9-La Maitrise Des Risques Des Projets

8/12/2019 9-La Maitrise Des Risques Des Projets

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La matrise des risques des projets

Frdric MARTIN

APSYS CASSIDIAN - EADS


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La matrise des risques des projets 2/49

Sommaire Introduction

Management des risques

Analyse Prliminaire des Risques (APR)

Conclusion


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Noublions jamais

Autres interprtations : Rien nest aussi facile quil semble Tout prend plus de temps quon ne croit Si quelque chose peut aller de travers, a ira de travers

If anything can go wrong, it will que lon peut traduire par :

Si un ennui a la moindre chance de se produire, il se produira

la loi de Murphy(ou du Comportement des objets inanims ou de lEmmerdement maximum)


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RISQUE

ACCEPTABLE

PROBABILITEFREQUENCEOCCURENCE

GRAVITE

RISQUEINACCEPTABLE

Notion de risque


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Matrice des Risques

acceptable inacceptable inacceptable inacceptable

acceptable acceptable inacceptable inacceptableacceptable acceptable acceptable inacceptable

acceptable acceptable acceptable acceptable

ngligeable grave critique catastrophique

probable

occasionnelrare

improbable

Niveau de risque

Gravit des consquences

Probabilit

FrquenceOccurrence


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Dmarche gnrale

Lorsquun risqueest identifi,

lorganisme doiten assurer la matrise

Identificationdes dangers

Estimationdu risque

valuationdu risque

Rductiondu risque

Acceptation

du risque ?

Risque

accept

Analysedu risque

Apprciationdu risque

Matrisedu risque

Oui

Non


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Sommaire Introduction



Conclusion


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Enjeux du managementdes risques

La complexit dun projet : Gestion dun grand nombre dinterfaces Poids des contraintes

Recours des hypothses prospectives est susceptible de gnrer des remises en causessignificatives dont limpact doit tre formellementet continment valu afin de crer les conditionsappropries la prise de dcision


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Management des

risques projets actuellement (2/2) Inexistence dinformations explicites sur les risques,

constituant un handicap majeur se traduisant souventpar une mise devant le fait accompli, imposant de traiterle problme de faon urgente et rapide sans possibilitde prise de recul et de rflexion

Plus les risques sont dtects tardivement,plus leurs consquences peuvent tre graves et moinsles solutions mettre en uvre seront ngociables


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Les caractristiques des

risques des projets (1/2) Ses causes (gnralement caractrises par ce que lon

appelle un vnement )

Ses consquences :

Sur le projet en termes de qualit, cot, dlai, Sur lorganisme (atteinte limage, perte dinformations)

Sa Probabilit dapparition P

Sa Gravit G : mesure quantifie de ses consquences

Sa Criticit C (cest dire : le couple P x G)


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Les caractristiques des

risques des projets (2/2) Sa probabilit de dtection (signes prcurseurs)

Son statut : non-trait, trait, clos

Son tat : apparu, non-apparu

Sa priode active (priode pendant laquelle il est susceptibledapparatre)

Son pilote

Ses actions de traitement


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Dmarche suivre 1 Identification et caractrisation des risques

2 valuation et hirarchisation des risques

3 Traitement des risques

4 Suivi et contrle des risques 5 Capitalisation et documentation

Dmarche


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1. Identification et

caractrisation des risques 1re tape (1.1) :

Identification des risques

2me tape (1.2) :Analyse des causes des risques identifis

3me tape (1.3) :Analyse des incidences des risques identifis


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Approche fonctionnelle(1/2)

Lapproche fonctionnelle passe par une tude

prliminaire destine identifier : Le primtre du projet Les produits/donnes dentre et les fournisseurs

Les moyens mis en uvre (financiers, techniques, mainduvre, mthodes) Lenchanement des tches du projet Le produit, service ou objectifs du projet

Les clients du projet (direct, final, services officiels,entreprises) et leurs exigences

1.1

1.21.3


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Approche fonctionnelle(2/2)

Une fois les exigences tablies, on met jourles risques induits par la non-satisfactionde ces exigences

1.1

1.21.3


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Dmarche systmatique (1/4)Situation Domaine Activit associe

dans loprationExemples

RISQUESEXTERNES

(vnementsextrieurs lopration)

Politique etStratgique

Dfinition du besoin amont volution du besoin

Juridique etrglementaire

Prise en compte des lois et desrglements

volutions rglementaires parrapport ltat initial

Politiqueindustrielle

Prise en compte de la politiquecommune

Partenaires imposs ou interditsPartenaires imposs avec main-duvre insuffisamment qualifie

Scurit Scurit des installations Malveillance

Financier Montages budgtaires etfinanciers

Amplitude budgtaire limite

Mdiatique Gestion de la confidentialitGestion de la communication

Opration freine par desprotestations

Techniqueexterne

Utilisation des moyenstechniques communs

Moyens techniques externesindisponibles

volutiontechnologique

Innovation mergence de nouvellestechnologies

1.1

1.21.3


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RISQUESINTERNES(vnementsdans leprocessusinterne lopration)

Management Mise en place de lorganisation- Dfinition des tches- Dfinition des responsabilits

- Dfinition des dlais- Dfinition des cots

Traitement partiel ou non dune tche, nonprise en compte des contraintes lies auplanning impliquant un non respect des dlais,

gels budgtaires

Gestion de linformationGestion de la connaissance, dusavoir-faire

Pertes dinformations

Gestion de la Sret deFonctionnement (SdF) Textes rglementaires partiellement prise encompte impliquant une remise en cause tardivedes choix techniques

Gestion des interfaces techniques(entre CdCF, entre STB desprestations identifies)

Limite des responsabilits indfinies entresous-systmesTraitement partiel dune interface

Expression du besoin technique Dfinition imprcise du primtre duneprestation, ou dun programme

Gestion de configuration Incohrence entre documents et produits

Social /organisa-tionnel

Formation / ressources humaines Indisponibilit des ressources qualifies

Organisation interne Dispersions gographiques, absence de gestiondes ressources

1.1

1.21.3


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RISQUESINTERNES

(vnementsdans leprocessusinterne delopration)

Technique enconception(faisabilit,dfinition,ralisation)

Activits de R & D Risque technologique (inconnues sur le savoirfaire)Inconnues concernant les produits tudis

Ordonnancement des tchestechniques

Erreur dapprciation sur lenchanement destches entranant retard et surcot

Gestion de linformationGestion de la connaissance, du

savoir-faire

Pertes dinformations

Tenue des performances, etdmonstrations associes

Point dur technologique

Tenue des objectifs de disponibilit,de scurit, de sret etdmonstrations associes

Point dur technologique

tudes dapprovisionnement, mise enplace des moyens de production

Mauvais planning approvisionnements, carencesous-traitant

tudes de conditionnement,

stockage, entreposage des produits

Saturation des aires dentreposage, moyens

logistique insuffisants

1.1

1.21.3


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RISQUES

INTERNES(vnementsdans leprocessusinterne delopration)

Technique

enconception(faisabilit,dfinition,ralisation)

Intgration des sous-

systmesDimensionnement et tudedes outillages et moyenstechniques

Erreur dapprciation impliquant unretard et un surcot dexploitation

tude concernant les tests,les essais et les contrles

Non-tenue dune performance causepar un test non ralis, trop coteux.Matriel non talonn

ExploitationetMaintenance

Mise en route du systme Mise en route non prpare impliquantdes retours pour rparation dpassantle cadre du contrat de maintenance

Service aprs vente

Maintien du niveau de scurit Incendie, lectrocution, explosion

1.1

1.21.3


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1.2Analyse des

causes des risques identifis Analyser les causes qui peuvent amener aux

diffrents risques prcdemment identifis etajouter partir de ces causes de nouveaux risquesqui pourraient en dcouler par ailleurs

C A

S

E

U

S

1.1

1.2

1.3


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2. valuation et hirarchisationdes risques

Tri des risques limination des risques non-fonds pour le projet Traitement des risques rels pour le projet

susceptibles daffecter le droulement du

projet et qui demandent un suivi particulier

Quantification des risques

Risques acceptables Risques inacceptables RISQUE

INACCEPTABLE


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Exempledchelles

Gravit

1. -- Insignifiantou ngligeable

2. - Marginalou grave

3. + Critiqueou trs grave

4. ++ Catastrophique

Probabilit

1. -- Improbable

2. - Rare

3. + Occasionnel

4. ++ Probable


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Association du niveau de Gravit

et de la Probabilit doccurrence CRITICITE DU RISQUE

Selon son niveau de Criticit, un risque sera acceptableou inacceptable : Les risques aux consquences plutt ngligeables et

se produisant de manire improbable sont acceptables Les risques aux consquences les plus graves et se

produisant le plus frquemment sont inacceptables

Criticit du risque


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3. Traitement des risques

Le traitement des risques consiste liminer les

risques inacceptables : En affectant un pilote chaque risque En rduisant la Criticit du risque :

En limitant la Gravit des consquences(mesures de protection)

En limitant la Probabilit dapparition(mesures de prvention)

En supprimant les causes ou en les partageant En acceptant ventuellement le risque si son traitementest trop difficile mettre en uvre (cot, dlais)


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Rduction - Acceptation Transfert ou Partage

La Rduction de la criticit consiste diminuer laprobabilit doccurrence et/ou son impact

Le Transfert ou le Partage de la criticit consiste en transfrer ou en partager laresponsabilit avec un tiers

LAcceptation (avec surveillance)consiste considrer le risquecomme acceptable sil esttrs difficile de lliminer


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4. Suivi et contrle

des risques Le suivi rgulier des risques est ncessaire

car lexposition du projet aux risques estamene changer : Les risques inacceptables traits disparaissent en

tant que risques pour le projet Lavancement du projet peut faire apparatre de

nouveaux risques pour le projet Des risques faibles peuvent devenir dangereux sils

nont pas t matriss auparavant Le niveau de criticit de certains risques peut voluer enfonction des mesures prises pour traiter dautres risques


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Suivi et contrle des risques

Il faut continuellement surveiller les risques en

effectuant une mise jour rgulire des risques : Identifis Traits

Matriss

Il faut sassurer que le suivi et le contrle

sont effectus correctement par : Une rvaluation des criticits Un contrle de lapplication des actions de matrise Une apprciation de lefficacit des actions engages


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5. Capitalisation et

documentation Le management des risques est associ la mise

en place dune documentation rigoureuse pour : Lamlioration continue des actions de

matrise des risques Lenrichissement des connaissancessur les risques

La traabilit des risques rencontrs,

des actions engages et des rsultats obtenus Le transfert des comptences et des savoirsfaire acquis pour les projets ultrieures

Amliorationcontinue


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Capitalisation et documentation

La documentation peut se dcomposer en :

Un Plan de Management des Risques Un Dossier de Management des Risques Un Registre des Situations Dangereuses :

Journal des risques mis jour de manire

continue et qui rend compte de la gestioncomplte des risques sur le projet :identification, valuation, traitement et suivi

La documentation doit continuellement tre mise jour et enrichie pour une matrise complte duprojet et de ses risques


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Risk Manager (1/4)

Dans certains organismes ou entreprises, en

particulier lorsquils sont dotes dun systme demanagement des risques, la dmarche demanagement des risques est parfois pilote par

une personne dont cest la seule mission sur leprojet : il sagit du Risk Manager


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Risk Manager (2/4)

Le Risk Manager peut intervenir, toutes les

tapes de lanalyse pour :

Former et sensibiliser les acteurs

Participer ou conduire les analyses Proposer un plan daction Mettre en place le suivi documentaire Suivre les actions de matrise des risques


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Risk Manager (3/4)

Lorganisme ou lentreprise qui conduit un ensembledoprations peut se doter dun Systme deManagement des Risques (SMR) pour :

Communiquer la politique de management des risques

Dfinir les rgles et procdures Organiser et mettre en uvre la traabilit

Remarque : Systme de Management des Risques (SMR) dumme type quun SMQ (Systme de Management de la Qualit),SMS (Systme de Management de la Scurit)


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Risk Manager (4/4)

Un Systme de Management des Risques

(SMR) peut tre document en trois parties : Manuel de Management des Risques

(MMR) applicable lensemble desprojets de lorganisme ou delentreprise

Plan de Management des risques

spcifique chaque projet Ensemble denregistrementsdes informations

SMR


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Sommaire

Introduction



Conclusion

A l P li i i d Ri


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Analyse Prliminaire des Risques

(APR) LAnalyse Prliminaire des Risques peut tre utilise pour

raliser les tapes suivantes du management des risques : Identification et caractrisation des risques valuation et hirarchisation des risques Traitement des risques

Cette mthode peut sappliquer sur diffrents types derisques correspondants diffrents types dactivits : Gestion dune opration / projet

Exploitation dun produit / systme Gestion dune entreprise / organisme


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Exemplede tableau simple

La hirarchisation est tablie en fonctionde la CRITICITE (C = Frquence x Gravit)hormis pour des tudes amonts ou elle peut

uniquement tre tablie en fonction de la GRAVITE

REP. CAUSES EFFETS F G CAMELIORA-

TIONSRISQUES


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ExempleAPR projet

Risques Causes Effets F G CActions dematrise des

risques

Manque de picesde rechange :Problme deproductivit /Retards

possibles /Risquescontractuels

3 3 9 Utilisation dunlogiciel deplanification

Ralisation

danalyse dutype SLI(SoutienLogistiqueIntgr)

Planificationincorrectedes achats despices de rechange

Spcificationincorrectedes besoinsen rechangeslors des tudes

Travail danslurgence auquotidien

Trop de pices /

Manque gagner /Risques financiers

3 2 6

Exemple: APR produit / systme


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Exemple:APR produit / systme

NAccidentpotentiel

Situationdangereuse

Causes GMesure de prvention du

risqueRsolution

1 Collisionentre deuxtramways enservicecommercial

Un parcoursautoris tort

Le systme designalisationautorise unparcours alorsque toutes lesconditions ne

sont pas runies(Erreur despcification oude conception dusystme designalisation)

4 tudier lesdysfonctionnementspouvant conduire le systmede signalisation autoriserle signal alors que toutesles conditions ne sont

pas runiesMettre en place desprogrammes dessais afinde vrifier que le systmede signalisation ne donnepas dautorisation tort

Vrifier que le niveau descurit concernantlautorisation de parcoursest maintenu dans le temps

Registre dessituationsdangereuses

Programmes

dessais


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Sommaire

Introduction



Conclusion


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La matrise des risques est une phase dun projet qui se drouletout au long du cycle de vie

Son objectif principal est de concevoir des systmes -installations qui offrent un niveau de scurit satisfaisantpour lutilisation qui en est faite

Les objectifs pour le chef de projet sont plus larges :- Matrise des cots associs au projet

- Matrise des dlais du projet- Maintien des objectifs initiaux- Satisfaction des exigences de dpart

Conclusion (1/3)


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Conclusion (2/3)Manager un projet implique de se confronter de nombreux

risques, mais grer et matriser ces risques permet au finaldavoir affronter beaucoup moins de problmes que ceuxauxquels on aurait pu tre soumis en labsence de politique degestion clairement dfinie

La gestion des risques est un des aspects majeurs de lagestion de projet dont la prise en charge doit tre faite

de manire efficace par le chef de projet lui-mme


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