Upload
others
View
7
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
i
Miskolci Egyetem
Gazdaságtudományi Kar
Vezetéstudományi Intézet
A Coca-Cola Mályi depójának logisztikai elemzése, különös
tekintettel a raktározási tevékenységekre
Készítette:
Szilágyi Árpád
QGY8HT
Tankör: GT2-xML
Miskolc, 2012. 10. 31.
ii
Tartalomjegyzék
1. Bevezetés ............................................................................................................. 1
1.2. Témaválasztás indoka ................................................................................... 1
1.3. Szakdolgozatom fő célkitűzései .................................................................... 2
2. Logisztika ............................................................................................................ 5
2.1. A logisztika története ....................................................................................... 5
2.2. A logisztika fogalma és feladata ................................................................... 5
2.3. A logisztika célja ........................................................................................... 6
2.4. Elosztási logisztika ........................................................................................ 6
2.5. Ellátási lánc menedzsment (SCM) ................................................................ 8
2.6. Jövőbeli tendenciák a logisztikában ............................................................. 9
2.7. A közúti áruszállítás .................................................................................... 10
3. A Coca-Cola története ..................................................................................... 12
3.1. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. .......................................................... 12
4. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. logisztikája ...................................... 14
5. Raktározás ........................................................................................................ 17
5.1. Raktározási rendszerek ............................................................................... 17
5.2. A darabáru-raktározási rendszerek áttekintése ........................................... 18
5.3. A tárolóterület elrendezése ......................................................................... 18
5.4. Az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABC-elemzés) .. 20
5.5. A komissiózási folyamat ............................................................................. 21
6. A Coca-Cola Mályi depója ................................................................................. 24
6.1. Az átszervezés következményei ................................................................... 26
6.2. A Coca-Cola Mályi raktárépülete ............................................................... 27
6.3. Raktározási mutatószámok ......................................................................... 32
iii
6.4. Lean logisztika ............................................................................................ 38
7. Jellegzetes logisztikai szolgáltatások a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.
Mályi depójában, elemzés, és problémafeltárás .................................................. 40
7.1. Visszáru, mint logisztikai kontrolling probléma ......................................... 68
7.2. Egyéb megfigyelések a raktár működéséről ............................................... 69
8. Javaslatok ............................................................................................................ 70
9. Összefoglaló ......................................................................................................... 84
9.1. Summary ...................................................................................................... 85
10. Irodalomjegyzék ............................................................................................... 86
10.1. Internetes források ...................................................................................... 86
10.2. Ábrák jegyzéke........................................................................................... 88
10.3. Táblázatok jegyzéke ................................................................................ 89
11. Melléklet ............................................................................................................ 90
1
1. Bevezetés
A mai felgyorsult világunk a gazdasági világválság hatására még jelentősebben
költség érzékenyebbé vált, ilyen likviditás szűkös gazdasági környezetben a
háztartások gazdálkodásához hasonlóan kell a gazdasági szervezeteknek is
sáfárkodniuk javaikkal, valamint a lehető legjobban optimalizálni tevékenységeiket.
A folyamatok feltérképezésével, azok ábrázolásával – mint Lean eszköz –
könnyebben feltárhatóak a problémák, egyes felesleges tevékenység elemek,
melyek újragondolásával jelentős költségektől szabadulhat meg az adott cég. Mivel
manapság egyre kevesebb olyan terület van, mint a logisztika, ahol még költségeket
lehet jó szervezéssel megtakarítani, ezért fontos jól átlátni az egyes tevékenységek
közötti kapcsolatot és rendszerben gondolkodva – logisztikai szemléletmód – a
tevékenységek összességének optimumát keresni. Hiszen attól, hogy egy rész terület
hatékonyságát javítjuk (például készletek csökkentése), egy másik vele
kapcsolatban levő területen ronthatunk (szállítási gyakoriság növekedése), így
összességében az egész folyamat hatékonyságát jobban elronthatjuk, mint ha be se
avatkoztunk volna.
1.2. Témaválasztás indoka
Szakdolgozatomban a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. Mályi depójának
logisztikai rendszerét fogom elemezni, különös tekintettel a raktározási tevékenység
elemeire (rakodás, tárolási rendszer, komissiózás és kiszállítás). A témaválasztásnál
mindenképpen egy olyan területet szerettem volna találni, ahol konkrét logisztikai
probléma forrásokat tárhatok fel, elemezhetem káros hatásait, és végül a megoldási
javaslatok segítségével költségmegtakarításokat mutathatok ki. Hiszen egy
gazdasági társaságnál logisztikus közgazdászként dolgozva tudni kell majd
számszerűsíteni az optimalizált folyamatok hatékonyság növelését a kezdeti
állapotokhoz képest. A dolgok rendszerezése, a raktározás és a közúti áruszállítás
már gyerek korom óta közel állt hozzám, továbbá már más tárgyak keretében
foglalkoztam a Mályi depóval, és az érdeklődésem időközben is megmaradt a téma
2
iránt, így döntöttem el, hogy ott szeretném írni a szakdolgozatomat. Az elemzés
során törekedtem a logisztikai (műszaki eszközök) és a menedzseri (költségek)
szemléletmód ötvözésére. Az elemzés során megválaszolandó kérdések: Melyek a
fő logisztikai folyamatok? Mi a jellemző raktározási stratégia, és milyenek
lehetnének még? Milyen raktározási mutatókkal jellemezhető ez a raktározási
folyamat? Milyen fejlesztési javaslatok lehetnek a hatékonysági mutatók javítására?
Az 1. ábrán szemléltetni szeretném a szakdolgozatom főbb szerkezeti felépítését és
a javaslatokig való eljutás gondolatmenetét. A kiszállítási (terítési) tevékenységek
és a Coca-Cola disztribúciós hálózata miatt, röviden az elosztási logisztikáról is
fogok említést tenni, a raktározási rendszerek és a komissiózás elméleteiről, pedig a
depó tevékenységeinek a bemutatása miatt szeretnék majd szólni.
1. ábra.
A szakdolgozatom fő építőkövei Forrás: saját szerkesztés
1.3. Szakdolgozatom fő célkitűzései
Szakdolgozatom témaköre az anyagmozgatási folyamatvizsgálatok körébe tartozik,
melyek fő célkitűzései a korszerűsítési, fejlesztési döntésekhez szükséges
információk feltárása. A megalapozott fejlesztési döntések meghozásához először
Elosztási logisztika elmélete
Coca-Cola HBC Magyarország Kft.
Raktározás, komissiózás
elmélete
Mályi depó elemzése, problémák
Javaslatok
3
fel kell tárni a jelenlegi helyzetet, a meglévő szűk keresztmetszeteket,
hiányosságokat. Dolgozatomban a 2. ábrán sárgával jelölt fejlesztési célokat, az
elemzést követő javaslatokon keresztül szeretném elérni.
2. ábra.
Az érintett fejlesztési célkitűzések Forrás: saját szerkesztés
Szakdolgozatom elkészítésének főbb fázisai és lépései a következőek voltak:
3. ábra.
Anyagmozgatási folyamatvizsgálatok főbb fázisai és lépései Forrás: saját szerkesztés
A gondos előkészítés a vizsgálat sikerének fontos előfeltétele, így már időben
felvettem a kapcsolatot a Mályi depóval és lépésről-lépésre egyre jobban
megismertem a folyamatokat. Az szükséges információkat primer forrásokból –
Fejlesztési célok
Gazdasági
anyagmozgatási költségek
csökkentése
lekötött tőke csökkentése
Műszaki-technológiai
kapacitás jobb kihasználása
átfutási idők csökkentése
Humán-politikai
munkavédelem növelése
munkafeltételek javítása
Szervezési
info áramlás javítása
szervezés színvonalának
javítása
Előkészítés
Adatfelvétel (primer adatok felvétele, vizsgálata)
Az adatok feldolgozása (statisztikai mutatószámok meghatározása)
Kiértékelés (összefüggések meghatározása)
Problémás területekre adott javaslatok
4
saját megfigyelésekből, raktárépületben végzett mérésekből, adatfelvételekből,
tevékenységek időigényének mérésével, optimális komissiózási útvonalak
hosszainak mérésével, interjúkkal (számos személyes interjút végeztem a logisztikai
vezetővel, főraktárossal, raktárosokkal, túraszedőkkel, bértargoncásokkal,
sofőrökkel valamint a biztonsági szolgálat embereivel), és konzulenssel történő
konzultációk alkalmával, - valamint szekunder forrásokból – szakkönyvekből,
jegyzetekből, előadásanyagokból – szereztem.
Az adatok felvételénél a következő módokat használtam:
4. ábra.
A használt adatfelvételi módok Forrás: saját szerkesztés
Az elemzéshez segítséget nyújtott eszközök, módszerek, eljárások a következőek:
az anyagmozgatási folyamatvizsgálatok módszerei,
Lean logisztikai veszteség források, Kaizen alapelvek, 5S, Poka-yoke,
ABC-elemzés zóna kialakítási elvei, formái,
tárolóterület bejárásának stratégiái,
időszükséglet meghatározása az AIM módszerrel,
raktározási műveletelemek időtartamának mérése,
raktári hatékonysági mutatók.
Adatfelvételi módok
Közvetlen
Emberi megfigyelés
Gépi adatrögzítés
Közvetett
dolgozói tapasztalat
üzemi statisztikák, fuvarlevelek
5
2. Logisztika
2.1. A logisztika története
A logisztika görög eredetű szó, a logo = gondolkodni, logos = értelem szavakból
származik, jelentése: „logikusan gondolkodni továbbá számolni, kiszámítani,
meggondolni, tervezni jelentést hordoz.”1 Az ókori Egyiptomban a piramisokat,
Mezopotámiában az öntözőrendszereket, vagy később a Kínai Nagy Falat sem
lehetett volna felépíteni a szükséges erőforrások hatékony áramoltatása nélkül. „A
logisztikát – mint hadtudományi fogalmat – először VI. Leó (Bölcs Leó) bizánci
császár használta.”2 Bár a logisztikát elsősorban a harcászattal kötik össze, a
gazdaságban legalább olyan fontos szerepet tölt be. A logisztikához kapcsolódó
tevékenységek és tudományok köre idővel bővült. 1990-es évek: ellátási lánc
menedzsment szemlélet: nem elég egy szervezeten belül integrálni, hanem egy
egész ellátási láncban (beszállító, termelő, vevő ugyanazon értékpályán
tevékenykedik). 2000 utáni logisztika: a technológiai újítások dinamikus
növekedéséről szól. Kiváltó ok: a nyomon-követhetőség. 1. GPS 2. RFID: chip és
antenna: rádióhullámok általi termékazonosítás.
2.2. A logisztika fogalma és feladata
A logisztikai tevékenységek változását, fejlődését a fogalmi meghatározások is jól
tükrözik. A legrövidebb és legfrappánsabb definíció talán, amikor a logisztikát az
ellátás tudományaként definiáljuk. Az Amerikai Egyesült Államok Logisztikai
Tanácsa megfogalmazásában: „A logisztika alapanyagok, félkész és késztermékek,
valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre való
hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási
folyamata a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával.”3 Ezt az anyag és
információ áramlást az összköltség optimum, és a vevőelégedettség
maximalizálásának, kritériumainak figyelembevételével szükséges végrehajtani.
1 Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal
2 Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal
3 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 23. oldal
6
2.3. A logisztika célja
„A logisztika célja az, hogy a piaci, termelési stb. igényekhez igazodva:
a Megfelelő anyag
a Megfelelő időpontban
a Megfelelő helyre
a Megfelelő mennyiségben
a Megfelelő minőségben
a Megfelelő költséggel eljuttatható legyen.
Az un. hat M-elv a logisztikai szemléletű gondolkodást is kifejezésre juttatja
azáltal, hogy például nem a költségek vagy a teljesítmények minimalizálását jelöli
ki célul, hanem több tényező figyelembevételével folyamatoptimalizálásra
ösztönöz.„4 Érezhető az a felfogás, hogy ne csak egyes területek optimumát
keressük, hanem az egész rendszer, vállalat optimumát. Szegedi Zoltán a fenti hat
elv mellett megemlít egy hetediket: a Megfelelő felhasználónak. Tehát a 7M-re
kibővült értelmezésben a vevő, a felhasználó áll a vállalati tevékenységek
középpontjában, az ő minél magasabb színvonalú kielégítése a vezérelv, hiszen
amit a vevő nem fizet meg az veszteség és felesleges pénzkidobás egy gazdálkodó
szervezet számára. „Továbbá egyes definíciók még említést tesznek a kívánt dolgok
megfelelő állapotáról.”5 A megfelelőség részletezett elemei kifejezik az egyes
vállalatok filozófiáját küldetését és prioritásait.
2.4. Elosztási logisztika
A logisztikai rendszerek, a logisztika eszközei, létesítményei teszik lehetővé az
ellátási láncok, ellátási hálózatok kialakítását, így a szakdolgozatom témáját jelentő
Coca-Cola termékeinek a gyártás helyéről a végső fogyasztókig való eljuttatását is.
„Az anyagáramlás megvalósításában közreműködő fontosabb eszközök: vasúti,
közúti és vízi járművek, szakaszos és folyamatos működésű szállítógépek,
4 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 24. oldal
5 Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal
7
rakodógépek, raktári tároló eszközök, szállítási, rakodási és raktározási
segédeszközök (egységrakomány-képző eszközök, konténerek),
csomagolóeszközök stb.”6 „Szállítási lánc: Egymással műszaki és szervezési
szempontból összekapcsolt rakodási, szállítási és esetenként tárolási folyamatok
sorozata, annak érdekében, hogy a feladó és a címzett közötti áruáramlás
megvalósuljon.”7 Az áruáramlatok térbeli összefogásának egyik módja a gyűjtő-
terítőjáratok szervezése (a lenti 5. ábrák kombinációja, ez történik a Coca-Cola-nál
is, hiszen egy terítő túra alkalmával a boltokból össze is gyűjtik a göngyölegeket),
továbbá többlépcsős logisztikai láncok szervezésével - csökkenthetők a logisztikai
költségek -, illetve a városi áruszállítás területén city-logisztikai projektek keretében
valósítható meg. A járatkapcsolási és járatszerkesztési (gyűjtő-, terítőjáratok
szervezése) feladatok megoldásához az operációkutatási módszerek közül a lineáris
és a dinamikus programozási módszerek használhatók fel.”8
5. ábra.
A gyűjtő-, és terítő járatok Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 159.
oldal
6 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 29-30. oldal
7 Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási-, és Logisztikai Tanszék, Szolgáltatási logisztika c.tárgy 3. előadás
8 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 254. oldal
E E E E
GY
F F F F F F F
EL
E E E
E
F
GY
EL
Ellátók (beszállítók)
Felhasználók, vevők,
(leadóhelyek)
Gyűjtőhelyek
Elosztóhelyek
Gyűjtőjáratok
Terítő járatok
8
2.5. Ellátási lánc menedzsment (SCM)
„SCM (Supply Chain Management = ellátásilánc-irányítás) koncepció, együttesen
szemléli a teljes értékteremtő láncot. A Supply Chain (ellátási lánc) egymással
összefüggő folyamatok és erőforrások összessége, amely az alapanyagok
beszerzésével kezdődik, és a végtermék fogyasztóhoz való leszállításával
végződik, illetve magába foglalja a termékhez kapcsolódó különböző
szolgáltatásokat (szervizszolgáltatások, hulladékkezelés, újrahasznosítás).”9
6. ábra.
Az ellátási lánc főbb elemei Forrás: www.metalez.comscm.cfm Letöltve: 2012.09.12.
Az egyik olyan terület ahol még csökkenteni lehet a költségeket a kiszolgálási szint
csökkenése nélkül az a logisztika, a teljes ellátási láncok jó szervezésével. A
logisztikai költségek gyakran az összköltség 8 - 43%-át teszik ki. „A teljes-
költségkoncepció szerint az egyes résztevékenységek költségeinek csökkentése
paradox módon az összköltség növekedéséhez vezethet”10
. Tehát a logisztikai
összköltség csökkentésére kell törekedni. Láthatjuk, hogy itt is érvényesül a
logisztikai gondolkodásmód, vagyis nem elegendő az egyes tevékenységeket
vizsgálni, hanem azok egészét egyben kell optimalizálnunk.
9 http://www.innostrada.hu/ellatasilanc Letöltve: 2012.07.22.
10 Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai Tanszék, 2012/2013 tanév I. félév, Beszerzési
logisztika, 3. előadás
9
2.6. Jövőbeli tendenciák a logisztikában
A következőkben tekintsük át a legfontosabb hatásokat, tendenciákat, melyek
meghatározzák a logisztika – így a jelen dolgozat témaköreinek - fejlődését:
Tovább csökken a gyártási,- ás szolgáltatási mélység, ugyanis minden
termelő saját „core competence”-re, azaz a fő tevékenységére koncentrál.
Termelés és értékesítés földrajzi távolságának a növekedése, és az ebből
adódó szállítási feladatok növekedése.
Az E-kereskedelem („Electronic commerce-nek tekintjük az üzleti
ügyintézés minden olyan formáját, amelyben a résztvevők a fizikai mozgás vagy
kapcsolatfelvétel helyett elektronikus úton érintkeznek.”11
: egyre nagyobb
térhódítása azt okozza a logisztikában, hogy egyre több a kis mennyiségű és
tömegű termék sűrű, gyakori kiszállítása.
Integrált ellátási hálózatok kialakításával csökken az elosztási rendszer
lépcsőinek (a készletezési csomópontoknak) a száma (ez történt a Coca Cola-nál
is). Az egyes áruáramlási csatornákon az átrendező terminálok (Cross-dockingok:
„konténerek vagy raklapok gyors átszállításának lehetősége, ahelyett hogy a
beérkező árut raktároznák, azonnal előkészítik kiszállítása és kiküldik a
rendelkezési pontokra.”12
Az elnevezés a Wal-Mart-tól származik. Olyan raktár
amelyben nem folyik tárolás, hanem csak átrakás, valamint árudisztribúció,
árucsoportosítás) veszik át a raktárak szerepét.
Ellátási láncok rövidülése: a régi, hagyományos (beszállító-termelő-
nagyker-kisker-fogyasztó) ellátási láncból egyre több szereplőt hagynak ki. Ennek a
logisztikai vonatkozása, hogy a kihagyott szereplők raktárai is megszűnnek vagy
összeolvadnak.
HUB and SPOKE (kerékagy és küllő-rendszer): központ és alközpont-
rendszerek (a légi közlekedés is ezt alkalmazza). Kihasználják a
méretgazdaságosságból származó előnyöket.
11
Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, AULA Kiadó Kft.,
(1999.), 453. oldal 12
Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.), 100. oldal
10
Az elhasznált termékek anyagának és a hulladék egy részének
újrahasznosítása, más részének semlegesítése a jövőben még inkább az elosztási
(értékesítési) folyamat részét képezi.
Az áruszállítási közlekedési munkamegosztásban folyamatosan
növekednek a közúti áruszállítás teljesítményei, a vasúti és a belvízi áruszállítás
teljesítményei pedig csökkennek, melyeket a 7. ábráról leolvashatunk.
7. ábra.
Az áruszállítási teljesítmények változása közlekedési módonként Forrás: www.kti.hu Letöltve: 2012.10.06.
Ennek számos káros következménye van, ilyen például a közutak-, határátkelők
túlterheltsége, dugók, szállítási színvonal romlása, és a környezetszennyezés
erősödése.
2.7. A közúti áruszállítás
„Bár a közúti áruszállítás elsősorban a viszonylag rövid távolságú helyi és körzeti
(regionális) forgalomban gazdaságos, számos előnye miatt azonban a távolsági
(belföldi és nemzetközi) forgalomban is gyakran alkalmazzák. Az EU előírások a
megengedett össztömeg szerint a tehergépkocsikat három kategóriába sorolják: a
3,5 t alatti, a 3,5-12 t közötti és a 12 t feletti kategóriákba. Az emelőhátsófalas
gépkocsik – melyeket a Coca-Cola-nál használnak - hátsófala hidraulikus szerkezet
11
segítségével terepszintre engedhető, majd a ráhelyezett teherrel együtt vízszintes
helyzetben a gépkocsi rakfelületének szintjéig emelhető, ezt követően a teher
könnyedén a rakfelületre tolható.
8. ábra.
Emelőhátsófalas teherautó megrakodása a Mályi raktárnál
Forrás: saját felvétel
A tehergépkocsi pótkocsik általában kéttengelyes kivitelűek és vonórúddal
kapcsolhatók a vontató tehergépkocsihoz. A nyerges vontatókkal továbbítható
félpótkocsik (nyerges, gólyalábas pótkocsik) felépítménye lehet normál, általános
célú vagy különleges.”13
9. ábra.
A nyerges vontatók méretei Forrás: http://www.locargo.hu/szolgaltatasok.html#2 Letöltve: 2012.10.10.
13
dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 250-253. oldal
Hosszúság Szélesség Magasság Raktérfogat Teherbírás Paletták
13,62m 2,48-2,5m 2,4-3m 80-102m3 25t 34db
12
3. A Coca-Cola története
„John Smith Pemberton gyógyszerész 1884-ben készített egy
Pemberton's French Wine Coca névre hallgató, borból és
kokainból álló italt, egy úgynevezett cocawine-t. Az új italt
először 1886. május 8-án adták el az atlantai Jacob's
Pharmacy gyógyszertárban.”14
A 2005-ös évi jelentés szerint
az eladások földrajzi megoszlása: 27% az Egyesült
Államokban, 27% Mexikóban, Brazíliában, Japánban és
Kínában, 46% a világ többi országában.”15
3.1. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft.
„Magyarországon az 1967-es Budapesti Nemzetközi Vásáron (BNV) mutatták be.
1968. július 17-én kezdték meg a magyarországi gyártását.”16
A hazai üdítőital-piac
1991-es liberalizálását követően létrejött „a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.,
amely - az athéni központú, 28 országot átfogó – a Coca-Cola Hellenic csoport
tagja. A dunaharaszti székhelyű, Magyarországon két palackozó üzemet és tíz
regionális elosztó központot (köztük a Mályi depó) működtető vállalat 1250
dolgozót foglalkoztat, ebből 800 főt a központban, teljes tevékenysége során pedig
csaknem 17 ezer embernek biztosít munkát. A társaság az egyik legjelentősebb
magyar élelmiszer-feldolgozó, termékeit 22 országba exportálja.”17
A gyár 60 498
m2 fedett területen. A gyártó- és töltősorok 0,2 l-es újratölthető üvegpalackoktól a
2,0 l-es egyutas műanyagpalackokig a termékek, kiszerelések széles választékát
állítják elő.
„Bevezették a sofőrjeik okosabb és környezettudatosabb autóvezetését szolgáló
ecodrive programot, mellyel akár másfél liter üzemanyagot is meg tudtak
spórolni.”18
„A most lezárult palacksúly-csökkentő programnak köszönhetően közel
14
http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10. 15
http://gergosenglishclub.wordpress.com/2012/07/17/amerikai-nagyvallalatok-i-the-coca-cola-company/
Letöltve: 2012.10.10. 16
http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10. 17
http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20120720-orban-viktor-a-cocacola-jol-jar-velunk.html Letöltve:
2012.10.10. 18
http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_kola_felbugyog/# Letöltve:
2012.10.10.
13
8 százalékos súlycsökkenést a palackok karcsúsításával és a kupakok zsugorításával
sikerült elérni. A megtakarítás évente 730 t, 20 millió palack súlyával ér fel.”19
10. ábra.
A szénsavas üdítőital gyártás technológiájának fő műveletei
Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés
„Csíramentes gyártás azaz aszeptikus – külön fertőtlenítéssel egybekötött – soron
rostos gyümölcslevek készülnek, csíramentes körülmények között.”20
A
telephelyeiken is jó példával járnak elöl, a gyárakban és a raktáraikban egyaránt
visszadolgozásra alkalmasan, szelektíven gyűjtik a különböző hulladékokat.
A Coca-Cola forgalmazott termékei
Szénsavas üdítők: Coca-Cola, Coca-Cola light, Cherry Coke, Fanta narancs,
Fanta jégcitrom, Fanta szőlő, Fanta Vadmálna, Sprite, Kinley tonic és gyömbér,
Lift (szőlő, barack, meggy, málna, citrom és narancs ízben), Burn energiaital
Ásványvizek: NaturAqua szénsavas, csendes, és enyhe változatban Sportitalok:
Powerade (Mountain Blast, Cherry, Snow Storm változatokban) Teák: Nestea
citrom, barack, fekete ribizli és zöld tea ízben
Gyümölcs alapú szénsavmentes italok: Cappy Ice Fruit alma/körte,
narancs/grépfrút, multi vitamin, erdei gyümölcs
Gyümölcslevek, nektárok: Cappy 100%-os narancs, alma és ananász juice-ok,
Cappy őszibarack, sárgabarack, meggy, körte, fekete ribizli, eper levek
Jegeskávék: Nescafé Express White és Vanilla ízben
Alkohol tartalmú italok: Johnnie Walker, Red Label
Láthatjuk, hogy igen heterogén a szállítani és raktározni kívánt termékek köre,
mérete, magassága, ami nehezíti az egységrakomány-képzést és a komissiózást.
19
http://www.greenfo.hu/hirek/2011/09/18/fogyokuras-coca-cola-palackok Letöltve: 2012.10.10. 20
http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_kola_felbugyog/# Letöltve:
2012.10.10.
palackgyártás
vízkezelés szirupgyárt
ás készital
bekeverés töltés és
palackozás raktározás
14
4. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. logisztikája
A Coca-Cola elosztási logisztikája 2-, illetve 3 lépcsőben, közvetett elosztási
láncban valósulhat meg. Közvetett azaz a termelő és a felhasználó közé egy vagy
több raktárt, elosztó központot iktatnak be, ennek előnye, hogy a nagy távolságból,
sok nyelő pontba való szállításokat irány járatokkal lehet megoldani, így csökkentve
a szállítási költségeket, hátránya viszont a többlet szervezés, raktározás, rakodás. A
két lépcső azt jelenti, hogy a központból (Dunaharasztiból) elszállítják az üdítőket a
regionális depókba nyerges 34 rakodólapos kamionokkal, ahonnan - a komissiózást
követően – azokat a boltokig, éttermekig tovább terítik 8-12 rakodólap kapacitású
terítő teherautókkal. Három lépcsőben, azaz Cross-docking rendszerben (lényege,
hogy olyan raktárakat létesítenek, amelyben nem folyik tárolás, hanem csak átrakás,
valamint árudisztribúció, árucsoportosítás), Mályiban komissiózzák a Debrecenbe
és a Nyíregyházába szállított termékeket, amelyeket ott csak átrakodnak a terítő
teherautókra.
11. ábra.
A Coca-Cola magyarországi disztribúciójának fő irányai
Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés
15
A fenti térképen a Dunaharaszti központú Coca-Cola elosztási logisztikájának fő
irányait ábrázoltam. Piros színnel a Coca-Cola saját fenntartású depói láthatóak,
ahol tárolást, komissiózást és kiszállítást is végeznek. A kék nyíl a Mályi depó
Zalaszentgrótból történő közvetlen Naturaqua ásványvíz ellátását láthatjuk, az
átláthatóság miatt nem jelöltem be az összes depó irányába a kék nyilakat. A zöld
nyilak pedig a Cross-docking (átrakodó) rendszerben más vállalkozó által
üzemeltetett depók ellátási irányai láthatóak.
A Mályi depó az egyetlen, amely Cross-docking és terítő funkciót egyben betöltő
depó, a többi Cross-docking raktárt – Szeged, Békéscsaba, Kecskemét –
Dunaharasztiból látják el már ott összekomissiózott termékekkel, így az említett
raktárakban azokat csak átpakolják kisebb terítő teherautókra és kiszállítják az
üdítőket a boltokig, ahonnan pedig a végfelhasználók megvásárolhatják azokat.
12. ábra.
A Mályi depó helye a Coca-Cola disztribúciós hálózatában Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés
16
A Dunaharasztiban palackozott termékekből több kontinens, összesen tizenöt
országába – többek között Lengyelországba, Romániába, Olaszországba és
Szlovéniába –, és a Budapest környéki hipermarketekbe szállítanak üdítőitalokat. A
magyarországi depókat is a Dunaharaszti központból látják el termékekkel, ez
általában nyerges kamionokkal (bulk, 34 raklapos) vagy 8-10 raklapos kézi bulk
teherautókkal, történik. Így elmondhatjuk, hogy a központ (Dunaharaszti)
gyártóüzemként és depóként is működik. A 12. ábrán látható, hogy a
Dunaharasztiból kiszállított termékek először eljutnak a tíz magyarországi depó
egyikébe, ahol a komissiózást követően - javarészt emelőhátfalas teherautókkal –
terítik tovább a boltokig, kórházakig, éttermekig.
A végfelhasználók nagy száma jellemző a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.
elosztási rendszerére, hiszen gondoljunk bele, hogy ezek a termékek szinte
mindenhol megtalálhatóak - minden egyes kis távoli településen is elérhetőek -
amelyek mögött rengetek szervezés, szállítás, komissiózás és egyéb logisztikai
tevékenységek rejlenek. Ezeknek a tevékenységeknek az egyes elemeit – melyekbe
volt szerencsém belátást kapni – szeretném a későbbiekben részletesebben
tárgyalni, elemezni és javaslatokat tenni a folyamatok optimalizálására, hogy az
minél költség hatékonyabbá váljon.
17
5. Raktározás
5.1. Raktározási rendszerek
A raktárak (központi, regionális elosztóraktárak) az elosztási folyamatot
megvalósító szállítási láncrendszerben töltenek be gyűjtő, készletező, rendszerező
stb. funkciót, a raktározás pedig az e helyeken folytatott tevékenységek összessége.
A raktárban az áruk hosszabb-rövidebb ideig nyugalmi helyzetben vannak, a
raktárakra mégis az áruk folyamatos mozgása, a raktárkészlet állandó változása
jellemző. A mozgási (rakodási, belső szállítási), valamint a nyugvási (tárolási) –
RST - műveleteknek az összessége képezi a raktárak alapfolyamatát. Az
alapfolyamat még további részfolyamatokkal (pl. ellenőrzés, komissiózás,
egységrakomány-képzés stb.) egészülhet ki, és ezek együtt jelentik a raktár fizikai
működési folyamatát. Az 13. ábra ezeket a raktározási folyamatokat ábrázolja a
raktárirányítás funkcióval – mely lehet SAP R3 is akár - párhuzamosan.
13. ábra.
A raktározás folyamatelemei
Forrás: saját szerkesztés
18
5.2. A darabáru-raktározási rendszerek áttekintése
„A darabáru-raktározási rendszerek egyes változatai általában a tárolási egységek
jellegében, az alkalmazott tárolási rendszerben és az anyagmozgató rendszerben
térnek el egymástól. Az alkalmazható tárolási rendszerek főbb változatai:
1. állvány nélküli statikus,
2. állványos statikus,
3. állványos dinamikus.
Az alkalmazható tárolási rendszerekről és az EUR-raklapról bővebben a melléklet
90. oldalán olvashatunk. Az alkalmazható anyagmozgató rendszer lehet:
kézi, kézi-eszközös,
targoncás,
darus,
állványkiszolgáló gépes és egyéb (pl. robotos, átadó kocsis).”21
5.3. A tárolóterület elrendezése
„Az áruforgalom nagysága az igénylési gyakoriságtól függ, így csak a mozgatási
utak rövidítésével – elsősorban a tároló mezők és a tároló helyek célszerű
kijelölésével – lehet az anyagmozgatási munkát csökkenteni. Ennek lehetőségei:
az árukészlet és így a raktárterület két részre osztása,
a tároló mezők és a közlekedő utak célszerű elrendezése,
az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABC-elemzés).
A tároló mezők és a közlekedő utak célszerű elrendezésének alapformái:
1. tömbtárolás (halmazolás),
2. folyosókkal tagolt tömbtárolás,
3. soros tárolás
4. vegyes tárolás (tömbös és soros, a Mályi depóra ez jellemző).
21
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 163. oldal
19
Az elrendezések közötti választást az határozza meg, milyen mértékben és milyen
gyakorisággal kell a tárolási egységekhez külön-külön hozzáférni, a komissiózási
hatékonyság fontossága, továbbá milyen mértékben (folyamatosan, kisebb vagy
nagyobb szakaszossággal) kell a fi-fo elvet (szavatossággal kapcsolatban)
megvalósítani.
14. ábra.
A tároló mezők és a közlekedő utak elrendezésének formái
Forrás: saját szerkesztés
Tömbtárolás esetén a tárolt egyedi darabok vagy egységrakományok a főközlekedő
utak között szorosan egymás mellett helyezkednek el. A tárolóterület kihasználtsági
tényezője: 70-90 %.
Folyosókkal tagolt tömbtárolás esetén a tömböket előre meghatározott távolságon
folyosók választják el egymástól. A tárolóterület kihasználtsági tényezője: 60-70 %.
Soros tárolás esetén az egyedi áruk vagy az egységrakományok a közlekedő utak
mentén jobbra és balra csak egy-egy sorban helyezkednek el. Az állvány- vagy
halmazsorok a raktár hossztengelyére merőlegesek vagy azzal párhuzamosak
lehetnek.”22
22
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 115-118. oldal
20
5.4. Az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABC-
elemzés)
Az egyes árufajták mozgatási, tárolási igényei, készletnagysága, forgalma stb.
különböző lehet, ezért a tárolással, a készletezéssel kapcsolatos vizsgálatokat áru
fajtánként kell(ene) végezni. „Az ABC elemzés (más szóval Pareto elemzés)
segítséget nyújt az anyaggazdálkodási rendszer szempontjából nagyon jelentős és
jelentéktelen anyagok meghatározásában. Fontos megjegyezni, hogy „nem szabad
azonos ráfordítást végezni valamennyi termék készletezési politikájának
megjavítására.”23
ABC elemzés - anyagok rangsorolása felhasznált mennyiség
alapján:
1. „A”anyagok csoportjába azokat az alapanyagokat soroljuk, amelyeknek egy
periódusra eső felhasználási értéke magas és/vagy rendkívül nagy
mennyiségben használják fel azokat. Az összes anyag együttes értékének 80 %-
át az összes anyagnak mintegy 10 %-a teszi ki.
2. „B”anyagok csoportja a közepes felhasználási értékű anyagok, az összes anyag
együttes értékének 15 %-át az összes anyagnak mintegy 20 %-a teszi ki.
3. „C”anyagok az összes anyag együttes értékének 5 %-át, az összes anyagnak
mintegy 70%-a teszi ki és ritka a felhasználásuk.”24
Áru elhelyezési (tárolóterület kijelölési) stratégiák. Az ABC (XYZ) elemzéssel az
árucserélődés intenzitásának figyelembevételével, a legkisebb intenzitással
cserélődő árufajtákat kell a manipulációs helyiségektől (a lenti 15. ábrán kék
téglalap) legtávolabb helyezni. A támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos
megvalósítási formái, melyekről részletesebben a melléklet 91. oldalán olvashatunk:
a sávos (a, ábra)területkijelölés, áruelhelyezés,
a körkörös(b, ábra) területkijelölés, áruelhelyezés,
a zónás(c, ábra)területkijelölés, áruelhelyezés.”25
23
Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.). 120. oldal 24
Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási,- és Logisztikai Tanszék, Beszerzési logisztika című tárgy 2012/2013-
as tanév I. félév, 3. előadás
21
15. ábra.
ABC elemzéssel támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos megvalósítási
formái (a,b,c)
Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 119.
oldali 2.24 ábra alapján, saját szerkesztés
Továbbá ésszerű áru elhelyezési (tárolóterület kijelölési) stratégiával minimálisra
csökkenthető a komissiózáskor bejárandó úthossz, szakdolgozatom főként e köré
épül a Mályi depó vonatkozásában.
5.5. A komissiózási folyamat
16. ábra.
A komissiózás folyamatai és rendszere
Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.),
201. oldal, 4.29. ábra.
25
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 118-120. oldal
22
„A komissiózás az áruk megadott megrendelések szerinti kigyűjtését és
összeválogatását megvalósító folyamat, amely a megrendelés átvételével kezdődik
és a kigyűjtött áruk rendelésenkénti összeállításával fejeződik be.”26
A komissiózás
az elosztó raktárak sajátos részfolyamata, melynek a főbb lépéseit a fenti 16. ábra
szemlélteti.
A raktározás során a komissiózás a legmunkaigényesebb – emiatt legköltségesebb
- tevékenység, ebből adódóan törekedni kell a be-, és a kitárolással kapcsolatos
anyagmozgatási útvonalak rövidítésére – melyet optimális áruelrendezési
javaslatokkal próbálok csökkenteni a Mályi depóban. A kitárolás során bejárandó
utak hossza pedig az árugyűjtés módjának helyes megválasztásával csökkenthető.
Az áru előkészítés lehet:
statikus (tárolótéren belüli komissiózás), ekkor a komissiózó dolgozó megy az
áruért a tároló helyre,
dinamikus (tárolótéren kívüli komissiózás) esetén az adott árufajtát tartalmazó
tárolási egységet szállítják a komissiózó térbe és innen a megmaradt készletet
tartalmazó rakományt szállítják vissza a tárolótérbe.
A komissiózási stratégiák statikus árugyűjtés esetében két szervezési alapforma
különböztethető meg:
megrendelésenkénti soros vagy egylépcsős stratégia (körjárati modell szerint),
ekkor a komissiózó dolgozó egy teljes megrendelés áruit gyűjti ki függetlenül
attól, hogy az áru a tárolótér melyik részében található.
párhuzamos vagy kétlépcsős stratégia.
26
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 124. oldal
23
A tárolóterületek bejárásának számításba vehető változatai soros vagy egylépcsős
stratégia esetén:
a hullám stratégia (17/a, ábra) akkor alkalmazható előnyösen, ha nagy számú
tároló helyet kell felkeresni, viszonylag kis mozgatási tételekkel,
a hurok stratégia (17/b, ábra) akkor valósítható meg, ha viszonylag kevés
számú tároló helyet kell felkeresni (ebben az esetben az út hossza csökkenthető
a hullám stratégiához képest),
a kevert stratégia (17/c, ábra) esetén a komissiózó dolgozó – saját belátása
szerint – dönti el, hogy hullámszerűen halad-e vagy esetenként visszafordulva
távolságot rövidít.”27
17. ábra.
A tárolóterület bejárásának változatai
Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II. 1999, 124. oldal alapján, saját szerkesztés
A mindenkori komissiózási tevékenységek célfüggvénye kell, hogy legyen a
bejárandó utak hosszának és/vagy a gyűjtési időnek a minimalizálása.
27
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 124-127. oldal
24
6. A Coca-Cola Mályi depója
A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. tíz depójának egyikét a Mályi depó
szervezeti felépítését a 18. ábrán láthatjuk, a fuvarozás, túraszedés és a takarítás
kiszervezésre kerültek (pirossal), mint általában az outsourcingnak költség
csökkentési és hatékonyság növelési céljai vannak. Az értékesítési osztályhoz
tartoznak az FC és IC területi képviselők (FC – nem helyben fogyasztott italok,
boltok, IC - éttermek). Mályi depó 12 vállalkozóval, összesen 22 darab terítő
teherautóval (kézi bulk, emelőhátfalas, 8-12 rakodólap kapacitású) rendelkezik.
18. ábra.
A Mályi depó szervezeti felépítése
Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés
A logisztikai osztályon 2 fő vezető, 1 fő főraktáros, 4 fő raktáros, 12 fő túraszedő, 8
fő bértargoncás tartozik, összesen tehát: 27 fő dolgozik, ebből 25 fő operatív
dolgozó. Minden hónapban „nagy leltárt” tartanak, mely plusz munkaidőt jelent a
dolgozóknak, ekkor ellenőrzik a meglévő készlet mennyiséget, lejárati dátumokat és
alaposan kitakarítják a raktárt.
Coca Cola HBC Magyarország
Kft.
Mályi depó
Értékesítési osztály
FSV automaták
IC területi képviselők
FC területi képviselők
Szervíz osztály Takarítás Logisztikai
osztály
Raktár
4+1 raktáros
8 bértargoncás
Fuvarozás
12 alvállalkozó, 22 teherautó
Túraszedő vállalkozó
12 túraszedő
Többi depó
25
Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés
A 19. ábra jól szemlélteti, hogy egy elosztó raktárban az operatív dolgozók
(tényleges árumozgatást végzők) többségben vannak a szellemiekhez képest. A
gyártást követő disztribúciós csatornákat a 4. fejezetben megismerhettük. A
folyamat a területi képviselők leadott megrendeléseivel kezdődik, ezután a
Dunaharaszti központban levő diszpécserek a SAP R3 (vállalatirányítási rendszer)
segítségével összeállítják a fuvarokat. Az áru a megrendeléstől számítva 48 órán
belül érkezik meg a boltokba, ez az idő a depó városokban, mint Miskolc 24 óra. A
kiszállítás a következő csatornákon történhet:
Városon belüli ellátás esetén kis bulk kamionokkal, kisbuszokkal (8-10
rakodólapos) a könnyebb városi közlekedés miatt. Általában kis boltoknak,
Coopoknak az ellátása így történik.
Kézi bulk-os emelő hátfalas közepes kamionokkal, targonca nélküli boltokba,
kézi lepakolás, Spárokba, Lidl, Aldi méretű supermarketeket látnak el.
A legnagyobb mennyiséget felvevő Cora, Tesco, Auchan típusú
hipermarketekbe, pedig a legnagyobb 2x18 raklapos nagy bulkkal (pótkocsis)
szállítanak.
FSV automaták.
A depón belüli teherautó forgalom fő irányait és a raktár layoutját a mellékletben
található 59. ábra szemlélteti.
2 fő logisztikai
vezető
4+1 fő raktáros
19. ábra.
A szellemi és operatív dolgozók megoszlása
26
6.1. Az átszervezés következményei
Ennek lényege, hogy központi döntésre a debreceni-, és a nyíregyházi disztribúciós
depók feladatait 2012 márciusától a Mályi depó vette át (Cross-docking
rendszerben), ez azt jelenti, hogy a termékeket a kívánt mennyiségben, minőségben
és időben már Mályiban komissiózzák össze és szállítják át a regionális depókba
nyerges kamionokkal, ahol csupán kis terítő kocsikra pakolják át őket. Ezzel a
kiszervezéssel egy helyre koncentrálták az összeválogatást és a hozzá kapcsolódó
logisztikai tevékenységeket, a többi depót más cégek üzemeltetik tovább és csupán
kiszállítással foglalkoznak. Továbbá az átszervezés következtében az addigi egy
manipulációs (komissiózó puffer) tér helyett még egyet alakítottak ki a Cross-
dockingos Debrecen és Nyíregyháza ellátására. Ez jelentősen megkavarja a helyes
terület kijelölési és bejárási stratégiákat a komissiózás területén. További változás,
hogy a raktár egy jelentős részében Coca-Cola promóciós hűtőket tárolnak
halmazolással. Azelőtt erre a helyre tárolták be az új, friss Dunaharasztiból
beérkező termékeket, és ha a raktár másik részén a komissiózáshoz tárolt régebben
beérkező és hamarabb lejáró szavatosságú termékek kifogytak, innen töltötték újra
őket, ezzel a rendszerrel érvényesítették a fifo-elvet (first in, first out). Jelenleg ezt
nem tudják érvényesíteni, mivel a hűtők és a Cross-dock-hoz (Debrecenbe,
Nyíregyházába) szükséges komissiózó puffer elveszi a területet a fifo-elv ilyen
rendszerű működtetésétől. További változás az SAP által összeállított
raklapjegyzék (minta kigyűjtési jegyzék 60. ábrán a mellékletben), ami nem
működik optimálisan, hiszen felesleges komissiózási utakat okoz. Ezt a többlet
munkamennyiséget természetesen személyi és eszközbeli bővítés és raktár
átalakítás is követte. A meglévő 3 targonca mellé 2 új targoncát helyeztek át
Debrecenből Miskolcra, a raktárosok száma is nőtt 4 főre, plusz a csoportvezető
raktáros, a túraszedők 12 főre (6-6 fő) duzzadtak, a korábbi 4 helyett.
A raktár átalakítás közel 1,5 millió Ft-os költségeit az alábbi 1. táblázatban
foglaltam össze.
27
1. táblázat
A Mályi depó átalakításának költségei
Depó átalakítási túlóra 104 óra 312 000 Ft
Depófeltöltési túlóra 22 óra 66 000 Ft
Várható túlóra a hétvégi átálláskor (04.14-
04.15.) kb.10 óra 30 000 Ft
Kapujavítás motorcsere nélkül 278 510 +Áfa 353 707 Ft
Kapu motorcsere 56 760 +Áfa 72 085 Ft
Felfestés 87 500 +Áfa 111 125 Ft
Állványtelepítés és bontás 405 000 +Áfa 514 350 Ft
Összes költség:
1 459 000Ft
Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés
6.2. A Coca-Cola Mályi raktárépülete
A raktár helyiségeinek layoutját a mellékletben található 59. ábra mutatja, itt a
számunkra fontosabb helyiségek alapterületét sorolom fel:
a készáruraktár területe: 2600 m2 (a hasznos belmagasság 7 m)
terítő puffertér + Cross-dock puffertér (a készáru raktáron belül): 562 m2
+ 250
m2= 812 m
2
közlekedő utak területe: 960 m2
Anyagmozgató eszközök:
5 darab gáz üzemű emelőtargonca (3 db 2,5 t teherbírású, kitolóvillás és 2 db
1,8 t-s sima emelővillás),
15 darab hidraulikus kézi raklapemelő targonca (HT) – „béka”.
A raktár anyagmozgató berendezései EUR rakodólap (800 x 1200 mm) mozgatására
vannak berendezkedve valamint nem automatizáltak. A tárolási mód vegyes,
javarészt statikus állvány nélküli – tömbös – tárolást alkalmaznak halmazolással,
valamint statikus állványos – polcos – tárolást, melyet a lenti 20. ábra szemléltet. A
halmazok csupán két szintesek, vagyis egy egységrakományra csak egy másik
rakodólapon tárolt egységrakományt helyeznek el. A halamazolt rakodólapok közé
OSB lapokat helyeznek a terhelhetőség növelése és a termékek sérülésének
elkerülése érdekében.
28
Az állvány nélküli tárolás esetében az egységrakományok a raktár hosszirányú
falával párhuzamosan vannak elhelyezve, ez az egyik lehetőség, amit dr. Prezenszki
József a Logisztika II. 117. oldalán is megemlít. A raktár nagyméretű layoutját ha
megvizsgáljuk – a mellékletben 59. ábra – láthatjuk, hogy folyosókkal tagolt
tömbtárolás működik, a folyosók szélességére 4, illetve 5 métert mértem. Erre a
szélességre szükség van a targoncákkal történő árumozgatás és a „békás” túraszedés
biztonságos végrehajtásához. Továbbá láthatjuk, hogy soros tárolás is működik,
hiszen a közlekedő utak – melyek körbefutnak a raktáron - mentén jobbra és balra is
egységrakományok helyezkednek el a raktár hosszirányú falával párhuzamosan
(zölddel jelölve az egységrakományok).
20. ábra.
Tömbös és polcos tárolási rendszer
Forrás: saját felvételek alapján, saját szerkesztés
A polcos tárolásról megállapítottam, hogy javarészt a raktár hosszirányú falával
párhuzamosan és a raktár középső területén alkalmazzák. A polcokon a nem
halmazolható (dobozos üdítők) termékeket, a lassan cserélődő termékeket, valamint
promóciós eszközöket tárolnak. A polcok terhelhetősége 3500 kg, ami elégséges,
hiszen egy fakkban 3 rakodólap fér be, 1 rakodólapon körülbelül 1000 kg áru fér el
(3 x ~1000 kg < 3500 kg). A polcok összes kapacitása a méréseim szerint: 52 polc
fakk (ami 2700 mm széles x 1800 mm magas x 1200 mm mély) 1 ilyen fakkba 3 db
EUR rakodólapos áru fér be, azaz összesen: 52 x 3 rakodólap = 156 db rakodólap x
3 szint (talajszinttel együtt) = 468 db EUR rakodólap a polcos rendszer ideális
kapacitása. Ebben a külön ráccsal elzárt alkoholos italok 20 polc fakk x 3 szint
kapacitása is szerepel. A polcos tárolás aránya: 23,4 % (468 / 2000), a tömbösé
29
pedig: 76,6 %. Így megállapíthatjuk, hogy a raktár jellemző tárolási módja a
tömbös, állvány nélküli statikus tárolás.
A raktár be- és kiadó helységeinek
elrendezése nem illik bele a klasszikus dr.
Prezenszki József által is leírtakba, vagyis
nem fej-, és nem is átmenő raktár tisztán,
ez egy öszvér megoldás. Hiszen a be-,és
kitárolás is három irányból történhet,
továbbá komissiózó térből is kettő van.
Ebből is látható, hogy a raktár létesítésekor
nem egy elosztó és komissiózó raktár
építése volt a fő cél, a Coca-Cola ezt csak
bérli és próbálta a feladatához legjobban
átalakítania. Mivel ez egy kevert
elrendezésű raktár, így nehezebb az áruk
optimális elhelyezése a komissiózási
útvonalak minimalizálása érdekében. Az
áruk fogadása és küldése 3 irányból
valósulhat meg - ez az adott időszak raktári
forgalmi viszonyaitól is függ –
leegyszerűsítve a raktár alsó és felső
valamint jobb oldali falának középső
részénél, a layouton (21. ábra) a kék, a
narancssárga és a zöld irányokból. Tehát
összegzésképpen a tárolási rendszerről
megállapíthatjuk, hogy egy vegyes
rendszerről van szó, melyben: folyosókkal
tagolt tömbtárolást, soros tárolást, valamint
polcos tárolást alkalmaznak.
21. ábra.
A raktár jellemző árumozgásai
Forrás: saját szerkesztés
30
A raktár jellemző árumozgásait a fenti 21. ábra mutatja. Erről leolvashatjuk, hogy
az ún. Haulage árukat (halvány kékkel) – Dunaharasztiból raktárfeltöltés céljából
érkező áru – a raktár jobb oldali kapuján keresztül tárolják be egy szabad helyre.
Nincs kötött áru elhelyezési stratégia, azaz nem veszik figyelembe az árufajták
eltérő mozgásának gyorsaságát. Ezt ABC-elemzéssel – valamint XYZ-elemzéssel,
melléklet 91. oldala - lehetne elvégezni, mely során zónákat jelölnének ki a
felhasználás gyakorisága és mennyisége alapján ennek eredőjeként csökkenthetőek
lehetnének a komissiózási útvonalak hosszai.
Betároláskor a régi termékeket előre mozgatják és mögéjük helyezik el az újakat,
mindez a fifo-elv érvényesítése céljából történik, hiszen az üdítőknek is van
szavatossági ideje (körülbelül 1 év, persze ez termékenként eltérhet).
Az áruk másik mozgása már kifelé történik, sárga nyilakkal jelölve láthatóak a
túraszedés (komissiózás) fő irányai a 21. ábrán, amely a raktár bármely részéből
indulhat a két célterület (terítő puffer (zöld) és Cross-dock puffer (narancssárga))
felé, ahol túránként külön sorokba rendezve összegyűjtik az egységrakományokat.
A Debrecenbe és Nyíregyházába szállított árukat a Cross-dock pufferből a raktár
felső részén található kapun keresztül rakodják fel a nyerges kamionokra. A
Miskolc és környékére terített túrákat a készáru raktártól fallal elválasztott külön
helységben (terítő puffer (zöld színnel jelölve a rajzon)) gyűjtik össze, ahonnan a
raktár alsó részén levő kapun keresztül targonca rakodja fel a terítő emelőhátfalas
teherautókra (a rajzon is feltüntetve zöld téglalapokkal a 31-es szám körül),
melyekből egyszerre több is tartózkodhat a rakodó téren rakodásra várva.
31
22. ábra.
A raktárkészlet alakulása 2012. január és augusztus között
Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés
A 22. ábrán a raktárkészlet alakulását láthatjuk darab raklapra nézve, januártól
augusztusig, melyből kirajzolódik az üdítők fogyasztásának szezonalitása, ami a
napi középhőmérséklettel függ össze. Továbbá a raktárkészlet márciusról, áprilisra
72,6 %-kal nőtt, mert ekkor volt a nagy átszervezés (piros vonallal jelölve) a cégnél.
Ennek a többlet munkának az elvégzéséhez a raktáron levő áru mennyisége is
kellett, hogy növekedjen, plusz a szezon kezdete is növelte a volumeneket.
A raktár összes kapacitása 2000 EUR-rakodólap. A vizsgált időszakban (2012.
januártól, augusztusig) átlagosan 1197 darab egységrakomány volt a raktárban, ezt
a 2000 darabos maximális kapacitással összevetve 59,8 %-os kapacitás
kihasználtságot jelent. Ez nem túl jó érték, mivel általában a raktárak a kapacitásuk
80-90 %-os kihasználására törekednek, viszont a FMCG (Fast Moving Consumer
Goods – gyorsan mozgó fogyasztási cikkek) területén és az üdítők piacán főleg
jellemző a szezonalitás, vagyis az év bizonyos időszakaiban – üdítőknél javarészt
nyáron – a forgalom jelentősen megnő, így a raktározásnak erre fel kell készülnie.
32
23. ábra.
Az átlagos raktárkészlet
Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés
Láthatjuk a 23. ábrán, hogy egyes hónapokban a raktárkészlet 700 darab
rakodólapot alig éri el, ami csupán 35 %-os kapacitáskihasználtságot jelent, máskor
a szezonban (nyáron) egy-egy napon akár 1800 darab rakodólap is lehet a raktárban,
ami pedig 90 %-os kihasználtságot jelent. Tehát láthatjuk, hogy igen jelentősek az
ingadozások az igényekben. A kapacitási csúcsok kielégítése miatt szükséges egy
ekkora raktár fenntartása. Viszont ha tartósan 50-60 % lenne a kihasználtság, akkor
célszerű volna kisebb raktárt bérelni.
6.3. Raktározási mutatószámok
A mutatószámok általános értelemben olyan számszerű adatok, amelyekkel
valamilyen vizsgált rendszer – jelen esetben a Mályi raktár -, illetve annak
működése meghatározott szempontok szerint jellemezhető. A számszerűsített
adatok segítségével szeretném kimutatni az esetleges gyenge pontjait a depónak. A
raktárterület meghatározását egységrakományba foglalt darabárukat tároló raktárak
esetére mutatom be.
764 714 742
1 281 1 317
1 665 1 587
1 505
január február március április május június július augusztus
Átlagos raktárkészlet (db raklap)
Átlagos raktárkészlet (db raklap)
33
Raktározás és a komissiózás mutatószámai
A hasznos tárolóterület: A1 = „960 m2 tömbös + 168,5 m
2 polcos = 1128,5 m
2”
28
„A kiegészítő terület: A2 = Aközl + Akez + Am + Aig = 1471,5 m2
ahol: Aközl a fő
és mellék közlekedő utak területszükséglete, (m2), Akez az áruk átvételére,
osztályozására és kiadására szükséges terület, (m2), Am az anyagmozgató- és a
tárolóeszközök (pl. kézi emelőtargoncák, üres rakodólapok) átmeneti tároláshoz
szükséges terület, (m2), Aig az igazgatási és szociális helyiségek területszükséglete,
(m2).
A készáruraktár területe: A = A1 + A2 = 2600 m2
A raktárterület kihasználási tényezője a hasznos tárolóterület és a teljes terület
viszonyszáma: αt = A1 / A x 100 (%) = 1128,5 m2 / 2600 m
2 x 100 = 43,4 %
ami azért nem jobb érték, mivel a tárolótér kiszolgálását végző anyagmozgató
géptípus (targonca) által igényelt útszélesség „(4-5 m)”29
megnöveli a fő és
mellék-közlekedőutak területszükségletét, amelyek a hasznos tárolótérből
vesznek el területet. A terület kihasználási tényező mindig kisebb egynél:
általában 0,2...0,7 között változik, azaz 20-70 %, tömbösnél 70-90%-ot, sorosnál
30-50%-ot ír a szakirodalom, mivel ez a raktár öszvér elrendezésű (tömbös és
soros elemekkel), így a 43,4%-os kihasználtság még (közepesen) megfelelőnek,
de javítandónak mondható.”30
„A raktár belmagasságának kihasználtsága százalékban: (a hasznosított
belmagasság x 100 / a hasznosítható belmagasság)= (2 x 1750 mm)/ 7000 mm =
50 % a kihasználtság, ennek ismeretében végiggondolható, hogy nem lehetne-e
jobban kihasználni a raktár belmagasságát. A halmazolhatósági és biztonsági
okokból, sajnos nem lehet 2 szintnél magasabban tárolni, hogy javuljon a
belmagasság kihasználtsága.
A raktár kapacitásának kihasználtsága százalékban: (aktuális időszakban
tárolt rakodólapok száma (db) / összes kapacitás (2000 db rakodólap))= januártól
februárig terjedő időszak átlag raklap száma 1197 / 2000 = 59,85 %-os az
28
saját a helyszínen történő mérések és számolások alapján 29
a helyszínen történő saját mérések alapján 30
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 94-95. oldal
34
átlagos kapacitás kihasználtság (24. ábrán piros vonallal). Minimumnál
(február): 592 / 2000 = 29,6 %, maximumnál (június): 1822 / 2000 = 91,1 % a
kapacitás kihasználtság, amin lehetne még javítani, hiszen egy 70-80% ideális
lenne, így felesleges ekkora raktárt bérelni. Viszont a szezonalitás miatt a
csúcsok (91%) kivédésére kényszerű ekkora raktár fenntartása.
24. ábra.
A raktár kapacitás kihasználtsága
Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés
A polcok térfogat százalékos kihasználtsága: (a raktározott árucikkek térfogata
(800 mm x 1550 mm x 1200 mm) x 100 / a polcok térfogata (2700 mm x 1800
mm x 1200 mm) = 3(rakodólap fér egy polc fakkba) x 1,44 / 5,8 m3
= 4,32 m3/
5,8 m3= 74,4 %-os a kihasználtság 1550 mm magas ER esetében
,magasabb termékek esetében viszont= 3 x(800x1700x1200)/5,8= 3x1,63/5,8=
4,9/5,8= 84,4% a kihasználtság 1700 mm-es ER estében.
A terület százalékos kihasználtsága a polcok tekintetében: (a polccal borított
terület x 100 / a raktár teljes területe)= 52db x (2700 mm x 1200 mm) / 2600 m2
= 168,5 m2
x 100 / 2600 m2
= 6,48 %-a foglalt polccal a készárú raktárnak, ebből
is látható, hogy a tömbös tárolás a meghatározó a raktárban.
A raktári eszközök kapacitásának százalékos kihasználtsága: (az igénybe
vett kapacitás átlaga x 100 / a rendelkezésre álló kapacitás), 1.„békákra” nézve:
januá
r
febru
ár
márc
ius
áprili
s
máju
s
júniu
s
júliu
s
augu
sztus
Raktár kihasználtság (%) 38,2% 35,7% 37,1% 64,0% 65,8% 83,3% 79,4% 75,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
%
Raktár kapacitás kihasználtság (%)
59,85 % az átlag
35
„13 darab / 15 darab x 100 = 86,6 %-ban vannak kihasználva a békák átlagosan.
2. targoncákra: 3 / 5 x 100 = 60 %-os a targoncák kihasználtsága, fontos
megjegyezni, hogy kapacitás csúcsok alkalmával mind az 5 db targoncát
használják, ez esetben 100 %-os a kihasználtság”31
Ha ez a mutatószám kicsi,
akkor felül kell vizsgálni a szervezést és a raktári eszközök kapacitását.
Mérlegeléskor figyelembe kell venni a raktár terhelésének csúcspontjait.
Az érkező szállítmányok átvételének időtartama: egy nyerges 34 rakodólapos
kamion targoncás rakodása = 35 - 40 perc melyet helyszíni mérésekkel kaptam
meg.
A rakodó-berendezések kihasználtsági foka százalékban kifejezve: az 5 darab
emelővillás targoncából átlagosan 3-4 üzemel egy időben. A targoncásoktól
megtudtam, hogy egy 8 órás műszakból 7 órát folyamatosan rakodnak, azaz 7 / 8
x 100 = 87,5 %-ban vannak átlagosan a targoncák kihasználva, ez munka
intenzívebb időszakban természetesen még magasabb érték.
Átlagos várakozási idő az áru megérkezésekor: erre végeztem méréseket és a
kapott eredmények 75 %-a 5 – 35 perc közé estek, viszont a sofőrökkel végzett
interjúim során megtudtam, hogy nagy raktári forgalomkor annyira le vannak
kötve az anyagmozgatási kapacitások, hogy akár 2 órát is várakozhatnak.
A raktári mozgatások egy munkatársra eső száma: (az összes raktári
mozgatások száma (pl. egy év alatt) / a raktári dolgozók száma)= 3,6 millió
egységrekesz kiszállítás / operatív raktári dolgozók száma: 25 fő (5 raktáros+12
túraszedő+8 bértargoncás) = 144 000 egységrekesz mozgatása jut egy főre egy
évben. Vezetőket is beleszámolva 25+2=27 fővel ez 133 333 egységrekesz.
A komissiózás megbízásonkénti ideje = a komissiózásra fordított összes idő
változó addig dolgoznak, amíg nem fejezték be a munkát (teljesítmény bérezés),
de általában ez 8 óra (480perc) / a komissiózási megbízások száma, ez is változó,
de átlagosan 15 túra van naponta = 480 / 15 = 32 perc 6-6 főnek (külön szedik a
miskolci és debreceni túrákat) egy túra komissiózása. Viszont nyáron lehetnek
nagyobb túrák is, így ez: 11 óra (660 perc) / 15 túra = 44 percre nő. Erről a
témáról bővebben a komissiózásról szóló részben még írni fogok.
31
a helyszínen történő saját mérések és dolgozói interjúk alapján
36
Minőségi mutatószámok:
A komissiózási hibák százalékos aránya: (a komissiózásban elkövetett hibák x
100 / az összes komissiózás száma). A komissiózásban elkövetett hibák számát a
rossz komissiózás miatt visszaküldött szállítmányok számával lehet mérni. „Ha
egy átlagos nap kiszállítási 11 039 egységrekeszét nézzük, abból 90 egységrekesz
volt visszáru. 90 / 11 039 = 0,008 azaz csupán 0,8 %. Ezt tovább bontva a 90 er.
visszáruból 6 egységrekesz (er.,zsugor) volt komissiózási hibás, ami a visszáruk
6 / 90 x 100 = 6,6 %-a (~7%), ez igen kedvezőnek mondható, a sales/rendelési
hibák 89 %-hoz képest.”32
Amennyiben magas ez a szám, érdemes felülvizsgálni
a komissiózási szerződéseket, a munkatársak terhelését és a határidők szorítását,
a személyzet képzettségét, valamint általában a bonyolítás szervezését.
A visszáruk 7 %-a komissiózási hiba (25. ábra), melyért a SAP által rosszul
összeállított raklapjegyzék és a kötelező oszlopos (homogén üdítő ízeknek
egymás felett kell lenniük, hogy a sofőr könnyebben ki tudja a kívánt
mennyiségen szedni a boltokban) egységrakomány képzés főként a felelős. A
komissiózási rendszerben történő változtatás javítana ezen a mutatón és a
veszteségeket is csökkenthetné.
25. ábra.
A visszáru okok megoszlása
Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés
32
vezetői interjú alapján több minta átlagából kapott eredmény
7%
89%
3% 1%
Visszáru okok megoszlása
Raktár/Túraszedési hiba Sales/rendelés probléma
Vevői hiba DH BULK SZÁLLITÁS
37
A komissiózási határidők pontos betartása százalékban: (a határidők
betartásával teljesített megbízások x 100 / az összes teljesített megbízás) = 100
%, mivel teljesítmény bérezésben vannak és addig nem mehetnek haza amíg
kész nincsenek a túrák komissiózásai.
A raktározási veszteség az egyes időszakokban (pl. hónap). Targoncások
okozta kár: 175 palack / hó, túraszedők okozta: 110 palack / hó, amit a kár
okozójának kell kifizetnie.”33
Gazdaságossági mutatószámok (költségek) esetében a szükséges adatokhoz nem
kaptam hozzáférést, így csupán a képleteket tüntetem fel a melléklet 91. oldalán,
hogy ilyenekkel is lehetne tovább jellemezni egy raktár működésének
hatékonyságát.
Összességében tehát a raktári mutatószámokról megállapíthatjuk, hogy a
raktárterület 43,4 %-os kihasználtsága a tárolási rendszert (soros, tömbös keveréke)
nézve közepesen jó, a térfogat kihasználtságon (50 %) a tömbös halmazolásos
tárolás (termék jellemzők miatt csupán 2 szint lehet), miatt nem lehet javítani,
esetleg a polcos rendszer részarányának bővítésével lehetne. Az átlagos kapacitás
kihasználtság 60 % körül van, amit a téli alacsony forgalom ront, viszont nyáron
akár a 91 %-ot is elérheti, de a maximális kapacitást a csúcsokkor sem éri el, tehát
nem szükséges bővíteni vagy nagyobbat nézni. A polcok térfogat kihasználtsága
megfelelő. Az eszközök kihasználtsága megfelelő. Várakozási idő 5-35 perc, ami
még tűrhető. A komissiózási hibák aránya az összes visszáruban csupán 6 %, ami
igen kedvező érték. A komissiózási határidők tartása pedig kiemelkedően jó, 100 %,
tehát mindig időben végeznek vele (máskülönben kötbért fizetnének).
33
http://ilex.efe.hu/PhD/emk/szakalosnematyas/Mell%E9kletek/3.mell%E9klet6.pdf Letöltve: 2012.10.11.
38
6.4. Lean logisztika
A raktár jellegzetes logisztikai szolgáltatásainak bemutatása és a bennük feltárt
problémák előtt, szeretnék pár szót szólni a Lean szemléletmódról, ezzel is igazolva
a későbbiekben feltárt problémákban rejlő veszteség-, és költségforrásokat. A
szakdolgozatom fő célja a raktári folyamatokban feltárt problémák feloldására tett
javaslatokkal csökkenteni a veszteségeket és javítani a folyamatok átfutási
idejét. Mivel a raktári tevékenységek nagy részében emberi munkaerőt vesznek
igénybe - ami igen költséges – szükséges hogy javítsuk a műveletek hatékonyságát,
mert ezzel jelentős költségeket spórolhatunk meg.
26. ábra.
Az értékáram, mint Lean alapelv
Forrás:http://www.mfor.hu/cikkek/A_Lean_menedzsment_rendszer_es_gondolkodasmod_
kiutat_jelenthet_a_valsagbol.html Letöltve: 2012.09.16.
„A lean termelés nem más, mint a Toyotánál kifejlesztett termelési rendszer, az ún.
Toyota Production Systemre (TPS) épülő, azaz karcsú, vagy karcsúsított
menedzsment.”34
„A Lean menedzsment 5 alapelvéről (James Womack, Daniel
Jones, 1996) a melléklet 91. oldalán olvashatunk. Az egyes tevékenységeket az
értékáram szempontjából meg kell vizsgálnunk, ez az öt alapelv egyike, amit a 26.
ábra ábrázol. A tevékenységek lehetnek hozzáadott értéket teremtőek és nem, mely
34
http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-lean-logisztika-igen-a-coca-cola-hbc-
magyarorszag-kft-peldaja/ Letöltve: 2012.05.11.
39
tovább bontható szükséges és felesleges tevékenységekre (várakozás). A
komissiózási műveletelemeket ennek tükrében fogom vizsgálni és ahol lehet
csökkentek az átfutási időkön. Hiszen „minden amiért a vevő nem hajlandó fizetni,
veszteségnek tekinthető. A lean átfogó célja ezért mindennemű veszteség
megszűntetése.”35
A lean 7+1 logisztikai folyamat veszteségtípust azonosít, melyek
felismerésére a Mályi depóban külön figyeltem az elemzés során: a selejtet, a
felesleges: készleteket, szállítást, mozdulatokat, folyamatokat, a várakozást, a
többlettermelést és az elpazarolt értelem. Ezekről bővebben gyakorlati példákkal
kiegészítve a melléklet 92. oldalán olvashatunk.
27. ábra.
Lean logisztikai veszteségek és eliminálásuk
Forrás:http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=172:a-
lean-filozofia-alkalmazasanak-elnyei-logisztikai-vallalatoknal&catid=35:lean-
articles&Itemid=62 Letöltve: 2012.06.12.
35
http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-lean-logisztika-igen-a-coca-cola-hbc-
magyarorszag-kft-peldaja/ Letöltve: 2012.05.11.
40
7. Jellegzetes logisztikai szolgáltatások a Coca-Cola HBC
Magyarország Kft. Mályi depójában, elemzés, és
problémafeltárás
A logisztikai szolgáltatás igen összetett folyamatrendszert ölel fel, egyik kitűntetett
eleme a raktározási folyamat, melynek a Mályi depóban a következőek az elemei
a végrehajtás sorrendjében:
28. ábra.
A Mályi depó raktározási tevékenységelemei
Forrás: személyes interjúk és saját megfigyelések alapján saját szerkesztés
A főbb logisztikai műveleteket a Mályi depóban a fenti 28. ábra ábrázolja (12
darab), melyek mindegyikénél keletkezhet probléma, így fontos a folyamatok
elemzése és optimalizálása. Az ábrán zöld színnel az ellenőrzési tevékenységeket
jelöltem, melyek fontos részei a hiba nélküli teljesítéshez. Sárgával a rakodási
műveleteket jelöltem, melyeknél a legnagyobb a termékek sérülésének a veszélye.
Pirossal pedig az elemzés központi műveletét a komissiózást ábrázoltam, ahol a
1. áru beérkezése
2. minőség, mennyiség ellenőrzése
3. raktárkészlet
frissítése (HHT)
4. betárolás (fi-fo-elv szerint)
5. SAP túra összeállítás
6. komissiózás (egylépcsős)
7. komissiózott
áruk csomagolása
8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés
9. felrakodás
10. kiszállítás
11. terítés
12. göngyöleg elszámolás
41
legnagyobb az élő munka igény (12 fő), így egyben a legnagyobb költségtényező is,
ennek a tevékenység hatékonyságának a javítása jelentősen hozzájárul az összes
raktározási folyamat hatékonyabbá tételéhez. Szürkével a terítést jelöltem, mivel ez
nem tartozik közvetlenül a raktározási feladatokhoz, de a boltoknál történő
kirakodással összefüggésben szólni fogok róla is. Ebben a fejezetben méréseket is
végeztem az árumozgatási tevékenységek elemzéséhez. A mérések a következőkre
terjedtek ki:
raktár-, és polc méretek,
termék magasságok,
közlekedő folyosók méretei,
a komissiózás bejárandó úthosszai és idejük,
rakodási idők (nyerges-, terítő teherautókra),
a teherautók depóban eltöltött ideje,
várakozási időket a depóba való behajtásra, továbbá a rakodás megkezdésére,
és a targoncák útvonalának hosszát a komissiózó térből a Cross-dock
kamionra való rakodás során.
A következőkben a fenti 28. ábrának megfelelő sorrendben szeretném
részletesebben bemutatni a Coca-Cola Mályi depójának logisztikai műveleteit.
Továbbá a jobb átláthatóság és nyomon követhetőség kedvéért használni fogom a
szín menedzsmentet, vagyis a főbb tevékenységek bemutatásánál a fenti ábrában
szereplő színek fognak visszaköszönni. Célom ebben a fejezetben az egyes
műveletek elemeinek a leírása, és az esetleges problémák feltárása.
1. Az áru beérkezése
A depóba érkező áruk többsége közvetlenül a Dunaharaszti gyárból, másik részük a
Zalaszentgróti Naturaqua gyárból érkezik nyerges kamionokon (bulk), melyekre 28
- 34 EUR rakodólap fér, a szállított üdítők méretétől függően. A depó elé érkező
kamionok nem JIT-ben (Just in Time - éppen időben való szállítás) érkeznek, vagyis
1. áru
beérkezése
ee
42
nem meghatározott időpontra érkeznek. A telepre a kamionokat érkezési
sorrendben vagy prioritás alapján hívják be. A depó előtti 1x1 sávos út mindkét
oldali padkáján sorakoznak fel egymás mögé a behívásra váró teherautók, ami
sokszor balesetveszélyes és megnehezíti az átmenő közúti forgalmat.
Depó előtt várakozó kamionok lehetnek:
1. Dunaharasztiból (DH) áruval érkező bulkok (nyerges kamion),
2. üres Cross-dock-os kamionok – DH-ból áru ide, komissiózás után
leszállítás Debrecenbe, Nyíregyházába,
3. terítő – un. bulk, kézi bulk - kamionok,
4. vizes kamion (Zalaszentgrótból),
5. elszámolásra-, göngyöleg leadásra váró bulkok (Cora, Tesco), kis bulkok,
6. szennyvizes kocsi,
7. hűtő szervízelő és szállító kocsi.
Továbbá a területi képviselők személygépjárművei és mikrobuszaik is a depó előtt
parkolnak. Megállapíthatjuk, hogy az ilyen mértékű kamion forgalom mellett a
raktár környéki mozgás igen balesetveszélyes és zsúfolt. A raktári erőforrások –
depó bemutatásánál felsoroltak - felhasználásához is prioritásokat használnak,
vagyis előnyben kell részesíteni egyes rakodásra váró kamionokat a másiktól, ez az
erősorrend a következő:
1. olyan árut beszállító kamion, ami nincs raktáron (Haulage),
2. miskolci terítés helyben, főleg aki két kanyaros fordulóban van, cél, hogy
az áru gyorsan menjen ki
3. Cross-dock (xdock) Debrecenbe szállító nyerges kamion
4. elszámoló, göngyöleget leadó terítő teherautók, nincs sok gond velük,
telephelyi forgalmat nem tartják fel,
5. vizes nyerges kamion fogadása és lepakolása
6. göngyöleget Dunaharasztiba elszállító nyerges kamion,
7. folyamatos túraszedés, komissiózás.
43
29. ábra.
Haulage beszállítás volumenének alakulása
Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés
Haulage beszállítás a Dunaharasztiból közvetlenül érkező szállítmányokat jelenti,
mely a Mályi raktár feltöltésére szolgál, ez nem jelenti az összes bejövő
árumennyiséget, viszont jól szemlélteti a fenti diagram az üdítőipar szezonalitását.
Láthatjuk a 29. ábrán, hogy a görbe a téli időszak (január, február) után
emelkedésnek indul, ennek a jelentős volumen növekedésnek két oka van, az egyik
a szezonalitás – vagyis a hőmérséklet emelkedésére többen kezdenek egy üdítőket
fogyasztani – a másik pedig a Coca-Cola-nál végbement márciusi átszervezés.
Ennek következtében a Mályi depó vette át a Debreceni-, és Nyíregyházi depók
komissiózási feladatát, emiatt látható a februárról (106 603 egységrekesz),
márciusra (222 397 er.) történő, 209,4 %-os emelkedés, azaz megduplázódott a
beszállítások volumene egy hónap alatt. Ezt követő májusig tartó emelkedés a jó
időnek tudható be, viszont a júniusnál tapasztalható 19,2 %-os visszaesés viszont
már a rossz idő következménye. A beszállítási volumen a 2012-es szezonban július
hónapban érte el maximumát, a mintegy 474 736 egységrekeszével, ezt követően
augusztustól már csökkenésnek indult a volumen.
126 262
106 603
222 397 257 694
328 321
265 231
474 736 448 602
-
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
350 000
400 000
450 000
500 000
Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Júl Aug
Haulage beszállítás volumenének alakulása
(2012. jan-aug), (egységrekesz)
Haulage
44
Teherautók depóban töltött időtartama
A depóba érkező teherautók (59. ábra a mellékletben) eltérő célokkal érkeznek, így
az ott töltött idejük is eltérést mutat, ezek alapján megállapítható egy
hozzávetőleges sorrend, hogy melyek tartózkodnak legtovább a telephelyen,
foglalva a helyet és a kapacitást másoktól. Csökkenő sorrendben a következőek:
Dunaharasztiból árut hozó és utána göngyöleget elszállító nyerges kamion,
Cross-dock nyerges kamion,
hűtőket szállító kamion,
reggel megpakolandó terítő teherautók,
göngyöleget visszahozó elszámoló teherautók,
egyéb ügyet intéző kis teherautók.
2. táblázat
Cross-dock kamionok bent töltött ideje és a kiszállított egységrekesz
Sorszám
Bent töltött idő
(perc)
Kiszállított
egységrekesz
1 61 1482
2 67 1071
3 67 1982
4 34 696
5 64 1433
6 69 1657
7 59 1365
8 63 1443
9 65 1478
10 67 1329
11 68 1724
12 64 1452
13 66 1814
14 43 816
Átlag 61,21 1410,14
Forrás: saját mérések alapján saját szerkesztés
Pirossal a többi adattól kiugróan nagyobbakat, zölddel pedig a kisebb értékeket
jelöltem. A bent töltött idő átlagosan 61 perc, azaz egy óra ami ideálisnak
mondható, meg kell jegyezni, hogy ebben számos adminisztratív feladat is benne
van, nem csupán a rakodási és várakozási idő, ezeket ábrázolja megoszlásuk szerint
a 30. ábra.
45
30. ábra.
A bent töltött idő elemeinek a megoszlása
Forrás: saját mérések és számolások alapján saját szerkesztés
Láthatjuk, hogy a legtöbb időt maga a rakodás és a felesleges várakozás – Lean
menedzsmentben is szereplő egyik veszteségforrás - teszi ki. A terítő teherautók
bent töltött ideje átlagosan csupán ~20 perce, ennek oka, hogy kisebb a
kapacitásuk, átlagosan 538 egységrekeszt szállítanak ki, így gyorsabban végeznek a
rakodással, mint egy nyerges kamion.
3. táblázat
A terítő teherautók depóban töltött ideje és a kiszállított egységrekesz
Sorszám
Bent töltött idő
(perc)
Kiszállított
egységrekesz
1 22 581
2 16 538
3 18 648
4 29 735
5 21 728
6 22 289
7 40 361
8 17 659
Átlag 19,71 538,28
Forrás: saját mérések és számolások alapján saját szerkesztés
Az áru beérkezésénél feltárt problémák: 1. felesleges várakozás (Lean) 2. depó
előtti veszélyes parkolás.
18%
59%
13% 10%
Bent töltött időelemek megoszlása
(%)
várakozás rakodás rakodás elő- és utómunkái adminisztráció
46
2. Minőség, mennyiség ellenőrzése és 3. HHT-s raktárkészlet frissítése
A raktárba történő beszállítás végrehajtása a következőképpen zajlik. A depóba
beáll egy szabad helyre a bulk nyerges kamion és a fuvarokmányok leadását
követően egy szabad targonca elkezdi leszedni róla a beérkező árut. A targoncás
rakodólaponként (annak oldalára elhelyezet lapon levő vonalkód) beolvassa
vonalkód olvasó pisztoly – HHT, Hand Held Terminal - segítségével a beérkező
árut, ami így automatikusan frissíti a készletszintet. „A vonalkód alapelve, hogy
sötét (fekete) vonalak és világos (fehér) közök váltakoznak egymással, egy karakter
azonos számú vonallal, illetve közzel ábrázolható.„36
A készletszintet és a 48 órás
már beérkezett megrendeléseket központilag
Dunaharasztiban készletfigyelők figyelik és
tervezik meg a depók készleteit a fogyások
és forgásuk függvényében. A rendszerben a
Dunaharasztiból már úton levő
árumennyiségre is lehet rendelést felvenni.
36
Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.), 289. oldal
1. áru beérkezése
2. minőség, mennyiség ellenőrzése
3. raktárkészlet
frissítése HHT
31. ábra.
HHT (Hand Held Terminal)
Forrás: www.hellopro.co.ukimagesproduit-2162dt-930-handheld-terminal-85261.jpg Letöltve:
2012.06.14.
47
4. Betárolás
A minél gyorsabb átfutási idő eléréséhez, és hogy ne foglalja a helyet a kamion a
depó területén a lerakodást két targonca két fázisban is végezheti, vagyis az
egyik a kamionról gyorsan leszedi az egységrakományokat és csupán berakja a
raktár bejárata mellé, ahonnan a másik targonca gyorsan betárolja egy megüresedett
helyre. Sokszor ad hoc jelölnek ki tárhelyeket, szigorú előírás nincs az árufajták
elhelyezésének kijelölésére, csupán a hasonló márkákat és a hasonló kiszerelésű
(pl.2,5 l-es) termékeket igyekeznek egymás mellé helyezni. A fifo-elv érvényesítése
miatt, a régi termékeket (szavatosságuk hamarabb lejár, címkével jelölve)
kimozgatják és az újakat berakják a halmaz hátuljába, a régieket pedig előre,
amiből majd szedik a komissiókat. Feltárt probléma: Megjelentik egy Lean
veszteség elem, ez pedig a felesleges anyagmozgatás és munka. Egy optimális
rendszerben nem szükséges az áruk újramozgatása a fifo-elv érvényesítéséhez.
5. SAP túra összeállítás
A bolt a területi képviselőn keresztül például hétfőn felad egy rendelést, azt kedden
a diszpécser (ők szervezik meg a túra útvonalakat) az SAP vállalatirányítási
programon37
keresztül hozzárendeli egy teherautóhoz, közben figyelembe véve az
adott bolt technikai felszereltségét (vagyis rendelkezik e targoncával) és a
kiszállítandó áru mennyiségét és a teherautó kapacitását. Tehát a miskolci depóba
az SAP rendszeren belül lejön a már összetársított boltszám, teherautó leterheltség
és a kívánt kiszállítási mennyiség, amit szerdán tudnak kiszállítani, vagyis 48 óra az
átfutási idő (hétfőn megrendelés - szerdán kiszállítás). Feltárt probléma: a
diszpécsereknek a kiszállított mennyiség a lényeg, és sokszor túl sok boltot raknak
egy túrába, amit a sofőr nem tud időben felkeresni.
37
http://www.sap.com/hungary/index.epx Letöltve: 2012.10.29.
3. raktárkészlet
frissítés 4. betárolás
SAP túra összeállítás
4. betárolás 5. SAP túra összeállítás
6. komissiózás
48
6. A komissiózás
Szakdolgozatom fő területét a komissiózást részletesebben szeretném elemezni, így
szükséges említést tenni az anyagmozgatások időszükségletének számításairól és a
komissiózási ciklusidő (tc) elemeiről. Az anyagmozgatási tevékenység (mint a
komissiózás) műveletelemekre bontása az AIM módszer alkalmazásakor látható az
32. ábrán.
32. ábra.
Az anyagmozgatási tevékenységek műveletelemekre bontása
Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 244.
oldal, alapján saját szerkesztés
„Törekedni kell az anyagmozgatás gyakoriságának csökkentésére, az anyagmozgató
eszközök kapacitásának pontos tervezésére és kihasználására.”38
A ciklusidők
számításához meg kell határozni a bejárandó út átlagos hosszát, amely a
38
Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 72. oldal
5. SAP túraösszeállít
ás
6. komissiózás (egylépcsős)
7. komissiózott
áruk csomagolása
Anyagmozgatási tevékenység
Kiegészítő tevékenységek
Indítás és megállítás
Irányváltás
Szintváltás
Helyváltoztatás
Rakománnyal
Rakomány nélkül
Rakodás
Rakománylehelyezés
Rakományfelvétel
49
tárolóterület nagysága és elrendezése mellett, a tárolóterület bejárásához kialakított
stratégiától (hullám, hurok, kevert) is függ. A Mályi raktár esetében statikus,
egylépcsős komissiózás működik, a bejáráshoz nincs előírt stratégia, a
túraszedők tapasztalatára van bízva, és megfigyeléseim szerint néha ad hoc jelleget
mutat. Az átlagos ciklusidő a megfigyeléseim szerint a következő részidőkből
tevődik össze:
A komissiózás műveletei:
1. kiszedési jegyzék (raklapjegyzék 60. ábra a mellékletben)-, és üres EUR-
rakodólap felvétele,
2. raklapjegyen szereplő árufajták mennyisége és tulajdonságaik (méret,
halmazolhatóság, pl. dobozos alulra nem kerülhet) átgondolása,
3. a kiszedési jegyzéken szereplő azon tétel tárolási helyének felkeresése,
amely legalulra kerülhet a végül ~1000 kg-os egységrakományban,
4. a kiszedendő áru azonosítása,
5. kigyűjtés a kellő mennyiségben,
6. a kigyűjtés nyugtázása (adott tétel kihúzása a raklapjegyzéken),
7. további tételek felkeresése, közben áru –indítások-, húzások-, lefékezések,
8. a komissiózott áru egybegyűjtése a pufferokban,
9. előkészítés a kiszállításra (csomagolás),
10. a megfelelő nyomtatványok (például szállítólevél) kinyomtatása.
A komissiózási ciklusidő (tc) képletébe a fent feltárt 10 db műveletelemet is
beleszámoltam. Kiindulási adatok: egy rakodólapnyi (egy átlagos túra 1/15-e), azaz
körülbelül 60 egységrekesznyi áru kigyűjtése, bejárandó úthossz:”~470 m”39
.
„tc = tm + tr + ti + te ,(s)”40
= 5 + 7 + 1,5 + 1,5 = ~15 perc. Persze ez az idő a
rendelés összetételétől függően változik. Ahol:
39
egy átlagos termék összetételű rakomány felkeresési sorrendje alapján, saját mérés 40
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127. oldal képlete alapján
50
„tm az átlagos menetidő, (s) = (~65 másodperc/100 m) * 4,7=305,5
másodperc / 60 = ~5 perc, ebbe belevettem az indítás és megállítás
időigényét.
tr a kézi rakodás (árukivétel, lehelyezés) átlagos időigénye, (s) = (~7
másodperc/egységrekesz kivétel) * ~60 egységrekesz = ~420 másodperc / 60
= ~7 perc / rakodólap.
ti az árukivételt megelőző információszerzés átlagos időigénye, (s) = ~1,5
perc, raklapjegyzék felvétele és a kiszedési ütemterv átgondolása.
te egyéb, ún. kiegészítő tevékenységek átlagos időigénye, (s) = ~1,5 perc,
üres rakodólap felvétele, csomagolás bontások, stb.”41
Tehát a túrák összekomissiózása: ~15perc/rakodólap * X db a túrában szereplő
rakodólap, átlagosan 12-15 darab raklap van egy túrában (720-900 egységrekesz),
így azok komissiózása, 12*15=180 perc = 3 óra és 15*15 = 225 perc = 3,75 óra
között mozog / 3 fő túraszedő = azaz, végül 60 perc és 75 perc között megy végbe
jelenleg az elemzésem készítésekor.
33. ábra.
A komissiózási tevékenységek időbeli megoszlása
Forrás: műveletelemek saját mérése alapján, saját szerkesztés
41
műveletelemek saját mérése alapján
megelőző
info szerzés
10% egyéb
tevékenység
10%
átlagos
menetidő
33%
rakodási idő
47%
Komissiózási tevékenységek időbeli
megoszlása (%)
51
A fenti 33. ábrán a méréseim által kapott közelítő időadatok alapján képzett
komissiózási tevékenységek időbeli megoszlását láthatjuk. A legtöbb időt a rakodás
47 %-kal és a „békás” egység rakomány (ER) mozgatás 33 %-kal teszik ki. Ezek
közül a menetidőt és az információ szerzést lehetséges csökkenteni, helyes és
átlátható áru elhelyezési stratégia megválasztásával (ABC szerinti zónás
elrendezésre később javaslatokat fogok tenni a menetidő csökkentése érdekében).
A számítási példák – valós méréseken alapulnak - eredményeivel célom a
problémák reprezentatív bemutatása. Azaz egyes esetekben az adott problémát
jobban szemléltető számadatokat vettem alapul, ami egy másikkal összefüggésben
már túlzó lehet, ezért fontos az eredmények helyén kezelése. Az átszervezés utáni
azaz, jelenlegi helyzetet és a régi - átalakítás és SAP előtti – rendszerrel való
összehasonlításon keresztül szeretném bemutatni a raktár komissiózási
hatékonyságát.
Régen a raktár átalakítás („Cross-docking rendszer”42
) és az SAP általi
raklapjegyzék (melyet a 60. ábra szemléltet a mellékletben) összeállítása előtt a
rendszer sokkal logikusabb és túraszedő kímélőbb volt. Hiszen a túraszedő az adott
túrába szükséges termékek listáját un. borítón (kinyomtatott hosszú és tételes lista a
termékekről) megkapta, amelyen az eltérő méretű üdítőket vastag fekete vonallal
választották el, ami segítette gyorsabban átlátnia a kiszedendő termékek felkeresési
sorrendjét. Most semmilyen vizuális segítséget nem kap a túraszedő, viszont
számos szabályt be kell tartania (oszlopos egységrakomány felépítés (37. ábra) az
azonos termékek egymás felé, SAP egy túrában levő homogén termékeket nem egy
rakodólapra, hanem többre szétszedi, ez nehezíti a kigyűjtést). Régen egy átlagos
700 - 800 egységrekesznyi túra kiszedése 40 - 50 percet vett igénybe (interjúk
alapján), ez az idő közel 30 perccel növekedett mára, így 1 óra 10 - 20 perc körül
mozog. Ezek alapján megállapítható, hogy a komissiózási hatékonyság jelentősen
csökkent. Ha az átlagokat vesszük, akkor ~45 percről, ~75 percre növekedett egy
túra kiszedés ideje, ez 66,6 %-os időnövekményt, azaz időveszteséget, felesleges
időt (Lean veszteség elemről bővebben a melléklet 92. oldalán), és elvesztegetett
42
Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.), 100. oldal
52
lehetőséget jelent. Továbbá régen egy fő szedett egy túrát, amit átlagosan ~45
percbe telt neki, most hárman szedik ugyanazt a mennyiséget ~75 perc alatt. Egy
túrában átlagosan ~15 darab rakodólapnyi egységrakomány tartozik, méréseim
alapján átlagban (jelentősen függ az adott raklapjegyzék tartalmától és
homogenitásától) egy raklapnyi (~1000 kg) árut „~15 perc”43
alatt komissióznak
össze. Azaz most 1 túra = 15 raklap * 15 perc = 225 perc / 3 fő párhuzamos
kigyűjtése = 75 perc átlagban, így levezetve láthatjuk, hogy valóban 45-ről 75
percre nőtt egy túra kiszedése. Ezen szükséges csökkenteni, helyes stratégiák
(áruelhelyezés, bejárandó útvonal, jobb raklapjegyzék) megválasztásával.
A túraszedők teljesítménybérezésben (kiszedett egység rekesz), nem pedig
órabérben vannak, ez azt jelenti, hogy most ugyanazért a fizetésért több utat és több
időt kell dolgozniuk. Régen egy fő összesen ~2500 egységet gyűjtött ki körülbelül 5
óra alatt, amivel 7000 Ft-ot keresett (2500 * 3 Ft egységek díja = 7000 Ft), most egy
nap 5-6 túrát szednek ki hárman-hárman, ami a túránkénti átlagos plusz 30 perces
kiszedéssel (5x30= 150 perc, 6x30= 180 perc), közel 3 órás plusz munkát jelent
ugyanazért a pénzért. Fontos megemlíteni, hogy ez nem a túraszedésért felelős cég
vesztesége, hiszen ők kiszedett egységek után fizetnek, hanem a dolgozók, a
túraszedők plusz munkaideje ugyan azért a bérért.
Elemzéseim és a túraszedők (12 fő) munkájának megfigyelését követően a
komissiózási problémákat három kategóriába soroltam (1. bejárandó úthosszt
növelő, 2. időt növelő 3. munkahelyi ergonómiát érintő) forrásuk szerint.
1. Komissiózási bejárandó úthosszt növelő problémaforrások:
a raktárban az egyes árufajták (üdítők íz és kiszerelés szerint) elhelyezése
nem segíti a komissiózás folyamatát, hiszen össze vissza, ad hoc vannak
elhelyezve nem pedig ABC elrendezés által, ez is növeli a bejárandó úthosszt,
az SAP program rosszul állítja össze a raklapjegyzéket (60. ábra a
mellékletben), például ha egy egész raklapnyi 1,5 l–es csendes ásványvíz szükséges
a túrába, ezt a program 3 különböző raklapra szedeti szét, ahelyett, hogy egyben
43
saját helyszíni mérések alapján
53
tartaná és kipipálható lenne az ásványvíz kigyűjtése. Ezzel megnehezül az
ásványvízre a további eltérő méretű-, magasságú termékek halmazolása. Így sokszor
ide-oda járkálnak a túraszedők, ahelyett hogy az egymás mellett levő termékeket
egyszerre kivehetnék, nem tehetik meg, hanem majd egy másik azonos túrában levő
raklap kigyűjtésénél vissza kell térnie ahhoz a termékhez ahol már egyszer járt
(felesleges munkavégzés, mozdulatok – Lean). Ez a rendszer bonyolítja az
egységrakomány-képzést, jelentős fejtörést és időveszteséget okozva a
túraszedőknek (akik teljesítmény bérezést kapnak, így hátrányt szenvednek) végül
még a bejárandó úthosszt is nagymértékben növeli, melyet az alábbi 34/b, ábra
vizuálisan szemléltet.
34/a,b, ábra.
A komissiózási utak méretei és egy átlagos túra útvonala
Forrás: saját megfigyelések és mérések alapján, saját szerkesztés
1. 2,5 l-es Lift, 2. 2 l-es Cola, 3. 1,5 l-es ásványvíz, 4. 1 l-es Capi, 5. 0,5 l-es
Nestea 6. 0,33 l-es dobozos Fanta, 7. 0,33 l-es Capi, 8. 0,25 l-es Burn
54
A 34/a, ábrán a komissiózási úthosszok közelítő méreteit láthatjuk, a 34/b, ábrán
pedig egy reprezentatív példán (valós mérési adatokon számolt, de ettől egyes
esetekben kevesebb és több méter is lehet) mutatom be az eddig tárgyalt problémák
(ad hoc árufajta elhelyezés a raktárban és a rosszul összeállított raklapjegyzék)
eredőjeként kialakult jelenlegi helyzetet. Láthatjuk, hogy a komissiózást a
legnehezebb (1. 2,5 l-es Lift) termékek felkeresésével kezdik, hogy az legalul
legyen, a végére (8. 0,25 l-es Burn) pedig a legkönnyebbek és dobozosok kerülnek.
Ezen termékek összekomissiózásának a jelenlegi valós elhelyezésük szerinti
útvonalának az ábrázolását láthatjuk a 34/ b, ábrán. Szemmel látható, hogy számos
alkalommal feleslegesen térnek vissza ugyan arra a helyre (vonalak
összesűrűsödve). A piros vonal pedig az utolsó és a puffer közötti távolságot
jelenti, célszerű ezt rövidíteni, hogy a dolgozóknak ne kelljen annyi energiát
befektetniük. Ez 80 m ami egy ekkora egységrakományt nézve nagyon megterhelő.
A példában közel 470 m-t kell megtenni egy túra egyetlen raklapnyi termékeinek
az összeszedéséhez (ez példára szolgál, nem minden esetben ilyen nagy az úthossz),
egy túra átlagosan 13-15 raklapból áll, a kisebbikkel számolva, 13 x 470 m = 6110
m egy túra összes hossza. A valóságban naponta akár 12-15 km-t is
gyalogolhatnak, közben ~1000 kg-os egységrakományt többször elindítva,
húzogatva, és megállítva. Ezért célszerű optimalizálni, hogy a túraszedőket érő
terheléseket csökkentsük.
2. Komissiózási időt rontó és egységrakomány-képzést nehezítő
problémaforrások:
eltérőek a termékek méretei, átmérőjük, és a különböző 0,5 l-es márkákon
belül eltérőek a palackok magassága, az SAP ezt sem veszi figyelembe, így a
túraszedők dolga jelentősen megnehezül, a stabil és szabályos egységrakomány
összeállítás során, az alábbi képeken így keletkezett ferde és borulás veszélyes
egységrakományokat láthatunk:
55
35. ábra.
Egységrakomány-képzési problémák 1. (eltérő termék magasságok)
Forrás: saját felvétel és szerkesztés
36. ábra.
Egységrakomány-képzési problémák 2.
Forrás: saját felvétel és szerkesztés
a rosszul összeállított raklapjegyzék következtében egyes esetekben
jelentősen eltérő magasságú egységrakományok kerülnek összeállításra (mért ER
magasságok (cm): 85,100,125,140,160,175, átlagban 130cm) ami szállításkor
veszélyes, és megnöveli a káresemények bekövetkezésének esélyét, a régi
rendszerben homogénebb magasságok voltak, hiszen a túraszedőre volt bízva az egy
raklapra kerülő termékek mennyisége,
az SAP rendszer által összeállított raklapjegyzéken lényegében nincs
semmilyen vizuális segítség, ami a termékek méretére utalna és ezzel segítené a
túraszedők dolgát,
56
37. ábra.
Az oszlopos ER-képzés Forrás: saját szerkesztés
megnehezíti a túraszedők dolgát, hogy az egységrakományokat oszloposan
építsék fel, ahogy azt a 37. ábra is mutatja. Azaz homogén termékeket
tartalmazzanak függőlegesen felfelé - megkönnyítve a boltoknál a sofőrök
kirakodási dolgát, elméletileg – ezzel komissiózási időt vesztenek, de terítési időt
nyerhetnek elméletileg (sofőrök elmondása szerint nem segíti kellően őket),
lényeges megvizsgálni melyikkel nyernek többet, és összességében hogyan lenne
hatékonyabb a rendszer.
3. A komissiózó munkahelyek kialakításának problémája:
„Statikus áru előkészítés (a tárolótéren belüli komissiózás) esetében az állványpolc
mélység és polc magasság megválasztására is oda kell figyelni. Az állványok
mélységének megválasztásakor ergonómiai szempontok meghatározóak. Az átlagos
testmagasságú dolgozó által padlószintről kedvezően elérhető mélységi és
magassági tartományok figyelembe vételével a rakodólapos rakományokat úgy
célszerű elhelyezni, hogy azok hosszabbik oldala legyen a közlekedőút
hossztengelyével párhuzamos. Ellenkező esetben balesetveszélyessé válhat az
árukivétel.”44
44
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127-130. oldal
57
38. ábra.
Balesetveszélyes helyenkénti polcmagasság
Forrás: saját felvétel és szerkesztés
A szakirodalomban ismertetett veszélyforrások (feji sérülések) gyakran
jelentkeznek megfigyeléseim és az interjúk alapján Mályiban is, a fenti 38. ábrát
ennek a problémának a szemléltetésére készítettem. Látható, hogy a rakományok a
rövidebbik (800 mm-es) oldalukkal párhuzamosak a közlekedőút
hossztengelyére, így ha fogy a termék és azt a rakodólap mélyebbik (1200 mm-es)
részéről azaz, hátulról kell kivenni a dolgozók gyakran beverik a fejüket. A polcok
magassága általában 180 cm, viszont néhol nem kellően magas (csupán 130 cm),
így az előbbi balesetveszély (feji sérülések) forrást jelentősen növelik.
Feltárt probléma még, hogy nem boltonként komissiózzák össze a termékeket, és
nem a boltok felkeresési sorrendjének megfelelően rakodják fel azokat a
teherautókra, ezek következtében akár 1 órát is eltölthet a sofőr egy boltnál, míg át
nem mozgatja az összes raklapot a kívánt mennyiségű termékek kinyeréséig. Rossz
áru elhelyezési stratégia. Nem hatékony SAP rakodólap összeállítás. Helyenként
balesetveszélyes polc magasságok és mélységek.
58
8. A 4x-es mennyiségi ellenőrzés
A komissiózó térben gyűjtik össze a túránként sorokba rendezett másnap hajnalban
kiszállításra kerülő árukat. Az SAP-ból kinyomtatott raklapjegyen – melyet
elhelyeznek az egységrakományok tetején - tételesen szerepel az adott rakodólapon
összeválogatott termékek listája és pontos mennyisége, melyet több személy is
ellenőriz a kiszállítást megelőzően. Az ellenőrzéseket pecséttel jelzik, valamint a
biztonsági szolgálat ellenőrzését a lap összetekerésével vizuálisan is jelzik.
Raklapjegyet és az áru mennyiségét ellenőrző személyek:
1. túraszedő (a komissiózáskor),
2. raktárosok (ellenőrzik a túraszedők munkáját),
3. őrök (a komissiózás után ellenőrzik a raktárosokat),
4. végül a sofőr, az áru felrakodása előtt átszámolja a pontos mennyiséget
továbbá raklapjegyenként a vonalkód és a sofőri HHT segítségével
beolvassa az általa kiszállítandó termékeket, melyekért ezután ő felel.
Ha az átszámolások, ellenőrzések során hiányt állapítanak meg, akkor pótolják a
hiányzó mennyiséget.
9. A felrakodás
A rakodást 5 darab gáz üzemeltetésű targonca (3 darab 2,5 t teherbírású kitolóvillás,
2 darab 1,8 t teherbírású sima) közreműködésével végzik. Megfigyelésem alapján
átlagosan 3- 4 targonca működik egyszerre a depó területén maximális forgalom
idején.
7. komissiózot
t áruk csomagolás
a
8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés
9. felrakodás
8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés
9. felrakodás 10.
kiszállítás
59
39. ábra.
Cross-dock nyerges kamion targoncával történő megrakodása
Forrás: saját felvétel és szerkesztés
A targoncáknak a teherautóig 40 - 75 m-t kell megtenniük – méréseim alapján -
attól függően, hogy a komissiózó puffer melyik részéről rakják a túrákat. (40 + 75) /
2 = 57,5 m átlagban, melyet az egyszerűség kedvéért ~60 m-re kerekíthetünk. Így
ha 120 m-rel (2 x 60 m-es oda vissza út) számolunk átlagosan és ezt megszorozzuk
egy nyerges kamion 28, illetve 34 rakodólapos kapacitásával, vagyis ennyiszer kell
fordulnia a targoncának, akkor 120 x 28 = 3360 m-t illetve, 120 x 34 = 4080 m-t
kapunk megtett távolságként egy Cross-dockos nyerges kamion megrakodásaként.
Egy ilyen rakodási művelet összköltségét számszerűsíteni lehetne a következőkkel
(közvetlen és közvetett költségek):
a távolsági adatokból számolt (3360 m, 4080 m) targonca gáz fogyasztás
adataival,
a targoncavezetők-, az őrök-, a kamionsofőrök órabérével, a targoncák erre
az időre eső bérleti díjával, karbantartási árával, amortizációjával,
további közvetett költségekkel: raktár bérleti és egyéb rezsi költségei,
komissiózásban és egyéb árumozgatásban résztvevők bérköltségei, stb.
Egy targonca alkalmazásával a raklapok berakodása a teherautó platójára átlagosan
63 másodpercenként történik (60m-es távolságból), persze ha nem jön közbe
semmilyen zavaró körülmény. A mintavételezés során 10 ilyen rakodási műveletet
60
mértem, a leggyorsabb targoncaforduló 50 másodperc volt, míg a leglassabb viszont
82 másodperc. Meg kell jegyezni, hogy a rakodás közben a targoncásnak pontosan
kell pozícionálnia az egységrakományt a rakfelületen ahhoz, hogy mind a 34 raklap
felférjen majd. Ez a pozícionálás minden alkalommal eltérő időt vesz igénybe,
hiszen ha oldalról rakodnak a távolabbi behelyezéshez a toló villát is alkalmazni
szükséges, ami több időt vesz igénybe. Továbbá a targoncavezetők rátermettségétől
is függnek a rakodási idők. Így egy 34 raklapos nyerges kamion megpakolása 50 *
34 = 1700 másodperc, azaz 28,3 perc és 82 * 34 = 2788 másodperc, azaz 46,5
perces időintervallumok között mozog. Viszont a legtöbb esetben (105 min 10-2
x
34 db) 35,7 percet (~36 perc) vett igénybe ideális körülmények között ez a művelet.
Ha a targoncások leterheltsége lehetővé teszi, egyszerre akár két targoncával is
rakodhatnak, ami jelentősen csökkenti az átfutási időt.
Az anyagmozgatás időszükségletének meghatározása. „Az időszükséglet
ismerete alapvető feltétele az anyagmozgatási folyamatok tervezésének. Az
időszükséglet meghatározása az AIM módszerrel történik, melyben tényleges
időmérés alapján megállapított időigényeket tartalmazó táblázatok szerepelnek.
Emelőtargoncával történő rakodólapos egységrakományok rakodása
tehergépkocsira. Meghatározandó, hogy hány targonca-üzemórára van szükség
műszakonként.
Tervezett időszükséglet: tt = ta (1+p+k) (min),”45
Kiindulási adatok:
a megrakandó gépkocsik rakfelületének átlagos szintmagassága: 1,2 m,
a padlószintről veszik fel az árut,
a raktár és a gépkocsik között megteendő átlagos távolság: „60 m”46
,
az egy forduló során megtett irányváltások száma: 2,
a pihenési tényező értéke (p): 0,05,
a környezeti tényező értéke (k): 0,05,
45
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 242-244.
oldal 46
saját mérések alapján
61
a naponta kiszállítandó rakodólapos rakományok száma: „9 nyerges kamion
azaz 9 x 34 db = 306 db átlagosan, de gyengébb napokon kevesebb is lehet
(~180 db). „
47
4. táblázat
Egy targoncaforduló alapidő szükségletének a meghatározása
Targoncaforduló alapidő-szükséglet
tényezői (ta) Időigény 10-2
min
Rakományfelvétel 30
Rakott menet 54
Rakománylehelyezés 45
Üres menet 45
Irányváltoztatás 36
Indítás és megállás 11
Összesen 221
Forrás: AIM időtáblázatok (5.,6. táblázat a mellékletben) alapján, saját számolás és
szerkesztés
ta: 221 x 10-2
min = 2,21 percet kapunk a táblázatból.
Egy targoncaforduló tervezett időigénye I. (AIM szerint számolva):
tt = 221(1 + 0,05 + 0,05) = 243 x 10-2
min = 2,43 perc, azaz egy 34 rakodólapos
nyerges kamiont megrakni optimális körülmények között: 2,43 perc x 34 db = 82,6
perc, azaz 1 óra 22 perc.
Egy targoncaforduló tervezett időigénye II. (saját mérés szerint számolva):
tt = 105 x 10-2
min = 1,05 perc, ez több mint a fel a papírformának, ennek oka
lehet, hogy megfigyelésem szerint a gyakorlottabb targoncavezetők gyorsabban
mennek rakott-, és üres menetben is, mint az előírás valamint gyorsabban helyezik
és pozícionálják a termékeket.
A műszakonként szükséges targonca üzemórák száma (átlagos leterheltség):
= 7,65 óra, egy 8 órás műszakból, ami a személyes interjúk
ismeretében reális és jó érték, ez azonban nagyban függ a szezontól és az
időjárástól.
47
saját mérések és személyes interjúk alanyainak tapasztalatai alapján
62
A műszakonként szükséges targonca üzemórák száma (gyengébb leterheltség):
Egy gyengébb napon, amikor nem érkezik be áru Dunaharasztiból és csak
kiszállításra rakodnak, akkor a rakodólapok száma: (napi ~15 túra x ~12 rakodólap)
180 darab, ezzel számolva:
= 3,15 óra, ami jelentős kapacitás kihasználatlanságot jelent egy
órabéren foglalkoztatott bértargoncás esetében, meg kell jegyezni, ha ilyen időszak
van, akkor nem is hívnak be 3-4 fő targoncavezetőt dolgozni, csupán 2-őt.
A targoncák kapacitás kihasználtsága és a rakodási műveletek gyorsasága
megfigyeléseim, méréseim és számításaim alapján kedvező.
Feltárt probléma: Egy ún. bejáró folyosót hagynak a terítő teherautók rakodásakor
(komissiózási stratégiából következő probléma ez), hogy a sofőr ki tudja szedni
boltonként a kívánt árut, ezzel jelentősen csökken (a középső sor kimarad) a
raktérfogat kihasználtsága.
10. A kiszállítás
40. ábra.
Kiszállítási volumenek megoszlása kategóriánként
Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés
9. felrakodás
10. kiszállítás
11. terítés
Route
contractor
75%
Bulk
23%
FSV
2%
Kiszállítási volumenek megoszlása
kategóriánként (jan-aug), (%)
63
„FSV” az automaták feltöltését, a „Bulk” a nagy hipermarketekbe nyerges
kamionokkal történő kiszállítást, a „Route contractor” pedig a terítő emelőhátfalas
teherautós kiszállítást jelenti. Az összes kiszállítási volument tekintve a route
contractor (75 %) áll az első helyen, a közel 1,5 millió egységrekesz kiszállításával.
41. ábra.
Kiszállítási volumenek alakulása kategóriánként (jan-aug)
Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés
Átlagosan napi 13000 rekesz kiszállítás történik a depóból. Egy átlagos héten
Hétfőn és Pénteken van a legkevesebb munka, Pénteken csupán kiszállítás van, a
Kedd és a Csütörtök viszont a legzsúfoltabb, hiszen ekkor kiszállítás, komissiózás
és árufogadás is történik a depóban. Két kanyaros kiszállítási napokon, prioritás a
boltszám és rekesz szám, vagyis a nagy és közeli boltokat előnyben kell részesíteni
a távoli és kisebb boltokhoz képest. Hálózatos boltoknak, mint például a Coop-
oknak lehet akár Pénteken is kiszállítani.
-
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Júl Aug
egy
ség
rek
esz
Kiszállítási volumenek alakulása
kategóriánként (jan-aug)
FSV
Bulk
Route contractor
64
42. ábra.
Kiszállítási összvolumenek kategóriánként (jan-aug)
Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés
Az egész éves kiszállítási volumen pedig 1,8 millió egység rekesz, plusz 1,8 millió
egység rekesz a depóhoz csatolt régiókba (Nyíregyháza, Debrecen), ami közel 3,6
millió egység rekeszt jelent. Egy egység rekesz megfelel egy zsugorral, vagy egy
rekesszel, amiben 6 darab vagy 12 darab üdítő van kiszereléstől (0,25l, 0,33l, 0,5l,
1,5l, 2l, 2,5l) függően. A bővítés következtében az 1 rekeszre jutó összköltség
kevesebb lett, hiszen a Coca Cola HBC Magyarország Kft.-nek nem kell a depókért
bérleti és rezsi költségeket fizetnie, ezeket a helyeket alvállalkozónak kiszervezte és
ott már csak a miskolci depóból szállított áruk átpakolása történik (Cross-dock = X-
Dock) a terítő tehergépjárművekbe, melyek közvetlenül kiszállítják a megrendelt
termékeket a boltokba, éttermekbe.
Feltárt probléma: az ünnepnapok és zsúfolt időszakok okozta kapacitás lekötés,
valahogy szükség lenne tehermentesítésre.
11. A terítés
„Forgalomszervezési megoldások. Az áruk helyváltoztatását megvalósító
áruszállító járművek, a mindenkori szállítási igényektől függően:
Route
contractorBulk FSV
Kiszállítási összvolumenek
kategóriánként (jan-aug)1 494 432 468 476 37 232
- 200 000 400 000 600 000 800 000
1 000 000 1 200 000 1 400 000 1 600 000
egy
ség
rek
esz
Kiszállítási összvolumenek
kategóriánként (jan-aug)
10. kiszállítás
11. terítés 12.
elszámolás
65
közvetlen,
vonali,
gyűjtő, vagy
elosztó forgalomban közlekedtethetők.
43. ábra.
Forgalomszervezési megoldások a közlekedésben
Forrás: dr. Prezenszki József, Logisztika I., BME Mérnökképző Intézet, (2006), 234. oldal,
5.5. ábra
Közvetlen forgalomról akkor beszélünk a feladási és a rendeltetési hely között, ha a
feladott küldeményeket ugyanabban a járműben továbbítják, és a szállítás közben a
jármű rakománya sem változik (közben nem adnak fel-, illetve le küldeményeket).
Vonali forgalom esetén ugyancsak változatlan marad a szállítójármű a szállítás
teljes időtartama alatt, de bizonyos közbenső állomásokon (kikötőkben,
pályaudvarokon stb.) újabb küldeményeket adhatnak fel, illetve le.
A gyűjtő forgalomban szállítás közben csak újabb küldeményeket adnak fel, az
elosztó forgalomban pedig csak küldeményeket adnak le. Ebben az esetben a
szállítás kezdő- és végpontja gyakran azonos.”48
48
dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnökképző Intézet, (2006), 232-234. oldal
66
Túra útvonalak naponta változnak a rendelést feladó boltok függvényében. A
kiszállítások általában hajnali 5 órakor kezdődnek a telephelyi forgalom is jelentős
ilyenkor, a túránként összekomissiózott áruk a komissiózó térből a terítő teherautóra
való felrakodással, melyet targoncák közreműködésével hajtanak végre. Ennek a
zsúfoltságnak a csökkentésére egyes sofőrök már előző nap - mikor bejöttek
elszámolni az aznapi túrájukról és kész a komissiózás – felrakodnak a teherautóra
melyet itt a depóban, vagy a saját telephelyükön parkoltatnak le, így másnap reggel
már csak indulniuk kell a túrára. Feltárt probléma: boltoknál elvesztegetett jelentős
idő (sofőr ki-be rakod boltonként), mert nem boltonként komissiózzák az árut, és
nem a túra sorrendjének megfelelően rakodnak be a teherautókba.
12. Elszámolás
A kiszállítást követően:
a túra során a boltokból összegyűjtött göngyölegekkel (üres
egységrakomány-képző eszközöket, rekesz, rakodólap, stb.) visszatér a
depóba a tehergépjármű
lepakolja az erre kijelölt helyre a göngyölegeket
leparkol az erre kijelölt várakozási helyen
a saját sofőri HHT-jából kinyomtatja az általa leadott göngyölegek
mennyiségét,
ugyanezt feltölti a központi számítógépre (SAP),
letölti és kinyomtatja a másnapi címlistáját (túrában szereplő boltok
tételes listája) a HHT-jára,
elhagyja a depót vagy, hogy időt spóroljon felrakodik ha már
összekomissiózták az ő túráját.
11. terítés 12.
elszámolás
67
44. ábra.
Rekeszes göngyöleg tárolás és üres EUR rakodólap targoncás levétele
Forrás: saját felvételek
Fuvarkalkuláció
„A fuvarozók más tulajdonát képező árukat juttatnak el fuvardíj ellenében –
szerződéses jogviszony keretében – a feladási helyről a rendeltetési helyre.”49
7,5 t
felett és alatt külön kategóriák, göngyöleg és bolt díj kategóriák továbbá az aktuális
üzemanyagár alakítják ki a végső árat. Mai tendencia, hogy a maximális kapacitás
kihasználás (raktér maximális térfogat és súly kihasználása) a prioritás (bejáró
folyosót pontosan ezért el kellene hagyni), nem pedig a megtett út optimálása.
Fontos megjegyezni, hogy a legtávolabbi pont után fizetik a km díjat, és ha közben
kerülni kell vagy zsák településre kell szállítani azt a megtett utat már nem
számolják el a fuvarozóknak, ehhez hasonló esetek a 2010-es árvíz idején
számtalanszor előfordultak.
Fuvarkalkuláció: (rekeszdíj + km díj + bolt díj) * aktuális üzemanyag ár (7,5 t felett
több, alatta pedig kevesebb a díj )
A HHT-k alkalmazásával a már kiszervezésre került pénzügyi osztály is mentesül a
terítő autók elszámolási munkájától.
„A fuvarozó felelőssége:
Eredményfelelősség: a küldeményt a vállalt fuvarozási határidőn belül,
ugyanolyan mennyiségben és állapotban kell kiszolgáltatnia, amilyenben a
feladótól átvette.
49
Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai tanszék, Szolgáltatási logisztika című tárgy 3. előadás
68
Tárgyi felelősség: az áruban bekövetkezett tényleges kárt, vagy
értékcsökkenést kell megtéríteni.
Fokozott felelősség: a küldemény részleges, vagy teljes sérüléséért,
eltűnéséért, vagy megsemmisüléséért vétlenség esetén is felel, kivéve ha
ezeket bizonyítottan olyan körülmény okozta, amely mentesíti a felelősség
alól (áru természete, a feladó hibája).”50
Ha bármiféle késedelem vagy baleset történik a szállítás során akkor a teherautós
kötbért köteles fizetni, ami 250 Ft / egység rekesz / nap.
7.1. Visszáru, mint logisztikai kontrolling probléma
Tudjuk, hogy a visszáru káros, hiszen a termék feleslegesen (Lean egyik veszteség
forrása) mozgatva lett, a külsős fuvarozónak így is, úgyis ki kell fizetni a fuvardíjat,
így költséget termelt, viszont pénz nem folyt be az áru mozgatásából. Ez káros a
cégre és a képviselőkre, logisztikai vezetőkre nézve is, hiszen a havi és éves
értékesítési limitjüket szeretnék meghaladni, hogy bónuszhoz jussanak. A visszáru
89%-ban értékesítési hiba, melyet a 25. ábráról leolvashatunk, vagyis a területi
képviselő nem végezte jól a dolgát. A visszáruk körülbelül 7 %-a raktári és
túraszedési okból keletkezik. A visszáru ok kódok listáját a mellékletben található
7. táblázat tartalmazza, melyek segítségével forrás szerint kategorizálhatóak a
visszáruk. Általában a képviselő próbálja rávenni a boltosokat, hogy legalább 5
egységet (1 egység = 1 rekesz (24db üveg), 1 zsugor (6db flakon)) vegyen át, mivel
ennyi a minimális kiszállítási mennyiség. Szállítási hibák, körébe is sok hiba ok
tartozhat, ilyen lehet a teherautó műszaki hibája, lerobbanása, késve érkezés és az
áru sérülése szállítás közben. Ekkor levonást kap a szállítmányozó cég, ennek az
összege - 200 Ft/ rekesz. Teljes mennyiség vissza = visszáruként megjelenik a SAP
rendszerben, viszont ha 5 egységből 4 egység kerül vissza az nem visszáru csupán a
szállítási költségekben, számlákon jelenik meg.
50
Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai tanszék, Szolgáltatási logisztika című tárgy 3. előadás
69
7.2. Egyéb megfigyelések a raktár működéséről
A depóba belépve rögtön feltűnt, hogy odafigyelnek a dolgozók épségére, számos
színes tiltó ábrát helyeztek el a mozgalmasabb helyeken, melyeken a láthatósági
mellény kötelező viselésétől, a tűzoltó készülékek helyéig ábrázolnak mindent.
Alkalmazzák a szín/vizuális menedzsmentet (mint Poka-yoke eszköz), így az
egész depó-, raktár területén, a komissiózó térben is sárga feltűnő csíkokkal jelölik
a gyalogos és teherautó forgalomra kijelölt területeket, folyosókat, továbbá a
másnapi kiszállításra kerülő komissiók tárolási helyét is. A raktárkapuk felett a
targoncaforgalom miatt 360o-ú domború tükrök vannak elhelyezve. Számos helyen
rágcsálóirtót helyeztek el. A mennyezeten számos hősugárzók - a téli fagykár ellen -
továbbá füstérzékelők vannak elhelyezve, viszont vezetékes tűzoltó berendezést
nem láttam (üdítők nem annyira tűzveszélyesek), ellenben a raktáron kívül van
tűzcsap. A depóban történő balesetek alakulását a mellékletben levő 61. ábra
ábrázolj, erről megállapíthatjuk, hogy szerencsére egyre kevesebb személyi sérülés
történik. Továbbá szelektíven tárolják a keletkezett hulladékokat, ezeket szemlélteti
a következő 45. ábra.
45. ábra.
Közlekedő folyosó sárga vonala, tiltások, szelektív hulladék gyűjtés
Forrás: saját felvételek
70
8. Javaslatok
A Mályi depó logisztikai rendszerének ismertetése után, ebben a fejezetben
szeretnék javaslatokat tenni a feltárt problémákra, melyekkel csökkenteni lehetne a
költségeket és javítani a hatékonyságokat, az átfutási időkkel egyetemben. A
javaslatokat hasznosságuk csökkenő sorrendjében sorolom fel.
1. Újfajta áru elrendezési javaslatok – a komissiózási úthossz csökkentésére
46. ábra.
ABC szerinti árufajta elrendezési variációk a Mályi raktárban (a,b,c,d)
Forrás: saját szerkesztés alapján
A 46. ábrán a raktár valós layoutja látható, melyre 4 árufajta elrendezési variációt
találtam ki. Mindegyiknek megvan a saját előnye, és hátránya, melyeket a melléklet
91. oldalán tüntettem fel. Jelentősen nehezítette az optimalizálást, hogy figyelni
kellett a két manipulációs tér (kék téglalapok) kiszolgálásának egyidejű
optimálására, valamint az egységrakomány-képzés szabályai adta korlátokra
(nagy és erős termék kerül alulra, végül a dobozos a tetejére). Egy manipulációs
térrel rendelkező raktár stratégiáját sokkal egyszerűbb kialakítani. Nézzük sorba a
javasolt variációkat:
71
a, egy sávos elrendezés,„A”-ba a legtöbbet használtak kerülnek, közel a
manipulációs térhez, „B”és”C” egyben a ritkábban használtak és a könnyű
termékek, ez a verzió a ER képzést (nehéz alulra…) annyira nem veszi figyelembe.
b, körkörös elrendezés, itt is a gyakran használt termékek („A”) közel vannak a
manipulációs térhez, ezt követi távolodva a „B”és”C” zóna, a 2. manipulációs tér
ami a Cross-dockingot szolgálja ki már más stratégiában szolgálnám ki, mivel az
egész terület közel van a pufferhez az ABC termékeket egyben tárolnám. Itt
nehézség a raktárnyilvántartás és a rendszer fenntartása, hiszen 2 részre van osztva a
készárú raktár stratégiai szempontból.
c, sávos és zónás (2. puffer szemszögéből) elrendezés, ez a verzió már nagyon közel
áll - véleményem szerint - az ideális elrendezéshez. Hiszen az „A” zónából középről
indulva, mind a két túraszedő kiszedheti és a rakodólapon legalulra helyezheti a
kívánt legnehezebb és legnagyobb méretű (pl. 2,5 l-es) termékeket, ezután
közeledve a saját (1-es vagy 2-es) pufferjához a”B”és”C” zónákból egyre könnyebb
és végül a nem halmazolható (dobozos) termékeket gyűjtheti ki, végül a kész ER-t
plusz út megtétele nélkül lerakhatja a manipulációs térben (pufferben).
d, körkörös elrendezés, melyben a c, verzióhoz hasonlóan középről indul a
komissiózás (mivel az üres rakodólapok itt vannak összegyűjtve), és a termékek
halmazolhatóságát valamint a felhasználási gyakoriságát figyelembe véve a
„B”és”C” zónákon keresztül eljut a kész egységrakománnyal (ER) a pufferbe ahol
összegyűjtik a túrákba tartozó ER-kat. Ebben a verzióban talán nehezebb kezelni a
zónák határait, mint a c, verzióban.
Tehát összegzésképpen a legnagyobb előnnyel és hatékonyság növekedéssel egy
c, típusú árufajta elrendezés szolgálna. Hogy mindezt számszerűsíteni is
lehessen, a következőkben egy - a már a komissiózás elemzési részénél (7. fejezet 6.
pont) bemutatott - valós jelenlegi termék elhelyezési példán keresztül szeretném
bemutatni, a helyes áruelhelyezés következtében jelentősen csökkenthető bejárandó
úthosszt, azaz komissiózási hatékonyság növekedést.
72
47. ábra.
Komissiózási bejárandó útvonalak verziói (1, jelenlegi, 2, 3, az optimalizált
áruelrendezést követően)
Forrás: saját mérések, számolások alapján saját szerkesztés
Az 47. ábrán látható számok (1-8-ig) a különféle termékek súly és méret szerint
csökkenő sorrendben vannak: 1. 2,5 l-es Lift, 2. 2 l-es Cola, 3. 1,5 l-es ásványvíz,
4. 1 l-es Capi, 5. 0,5 l-es Nestea 6. 0,33 l-es dobozos Fanta, 7. 0,33 l-es Capi, 8.
0,25 l-es Burn.
Az 47/1, ábrán a termékek elhelyezése a jelenlegi állapotot (ad hoc elhelyezés,
rossz SAP) mutatja, így egy rakodólapnyi áru összekomissiózásához az életben levő
szabályok (oszlopos építés) és a stabil ER-képzés (a lehető leghomogénebb
soronkénti építkezés a következő sor stabil építéséért) miatt, közel 470 m-t kell
megtenni.
73
A 2, verziónál már az optimális (ABC szerinti elrendezés 46/c, és d, ábra)
áruelrendezés során bejárandó útvonalat láthatjuk, ekkor ~240 m-t kell megtenni,
ami 51 %-os javulást jelent az 1-hez képest.
A 3, verzió is az 46/ c, és d, ábra, ABC szerinti árufajta elhelyezésre épülő
komissiózási verzió, melyben plusz változásként nyitnék egy átjáró folyosót a
középső tömbökben, mellyel tovább csökkenthetjük a bejárandó útvonalakat, az
így elvesztett tárolási tömböket pedig máshová csoportosítanám szükség esetén
(szezon idején).
48. ábra.
A bejárt úthossz javulása
Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés
Megállapítható, hogy a 3. a legkedvezőbb változat, hiszen egy átlagos túra
egyetlen egységrakományának összeállítása során 470 m-ről, 130 m–re
csökkenthető a bejárandó komissiózási úthossz, ami 340 m-es, azaz 72,3 %-os
javulást jent, a kiindulási (470 m) állapothoz képest, ezt ábrázolja az 48. ábra is.
Fontos megjegyezni, hogy ez csupán az áru elrendezési problémát jól
szemléltető példa, ha nem a szélsőséges 470 m-t nézzük, hanem egy ~400 m-t
veszünk, akkor is 67,5 %-os a javulás. Ezeket a fejlesztési feladat konkrét
megvalósitásánál részletesebben elemezném (az árufajták valós mennyiségi, forgási
sebességi adataival együtt).
0
100
200
300
400
500
Mostani Javított
bejárt úthossz (m) 470 130
Ten
gel
ycí
m
A bejárt úthossz javulása (m)
74
49. ábra.
A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek összehasonlítása
Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés
A bejárandó úthossz 130 m-re csökkent (65m (mérés alapján)*1,3=~1,5 perc), így
az 5 percről, 1,5 percre csökkent az átlagos menetidő, ez 3,5 perces, azaz 70 %-
os javulás. Mivel a menetidő 33,3 %-ot (15 percből, 5 percet) képviselt a
komissiózási időből, így a 70 %-os javulása végül „csupán” 23,3 %-kal járult hozzá
az egész komissiózási folyamat optimalizálásához.
50. ábra.
A menetidő javulása Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés
0
5
10
15
megelő
ző info
szerzés
egyéb
tevéken
ység
átlagos
menetid
ő
rakodás
i idő
össz idő
(perc)
Mostani 1,5 1,5 5 7 15
Javított 1 1,5 1,5 7 11
Ten
gel
ycí
m
A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek
összehasonlítása
1,5
1,5
5
1
1,5
1,5
7 0
2
4
6
8megelőző info szerzés
egyéb tevékenység
átlagos menetidő
rakodási idő
A menetidő javulása
Mostani Javított
75
A fenti 50. ábrán látható, hogy a komissiózási ciklusidő (tc, szakdolgozatom 7.
fejezetének 6. pontjában ismertetett) négy komponense közül az átlagos menetidőt
(3,5 perccel), és a megelőző információ szerzést (0,5 perccel), sikerült csökkenteni.
Hiszen az átláthatóbb (5S) rendszerben már nem kell annyit gondolkodnia a
túraszedőnek a kiszedés sorrendjén, elég haladnia a manipulációs tér felé, ABC
sorrendben. Így kapjuk meg a raklaponkénti (15 percről 11 percre) 4 perces összes
raklaponkénti komissiózási időjavulást, melyet a 51. ábra is szemléltet.
51. ábra.
A raklaponkénti komissiózási idő javulása
Forrás: saját mérések és számolások alapján, saját szerkesztés
A következőkben egy feltételezésen keresztül szeretném számszerűsíteni az
optimalizált folyamat eredőjeként csökkenthető túraszedők létszámát. Tehát a 26,6
%-kal (15 percről, 11 percre) javított egy db raklap kigyűjtése - azaz 4 perc
javulás - oda vezethetne, hogy egy 8 órás műszak összes kigyűjtött raklapja (8 * 60)
/ 15 db = 32 darabról (8*60) / 11 = 43 darabra növekedhet per túraszedő (fizikai
szükségleteket nem vontam le). Tehát így egy kihasználatlan/kihasználható
kapacitás tartalékot tárhattunk fel, vagy egy költség csökkentési lehetőséget ha
elbocsátanak valakit, de ugyan azt a teljesítményt végzik tovább. Ezt a feltételezett
gondolatmenetet követve: 32 db * 12 fő = 384 db / napról, 43 db* 12 fő = 516 db /
napra nőhet, ami 34 %-os hatékonyság növekedés (ami egyáltalán nem valós
érték, de a létszámcsökkentési példa bemutatására jó). Tehát ha nem kapacitást
növelni, hanem személyzetet csökkenteni szeretnénk (költség megtakarítás), akkor
76
megtartjuk az eredeti (feltételezett) 384 db / napos kapacitást és a javított eljárás
által kapott 43 db / fős értékhez keressük azt a számot (fő) amivel a 384 db-os
kapacitáshoz a legközelebb leszünk, ez pedig a 9 fő * 43 = 387.
Tehát összefoglalva, a bejárandó út közel 70 %-os csökkentésével az összes
komissiózási időt 26,6 %-kal sikerült javítani, ami pedig azt jelenti, hogy a 12
főből akár 3 fő elbocsátható és így is a maradék 9 fővel elvégezhető ugyan az a
teljesítmény, mint ami az optimalizálás előtt volt (az elvonatkoztatott példában
384 db raklap / nap)
2/a. Boltonkénti komissiózás és egy új ERKE – a terítési idő hatékonyságának
növelésére és a raktér térfogat kihasználásának javítására
A boltonkénti egységrakomány-képzés hiányának hátrányai:
minden egyes túraállomásnál az adott rendelés függvényében a
járművezetőnek át kell mozgatnia a rakományt, hogy elérhesse a kívánt
termékeket, a kívánt mennyiségben, ez akár 1 óránál több is lehet / bolt,
jelentős időveszteség keletkezik a felesleges újbóli árumozgatásból,
megnő az áruk károsodásának esélye a plusz árumozgatásból adódóan,
az időveszteség, növeli az emberi erőforrás költségeit,
felmerül a lehetőségköltség (opportunity cost), hiszen az elvesztegetett idő
alatt már további állomásokat, boltokat is fel lehetett volna keresni, így
hatékonyabbá tenni a terítési tevékenységet.
A boltonként egységrakomány-képzés előnyei a következőek lennének:
leegyszerűsödne a túraállomásnál (boltok) elvégzett rakodási műveletek
köre, hiszen a tehergépkocsiról (emelőhátfalas) csupán le kell rakodni a bolt
igényei szerint összeállított egységrakományt (speciális ERKE-n, boxban),
elmarad a terítő tehergépkocsi rakományának átmozgatása, mint plusz
emberi munka, bejáró folyosót is el lehet hagyni, így nőne a raktér térfogat
kihasználtsága,
időnyereséget érnénk el, így a terítési túrát összességében is hamarabb
lehetne lebonyolítani,
77
rövidülne a tehergépkocsik áruval terhelt idejük, így az amortizációjuk is
csökkenhet.
A boltonkénti áru komissiózás és kiszállítás megvalósításához szükséges lenne:
egy olyan SAP modul, mely az adott túrában kiszállításra kerülő termékeket
boltonkénti egységrakományba szervezi, továbbá a tehergépkocsiba történő
berakodási tervet a túra címlistájának megfelelően állítja össze (leghátulra
kerüljön az utolsó boltba kerülő egységrakomány),
egy olyan speciális egységrakomány-képző eszköz
kifejlesztése/beszerzése, mely lehetővé teszi a rakodólapokon szállított
inhomogén felső felületű termékek feletti, további egységrakomány-képző
eszközökön való áru biztonságosan rögzíthető szállítását,
az új eszközök és folyamat működésének oktatása a résztvevőknek.
52. ábra.
Lehetséges új ERKE variációk Forrás: saját szerkesztés és felvétel
Lehetséges új ERKE amivel javítani lehetne a boltonkénti komissiózásból eredő
esetenként alacsony egységrakományok felett kihasználatlan raktérfogatot. Olyan
eszközre, vagy „harmonika kialakítású szállító box”-okra lenne szükség, melyeknek
állítani lehet a belső polcainak a magasságát, így az aktuális bolt rendelési
igényeihez szabva azt. Ilyen eszközöket használva lehetne boltonként összeállítani
az egységrakományokat, és a rakodótérfogat kihasználtságát is javítani a terítő
teherautóknak. Fontos viszont megjegyezni, hogy logisztikai-, és menedzseri
gondolkodással a folyamatok összes optimumát kell keresnünk, így meg kellene
78
vizsgálni, hogy ha bevezetnénk a boltonkénti komissiózást, az mennyivel
nehezítené a komissiózási műveletet.
Új egységrakomány-képző eszközhöz kapcsolódó kérdések:
mennyi az eszköz plusz súlya az EUR rakodólapokhoz képest?
mennyi a plusz üzemanyag költsége a plusz súlyból adódóan?
mennyi lenne a beszerzési költsége egy ilyen eszköznek?
mennyi a várható nyereségidő átlagosan ezt a rendszert alkalmazva?
hány plusz boltot lehetne így felkeresni / nap?
csökkenne-e a terítés összköltsége így, hatékonysága a terítésnek nőne-e?
munkaerő óradíjat lehetne spórolni?
mennyivel nőne a tehergépkocsik térfogat kihasználtsága (%) a
bejárófolyosó alkalmazása nélkül, hiszen a boltonkénti árubetárolással
feleslegessé válna?
Lean veszteségcsökkentés része is lehet ez, időveszteség, felesleges
mozdulatok csökkentésével kapcsolatban, stb.
2/b. A soros egységrakomány-képzés visszaállítása a 37. ábra szerint az oszlopos
helyett. Így egyszerűbbé és stabilabban építhetővé válnának az ER-ok, így nem
kellene bejáró folyosót hagyni a raktér közepén, javulna a térfogat kihasználtsága a
teherautónak.
3. Egy idealizált, elosztó raktár elrendezési terve – rossz elrendezés okozta,
nehézkes fifo-elv érvényesítési probléma ellen
„Az áruátvevő és árukiadó- (manipulációs) helyiségek tárolóterületekhez, illetve
egymáshoz viszonyított elhelyezése (elrendezése) a raktáron belüli anyagáramlás fő
irányát, és egyben a raktáron belüli anyagmozgatási távolságok mértékét is
befolyásolja. Az átvevő- kiadóhelyiségek elhelyezhetők:
79
Á: áruátvevő helyiség, K: árukiadó helyiség, M: manipulációs tér, XYZ termékek
53. ábra.
Idealizált, elosztó raktárak elrendezési tervei (a,c,b)
Forrás: Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo Kiadó,
136. oldal és saját elgondolás alapján saját szerkesztés
Az 53. ábra a, verziójában egy fejraktár elrendezésben, félkörívet ír le az áru
áramlása és a komissiózó tér közvetlenül az árukiadó előtt van. A b, esetben egy
átmenő raktár elrendezésben az áru egyenes vonalban mozog.
A 53. ábra c, verziójában ahogy, egy optimális elosztó raktár esetén a rakodások és
a kiszolgálások meggyorsítása céljából a raktárt teljes hosszában kiadó-, és
komissiózási manipulációs helyiségek alakíthatók ki. Ez a hosszanti elrendezés a
leghatékonyabb, hiszen ahogy az ábrán is látható tökéletesen érvényesíthető a
szavatossági időre épülő (üdítőknél fontos) fifo-elv, valamint rövidek és könnyen
átláthatóak az anyagáramlási útvonalak.
A fifo-elv érvényesítéséhez (gravitációs) utántöltő állványokat is lehetne
alkalmazni, viszont ezek nagyon költségesek, továbbá egy olyan áru elrendezéssel
ahol hátulról folyamatosan lehetne az új termékeket adagolni a régiek átmozgatása
nélkül (ehhez teljesen át kellene rendezni a raktárt, ez egy külön dolgozat témájával
is felérne). Egy ilyen kialakítású raktár épületet kellene keresnie a Mályi depónak,
ha egyszer máshová szeretne költözni.
80
4. Javaslat tehermentesítésre – ünnepnapok előtti leterheltség ellen
Az ünnepnapok (pl. augusztus 20.) és egyéb a fogyasztást növelő napok előtt
jelentős logisztikai problémát jelent az aznapi kiszállítások, komissiózások
munkavégzésén felül pluszban teljesíteni a megrendeléseket, hiszen az
ünnepnapokon már nem lehet kiszállítani, az árunak a boltokban, éttermekben kell
már lenniük. A napi kiszállítás akár 13 000-ről, 21000 egységrekeszre is felugorhat,
ilyenkor alkalmi beugró kamionokat kell alkalmazni a csúcsok kiszolgálására. Ezt a
problémát egy tehermentesítéssel lehet megoldani, ami azt jelenti, hogy ha például
hétfő és kedd az ünnepnap, akkor ennek a két napnak a mennyiségét már az előző
hét csütörtökön és pénteken ki kell szállítani. Ezt lehet második kanyarban vagy
előszállításban is végrehajtani.
5. Halszálka parkoltatás, és éjjeli árufeltöltés – a depó előtti 1x1 sávos úton
való veszélyes parkolási problémára
54. ábra.
Halszálka parkolási megoldás Forrás: saját szerkesztés
Egy a depó közelében kialakított parkolóban halszálka formában parkoltatnám a
kamionokat (ahogy azt az ábrán is látni), és behívásos (telefon, GPS) rendszerben
(valamilyen prioritási szempont szerint) történne a depóhoz indulásuk. A halszálka
parkolási formának köszönhetően nem zavarnák egymást az elindulásban, mivel
nem szükséges a sor előre haladásakor a mögötte várakozóknak beindítani a motort,
ellenben ha sorba egymás mögött állnak be kell és még balesetveszélyes is az
útpadkán várakozni, ezért ezt kerülni kell. Végén a depói zsúfoltság csökkentésére
éjjel kellene érkezniük az árufeltöltő nyergeseknek, így nem zavarnák a nappali
forgalmat.
81
6. 180 cm-re emelném a polcok magasságát, Kaizen, ergonómia, 5S –
balesetveszélyes polc magasságok néhol
55. ábra.
Biztonságos és veszélyes polc magasságok
Forrás: saját felvétel alapján, saját szerkesztés
A képnek megfelelően 180 cm –re emelném a raktár összes padlószinten levő
polcának magasságát, hiszen a „szakirodalom”51
és az interjúkból személyesen is
megtudtam, hogy valóban balesetveszélyes az alacsony polcok mélyéről való
termék kigyűjtése a rakodólapokra.
Ezzel a problémával kapcsolatban szeretnék két további elméleti javaslatot említeni,
az egyik a Lean egyik veszteségtípusa (7+1) az elpazarolt értelem, vagyis sokszor
nem használják ki a dolgozók ötleteit a folyamatok javítására. A problémás
kérdések megvitatásakor kaizen (japánul: folyamatos javítás) megbeszéléseket
kellene tartani az operatív dolgozók bevonásával. A dolgozók is jobban állnak
hozzá a változásokhoz, ha részt vettek a kidolgozásukban. Szokás ötletládákat is
kihelyezni, ahova minden dolgozó beledobhatja ötletét egy papíron. A másik téma
pedig a megfelelő munkahelyi környezet kialakítását segíti, az ergonómia (melyek
az ideális könnyen elérhető területek, polcok), valamint a lean 5S nevű eszköze, ami
a szortírozás, elrendezés, takarítás, szabványosítás, fegyelem japán megfelelőinek
kezdőbetűiről kapta a nevét.
51
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127-130. oldal
82
7. Elektromos targonca könnyítené a túraszedőket – 1000 kg-os ER többszöri
mozgatása fáradságos
56. ábra.
Elektromos targonca
Forrás: http://www.roadmasters.hu/rm_wh_hun.html Letöltve: 2012.10.24.
Egy nap számos alkalommal kell elindítani és megállítani az egységrakományokat
(személyesen én is kipróbáltam, és valóban nagyon megterhelő) ez jelentősen növeli
a fáradsági faktort, ami koncentráció csökkenéshez vezethet, ami pedig hibákat és
költségeket jelent, ezért egy elektromos hajtású kézi targonca jelentős segítség lenne
a túraszedőknek (Dunaharasztiban már használnak). Viszont meg kell nézni ennek
költség-hatékonyságát is, hiszen nagy a beruházási értéke egy ilyen eszköznek.
8. Valami erősebb kötőanyag, ragasztószalag, vagy át fóliázás az üveggel teli
rekeszes göngyölegek rakodása és szállítása során, mert sokszor az alkalmazott
egyszerű madzag nem elégséges és boruláshoz, töréshez és költségekhez vezet.
9. Áruellenőrzés megkezdése már a lerakodás előtt. A depó előtt feleslegesen
várakozó kamionokkal már a bemenetelük előtt lehetne foglalkozni, persze ha erre
biztonsági őri kapacitás van éppen.
10. Elsőként a visszáru jelzési mennyiségét csökkenteném, hiszen jelen esetben 4
egységnyi visszáru nem számít annak. Ez azt jelenti, hogy egy x egység rendelt
mennyiségből x - 4 egység átvételre kerül, viszont ez a maradék 4 egység (pl.
zsugor) nem kerül bele a SAP kód rendszerébe, csupán a szállítási adatokból
következtethetünk erre a visszáru mennyiségre. Úgy vélem, hogy nem kellene
elnagyolni ezt a nyomon követést, hiszen éves szinten igen is jelentős többlet
költséget eredményeznek ezek a tételek.
83
11. A hulladékkezeléssel kapcsolatban számos csomagolóanyag maradványt láttam
a helyszínen, ezeket zsákokban gyűjtik össze (45. ábra), viszont ezeknek nagy a
térfogata. Megoldásként egy mechanikus présgépet kellene beszerezni, és abban
összenyomva gyűjteni ezeket az elszállítandó hulladékokat, így egyszerre többet is
el lehet majd szállítani a depó területéről és nem kell levegőt drágán szállítani.
12. A depó teljes területén mozgásérzékelős lámpákkal energiát lehetne
megtakarítani.
13. City logisztika keretében, alternatív városi terítő járművek bevezetése, a
környezettudatosság jegyében. Környezetbarát üzemeltetésű (metángáz meghajtású,
elektromos) járművekre cserélve jelentősen lehetne csökkenteni a nagyvárosi
logisztikai lánc ellátást végrehajtó járművek okozta levegőszennyezéseket, így ezzel
a jó példával elejét lehetne venni egy közlekedési globális kultúraváltásnak is.
A javaslatokat (13 darab) költség csökkentő hatásuk és időbeli teljesítményt javító
(átfutási idő csökkentő) hatásuk alapján, az alábbi 3 x 3-as mátrixban – becslések
alapján - szemléltetés céljából foglaltam össze.
57. ábra
Javaslatok kategorizálása mátrix formában Forrás: saját szerkesztés
84
9. Összefoglaló
A szakdolgozatom egyik célja az volt, hogy élő problémákra adott megoldási
javaslatokon keresztül - a rendelkezésre álló információk ismeretében –
kimutathatóvá, azaz számszerűen kifejezhetővé tegyem a kezdeti és a javított
folyamatok közötti különbséget, a következőkben ezeket az eredményeket és a
hozzájuk vezető utat szeretném felsorolni. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft.
Mályi depójának logisztikai elemzésében részletesen megvizsgáltam végrehajtási
sorrendjükben a raktározási tevékenységeket.
A mutatószámok megvizsgálását követően arra jutottam, hogy szinte az összes
kedvező vagy közepes értéket képvisel, egyedül a terület (43,4 %) és térfogat
kihasználtságon (50 %) lehetne esetleg javítani. A terítési idő csökkentésére a
boltonkénti áru komissiózást és ehhez egy új ERKE bevezetését javasoltam.
A tevékenységeket részletesen vizsgálva megállapíthatjuk, hogy kedvezően
működnek, viszont sikerült problémás lebonyolításúakat is feltárnom, melyek a
következőek: a rossz áru elrendezési stratégia (sokszor ad hoc), és a SAP által
összeállított (nem túraszedő szemmel lett a program tervezve) kigyűjtési jegyzék
(raklapjegyzék), melyek együttesen a komissiózáskor bejárandó úthosszt jelentősen
megnövelik, az összes komissiózási idővel együtt, azaz rontják a komissiózás
hatékonyságát. Ezen feltárt problémákra, ABC szerinti áru elrendezéssel és
optimalizált bejárási útvonalakkal sikerült egy példán levezetve az úthosszt 470 m-
ről 130 m-re csökkentenem, ez 72 %-os javulás, ami egy raklapnyi áru
összekomissiózását 15 percről, 11 percre, azaz 26,6 %-kal csökkenti. Ezzel a
hatékonyság javulással, ha rendszeres megrendeléseket feltételezünk, akkor naponta
(8 órás műszakban) egy túraszedő 32 darab raklap helyett, 43 darabot tudna
összegyűjteni, ezt felszorozva 12 fő túraszedővel, 384 darabról, 516 darab raklap
komissiózási kapacitást kapunk, ami 34 %-os kapacitás növekedést jelent.
85
Lean szemszögből nézve, ezt a Kaizen (sok kis lépéssel fejlődni) négy alapelvén
keresztül értem el, melyek a 1. rövidítés (felesleges bejárandó úthossz rövidítése), 2.
összekapcsolás, 3. átrendezés (árufajták ABC szerinti új elrendezése), 4.
egyszerűsítés (átlátható áruelrendezés, komissiózás-, és raklapjegyzék). Ezzel a
kapacitás növekedéssel, akár 3 fő túraszedő nélkülözésével is tartható a jelenlegi
kapacitás, így az optimalizálások eredményeként akár költségeket is spórolhatunk
vagy kapacitást növelhetünk, ha van rá elég bejövő rendelés.
9.1. Summary
In my thesis I have thoroughly examined the warehousing procedures of Coca Cola
LTD Hungary within my logistics analysis of its depot in Malyi. After investigating
the indicators it became visible that all of them were within a preferred or mid-
range. The two areas that might use some improvement are the area (43,4%) and
volume utilization (50%). For the decrease of the distribution period I suggested an
introduction of a new unit load devices, and as well as shop by shop
commissioning.
Through detailed inspection we can state that they work preferably although some
problems were found. The main issues are the poor stock distribution strategy which
increases the road to be covered when commissioning as well as the time it takes up
making the commissioning process less efficient. For these issues I managed to
reduce the distance covered by 72% from 470 meters to 130 meters using optimized
routes and using ABC order with stock processing which reduced stock
commissioning by 26,6% from 15 minutes to 11 per pallet. Using this efficiency
improvement we could achieve a commissioning capacity of 516 pallets instead of
the previous 384 pallets utilizing personnel of 12 people.
To summarise with this 34% improvement the present capacity could be maintained
with the reduction of personnel by 3 people.
86
10. Irodalomjegyzék
Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok
menedzsmentje, AULA Kiadó Kft., (1999.),
Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.),
Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO
Kiadó, (2009.),
Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo
Kiadó,
dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet,
Budapest (2006.),
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ,
Budapest (1999.),
Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.),
Személyes interjúkat végeztem a logisztikai vezetővel, főraktárossal,
raktárosokkal, túraszedőkkel, bértargoncásokkal, sofőrökkel valamint a
biztonsági szolgálat embereivel.
10.1. Internetes források
www.metalez.comscm.cfm Letöltve: 2012.09.12.
http://www.innostrada.hu/ellatasilanc Letöltve: 2012.07.22.
www.kti.hu Letöltve: 2012.10.06.
http://www.locargo.hu/szolgaltatasok.html#2 Letöltve: 2012.10.10.
http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10.
http://gergosenglishclub.wordpress.com/2012/07/17/amerikai-
nagyvallalatok-i-the-coca-cola-company/ Letöltve: 2012.10.10.
http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20120720-orban-viktor-a-cocacola-jol-
jar-velunk.html Letöltve: 2012.10.10.
87
http://elib.kkf.hu/edip/D_13857.pdf
http://edok.lib.uni-corvinus.hu/294/1/Nagy100.pdf
http://elib.kkf.hu/edip/D_13747.pdf
http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_k
ola_felbugyog/# Letöltve: 2012.10.10.
http://www.greenfo.hu/hirek/2011/09/18/fogyokuras-coca-cola-palackok
Letöltve: 2012.10.10.
http://hirdetes.com/aprohirdetes/eur-raklap-elado/ Letöltve: 2012.10.02.
http://ilex.efe.hu/PhD/emk/szakalosnematyas/Mell%E9kletek/3.mell%E9klet
6.pdf Letöltve: 2012.10.11.
http://www.mfor.hu/cikkek/A_Lean_menedzsment_rendszer_es_gondolkoda
smod_kiutat_jelenthet_a_valsagbol.html Letöltve: 2012.09.16.
http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-lean-
logisztika-igen-a-coca-cola-hbc-magyarorszag-kft-peldaja/ Letöltve:
2012.05.11.
http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id
=172:a-lean-filozofia-alkalmazasanak-elnyei-logisztikai-
vallalatoknal&catid=35:lean-articles&Itemid=62 Letöltve: 2012.06.12.
www.hellopro.co.ukimagesproduit-2162dt-930-handheld-terminal-85261.jpg
Letöltve: 2012.06.14.
http://www.mindmeister.com/es/85481335/logisztika-gyertek-csajok-ligetbe
Letöltve: 2012.06.17.
http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpack/2007/02/200704111938445
42000000409.html Letöltve: 2012.08.14.
http://www.felsofokon.hu/mernoki-es-muszaki-
blog/2011/02/18/szallitastechnika-tervezesi-feladat-az-egysegrakomany
Letöltve: 2012.09.11.
88
10.2. Ábrák jegyzéke
1. ábra. A szakdolgozatom fő építőkövei ................................................................... 2
2. ábra. Az érintett fejlesztési célkitűzések ................................................................ 3
3. ábra. Anyagmozgatási folyamatvizsgálatok főbb fázisai és lépései ...................... 3
4. ábra. A használt adatfelvételi módok ..................................................................... 4
5. ábra. A gyűjtő-, és terítő járatok ............................................................................. 7
6. ábra. Az ellátási lánc főbb elemei ........................................................................... 8
7. ábra. Az áruszállítási teljesítmények változása közlekedési módonként ............. 10
8. ábra. Emelőhátsófalas teherautó megrakodása a Mályi raktárnál ........................ 11
9. ábra. A nyerges vontatók méretei ......................................................................... 11
10. ábra. A szénsavas üdítőital gyártás technológiájának fő műveletei ................... 13
11. ábra. A Coca-Cola magyarországi disztribúciójának fő irányai......................... 14
12. ábra. A Mályi depó helye a Coca-Cola disztribúciós hálózatában ..................... 15
13. ábra. A raktározás folyamatelemei ..................................................................... 17
14. ábra. A tároló mezők és a közlekedő utak elrendezésének formái ..................... 19
15. ábra. ABC elemzéssel támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos
megvalósítási formái (a,b,c) ..................................................................................... 21
16. ábra. A komissiózás folyamatai és rendszere ..................................................... 21
17. ábra. A tárolóterület bejárásának változatai ....................................................... 23
18. ábra. A Mályi depó szervezeti felépítése ............................................................ 24
19. ábra. A szellemi és operatív dolgozók megoszlása ............................................ 25
20. ábra. Tömbös és polcos tárolási rendszer ........................................................... 28
21. ábra. A raktár jellemző árumozgásai .................................................................. 29
22. ábra. A raktárkészlet alakulása 2012. január és augusztus között ...................... 31
23. ábra. Az átlagos raktárkészlet ............................................................................. 32
24. ábra. A raktár kapacitás kihasználtsága .............................................................. 34
25. ábra. A visszáru okok megoszlása ...................................................................... 36
26. ábra. Az értékáram, mint Lean alapelv ............................................................... 38
27. ábra. Lean logisztikai veszteségek és eliminálásuk ............................................ 39
28. ábra. A Mályi depó raktározási tevékenységelemei ........................................... 40
29. ábra. Haulage beszállítás volumenének alakulása .............................................. 43
30. ábra. A bent töltött idő elemeinek a megoszlása ................................................ 45
31. ábra. HHT (Hand Held Terminal) ...................................................................... 46
32. ábra. Az anyagmozgatási tevékenységek műveletelemekre bontása ................. 48
33. ábra. A komissiózási tevékenységek időbeli megoszlása .................................. 50
34/a,b, ábra. A komissiózási utak méretei és egy átlagos túra útvonala .................. 53
35. ábra. Egységrakomány-képzési problémák 1. (eltérő termék magasságok) ...... 55
36. ábra. Egységrakomány-képzési problémák 2. .................................................... 55
37. ábra. Az oszlopos ER-képzés ............................................................................. 56
89
38. ábra. Balesetveszélyes helyenkénti polcmagasság ............................................. 57
39. ábra. Cross-dock nyerges kamion targoncával történő megrakodása ................ 59
40. ábra. Kiszállítási volumenek megoszlása kategóriánként ................................. 62
41. ábra. Kiszállítási volumenek alakulása kategóriánként (jan-aug) ...................... 63
42. ábra. Kiszállítási összvolumenek kategóriánként (jan-aug) ............................... 64
43. ábra. Forgalomszervezési megoldások a közlekedésben ................................... 65
44. ábra. Rekeszes göngyöleg tárolás és üres EUR rakodólap targoncás levétele ... 67
45. ábra. Közlekedő folyosó sárga vonala, tiltások, szelektív hulladék gyűjtés ...... 69
46. ábra. ABC szerinti árufajta elrendezési variációk a Mályi raktárban (a,b,c,d) .. 70
47. ábra. Komissiózási bejárandó útvonalak verziói (1, jelenlegi, 2, 3, az
optimalizált áruelrendezést követően) ...................................................................... 72
48. ábra. A bejárt úthossz javulása ........................................................................... 73
49. ábra. A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek összehasonlítása ........ 74
50. ábra. A menetidő javulása .................................................................................. 74
51. ábra. A raklaponkénti komissiózási idő javulása ............................................... 75
52. ábra. Lehetséges új ERKE variációk .................................................................. 77
53. ábra. Idealizált, elosztó raktárak elrendezési tervei (a,c,b) ................................ 79
54. ábra. Halszálka parkolási megoldás ................................................................... 80
55. ábra. Biztonságos és veszélyes polc magasságok .............................................. 81
56. ábra. Elektromos targonca .................................................................................. 82
57. ábra Javaslatok kategorizálása mátrix formában ................................................ 83
58. ábra. EUR rakodólap .......................................................................................... 90
59. ábra. Mályi raktár layoutja és a főbb teherautó forgalom irányai ...................... 93
60. ábra Raklapjegyzék (SAP által összeállított) ..................................................... 94
61. ábra. Munkahelyi balesetek 2005-2012 .............................................................. 95
10.3. Táblázatok jegyzéke
1. táblázat A Mályi depó átalakításának költségei ................................................... 27
2. táblázat Cross-dock kamionok bent töltött ideje és a kiszállított egységrekesz ... 44
3. táblázat A terítő teherautók depóban töltött ideje és a kiszállított egységrekesz . 45
4. táblázat Egy targoncaforduló alapidő szükségletének a meghatározása .............. 61
5. táblázat AIM 1. idő táblázata ................................................................................ 95
6. táblázat AIM 2. idő táblázata ................................................................................ 96
7. táblázat Visszáru ok kódok listája ........................................................................ 97
90
11. Melléklet
A tárolási rendszerek
1. „Állványok nélküli statikus tárolás akkor valósítható meg, ha egy-egy árufajtából nagyobb
mennyiséget kell tárolni és nem követelmény, hogy minden áruegységhez tetszőleges
rendszerességgel hozzá lehessen férni, továbbá előfeltétele az áru halmazolhatósága (egymásra
rakodási lehetősége). A halmazolhatóságot egyrészt az áru tulajdonságai, illetve csomagolása,
másrészt megfelelő egységrakomány-képző eszközök (tárolóeszközök) tehetik lehetővé. Az
állványok nélküli, statikus tárolás alapeseteiként a közvetlen halmazolás (a csomagolásra épülő
tárolási technológia) és a különböző tárolóeszközökön való tárolás (az egységrakomány-képző
eszközökre épülő tárolási technológia) említhető.” A tárolási magasságot a csomagolás
nyomószilárdsága is befolyásolja. A terhelést ugyanis –a rakodólap talphevederein keresztül – az
alatta levő csomagolás veszi át . Szabványos sík rakodólapos egységrakományokból képzett
halmaz kritikus keresztmetszete a legalsó egységrakomány felső árurétegének felső síkja.
2. Állványos, statikus tárolási rendszerek lehetőségét akkor kell mérlegelni, ha az áru vagy
csomagolása nem rendelkezik kellő szilárdsággal, illetve ha nem lehet belőle megfelelő stabilitású
halmazt képezni. Továbbá ha követelmény minden árufajtához és árucikkhez a tetszőleges
rendszerességgel való hozzáférés. Állványos, statikus tárolási rendszerek a számításba vehető
állványfajták szerint képezhetők. Így megkülönböztethető:
polcos állványos tárolás,
rekeszes állványos tárolás,
át- illetve bejárható állványos tárolás,
különleges állványos tárolás.”52
Egységrakományok az áruszállításban
A sík rakodólapok leginkább szabványos
alakú sík felfekvési felületű mozgatási
egységek (pl. kartondobozok, ládák)
elhelyezésére, egységbe fogására
használhatók. Fából, fémből, műanyagból
vagy hullámpapírból készülhetnek. A hazai
áruszállításban elterjedt változatunk a
nemzetközi csereforgalomban is elfogadott,
fából készült 800 x 1200 mm alapméretű és
1 t teherbírású EUR-rakodólap.
Különböző tartozékokkal kiegészíthetőek.
52
dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 164-167. oldal
58. ábra.
EUR rakodólap Forrás: http://hirdetes.com/aprohirdetes/eur-raklap-
elado/ Letöltve: 2012.10.02.
91
XYZ elemzés – anyagok rangsorolása és csoportosítása az időbeli
felhasználásuk függvényében.
„Az anyagok időbeli felhasználása szempontjából három csoportot különböztetünk meg. Az „X”
kategóriába azok az alapanyagok tartoznak, amelyek felhasználása determinisztikus, csak kisebb
ingadozást mutat. Az „Y” kategóriába tartozó alapanyagok felhasználása, már erősebb mértékű
ingadozást mutat, az ingadozás bizonyos tendenciát mutat. Pl. folyamatosan növekszik, esetleg
szezonális jellegű stb. A „Z” kategóriába azok az anyagok tartoznak, amelyeknek a felhasználása
teljesen rendszertelen. Ezek a sztochasztikus és nem stacioner felhasználású anyagok.”53
Áru elhelyezési stratégiák
„Sávos területkijelölés esetében a tárolótér jól áttekinthető, a helynyilvántartás egyszerű, a be- és a
kitárolással kapcsolatos torlódások elkerülhetőek. Körkörös területkijelölés esetében a tárolótéri
anyagmozgatási távolságok rövidek (különösen az A és a B kategóriájú területeken), ugyanakkor a
be- és kitároláskor torlódások keletkezhetnek (A kategóriájú áruk területén főleg), továbbá a
helynyilvántartás ennél a megoldásnál a legbonyolultabb. Zónás területkijelölés esetén a tárolótér
jól áttekinthető, azonban be- és kitároláskor nagy a torlódások valószínűsége (különösen az A
kategóriájú áruk esetében)”54
Gazdasági mutatószámok
A raktárhely átlagos költségei = a raktári berendezések összes költsége / a raktárhelyek száma.
Az egyes raktári mozgatások költsége (= a raktári személyzet és eszközök költségei / valamennyi
áru összes be- és kimenetelének száma). Ez a mutatószám, ha megfelelőképpen finomítjuk, értékes
információval szolgálhat arra nézve, hogy a megbízások mely mérete és fajtája jár aránytalanul
magas költséggel.
A raktár százalékos költségaránya (= a raktár költsége x 100 / átlagos raktárkészlet). A
raktározás költségét mutatja meg az átlagos raktárkészlethez viszonyítva. A korábban tárgyalt
készleten tartási mutatótól annyiban különbözik, hogy a raktározás költségei között nem
szerepelnek a készletekben lekötött tőke kamatai. Értéke az átlagos raktárkészlet aktuális
nagyságával együtt változik.
A raktározás költségaránya (= a raktár költségaránya + a raktárkészletben lekötött tőke kamata
[százalékban]). A raktározási költségaránynak a rendelés optimális mennyiségének kiszámításakor
van jelentősége. Gyakorlatilag azonos a készleten tartási mutatóval.
A megbízásonkénti komissiózás költségei (= az összes komissiózás költsége / a komissiózási
megbízások száma).
Lean Öt alapelve:
1. Az első alapelv az érték elve, azaz meg kell határozni azokat a folyamatokat, melyek
vevőink számára értéket képviselnek,
2. Második alapelv az értékáram elve, mely nem jelent mást, mint azt, hogy meg kell
határozni a folyamatot, mely az érték létrehozásához, előállításához szükséges,
3. Harmadik alapelv az áramlás elve, ki kell alakítani a konkrét, lehetőleg csak értéket
teremtő tevékenységeket tartalmazó áramlási folyamatot,
53
Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási,- és Logisztikai Tanszék, Beszerzési logisztika című tárgy 2012. 2.
előadás 54
dr. Prezenszki József: Logisztika II. 1999, 118-120. oldal
92
4. Negyedik alapelv a húzó elv alkalmazása, mely biztosítja, hogy csak a valós vevői
igények miatt kerüljenek az értékteremtő folyamatok kivitelezésre,
5. Végül, de nem utolsó sorban fontos alapelv a folyamatos fejlesztés, japánul a kaizen
elve. ” „Folyamatainknak a valóságban általában kevesebb mint 10%-a ad értéket a
vevő számára, ami azt jelenti, hogy jelenlegi tevékenységeink 90%-a a vevői
értékteremtés szempontjából felesleges.”
Lean 7+1 Veszteségforrásai
„A lean kimondja, hogy az számít értéknek, amiért a vevő fizet, ezen felül minden veszteség. A felesleges munkavégzés. Vegyünk egy példát: beérkezik egy kamionnyi rakomány, amit
betárolnak a készáruraktárba. Később, már a tárolási helyén veszik észre, hogy sérült, vagy lejárt a
szavatossága, ezért át kell tárolni a selejtezésre kerülő árukhoz, ami többletmunka (arról nem
beszélve, hogy már betárolásra sem kellett volna kerülnie). Az ismétlődő munkavégzés is
veszteség, itt nem felesleges a művelet, csak többször hajtják végre, mint amennyiszer kellene.
Tegyük fel, hogy a bejövő áruk ellenőrzését többen végzik, és nincsenek megjelölve azok az áruk
amelyeket már ellenőriztek – persze lehet előírás is az, hogy többen ellenőrzik az áruk
mennyiségét. A felesleges mozdulatok is egyértelműen kimutatható veszteségforrások. Egyrészt a
sok mozdulat munkahelyi ártalomnak minősül, egészségre ártalmas és hosszútávon csökkenti a
munkaképes napok számát, másrészt, ha gyakran kell ezt a mozdulatot elvégeznie az
alkalmazottnak, a néhány másodperces időkiesések egy nap alatt akár órákká is duzzadhatnak.
Veszteségforrás a selejt, mely egyrészt lehet termékek sérülése, de – amit kevesebben tudnak - ide
tartozik minden olyan erőforrás sérülése, amely a folyamatos működéshez szükséges. A lean
filozófia szerint minden dolgozó az általa használt gépeket tartsa karban, legyen rájuk tekintettel.
Az eltúlzott szolgáltatás a logisztikában is megfigyelhető veszteségforrás. Fölösleges két tonna
teherbírású targoncákat üzemeltetni (nagyobb fenntartási költség), ha 750 kg-os rakományokat kell
mozgatni. Felesleges szállításról, mint veszteségről beszélünk, amikor pl. a vevőnek kiszállított
áruról kiderül, hogy több mint amennyit a vevő rendelt, csak a komissiózás során történt egy hiba,
ezért eggyel több termék került kiszállításra (persze az is rossz, ha eggyel kevesebb). A készletek
érdekes veszteségkategória, hiszen a készletről mindenki tudja, hogy a „szükséges rossz”, ideális
lenne, ha nem lenne rá szükség, mégis van. Az egyik leggyakoribb veszteségforma a várakozás.
Logisztikai folyamatok során gyakran fordul elő, hogy a megrakott járműveknek várakozniuk kell
a lerakodásra, ennek a problémának több oka is lehet, mint például a hosszas áruellenőrzés, kevés
anyagmozgató gép, vagy az érkezések nem megfelelő időbeni eloszlása. A várakozási problémákra
megoldást nyújthat a heijunka (magyarul kiegyenlítés), melynek segítségével az egyes műveletek
időigénye közel azonossá tehető, ezzel kiküszöbölve az esetleges várakozásokat.”55
55 http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=172:a-lean-filozofia-
alkalmazasanak-elnyei-logisztikai-vallalatoknal&catid=35:lean-articles&Itemid=62 Letöltve: 2012. 06. 12.
93
59. ábra.
Mályi raktár layoutja és a főbb teherautó forgalom irányai
Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés
94
60. ábra
Raklapjegyzék (SAP által összeállított)
Forrás: raktárosi interjú alapján, saját szerkesztés
95
61. ábra.
Munkahelyi balesetek 2005-2012
Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés
5. táblázat
AIM 1. idő táblázata
Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 245.
oldal, 3.49 ábra
0
5
10
15
20
25
30
35
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
terv
2012
tény
Sorozatok1 32 26 22 32 25 13 14 9 3
da
rab
Munkahelyi balesetek 2005-2012.
96
6. táblázat
AIM 2. idő táblázata
Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 246.
oldal, 3.50 ábra
97
7. táblázat
Visszáru ok kódok listája
SAP
code Megnevezés
Büntető levonás
fuvardíjból Hiba
C1
Készpénz vagy bélyegző
hiány Vevő
C2 Nyitvatartási időben zárva Vevő
YC Vevő nem mára rendelt Értékesítés
P1
Vevő nem ezen az áron
rendelt Értékesítés
Y1
Vevő az árut már
megkapta Értékesítés
D2 Vevő nem ezt rendelte Értékesítés
Y2 Vevő nem rendelt Értékesítés
C6 Hibás cím Értékesítés
T2 Késve érkezés levonás Szállítás
D3
Szállító nem találta a
boltot levonás Szállítás
C3 Parkolás, útakadály Szállítás
T3 Tgk műszaki hiba levonás Szállítás
T1 Áru kiszállatás során sérült levonás Szállítás
YK Ismételve másik túrában Szállítás
YH Diszpécselési hiba Diszpécser
YD
Rakodási idő eltolódás,
komissiózási hiba Raktár
YY Tech stornó (késés miatt) Egyéb
YE
Tech stronó (vevő
lemondta) Egyéb
Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés