัดผลงานหลักระดับองคกรสูผูบริหารระดับตางๆ

การแปลงดัชนีวัดผลงานหลักจากระดับองคกรเปนระดบัผูบริหารหรือพนักงานจะทําใหดัชนีวดัผลดําเนินงานของผูบริหารทุกระดบัและหนวยงานทุกหนวยงานมีความสอดคลองกับองคกร (Alignment) ในการแปลงดัชนีวดันั้น ผูบริหารระดับสูงจะพิจารณาวาดัชนวีัดผลขององคกรตัวไหนบางที่ตนเองตองรับผิดชอบ ซ่ึงรวมถึงดัชนีวัดทีเ่ปนเหตนุําไปสูดัชนีตวัอ่ืนๆ เมื่อสามารถกําหนดดัชนีวัดของตนจึงแปลงดัชนีวัดจากผูบริหารระดบัสูงลงมายังพนักงานระดับลาง สามารถดําเนินการไดหลายวิธี 1. วิธี Top-down Approach โดยผูบริหารระดับสูงเปนผูกําหนดดัชนวีัดของผูใตบังคับบัญชาวาประกอบดวยตัวไหนบาง วิธีนี้ใชในกรณีที่ผูบริหารมีความรูหรือมีขอมูลที่ดีเกี่ยวกับงานที่ผูใตบังคบับัญชาทํา 2. ผูบริหารและพนักงานรวมกนักําหนดดัชนวีัดของพนักงานแตละคน โดยจะตองสอดคลองและเกื้อกูลตอดัชนีวัดของผูบริหาร

8. หลักการสําคัญในการสราง Personal Scorecard ในการสราง Personal Scorecard มีหลักการสําคัญในการจัดทํา ซ่ึงประกอบดวย 1. ใน Scorecard ของพนักงานแตละคนควรประกอบดวยวัตถุประสงคและดัชนีวัดอยางนอย 1 ตัวจากมุมมองแตละดาน ซ่ึงพนักงานทกุคนสามารถมีดัชนีวัดได 4 มมุมอง โดย - ภายใตมุมมองการเงิน อาจประกอบดวยวัตถุประสงคดานรายไดหรือดานตนทุนก็ได เนื่องจากผูบริหารบางคนอาจจะไมไดอยูในตําแหนงที่กอใหเกิดรายไดแกองคกรแตทุกตําแหนงจะตองเกี่ยวของกับการประหยัดหรือลดตนทุนหรือคาใชจาย - ภายใตมุมมองดานลูกคา ไดแกการมุงเนนที่ตอบสนองตอความตองการของลูกคาของพนักงาน พนักงานทกุคนยอมมีลูกคาของตนโดยอาจเปนลูกคาภายในหรือภายนอกองคกรก็ได - ภายใตมุมมองดานกระบวนการภายใน ไดแก การดําเนินการหลักของพนักงานแตละคน - ภายใตมุมมองดานการเรียนรูและการพัฒนา ในกรณีที่ผูนั้นมีผูใตบังคับบัญชาก็สามารถกําหนดวัตถุประสงคที่เกี่ยวกับการพัฒนาผูใตบงัคับบัญชาก็ไดหรือในกรณทีี่เปนพนกังานธรรมดา ก็สามารถกําหนดวตัถุประสงคที่เกี่ยวกับการพฒันาตนเอง

24

2. ใน Scorecard ของแตละคน ไมควรมีดัชนวีัดเกนิ 15 ตัว เนือ่งจากมีดัชนวีดัมากเกินไปจะทําใหเสียเวลามากเกินไปในการติดตามขอมูลและดัชนวีัด 3. ใน Scorecard ของแตละคน ควรประกอบดวยดัชนีวดัที่สนับสนุนและสอดคลองกับดัชนวีัดของผูบังคับบัญชาตนเองและควรประกอบดวยดัชนีวดัที่เปนเหตุ (Leading Indicators) และดัชนีวดัที่เปนผล (Lagging Indicators) 4. ผูที่เปนผูบังคับบัญชาทั้งระดับตน ระดับกลาง และระดับสูง จะตองมีวัตถุประสงคที่เกี่ยวของกับการพัฒนาผูใตบังคับบัญชาของตน 5. ภายใต Personal Scorecard ของพนักงานแตละคนควรประกอบดวยวัตถุประสงคและตัวช้ีวัดทีแ่สดงถึงความรวมมือหรือสนับสนุนการทาํงานของฝายหรือแผนกอื่นดวย เพื่อใหเกดิการกําหนดดัชนวีดัเปนการทําใหพนักงานแตละคนมุงเนนแตการดําเนนิงานของตนมากเกินไป 6. การเปลี่ยนแปลงใดๆ ภายใต Scorecard สวนบุคคลของพนักงานจะตองไดรับความเห็นชอบรวมกันระหวางผูบงัคับบัญชาและพนกังานผูนัน้โดยตรง

9. การควบคุมและการวัดผลการปฏิบัติงาน ปรีชา ทิวะหุต (2539 : 21) การควบคมุและการวัดผลการปฏิบัติงานตองอาศัยเทคนิคหลายประการเปนเครื่องแหงการทํางาน เทคนิคตางๆ เหลานั้นตองอาศัยขอมูลเบื้องตนและตองอาศยัวิธีการจัดการกับขอมูลเหลานั้น (Informations Treatment) เปนอันดับถัดมาเกี่ยวกับเทคนิคนี้เราพอจะจัดระดับตางๆ ออกไดเปน 3 ระดับคือ ระดับแรก เนื้อหาสาระของขอมูล กอปรดวยบรรทดัฐานอันเราจะมุงไปใหถึงบรรทัดฐานแหงการจดัการที่วิสาหกจิกําหนดไวและกอปรดวยผลบั้นปลายที่ปรากฏจริงๆ ของการดําเนนิงาน ระดับสอง การปฏิบัติจัดการขอมูล (Treatment Informations) ซ่ึงมีความหมายเกนิไปกวาการนั่งคิดเลขหรือนั่งขีดเสนกราฟ ตามความหมายในวิชาสถิติในทีน่ี้หมายถึง องคประกอบอันอาจขยับผลทางการปฏิบัติ ใหเขาใกลหรือเขาถึงบรรทัดฐาน องคประกอบดังกลาวจึงมีลักษณะ “เปนเนื้อเปนหนัง” มิใชรายงานบนแผนกระดาษ การปฏิบัติจัดการขอมูลจึงหมายรวมไปถึงเครื่องมือจริงๆ อันอาจชวยขยับผลทางปฏิบัติใหเขาถึงบรรทัดฐาน เชน คูมือในการปฏบิัติงาน ระบบอัตโนมัติ ระบบการแกไขทนัควัน เปนตน ระดับสาม เครื่องมือในการควบคุมและวดัผล ซ่ึงประกอบดวยเครื่องมือหลากหลายอันอาจนําไปใชได เชน ตนทุนขาย สัดสวนตางๆ งบประมาณ ผังภูม ิ เปนตน กลาวโดยสรุป การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยใชดัชนีวัดผลงานเปนวิธีวดัผลที่ยดึตามความสําเร็จของงานโดยมีองคประกอบ 4 ดานคือ

25

1. ดานการเงนิ วัตถุประสงคทางดานการเงินจะแสดงถึงเปาหมายระยะยาวขององคกร ซ่ึงก็คือการใหผลตอบแทนที่ดีบนพื้นฐานการลงทุน 2. ดานลูกคา จะพิจารณาความพึงพอใจของลูกคา วดัจากสวนครองตลาดในกลุมเปาหมาย การรักษาลูกคาปจจุบัน และการแสวงหาลูกคารายใหม 3. ดานกระบวนการภายใน เครื่องมือที่ใชวัดผลการปฏิบัติภายในองคกรจะสามารถสะทอนภาพการตอบสนองตอความตองการของลูกคาได เชน รอบระยะเวลาการผลิต ความสามารถในการวัดกระบวนการภายในใหประสบผลสําเร็จถือเปนสิ่งที่มีความสําคัญตอการดําเนินงาน 4. ดานการเรยีนรูและการเติบโต องคกรควรมีการพัฒนาบุคลากรใหมศีักยภาพทั้ง ตวัพนกังาน ระบบสารสนเทศ และกระบวนการภายใน

วิธีการประเมนิผลการปฏิบัติงานแบงไดดงันี้ 1. วิธีการประเมินรวมกัน (Mutual Rating) 1.1 วิธีนี้ไดรับดัดแปลงแกไขโดย Henry W. Shilton มีองคประกอบสําคัญๆ ดังนี้ 1.1.1 สมาชิกในกลุมทุกคนที่ทํางานรวมกนัมีสวนรวม (Participation) ในการประเมิน 1.1.2 การประเมินสมาชิกในกลุมที่แตละคนใชวิธีลงคะแนนลับ (Secret Ballot) 1.1.3 ประเด็นหรือปจจัยที่จะนํามาใชในการประเมิน ตลอดจนวิธีการประเมนินั้นสมาชิกทุกคนรวมกันกําหนด 1.1.4 ผลการประเมินและการติดตามผลการประเมินจะตองเปนที่รูจักทั่วกัน ผลการประเมินจะนําไปใชเร่ืองอะไรบางนั้น สมาชิกในกลุมเปนผูตัดสิน 2. วิธีการประเมินโดยเพือ่นรวมงาน (Peer Rating) วิธีนี้เปนการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยกลุมเพื่อนรวมงานเดยีวกนั (Co-Workers) เปนผูประเมิน ซ่ึงโดยทั่วไป แมวาผลการประเมินโดยกลุมเพื่อนรวมงานจะมีบอยครั้งที่สอดคลองหรือใกลเคียงกันผลของการประเมิน โดยผูบังคับบัญชาเปนผูประเมินก็ตาม แตในทางความเปนจริงมักจะปรากฏวาการประเมินโดยกลุมเพื่อนรวมงานจะแสดงถึงความแตกตางเกี่ยวกับพฤติกรรมบางอยางของผูถูกประเมินซึ่งเปนพฤติกรรมที่ผูบังคับบัญชามองไมเหน็ จึงทําใหวิธีการประเมินแบบนี้แตกตางกับ

26

วิธีอ่ืนๆ เชน เมื่อมีตําแหนงหัวหนางานวางลง การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยกลุมเพื่อนรวมงานจะมีผลดีกวาวิธีอ่ืนๆ เพราะจะทําใหสามารถไดบุคคลที่เหมาะสมเปนที่ยอมรับในหมูเพื่อนรวมงานอยูแลวเขามาดํารงตําแหนงหวัหนางานไดทนัที ฯลฯ 3. วิธีการประเมินดวยตนเอง (Self-appraisal หรือ Self-Rating) วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานดวยตนเองนี้ เปนวธีิการที่ใหพนกังานหรือคนงานพิจารณาผลการปฏิบัติงานของตนเอง โดยวิเคราะหผลหารปฏิบัติงานและพฤติกรรมในงานสําหรับระยะเวลาที่ผานมาและเชิญสรุป บางหนวยงานอาจกําหนดคําถามขึ้น คําถามเหลานี้ไดตกลงกันกําหนดขึ้น จําเนียร จวงตระกูล (2531 : 2) ไดกลาววา การประเมินผลการปฏิบัติงานถือไดวาเปนสวนหนึ่งของกระบวนการบริหารบุคคล หรือเปนเทคนคิอยางหนึ่งของการบริหารบุคคล ทั้งนี้เนื่องจากการบริหารบุคคล หมายถึง การดําเนินการเกีย่วกับตวับุคคลในองคกรนับตั้งแตการสรรหาบุคคลมาปฏิบัติงาน การบรรจุแตงตั้ง การพัฒนา การประเมินผลการปฏิบัติงาน ไปจนถึงการใหบุคคลพนจากงาน ซ่ึงกลาวโดยทั่วไปแลวการบริหารบุคคลเปนกระบวนการเกีย่วกับการวางนโยบาย การวางแผน การวางระเบยีบและขอบังคับเกี่ยวกับตวับคุคลที่ปฏิบัติงานในองคกร ทั้งนี้ก็เพื่อใหไดมา ไดใชประโยชนและบํารุงรักษาไวซ่ึงทรัพยากรมนุษยใหมีประสิทธิภาพและมีปริมาณเพยีงพอเพื่อใหปฏิบัติงานบรรลุตามวัตถุประสงค กระบวนการดังกลาวนี้จึงรวมหนาที่ตางๆ ทั้งหมดนับตั้งแตการสรรหาบุคคลเขาปฏิบัติงานจนกระทั่งออกจากงาน หรือกลาวอีกนยัหนึ่งกค็ือการดําเนินการเพื่อใหไดมาซึ่งคนดี มีความรู ความสามารถและความประพฤติดีเขามาทํางานในองคกร และใชคนที่ไดมานั้นใหเกิดประโยชนสูงสุด ตลอดจนดูแลบํารุงรักษาใหคนที่พึงประสงคอยูทํางานกับองคกรตอไปใหนานทีสุ่ดนั่นเอง การที่จะใหไดมาซึ่งคนดี มีความรูความสามารถ และมีความประพฤติดีนั้น ยอมจะตองอาศัยวิธีการในการประเมนิคาบุคคลเปนเครื่องมือโดยการกําหนดเกณฑมาตรฐานหรือความตองการเอาไวเปนเกณฑเพื่อวดัวาเปนคนใดบางทีม่ีคุณสมบัติเหมาะสมตรงกับความตองการขององคกรเพื่อจะไดคัดเลือกเขามาทํางานในองคกรตอไป เมื่อไดคนมาทาํงานในองคกรแลว การใชคนใหเกิดประโยชนสูงสุดนั้นก็จําเปนตองมีการประเมินผลการปฏิบัติงานวา คนทํางานไดผลเทาที่ควรจะทําไดหรือดอยกวา หรือดีกวาคาดหมายและคุมคาเงินเดือนที่กําหนดไวสําหรับตําแหนงนั้นๆ หรือไม ในการดูแลบํารุงรักษาคนที่พึงประสงคใหคงอยูทํางานกับองคกรตอไปก็เชนกนั จําเปนจะตองมีการประเมินผลการปฏิบัติงานและการประเมินคาบุคคลเปนสวนประกอบในการตัดสนิใจดวยเสมอ เชน ในการขึ้น

27

เงินเดือนประจําปผูบังคับบัญชายอมจะตองพิจารณาวาผลการปฏิบัติงานของพนักงานมีคาควรแกการตอบแทนคุณงามความดี โดยการขึ้นเงนิเดอืนประจําปหรือไม ดังนั้นการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเปนสวนสําคัญของกระบวนการบริหารบุคคลซึ่งผูปฏิบัติงานบริหารและจัดการบุคคลจะตองปฏิบัติตั้งแตการจัดหาคนเขามาทํางาน จนกระทั่งคนออกจากองคกรไปเลยทีเดยีว อยางไรก็ตามการประเมินผลการปฏิบัติงานในปจจุบันนี้นบัวาเปนเรื่องยุงยากและสลับซับซอน จนกลายเปนสิ่งที่นาเกลยีดนากลัวและเต็มไปดวยภาวะแหงอารมณของผูเกี่ยวของ สําหรับพนักงานแลวมกัจะมองเปนวาการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นเปนผลรายแกพนักงาน สวนผูบังคับบัญชาก็มักจะมองเปนวา การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนสิ่งรบกวนการทํางาน เปนการเพิ่มภาระในการปฏิบัติหนาที่และกอใหเกดิความยุงยากแกตน ดังกลาวมานี้ เปนผลสืบเนื่องมาจากประสบการณที่เกิดจากการมีสวนรวมหรือมีสวนเกีย่วของกับการประเมินผลการปฏิบัติงานเนื่องจากการประเมินผลการปฏิบัติงานมักจะถูกนําไปใชเปนเครื่องมือในการประกอบการตัดสินใจทางดานการบริหารบุคคลที่ไมเปนธรรมเชน ใชเปนหลักฐานหรือเหตุผลสนับสนุนการตัดสินในการขึ้นเงินเดือนของผูใตบังคับบัญชาซึ่งผูบังคับบัญชาไดตัดสินในไวกอนลวงหนาแลว เพยีงแตนําเอาการประเมนิผลการปฏิบัติงานมาเปนขออางสนับสนุนเทานั้น งานวิจยัที่เกี่ยวของ สอน โฮมแพน (2544 : บทคัดยอ) ไดศกึษาการวัดผลการดําเนนิขององคกร ดวยเทคนิคการวัดผลแบบดุลยภาพ (BSC) กรณีศึกษา : สหกรณครูรอยเอ็ด จํากัด ผลการศึกษาพบวา สมาชิกสหกรณออมทรัพยครูรอยเอด็ จํากัด มีความพึงพอใจตอลักษณะการบริการโดยภาพรวมและเปนรายดาน 2 ดาน คอื ดานความรวดเรว็ของการใหบริการและดานความสะดวกในการบริการอยูในระดับมาก และมีความพึงพอใจดานการแจงขอมลูขาวสารและการใหบริการของเจาหนาทีแ่ละดานอาคารสถานที่อยูในระดับปานกลาง (2) เจาหนาที่สหกรณออมทรัพยครูรอยเอ็ด จํากัด มเีจตคติตอการปฏิบัติงานภายในองคกรอยูในระดับดี และมีเจตคติเปนรายขออยูในระดับดีมากและมีคะแนนเฉลีย่มากที่สุด 3 ลําดับ คือ การมีสวนรวมในการปฏิบัติงาน มีการบริการจัดการที่เปนระบบและมีเปาหมายที่ชัดเจนโปรงใส มีความสุขในการทํางานและความภาคภมูิใจในการทํางาน และความภาคภูมใิจที่ทํางานในสหกรณออมทรัพยครูรอยเอ็ด จาํกัด (3) เจาหนาที่สหกรณออมทรัพยครูรอยเอ็ด จํากัด มีความคิดเหน็เกี่ยวกับการเรยีนรูและนวัตกรรมในองคกรโดยรวมอยูในระดับมาก และมีความเห็นเปนรายขออยูในระดับมากและมีคาเฉลี่ยมากที่สุด 3 ลําดับ คือ มีการนําเทคโนโลยีใหมๆ มาใช เชน ระบบคอมพิวเตอร สงเสริมเพื่อใหไดเพิ่มความรูและเทคโนโลยีใหมๆ และมีความรอบรูในงานอื่นที่

28

ไมไดปฏิบัติประจํา (4) ดานการเงินของสหกรณออมทรพัยครูรอยเอ็ด จํากัด อัตราสวนคาใชจายตอรายไดของการดําเนินงานประจําป 2543 คาใชจายรอยละ 60.31 ตอกําไรรอยละ 39.69 อรสา อัครวัชรางกูร (2546 : บทคัดยอ) ไดศึกษาการสรางตัวช้ีวดัผลการปฏิบัติงานของกลุมการพยาบาลสถาบันมะเร็งแหงชาติ ผลการศึกษาพบวา (1) ตัวช้ีวัดผลการปฏิบัติงานของกลุมการพยาบาลสถาบันมะเร็งแหงชาติ ตามแนวคดิระบบวดัผลดุลยภาพทีไ่ดจากการศึกษาประกอบดวย ตัวช้ีวดัในมุมมองดานผูรับบริการ 5 ตัวช้ีวัด ตวัช้ีวดัในมุมมองดานกระบวนการภายใน 11 ตวัช้ีวัด ตัวช้ีวดัในมุมมองดานการเรยีนรูและพัฒนา 8 ตัวช้ีวดั และตัวช้ีวัดดานงบประมาณ 3 ตัวช้ีวดั รวมทั้งส้ิน 27 ตัวช้ีวัด (2) บุคลากรทางการพยาบาลของกลุมการพยาบาลสถาบันมะเร็งแหงชาติมีความคิดเห็นตอความเปนไปไดในการนําตวัช้ีวัดผลการปฏิบัติของกลุมการพยาบาลสถาบันมะเร็งแหงชาติตามแนวคิดระบบวัดผลดุลยภาพไปใชในการปฏิบัติจริง อยูในระดับสูง สุชญา คุปติยานุวัฒน (2543 : บทคัดยอ) ไดศึกษาเรื่องดัชนีวดัผลการดําเนินงานกรณีศึกษาการปโตรเลียมแหงประเทศไทย โดยศึกษาถึงลักษณะ ขั้นตอนการพฒันาดัชนกีารวัดผลการดําเนินงานและแนวทางการนําไปใชในการบริหารงานของปตท. รวมทั้งการเปรยีบเทียบกับแนวคิดตามทฤษฎีและศึกษาความรู ความคิดเหน็ของผูบริหารหนวยงานผูใชที่มีตอดัชนีวดัผลการดําเนนิงาน จากการศึกษาพบวา ปตท. พัฒนาดัชนีวดัผลการดําเนินงานตามแนวคดิระบบวัดผลดุลยภาพแบงออกเปน 3 กลุม คือ กลุมการเงิน กลุมการตลาดและลูกคา และกลุมปฏิบัติการโดยมีดัชนวีดัผลการดําเนนิงานทั้งในระดับองคกรและระดับหนวยงาน ซ่ึงครอบคลุมหนวยงานสําคัญทั่วทั้งองคกร สวนผลการศึกษาความรูและความคิดเห็นของผูบริหารหนวยงานผูใชตอดชันีวัดผลการดาํเนนิงานพบวา ผูบริหารหนวยงานผูใชมีระดับความรูในระดบัดี และมีความคิดเหน็ในระดับเหน็ดวย โสภณ แซดาน (2543 : บทคัดยอ) ไดศกึษาเรื่องเครื่องมือวัดผลการดําเนินงาน กรณีศึกษาบริษัทสยามบรรจุภัณฑราชบุรี (1989) จาํกัด โดยศกึษาถึงเครื่องมือวัดผลการปฏิบัติงานที่ใชในปจจุบันโดยวธีิการเก็บรวบรวมขอมูลจากการสัมภาษณเจาหนาที่ที่เกี่ยวของ และการเก็บขอมูลทุติยภูมิจากหลักฐานวชิาการตางๆ จากการศึกษาพบวา การวดัผลการปฏิบัติงานของบริษัทในปจจุบันใชทาํเครื่องมือวัดทัง้ทางการเงินและไมใชทางการเงิน โดยแบงเปน 5 ลักษณะ คือ การวดัผลดานการตลาดและการขาย ความสามารถในดานการทํากําไรและผลิตภาพ การบริหารสินทรัพย การบริหารสินทรัพยหมนุเวยีน และการบริหารหนีสิ้น โดยพิจารณาในรูปของจํานวนเงินและอัตราสวน สวนเครื่องมือที่ไมใชทางการเงิน เชน การบรหิารเชิงคุณภาพ (ISO 9000) กิจกรรมคุณภาพ (QC) สมเกียรติ มาตยาบุญ (2540 : บทคัดยอ) ไดทําการศึกษาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานองคการโทรศัพทแหงประเทศไทย จังหวดัเชียงใหม ผลการศึกษาพบวา

29

องคการโทรศัพทแหงประเทศไทยไดกําหนดวัตถุประสงคของการประเมินผลการปฏิบัติงานไวเปน 2 ประการ คือ ประการแรก เพื่อใหทราบผลการปฏิบัติงานรวมทั้งศักยภาพของผูปฏิบัติงานแตละคนสามารถนําไปใชในการเลื่อนเงินเดือนและการพัฒนาบคุคล ตลอดจนใชเปนขอมลูประกอบการตัดสินใจในดานบริหารบุคคล และประการที่สอง เพื่อใชเปนเครื่องมือใหผูบังคับบัญชาไดมีโอกาสพบปะปรึกษาหารือกับผูใตบังคับบัญชาเพื่อทําความเขาใจเกีย่วกับขอบเขตหนาทีแ่ละความรับผิดชอบของผูปฏิบัติงาน และกําหนดใหนําผลการประเมินไปใชประโยชนในเรื่องของการพิจารณาความดีความชอบและการพิจารณาหาวิธีพัฒนาศักยภาพของพนกังานในอนาคต สําหรับปญหาในการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกิดจากระบบการประเมินผลนั้น ผูประเมนิสวนใหญใหความเหน็วาระบบการประเมินทีใ่ชอยูในปจจุบนัไมสามารถใชประโยชนไดจริงและในงานบางลักษณะประเมนิผลไดยากปญหาที่เกิดจากผูประเมินจะเปนปญหาที่ผูประเมินสวนใหญทําการประเมินผลการปฏิบัติงานอยางงายๆ โดยการใหคะแนนสูงเพื่อหลีกเลี่ยงขอขัดแยงกับผูรับการประเมิน และปญหาที่เกิดจากการผูรับการประเมินนัน้ ผูประเมินสวนใหญเหน็วาผูรับการประเมินมีความคาดหวังทีจ่ะไดรับการเลื่อนขั้นเงินเดือนมากเกินไป

หทัยทิพย มงคลสวัสดิ์ (2540 : บทคัดยอ) ไดศึกษาเรื่อง ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานโรงไฟฟาแมเมาะ จังหวดัลําปาง ผลการศึกษาพบวา ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของโรงไฟฟาแมเมาะไดจัดทําขึน้เพื่อใชวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ใชประกอบการพิจารณาความดีความชอบเลือ่นขั้นเงินเดือน แตงตั้งโอนยายและเลื่อนตําแหนงพนักงานเปนขอมูลในการจัดทําแผนฝกอบรมพนักงาน และยังใชเปนแนวทางในการแจงใหพนักงานทราบจุดดี จดุเดน และขอที่ควรปรับปรุงอีกดวย โดยจะกําหนดใหผูบังคับบัญชาชั้นตนที่ใกลชิดกับผูปฏิบัติงานที่สุดเปนผูประเมินผล เมื่อพิจารณาความคิดเห็นของผูประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีตอระบบประเมินผลการปฏิบัติในโรงไฟฟาแมเมาะแลว พบวา ปญหาเกี่ยวกับขอจํากัดของการนําผลการประเมินไปใชตามวัตถุประสงควธีิการและหลักเกณฑการประเมินผลยังไมเปนที่ยอมรับของผูประเมิน ผูประเมินและผูรับการประเมินมีความรูความเขาใจยังไมเพียงพอ ตลอดจนไมมีโอกาสไดเขาไปมีสวนรวมกบัทราบปญหาและจดัระบบประเมินผลการปฏิบัติงานตั้งแตระยะเริ่มแรกทําใหการตระหนกัถึงความสําคัญ ประโยชน หรือคุณคาของการประเมินผลการปฏิบัติงานที่โรงไฟฟาแมเมาะไดนํามาใชอยูในปจจุบันลดนอยลงไป ขอเสนอแนะในการปรับปรุงระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานโรงไฟฟาแมเมาะ คือ ควรจะนําผลการประเมินไปใชประโยชนดานอืน่ๆ นอกเหนอืจากการพจิารณาความดีความชอบประจําปใหมากขึน้ โดยเฉพาะการใชเปนขอมูลในการทําแผนฝกอบรมและพัฒนาพนักงานเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานเพื่อเปนเกณฑเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของพนักงานในแนวทาง

30

เดียวกัน ควรมีการแจงผลการประเมินใหพนักงานไดทราบเพื่อปรับปรุงและพัฒนาตนเอง และใหการฝกอบรมบุคคลที่เกี่ยวของกบัระบบประเมนิผลการปฏิบัติงานใหเกิดความรูความเขาใจในแนวความคิดที่ถูกตอง

สุธิดา นิมมานิตย (2545 : บทคัดยอ) ไดศึกษาการวัดประสิทธิภาพเพือ่การปรับปรุงอยางตอเนื่องของระบบงานจดัซื้อในอุตสาหกรรมปูนซิเมนต ผลการศึกษา พบวา ระบบงานจัดซื้อตองใหความสําคัญกับมุมมองทางดานผูสนับสนนุ เปนมุมมองที่หาที่เกีย่วของกับความสําคญัของเปาหมายขององคกร จากนั้นการดําเนินการดานการวิเคราะหกลยุทธ การจัดทาํกลยุทธและแผนที่ทางกลยทุธกําหนดตัวช้ีวดั เปาหมายและกิจกรรม แผนงานและโครงการอื่นๆ ที่สอดคลองกันและสนับสนนุตอวิสัยทัศนและกลยุทธขององคกร ดัชนีประสิทธิภาพที่วเิคราะหมาไดมทีั้งหมด 16 คา แบงเปนกลุมได 5 กลุม ตามมุมมองที่สําคัญ ทั้งนี้ไดทําการทดลองใชงาน 4 คา ประกอบไปดวย ดัชนีความพงึพอใจของลูกคา (Customer Satisfaction) ขอรองเรียนที่เกิดจากคุณภาพสินคาระยะเวลาที่ใชในกระบวนการจัดการเวลา (PO Processing Time) และประหยดัคาใชจาย โดยต้ังคาเปาหมาย ปรับปรุงประสิทธิภาพ ใชการวิเคราะหปญหาเกีย่วกับการวิเคราะหขั้นตอนการทํางานและหาสาเหตุหลังจากนั้น จึงใชกลยุทธในการปรับปรุงและทําใหดัชนีเปลี่ยนแปลงไป โดยคาดัชนีความพึงพอใจของลูกคา (Customer Satisfaction) เพิม่ขึ้น 2.8% ขอรองเรียนที่เกิดจากคุณภาพสินคาลดลง 10.5% ระยะเวลาที่ใชในกระบวนการจัด (PO Processing Time) ลดลง 60%, 36.4%, 7.5% ตามประเภทของวัสด ุ non-Stock-Stock Spare part-Stock Supply ตามลําดับสวนรายการ Saving เพิ่มขึ้น 2%

31

บทที่ 3

วิธีดําเนนิการศึกษา การศึกษาคาควาในครั้งนี้มีความมุงหมาย เพื่อจัดทําตวัช้ีวัดผลงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั จาก KPI โดยไดดําเนินการตามขั้นตอนดังตอไปนี ้ 1. ประชากร 2. เครื่องมือที่ใชในการเก็บรวบรวมขอมลู 3. การสรางเครื่องมือในการเก็บรวบรวมขอมูล 4. การเก็บรวบรวมขอมูล 5. การดําเนินการวิเคราะหขอมูล ประชากร การศึกษาไดกาํหนดพืน้ที่ทําการศึกษา คือ บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั ตําบลศิลา อําเภอเมือง จงัหวัดขอนแกน ไดกําหนดประชากรกลุมเปาหมาย (Population) จํานวน 47 ราย คอื พนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด เครื่องมือที่ในการเก็บรวบรวมขอมูล เครื่องมือที่ใชในการเก็บรวบรวมขอมูล มีดวยกัน 4 ประเภท 1.แบบสัมภาษณที่ไมมีโครงสราง ที่ผูศึกษาสรางขึ้นโดยศึกษาจากเอกสาร ทฤษฎี ผลงานวิจัยที่เกี่ยวของ เอกสารจากบริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด และขอคําแนะนําจากอาจารยที่ปรึกษา ผูเชี่ยวชาญและผูทรงคุณวุฒิ ลักษณะแบบสัมภาษณเปนแบบสอบถามขอมูล โดยตั้งขอคําถามแลวใชวิธีการจดบนัทึกคําสัมภาษณลงในแบบสัมภาษณ ซ่ึงไดขอมูลจาก 1. คุณจารวุรรณ ไกรทอง ตําแหนง ผูจดัการฝายบุคคล 2. คุณเสกสิทธิ์ แสงงาม ตําแหนง พนกังานขายคอนกรีตผสมเสร็จ 3. คุณอุไร แกวออน ตําแหนง พนกังานขายวางบิล เปนผูใหสัมภาษณ

32

2. เครื่องบันทึกเสียง 3. โทรศัพท 4. กลองถายรูป การสรางเครื่องมือที่ใชในการเก็บรวบรวมขอมูล ผูศึกษาไดสรางเครื่องมือตามลําดับ ดังนี ้ 1. ศึกษาเอกสารที่เกี่ยวของกับการสัมภาษณแบบไมมีโครงสราง 2. กําหนดกรอบขอบขายในการสัมภาษณ เกีย่วกับการจัดทําตัวช้ีวัดผลงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด จาก KPI 3. สรางแบบสัมภาษณเกีย่วกับการจัดทาํตัวช้ีวดัผลงานของพนักงานฝายการตลาด ตามกรอบการศึกษาคนควา 4. นําแบบสมัภาษณที่สรางขึ้น เสนอตออาจารยที่ปรึกษาเพื่อตรวจสอบความถูกตองเหมาะสม ตลอดจนคําแนะนําในการปรับปรุงแกไข 5. ปรับปรุงแกไขแบบสัมภาษณที่สรางขึ้น ตามที่อาจารยที่ปรึกษาแนะนํา 6. จัดพิมพอยางสมบูรณ เพื่อใชเก็บขอมลูตอไป การเก็บรวบรวมขอมูล ในการดําเนินการเก็บรวบรวมขอมูลเพื่อการศึกษาในครัง้นี้ ผูศึกษาไดเก็บรวบรวมขอมูลดวยตนเอง ไดดําเนินการดังตอไปนี้ 1. ยื่นหนังสือขอความอนุเคราะหขอมูล ใหกับผูจดัการฝายบุคคลเพื่อเปนการแจงใหทราบและเปนการประสานงานการเก็บขอมูล การประสานงานตางๆ ไดรับความรวมมือและสนับสนุนเปนอยางดีจาดผูจดัการฝายบุคคลในการติดตอนัดหมายเพื่อการสัมภาษณ 2. การเก็บขอมูลภาคสนาม 2.1 การสัมภาษณ ไดเร่ิมตนที่ผูจัดการฝายบุคคล บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั จํานวน 1 คน พนักงานขายคอนกรีตผสมเสร็จ จํานวน 1 คน พนักงานขายวางบิล จํานวน 1 คน รวมทั้งหมด 3 คน ระยะเวลาที่ใชในสัมภาษณเพื่อใหไดขอมูล เพื่อใชในการศึกษาคนควาจะมีระยะเวลาโดยเฉลี่ย

33

ประมาณ 1 ช่ัวโมง จะใชเวลาในการดําเนนิการในขัน้ตอนการสัมภาษณ 6 คร้ัง จงึเปนการสิ้นสดุภารกิจงานภาคสนาม 3. ผูศึกษาไดทําการตรวจสอบความสมบูรณของแบบสัมภาษณทกุฉบับ โดยจะเลือกเฉพาะแบบสัมภาษณที่สมบูรณเทานั้นไปวิเคราะหขอมูล การดําเนนิการวิเคราะหขอมูล ผูศึกษาไดดําเนินการตรวจสอบความสมบูรณของแบบสัมภาษณทุกฉบบั และเลือกเฉพาะแบบสัมภาษณที่สมบูรณ แลวนาํไปวิเคราะหขอมูล 1. วิเคราะหขอมูลแบบสัมภาษณ โดยการวิเคราะหเชิงพรรณนา (Descriptive Statistics)

34

บทที่ 4

ผลการวิเคราะห

บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั เปนบริษัททีท่ําธุรกิจเกี่ยวกับการผลิตคอนกรีตผสมเสร็จ เสาเข็มและแผนพืน้ โดยจัดจําหนายภายในแถบตะวนัออกเฉียงเหนือตอนบน บริษัทมีการแบงหนาที่ความรับผิดชอบออกเปนฝายตางๆ คือ ฝายการตลาด ฝายบุคคล ฝายโรงงาน ฝายบัญชี เปนตน โดยแตละฝายมีการแบงหนาที่แยกยอยออกไปอีก ซ่ึงควบคุมดูแลโดยผูจัดการฝายหรือหวัหนาฝายพรอมใหคําปรึกษาในการทํางาน ดังนั้น ในแตละฝายภายในบรษิัทมีความสัมพันธในการปฏิบัติหนาที่ตางๆ แตละฝายกจ็ะมีหนาที่หลักๆ ที่สําคัญ ซ่ึงภายในบริษัทแตละฝายจะมคีวามสําคัญอยางยิ่งที่ทําใหองคกรมีผลกําไร โดยจะเริ่มตั้งแตฝายบุคคลสรรหาพนักงานเขามาทํางาน ฝายการตลาดมีหนาที่ขายสินคาและผลิตภัณฑ โดยมฝีายโรงงานเปนผูผลิตสินคาสงไปใหกับลูกคา ฝายบัญชีเปนผูควบคุมดูแลในเรื่องของงบคาใชจายตางๆ ซ่ึงคณะผูจัดทําไดมีโอกาสในการที่จะจดัทําตัวช้ีวัดใหกับทางบริษัท แตเนื่องดวยมีเวลาในการศึกษาที่จํากัด จึงไมสามารถจัดทําตัวช้ีวดัผลงานไดทุกตําแหนง จึงเลือกที่จะทําตําแหนงของพนักงานฝายการตลาด เพราะวา ฝายการตลาดมีความสําคัญที่สุดขององคกร คือเปนหัวใจสําคัญในการทําธุรกิจผลิตสินคา และขายสินคา เปนฝายที่ตอบสนองตอเปาหมายและนโยบายขององคกร โดยฝายการตลาดนั้นจะมีหนาที่ในการขายสินคา เพิ่มมูลคายอดขายใหกับบริษัท สรรหาลูกคารายใหม รักษาลูกคารายเกา สรางความพึงพอใจใหกับลูกคาในดานบริการตั้งแตลูกคาส่ังซ้ือสินคาจนกระทั่งสินคาสงถึงมือลูกคา ฝายการตลาดนั้นจะตองมีความทนัสมัยอยูเสมอเพื่อนําเอากลยทุธตางๆ เขามาใชในการวางแผนการขาย เชน กลยุทธ 4P (Price = ราคา, Place = สถานที่จัดจําหนาย, Promotion = ชองทางการจดัจําหนาย, Product = สินคา) เปนตน เขามาใชในกระบวนการขาย เพือ่เพิ่มสวนแบงทางการตลาด ดังนั้นทางบริษัทฯไดเล็งเห็นความสําคัญของฝายการตลาดจึงไดเลือกทีจ่ะใหจัดทําตัวช้ีวัดผลงานของพนักงานฝายการตลาดเพื่อใหกระบวนการทํางานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

35

จากการเก็บรวบรวมขอมูลงานทางดานฝายการตลาดมีโครงสรางการดําเนินงาน ดังนี ้

โครงสรางการดําเนินงานของฝายการตลาดประกอบดวย หัวหนาฝายการตลาด แบงออกเปน 2 แผนก คือ

1. แผนกการขาย ไดแก พนักงานขาย จะมีพนกังานขายทั้งภายในและภายนอกออฟฟศ พนักงายขายออกบลิ และพนักงานขายวางบิล 2. แผนกขนสง ไดแก หวัหนาขนสง จะทําหนาที่ในการควบคุมการขนสงสินคาของพนักงาน ซ่ึงจะประกอบดวย พนกังานขบัรถมิกซ พนักงานขับรถทั่วไป และพนกังานขนสง ทั้ง 2 แผนกนี้จะมกีารติดตอประสานงานกันในกระบวนการขายสินคาตั้งแตลูกคาสั่งซื้อสินคาจนกระทั่งสงสินคาถึงมือลูกคา โดยจะมกีระบวนการสัง่ซื้อ ดังแผนภาพตอไปนี ้

หัวหนาฝายการตลาด

หัวหนาสวนขนสง พนักงานขาย

พนักงานขายออกบิล

พนักงานขนสง

พนักงานขับรถทั่วไปพนักงานขายวางบิล

พนักงานขับรถมิกซ

36

แผนการติดตอประสานงานในกระบวนการขายสินคา ตั้งแตลูกคาสั่งซื้อสินคาจนกระทั่งสินคาถึงมือลูกคา

ประธาน

ที่ปรึกษา

กรรมการผูจัดการ

หัวหนาฝายการตลาด

หัวหนาสวนขนสง

หัวหนาฝายการตลาด

พนักงานขายในออฟฟศ

พนักงานขายนอกออฟฟศ

โทรศัพท

มาซื้อเอง

แฟกซ พนักงานขายเสาเข็มและแผนพื้น

พนักงานขายคอนกรีต

ฝายผลิต

พนักงานขายออกบิล ฝายขนสง ฝายสตอก ฝาย QC

พนักงานขับรถ+พนักงานขนสง

พนักงานตรวจเช็คสินคา

รถมิกซ

รถเทเลอร, รถ 6 ลอติดเครน, 10 ลอติดเครน

ลูกคา หนางาน งานกอสราง

ผูรับเหมา จุดตัดสินใจ

หาลูกคารายอื่น

ผูรับเหมาตกลงเงื่อนไข

37

กระบวนการขายสินคาทางการตลาดมี 4 รูปแบบ 1. ลูกคาโทรมาสั่งซ้ือ 2. ลูกคามาสั่งซ้ือสินคาดวยตวัเอง 3. ลูกคาสงแฟกซมาสั่งซ้ือสินคา 4. พนักงานขายสรรหาลูกคารายใหม ดังแผนภาพตอไปนี ้

38

1. ลูกคาโทรมาสั่งซื้อสินคา

พนักงานขาย

พนักงานขายคอนกรีต

พนักงานขายเสาเข็มและแผนพื้น

ฝายผลิต

1

3

2

- ฝายขนสง - ฝายสตอก - ฝาย QC

พนักงานออกบิล

4

5

6

พนักงานขับรถและพนักงานขนสง

พนักงานตรวจเช็คสินคา

รถมิกซ

รถเทเลอร, รถ 6 ลอติดเครน , 10 ลอติดเครน

หัวหนาสวนขนสง

8 7

9 10

หัวหนาฝายการตลาด

ลูกคาโทรมาสั่งซื้อเอง

สินคาถึงมือลูกคา

39

1. กรณีลูกคาโทรมาสั่งซ้ือสินคา ในกรณีที่ลูกคาโทรศัพทมาสั่งซ้ือสินคา พนักงานขายจะรับโทรศัพทและรับคําส่ังซ้ือ (Order) ลงใบสั่งซ้ือ (ลง PO) และเขียนใบสั่งจองสินคา จากนัน้ก็จะนําใบสั่งจองสินคาไปใหฝายผลิต เพือ่ตรวจเช็คจํานวนสินคาที่มีอยูในสต็อก วามีสินคาตามคําส่ังซ้ือของลูกคาหรือไม ถาไมมีก็ทําการผลิตและสงใบตอบรับการสั่งจองสินคาไปใหพนักงานขายพรอมใหพนกังานขายกําหนดวัน เวลา ในการสงสินคาไดอยางถูกตอง ถาสินคามีพรอมสง ก็ใหพนักงานขายออกบลิตามรายการสินคาที่ลูกคาส่ังซ้ือ แลวสงใหฝายขนสง ฝายสต็อก และฝาย QC เพื่อตรวจเช็คจํานวนสินคาและคุณภาพสินคากอนขนสงสินคา จากนัน้ก็สงกลับไปยังพนกังานขายออกบิลเพื่อที่จะสงตอไปยังพนกังานขบัรถและพนักงานขนสง ถาเปนสินคาประเภทคอนกรีตผสมเสรจ็ก็จะใชรถมิกซ แตถาเปนสินคาประเภทเสาเข็มและแผนพื้นก็จะใชรถเทเลอร 6 ลอติดเครน หรือ10 ลอติดเครน เมื่อกําหนดรถไดแลวพนักงานขนสงก็จะนําสินคาขึ้นรถและตรวจเชค็สินคากอนออกจากบริษัทฯ เมื่อเช็คจํานวนสินคาเรียบรอยแลวพนักงานขับรถและพนกังานขนสงก็จะนําสินคาไปสงใหถึงมือลูกคา จากนัน้ลูกคาเซ็นรับสินคาแลวกเ็สร็จสิ้นกระบวนการสัง่ซ้ือสินคา (หัวหนาฝายการตลาดและหวัหนาสวนขนสงมีหนาที่ควบคุมกระบวนการสั่งซ้ือสินคาตั้งแตลูกคาส่ังซ้ือสินคาจนกระทั่งสินคาถึงมือลูกคา)

40

2. ลูกคามาสั่งซื้อสินคาที่บริษัทฯ

ลูกคามาสั่งซื้อที่ราน พนักงานขาย

พนักงานขายเสาเข็มและแผนพื้น

ฝายผลิต 1

3

2

หัวหนาฝายการตลาด

- ฝายขนสง - ฝายสตอก - ฝาย QC

พนักงานขายออกบิล

4 5

6

พนักงานขับรถและพนักงานขนสง

พนักงานตรวจเช็คสินคา

รถมิกซ

รถเทเลอร, รถ 6 ลอติดเครน ,10 ลอติดเครน

พนักงานขายคอนกรีต

หัวหนาขนสง

10

สินคาถึงมือลูกคา

7

9

8

41

2. กรณีลูกคามาสั่งซ้ือสินคาที่บริษัทฯ พนักงานขายรบัคําส่ังซ้ือ (Order) ลงใบสั่งซ้ือ (ลง PO) และเขียนใบสัง่จองสินคา จากนั้นก็จะนําใบสั่งจองสินคาไปใหฝายผลิต เพื่อตรวจเช็คจํานวนสินคาที่มีอยูในสต็อก วามีสินคาตามคําส่ังซ้ือของลูกคาหรือไม ถาไมมีก็ทําการผลิตและสงใบตอบรับการสั่งจองสินคาไปใหพนักงานขายพรอมใหพนกังานขายกําหนดวัน เวลา ในการสงสินคาไดอยางถูกตอง ถาสินคามีพรอมสง ก็ใหพนักงานขายออกบิลตามรายการสินคาที่ลูกคาส่ังซ้ือ แลวสงใหฝายขนสง ฝายสต็อก และฝาย QC เพื่อตรวจเช็คจาํนวนสินคาและคุณภาพสินคากอนขนสงสินคา จากนัน้ก็สงกลับไปยังพนกังานขายออกบิลเพื่อที่จะสงตอไปยังพนกังานขับรถและพนักงานขนสง ถาเปนสินคาประเภทคอนกรีตผสมเสร็จก็จะใชรถมิกซ แตถาเปนสินคาประเภทเสาเข็มและแผนพืน้ก็จะใชรถเทเลอร 6 ลอติดเครน หรือ10 ลอติดเครน เมื่อกําหนดรถไดแลวพนกังานขนสงก็จะนําสินคาขึ้นรถและตรวจเช็คสนิคากอนออกจากบริษัทฯ เมื่อเชค็จํานวนสินคาเรียบรอยแลวพนักงานขับรถและพนักงานขนสงก็จะนาํสินคาไปสงใหถึงมือลูกคา จากนั้นลูกคาเซ็นรับสินคาแลวก็เสร็จสิ้นกระบวนการสั่งซ้ือสินคา (หัวหนาฝายการตลาดและหวัหนาสวนขนสงมหีนาที่ควบคุมกระบวนการสั่งซ้ือสินคาตั้งแตลูกคาส่ังซ้ือสินคาจนกระทั่งสินคาถึงมือลูกคา)

42

3. ลูกคาสงแฟกซมาสั่งซื้อสินคา

ลูกคาสงแฟกซ พนักงานขาย

พนักงานขายเสาเข็มและแผนพื้น

ฝายผลิต 3

2

หัวหนาฝายการตลาด

1

- ฝายขนสง - ฝายสตอก - ฝาย QC

พนักงานขายออกบิล

4

5

6

7

พนักงานขับรถและพนักงานขนสง

พนักงานตรวจเช็คสินคา

รถมิกซ

รถเทเลอร, รถ 6 ลอติดเครน , 10 ลอติดเครน

9 10

สินคาถึงมือลูกคา

8

หัวหนาสวนขนสง

พนักงานขายคอนกรีต

43

3. กรณีลูกคาสงแฟกซมาสั่งซ้ือสินคา พนักงานขายจะรับคําส่ังซ้ือ (Order) ลงใบสั่งซ้ือ (ลง PO) และเขยีนใบสั่งจองสินคา จากนั้นก็จะนําใบสั่งจองสินคาไปใหฝายผลิต เพือ่ตรวจเช็คจํานวนสินคาที่มอียูในสต็อก วามีสินคาตามคําส่ังซ้ือของลูกคาหรือไม ถาไมมีก็ทําการผลิตและสงใบตอบรับการสั่งจองสินคาไปใหพนักงานขายพรอมใหพนกังานขายกําหนดวัน เวลา ในการสงสินคาไดอยางถูกตอง ถาสินคามีพรอมสง ก็ใหพนักงานขายออกบิลตามรายการสินคาที่ลูกคาส่ังซ้ือ แลวสงใหฝายขนสง ฝายสต็อก และฝาย QC เพื่อตรวจเช็คจาํนวนสินคาและคุณภาพสินคากอนขนสงสินคา จากนัน้ก็สงกลับไปยังพนกังานขายออกบิล เพื่อที่จะสงตอไปยังพนกังานขับรถและพนกังานขนสง ถาเปนสินคาประเภทคอนกรีตผสมเสร็จก็จะใชรถมิกซ แตถาเปนสินคาประเภทเสาเข็มและแผนพืน้ก็จะใชรถเทเลอร 6 ลอติดเครน หรือ10 ลอติดเครน เมื่อกําหนดรถไดแลวพนกังานขนสงก็จะนําสินคาขึ้นรถและตรวจเช็คสนิคากอนออกจากบริษัทฯ เมื่อเช็คจํานวนสินคาเรียบรอยแลวพนกังานขับรถและพนักงานขนสงก็จะนาํสินคาไปสงใหถึงมือลูกคา จากนั้นลูกคาเซ็นรับสินคาแลวก็เสร็จสิ้นกระบวนการสั่งซ้ือสินคา (หัวหนาฝายการตลาดและหวัหนาสวนขนสงมีหนาที่ควบคุมกระบวนการสั่งซ้ือสินคาตั้งแตลูกคาส่ังซ้ือสินคาจนกระทั่งสินคาถึงมือลูกคา)

44

4. พนักงานขายสรรหาลูกคารายใหม

1

ลูกคา

ผูรับเหมา

หนางาน, งานกอสราง

จุดตัดสิน

หารายอื่นตอไป

ลูกคาตกลงเงื่อนไขกับพนักงานขาย

พนักงานขาย

พนักงานขายคอนกรีต

พนักงานขายเสาเข็มและแผนพื้น

ฝายผลิต

พนักงานขายออกบิล ฝายขนสง ฝายสตอก ฝาย QC

พนักงานขับรถและพนักงานขนสง

รถมิกซ

รถเทเลอร, 6 ลอติดเครน, 10 ลอติดเครน

พนักงานตรวจเช็คสินคา

สินคาสงถึงมือลกคา

2 3 4

5

6

7

8

9

10

11

12 13

หัวหนาสวนขนสง

หัวหนาฝายการตลาด

พนักงานขาย

45

4. กรณีพนกังานขายสรรหาลูกคารายใหม พนักงานขายสรรหาลูกคาโดยไปตามหนางาน งานกอสราง และผูรับเหมากอสราง จากนั้นพนักงานขายนําเสนอรายการสินคาใหลูกคารับทราบ เมื่อลูกคาตองการสินคาก็จะตดัสินใจสั่งซ้ือสินคากับพนักงานขายและตกลงเงือ่นไขในการซื้อ ถาลูกคาไมตองการซื้อสินคาพนักงานขายก็จะสรรหาลูกคารายใหมตอไป ในกรณีที่ลูกคาส่ังซ้ือสินคาพนักงานขายกจ็ะลงใบสั่งซ้ือสินคา เมื่อลงใบรายการส่ังซ้ือสินคาเสร็จแลวกจ็ะนํามาสงใหกับพนักงานขายในออฟฟศ ลงใบสั่งซ้ือ (ลง PO) และเขยีนใบสั่งจองสินคา จากนั้นก็จะนําใบสั่งจองสินคาไปใหฝายผลิต เพื่อตรวจเช็คจํานวนสินคาที่มีอยูในสต็อก วามีสินคาตามคําส่ังซ้ือของลูกคาหรือไม ถาไมมีก็ทําการผลิตและสงใบตอบรับการสั่งจองสินคาไปใหพนักงานขายพรอมใหพนกังานขายกําหนดวัน เวลา ในการสงสินคาไดอยางถูกตอง ถาสินคามีพรอมสง ก็ใหพนักงานขายออกบลิตามรายการสินคาที่ลูกคาส่ังซ้ือ แลวสงใหฝายขนสง ฝายสต็อก และฝาย QC เพื่อตรวจเช็คจํานวนสินคาและคุณภาพสินคากอนขนสงสินคา จากนั้นก็สงกลับไปยังพนกังานขายออกบิลเพือ่ที่จะสงตอไปยังพนกังานขับรถและพนกังานขนสง ถาเปนสินคาประเภทคอนกรีตผสมเสร็จก็จะใชรถมิกซ แตถาเปนสินคาประเภทเสาเข็มและแผนพืน้ก็จะใช รถเทเลอร 6 ลอติดเครน หรือ10 ลอติดเครน เมื่อกําหนดรถไดแลวพนักงานขนสงก็จะนําสินคาขึน้รถและตรวจเช็คสินคากอนออกจากบริษัทฯ เมื่อเช็คจํานวนสินคาเรียบรอยแลวพนักงานขับรถและพนักงานขนสงก็จะนําสินคาไปสงใหถึงมอืลูกคา จากนั้นลูกคาเซ็นรับสินคาแลวก็เสร็จสิ้นกระบวนการสัง่ซ้ือสินคา (หัวหนาฝายการตลาดและหวัหนาสวนขนสงมีหนาที่ควบคุมกระบวนการส่ังซ้ือสินคาตั้งแตลูกคาส่ังซ้ือสินคาจนกระทั่งสินคาถึงมือลูกคา)

46

ในกระบวนการทํางานทั้งหมดจะมพีนักงานที่เขามาเกีย่วของจํานวน 8 ตําแหนง ตําแหนง หนาที่ความรับผิดชอบ 1. หัวหนาฝายการตลาด มหีนาที่ ดังนี ้ - กําหนดกลยุทธในการขาย - จัดทําและนําเสนอแผนการขายประจําป - วิเคราะหแนวโนมทางการตลาด - ประสานงานกับหนวยงานอื่นที่เกีย่วของ - กําหนดเปาหมายในการขาย - อนุมัติแผนการขายของทีม - ควบคุม ตดิตาม และตรวจสอบการขาย - ออกเยีย่มลูกคารายใหญ - ควบคุมการเก็บเงินจากลูกคา - ใหคําปรึกษาแนะนํา - ควบคุม ตดิตาม ตรวจสอบผลการดําเนินงาน - บริหารงานบุคคล - พิจารณาคดัเลือกพนกังานที่จะมาสังกดัในฝาย - พัฒนาและปรับปรุงระบบการทํางาน - ประเมินผลการปฏิบัติงาน - ดูแลเรื่องกจิกรรม 5ส. ภายในหนวยงาน - งานอื่นๆ ที่ไดรับมอบหมาย 2. พนักงานขายคอนกรีตผสมเสร็จ เสาเข็มและแผนพื้น มีหนาที่ ดงันี้ - รับออรเดอร (Order) และส่ังผลิตสินคา (แผนพื้นและเสาเข็ม) - เช็คจํานวนสินคา - จัดสงและบริการสินคาที่ไดนัดหมายกับลูกคาไว 3. พนักงานขายออกบิล มหีนาที่ ดังนี้ - ออกบิลตามใบรายการสนิคา - วางบิลคูกบัรถขนสงสินคา

47

4. พนักงานขายวางบิล - วางบิลและเก็บเงนิ - ติดตามหนี้สินคางชําระ 5. หัวหนาสวนขนสง มีหนาที่ ดังนี ้ - ควบคุมการจัดสงใหไดตามแผนการจดัสงในแตละวนั - อนุมัติในการแจงซอม พรอมตรวจสอบการซอม - ติดตอประสานงานภายนอก 1) เจาหนาที่ขนสง 2) เจาหนาที่ตํารวจ 3) บริษทัประกันภัย - บริการกอนและหลังการขาย - ควบคุมผูใตบังคับบัญชาใหปฏิบัติตามกฎระเบยีบของบริษัท - พิจารณาคดัเลือกพนกังานขับรถที่จะมาสังกัดในแผนก - ประเมินผลงานผูใตบังคับบัญชาตามระยะเวลาทีก่ําหนด - ประสานงานและนําเสนอเพื่อแกไขจุดทํางานที่ไมปลอดภัยตางๆ ตอผูบังคับบัญชา - ดูแลเรื่องกจิกรรม 5ส. ภายในหนวยงาน - งานอื่นๆ ที่ไดรับมอบหมาย 6. พนักงานตรวจเช็คสินคา มีหนาที่ ดังนี ้ - เช็คจํานวนสินคา - เช็คสภาพสินคา - จัดสงสินคาขึ้นรถตามจํานวนรายการสินคาที่ลูกคาส่ังซ้ือ 7. พนักงานขบัรถสงสินคาทั่วไป มีหนาที่ ดังนี ้ - ปฏิบัติตามกฎจราจรอยางเครงครัด - ตรวจเช็คความพรอมของรถ - ดูแลความสะอาดทั้งภายในและภายนอกของรถ - แจงจุดที่บกพรองหรือมปีญหาใหชางหรือหัวหนาทราบ - การจัดสงสินคาขึ้น – ลง ตรงตามใบเบกิสินคาครบถวน - จัดสงสินคาใหถูกตอง ถูกสถานที่และตรงเวลาที่กําหนด - ขนยายสินคาออกนอกแทนผลิตเมื่อไมมีงานสงสินคาภายนอก

48

- ดูแลเรื่องกจิกรรม 5ส. ภายในรถและบริเวณหนวยงาน - การนําเสนอเพื่อแกไขจดุที่ไมปลอดภยัในการทํางาน - งานอื่นๆ ที่ไดรับมอบหมาย 8. พนักงานขบัรถสงสินคาคอนกรีตผสมเสร็จ เสาเข็มและแผนพื้น ประกอบดวย พนักงานขับรถมิกซ 10 ลอติดเครน 6 ลอติดเครน และรถเทเลอร มีหนาที่ ดังนี้ - ปฏิบัติตามกฎจราจรอยางเครงครัด - ตรวจเช็คความพรอมของรถ - แจงจุดที่บกพรองหรือมปีญหาใหชางหรือหัวหนาทราบ - การจัดสงสินคาใหถูกตอง จัดสงสินคาขึ้น – ลงตรงตามใบเบิกสนิคาครบถวน - จัดสงสินคาใหถูกตอง ถูกสถานที่และตรงเวลาที่กําหนด - ดูแลเรื่องกจิกรรม 5ส. ภายในรถและบริเวณหนวยงาน - การนําเสนอเพื่อแกไขจดุที่ไมปลอดภยัในการทํางาน - งานอื่นๆ ที่ไดรับมอบหมาย จากกระบวนการขายทั้งหมดบริษัทไดมีการจัดทําการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานฝายการตลาด ซ่ึงการประเมนิผลการปฏิบัติงานแบบเกามีขอที่จะตองปรับปรุงแกไข เพราะวาการประเมินแบบเกายังไมสามารถวัดผลการทํางานไดอยางชดัเจนและไมเปนปจจุบัน ดงันั้นจึงไดมีการจัดทําตัวช้ีวัดการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบใหมขึน้มา เพื่อใหกระบวนการทํางานของฝายการตลาด โดยเฉพาะดานกระบวนสั่งซ้ือสินคาของลูกคามีระยะเวลาที่ส้ันลง สงสินคาใหถูกตองรวดเร็ว และเปนการเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางานมากยิ่งขึ้น จากการเก็บรวบรวมขอมูลที่ไดจากบรษิัท ขอนคอนกรีต จํากัด โดยการสัมภาษณเชิงลึก การสังเกต และรวบรวมขอมูลจากเอกสาร แลวนําขอมลูที่ไดทั้งหมดมาวิเคราะหและจัดทําตวัช้ีวดัผลงานโดยแบงออกเปน 3 สวน ไดแก ตาํแหนง / หนาที่ความรับผิดชอบ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล ดังตอไปนี้

49

การจัดทําตวัช้ีวัดผลงานของพนักงานฝายการตลาดของบริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล 1. หัวหนาฝายการตลาด งานวางแผนการขาย - กําหนดกลยุทธในการขาย

- มูลคายอดขายเพิ่มมากขึน้ (%)

- การกําหนดกลยุทธในการขายใหตอบสนองตอเปาหมายและนโยบายขององคกร โดยคิดเปนเปอรเซ็นตของมูลคายอดขายที่เพิ่มขึ้น

- จัดทําและนําเสนอแผนการขายประจําป

- ยอดขายเปนไปตามเปาที่กําหนด

- เพื่อตอบสนองตอเปาหมายและนโยบายขององคกร

- วิเคราะหแนวโนมการตลาด - ทันเวลา และแมนยํา - การวิเคราะหแนวโนมการตลาดจะตองมีการนําเสนอใหทันเวลาตามที่ไดกําหนดไว เชน นําเสนอไดภายในวันที่ 5ของทุกเดือน เปนตน - ในดานความแมนยํา ยอมใหเกิดความคลาดเคลื่อนของประมาณการ 3 เดือนลวงหนาไมเกิน 5%

- ประสานงานกับหนวยงานอ่ืนที่เกี่ยวของ

- ไมมีขอรองเรียนจากหนวยงานอืน่

- ถามีการประสานงานที่ดี ไมมีขอผิดพลาดในการทํางาน ก็จะทําใหไดรับความไววางใจและไมมีขอรองเรียนหรือไมเกิดปญหาอื่นๆ ตามมาในภายหลัง

50

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล งานบริหารการขาย - กําหนดเปาหมายในการขาย

- ปริมาณยอดขาย (บาท / ป)

- ในการขายจะตองมีการกําหนดเปาหมาย เพื่อที่จะสามารถวัดไดวาในการขายแตละป มีมูลคาเพิ่มขึ้นหรือลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับเปาหมายที่กําหนดไว

- อนุมัติแผนงานขายของทมี - % กําไรตอยอดขาย - ในการที่จะอนุมัติแผนการขายของทีมนัน้จะวัดจากเปอรเซ็นตกําไรตอยอดขาย ทีมขายจะตองขายสินคาใหมกีําไร และมีความรูทางดานการตลาด เพื่อเปนชองทางในการขายสินคาใหมีกําไร ที่สามารถเพิ่มมูลคายอดขายไดและสนองตอเปาหมายและนโยบายของบริษัทฯ

- ควบคุม ตดิตาม และตรวจสอบการขาย

- % สวนแบงการตลาด - ในการควบคุม ติดตาม และตรวจสอบการขาย จะดูจากเปอรเซ็นตสวนแบงการตลาดที่พนักงานทําได เพื่อเปนการวัดประสิทธิภาพการทํางานของพนักงาน

- ออกเยีย่มลูกคารายใหญ - ความถี่ในการเยี่ยมลูกคา (ราย / เดือน)

- ในการออกเยี่ยมลูกคารายใหญ เพื่อตรวจสอบจํานวนลูกคาวาเทาเดิมหรือลดลง หากจํานวนลูกคาลดลง แสดงวาลูกคาไมพึงพอใจในสินคาและการบริการ ทําใหลูกคาไปใชสินคาของบริษัทฯ อื่น

51

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล - ควบคุมการเก็บเงินจากลูกคา - จํานวนบิลที่คางในการเกบ็

เงิน - ในการเก็บเงินจากลูกคา ถาจํานวนบิลที่คางชําระมีจํานวนมาก แสดงวา การควบคุมงานของพนักงานฝายการตลาด ยังขาดการตดิตามการตรวจสอบการทํางานของพนักงาน

- ใหคําปรึกษาแนะนํา - อัตราความพึงพอใจของลกูคา - ถาลูกคามีความพึงพอใจมากจะทําใหลูกคากลับมาใชบริการ และมีความจงรักภักดีกับสินคาของทางบริษัท ฯ

- ควบคุม ตดิตาม ตรวจสอบผลการดําเนินงาน

- % ผลงานที่ไมบรรลุเปาหมายที่วางไว

- ในการตรวจสอบผลการดําเนินงานจะดูจากเปอรเซน็ตผลงานที่ไมบรรลุเปาหมายช้ีใหเห็นวาการทํางานของพนักงานไมมปีระสิทธิภาพ

งานบริหารทั่วไป - บริหารงานบุคลากร

- ขอรองเรียนจากผูใตบังคับบัญชา

- ในการบริหารงานที่ด ีจะตองไมมีขอรองเรียนจากผูใตบังคับบัญชา หากมีขอรองเรียนเกดิขึ้น แสดงวาการบริหารงานยังขาดคุณสมบัติอ่ืนๆ เชน ภาวะผูนํา ความสามารถในการบริหาร งานบุคคล ความรับผิดชอบและปฏิบัติตามกฎระเบยีบ เพื่อเปนแบบอยางที่ดีของผูใตบังคับบญัชา

52

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล - พิจารณาคดัเลือกพนกังานที่จะมาสังกัดในฝาย

- % พนักงานที่ผานการทดลองงาน

- จะตองสรรหาบุคลากรที่มีความรู ความสามารถ ปฏิบัติงานไดตามที่ไดรับมอบหมาย โดยใชวิธีการ ทดลองงาน หากมีเปอรเซ็นตพนักงานผานการทดลองงานมาก แสดงวา พนักงานทีเ่ขามา ทํางานมีคุณสมบัติตรงตามที่องคกรตองการ

- พัฒนาและปรับปรุงระบบการทํางาน

- มีการเปลี่ยนแปลงระบบการทํางาน

- ในการเปลี่ยนแปลงการทํางานจะนําเอาเทคโนโลยีและระบบบริหารยคุใหมมาปรับปรุง และพัฒนากระบวนการทํางาน เพื่อที่จะไดมีกระบวนการทํางานที่ดียิ่งขึ้น สามารถพัฒนาตนเองและกาวทันคูแขงขัน

- ประเมินผลการปฏิบัติงาน - ไมมีขอรองเรียนหรือขอพิพาทระหวางหัวหนางานและพนักงาน

- ในการประเมินผลการปฏิบัติงานจะตองมีความยุติธรรม ทําใหผูใตบังคับบญัชามีความพึงพอใจในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

- ดูแลเรื่องกจิกรรม 5ส. ภายในหนวยงาน

- การตรวจประเมินกจิกรรม 5ส. ตองไดคะแนนไมต่ํากวาเกณฑที่บริษัทฯ กําหนด

- พนักงานทกุคนจะตองใหความรวมมือในการทํากิจกรรม 5ส. เปนอยางดี

53

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล - งานอื่นๆ ทีไ่ดรับมอบหมาย - ทํางานไดตามที่ผูบังคับบัญชา

มอบหมายไดเปนอยางด ี - ในการปฏิบัติหนาที่ยงัมีงานอ่ืนๆ ที่นอกเหนือจากหนาที่หลัก จะตองมีความสามารถทํางานอื่นๆ ไดเปนอยางด ี

2. พนักงานขายคอนกรีตผสมเสร็จ เสาเข็มและแผนพืน้ - รับออรเดอร (Order)

- ลงรายการถูกตอง แมนยํา และรวดเร็ว

- ถาจดบันทกึรายการไมถูกตองจะทําใหการสงสินคาไมผิดพลาด และในการสงใบรายการสินคาใหกับฝายผลิตจะตองกระชับเวลาในการสงใบรายการสินคา เพื่อจะสงสินคาใหกับลูกคาไดทันเวลา

- เช็คจํานวนสินคา - จํานวนสินคาตรงตามใบรายการ

- การเช็คจํานวนสินคาจะเชค็ตามใบรายการที่ลูกคาส่ังซ้ือ โดยมีการเช็คจํานวนกอนนาํสินคาขึ้นรถขนสง

- จัดสงและบริการสินคาที่ไดนัดหมายกับลูกคาไว

- ไมมีขอรองเรียนจากลูกคา - ในการจัดสงสินคาแตละครั้ง ลูกคาจะตองไดรับสินคาตรงตามที่ตองการ และตรงเวลา ลูกคาจึงจะเกิดความพึงพอใจในการใชบริการ เพื่อไมใหมีขอรองเรียนจากลกูคา

54

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล 3. พนักงานขายออกบิล - ออกบิลตามใบรายการสนิคา

- จํานวนบิลที่ลงรายการผิด

- ในการออกบิลตามใบรายการสินคาจะประเมินจากจาํนวนบิลที่ลงรายการผิด ถาจํานวนบลิที่ลงผิดมีจํานวนมาก แสดงใหเห็นวา พนกังานไมมีความรอบคอบ ขาดความเอาใจใสในหนาที่ความรบัผิดชอบของตนเอง

- วางบิลคูกบัรถขนสงสินคา - สงบิลถูกตองตรงกับรถขนสงสินคา

- การวางบิลคูกับรถขนสงสินคา จะตองวางบิลใหถูกคนั เพื่อที่การจัดสงสินคาจะไมคลาดเคลื่อนและผิดพลาด

4. พนักงานขายวางบิล - วางบิลและเก็บเงิน

- สงบิลถูกตองและตรงเวลา

- จะวัดประสิทธิภาพการสงบิลถูกตองจากอัตราสวนของใบ วางบิลที่พิมพผิดตอบิลทั้งหมด และการตรงเวลาจะวดัจากอัตราสวนของใบวางบิลที่สงไมทันกําหนดนดัตอบิลทั้งหมด

- ติดตามหนีสิ้นคาชําระ - ลดหนี้เสยี - ลูกคาเขาชําระตามยอด

- ถาลดหนี้เสยีไดจะทําใหบริษัทมีกําไรและมียอดขายเพิ่มขึ้น - ถาลูกคาเขาชําระตามยอด จะทําใหบริษัทฯ มียอดขายตรงตามเปาที่กําหนดไว

55

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล 5. หัวหนาสวนขนสง - ควบคุมการจัดสงใหไดตามแผนการจัดสงในแตละวนั

- ไมมีขอรองเรียนของลูกคา - รถสงสินคาไป - กลับตรงเวลา

- ในการสงสินคาแตละครั้ง จะตองมีการควบคุมการจัดสงใหปฏิบัติงานไดเต็มประสิทธิภาพ โดยการสงสินคานั้นจะตองไป - กลับตรงเวลาที่กําหนด

- อนุมัติใบการแจงซอม พรอมตรวจสอบการซอม

- สามารถทราบวารถที่แจงซอมเสร็จชาหรือเสร็จเร็ว เพราะสาเหตุใด

- เพื่อจะไดทราบวารถคันไหนใชงานไดหรือไม และเปนการตรวจสอบวาสาเหตุของการซอมคืออะไร เพื่อเปนการลดคาใชจายในการซอมบํารุงรักษา

- ติดตอประสานงานภายนอก 1. เจาหนาที่ขนสง 2. เจาหนาที่ตํารวจ 3. บริษัทประกันภัย

- มีแผนปายทะเบียนและตอทะเบียนตามกาํหนดทกุคัน - ไมมีใบสั่งจากตํารวจจราจร - ไมมีความเสียหายจนถึงขั้นตองเครมประกัน

- จะตองมกีารเตรียมความพรอมในดานการขนสง เพือ่ความสะดวกและรวดเรว็ในการขนสงสินคาใหแกลูกคา

- บริการกอนและหลังการขาย - ลูกคาซ้ือสินคาอยางตอเนื่อง - ไมมีขอรองเรียน

- ถาลูกคามีความพึงพอใจ ลูกคาจะมีการซื้อสินคาอยางตอเนื่องและจงรักภักดตีอสินคาของเรา ไมหันไปซื้อของคูแขงขัน และยังแนะนําใหลูกคารายอื่นมาซื้อสินคาอีกดวย

56

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล - ควบคุมผูใตบังคับบัญชาใหปฏิบัติตามกฎระเบียบของ บริษัท ฯ

- พนักงานไมทําผิดกฎระเบียบในเรื่องขอบังคับและเกดิความเสียหายตอทรัพยสินของ บริษัท ฯ (ดจูากหนังสือเตือนและหนังสือยนิยอมชําระหนี้)

- เพื่อตรวจสอบวาหวัหนางานมีประสิทธิภาพในการเปนผูนําหรือไม กลาตดัสินใจในการลงโทษหรือวากลาวตักเตือนผูใตบังคับบัญชาและมีความยุตธิรรม

- พิจารณาคดัเลือกพนกังานขับรถที่จะมาสังกดัในแผนก

- อัตราของพนักงานที่ผานการทดลองงาน

- ถาอัตราผานงานของพนกังานมีมากและการทํางานของพนักงานที่ผานเขามามีประสิทธิภาพหมายความวาหัวหนางานมกีารคัดเลือกพนักงานที่มีคณุภาพ และมีคุณสมบัติตรงตามบริษัทฯ ตองการ

- ประเมินผลงานผูใตบังคับบัญชาตามระยะเวลาที่กําหนด

- ไมมีขอรองเรียน หรือขอพิพาทระหวางหัวหนางานกบัพนักงาน

- ถาหัวหนางานมีความยุติธรรมในการประเมินผลงานและไมลําเอียง จะทําใหผูใตบังคับบัญชาทุกคนเกดิความพึงพอใจในการประเมินผลงานของหัวหนางาน

- ประสานและนําเสนอ เพื่อแกไขจุดทาํงานที่ไมปลอดภัยตางๆ ตอผูบังคับบัญชา

- ไมเกดิอุบัตเิหตุเนื่องจากการทํางาน

- สามารถบงชี้ไดวาจุดไหนที่ไมปลอดภัยในการทํางานใหรีบแจงผูบังคับบญัชาแกไขโดยเร็ว เพื่อพนักงานจะไดทํางานอยางปลอดภัยและมีความสุขในการทํางาน

57

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล - ดูแลเรื่องกจิกรรม 5ส. ภายในหนวยงาน

- การตรวจประเมินกจิกรรม 5ส. ตองไดคะแนนไมต่ํากวาเกณฑที่บริษัทฯ กําหนด

- พนักงานทกุคนจะตองใหความรวมมือในการทํากิจกรรม 5ส. เปนอยางดี

- งานอื่นๆ ทีไ่ดรับมอบหมาย - ทํางานไดตามที่ผูบังคับบัญชามอบหมายไดเปนอยางด ี

- ในการปฏิบัติหนาที่ยงัมีงานอ่ืนๆ ที่นอกเหนือจากหนาที่หลัก จะตองมีความสามารถทํางานอื่นๆ ไดเปนอยางด ี

6. พนักงานตรวจเช็คสินคา - เช็คจํานวนสินคา - เช็คสภาพสินคา - จัดสงสินคาขึ้นรถตามจํานวนใบรายการสินคาที่ลูกคาส่ังซ้ือ

- ลูกคาไดรับสินคาตรงตามใบสั่งซ้ือ - สินคาไมชํารุดกอนออกนอกบริษัทฯ

- เนื่องจากการตรวจเช็คจํานวนสินคา และสภาพสินคานั้นเปนส่ิงที่สําคัญมาก ฉะนัน้สินคาที่จะสงออกไปแตละครั้ง จะตองครบตามจํานวน สินคามีสภาพดี เพื่อทําใหลูกคาเกิดความพึงพอใจ ไมกอใหเกิดความเสียหายแกลูกคาและบริษัทฯได

7. พนักงานขบัรถสงสินคาทั่วไป ประกอบดวย - ปฏิบัติตามกฎจราจรอยางเครงครัด

- อัตราการไดรับใบสั่งจากเจาหนาทีต่ํารวจ

- ถาอัตราการไดรับใบสั่งมีจํานวนมากขึน้ แสดงวา พนักงานไมปฏิบัติตามกฎจราจรอยางเครงครัด

- ตรวจเช็คความพรอมของรถและดแูลความสะอาดทั้งภายนอกและภายในรถ

- ไมเกดิขอขัดของ และอุบัติเหตุจากการทํางาน

- ในการใชรถทุกประเภทพนักงานจะตองหมั่นตรวจเช็คสภาพของรถ ใหมีความพรอมทุกเมื่อในการปฏิบัติงาน

58

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล - แจงจุดบกพรองหรือจุดที่มีปญหาใหหัวหนางานหรือชางทราบโดยดวน

- % คาใชจายในการซอมแซมลดลง

- ถาคาใชจายในการซอมแซมเพิ่มขึ้น แสดงวา พนกังานไมเอาใจใสดแูล และบกพรองตอหนาที่ความรบัผิดชอบ

- การจัดสงสินคาขึ้น – ลง ตรงตามใบเบิกสินคา

- ไมมีขอรองเรียนจากเจาหนาที่ตรวจสินคากอนออกนอกบรษิัท

- จะตองมีความละเอียด รอบคอบ มีความเขาใจในระบบงานและประสานงานกบัฝายสต็อกเปนอยางดี เพื่อไมใหมีขอรองเรียนเกิดขึ้นได

- การจัดสงสินคาใหถูกตอง ถูกสถานที่และตรงเวลาที่กําหนด

- ไมมีขอรองเรียนจากลกูคา - ในการจัดสงสินคา พนักงานจะตองมีความเขาใจในสถานที่สงกอนรถออก เพื่อไมมีขอตําหนิจากลูกคา

- ขนยายสินคาออกนอกแทนผลิต เมื่อไมมีงานสงสินคาภายนอก

- ขอรองเรียนจากฝายผลิตวา รถวางแตไมมาขนยาย

- พนักงานจะตองมีจิตสํานกึในหนาที่ที่ไดรับผิดชอบ

- ดูแลเรื่องกจิกรรม 5ส. ภายในรถและบริเวณหนวยงาน

- การตรวจประเมินกิจกรรม 5ส. จะตองผานเกณฑที่กําหนด

- พนักงานทกุคนจะตองใหความรวมมือในการทํากิจกรรม 5ส. เปนอยางดี

- การนําเสนอเพื่อแกไขจุดที่ไมปลอดภัยในการทํางาน

- ไมเกดิอุบัติเหตุจากการทํางาน - เพื่อเปนการปองกันอันตรายที่อาจเกิดจากการทํางานผิดพลาดหรือขาดความระมัดระวังและยังเปนการลดคาใชจายของบรษิัทฯอีกดวย

- งานอื่นๆ ทีไ่ดรับมอบหมาย - ทํางานไดบรรลุเปาหมายที่ผูบังคับบัญชามอบหมาย

- นอกจากหนาที่หลัก จะตองมีความสามารถทํางานอื่นไดตามที่ผูบังคับบัญชามอบหมาย

59

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล 8. พนักงานขบัรถสงสินคาคอนกรีตผสมเสร็จ เสาเข็มและแผนพื้น - ปฏิบัติตามกฎจราจรอยางเครงครัด

- อัตราการไดรับใบสั่งจากเจาหนาทีต่ํารวจ

- ถาอัตราการไดรับใบสั่งมีจํานวนมากขึน้ แสดงวา พนักงานไมปฏิบัติตามกฎจราจรอยางเครงครัด

- ตรวจเช็คความพรอมของรถและดแูลความสะอาดทั้งภายนอกและภายในรถ

- ไมเกดิขอขัดของ และอุบัติเหตุจากการทํางาน

- ในการใชรถทุกประเภทพนักงานจะตองหมั่นตรวจเช็คสภาพของรถ ใหมีความพรอมทุกเมื่อในการปฏิบัติงาน

- แจงจุดบกพรองหรือจุดที่มีปญหาใหหัวหนางานหรือชางทราบโดยดวน

- % คาใชจายในการซอมแซมลดลง

- ถาคาใชจายในการซอมแซมเพิ่มขึ้น แสดงวา พนกังานไมเอาใจใสดแูล และบกพรองตอหนาที่ความรบัผิดชอบ

- การจัดสงสินคาขึ้น – ลง ตรงตามใบเบิกสินคา

- ไมมีขอรองเรียนจากเจาหนาที่ตรวจสินคากอนออกนอกบรษิัท

- จะตองมีความละเอียด รอบคอบ มีความเขาใจในระบบงานและประสานงานกบัฝายสต็อกเปนอยางดี เพื่อไมใหมีขอรองเรียนเกิดขึ้นได

- การจัดสงสินคาใหถูกตอง ถูกสถานที่และตรงเวลาที่กําหนด

- ไมมีขอรองเรียนจากลกูคา - ในการจัดสงสินคา พนักงานจะตองมีความเขาใจในสถานที่สงกอนรถออก เพื่อไมมีขอตําหนิจากลูกคา

60

ตําแหนงงาน / หนาที ่ ตัวช้ีวดัผลงาน เหตุผล - ดูแลเรื่องกจิกรรม 5ส. ภายในรถและบริเวณหนวยงาน

- การตรวจประเมินกิจกรรม 5ส. จะตองผานเกณฑที่กําหนด

- พนักงานทกุคนจะตองใหความรวมมือในการทํากิจกรรม 5ส. เปนอยางดี

- การนําเสนอเพื่อแกไขจุดที่ไมปลอดภัยในการทํางาน

- ไมเกดิอุบัติเหตุจากการทํางาน - เพื่อเปนการปองกันอันตรายที่อาจเกิดจากการทํางานผิดพลาดหรือขาดความระมัดระวังและยังเปนการลดคาใชจายของบรษิัทฯอีกดวย

- งานอื่นๆ ทีไ่ดรับมอบหมาย - ทํางานไดบรรลุเปาหมายที่ผูบังคับบัญชามอบหมาย

- นอกจากหนาที่หลัก จะตองมีความสามารถทํางานอื่นไดตามที่ผูบังคับบัญชามอบหมาย

61

บทที่ 5

ขอเสนอแนะ

จากการศึกษา การจัดทําตวัช้ีวัดผลงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต

จํากัด คร้ังนี้ผูศึกษาไดจัดทําตัวช้ีวดัและขัน้ตอนการนําไปปฏิบัติ นําเสนอตามลําดับ ดังตอไปนี ้1. ความมุงหมายของการศึกษา 2. ขอเสนอแนะ 3. การนําไปปฏิบัติ 4. เปรียบเทียบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเกา – แบบใหม

ความมุงหมายของการศึกษา 1. เพื่อศึกษาการวัดผลงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั 2. เพื่อจัดทําตวัช้ีวดัผลงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากดั ขอเสนอแนะ จากผลการศึกษา การจัดทําตัวช้ีวดัผลงานของพนักงานฝายการตลาด บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด จาก KPI ผูศึกษามีขอเสนอแนะ ดงันี้ 1. ควรใหความรูเกี่ยวกับการประเมินผลงาน จาก KPI กับผูที่เกี่ยวของทุกฝาย โดยเชิญวิทยากรมาบรรยายเกีย่วกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อใหทกุฝายมีความเขาใจตรงกัน 2. ผูบริหารควรหาวิธีกระตุนใหพนักงานทุกคนตระหนกัถึงความสําคัญของการประเมินผลการปฏิบัติ จาก KPI โดยจดัใหมกีารชี้แจงรายละเอียดเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ใหแกพนักงาน

3. เพื่อใหการประเมินผลการปฏิบัติงาน จาก KPI ประสบความสําเร็จและมีประสิทธิภาพมากที่สุด ผูบริหารควรใหการสนับสนุนอยางจริงจังในทุกดาน

4. ในการจดัทําตัวช้ีวดัผลงานควรใชตวัช้ีวัดที่สามารถวดัผลการปฏิบัติงานไดอยางชัดเจนและเหมาะสมกับตําแหนง หนาที่ความรบัผิดชอบ รวมทั้งตองมีขอมูลเพียงพอในการคํานวณคาดัชนีการวัดผลการปฏิบัติงานเหลานี้

62

5. ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานควรทําการประเมนิอยางนอย ปละ 1 คร้ัง เพื่อจะไดทราบถึงประสิทธิภาพการทํางานของพนักงาน การนําไปปฏบิัติ 1. จัดประชุมคณะกรรมการ เพื่อกล่ันกรองตัวช้ีวดัที่ไดจดัทําขึ้น

2. เมื่อผานการกลั่นกรองจากคณะกรรมการแลว นําตวัช้ีวดัผลงานที่ไดจดัทําขึ้นไปแจงใหพนักงานฝายการตลาดทราบ เพื่อลดปญหาการตอตานจากพนักงาน

3. นําตัวช้ีวัดผลงานไปประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานฝายการตลาด

เปรียบเทียบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเกา - แบบใหม การจัดทําตวัช้ีวัดผลงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเกาไมสามารถวัดผลงานไดอยางชัดเจน ตวัช้ีวดัผลงานที่ดีจะตองมีความชัดเจน เขาใจงายและทันตอสถานการณปจจบุัน โดยจะกําหนดจากตาํแหนง หนาทีค่วามรับผิดชอบหลัก ที่ไดรับมอบหมายซึ่งหนาที่ของแตละคนจะมหีนาที่มากกวา 1 หนาที่ ดังนั้น การกําหนดตวัช้ีวัดผลงานจึงจําเปนที่จะตองมีการปรับปรุงใหทันตอสถานการณอยูเสมอ ดังเชน ตัวช้ีวัดผลงานของพนักงาน บริษัท ขอนคอนกรีต จํากัด ไดมกีารจดัทําตัวช้ีวดัผลงานขึ้น เพื่อใชประเมินผลการปฏิบัติงาน และไดมีการเปลี่ยนแปลงตัวช้ีวดับางตัวเพื่อใหมีความเหมาะสม และสามารถวัดผลงานของพนักงานไดอยางมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น