EVALUATION DE LA MAITRISE DES RISQUES LIES AU ...biblio.univ-antananarivo.mg/pdfs/raoelitianaAdoraM_GES_M...Les enfants de Madagascar bénéficient d’un grand privilège grâce à

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DEPARTEMENT GESTION

Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme de MAITRISE ES SCIENCES DE GESTION

Option : AUDIT ET CONTROLE

Présenté par RAOELITIANA Adora Mireille

Sous l’encadrement de : Mr. RAHAJARIZAKA Richard Mr. RAZAFINDRAINIBE Rija Serge Enseignant au sein du Programme Budget Officer Département GESTION au sein de l’UNICEF Madagascar

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Promotion : IRINA

Date de soutenance : 06 Décembre 2010

EVALUATION DE LA MAITRISE DES RISQUES LIES AU

FINANCEMENT DES PARTENAIRES D’EXECUTION :

CAS DE L’UNICEF MADAGASCAR

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCI OLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme de MAITRISE ES SCIENCES DE GESTION

Option : AUDIT ET CONTROLE

Présenté par RAOELITIANA Adora Mireille

Sous l’encadrement de : Mr. RAHAJARIZAKA Richard Mr. RAZAFINDRAINIBE Rija Serge Enseignant au sein du Programme Budget Officer Département GESTION au sein de l’UNICEF Madagascar

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Promotion : IRINA

Date de Soutenance : 06 Décembre 2010

EVALUATION DE LA MAITRISE DES RISQUES LIES AU

FINANCEMENT DES PARTENAIRES D’EXECUTION :

CAS DE L’UNICEF MADAGASCAR

i

REMERCIEMENTS

En premier lieu, je tiens à remercier le Seigneur Dieu, pour m’avoir prêté force, santé et

intelligence. Sans Lui, mes efforts auraient été en vain.

En second lieu, j’exprime toute ma gratitude à :

- Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Président de l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RANOVONA Andriamaro Maître de conférences, et Doyen de la Faculté

DEGS ;

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, et Chef du

Département Gestion ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, et Directeur des Etudes et de

Recherche en Gestion ;

- Monsieur RAHAJARIZAKA Richard, enseignant au département GESTION, et

également mon encadreur Pédagogique ;

- Tout le corps enseignants et les responsables administratifs du Département Gestion.

Ensuite, je remercie chaleureusement Monsieur Bruno Maes, Représentant de l’UNICEF

Madagascar ; Madame Nathalie PETERS, Chef de la Section Survie ; ainsi que l’ensemble du

personnel de l’UNICEF Madagascar pour l’aide et l’ambiance chaleureuse qu’ils m’ont

accordées durant mon stage au sein de l’UNICEF Madagascar.

Ma sincère gratitude s’adresse tout particulièrement à Monsieur RAZAFINDRAINIBE Rija

Serge, qui malgré ses multiples obligations, n’a pas cessé de consacrer du temps pour mon

encadrement tout au long de mon stage ainsi que pour l’élaboration de ce présent ouvrage.

En dernier lieu, je tiens à remercier ma Mère, ma Sœur, et tous ceux qui ont contribué de près ou

de loin à la réalisation de cet ouvrage.

Merci infiniment.

ii

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

CHAPITRE I : PRESENTATION ET ORGANISATION DE L’U NICEF

Section 1 : Présentation générale de l’UNICEF

Section 2 : Présentation de l’UNICEF Madagascar

CHAPITRE II : LE FINANCEMENT DE PROGRAMMES DE L’UNI CEF

MADAGASCAR

Section 1 : Fonctionnement du financement des programmes

Section 2 : Les sources de financement de l’UNICEF Madagascar

Section 3 : Les partenaires d’exécution de l’UNICEF Madagascar

Section 4 : Le processus de Financement de l’UNICEF Madagascar

Section 5 : La procédure de financement HACT

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LE RISQUE ET LA GESTION

FINANCIERE

Section 1 : Notions de risques

Section 2 : La gestion financière

PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBL EMES

CHAPITRE I : LA MISE EN PRATIQUE DE LA PROCEDURE HACT

Section 1 : La mise en pratique récente de la procédure HACT

Section 2 : Le non maîtrise de la procédure par les PE

CHAPITRE II : LES LACUNES DE LA GESTION FINANCIERE DES PE

Section 1 : Lacunes dans la tenue des comptes

Section 2 : Lacunes au niveau du système de contrôle interne

Section 3 : Lacunes au niveau du suivi des recommandations

CHAPITRE III : LES DEFAILLANCES DES DISPOSITIFS DE CONTROLE DE

L’UNICEF MADAGASCAR

Section 1 : L’insuffisance des spots check réalisés

Section 2 : La portée des vérifications aléatoires

iii

PARTIE III : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS DE SOL UTIONS

CHAPITRE I : RENFORCEMENT DES OUTILS DE GESTION FID UCIAIRES POUR

LES PARTENAIRES D’EXECUTION

Section 1 : Résultats attendus

Section 2 : Le système comptable et l’établissement des rapports financiers

Section 3 : Le système de Décaissement

Section 4 : Le système de Classement

Section 5 : Le système de suivi des recommandations

CHAPITRE II : RENFORCEMENT DU SYSTEME DE CONTR OLE ET DE SUIVI

Section 1 : Priorisation des Régions vulnérables

Section 2 : Mise en place d’un tableau de bord en tant qu’instrument de suivi

CHAPITRE III : AMELIORATION DE LA PROCEDURE HAC T

Section 1 : Mise en œuvre du concept d’harmonisation

Section 2 : Etablissement de CD de formation sur la procédure HACT

Section 3 : Etablissement d’un calendrier de planification de la réalisation des

activités

CONCLUSION GENERALE

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

iv

LISTE DES ABREVIATIONS

CISCO : Circonscriptions Scolaires

CPAP : Country Programme Action Plan

CPD : Country Programme Document

CSB : Centre de Santé de Base

DCT : Direct Cash Transfert

DREN : Direction Régionale de l’Enseignement National

DRSFP : Direction Régionale de la Santé et du Planning Familial

FACE : Funding Authorisation for Cash Transfert

FNUAP : Fonds des Nations Unies à la population

HACT : Harmonised Approach for Cash Transfert

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne

OMD : Objectif du Millénaire pour le Développement

ONG : Organisation Non Gouvernementale

ONN : Office Nationale de la Nutrition

OR : Other Ressources – Autres ressources

NU : Nations Unies

PAM : Programme Alimentaire Mondial

PBA : Program Budget Allotment

PCG : Plan Comptable Général

PE : Partenaire d’exécution

PJ : Pièce Justificative

PNUD : Projet des Nations Unies pour le Développement

PTA : Plan de Travail Annuel

RR : Regular Ressources

SSD : Service de Santé de District

SSME : Semaine de Santé de la Mère et de l’Enfant

UNDG : United Nations Development Group

UNICEF : United Nations International Children’s Emergency Funds

VIH/SIDA : Virus de l’Immunodéficience Humaine/ Syndrome de l’immunodéficience Acquise

v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Montant de fonds alloués à l’UNICEF Madagascar………………………………..…16

Tableau 2 : Les avantages de l’utilisation du FACE pour l’UNICEF et les Partenaires…………..20

Tableau 3 : Extrait de l’état récapitulatif de dépenses du SSD Betroka………………...........……39

Tableau 4 : Evaluation des risques suivant le retard d’arrivée des rapports par les partenaires

gouvernementaux lors de la mise en œuvre de la SSME Avril 2010…………….......…………41

Tableau 5 : Liste des partenaires ayant plus de deux mois de retard dans l’envoi des rapports

financiers relatifs à l’activité SSME Avril 2010…………….……………………………..……...42

Tableau 6 : Evaluation de la capacité de gestion financière des DREN……………….……….…..44

Tableau 7 : Evaluation de la compétence du personnel comptable des DREN…………………..…47

Tableau 8 : Fréquence des visites sur terrain à réaliser pour les partenaires non gouvernementaux de

la section survie …….……………………………………………………….…………………...54

Tableau 9 : Réalisation de Spots check des partenaires de la section Survie depuis le début de

l’année 2010 jusqu’en Fin Août………………………………………...…………………….55

Tableau 10 : Ressources financières allouées pour une mission de spot check…….………...…….57

Tableau 11 : Tableau de bord pour le suivi d’évaluation des partenaires de la région Alaotra

Mangoro…………...…………………………………………………………..………..…….……73

Tableau 12 : Relation niveau de risque / fréquence des visites………………..…………...……….74

Tableau 13 : Estimation de dépenses pour la réalisation des missions de Spots check pour

l’ensemble des partenaires de la région Alaotra Mangoro…………………………………..…..….76

Tableau 14 : Tableau de bord pour la gestion des partenaires des agences de l’UNDG………..…..78

Tableau 15 : Comparaison des coûts entre les séances de formation et le partage des CD………...80

Tableau 16 : Planification des activités…………….…………………………………...……….….81

vi

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Résumé de l’organigramme de l’UNICEF MADAGASCAR…………...….…….…….11

Figure 2 : Les différents flux et relations entre les acteurs du processus de financement..…...……14

Figure 3 : Processus de Financement de l’UNICEF MADAGASCAR……………...………..……18

Figure 4 : Pourcentage de niveau de risque des partenaires gouvernementaux lors de la mise

en œuvre de la SSME Avril 2010……………………………..……………………….…………41

Figure 5 : Répartition des montants de fonds pour chaque niveau de risque des partenaires pour la

SSME Avril 2010……………………………………………………………….…………….….43

Figure 6 : Evaluation de la compétence du personnel comptable des DREN…………………..….47

Figure 7 : Evolution du niveau de risque de 11 SSD entre deux évaluations…………….…….…..51

Figure 8 : Formulaire FACE- requête……………………………….....…………………………...64

Figure 9 : Type de registre à tenir par le partenaire……………………….………………………..65

Figure 10 : Formulaire FACE – Rapport……………………………………...………………..…...66

Figure 11 : Cartographie des risques liés au retard d’émission des rapports des SSD pour la mise

en œuvre de la SSME Avril 2010…………………………………………..…………………....71

Evaluation de la maîtrise des risques liés au financement des PE : cas de l’UNICEF Madagascar

1

INTRODUCTION

La jeunesse, aussi bien au niveau mondial que national, constitue en partie, l’avenir

de l’humanité. Les enfants de Madagascar bénéficient d’un grand privilège grâce à l’existence

de l’UNICEF, qui est un organisme à but non lucratif travaillant afin de permettre aux jeunes

et aux enfants de jouir de meilleures conditions de vie.

L’UNICEF contribue ainsi au développement du pays en cadrant ses plans de travail,

ses programmes et ses activités avec l’OMD ou Objectif du Millénaire pour le

Développement de 2015, par l’intermédiaire du financement de fonds aux partenaires

d’exécution.

Le HACT ou « Harmonised Approach for Cash Transfert » est adopté au début du

semestre 2008 en tant que procédure commune pour les membres du Comité exécutif du

Groupe des Nations Unies pour le développement ou UNDG1 dans le cadre du processus de

financement des partenaires d’exécution. Cette nouvelle procédure est destinée à réduire les

coûts de transactions pour les partenaires d’exécution nationaux, et afin de créer un effort de

concentration sur le renforcement des capacités nationales pour la gestion de programme et la

recevabilité ainsi que l’obligation de reporting2.

Le HACT passe des contrôles administratifs et financiers vers une approche plus

élargie d’une gestion de risque. Le risque existe que les ressources en espèces remises aux

partenaires d’exécution ne soient pas utilisées conformément aux accords conclus entre eux et

l’UNICEF ou qu’elles ne fassent pas l’objet de rapports appropriés.

L’UNICEF Madagascar se doit de gérer ce risque menaçant le non atteinte de ses

propres objectifs. L'évaluation de la maîtrise des risques est une étape qui consiste à mieux

identifier les menaces affectant les activités de l'organisme, et susceptibles d'avoir des

conséquences néfastes sur la réalisation des objectifs de celle-ci3. Donc, l'évaluation de la

maîtrise des risques permet à l’UNICEF Madagascar de connaître et d’analyser les causes

ainsi que les conséquences des risques en vue de prendre ou de renforcer les mesures de

contrôle nécessaires pour les maîtriser.

1 PAM, UNICEF, FNUAP, PNUD 2 Emission de rapport financier et technique de l’utilisation des fonds 3 Source : « Gestion des risques : Méthodes d'optimisation globale », par Barthelemy, page 311


2

« Un risque est correctement maîtrisé s’il est identifié, mesuré, évalué, et géré4 », c’est

pourquoi la présente étude vise à percer le fond du problème en évaluant l’efficacité du

système de maîtrise de risques actuellement mise en place par l’organisme, tout en choisissant

comme thème : « Evaluation de la maîtrise des risques liés au financement des partenaires

d’exécution : cas de l’UNICEF Madagascar ».

Toute organisation est confrontée à des problèmes croissants tels que : la complexité,

l’incertitude et toutes les difficultés rencontrées dans le management, face auxquels elles

doivent relever le défi. L'un des objectifs d'une évaluation est la maîtrise permanente des

activités de l'entreprise en vue de la continuité de celles-ci. Les objectifs spécifiques qui en

découlent sont la reconnaissance de tous les risques qui les menacent, leur étude de façon

globale, systématique et permanente par la mise en place des mesures de contrôle et

l'évaluation de celles-ci afin de s'assurer de leur efficacité et de la sécurité des processus de

l'organisation.

La question fondamentale se pose alors, la maîtrise des risques liés au processus de

financement est-elle confirmée?

Afin d’apporter une réponse a cette question, et pour la rédaction de ce présent

ouvrage, nous avons procédé à une méthodologie bien définie. Après avoir défini le sujet de

mémoire, nous avons consulté et analysé plusieurs ouvrages spécifiques et des livres

concernant la maîtrise des risques afin de nous orienter vers la connaissance et une notion de

notre sujet. Nous avons pu également obtenir des compléments d’idées ainsi que des

explications par le biais d’une enquête menée avec les responsables de l’UNICEF dans le cas

pratique et des recommandations de nos encadreurs pour le cadre théorique. La confrontation

de toutes les informations des responsables et des encadreurs a facilité la rédaction de cet

ouvrage.

4 In Saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque opérationnel, comité de Bâle pour le contrôle bancaire, février 2003, http://www.bis.org/publ/bcbs96fre.pdf


3

Ce présent travail s’articulera autour de trois parties essentielles :

• la première partie est consacrée à une présentation générale du cadre d’étude,

développant en premier lieu une présentation générale de l’UNICEF Madagascar,

notre lieu de stage ; en second lieu une description de son processus de financement

qui fera l’objet de notre étude ; et en dernier lieu quelques notions théorique sur les

domaines d’études qui sont la maîtrise des risques et la gestion financière.

• la seconde partie pour une analyse des faiblesses de la maitrise des risques liés au

processus de financement de l’UNICEF Madagascar, afin d’analyser à partir de cas

particuliers les défaillances de la procédure mise en place pour le financement, de la

gestion financière des partenaires et des dispositifs de contrôles mis en place par

l’UNICEF Madagascar en terme de gestion des risques.

• et la dernière partie afin de donner nos principales recommandations pour

l’amélioration de cette maîtrise des risques en proposant ensuite une mise en place

d’outils de gestion fiduciaire pour une renforcement des capacité de gestion financière

des partenaires


4

PREMIERE PARTIE : LE CADRE GENERAL DE L’ETUDE

Cette partie sera consacrée pour une présentation générale du cadre d’étude qui est

l’UNICEF Madagascar en puisant, dans un premier temps, des informations sur ses missions,

objectifs, organisations et activités, puis de spécifier dans un deuxième temps le vif du sujet

qui concerne le processus et la procédure de financement de l’organisme et afin d’expliciter

notre domaine d’intervention, nous apporterons dans un troisième temps quelques notions sur

le risque et la gestion financière.


5

CHAPITRE I :

PRESENTATION ET ORGANISATION DE L’UNICEF

L'UNICEF est un organisme multidimensionnel. La nature et la configuration de ses

procédures administratives sont d'autant plus complexes. Il s'avère dès lors essentiel de

connaître et de comprendre la définition et les objectifs de ses missions, avant d'aborder le

processus de financement.

Pour nous permettre d’avoir une connaissance générale sur l’UNICEF Madagascar, ce

chapitre s’articulera autour de deux sections. Il s’agira dans la première section de faire une

présentation générale de l’UNICEF à l’échelle internationale, puis dans la seconde de se

réduire à l’échelle nationale.

Section 1 : Présentation générale de l’UNICEF

Un bref aperçu sera fait sur le rôle de l'UNICEF dans le système des NU avant de

décrire son organisation à l'échelle internationale, ses missions et objectifs.

1.1. Renseignements généraux et historiques

L'UNICEF ou United Nations International Children's Emergency Fund œuvre en faveur

de l'amélioration et la promotion de la condition des enfants.

Créé le 11 Décembre 1946 par un vote unanime lors de la première session de

l'Assemblée Générale des NU, son premier rôle consiste à secourir les enfants dans le monde

au lendemain de la seconde guerre mondiale.

Depuis 1950, le mandat de l’UNICEF est prolongé de manière à englober les enfants

des pays en voie de développement. Pourtant, ce n’est que trois ans après, en 1953, que le

Fonds des Nations Unies pour l'enfance devient un organisme permanent des NU, dont le

mandat est renouvelé pour une durée bien définie.

L’assemblée générale des N U adopte la déclaration des droits des enfants en 1959, dont

une convention relative devient le traité des droits de l’Homme les plus communément

accepté de l’histoire de l’humanité en 1989.


6

Entre temps, l’UNICEF reçoit le prix Nobel de la paix en 1965 pour avoir « encouragé

la fraternité entre les nations ».

Depuis, l'UNICEF n’a pas cessé d’œuvrer a partir du sommet mondial pour les enfants (en

1990), la déclaration du millénaire adoptée par l’assemblée générale des Nations unies qui

annonce la priorité à la santé et l’éducation des enfants du monde (en 2000), la campagne

« dites oui pour les enfants » (en 2001) et celle de « un monde digne des enfants » (en 2002).

1.2. Missions et objectifs

En tant que garant de la protection et de l’amélioration de la condition de vie des

enfants à travers le monde, l’UNICEF s’est fixé cinq objectifs prioritaires :

�� Assurer la survie et le développement du jeune enfant

�� Assurer l’éducation de base et l’égalité des sexes

�� Protéger les enfants du VIH/SIDA

�� Prendre soin des enfants dans les situations d’urgence

�� Plaidoyer en faveur du droit des enfants

1.2.1. Organisation générale de l’UNICEF

L’organisation de l’UNICEF est assurée par trois organes essentiels : les comités

nationaux, les ambassadeurs itinérants et le conseil d’administration.

� les comités nationaux : s'élevant au nombre de 37, répartis dans le monde entier

sont une composante essentielle de l’UNICEF. Ils font connaitre l’UNICEF dans

les pays industrialisés, organisent des activités de mobilisation ou d’information

ainsi que des collectes de fonds en faveur des projets qui améliorent les conditions

des enfants. Ils établissent des liens avec des partenaires du secteur privé, des

volontaires et des donateurs, et génèrent environ un tiers des recettes de l'UNICEF.

� Les ambassadeurs itinérants5 regroupent plus de 300 acteurs, musiciens, chanteurs

et artistes célèbres qui prennent position en faveur des enfants et mettent leur

célébrité au service de la cause de l’UNICEF.

5 Dont l’ambassadrice principale est la célèbre chanteuse et actrice : Selena Gomez


7

� Le conseil d’administration, investi de ses pouvoirs par l’assemblée générale des

NU, se compose des représentants de 36 pays. Il décide des politiques, des

finances et des programmes de l’UNICEF.

1.2.2. Localisation de l’UNICEF

Le siège social de l'UNICEF se trouve à New York, actuellement dirigé par Monsieur

Anthony Lake6. Pourtant, cette agence est présente dans 192 pays, par l’intermédiaire de ses

126 bureaux de terrain7.

Huit bureaux régionaux sont responsables de la supervision de ces bureaux nationaux

qui sont implantés géographiquement suivant une division du Globe en huit zones dont :

• L’Afrique de l’Ouest et du centre,

• L’Afrique de l’Est et australe,

• L’Amérique latine et les caraïbes,

• L’Asie orientale et pacifique,

• L’Asie du sud,

• L’Europe et la communauté des Etats indépendants,

• Le Moyen orient et l'Afrique du Nord,

• Les pays industrialisés.

Section 2 : Présentation de l’UNICEF MADAGASCAR

Suite à la présentation de l’UNICEF à l’échelle internationale, il incombe désormais

de centrer l’étude au niveau national, au sein de l’UNICEF Madagascar, lieu de déroulement

de notre stage.

2.1. Coordonnées de l’UNICEF MADAGASCAR

Bien que l’UNICEF ait déjà existé et travaillé à Madagascar en tant que bureau de

liaison avec le bureau régional de Nairobi Kenya, l’accord de base régissant la coopération

entre cet organisme et l’Etat Malagasy a été signé en 1994.

6 Nommé depuis cette année pour un mandate de 5 ans 7 Ou bureaux nationaux, bureaux pays


8

Depuis, l’UNICEF Madagascar devient l’un des bureaux nationaux de l’UNICEF et

travaille pour soutenir une même cause qui est de promouvoir à l’amélioration des cadres de

vie des enfants de Madagascar tout en suivant les règles et les procédures employés par les

Nations Unies.

Son bureau est sis à la Zone Galaxy à Andraharo, au sein de la Maison des Nations

Unies. Joignable au téléphone : 020 23 300 92, sa Boite Postale est le Numéro 732 et ses

principales activités et mobilisations peuvent être vues sur le site web www.unicef.org.

Actuellement, la Représentation de l’UNICEF Madagascar est tenue et assurée par Monsieur

Bruno MAES.

2.2. Activités de l’UNICEF MADAGASCAR

Pour parvenir à sa mission qui est de promouvoir l’amélioration et la promotion de la

condition de vie de tous les enfants malgaches, l’UNICEF Madagascar met en œuvre

plusieurs programmes et dont l’organisation est assez spécifique.

Les activités de l’UNICEF Madagascar interviennent notamment autour de cinq

programmes principaux :

� La survie et développement de la Mère et de l’enfant : qui vise de contribuer à la

réduction de la mortalité néonatale et infanto-juvénile, une amélioration de la

santé maternelle, et la lutte contre les maladies de la mère et de l’enfant.

� L’éducation pour le développement et l’Egalité des genres : afin d’offrir aux

enfants malgaches une opportunité d’aller à l’école, et de promouvoir l’égalité

entre les sexes.

� La prévention et soins du VIH/SIDA qui priorise les jeunes enfants et les

adolescents, afin de réduire le taux de prévalence de ce virus.

� La gouvernance pour la protection de l’enfant : pour une prévention de la violation

des Droits de l'Enfant à Madagascar, à travers un système législatif et judiciaire

conforme aux recommandations du Comité des Droits de l'Enfant.

� Les politiques, communications et partenariats : qui mettent l'accent sur la

communication, les relations medias et le suivi évaluation pour les activités des

quatre programmes principaux cités ci-dessus.


9

2.3. Organisation de l’UNICEF MADAGASCAR

La réalisation de ces diverses activités nécessite une très bonne organisation au

sein de l’organisme. C’est pourquoi, transversalement, l’UNICEF Madagascar dispose

également de cinq fonctions afin de coordonner au mieux ces différents programmes à

savoir :

� La section finance : qui assure la tenue de la comptabilité de l’organisation, et qui

est responsable de toute sorte de décaissement et d’encaissement s’effectuant à

l’aide du logiciel PRoMS ainsi que du respect des procédures comptables.

� Les Ressources Humaines : responsable de la gestion et du recrutement du

personnel de l’organisation. Globalement, le nombre du personnel de l’UNICEF se

chiffre actuellement aux environs de cent cinquante (150) avec un taux avoisinant

60% de femmes contre 40% d’hommes, et une proportion de 30/70 en termes de

staffs internationaux et nationaux.

� L’informatique et la technologie : qui assure le bon fonctionnement des matériels

informatique au sein de l’organisation, surtout le réseau téléphonique interne,

l’intranet et l’internet constituant les principaux moyens de communication entre le

personnel.

� L’achat et l’approvisionnement : qui s’occupent de l’achat de tous les matériels

nécessaire à l’entité. ils procèdent généralement par un processus d’achat par appel

d’offre.

� L’administration : qui gère globalement les formalités administratives et des

logistiques relatives aux programmes.

L’organigramme de l’UNICEF Madagascar est présenté en annexes, mais il peut être

résumé comme suit :

• A la tête de l’Organisation se trouve le Représentant, qui a directement sous sa

supervision deux directions dont la direction des programmes et la direction des

opérations.

• Le Coordonnateur des programmes assure la partie technique et programmatique, il

fait office également de Représentant Adjoint. Les Programmes, ou sections avec

lesquels il travaille actuellement sont :


10

� La Survie et le Développement de la Mère et de l’Enfant

� L’Education

� La gouvernance pour la protection des droits de l’Enfant

� Le programme jeune et VIH/SIDA

� Les programmes intersectoriels : la communication, les relations média

et le suivi évaluation.

Chacune de ces Unités est conduite par un Chef de Programme ou Chef de

Section.

• Le Chef des Opérations qui est le premier responsable de la partie administrative,

financière et fonctionnement du bureau, les unités sous son autorité sont :

� La Finance

� Les Ressources Humaines

� L’Informatique et Technologie

� L’Achat et Approvisionnement

� L’Administration

Qui ont également chacune leur propre Chef d’Unité et leur propre équipe.


Figure 1 : Résumé de l’organigramme de l’UNICEF MADAGASCAR

Source : Auteur, 2010

Conclusion :

Après avoir étudié la structure de l’UNICEF et celle de l’UNICEF Madagascar, nous

avons pu voir à quel point cet organisme est

ses missions, ses objectifs, son environnement mais surtout son organisation. Malgré cette

complexité, ce chapitre nous a permis d’avoir des éclaircissements sur tout ce qui concerne

cet organisme. Il nous est alors plus aisé d’aborder le vif du sujet qui est le processus de

financement des programmes, cœur de l’activité de l’UNICEF Madagascar.

valuation de la maîtrise des risques liés au financement des PE : cas de l’UNICEF Madagascar

: Résumé de l’organigramme de l’UNICEF MADAGASCAR


avons pu voir à quel point cet organisme est complexe et différent, que cela soit au niveau de



est alors plus aisé d’aborder le vif du sujet qui est le processus de



11


complexe et différent, que cela soit au niveau de



est alors plus aisé d’aborder le vif du sujet qui est le processus de



12

CHAPITRE II :

LE FINANCEMENT DES PROGRAMMES DE L’UNICEF MADAGASCA R

Ce chapitre s’articulera autour de quatre sections, dont la première va nous initier sur

le programme de financement proprement dit, la seconde tentera de nous fournir les

informations relatives aux sources de financement de l’UNICEF Madagascar, la troisième

nous expliquera le mécanisme du processus mis en place pour le financement, et la dernière

nous donnera des notions sur la procédure de financement : HACT.

Section 1 : Fonctionnement du financement des programmes

L’UNICEF est une agence des Nations Unies à but non lucratif. Il travaille au service du

pays afin d’intervenir dans le développement de celui-ci en améliorant les conditions des

enfants. L’activité de l’UNICEF consiste alors à appuyer financièrement les projets des

partenaires d’exécutions par le biais des fonds récoltés auprès des donateurs.

1.1. Les différents volets de programme

Les programmes de coopération cosignés par le Gouvernement Malagasy et l’UNICEF

sont exposés dans un plan cadre, actuellement appelé le Country Programme Action Plan ou

CPAP.

Il définit les détails des programmes de coopération et indique la situation des enfants à

Madagascar, oriente les stratégies de partenariat avec les partenaires stratégiques pour chaque

Programme ainsi que les engagements de l’UNICEF et du Gouvernement.

Le Conseil d’Administration de l’UNICEF a approuvé un engagement financier en

ressources générales à hauteur de 34 892 000 USD sous réserve de la disponibilité des fonds,

et a également autorisé le Directeur Exécutif de l'UNICEF à rechercher des fonds

supplémentaires à hauteur de 35 200 000 USD pour la période couverte par le plan.

Le CPAP est basé sur et développe le Document de Programme Pays ou CPD pour

Madagascar couvrant la période de 2008 à 2011, endossé par le Gouvernement de

Madagascar et approuvé par le Conseil d’Administration de l’UNICEF en Janvier 2008.


13

1.2. Le fonctionnement du cycle de programmation

Le PTA est établi dans le cadre du CPAP qui définit les axes stratégiques de

développement, le budget nécessaire ainsi que les objectifs à atteindre dans le cadre de

développement du pays pour les 5 ou 4 années à venir.

Les activités ou programmes dont les partenaires d’exécution demandent le

financement de l’UNICEF doivent émaner du Plan de Travail Annuel ou PTA élaboré au

début de l’année et en commun accord entre l’UNICEF et le gouvernement Malagasy.

Le PTA décrit en détail les activités qui seront menées par les partenaires d’exécution

ainsi que les budgets correspondants. Les décaissements et les efforts à déployer pour

déterminer le coût raisonnable des activités programmées se fondent sur le PTA qui indique

en même temps les modalités de transfert des ressources qui seront appliquées.

Chaque année, le PTA est examiné par l’UNICEF et ses partenaires d’exécution afin de

s’assurer de l’efficacité des modalités et procédures de transfert des ressources appliquées.

Toute décaissement doit alors se fonder sur le PTA, sauf pour le programme de soutient en

période d’urgence ou emergency funds.

1.3. Les acteurs intervenant dans le programme de financement

Les activités de l’UNICEF consistent à gérer les fonds financés par les donateurs et

octroyés par l’UNICEF siège. Il agit en tant qu’intermédiaire entre les donateurs et les

partenaires d’exécution afin de parvenir à la réalisation des objectifs fixés dans le programme

pays.

L’UNICEF Madagascar travaille, en amont, avec les donateurs en leur proposant les

programmes à financer inscrits dans le PTA. Les donateurs appuient les objectifs en lui

avançant les fonds nécessaires pour leur réalisation.

L’UNICEF ne peut œuvrer seul dans la gestion des programmes, il a essentiellement

besoin de l’aide des partenaires nationaux. C’est pourquoi, il travaille, en aval, avec les

partenaires d’exécution ou PE. A partir des fonds offerts par les donateurs, l’UNICEF finance

les activités proposées par les PE. Ces derniers ont pour responsabilités de veiller au bon

déroulement des activités et d’émettre des rapports sur l’utilisation des ressources.


14

1.4. Les flux intervenant dans le programme de financement

Le processus de financement de l’UNICEF fait circuler deux types de flux :

• Les flux descendants qui sont des ressources monétaires ou en nature, en provenance

des bailleurs de fonds destinés au premier niveau pour le siège de l’UNICEF qui

distribue les fonds récoltés entre toutes les agences dans le monde, en partie

l’UNICEF Madagascar qui finance à son tour les différents projets des partenaires.

• Les flux ascendants qui sont des rapports sur l’utilisation des ressources partent du

dernier échelon qui est le partenaire d’exécution, en guise de justifications sur

l’utilisation des ressources qui lui ont été fournies par l’UNICEF Madagascar.

Les relations et responsabilités entre les différents acteurs intervenants dans le

processus de financement peuvent être mieux explicitées par la figure ci-après :

Figure 2 : Les différents flux et relations entre les acteurs du processus de

financement

: Flux financiers

: Flux de rapports


Section 2 : Les sources de financement de l’UNICEF MADAGASCAR

Les fonds de l’UNICEF proviennent en grande partie des contributions des pays

membres des Nations Unies et des donateurs.

Donateurs

UNICEF Siège

UNICEF MADAGASCAR

PARTENAIRES D’EXECUTION


15

2.1. Budget support

Le Budget support sert au fonctionnement de l’Organisation, il intègre les salaires des

staffs des Opérations, les locations de bureaux, les charges sur les véhicules, et certains coûts

opérationnels. Ce budget est directement accordé par le Siège suivant l’importance du

Country Programme.

2.2. Budget du Programme

Le budget du programme ou PBA8 est composé de fonds reçus de deux sources

différentes mais destiné à financer les programmes de l’UNICEF. Les Ressources régulières

représentent les fonds récoltés puis reçus de l’UNICEF Siège, et les autres ressources sont

ceux directement offerts par les donateurs.

2.2.1. Ressources Régulières

Ces types de ressources, appelées également RR ou « Regular Resources » sont les

fonds propres de l’UNICEF destinés à financer la mise en œuvre des programmes pour

honorer les objectifs fixés dans le PTA, ils intègrent également les salaires des staffs sur poste

fixe et non fixe travaillant dans la mise en œuvre des programmes.

2.2.2. Autres Ressources

Ce sont les ressources levées auprès des donateurs et font aussi partie du financement

du programme, appelées également OR ou « Other Resources ».

Pour le Programme Pays 2008-2011, la totalité des fonds prévus être reçus par

l’UNICEF selon les budgets approuvés par le Conseil d’Administration se décrit comme suit :

8 Programme Budget Allotment


16

Tableau 1 : Montant de fonds alloués à l’UNICEF Madagascar (En millions d’USD)

2008 2009 2010 2011 Total YK 201: PROGRAMME SURVIE ET DÉVELOPPEMENT DE L’ENFANT ET DE LA MÈRE

RR 4,4 3,823 3,823 3,823 15,869

OR 4,25 4,25 4,25 4,25 17 Sous-total– YK 201 8,65 8,073 8,073 8,073 32,869 YE 202: ÉDUCATION POUR LE DÉVELOPPEMENT ET L’ÉGALITÉ DE GENRE

RR 1,5 1,5 1,5 1,5 6

OR 2,25 2,25 2,25 2,25 9 Sous-total – YE 202 3,75 3,75 3,75 3,75 15

YJ 203: PRÉVENTION ET SOINS du VIH/SIDA RR 1 900 900 900 3,7 OR 1 1 1 1 4

Sous-total – YJ 203 2 1,9 1,9 1,9 7,7 YS 204: GOUVERNANCE POUR LA PROTECTION DE L'ENFANT

RR 1 700 700 700 3,1 OR 850 850 850 850 3,4

Sous-total – YS 204 1,85 1,55 1,55 1,55 6,5 YI 205: POLITIQUES, COMMUNICATION ET PARTENARIATS

RR 1,487 900 900 900 4,187 OR 450 450 450 450 1,8

Subtotal – YI 205 1,937 1,35 1,35 1,35 5,987 YP 206: Coûts transversaux RR 1,2 900 900 900 3,9 Totaux RR 10,587 8,723 8,723 8,723 36,756 OR 8,8 8,8 8,8 8,8 35,2 Total 19,387 17,523 17,523 17,523 71,956

Source : CPAP (2008 – 2011)

Section 3 : Les partenaires d’exécution de l’UNICEF MADAGASCAR

Les partenaires jouent un rôle clé dans l’atteinte des objectifs de l’UNICEF. Chaque

année, environ 70% des ressources de l’Organisation destinées aux Programmes sont

affectées aux partenaires. L’UNICEF Madagascar travaille actuellement avec à peu près trois

cent (300) partenaires qui sont essentiellement à but non lucratifs. Nous distinguons plusieurs

types de partenaires, cependant ils peuvent être regroupés en trois (03) grandes catégories : les

Partenaires Gouvernementaux, les ONG ou Associations, et les Agences des Nations Unies

3.1. Les partenaires Gouvernementaux

L’UNICEF travaille principalement avec ce type de partenaire. Pourtant, ce partenariat

s’arrête au niveau district. Les institutions considérées comme étant des partenaires

gouvernementaux de l’UNICEF Madagascar sont :


17

• Au niveau central

Les partenaires au niveau central incluent les Directions ou Département auprès des

Ministères respectifs, du moment qu’ils disposent d’autonomie quant à la gestion de leurs

ressources et dans l’exécution des programmes. Les entités ministérielles sous la tutelle des

ministères ayant son siège dans la capitale Antananarivo sont également classées parmi les

partenaires du niveau central, tel que l’ONN ou l’Office National de la Nutrition.

• Au niveau Régional

L’application de la décentralisation à Madagascar amène l’UNICEF à appuyer cette

politique initiée par le pays. Depuis quelques années, le partenariat avec les partenaires

régionaux s’est vu multiplié en vue de renforcer également leurs capacités.

• Au niveau District

Les partenaires du niveau Service Technique Déconcentrée, en l’occurrence les

districts sont composés normalement des Services de Santé de Districts(SSD) et les

Circonscriptions Scolaires (CISCO).

3.2. Les ONG et autres associations

La définition proposée par Wikipedia et à laquelle nous adhérons résume justement

notre explication sur ce type de partenaire. « Une association est une société de personnes et

de droit privé dont l'objet social ne doit ni être commercial, ni être lucratif. Par activité non

lucrative, on entend qu'elle peut faire payer des biens ou des services, mais le prix doit

correspondre à un défraiement des dépenses nécessaires à ses activités et non pas à une

activité commerciale ou productive. De fait, son objet ne doit pas être le même que les

entreprises de négoce, de finance, d'assurance etc. mais le plus souvent des activités

culturelles, éducatives, religieuses, artistiques, sportives, familiales, sociales etc.»9.

3.3. Les agence des Nations-Unies (NU)

Les agences des NU constituent ce que l’on appelle les partenaires conjoints, qui établissent

leurs planifications de manière conjointe et qui suivent des thèmes bien précis.

9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Association_%C3%A0_but_non_lucratif


Section 4 : Le processus de financement de l’UNICEF MADAGASCAR

Bien qu’il soit généralement confondu avec le

désigne un « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments

d'entrée en éléments de sortie

objectif. Le processus de financement

Figure 3 : Processus de Financement de l’UNICEF MADAGASCAR

Source : UNICEF, Auteur, 2010

Ce processus de financement est une succession de tâches en vu

à court terme définis dans le PTA et ceux à long terme fixés dans le CPAP. D’après cette

figure, le processus de financement se résume en 6 étapes

• La requête, où le partenaire d’exécution propose un ou plusieurs activités do

octroyer des fonds à l’UNICEF Madagascar. Le partenaire doit constituer un dossier

mentionnant le fonds demandé, les détails sur la prévision de l’utilisation des fonds, le

délai de mise en œuvre et la nature du projet ou de l’activité à finan

• Ensuite, l’UNICEF procède à un examen de ces dossiers afin de vérifier si l’activité

proposé cadre bien avec les programmes définis dans le PTA, ainsi que la concordance

du montant demandé avec son utilisation afin de faire une vérification préalable

non exagération sur les montants des biens et services.

• Une fois la requête validée, l’UNICEF établie le transfert des fonds au partenaire

d’exécution pour la réalisation de l’activité.

• Après le déblocage des fonds, le partenaire met en œuvre l’activit

10 Définition de wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus


: Le processus de financement de l’UNICEF MADAGASCAR

Bien qu’il soit généralement confondu avec le terme « procédure

ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments

d'entrée en éléments de sortie »10. C’est une succession d’activités dans le but de réaliser un

objectif. Le processus de financement de l’UNICEF est représenté par le cycle ci

: Processus de Financement de l’UNICEF MADAGASCAR

: UNICEF, Auteur, 2010

Ce processus de financement est une succession de tâches en vue d’atteindre les objectifs


figure, le processus de financement se résume en 6 étapes :

La requête, où le partenaire d’exécution propose un ou plusieurs activités do



délai de mise en œuvre et la nature du projet ou de l’activité à finan

Ensuite, l’UNICEF procède à un examen de ces dossiers afin de vérifier si l’activité


du montant demandé avec son utilisation afin de faire une vérification préalable

non exagération sur les montants des biens et services.

Une fois la requête validée, l’UNICEF établie le transfert des fonds au partenaire

d’exécution pour la réalisation de l’activité.

Après le déblocage des fonds, le partenaire met en œuvre l’activité.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus


18

: Le processus de financement de l’UNICEF MADAGASCAR

procédure », le processus

ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments

. C’est une succession d’activités dans le but de réaliser un

de l’UNICEF est représenté par le cycle ci-après.

e d’atteindre les objectifs


La requête, où le partenaire d’exécution propose un ou plusieurs activités dont il désire



délai de mise en œuvre et la nature du projet ou de l’activité à financer.

Ensuite, l’UNICEF procède à un examen de ces dossiers afin de vérifier si l’activité


du montant demandé avec son utilisation afin de faire une vérification préalable de

Une fois la requête validée, l’UNICEF établie le transfert des fonds au partenaire

é.


19

• Tout au long de la réalisation de l’activité, ou après, l’UNICEF peut toujours faire des

suivis et évaluations sur les résultats ou les impacts y afférents.

• Le partenaire doit émettre des rapports techniques et financiers à l’UNICEF

Madagascar pour justifier l’utilisation effective des fonds alloués.

Puisque ce processus de financement est cyclique, après cette dernière étape, une nouvelle

requête peut être déclenchée par le partenaire d’exécution.

Section 5 : La procédure de financement HACT

Une procédure est un ensemble d'activités qui s'enchaînent de manière chronologique

pour atteindre un objectif, généralement délivrer un produit ou un service, dans le contexte

d'une organisation de travail. La procédure de financement est l’implémentation du processus

de financement avec des ressources et du temps.

5.1 : Notions sur la procédure HACT

Depuis 2008, l’UNICEF Madagascar adopte une procédure simplifiée pour tout le

processus de financement, en tenant compte de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de

l’aide.

La procédure HACT est établie afin d’uniformiser les remises de fonds aux partenaires

d’exécution, dans le cadre du financement des organismes des Nations Unies. Les membres

du Comité exécutif du Groupe des Nations Unies pour le développement (UNDG) à savoir le

PNUD, l'UNICEF, le FNUAP et le PAM ont alors adoptés HACT en tant que cadre

opérationnel commun pour la remise d’espèces aux partenaires. Cette uniformisation réduira

sensiblement les coûts de transaction ainsi que le fardeau que crée la multiplicité des

procédures et règles des Nations Unies pour les partenaires et constitue une étape de la

politique de réforme des Nations Unies appelée « the ONE UN » ou « Deliver as One », afin

de concentrer les efforts de chaque agence au profit de l’aide au développement.

Le transfert de fond se fait suivant trois modes de financement : le Direct Cash

Transfert (DCT) ou remise directe des fonds, le paiement direct et le remboursement. La

périodicité de décaissement, et la réalisation des activités se font trimestriellement, par le biais

d’une requête pour le trimestre suivant et un rapport pour le trimestre précédent.


20

Il est à rappeler que dans tout ce qui va suivre, nous n’allons tenir compte que du DCT

vu que c’est le mode de financement le plus utilisé par l’UNICEF Madagascar dans le cadre

de financement de ses partenaires et également celui qui présente le plus de risque.

5.2. Notions sur le formulaire FACE

FACE est l’acronyme de Funding Authorisation and Certificate of Expenditures ou

littéralement Autorisation de financement et confirmation des dépenses. Il simplifie les tâches

concernant l’autorisation des dépenses ou la remise d’espèces aux partenaires d’exécution. Le

modèle du formulaire FACE est présenté en annexes.

Il vise à remplacer tous les autres documents utilisés par les partenaires d’exécution

pour demander des fonds et faire rapport sur les dépenses. La demande de financement est

accompagnée d’une estimation détaillée des coûts de l’activité à financer, et du formulaire

FACE que cela soit pour une requête, pour un rapport ou les deux.

Un seul formulaire FACE appuie trois fonctions importantes : une demande

d’autorisation de financement, un rapport sur les dépenses, et une confirmation des dépenses.

Les avantages de l’utilisation du formulaire FACE sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 2 : Les avantages de l’utilisation du FACE pour l’UNICEF et les Partenaires

Domaines Partenaires UNICEF Demande - Une seule requête par trimestre

- Un canevas uniformisé Diminution du nombre de dossiers à traiter

Décaissement Regroupement des financements pour plusieurs activités

Réduction du nombre et du coût de transaction

Suivi - Classement des dossiers facile - Un seul document de référence

pour un trimestre

- Diminution du risque de déperdition des dossiers

- Facilité du classement des dossiers

Rapportage - Moindre coût - Rapport financier facile - Le rapport et la requête sont sur une

seule feuille

- Diminution du volume de dossiers et des nombres de papiers

- Gain de temps par la vérification plus facile des rapports

Source : UNICEF,Auteur, 2010


21

5.3. Les dispositifs de contrôle dans le cadre du HACT

Une évaluation de la capacité de gestion financière de chaque partenaire recevant plus

de 100,000 USD de l’UNICEF dans une période de 12 mois est prévue une fois par cycle de

programmation. Cette évaluation permettra de dégager le niveau de risque de chaque

partenaire dans la gestion des fonds, en fonction duquel porteront l’ampleur et la fréquence

des activités de contrôle à entreprendre par l’UNICEF. Pourtant, ces activités de contrôle

dépendent également de l’importance du montant de fonds remis aux partenaires.

Les activités de contrôles associés à la procédure HACT sont entre autre la revue

périodique sur terrain, et les examens d’audits.

La revue périodique sur terrain, ou « spot check » est une vérification obligatoire des

registres financiers de chaque partenaire. Elle est établie par les staffs de l’UNICEF

Madagascar dans le cadre de la gestion des programmes afin de certifier les rapports

financiers soumis à l’UNICEF et pour vérifier que des registres financier exacts sont tenus par

le partenaires.

Les audits programmés et les audits spéciaux qui sont des examens réalisés par des

cabinets d’audit afin de vérifier les fraudes, ou les malversations relatives à l’utilisation des

fonds. Les audits programmés concernent un examen des états financiers pour confirmer

qu’ils ne comportent aucune anomalie significative, en procédant à une vérification des

principaux soldes des comptes à l’endroit des partenaires d'exécution qui ont reçu ou sont

supposés recevoir plus de 500,000 USD de la part de l’ensemble des Agences des Nations

Unies dans une période de 5 ans, ou moyenne de 100,000 USD chaque année du cycle. Par

contre, les audits spéciaux sont identifiés selon les résultats des revues et des évaluations et

portent sur des examens concernant des problèmes spécifiques que l’organisme désire

clarifier.

Conclusion :

La principale activité de l’UNICEF Madagascar est le financement. Il joue un rôle

d’intermédiaire entre les bailleurs de fonds et les partenaires d’exécution dans le but de

réaliser les objectifs fixés dans le CPAP et le PTA. Pour ce faire, l’organisme adopte un

processus de financement dictant toutes les étapes à suivre dans le contexte de financement.


22

CHAPITRE III

THEORIE GENERALE SUR LE RISQUE ET LA GESTION FINANC IERE

Dans ce chapitre, nous allons apporter quelques notions sur le risque et également sur

la gestion financière.

Section 1 : Notions de risques

Le risque opérationnel est perçu différemment d'un organisme à un autre. Sa perception et

sa portée se trouvent néanmoins proches et dépendent d'une part de l'environnement dans

lequel vit l'organisme, et d'autre part de l'intérêt que chaque acteur de celui-ci lui accorde.

1.1. Définitions

Selon Frédéric Bernard dans son ouvrage intitulé le « Contrôle Interne », « Le risque est la

possibilité qu’un évènement se produise et ait une incidence défavorable sur la poursuite et/ou

l’atteinte des objectifs et/ou sur les actifs de l’organisation. L’évènement doit être potentiel et

sa probabilité de survenance doit être évaluée ».

Le risque est définit par l'Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes (IFACI)11,

comme « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir des conséquences négatives sur une entité et

dont le contrôle interne et l'audit ont notamment pour mission d'assurer autant que faire se

peut la maîtrise». Il découle de cette définition l'aspect négatif du risque sur les activités de

l'entreprise et dont il incombe aux dirigeants de mettre en place et parfaire les dispositifs

nécessaires pour le maîtriser.

Recher12, propose la définition suivante « Risk is the chancing of negativity - of some loss

or harm» qui se traduit par le risque est la probabilité d'une occurrence négative, d'une perte

ou d'un tort. Cette définition complète la première et considère le risque, comme une

mésaventure où le management ne sait a priori aucune issue spécifique avec suffisamment de

certitude.

11 Source: « Théorie et pratique de l'audit interne », 6ème éd par Renard, 2006, page139 12 Source : « Risques et dangers: Quelle classification et modes de gestion ? » par Hudon; 2006, page 2


23

Pour Barthélemy13, le risque est une situation ou un événement qui se produit de façon

incertaine et dont la réalisation affecte les objectifs fixés par les dirigeants de l'entreprise.

Cette définition met en évidence le caractère incertain du risque.

1.2. Dimension du risque

La maîtrise des risques opérationnels liés au processus de financement nécessite la prise

en compte des facteurs de risque pouvant empêcher la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Selon Renard14 et Bouaniche15, le risque est mesurable par la combinaison de deux

dimensions: la probabilité de réalisation et les conséquences de l'impact. Ainsi, la probabilité

se définit comme la fréquence d'apparition d'un dommage, ou de production des événements.

L'impact lui se définit comme la gravité du dommage en cas de réalisation du risque16.

L'appréciation des deux dimensions du risque peut être réalisée de façon qualitative ou

quantitative selon les contraintes que l'organisation est obligée de se conformer. L'évaluation

de ces deux dimensions donne la criticité17, qui veut dire la sévérité ou le poids du risque. Et

c'est cette criticité qui permet de classer les risques par priorité d'actions. A ces dimensions

s'ajoutent deux autres citées par McNamee18, à savoir: « the timing of risk», la période de

réalisation de l'impact du risque; «and the duration of its consequences» la durée pendant

laquelle les conséquences du dommage produisent un impact.

1.3. Typologie des risques

Chaque secteur d'activités (banques, industries, organismes, projets) a des risques

spécifiques liés à la nature de ses opérations, qui peuvent être différents de ceux rencontrés

dans d'autres secteurs. Ceci fait qu'il n'existe jusque là aucune typologie standard de risques.

Dès lors, les risques peuvent être classés selon leur origine, leur nature, leur niveau.

1.3.1. Classification selon l'origine

Selon leur origine, les risques sont classés suivant deux catégories:

13 Source: « Gestion des risques : Méthodes d'optimisation globale » par Barthelemy, 2004, page 11 14 Source: « Théorie et pratique de l'audit interne », 6ème éd par Renard, 2006, page139 15 Source : « revue française de l'audit interne » 2004, par Bouaniche, page 6-8 16 Source : « Contrôle interne des risques : Cibler- Evaluer- Organiser- Piloter- Maîtriser », Maders 2006 page 48 17 Source : « Les Cahiers de l'Académie N°4 », 2006, page 68 18 Source : « Assessing risk », McNamee, 1998, page 39


24

• Risques endogènes : sont des risques générés directement par les activités de

l'entreprise,

• Risques exogènes : sont des risques qui naissent dans l'environnement de l'entreprise

et qui l'affectent.

1.3.2. Classification selon la nature

Selon leur nature, nous retenons:

• Risques opérationnels : les risques opérationnels sont « les risques de pertes résultant

de carences ou de défaillances attribuables à des procédures, personnel et systèmes

internes ou à des événements extérieurs»19. Il est lié à l'examen des dossiers

administratifs et/ou comptables des opérations de l'entreprise par les opérationnels.

• Risques inhérents : correspondants à un ensemble de risques identifiés et existants

dans l'organisation sans qu'aucune mesure de contrôle ne soit mise en œuvre par

celle-ci. Ils proviennent d'une part de l'environnement et la culture de l'entreprise, la

nature des transactions effectuées par les personnes pendant la réalisation des

procédures administratives et comptables; et d'autre part, du style de gestion des

dirigeants.

• Risque de contrôle: « Some control risk will always exist because of inherent

limitations of any internal control structure »20. Il est un risque qui persiste à cause

des mesures de contrôle très limitées et ne pouvant pas apporter au moment opportun

des solutions de prévention ou de détection.

• Risques d'audit: c'est la probabilité que les auditeurs internes dans la réalisation d'une

mission passent à coté des failles importantes faute d'investigations sérieuses dans le

domaine audité. Ils sont liés à la réalisation de l'audit même par l'auditeur interne et

sont causés soit par l'utilisation d'une méthode inadaptée, soit par la routine. On dit

que l'auditeur prend toutes les précautions pour que ces risques soient limités quand il

effectue une mission.

19 Source : « Le risque opérationnel : implications de l'accord de Bale pour le secteur financier », par Chapelle, 2006, page 7 20Source : « Sawyer's internal auditing: the practice of modern internal auditing », par Sawyer’s, 1996, page 409


25

• Risques résiduels: Pour Bilodeau21, ce sont les risques qui persistent dans l'entreprise

même après la mise en œuvre des techniques et moyens de maîtrise des risques par les

dirigeants.

1.3.3. Classification selon le niveau

Il existe trois catégories de risques

• Risques potentiels: sont des risques communs à toutes les entités qui peuvent

éventuellement se produire si aucun dispositif de contrôle n'est mis en place pour les

prévenir ou détecter voire même corriger. On dit aussi que leur identification est

facilitée par l'expérience des auditeurs internes ou par les responsables chargés de la

gestion des risques.

• Risques possibles: sont des risques qui peuvent surgir dans l'entreprise et face

auxquels celle-ci ne s'est pas donné les mesures nécessaires pour les prévenir, détecter

ou limiter.

• Risque matériel: il est un risque qui existe déjà dans l'entreprise à travers la preuve

matérielle et qui se manifeste sévèrement si les mesures de contrôle ne sont pas

efficaces

1.4. But de l’évaluation de la maîtrise des risques

L'évaluation de la maîtrise des risques opérationnels est une étape qui consiste à mieux

identifier les menaces affectant les activités de l'entreprise, et susceptibles d'avoir des

conséquences néfastes sur la réalisation des objectifs de celle-ci. Pour Renard (2006:122),

l'évaluation de la maîtrise des risques permet aux dirigeants des entreprises de connaître et

analyser les causes et conséquences des risques en vue de prendre ou renforcer les mesures de

contrôle nécessaires pour les maîtriser.

1.4.1. Les facteurs clés de succès

Selon Bernard22, les facteurs clés de succès de l'évaluation de la maîtrise des risques

opérationnels sont de:

21 Source : « revue française de l'audit interne », par Yves Bilodeau, 2001, page 10


26

• comprendre l'entité et ses particularités,

• porter une attention particulière à la compréhension des cadres de l'entreprise, les

modes de communication et de diffusion, les procédures et leur application,

• élaborer une démarche d'évaluation de la maîtrise des risques claire, simple et précise

pour s'assurer de la compréhension de tous les acteurs impliqués dans le processus

évalué,

• mettre à profit des moyens financiers pour bien mener l'évaluation des dispositifs de

maîtrise des risques opérationnels,

• faire participer de manière constructive tous les opérationnels au travail d'évaluation

du dispositif en vue d'obtenir des données de base pertinentes et de qualité.

1.4.2. Evaluation des risques liés au financement des PE

L'importance des événements risques varie selon leurs fréquences et impacts. La

gestion des risques doit déterminer la priorité avec laquelle un organisme attribue ses

ressources à sa gestion. Si le risque est considéré comme un problème au sein de

l'établissement ou non, cela dépend de son évaluation et le seuil qui lui est attribué.

On peut citer trois mécanismes de gestion des risques: Le contrôle interne, l’audit interne

et l’audit externe

• Le contrôle interne

Le contrôle interne est le premier mécanisme de gestion des risques et il est mis en œuvre

par tout le personnel des PE de l’organisme. De plus, s'il est efficace il va permettre

d'identifier, de mesurer et d'atténuer les risques opérationnels. Le contrôle interne est un outil

mis en place et utilisés par les dirigeants des PE afin de contrôler les activités de l’organisme.

Ce contrôle doit permettre d'atteindre les objectifs fixés par l'organisme en corrigeant les

contradictions des systèmes mis en œuvre et en détectant les anomalies. Le contrôle interne

est composé de trois types :

22 Source : « Contrôle interne- Gestion des risques de fraude », par Bernard, 2008, page 149


27

- contrôle de prévention : permet d'éviter les incidents avant qu'ils ne se produisent,

- contrôle de détection : identifie les incidents lorsqu'ils surviennent c'est à dire après qu'ils ne

se produisent

- contrôles de correction : mesures correctives prises afin de réparer les incidents et d'éviter

qu'ils ne se reproduisent.

• L’audit externe

Un audit externe est un examen formel et indépendant des états financiers et

opérationnels d'une structure, il effectue par l’organisme pour le PE. Il donne de la crédibilité

aux états financiers, garantie une transparence de l'utilisation des fonds vis à vis des bailleurs.

Il permet également d'identifier les faiblesses dans les systèmes de contrôles internes.

• L’audit interne

L'audit interne est une fonction ayant pour but d'assister les dirigeants dans leurs fonctions

quotidiennes en mettant à leur disposition des informations pertinentes en temps réel.

Ainsi, l'audit interne a pour objectif de :

· Apprécier le contrôle interne,

· Améliorer et vérifier la bonne application des procédures,

· S'assurer de l'utilisation raisonnable des ressources

L'audit interne et externe a pour but de produire des rapports dont leur objectif est que

les PE, et plus particulièrement ses dirigeants, prennent des mesures correctives afin

d'atténuer les risques repérés.

Section 2 : La gestion financière

La gestion financière représente un ensemble d’activités centrales dans une

organisation. Elle assure que les aspects financiers du projet sont exécutés de manière

contrôlée.


28

La gestion financière traite essentiellement du comment, quand, et pourquoi l’argent

est, ou devrait être, affecté aux activités du projet. La gestion permet aussi de fixer les

priorités de l’organisation.

De plus, elle s’occupe de l’analyse des résultats financiers, qui mesurent la « santé » de

l’organisation, tout en protégeant les intérêts de l’organisation et ceux du public. Finalement,

rester dans le cadre de la loi et offrir aux donateurs une garantie acceptable que leurs fonds

sont utilisés de manière correcte, requiert des procédures financières internes fiables qui

doivent être mises en place par le directeur financier de l’organisation.

2.1. Le processus de budgétisation pour un partenaire

C’est l’un des maillons à considérer pour le partenaire, le processus de budgétisation

est un autre outil très important pour planifier le projet. Dans de nombreux cas, c’est pendant

ce processus que l’on repère les manques et les incohérences dans les activités déjà planifiées.

Ce processus est intimement lié à l’ensemble du processus de planification de

l’organisation. Son utilisation stratégique est ce à quoi doit s’employer le processus de

budgétisation.

Si l’on se réfère à la hiérarchisation de Thomas Wolf dans son ouvrage « Managing a

nonprofit organization », il y a huit étapes qu’une organisation doit suivre pour réaliser un

cycle budgétaire complet

• Suivre avec soin ses activités

• Mettre une étiquette de prix sur les activités

• Affecter votre revenu

• Comparer / équilibrer le budget

• Définir les priorités

• Ajuster et équilibrer

• Approuver

• Effectuer le suivi et les corrections


29

2.2. La tenue comptable

La tenue des comptes est une partie essentielle de la gestion et de la responsabilité

financière. C’est un système qui permet de tenir des archives, ou les documents comptables,

de tout l’argent qui rentre dans l’organisation et de tout l’argent qui en sort. On a besoin d’un

système de tenue de la comptabilité pour :

• Que les parties prenantes clés puissent comprendre avec exactitude la position

financière dans laquelle l’organisation se trouve.

• Que l’on puisse suivre les revenus et les dépenses par rapport au budget.

• Que l’on puisse faire preuve de responsabilité et de transparence.

• Que l’on puisse planifier financièrement.

• Une question de sécurité pour que l’on ne perde pas d’argent à cause d’une mauvaise

gestion, de la corruption ou des vols.

A cette tenue comptable s’ajoutent et s’intègrent plusieurs éléments qui renferment des

domaines d’études liés au contexte de l’organisation proprement dite qui sont respectivement

le système de décaissement, et le système de gestion des procédures.

Conclusion :

Ce chapitre nous a permis d’éclaircir la notion de risques qui est un facteur inhérent

dans la vie de toute organisation. La vie de l’organisation dépend essentiellement de la

maitrise des risques auxquels elle fait face. Leur identification lui permet de relever les bons

dispositifs à mettre en œuvre afin de les maitriser.


30

Conclusion de la partie :

Cette première partie nous apporte des informations qui nous seront nécessaire afin de

comprendre au mieux le sujet d’études. L’UNICEF Madagascar est une agence des SNU à but

non lucratif mais qui travaille afin d’offrir un meilleur cadre de vie aux enfants malgaches. Il

finance les projets proposés par les partenaires d’exécution à partir des fonds récoltés auprès

de nombreux donateurs. Il veille au bon déroulement des projets et à l‘atteinte des objectifs

fixés et des résultats attendus. Pourtant, comme toute organisation travaillant avec des

objectifs précis à réaliser, l’UNICEF est encore soumis au risque qu'une erreur humaine, un

dysfonctionnement ou un événement externe perturbe la réalisation de ces objectifs. Nous

développerons dans la partie suivante une analyse critique des moyens mis en place par

l’UNICEF afin de faire face à ces risques.


31

PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBL EMES

Dans cette seconde partie, nous allons identifier les faiblesses liées à l’évaluation de la

maîtrise des risques par l’UNICEF Madagascar.

Pour cela, trois rubriques seront mises en exergue :

- Une analyse de la procédure de financement HACT ;

- Les principales lacunes au niveau de la gestion financière des partenaires d’exécution ;

- Et les faiblesses des dispositifs de contrôle mis en place par l’UNICEF Madagascar.


32

CHAPITRE I :

LA MISE EN PRATIQUE DE LA PROCEDURE HACT

Ce premier chapitre nous permet d’analyser les principales failles au niveau de la mise

en pratique de la procédure de financement de l’UNICEF Madagascar ainsi que l’évaluation

de sa maîtrise par les partenaires.

Pour mener à bien cette analyse, il est préférable d’apporter des éclaircissements sur

les points auxquels nous allons nous focaliser tout au long de ce chapitre. Précisons que dans

tout ce qui va suivre, notre analyse sera axée vers la remise directe des fonds aux partenaires

d’exécution.

Le HACT est un cadre opérationnel commun adopté en début de semestre 2008 par les

membres de l’UNDG à savoir : le PAM, le FNUAP, le PNUD et l’UNICEF afin d’harmoniser

le processus de financement des partenaires d’exécution et renforcer les aides au

développement. Les programmes à financer sont définis dans le PTA et étalés par trimestre.

Le partenaire effectue une requête à partir du remplissage d’un formulaire de requête

FACE, un état prévisionnel des dépenses ainsi que les aspects techniques de l’activité ou du

projet à financer qui doit être conforme au PTA. Le partenariat gouvernemental de l’UNICEF

Madagascar se situe au niveau régional ou au niveau des districts uniquement. Une fois la

requête validée, et par l’envoi de la lettre d’engagement, le montant total autorisé et alloué par

l’UNICEF Madagascar est directement viré dans le compte bancaire du partenaire

d’exécution. L’argent est mis à la disposition du partenaire qui se charge de l’exécution de

l’activité dans un délai bien défini, qui est normalement de trois (3) mois après le virement

des fonds. Les pièces justificatives relatives à l’utilisation des fonds propres de l’UNICEF

sont à garder par le partenaire, pourtant un rapport financier et technique doit être envoyé à

l’UNICEF dès que l’activité est achevée. Normalement, le délai d’envoi des rapports est de

trois mois, mais, il est possible que l’UNICEF Madagascar fixe ses propres délais par rapport

à la nature de chaque activité.

Voyons à présent les différents points faibles que nous avons identifiés suite à la mise

en application de cette procédure. Ces faiblesses se trouvent à deux niveaux : Au niveau de la

procédure elle-même, et au niveau de sa maîtrise par les partenaires.


33

Section 1 : La mise en pratique récente de la procédure HACT

Suite à ce qui a été souligné précédemment, le HACT est une nouvelle approche, et la

mise en pratique date de peu. Des failles sont alors constatées dans son contexte, ainsi que

dans l’insuffisance des formations sur le HACT.

1.1.Le contexte de coordination des agences

L’adoption de la procédure HACT date de l’année 2008, mais elle n’est mise en

pratique réellement que depuis l’année 2009.

Bien que le HACT suppose une uniformisation et une harmonisation des activités, ce

concept n’est pas encore mis en place. Les agences de l’UNDG sont supposées coordonner

leurs activités et se concentrer sur d’éventuelles collaborations pour favoriser les aides au

développement. Pourtant, cette coordination et cette coopération n’est pas encore favorisée.

Depuis la mise en pratique du HACT, les agences ne se sont pas encore concentrées sur un

projet de financement commun, comme le prévoit le HACT. Ce problème de coordination

réside surtout dans le manque de communication entre les agences. Les agences travaillent

dans des bases de données différentes, sans aucun partage d’information. Aucune réunion

n’est prévue en guise de communication, ou pour discuter des projets et interventions

communes entre les agences.

Quant à la réduction de coûts, les agences devraient collaborer pour les activités

d’évaluation, mais cette collaboration est quasi-inexistante. Les agences ont travaillées

ensemble, seulement au début de la mise en place du HACT pour les évaluations des

partenaires communs et les sessions de formation, mais après c’est « chacun pour soi ».

Il existe des cas où pour des partenaires communs, l’UNICEF a effectué à la formation

d’un partenaire pour lequel une autre agence a déjà réalisé une session de formation dans la

même année. Il est clair qu’il n’existe aucune coopération entre ces agences pour la

communication des résultats alors qu’il s’agit d’un partenaire commun. De plus, au lieu de se

partager les coûts pour une seule session de formation, les agences ont dû engager plus de

dépenses.


34

Ce manque de communication des résultats et le manque de coordination des activités

remet en question le contexte même du HACT qui est une harmonisation et une réduction des

coûts de transaction.

En effet, ce problème de communication a des répercussions négatives sur la réalisation des

activités propres de l’UNICEF que nous allons mettre en exergue dans le point suivant.

1.2.L’insuffisance de la formation sur HACT

En tant que nouvelle procédure, des sessions de formation doivent être attribuées aux

partenaires d’exécution afin de faciliter la mise en pratique du HACT. Pourtant, les

participants aux ateliers de formation sont limités, et le nombre de partenaires bénéficiaires

est minime.

1.2.1. Insuffisance des participants

Les sessions de formation organisées par l’UNICEF Madagascar afin d’améliorer la

pratique de la nouvelle procédure HACT sont largement insuffisantes. Chaque section

organise les formations pour chacun de ses partenaires comme les Service de Santé de

Districts (SSD) pour la section Survie ou les Circonscriptions Scolaires (CISCO) pour la

section Education.

Les ateliers de formation ont lieu au chef lieu de la région, dont seulement deux (2)

représentants par partenaire en bénéficient vu que le nombre de participants ne doivent pas

dépasser au nombre de 20. Ce sont surtout les hauts responsables des districts comme les

médecins inspecteurs pour les SSD ou les Chefs CISCO pour les CISCO qui assistent aux

séances de formation.

Pourtant, aucune clause ne garantie que les représentants qui assistent à ladite

formation, réalisent à leur tour des sessions de formations pour l’ensemble de leur personnel.

C’est par exemple le cas du CISCO Antsalova, pour lequel il n’existe aucune politique de

formation. C’est également le cas pour les organes sous la tutelle des districts comme les

communes, les villages ou les quartiers qui ne bénéficient pas de formation, ni de la part de

l’UNICEF, ni de la part des districts.


35

Ce nombre réduit de participants pour les sessions de formation est du au manque de

ressources financières. Pour une session, l’UNICEF Madagascar se charge de payer :

- Les indemnités de l’équipe de formateurs ainsi que leur déplacement,

- Les indemnités des participants ainsi que leur déplacement,

- Les pauses cafés, pauses déjeuners pour les participants, …

Bien que le nombre de participants soit minimisé, et qu’une seule séance par an est

prévue, les ateliers de formation ne sont pas encore réalisés pour l’ensemble des partenaires.

D’après une enquête menée auprès d’un responsable de l’UNICEF, pour cette année 2010, les

formations établies sont seulement de quatre sessions, et seule la section éducation a pu

procédée à la formation de toutes ses partenaires ; et la section Survie a réalisée des sessions

de formations dans l’ensemble des régions du Sud, régions prioritaires. Pour l’UNICEF, les

ateliers de formation pour l’ensemble des partenaires sont au nombre de 39 pour l’année

2009. Pour l’année 2010, seulement 4 sessions de formations ont étés mises en œuvre dont la

formation des associations de Diégo, l’ONG CODE, l’association CFTH de Nosy Be, et les

partenaires non gouvernementaux du district de Vatovavy Fitovinany.

Ce nombre nous démontre que, pour l’UNICEF Madagascar, les sessions de formation

sont quelques peu réduites surtout pour cette année 2010. Un responsable interviewé nous a

affirmé que cette réduction est également due à la période de crise politique régnant au pays,

qui se reflète sur l’organisation des partenaires gouvernementaux. En effet, le risque de

changement ou d’affectation des responsables est très élevé et sa réalisation est démontrée par

nombreux cas. Le mouvement du personnel dépend de la situation politique, comme par

exemple à chaque changement du chef CISCO, le staff peut être renouvelé. C’est pourquoi

l’UNICEF Madagascar limite les ateliers de formation pour les partenaires gouvernementaux

afin d’éviter le risque de changement fréquent des responsables formés et que les formations

réalisées soient en vain.

1.2.2. Contenu de la formation

Les ateliers de formations ont juste un aspect théorique afin de faire savoir le but, les

objectifs et la raison d’être de la procédure HACT. L’aspect de la mise en pratique est quelque

peu minimisé. La formation se résume à :


36

• Une notion sur le HACT en développant ses objectifs, les résultats attendus, les

modalités de remises de fonds ainsi que l’obligation de reporting ;

• Une notion sur le formulaire FACE en précisant ses fonctions et son utilisation ;

• La présentation de la gestion de risque mise en place par l’UNICEF Madagascar à

savoir : les évaluations de la capacité de gestion financières et les activités de contrôle.

• Et une notion de gestion fiduciaire

Ces critères évoquées lors de la séance de formation se limite à faire savoir aux

partenaires tout le concept du HACT mais ne leur décrit pas suffisamment ce que l’on attend

d’eux. Par exemple, il ne suffit pas seulement de leur dire qu’il faut qu’ils envoient des

rapports financiers, mais il faut également leur apprendre le contenu de ces rapports.

Cette manque de formation pratique de la procédure, et l’insuffisance des formations

réalisées se reflètent surtout par une mauvaise application de la procédure, que nous allons

développer dans la section suivante.

Section 2 : Le non maîtrise de la procédure par les PE

Comme évoqués précédemment, la procédure HACT est un concept nouveau. Pourtant,

les formations relatives à son application sont insuffisantes. C’est pourquoi il existe des points

que les partenaires ne maîtrisent pas encore dans le cadre de cette procédure comme :

• le respect des montants autorisés à dépenser,

• le respect des délais de réalisation des activités

• l’établissement des rapports adéquats,

• Et le respect des délais d’envoi des rapports.

2.1. Le non respect des montants autorisés à dépenser

Lors de la validation de la requête, l’UNICEF Madagascar fixe pour chaque activité les

montants autorisés à dépenser par le partenaire. Pourtant, plusieurs cas démontrent que les

fonds alloués ne soient pas suffisants pour la réalisation des activités, ou contrairement23.

23 Voir Annexe V et VI


37

D’après nos enquêtes, la principale cause de cette surestimation ou sous-estimation des

dépenses réside dans les problèmes de budgétisation. Les besoins sont mal identifiés et les

partenaires commettent des erreurs de devis. Par exemple, le SSD Ikongo planifie qu’il a

besoin de deux mobilisateurs, alors qu’en fin de compte, il en a besoin de cinq. Effectivement,

le montant autorisé à dépenser est celui de l’achat de deux mobilisateurs et non de cinq. Il doit

alors demander une nouvelle autorisation de dépense pour l’achat des trois mobilisateurs

nécessaires à la réalisation des activités.

Le non respect du montant autorisé à dépenser est également dû aux problèmes de

variation des prix, d’après une interview réalisée auprès d’une assistante de programme de la

Section Survie. Plusieurs partenaires ne font aucune étude de marché lors de la réalisation des

devis. Les montants proposés ne sont que des estimations, et il est normal que des fois, les

montants estimés ne correspondent pas toujours avec ceux qui existent en réalité.

Les autres partenaires ne se donnent même pas la peine de faire des comparaisons de prix

pour leurs approvisionnements. Ils se contentent du premier fournisseur trouvé, et demandent

un remboursement auprès de l’UNICEF Madagascar pour une hausse du montant dépensé par

faute de variation des prix.

L’existence de reliquats relatifs au budget alloué peut être également causés par d’autres

facteurs qui ne dépendent pas du partenaire ni de l’UNICEF. C’est par exemple le cas des

activités de formations des paramédicaux, un programme de la section survie, dont les

nombres de participants peuvent diminuer tout au long de la réalisation des activités, compte

tenu de la disponibilité de chacun.

Le non respect du montant autorisé à dépenser par le partenaire entraîne une perturbation

de la planification et de la gestion des budgets de l’UNICEF Madagascar. Il peut aussi

perturber la réalisation des activités suite à un manque de ressources financières.

2.2. Le non respect des délais de réalisation des activités

Normalement, la durée de réalisation des activités financées par l’UNICEF est de trois (3)

mois, pour assurer le financement trimestriel de quatre activités par an. Mais dans la plupart

des cas, la durée de réalisation d’une activité est fixée par l’accord entre l’UNICEF

Madagascar et le partenaire compte tenu de la nature et de l’aspect des activités.


38

C’est par exemple le cas de la SSME ou la semaine de santé de la mère et de l’enfant

qui est une campagne de supplémentassions en vitamine A lancée pour une semaine, ou les

projets de construction d’écoles qui peuvent durer au minimum cinq (5) mois.

Plusieurs facteurs peuvent retarder la réalisation des activités. Le premier facteur

évoqué suivant une enquête réalisée auprès d’un partenaire d’exécution est le retard dans le

déblocage des fonds. Les causes de ce problème de réalisation des activités à temps se situent

soit au niveau de l’UNICEF lors de l’envoi de la lettre d’engagement, soit au niveau des

partenaires lors de la soumission de la requête, mais également par d’autres facteurs

intervenant dans la mise en œuvre de l’activité. Trois cas se sont présentés pour expliquer les

causes de ce problème.

• Le premier cas concerne le retard de la réception de la lettre d’engagement

envoyée par l’UNICEF Madagascar qui constitue une preuve des virements des

fonds. Ces retards sont pratiquement dus à des problèmes au niveau de la poste.

• Le second cas concerne le retard de la présentation de la requête par les partenaires

d’exécution. Comme on l’a décrite dans la première partie, le traitement du dossier

lors du processus de financement prend beaucoup de temps, c’est pourquoi la mise

à la disposition des fonds peut être retardée en fonction de la soumission de la

requête.

• Le troisième cas concerne l’indisponibilité à temps des ressources nécessaires à

l’exécution de l’activité, comme le retard de livraison des fournitures pour les

ateliers de formation par exemple, ou encore l’indisponibilité des formateurs pour

les activités de formation des paramédicaux.

Il en est de même pour les facteurs environnementaux qui bloquent la réalisation

des activités à savoir : les catastrophes naturelles, les coupures de routes, …

Ces trois facteurs sont les principaux obstacles rencontrés par les partenaires pendant

la mise en œuvre de l’activité et peuvent retarder sa réalisation.

D’autres facteurs, relevant au niveau des partenaires peuvent également être une source du

retard de réalisation des activités comme : Des erreurs de programmations et de planifications,

la disproportion entre la multiplicité des tâches à accomplir et des ressources disponibles

comme le temps, les ressources humaines, …


39

Le non respect du délai fixé pour la réalisation des activités augmente le niveau de risque

attribué au partenaire et par la suite nuit à sa relation avec le bailleur. De plus, il retarde

l’envoi des rapports et perturbe le programme de financement mis en place par l’UNICEF.

2.3.L’envoi de rapports financiers remplis de fautes

D’après nos enquêtes réalisées auprès des assistants de programme de l’UNICEF

Madagascar qui traitent les dossiers et vérifient l’exactitude des rapports financiers émis par

les partenaires d’exécution, presque 90% des rapports envoyés contiennent des fautes.

La plupart des partenaires présentent un état récapitulatif des dépenses, en fonction des

montants autorisés à dépenser et non des montants réellement dépensés. Ils ne font que

recopier les montants inscrits dans le FACE lors de la requête dans la partie rapport.

La faute la plus communément commise est le manque de détails pour chaque

catégorie de dépense24. Ils ne présentent que les sous-totaux et ne détaillent pas chaque

composante permettant à l’UNICEF de vérifier l’authenticité des montants de dépenses

encourues. D’autres partenaires émettent des rapports financiers comportant des erreurs de

calcul. Ces erreurs sont surtout dues à l’incompétence du comptable dans l’établissement du

rapport, et au manque de vigilance et/ou de vérification du responsable qui signe le rapport.

Ci – après un extrait d’état récapitulatif de dépense du SSD Betroka qui comporte une erreur

de calcul pour la réalisation de l’activité: « Mise en œuvre Atteindre Chaque Village 3 mois ».

Tableau 3 : Extrait de l’état récapitulatif de dépenses du SSD Betroka

Rubrique Nbre Nbre de jours Coûts/uni

Nbre de passage Total MGA

Pendant stratégie avancée et mobile 29 452 030 Stratégie avancée 17 655 000 Stratégie mobile 5 981 400 Agent de santé en Stratégie Mobile 4 Variable 18 000 3 1 080 000 Accompagnateurs/chauffeurs 4 Variable 6 000 3 522 000 Frais de déplacement 487 1 3 000 3 4 379 400 Supervision pendant stratégie avancée 5 815 630

Source : UNICEF, 2010

24 Voir Annexe V


40

D’après le tableau, nous constatons une erreur de calcul au niveau du montant total du

frais de déplacement, qui aurait dû être comme suit :

• Frais de déplacement : 487 x 1 x 3000 x 3 = 4 383 400 au lieu de 4 379 400

• Par conséquent, le sous total des dépenses relatives à la stratégie mobile doit être de

5 985 000 au lieu de 5 981 400 ;

• et le montant total des dépenses pour la stratégie avancée et mobile doit être de

25 455 630 au lieu de 29 452 030.

Les rapports financiers contenant des fautes sont renvoyés aux partenaires en vue d’une

rectification25. Pour les deux parties, ces renvois entraînent un supplément de coûts pour

l’envoi postal et augmente le risque de perte des dossiers résultant des va-et-vient. Ils

présentent également un retard dans la liquidation des rapports, entraînant par la suite le retard

dans le financement de l’activité suivante et perturbe ainsi la gestion de programme de

l’UNICEF Madagascar pour toute une année.

2.4.Le non respect des délais d’envoi des rapports financiers

Comme dit précédemment, le retard d’arrivée des rapports peut être dû au retard dans

la réalisation des activités, ou des problèmes des partenaires à établir des rapports financiers

exacts et exemptes de fautes.

D’autres facteurs peuvent également être à l’origine de ce retard, à savoir : le

regroupement de l’ensemble des informations financières, le problème de courrier, ou le

manque de temps.

Prenons le cas de l’activité de mise en œuvre de la SSME d’Avril dernier. Le tableau

suivant montre une évaluation des retards de l’arrivée des rapports financiers des partenaires

regroupés en quatre niveau de risque : élevé, significatif, modéré et faible.

Cette évaluation est datée du 29/09/10 et dont le délai d’arrivée des rapports au sein de

l’UNICEF Madagascar est fixé au 31/05/10, vu que les fonds relatifs à la réalisation de cette

activité sont débloqués aux environs du fin Mars 2010.

25 Voir Annexe VI


Tableau 4 : Evaluation des risques suivant le retard d’arrivée des rapports par les partenaires

gouvernementaux lors de la mise en œuvre

Jours de retards Niveau de risque< 11 Risque faible[12 - 30] Risque modéré[31 - 59] Risque significatif> 60 Risque élevé TOTAL

Source : UNICEF, Auteur 2010

Spécialement pour cette activité, les partenaires évalués au risque faible sont ceux qui

émettent les rapports financiers avant les 11 jours après le délai d’envoi des rapports. Les

partenaires à risque élevé sont ceux dont les rapports sont non encore reç

de retards sont supérieurs à 60.

Par le biais de la figure suivante, constatons le pourcentage des partenaires pour

chaque niveau de risque.

Figure 4 : Pourcentage de niveau de risque des partenaires gouvernementaux lors de la mise

en œuvre de la SSME Avril 2010

Source : UNICEF, Auteur 2010

Même si les partenaires évalués à faible risque constituent 62%, ceux qui ont plus d’un

mois de retard représentent 18% des partenaires. En effets 5% d’entre eux sont ceux qui

mettent plus de deux mois de retard pour envoyer les rapports.

62%20%

13% 5%


: Evaluation des risques suivant le retard d’arrivée des rapports par les partenaires

gouvernementaux lors de la mise en œuvre de la SSME Avril 2010

Niveau de risque Nombre de partenaires Total des montants allouésRisque faible 69 796 241 857,51Risque modéré 22 211 866 221,25Risque significatif 15 190 014 674,38Risque élevé 5 44 677 916,25

111 1 242 800 669,39

: UNICEF, Auteur 2010



partenaires à risque élevé sont ceux dont les rapports sont non encore reçus ou dont les jours

de retards sont supérieurs à 60.


: Pourcentage de niveau de risque des partenaires gouvernementaux lors de la mise

œuvre de la SSME Avril 2010

: UNICEF, Auteur 2010



mois de retard pour envoyer les rapports.

Risque faible

Risque modéré

Risque significatif

Risque élevé


41

: Evaluation des risques suivant le retard d’arrivée des rapports par les partenaires

Total des montants alloués 796 241 857,51 211 866 221,25 190 014 674,38 44 677 916,25 1 242 800 669,39



us ou dont les jours


: Pourcentage de niveau de risque des partenaires gouvernementaux lors de la mise




42

Le tableau suivant montre la liste des partenaires à risque élevé pour cette même activité.

Tableau 5 : Liste des partenaires ayant plus de deux mois de retard dans l’envoi des rapports

financiers relatifs à l’activité SSME Avril 2010

Partenaires Montant DCT date d'arrivée du rapport Jours de retard

SSD SOANIERANA-IVONGO 8 163 462.50 30/07/10 60 SSD BENENITRA 4 514 802.50 06/08/10 67 SSD MAHAJANGA I 5 497 806.25 09/08/10 70 SSD VOHEMAR 12 005 712.50 11/08/10 72 SSD IKONGO 14 496 132.50 Non encore reçu

Montant total 44 677 916.25

Source : UNICEF, réalisation de l’auteur 2010

Le tableau montre, en effet, qu’à compter du 29/09/10, soit quatre mois après le délai

fixé, le rapport financier du SSD Ikongo n’est pas encore reçu par l’UNICEF Madagascar.

Après divers relances par des appels téléphoniques afin de discuter des problèmes empêchant

l’envoi des rapports, les responsables ont soulignés qu’effectivement, les rapports financiers

ont déjà été envoyés par voie postale vers le début du mois de juillet. Pourtant, le pointage de

courriers de l’UNICEF Madagascar ne retrace aucun dossier relatif au rapport du SSD

Ikongo. Cela nous amène à affirmer que les dossiers de rapport de ce partenaire traînent ou

même se sont perdus en route. Le partenaire a dû envoyer un autre rapport une deuxième fois.

Les autres retardataires nous ont également affirmés que la cause du retard d’émission

des rapports réside dans le manque d’informations. Divers informations financières, et des

pièces justificatives se rapportant aux fonds et se trouvant au niveau des communes, des

villages ou des quartiers sont difficiles à rassembler.

La plupart des villages sont enclavées et difficilement accessible. Ainsi, la

récupération de toutes les données demande beaucoup de temps, ce qui fait traîner

l’établissement des rapports ainsi que leur émission. Les partenaires manquent aussi de

ressources humaines pouvant descendre dans les villages et récupérer ces informations. La

majorité des districts visités à savoir les SSD Antananarivo Renivohitra, Arivonimamo et

Ambositra n’avait ni procédure ni système en place concernant les rapports des CSB arrivés

en retard.


Vu que l’envoi de rapports par les partenaires con

de risque de l’UNICEF Madagascar, les retards de leur envoi suppose une idée de

détournement ou de malversation des fonds alloués. Le niveau de risque des partenaires

augmente et en parallèle, les activités de contrôle é

plus fréquentes. Par conséquent, des coûts supplémentaires seront engagés afin de procéder à

leur suivi.

Pour le cas de la mise en œuvre de la SSME avril 2010, les ressources financières

remises aux partenaires d’exécu

fonds relative au niveau de risque résultant des retards d’envoi des rapports est présentée par

le tableau précédent, mais elle peut être mieux comprise par le graphique ci

Figure 5 : Répartition des montants de fonds pour chaque niveau de risque des partenaires

pour la SSME Avril 2010

Source : UNICEF et arrangement de l’auteur, 2010

Le graphique montre que même si le pourcentage de risque élevé ne constitue que de 5% des

partenaires, le montant des fonds correspondant est de

Conclusion :

Ce chapitre nous a permis d’identifier les principaux problèmes correspondant à la

mise en place de la procédure HACT. Dans un premier temps, nous avons relevés que le

contexte d’harmonisation n’est pas maîtrisé par les agences, et qu’en tant que concept

nouveau, les formations relatives au HACT s’avèrent être insuffisantes. Par conséquent les

partenaires ne maîtrisent pas l’application de cette procédure. Le chapitre qui suit n

permettra d’identifier les lacunes de la gestion financière des partenaires.

0,00

200 000 000,00

400 000 000,00

600 000 000,00

800 000 000,00

Risque

faible


Vu que l’envoi de rapports par les partenaires constitue le premier niveau de gestion



augmente et en parallèle, les activités de contrôle établis par l’UNICEF Madagascar seront



remises aux partenaires d’exécution sont de 1 242 800 669,36 Ariary. La répartition de ce


le tableau précédent, mais elle peut être mieux comprise par le graphique ci

artition des montants de fonds pour chaque niveau de risque des partenaires

: UNICEF et arrangement de l’auteur, 2010


montant des fonds correspondant est de 44 677 916,25 Ariary



d’harmonisation n’est pas maîtrisé par les agences, et qu’en tant que concept


partenaires ne maîtrisent pas l’application de cette procédure. Le chapitre qui suit n

permettra d’identifier les lacunes de la gestion financière des partenaires.

Risque

modéré

Risque

significatif

Risque

élevé


43

stitue le premier niveau de gestion



tablis par l’UNICEF Madagascar seront



669,36 Ariary. La répartition de ce


le tableau précédent, mais elle peut être mieux comprise par le graphique ci - après :

artition des montants de fonds pour chaque niveau de risque des partenaires


44 677 916,25 Ariary



d’harmonisation n’est pas maîtrisé par les agences, et qu’en tant que concept


partenaires ne maîtrisent pas l’application de cette procédure. Le chapitre qui suit nous


44

CHAPITRE II :

LES LACUNES DE LA GESTION FINANCIERE DES PARTENAIRE S

La capacité des partenaires d’exécution de l’UNICEF, avec qui l’institution a

l’habitude de travailler dans le cadre de ces programmes de financement, ne seraient pas

probants en termes de gestion de fonds.

D’après une évaluation menée par le cabinet Lamina au sein des Directions Régionales

de l’Education Nationale (DREN) pendant la période de 2009-2010, qui sont des partenaires

régionaux de la section Education, nous avons obtenus les résultats suivants :

Tableau 6 : Evaluation de la capacité de gestion financière des DREN

risque global Nombre de partenaires Pourcentage Elevé 0 0 Significatif 17 77% Modéré 5 23% Faible 0 0 Total 22 100%

Source : Rapport du cabinet Lamina, consolidé par l’auteur

Le niveau de risque est FAIBLE lorsque le système financier de l'entité évaluée est

suffisamment développé et que le cadre de contrôle est performant. Le niveau MODERE

indique que le système de gestion a quelques lacunes dont l'impact éventuel ne peut être

considéré comme important sur la qualité de la gestion financière de l'entité, et que le système

de contrôle peut encore être amélioré. Un niveau de risque SIGNIFICATIF correspond à un

système de gestion qui mérite qu'on y apporte des améliorations notoires car la qualité de la

gestion financière s'en ressent ; le système de contrôle quant à lui est largement insuffisant.

Enfin un niveau de risque ELEVE indique que la mise en place du système de gestion

financière n'en est qu'à ses débuts, et que le cadre de contrôle n'est pas suffisant pour garantir

une saine gestion des fonds octroyés.

D’après ces résultats, nous pouvons constater qu’en effet, 77% des partenaires sont

évalués à un risque Significatif, contre 23% à risque Modéré, ce qui signifie que la capacité de

gestion financière des partenaires possède encore plusieurs failles.


45

Ce chapitre nous permettra de détailler ces lacunes persistantes dans la tenue de gestion

financière des partenaires d’exécution. Afin de mener à bien cette étude, nous allons :

• identifier dans un premier temps les problèmes liés à la tenue de la comptabilité,

• dans un deuxième temps, percer les principales lacunes dans le système de contrôle

interne,

• et en dernier temps, énumérer les facteurs bloquant le suivi des recommandations.

Section 1 : Lacunes dans la tenue des comptes

La tenue des comptes est une partie essentielle de la gestion et de la responsabilité

financière. En tant que responsable des finances d’une organisation, le partenaire doit

comprendre suffisamment de choses sur la tenue de la comptabilité pour lui assurer une

gestion financière se basant sur des informations comptables correctes et utiles. Ce sont les

systèmes de comptabilité qui permettent de vérifier si l’argent est bien dépensé pour atteindre

les objectifs. Un bon système de comptabilité permet à une organisation d’être financièrement

responsable pour toutes ses parties prenantes importantes.

La pertinence et la qualité des informations financières se reflètent sur la qualité de la

tenue de comptabilité. Pourtant, la plupart des partenaires, surtout gouvernementaux, ne

possèdent pas de tenue comptable efficace.

1.1. Lacunes au niveau de la tenue de registres comptables

Les livres comptables permettent de retracer la situation financière d’une entité à tout

moment. La tenue des comptes se font à partir d’une tenue de ces registres.

Pourtant, plus de 75 % des partenaires d’exécution n’utilisent pas de registres

comptables. Les uns utilisent des cahiers marquant les recettes et dépenses, mais les autres

n’en disposent même pas, comme le SSD Morombe, par exemple. Les registres ne sont pas

tenus au jour le jour et les états financiers ne sont pas établis systématiquement. Pourtant,

d’autres partenaires, comme la SSD Tuléar II, possèdent une tenue comptable très

satisfaisante.


46

Dans le cas des DREN, 82% des partenaires ne possèdent pas de registres comptables.

Par exemple, le DREN DIANA utilise le Plan de Compte Opérationnel Publique ou PCOP

2006 pour ses activités avec l’Etat mais ne dispose pas de procédure comptable ni de plan de

compte pour ses activités avec le SNU. Aucun livre de trésorerie n’est tenu par le PE et aucun

rapprochement bancaire n’est fait.

Les partenaires ne possèdent pas de registres particuliers pour la gestion des comptes

correspondants aux fonds propres de l’UNICEF. Les informations financières en rapport avec

l’utilisation des fonds de tous les bailleurs sont entassées dans un même registre.

1.2.Incompétence du personnel comptable

La mauvaise tenue comptable des partenaires est également due à une incompétence

du personnel comptable en service. Bien que le comptable possède des expériences dans la

tenue de la comptabilité publique, il n’a guerre d’expériences dans la tenue des comptes

exigée par les Nations Unies. De plus, aucune formation n’est prévue pour renforcer cette

incompétence.

Par exemple, le CISCO Antsalova, évalué au 13/07/10 rencontre ce problème se

manifestant dans une manque d’expérience du comptable dans la gestion des fonds. De plus,

le partenaire n’envisage aucune formation pour renforcer la capacité du personnel.

Pour le cas du DREN Analanjirofo, le partenaire d’exécution utilise la comptabilité

simplifiée, dont un cahier retraçant les recettes/dépenses pour les projets. Il n’utilise pas de

plan comptable ni de logiciel comptable. Aucun système comptable ne permet donc pas de

détailler les dépenses analytiques. Enfin, le Responsable administratif et financier va partir en

retraite et aucune autre personne au sein du PE ne dispose les mêmes qualifications.

Par contre, le responsable Administratif et Financier du DREN Betsiboka vient d’être

nommé. Il n’est ni qualifié ni expérimenté en gestion financière et comptable. En outre,

aucune politique de formation du personnel financier et comptable n’a été adoptée au sein de

l’entité et inexistence de système d’évaluation du personnel adéquat.

D’après l’évaluation des DREN, nous avons obtenus les résultats résumés dans le tableau

suivant. Les critères d’évaluation étant les compétences du service comptable de chaque

partenaire, nous notons :


• Très Bon, le Service Administratif qui est bien organisé, suffisamment expérimenté

pour la gestion financière autant pour les activités courant

• Bon pour le service comptable organisé, mais qui ne relève aucune expérience par

rapport aux procédures comptables du Système des Nations Unies

• Acceptable pour le service comptable dont le travail est mal organisé, et n’a

aucune expérience en matière de projets

• Mauvais pour le service comptable qui n’a aucune expérience en matière de

comptabilité, et dont le travail est mal organisé.

Tableau 7 : Evaluation de la compétence du personnel comptable des DREN

Risque au niveau de la dotation en personnel

Mauvais Acceptable Bon Très Bon Total

Source : Rapports du Cabinet Lamina

Ce tableau peut être mieux compris à travers la figure suivante

Figure 6 : Evaluation de la compétence du personnel

Source : Réalisation personnelle de l’auteur

Cette figure démontre que 68% des DREN possèdent un service comptable mal

organisé, ne connaissant pas les procédures comptables privées adaptées aux normes exigées

par le SNU. Ce qui explique le problème de la tenue de compte des partenaires.

14%

68%

14%4%


Très Bon, le Service Administratif qui est bien organisé, suffisamment expérimenté

pour la gestion financière autant pour les activités courantes que pour d’autres projets

Bon pour le service comptable organisé, mais qui ne relève aucune expérience par

rapport aux procédures comptables du Système des Nations Unies ;

Acceptable pour le service comptable dont le travail est mal organisé, et n’a

aucune expérience en matière de projets ;

Mauvais pour le service comptable qui n’a aucune expérience en matière de

comptabilité, et dont le travail est mal organisé.

: Evaluation de la compétence du personnel comptable des DREN

veau de la dotation en personnel Nombre de DREN

3 15 3 1 22

: Rapports du Cabinet Lamina

Ce tableau peut être mieux compris à travers la figure suivante


: Réalisation personnelle de l’auteur



ue le problème de la tenue de compte des partenaires.

Mauvais

Acceptable

Moyennement bon

Bon


47

Très Bon, le Service Administratif qui est bien organisé, suffisamment expérimenté

es que pour d’autres projets ;

Bon pour le service comptable organisé, mais qui ne relève aucune expérience par

;

Acceptable pour le service comptable dont le travail est mal organisé, et n’ayant

Mauvais pour le service comptable qui n’a aucune expérience en matière de


comptable des DREN



ue le problème de la tenue de compte des partenaires.


48

Bref, la tenue de comptabilité des partenaires présente encore plusieurs défaillances,

surtout au niveau de la tenue des registres comptable. Ces défaillances ont des impacts

négatives sur la qualité des informations financières relatives à l’utilisation des fonds des

l’UNICEF, ce qui augmente le niveau de risque des partenaires et entraînent par la suite une

diminution de confiance de l’UNICEF et une augmentation de l’ampleur des contrôles à

réaliser.

A part la tenue comptable, le système de contrôle interne mis en place par les

partenaires comporte également plusieurs lacunes, la section suivante développera ces lacunes

et ses répercussions au niveau des partenaires, et de l’UNICEF.

Section 2 : Les lacunes au niveau du système de contrôle interne

Les lacunes les plus fréquents dans la mise en place du système de contrôle interne

dans le cadre de gestion des fonds se situent au niveau de la séparation des tâches, le

traitement des pièces justificatives et la sécurité des informations financières. La majorité des

partenaires ne dispose pas de département interne en charge de l’audit interne. Dans cette

section, nous allons détailler un à un ces lacunes.

2.1. Au niveau de la séparation des tâches

La mise en place de la séparation des tâches au sein des partenaires est assez difficile à

cause du nombre limitée des ressources humaines. Dans la plupart des SSD, par exemple,

l’agent comptable est à la fois trésorier, et le service est directement rattaché au médecin

inspecteur, la plus haute autorité de la hiérarchie.

D’après une étude menée par l’OMS26, 50% des agents de santé travaillant au sein des

districts sont âgés de plus de 50 ans et sont en effectif pléthorique dans les grandes villes,

tandis que la pénurie sévit dans les zones rurales. Le personnel est peu motivé pour différentes

raisons : avancement en retard, délai non respecté, inexistence de plan de carrière, …

Par ce manque de ressources humaines, l’application du principe de séparation des

tâches est très difficile au niveau des partenaires gouvernementaux.

26 In profil du système de santé de Madagascar, 2004 p : 44


49

2.2. Au niveau de la sécurité des informations

Les informations, surtout financières, doivent être protégées et archivées. Pourtant,

lors d’une enquête menée auprès de quatre SSD dont Antananarivo Renivohitra,

Ambatondrazaka, Ambositra et Arivonimamo, aucun des quatre districts n’avait une

procédure écrite pour la sauvegarde des données saisies sur ordinateur et dans tous les cas la

dernière sauvegarde n’avait pas eu lieu depuis moins d’un mois.

Les données du district d’Antananarivo Renivohitra n’ont pas été sauvegardées sur

support électronique. C’est ainsi que le ‘crash’ de l’ordinateur du district a rendu impossible

l’obtention des données vaccinales du district avant l’échantillonnage, et que ces données

aient été disponibles seulement une semaine après l’arrivée des équipes lors des évaluations.

La plupart des partenaires comme le SSD Antananarivo Renivohitra, ou le SSD

Ambatondrazaka n’avait pas de date de création des fichiers d’archive ni même sur les

fichiers imprimés.

L’incompétence du personnel, mais également le manque de matériels de classement

et d’archivage empêchent les partenaires de mener à bien une protection des informations.

Dans certains districts, les ordinateurs ne sont soumis à aucun mot de passe, et n’importe qui

peut facilement y accéder. Les autres partenaires ne disposent même pas de mobiliers de

bureau pour classer les informations confidentiels.

Parmi les 22 DREN, seulement deux (2) possèdent un système d’information

informatisé et protégé par mot de passe. La majorité n’ont pas de système informatisée, et les

informations ne sont pas fiables, sans protection, ni garanties.

La fuite des informations entraîne un risque de malversations ou de détournements de

fonds du partenaire, mais constitue également un signe d’insécurité dans la protection et le

sauvegarde de son patrimoine.

2.3. Au niveau de l’Audit Interne

L’audit interne est la fonction permettant d’évaluer la mise en pratique du contrôle

interne, ainsi que du suivi des procédures mises en place au sein d’une organisation. Pourtant

l’ensemble des partenaires gouvernementaux ne possèdent pas de fonction d’audit interne.


50

Par exemple, l’étude menée au sein des DREN démontre que parmi 22 DREN répartis

dans tout le pays, aucun ne possède un département interne en charge des audits internes.

C’est également le cas des SSD, dont aucun ne met en place une fonction d’audit interne dans

son organisation.

Le contrôle interne est un dispositif permettant aux partenaires de protéger son

patrimoine, et aux bailleurs de juger de la qualité des informations et de la capacité de gestion

financière de ses partenaires. Pourtant, cet outil de contrôle interne est encore constitué de

failles, et entraîne une insécurité du patrimoine pour le partenaire d’exécution, et un

renforcement des activités de contrôle pour l’UNICEF. Les recommandations résultant des

évaluations constituent également un outil de renforcement de la capacité de gestion

financière des partenaires. La section suivante sera concentrée sur cet outil.

Section 3 : Lacunes au niveau du suivi des recommandations

Les renforcements des capacités de gestion financière des partenaires sont effectués

grâce aux évaluations mises en œuvre par l’UNICEF Madagascar en vue de constater les

lacunes liées à leur gestion des fonds et proposer des mesures à prendre pour les améliorer

davantage.

Dans de nombreux cas, les partenaires ne participent pas à la mise en pratique de ces

recommandations. Ceci est démontrée par la persistance des mêmes lacunes et des mêmes

problèmes pendant la réalisation de deux évaluations différentes, ou encore par la constatation

d’aucune impact des renforcements de capacités sur le niveau de risque attribué au partenaire

en l’espace de deux missions d’évaluation.

Les suivis des recommandations ne sont pas bien exécutés à cause des ressources non

disponibles, des compétences faibles ou des impertinences des recommandations. Parfois, la

ils nécessitent un engagement de coûts supplémentaires pour le partenaire, comme l’achat de

matériel de bureau pour réaliser un meilleur classement des pièces justificatives, ou la

formation du comptable par exemples. Les recommandations sont bien posées, mais les

partenaires ne disposent pas de ressources financières suffisantes pour réaliser leurs suivis.


51

D’après une étude27 effectuée au sein de la section survie, on peut constater l’évolution du

niveau de risque pour 10 SSD entre deux évaluations :

Figure 7 : Evolution du niveau de risque de 10 SSD entre deux évaluations

Source : UNICEF Madagascar

D’après le graphique, on constate que le nombre de partenaires au niveau de risque

élevé a augmenté après la deuxième évaluation, dont 4 sur 11 SSD sont encore à ce niveau de

risque. Cela démontre que les recommandations proposées lors de la première évaluation ne

sont pas appliquées par l’ensemble des partenaires.

Les recommandations peuvent également être impertinentes, c’est-à-dire qu’elles sont

établies théoriquement, sans tenir compte des réalités existant au sein de chaque type de

partenaire, par exemple le cas d’un partenaire recommandé à informatiser son système

comptable, alors que l’endroit où il siège n’est pas encore électrifié.

Il y a insuffisance qualitative et quantitative de suivi et de supervision des activités car le

service de suivi des recommandations n’existe pas dans la plupart des partenaires, ou dans le

cas où il existe, il n’est pas disponible, et ne dispose ni des compétences ni des ressources

nécessaires.

27 Voir tableau N°9

3

5

21

41 4

2

0

2

4

6

8

Elevé Significatif Modéré Faible

Nombre de

partenaires après

deuxième évaluation

Nombre de

partenaires après

première évaluation


52

Conclusion :

Ce chapitre nous a permis de déterminer les principales défaillances constatées dans le

système de gestion de fonds des partenaires d’exécution. Comme la procédure HACT est une

approche basée sur le risque, elle repose également sur une capacité de gestion des fonds

fiable des partenaires pour permettre la relation de confiance mutuelle exigée entre eux et les

bailleurs. Pourtant, dans ce chapitre, nous avons découvert que dans la majorité, les

partenaires ne maîtrisent pas les outils de gestion de fonds au niveau du système comptable,

du système de contrôle interne mais également au niveau du système d’amélioration par le

suivi des recommandations. Cette incapacité de gestion financière des partenaires augmente

leur niveau de risque en raison de gestion des fonds.

Par conséquent, l’UNICEF est obligé de prendre des mesures de contrôle plus extrêmes tout

en engageant des coûts supplémentaires pour leur mise en place. Le chapitre suivant nous

éclaircira encore plus sur ces dispositifs de contrôles de l’UNICEF Madagascar.


53

CHAPITRE III : LES DISPOSITIFS DE CONTROLE DE L’UNI CEFMADAGASCAR

Ce chapitre nous permettra d’identifier les principales faiblesses relatives au système

de contrôle établi par l’UNICEF Madagascar dans le contrôle de l’utilisation des fonds par les

partenaires d’exécution.

Les activités d’assurance présentent un système de suivis pour vérifier que des

informations adéquates continuent à être générées et utilisées afin de s’assurer d’une

utilisation de ressources efficace et efficiente.

L’UNICEF Madagascar, tel qu’impose le HACT, doit réaliser deux types d’activités

d’assurance : la vérification sur le terrain, et les audits. Mais en réalité, depuis la mise en

œuvre du HACT jusqu’à maintenant, les partenaires de l’UNICEF Madagascar n’ont pas

encore faits l’objet d’un audit, et les spots check n’ont étés mis en pratique que cette année.

Notre étude sera alors centrée sur les missions de spots check qui constituent le seul

outil de contrôle financier mis en pratique par l’UNICEF Madagascar au moment de notre

étude.

Dans ce chapitre, nous allons analyser dans la première section les problèmes relatifs à

l’insuffisance des spots check réalisés, et dans la deuxième section les limites de la portée des

vérifications lors des spots check.

Section 1 : L’insuffisance des Spots check réalisés

Normalement, les missions de spot check doivent être effectuées pour l’ensemble des

partenaires. La réalisation de ces missions n’a seulement débutée que cette année. Pourtant, le

nombre de spot check réalisé depuis le début de l’année est insuffisant. Cette insuffisance est

due au non suivi du planning des missions, au manque de ressources humaines et au manque

de ressources financières.

1.1. Non suivis de la planification des missions

Pour chaque partenaire d’exécution, l'ampleur initiale des vérifications périodiques sur

terrains exigées par l’UNICEF dépend de l'évaluation du risque et de l'ampleur des ressources

en espèces reçues des organismes.


54

Un tableau de panification de ces visites est établi au début de l’année en fonction du

niveau de risque du partenaire d’après le résultat de la micro évaluation, et du montant de

fonds alloués au partenaire. Le tableau ci-après permet de constater l’ampleur et la fréquence

des vérifications pour l’ensemble des partenaires non gouvernementaux de la Section Survie.

Tableau 8 : Fréquence des visites sur terrain à réaliser pour les partenaires non

gouvernementaux de la section survie pour l’année 2010

Partenaires ONG

Risque Globale sur Micro évaluation

Risque par rapport au montant

Nombre de spot check à réaliser

Catholic Relief Services Modéré Elevé 2 Association Soarano Elevé Elevé 2 (ONG GRET) GROUPE RECHERCHES Faible Elevé 2 ONG Taratra Faible Elevé 2 ACTION S.O.S Significatif Elevé 2 ONG St Gabriel Significatif Elevé 2 ASOS Analanjirofo Modéré Elevé 2 ONG ASOS Taolagnaro Modéré Elevé 2 ONG ODDIT Faible Elevé 2 SAHI WASH Modéré Elevé 2 ASSOCIATION MANASOA Modéré Elevé 2 ONG Trans Mad Developpement (TMD) Significatif Elevé 2 ASSOCIATION MIARINTSOA Significatif Elevé 2 Catholic Relief Services Modéré Elevé 2


Les missions de spot check de la section Survie pour l’année 2010 fait l’objet de 2

visites par partenaire pour les ONG. Les partenaires non gouvernementaux de la section

survie est au nombre de 14, donc les missions de vérification seront au nombre de 28 pour ces

types de partenaires.

Le tableau ci-après retrace les missions de spot check effectivement réalisés par la

section Survie pendant cette année 2010, évaluée en fin du mois d’Août. Il démontre, en effet,

cette insuffisance de missions effectuées pendant cette année et le non respect de la

planification établie.


55

Tableau 9 : Réalisation de Spots check des partenaires de la section Survie depuis le début de

l’année 2010 jusqu’en Fin Août.

Partenaires

Risque Globale sur Micro évaluation

Risque par rapport au montant

Niveau de risque après spot check

Dates

ASOS Analanjirofo Modéré Elevé Faible 08/06/10 SSD FENERIVE EST Significatif Elevé Elevé 07/06/10 SSD VAVATENINA Faible Elevé Elevé 07/06/10 SSD AMBOVOMBE-ANDROY Significatif Elevé Elevé 25/02/10 SSD TOLIARY II Significatif Elevé Modéré 07/06/10 SSD BETIOKY SUD Significatif Elevé Modéré 07/06/10 SSD AMPANIHY OUEST Elevé Elevé Modéré 07/06/10 SSD TOLIARY I Elevé Elevé Faible 07/06/10 SSD VANGAINDRANO Elevé Elevé Elevé 31/05/10 SSD TOAMASINA I Significatif Elevé Modéré 10/06/10 SSD AMBOHIMAHASOA Modéré Significatif Significatif 02/04/10


Le tableau révèle en effet, que sur 111 SSD, seulement 10 ont faits l’objet d’une

vérification. Ce qui fait un pourcentage de 9%, qui est très faible comme nombre.

Pour les partenaires non gouvernementaux, seul l’ASOS Analanjirofo a fait l’objet

d’une vérification sur 14 partenaires, dont un pourcentage de 7% également. Mais, si l’on

tient compte du nombre de visites planifiées dans le tableau N°8, nous constatons la

réalisation d’une visite sur 28 prévues, dont un pourcentage de 3,5%.

En effet, la planification est difficilement réalisable jusqu’à la fin de l’année, vu que

l’UNICEF Madagascar devra effectuer 27 visites sur terrain pour les ONG en seulement

l’espace de 4 mois, alors qu’à en juger la capacité de visite, nous obtenons un moyenne de

réalisation de 2 visites par mois, soit 8 visites en 4 mois.

L’insuffisance des visites sur terrains réalisés est due au non suivi de la planification

des visites, qui est également une conséquence de l’insuffisance des ressources financières et

de ressources humaines, que nous allons développer dans les points suivants.


56

1.2.Insuffisance de ressources humaines

Les missions de spots check sont réalisées par des personnels de l’UNICEF, comme

les assistants de programmes, ou les membres du comité HACT. En l’occurrence, la

réalisation de ces visites dépend entièrement de la disponibilité du personnel à descendre sur

terrain. Au minimum, la durée de chaque mission de spot check est d’une semaine. De plus,

l’équipe de vérification est composée de deux personnes au minimum.

Pour le cas de la Section Survie par exemple, le nombre de visites à réaliser pour les

partenaires non gouvernementaux que nous avons constatés dans le Tableau N°8, est de

l’ordre de 28. Donc, la réalisation de ces visites prendra environ 28 semaines, soit 7 mois.

La section Survie est composée de quatre assistants de programme, qui réalisent les

missions de spot check. Donc, le tour de mission, partagé par équipe de 2 est de 14 missions

chacune, qui leur prendra 14 semaines de missions sur terrain.

Pourtant, leurs fonctions ne se limitent pas aux visites sur terrain. Elles sont déjà

multiples et leur disponibilité reste aléatoire. Par exemple, les assistants de programmes

vérifient les rapports et les requêtes envoyés par les partenaires, descendent sur terrain pour

superviser les données financières,…

En supposant que les staffs soient disponibles pour les missions de vérification sur terrain,

le nombre de staffs par section n’est pas suffisant pour couvrir l’ensemble des partenaires de

l’UNICEF Madagascar. Pendant ce cycle de programmation, pour la section Survie, les

partenaires se répartissent comme suit :

• ONG : 14 ;

• Partenaires gouvernementaux au niveau régional : 22 ;

• Partenaires gouvernementaux au niveau district 111;

Ce qui fait un total de 147 partenaires. Par disponibilité de deux équipes missionnaires

pour une mission par partenaire, il faut 74 semaines ou 18 mois de missions. Pourtant une

année ne fait que 12 mois, et la réalisation d’une visite par an de chaque partenaire est

pratiquement impossible compte tenu du nombre insuffisant de staffs habilités à effectuer les

spots check.


57

A part les ressources humaines, les ressources financières allouées aux missions de spots

check sont également insuffisantes.

1.3.Manque de ressources financières

L’état des dépenses prévues par l’UNICEF pour chaque visite sur terrain se présente

comme suit :

Tableau 10 : Ressources financières allouées pour une mission de spot check

Missionnaires Nombre Montant unitaire en USD Total (en USD)

Indemnités staffs 2 700 1400

Déplacement staffs 2 2000 4000 Total

5400


D’après cet état de dépense, l’UNICEF devra prévoir 5 400 USD pour chaque mission

de spot check.

Pour la section survie, les dépenses pour au moins une visite sur terrain par partenaire

par an sont alors évaluées à 793 800 USD. Pourtant, les ressources financières destinées aux

missions de spots check ne sont pas couvert par les OR, mais les RR.

Comme il a été spécifié dans la première partie, les RR ou ressources régulières

représentent le budget de fonctionnement de l’UNICEF Madagascar afin de payer les salaires,

les loyers, toutes les dépenses courantes de l’organisme, mais également des programmes de

financement. D’après le tableau N°1, pour cette année 2010, les RR destinées à la section

Survie est de 15 869 000 USD. Ce qui nous amène à évaluer que les ressources nécessaires à

la réalisation des spots check représentent environ 5% des RR de l’UNICEF, ce qui est déjà

important vu les attributions de ce budget.

De plus, les activités de suivi, en l’occurrence, les missions de Spots check ne sont pas

définies comme étant une activité proprement dite affectée à un budget particulier, et ne sont

pas décrites comme étant une activité à financer vu qu’elles ne possèdent pas de code

budgétaire propre dans le logiciel ProMs.


58

L’insuffisance des spots check rend le système de contrôle de l’UNICEF Madagascar

inefficace vu qu’il est le seul outil de contrôle mis en place jusqu’à présent. De plus,

l’inefficacité des dispositifs de contrôle ouvre les portes aux fraudes, aux malversations et aux

détournements des fonds, qui auront des impacts importants dans les objectifs fixés et des

relations entre l’UNICEF et ses bailleurs de fond.

Section 2 : La portée des vérifications, aléatoires

Lors des missions de spots check, le but est de vérifier si effectivement les fonds remis

aux partenaires d’exécution sont utilisés aux fins convenus, et que les rapports financiers

envoyés par ces partenaires retracent effectivement les dépenses réelles pour la réalisation des

activités. En effet, les staffs effectuant les visites sur terrain procèdent en une vérification des

pièces justificatives, en comparant les montants inscrits avec les montants déclarés dans les

rapports.

Les pièces justificatives des dépenses constituent l’unique preuve à la disposition de

l’UNICEF afin de vérifier l’exactitude des rapports émis par les partenaires concernant

l’utilisation des fonds. Pourtant, dans la plupart des cas, ces pièces justificatives n’existent

pas, ne sont pas à la disposition du partenaire ou en mauvais état.

2.1.Les pièces justificatives sont inexistantes

Chez certains partenaires, plusieurs types de décaissements ne font pas l’endroit de

pièces justificatives, hormis les achats et les approvisionnements.

Par exemple, les dépenses correspondant aux déplacements ne sont pas facturées, vu

que dans certains villages, le transport se fait en charrettes, ou en pousse-pousse. Ces

transporteurs ne disposent pas de billets en guise de pièces justificatives.

Les partenaires n’ont pas également tendance à réclamer des pièces justificatives en

échange de paiement, comme par exemple lors qu’ils distribuent les fonds entre les

responsables des villages, ou qu’ils paient les agents, …En effet, seuls les gros montants de

dépenses font l’objet de justificatifs. Pourtant, les « petites dépenses », comme les frais de

transports ou les petits paiements cités précédemment peuvent constituer un montant

important, une fois totalisées.


59

L’inexistence de pièces justificatives empêche une certification exhaustive de chaque

type de dépense mentionné dans les rapports et suppose une idée de malversations à

l’encontre du partenaire, car ils peuvent facilement faire augmenter le montant des dépenses

effectives tout en sachant qu’il n’existe aucun moyen de le prouver exactement.

2.2.Les pièces justificatives ne sont pas à la disposition des PE

D’après les enquêtes réalisées auprès des staffs de l’UNICEF Madagascar ayant

effectués des missions de Spot check, les problèmes les plus fréquents sont l’indisponibilité

des pièces justificatives, car tous les staffs nous ont informés de cet incident.

D’après leur dire, les pièces justificatives, relatives aux dépenses inscrites dans les

rapports financiers ne sont pas encore en possession des partenaires. Les partenaires affirment

alors que les pièces justificatives se trouvent au niveau des responsables des communes, des

villages ou des quartiers, car il leur manque les ressources nécessaire à leurs récupération

comme le temps, l’argent ou le personnel disponible à descendre à chaque village.

Le problème reste le même qu’avec les pièces justificatives inexistantes car les staffs

ne peuvent rien vérifier, mais il devient également plus sérieux car le rapport établi part d’une

estimation de dépenses au lieu d’une confirmation de dépenses. Nos enquêtés confirment

qu’il existe des cas de partenaires où leur rapport a déjà été liquidé, ou acceptés par

l’UNICEF, alors que lors des vérifications, on découvre que ces rapports sont un fruit

d’estimation et non de réalité ; comme par exemple le SSD Marovoay.

2.3.Les pièces justificatives sont en mauvais état

Comme il a été spécifié dans la partie précédente, la majorité des partenaires ne

dispose pas d’un système de classement adéquat. Les staffs réalisant les visites sur terrain le

confirme et souligne ce problème.

En effet, lors des visites, les pièces justificatives sont en désordre, sans aucune

numérotation, ni visas. Chez plusieurs partenaires, il n’existe pas d’endroit, ou d’armoires

spécifiques pour le rangement des pièces justificatives. Pour certains, ces dossiers sont étalés

par terre ou sur les bureaux. Par conséquent, les pièces justificatives sont en très mauvaise

état, comme déchirés, méconnaissables ou difficilement manipulables. Les vérifications

prennent beaucoup trop de temps et les mentions écrites dessus sont parfois illisibles.


60

Tous ces problèmes nuisent au concept de vérification des PJ qui constitue l’objet

même des missions de spots check. Ils sous-entendent l’existence des fraudes, et de

détournement de fonds, menaçant les relations de confiance entre l’UNICEF et les

partenaires. Le niveau de risque attribué au partenaire augmente et l’UNICEF Madagascar

doit concentrer encore plus ses activités de contrôles futures. Cela entraîne un surplus de

coûts qui aurait dû servir à financer des activités d’aides au développement, au lieu de les

dépenser pour des activités de contrôle et de suivis.

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons identifiés les multiples faiblesses des dispositifs de

contrôles mis en place par l’UNICEF Madagascar dans le cadre de la gestion des risques.

Notre étude fût centrée sur le Spot check, une vérification établie par les staffs au sein des

partenaires afin de certifier l’exactitude des rapports financiers envoyés par l’UNICEF. Le

résultat de cette analyse nous a permis de comprendre que ces missions sont insuffisantes par

leur nombre, et inefficace par leur portée.


Cette seconde partie du présent ouvrage a été consacrée à une analyse des faiblesses

reliées à la maîtrise des risques relatifs au financement des partenaires par l’UNICEF. En

premier lieu, nous avons relevés les défaillances de la procédure associée au financement de

ces partenaires dont le contexte reste aléatoire, les formations insuffisantes et par conséquent

elle n’est pas parfaitement maîtrisée par les partenaires. De plus, nous avons également

identifié que des lacunes persistent dans le système de gestion financière appliqué par les

partenaires à savoir : la tenue comptable, le système de contrôle interne et les suivis des

recommandations. Ces défaillances sont importantes et entraînent une augmentation des

risques liés au processus de financement. Nous avons constatés finalement que les dispositifs

de maîtrise de risques mis en place par l’UNICEF Madagascar, qui sont les missions de spots

check, sont insuffisants et inefficaces compte tenu des risques auxquels le processus de

financement est exposé.

A la lumière de tous ces problèmes, nous allons proposer des solutions et des

recommandations, en vue de faire face à ces faiblesses constatées pour une amélioration de la

maîtrise des risques liés au financement dans la partie suivante.


61

PARTIE III : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS DE SOL UTIONS

De par les analyses critiques que nous avons apportées dans la seconde partie de notre

travail, nous avons réussis à identifier plusieurs faiblesses liées à la procédure, à la gestion

financière des partenaires, mais également au système de contrôle et de suivis. Cette dernière

partie contribuera alors à suggérer des recommandations et à proposer des solutions pour faire

face à toutes ces faiblesses.

D’abord, nous nous porterons sur un renforcement de la capacité de gestion financière

des partenaires en mettant en place des outils de gestions fiduciaires, ensuite nous analyserons

des solutions afin de rendre le système de contrôle plus efficace, et enfin, nous évaluerons des

recommandation en vue d’une meilleure application de la procédure de financement HACT.


62

CHAPITRE I :

RENFORCEMENT DES OUTILS DE GESTION FIDUCIAIRES DES PARTENAIRES

D’EXECUTION

Suite aux failles constatées lors de l’analyse de la capacité de gestion financière des

partenaires tout au long de la deuxième partie, il s’avère capitale de proposer divers outils à

mettre en place afin de renforcer cette capacité de gestion des fonds.

La première section porte sur les résultats attendus de ces outils de gestion fiduciaire

dans le cadre du HACT, les sections suivantes sur les quatre domaines d’intervention à

savoir : le système comptable, le système de décaissement, le système de classement et le

système de suivi des recommandations.

Section 1 : Résultats attendus

1.1.Fondement

La mise en place des outils de gestion fiduciaire constitue un guide d’application pour

une meilleure compréhension et une amélioration du système de contrôle interne des PE.

Il permettra, d’une part aux partenaires d’assurer un suivi régulier et rigoureux des

fonds transmis par l’UNICEF, et d’autre part, il permettra également à l’UNICEF de faciliter

le renforcement des capacités et la réévaluation du risque de gestion des fonds.

N’ayant aucun caractère obligatoire ni normatif, il sera systématiquement sujet à une

amélioration au fur et à mesure de sa mise en application compte tenu des besoins spécifiques

de chaque partenaire. L’objectif étant de pouvoir ressortir une situation sincère, transparente,

et synthétique avec des moyens de gestion élémentaire.

Cette mise en place de gestion fiduciaire se fera par un atelier de formation assurée par

l’UNICEF suivie par une distribution d’un manuel opérationnel correspondant pour chaque

partenaire. L’atelier de formation se tiendra dans chaque région, en invitant le haut

responsable ainsi que le responsable administratif et financier de chaque partenaire.


63

1.2.Domaines d’intervention

Les outils de gestion fiduciaire concernent des guides d’application et de formation pour

les partenaires en matière de gestion des fonds. Ils concernent surtout :

• Le système comptable et l’établissement des rapports financiers

• Le système de décaissement

• Le système de classement

• Et le système de suivi des recommandations

Section 2 : Le système comptable et l’établissement des rapports financiers

D’après ce que nous avons évoqué dans la partie précédente, le financement des PE se

heurte à de nombreux problèmes liés au non maîtrise des outils de comptabilité et affecte la

sincérité des informations financières faisant l’objet de rapport sur l’utilisation des fonds

alloués par l’UNICEF.

Cette rubrique propose un guide de tenue comptable normalisée à appliquer par les

responsables de la comptabilité au sein des partenaires afin de rendre son système comptable

plus efficace et plus opérationnel, tout en respectant le principe d’alignement, sujet au HACT.

2.1.La tenue des registres comptables

Les partenaires sont incités à imputer toutes les opérations de

décaissement/encaissement sur un journal de trésorerie, journal de banque ou journal de

caisse, pouvant être tenu sur Excel.

Il s’agit de lister sur une même ligne pour chaque opération, la date, le libellé, le

montant de chaque mouvement de liquidité, le code analytique correspondant et le code

d’activité.

La mise en place du code activité facilite la vision analytique et permet d’éviter les

risques de confusion de traitement dans le cas où le partenaire traite avec plusieurs agences ou

plusieurs activités en même temps.


64

Si possible, le partenaire peut tenir un registre particulier pour l’enregistrement des

fonds propres à l’UNICEF. Ainsi, le suivi financier sera plus simple pour le partenaire ainsi

que pour l’UNICEF.

Pour développer cette proposition, nous allons prendre un cas à titre de simulation et

pour que les lecteurs assimilent l’objectif de cette recommandation.

Prenons un formulaire FACE pour une demande de fonds de 7.000.000Ariary, et dont

seulement 6.500.000 Ariary sera accordé par l’UNICEF.

Le PE devra donc gérer cette somme tout au long du trimestre. Le schéma ci après montre le

formulaire FACE établi par le PE lors de la requête et renvoyé par l’UNICEF en guise de

confirmation de financement.

Figure 8 : Formulaire FACE- requête



65

Il s’agit d’un financement UNICEF, du premier (1er) trimestre de l’année 2009, en

partenariat avec le Projet 3 du Programme YK-201. Ces informations citées auparavant et que

nous retrouvons dans le FACE de demande, devront être aperçues dans notre registre pour

identification. Ici, nous avons les codes Activités 3.5.2 et 3.2.1, cohérentes avec le PTA signé

conjointement entre l’UNICEF et le Partenaire, dont les budgets s’inscrivent également sur le

registre.

Le type de registre tenu par le partenaire relatif à ce financement que nous proposons se

tiendra comme suit :

Figure 9 : Type de registre à tenir par le partenaire


L’intérêt de cet outil uniformisé est de pouvoir distinguer sur une multitude de

financement les détails de dépenses.


66

De plus, le solde progressif permet au PE de connaître à tout moment la situation de

trésorerie de l’activité, qui on espère n’empiète pas sur la réalisation des autres activités de la

même période. La codification et le système de numérotation jouent un rôle important dans le

suivi des dépenses, à chaque titre de dépense correspond un numéro de PJ, et les sous totaux

sont obtenus grâce à la codification.

Le solde progressif permet de sortir à tout moment l’état du budget et par le biais duquel

les responsables du partenaire ou ceux de l’UNICEF peuvent contrôler l’avancement du

projet, et vérifier l’utilisation des fonds à n’importe quel niveau de réalisation du projet.

2.2.Etablissement de rapports financiers adéquats

Afin de faire face aux risques de rapportage d’informations non sincères, la tenue

comptable transparente que l’on a proposée précédemment joue un rôle primordial. Grâce à

une tenue comptable ordonnée et normalisée, la sincérité des informations financières est

prouvée et l’établissement des rapports financiers est d’autant plus facile.

Par suite de l’exemple précédent, nous pouvons constater le rapport financier établi

par le partenaire après avoir tenu le registre proposé :

Figure 10 : Formulaire FACE – Rapport



67

Ce système de tenue des comptes présente l’avantage de gains de temps dans

l’établissement des rapports financiers car il suffit de reporter les sous totaux par activité des

montants du registre vers la colonne de dépenses effectives dans le formulaire FACE.

Par sa simplification, ce système facilite l’opération du partenaire dans la mesure où

l’établissement des rapports ne prendra plus une grande partie de leur temps. De plus, par ses

fonctionnalités de calculs automatiques, la tenue de ce registre évitera les fautes de calculs

pouvant être commises par le comptable lors de l’envoi des rapports, et réduira les va-et-vient

des documents pour les rectifications.

Section 3 : Le système de décaissement

Le système de décaissement est spécifié car c’est l’un des points les plus fragiles et qui

sont plus vulnérables aux risques de fraudes dans la gestion des fonds. Le système que nous

proposons part des principes généraux de contrôle interne et s’inspire des normes exigées par

l’UNICEF lors des évaluations du système de contrôle interne des PE.

En premier lieu, la tenue de la caisse physique doit être tenu par un caissier, qui peut

être à la fois un agent comptable vu le nombre limitée des ressources humaines. Pourtant,

d’après le principe de séparation des fonctions, la fonction tenue de caisse et la fonction

autorisation de décaissement et/ou d’encaissement doivent être assurées par deux personnes

distinctes.

En second lieu, un arrêt de caisse systématique, toutes les fins de semaine ou tous les

15 jours, est fortement recommandé afin d’établir un inventaire physique des billets. Cet arrêt

de caisse permet aux responsables de vérifier l’exactitude de l’argent tenu par le caissier et de

concilier le solde avec les montants du journal. Le solde de la caisse ainsi que l’état de

rapprochement avec le journal est à valider et signer par le responsable du partenaire

d’exécution.

En dernier lieu, le système de décaissement doit suivre une chaine d’autorisation et

d’exécution des opérations existantes et fonctionnelles par les cachets ou notifications des

« bon pour », « bon à payer » ou « payé ».


68

D’une part, le respect de ces principes dans le système de décaissement permet aux

responsables du partenaire de s’assurer que les ressources sont utilisées par son personnel de

façon fiable et efficace, et d’autre part augmente son niveau d’efficacité et de sincérité dans sa

relation avec ses bailleurs de fonds.

Section 4 : Le système de classement

Le système de classement des pièces justificatives, qui est un élément important du

HACT, n’est pas associé aux exigences de cette procédure. Pourtant, ces pièces justificatives

sont à conserver par les partenaires pendant 5 ans. Il convient donc d’associer à la procédure

HACT un système de classement et d’archivage des pièces justificatives relatives à chaque

activité.

Les pièces justificatives des dépenses sont à numéroter et à codifier en cohérence avec

la codification comptable. Ensuite, elles sont à classer par ordre chronologique, et afin de

faciliter les vérifications, elles doivent être rangées et catégorisées par activité ou par projet.

De concert avec cette recommandation, l’UNICEF devra approvisionner les

partenaires en classeurs ou en cartons de classements, et en une armoire fermée à clef afin de

sécuriser le classement. L’adoption d’un système de classement adéquat pour les pièces

justificatives présente des avantages autant pour les partenaires que pour les bailleurs. Pour

les partenaires, le système de classement évite la perte des pièces justificatives dont le

responsable s’est engagé à conserver pendant 5 ans. Pour l’UNICEF, le système de

classement facilite la vérification permanente des pièces justificatives, leur état, ainsi que leur

manipulation. De plus, il permet de gagner du temps lors des missions de revues et de

vérification.

Section 5 : Le système de suivi des recommandations

Les recommandations résultant des rapports d’audit, d’évaluation des capacités de

gestion financières ou de spot check doivent être considérées et prises en compte par les

partenaires.

La mise en place d’une politique de suivi des recommandations est la voie qui s’ouvre

vers une nette amélioration du système de gestion des fonds par le partenaire et une

diminution des risques liés au processus de financement.


69

La fiabilité du système de gestion des fonds du partenaire réduit le niveau de risque de

celui-ci, et diminue ainsi les coûts engagés par l’UNICEF pour les suivis et les activités de

contrôle. Ainsi, il peut lui être alloué un montant de fonds élevé, sans que l’UNICEF

augmente les coûts pour les activités de contrôle. C’est pourquoi, le système de suivi des

recommandations est une mesure importante à prendre en compte par le partenaire

d’exécution et doit être associée à la procédure de financement HACT.

Conclusion :

La principale recommandation pour l’amélioration du système de maîtrise des risques dans le

domaine d’application du HACT est la mise en place d’outils de gestion fiduciaire à l’endroit

des partenaires d’exécution. Ils concernent un guide d’application et de formation du

personnel des partenaires dans la tenue de la comptabilité, les principes élémentaires de

contrôle interne dans la tenue des caisses, une formation sur les méthodes de classement et

d’archivage des PJ, ainsi que la mise en place d’un système de suivi des recommandations.

Ces outils de gestion permettront à l’UNICEF de faciliter les travaux de vérification inhérents

à sa mission et aux partenaires d’assurer une gestion efficace et transparente des fonds qui

joue un rôle important dans le renouvellement des financements et l’élargissement des

relations d’activités entre les deux parties.


70

CHAPITRE II :

RENFORCEMENT DU SYSTEME DE CONTROLE ET DE SUIVI

Impérativement, un renforcement du système de suivi est à envisagé suite aux problèmes

de son inefficacité que nous avons relevé dans la partie précédente. Ce chapitre mettra en

exergue :

• La priorisation des régions vulnérables,

• puis la mise en place d’un tableau de bord comme instrument de suivis.

Section 1 : Priorisation des régions vulnérables

A partir des analyses des faiblesses se rapportant aux dispositifs de suivi et de contrôle

de l’utilisation des fonds, nous avons évalués que, certes, les missions de visites sur terrain

sont inefficace. En se rapportant aux causes de cette inefficacité, nous pouvons mettre en

place les solutions pour y faire face.

La première solution proposée est l’établissement de cartographie des risques afin de

repérer au premier coup d’œil les partenaires à hauts risques nécessitant des activités de

contrôle plus développés, correspondant à chaque nature de risques évoqués.

La cartographie des risques devra se faire à chaque évaluation de risques comme :

• les risques globaux de micros évaluations,

• les risques globaux de spots check,

• ou les risques liés au délai d’envoi des rapports

Le modèle de cartographie des risques tiendra compte d’un type de risque et de leur valeur

pour chaque partenaire.

L’établissement de cartographie de risques pour chaque activité permet alors de

facilement repérer les zones à hauts risques, nécessitant des efforts de contrôles plus

fréquents, leur localité, et leur ampleur.

La figure suivante nous permettra de donner une meilleure idée sur l’établissement de la

cartographie des risques des partenaires compte tenu du retard dans l’émission des rapports.


71

Figure 11 : Cartographie des risques liés au retard d’émission des rapports des SSD pour la

mise en œuvre de la SSME_Avril 2010

Risque Faible, pour les partenaires ayant moins de 11 jours de retard

Risque Modéré, pour les partenaires ayant entre 12 à 30 jours de retard

Risque Significatif, pour les partenaires ayant entre 1 à 2 mois de retard

Risque Elevé, pour les partenaires ayant plus de 2 mois de retard


Au premier coup d’œil, nous pouvons constater les partenaires dont le niveau de risque

est Significatif ou élevé qui nécessitent des activités de suivis plus accentués.


72

Section 2 : Mise en place d’un tableau de bord comme instrument de suivi

L’idée ici est de donner les notations, ou scores, par rapport à chaque domaine car nous

avons besoin d’une vision globale de la situation des PE. Avec les domaines d’interventions

vus auparavant, nous devons émettre seulement le score selon la performance du PE, et à nous

de faire la moyenne générale des scores. Ce qui donne :

• Le risque faible peut être noté 4/4 ou 100 %

• Le risque modéré peut être noté 3/4ou 75 %

• Le risque significatif peut être noté 2/4 ou 50 %

• Le risque élevé peut être noté 1/4 ou 25%

La moyenne globale sera par la suite obtenue, toujours entre 1 et 4. Le comité HACT ou

les Chefs de Programmes peuvent se convenir si le bureau attache un peu plus d’importance à

une domaine par rapport à une autre, c’est dans ce cas qu’on peut affecter un coefficient sur

les domaines et on aura un résultat et des informations bien cohérents.

2.1. Utilisation du tableau de bord

Le tableau de bord pour la réalisation des missions de spots check est planifié par

région, et non par partenaire. Le concept est de réaliser une visite par partenaire d’une même

région, afin que pour une seule mission, tous les partenaires feront l’objet d’une vérification.

Une fois les missions effectuées, chaque missionnaire doit les transmettre à une

personne responsable du HACT au niveau du Bureau, par exemple, un responsable finance, et

à lui de compiler sur un tableau qui donnera la moyenne pour chaque PE visité.

Le tableau sera partagé dans le intranet de l’UNICEF pour être consulté par les

intervenants au bureau. Les rapports associés à ces évaluations doivent être également

consultables en parallèle avec ce tableau. Ainsi les commentaires sur chaque domaine seront

connus de tous. Il contiendra également les recommandations émises aux PE par rapport à

leurs systèmes de gestion, ce sera le rôle du prochain missionnaire UNICEF de vérifier si les

recommandations ont été bien suivies ou non, et d’en connaître la raison. Un modèle de ce

tableau de bord est proposé comme suit :


73

Tableau 11 : Tableau de bord pour le suivi d’évaluation des partenaires de la région Alaotra Mangoro


Région Section Partenaire Date de mission

missionnaire Evaluation

YK201 YE202 YJ203 YS204 YI205 Syst. Syst. Décaissement/

suivi des recommandations

Système de Classement

Evaluation globale

Risque sans coeff

Comptable/ Organisation comptable

ALAOTRA MANGORO

X CISCO Ambatondrazaka 15/03/2011 a 4 4 2 2 2,71 61%

X CISCO Amparafaravola 16/03/2011 b 3 2 4 1 2,71 61%

X CISCO Andilamena 17/03/2011 c 1 2 1 2 1,86 73%

X CISCO Anosibe an'Ala 17/03/2011 d 4 4 4 2 3 57%

X CISCO Moramanga 18/03/2011 a 4 2 4 2 2,71 61%

X DREN Alaotra Mangoro 19/03/2011 b 4 3 4 2 2,86 59%

X X DRSPF Alaotra Mangoro 20/03/2011 c 2 2 4 2 2,71 61%

X EKA - District d'Ambatondrazaka 21/03/2011 d 2 1 3 2 2,29 67%

X SSD Ambatondrazaka 22/03/2011 a 3 3 4 2 2,86 59%

X SSD Amparafaravola

23/03/2011 b 2 4 3 3

3 57%/07/2011 e

X SSD Andilamena 24/03/2011 c 1 4 4 2 2,57 63%

X SSD Anosibe an'Ala 25/03/2011 d 1 2 3 3 2,57 63%

X SSD Moramanga 26/03/2011 a 2 1 4 2 2,29 67%


74

Ainsi, comme nous pouvons voir dans ce tableau de bord synoptique, c’est un extrait

et une simulation de l’application pour la Région d’Alaotra Mangoro, le niveau de risque

global par PE est repéré d’un premier coup d’œil.

Ce tableau est appelé à être dynamique et évolutif et permet de prendre des mesures

pour cette région. Par exemple, comme les niveaux de risque sont entre 50% et 75%, donc

modérés, le chef de projet peut prendre une décision de renforcer les capacités au niveau

système de classement car c’est dans cette partie que se trouvent les lacunes. C’est le cas du

SSD Amparafaravola, évalué à un risque global « Significatif », dont une autre mission de

Spot check peut être prévue au mois de Juillet.

Aussi, pour les partenaires communs, comme le DRSFP Alaotra mangoro, par

exemple, les sections concernées peuvent allier des missions de Spots check communs. La

collaboration entre les deux sections minimisera alors les coûts de la mission et le nombre de

personnel en déplacement, car au lieu d’effectuer deux spots check séparés, les deux sections

ne réaliseront qu’une seule.

2.2.Résultats attendus

A titre de récapitulation nous allons citer quelques intérêts revêtus par l’utilisation de ce

tableau de bord synoptique :

• Le tableau permet une meilleure planification des visites de spot-check dans la mesure où

connaissant le niveau de risque présenté pour un partenaire, et la date de la dernière

mission, on peut définir la fréquence des visites et déterminer la date de la prochaine

descente à l’aide de ce calendrier

Tableau 12 : Relation niveau de risque / fréquence des visites

Niveau de Risque Elevé Significatif Modéré Faible

Fréquence des visites Tous les 3

mois

4 mois 6 Mois 9 mois



75

• Etant un outil construit sur le logiciel Excel, le tableau de bord n’engage pas de coût quant

à sa réalisation. Cela permettra à l’UNICEF de faire une économie d’échelle, compte tenu

de l’apport du tableau.

• Le tableau présente un caractère convivial et facile à interpréter et à utiliser

• Pour les programmes qui travaillent avec un même partenaire, ils peuvent concorder leurs

actions de renforcement de capacité en consultant ce tableau.

• Les échanges avec le comité HACT seront facilités et ce tableau servira de base de

discussion et constituera également une base de suivi.

• Le bureau pourra bénéficier d’une traçabilité complète des opérations effectuées sur les

PE. Ainsi, chaque chef de projet aura une idée concrète de l’historique du PE.

• Les performances des missionnaires ayant fait les visites ou spot-check seront mieux

cernées et ceci facilitera le ciblage des renforcements de capacités à l’interne.

• Le tableau est modulable dans le sens que si on décide d’affecter un coefficient pour un

domaine donné, ou de créer un autre domaine à analyser, exemple la capacité du

personnel ou l’évaluation de la mise en œuvre de l’activité, on peut le faire aisément.

La réalisation de la planification de ces résultats nécessite le déblocage de ressources

humaines et financières, que nous allons tenir compte dans le point suivant.

2.3.Disponibilités des ressources

Effectivement, la mise en œuvre de la réalisation de la planification des missions de

spots check pour l’ensemble des partenaires de l’UNICEF suppose un ralliement de temps,

de ressources humaines et de ressources financières.

En effet, le nombre de jours de missions et le nombre de missionnaires varient selon le

nombre de partenaires se trouvant dans la région de vérification. En effet, pour la réalisation

du tableau de bord synoptique de spots check dans la région d’Alaotra Mangoro, que nous

avons proposé comme modèle précédemment, il nécessite 5 missionnaires et 10 jours de

missions. L’UNICEF peut recruter des consultants externes pour la réalisation des missions.

Nous proposons le cadrage financier suivant afin d’avoir une idée globale des coûts

engagés dans ce processus d’amélioration. Soulignons que ce cadrage ne montre pas de

manière exhaustive les détails des catégories de dépenses impliquées, mais retrace seulement

une estimation par rapport aux coûts de réalisation.


76

Tableau 13 : Estimation de dépenses pour la réalisation des missions de Spots check pour

l’ensemble des partenaires de la région Alaotra Mangoro

Rubrique de dépenses Nombre de staff/Quantité

Nombre de jours

Montant unitaire en USD Total en USD

Déplacement Staff 5 2500 12 500

Indemnité Staff 5 10 200 10 000 Organisation Logistique 5 5000 25 000

Total en USD 47 500


Ce coût estimatif correspond à la réalisation de 14 missions de spots check, ce qui

nous fait une moyenne de 3 393 USD par partenaire. Lors de l’évaluation d’une mission de

spot check pour un partenaire, dans le tableau N°10 de la deuxième partie, nous avons

constaté qu’une mission coûte environ 5400 USD chacune. Pourtant, avec ce tableau de bord

et cette nouvelle planification, nous réalisons moins de dépenses avec un écart d’environ 200

USD, qui représente déjà énormément.

En rapportant ces coûts estimatifs à l’échelle des 22 régions de Madagascar, nous

pouvons obtenir le chiffre suivant : 47 500 x 22 = 1 045 000

Donc, pour la réalisation d’une visite sur terrain par an de l’ensemble de ses

partenaires, l’UNICEF Madagascar devra prévoir 1 045 000 USD.

Conclusion :

En premier lieu, nous avons recommandé à l’UNICEF Madagascar d’établir une

cartographie des risques pour chaque évaluation faites pour l’ensemble des partenaires. La

mise en place de cette cartographie des risques permettra à l’UNICEF Madagascar de

déterminer les régions et les domaines prioritaires nécessitant des activités de contrôle plus

accentués. En second lieu, nous avons évoqué une amélioration de la planification des

vérifications sur terrain, par l’établissement d’un tableau de bord qui permettra d’uniformiser

les missions pour les partenaires communs de chaque section, une réalisation à l’échelle

régionale et une simplification du suivi des activités.


77

CHAPITRE III :

AMELIORATION DE LA MISE EN PRATIQUE DE LA PROCEDURE HACT

Ce dernier chapitre de la partie concernant les recommandations en vue d’une

amélioration de la maîtrise des risques de l’UNICEF Madagascar se rapporte sur une

meilleure mise en pratique de la procédure HACT compte tenu des défaillances constatées

dans la deuxième partie.

En effet, ces améliorations prendront compte de la mise en pratique du concept

d’harmonisation, d’une meilleure approche de formation ainsi que d’une proposition de

modèle simplifiée de planification pour la réalisation des activités à l’endroit des partenaires.

Section 1 : Mise en œuvre du concept d’harmonisation

Cette section contribuera à répondre aux problèmes liés à la mise en œuvre du concept

d’harmonisation du HACT à travers la réalisation d’une gestion de bases de données

commune à tous les agences de l’UNDG, pratiquant du HACT, et consultable sur un site

internet afin de pouvoir être consultée par tout le monde.

Cette gestion de base de données unique présente des avantages :

• Pour l’ensemble des agences

• Pour les donateurs

• Pour les partenaires et les enfants de Madagascar

1.1.Avantages pour les agences des Nations Unies

La mise en pratique de la mise en œuvre de la coordination et de l’harmonisation du

financement de chaque agence des NU se base sur une mutuelle coopération entre elles.

Une meilleure communication s’obtient à travers l’existence de relations entre chacune

d’elles. Cette communication peut être assurée par la création d’une base de données unique

regroupant toutes les informations relatives aux projets, aux activités en cours ou aux

partenaires d’exécutions de chacune des agences. Cette base de données commune devra être

consultable sur internet afin de faciliter sa consultation pour tous.


78

A travers cette gestion de bases de données, les données financières, le suivi des activités

communes, ou propres à chaque agence permettra aux responsables de mieux coordonner les

activités, qui seront réalisés dans un cadre harmonisé.

La mise en place de cette harmonisation contribue à la réduction :

• des coûts de transactions,

• des coûts d’évaluation,

• des coûts de formation,

• et des coûts des activités de contrôle pour les partenaires communs des agences.

Pour des partenaires communs, les agences se partageront ces différents coûts relatifs aux

activités et aux partenaires.

De plus, un tableau de bord constatant les partenaires communs des agences peut être

inclus dans le site, afin que les responsables puissent facilement repérer les éventuelles

collaborations entre elles. Il retrace également les activités financées par chaque agence pour

chacun de ses partenaires. Pour permettre une meilleure coordination des activités, les

périodes de réalisation de chaque activité sont également soulignées dans ce tableau, afin que

les activités des uns n’empiètent pas sur ceux des autres.

Enfin, le tableau synoptique permettra à chaque organisme de faire un meilleur suivi

des activités financées, à tout moment et plus facilement.

Ce tableau de bord se présente comme suit :

Tableau 14 : Tableau de bord pour la gestion des partenaires des agences de l’UNDG

Région Partenaire

Agence Date de formation

Activités

UNICEF PAM FNUAP PNUD Description Date de début

Date de fin



79

1.1.Avantages au niveau des donateurs

Des perspectives de réalisation de projets communs sont facilement envisagés et

aisément réalisables, grâce à ce système d’information consultable autant par les agences que

par les donateurs. Ces derniers seront mieux informés sur le suivi des activités, les domaines

d’interventions prioritaires et les axes stratégiques de mise en œuvre pour le développement.

Les donateurs communs à plusieurs organismes peuvent suivre la réalisation de

l’ensemble des projets qu’ils parrainent en visitant le Site Web.

1.2.Avantages au niveau des partenaires

Une harmonisation de la procédure, et la coopération entre l’UNICEF et les autres

organismes internationales entraîne également la mise en œuvre du renforcement de

l’efficacité de l’aide au développement.

Les organismes peuvent se concentrer sur la réalisation d’importants projets communs,

et concentrer ainsi leurs efforts sur une amélioration fructueuse de la condition de vie des

enfants Malgaches, domaine d’intervention de l’UNICEF.

Les objectifs du Millénaires pour le développement seront facilement atteints, qui

permettra au pays de faire un pas vers un développement économique et durable.

La mise en pratique du concept d’harmonisation et de coordination des activités

contribuera à une réduction des coûts et un suivi réguliers des activités, pour les organismes ;

un renforcement des aides au développement et des perspectives de financement de projets

communs pour les donateurs ; ce qui permettent aux partenaires et au pays de bénéficier

encore plus d’aides afin d’atteindre les OMD.

Il est également nécessaire de procéder à renforcer les formations des partenaires pour

une meilleure réalisation des activités. Nous allons en dire davantage dans la section suivante.

Section 2 : Etablissement de CD de formation sur la procédure HACT

Les formations sur HACT à l’endroit des partenaires peuvent être compilées dans un

compact disc partagé entre l’ensemble des partenaires de l’UNICEF Madagascar. Ce CD

contient :


80

- Des notions sur HACT, ainsi que le manuel de procédures y afférent

- Des exercices pratiques sur le remplissage du formulaire FACE

- Ainsi que des outils de gestion fiduciaires, proposés dans le premier chapitre.

L’objectif du partage de ce CD est le renforcement de capacité de gestion financière des

partenaires ainsi que de leur assurer une meilleure formation quant à la maîtrise de la

procédure autant sur le cadre théorique, que pratique. Aussi, Il permettra aux partenaires de

prendre tout leur temps pour apprendre, et de pouvoir bénéficier de la formation autant de fois

qu’ils le souhaitent. Les CD peuvent être conservés très longtemps.

Les responsables peuvent également assurer la formation de son personnel, ainsi que

l’ensemble des communes et des fokontany en partageant le CD entre eux.

Pour l’UNICEF Madagascar, cette stratégie réduira sensiblement ses dépenses vu que les

ateliers de formation ne seront plus à réaliser que pour quelques partenaires vulnérables. La

comparaison des coûts entre les formations et le partage du CD se présente comme suit :

Tableau 15 : Comparaison des coûts entre les séances de formation et le partage des CD

Rubrique Unité

Prix Unitaire en

USD Quantité Sous total Mise à

l'échelle Montant

Mission de formation Région 47 500,00 22 Régions 1 045 000,00

Déplacement Staff UNICEF U 2 500,00 5 12 500,00

Indemnité Staff UNICEF U 2 000,00 5 10 000,00

Organisation Logistique PACK 5 000,00 5 25 000,00

Etablissement des CD 10 020,00 500 440,00

Prix du CD et pochette U 1,00 10 10,00 220

Gravure U 1,00 10 10,00 220

Assistance matériel 10 000,00 50 Districts 500 000,00

Matériels informatiques PACK 5 000,00 2 10 000,00


D’après la comparaison des coûts estimatifs, nous constatons que l’option pour le CD est plus

avantageuse pour l’UNICEF. Pour 500 440 USD contre 1 045 000 USD, les ateliers de

formations pour l’ensemble des partenaires sont très coûteux, et la disponibilité des

formateurs pour leur réalisation est encore aléatoire. C’est pourquoi, le CD est la meilleure

solution, que cela soit sur le plan financier que sur le plan pratique.


81

Section 3 : Etablissement d’un calendrier de planification de la réalisation des activités

Afin de mieux planifier la réalisation des activités, nous proposons aux partenaires

d’établir un tableau de bord ou un chronogramme de réalisation des projets ou des activités.

Le tableau servira de repère dans le temps et permettra également un suivi régulier de

l’avancement des activités. Le détail de chaque tâche, la spécification de la durée de

réalisation ainsi que chaque responsable d’exécution permet à l’ensemble du personnel du PE

de se situer dans chaque tâche et de prendre en compte leur responsabilité dans l’exécution du

projet. Etalé sur trois mois, le tableau servira de guide pour le responsable du partenaire afin

de maîtriser le retard dans la réalisation des activités.

Ci - après le modèle du tableau de planification des activités :

Tableau 16 : Planification des activités

Tâches Responsables Durée d'exécution

Etalement par semaine Observations

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

A X et Y 10 jours B Y 15 jours C X 2 jours D Z 20 jours E Y 7 jours F Z 10 jours G X et Z 14 jours

H X 20 jours

Source : Auteur 2010

La première colonne sert à énumérer chaque tâche à accomplir pour la réalisation de

l’activité. La deuxième colonne définit les responsables correspondants à chaque tâche, et la

troisième colonne fixe la durée d’exécution des taches. L’exécution des tâches est étalée par

semaine, en fonction de sa durée de réalisation afin d’obtenir le calendrier prévisionnel de la

réalisation de l’activité. Ce calendrier est simple, et facilement opérationnel pour l’ensemble

du personnel des partenaires. Son établissement accentuera les responsabilités de chacun, et la

réalisation des activités se fera dans un cadre plus discipliné. Il veille au suivi de l’exécution

de l’activité et sa réalisation à temps.


82

Conclusion :

Ce chapitre nous a permis de résoudre le problème d’harmonisation du HACT et de sa

maîtrise par les partenaires évoqués dans la deuxième partie. Les réponses à ces problèmes

concernent surtout l’instauration d’une gestion de base de données unique pour les membres

de l’UNDG et consultable par tous sur un site internet. Nous avons également recommandé à

l’UNICEF de partager entre ses partenaires un CD de compilation des formations sur

l’application de la procédure. Enfin, nous proposons aux partenaires d’établir un calendrier de

réalisation pour chaque activité.


Dans cette troisième partie, nous nous sommes concentré d’apporter des solutions et

des recommandations en vue d’améliorer la maîtrise des risques liés au processus de

financement de l’UNICEF Madagascar compte tenu des faiblesses constatées dans la

deuxième partie.

En premier, nous avons proposé la mise en place d’outils de gestion fiduciaire à

l’endroit des partenaires d’exécution, afin de renforcer leur capacité de gestion financière.

En second, nous avons procédé à un renforcement des activités de suivis et de contrôle

mis en place par l’UNICEF Madagascar par l’établissement de cartographie des risques afin

de plus facilement repérer les zone de « High risque », et par la mise en place d’un tableau de

bord pour une meilleure organisation des activités de contrôle.

En dernier, nous avons recommandé la mise en place du concept d’harmonisation de la

procédure HACT par la création d’un site regroupant l’ensemble des bases de données des

membres de l’UNDG. Nous avons également soufflés le partage d’un Compact Disc pour

répondre à l’insuffisance des formations des partenaires, ainsi que l’établissement d’un

calendrier de réalisation des activités pour éviter le retard dans leur achèvement.


83

CONCLUSION GENERALE

La question fondamentale à l’origine de la rédaction de ce présent ouvrage était la

suivante : la maîtrise des risques liés au processus de financement de l’UNICEF Madagascar

est – elle confirmée ?

Cela explique le but de notre étude qui est d’apprécier l’efficacité des dispositifs de

maîtrise des risques mis en place afin d’apporter des améliorations relatives à chaque faiblesse

constatée.

En effet, l’objectif de la première partie a été de faire une double présentation : d’une

part, la présentation de l’UNICEF Madagascar au sein duquel notre étude s’est déroulée, et

d’autre part celle de l’outil d’analyse qui est le financement des programmes.

Tout au long de la deuxième partie, plusieurs faiblesses ont été constatées lors de notre

analyse sur la maîtrise des risques de l’UNICEF Madagascar.

La procédure de financement, HACT, se limite à un cadre théorique de son contexte,

et la mise en pratique n’est pas encore maîtrisée autant pour les agences de l’UNDG, que pour

les partenaires d’exécution. Ceci augmente les risques de retard ou de non envoi des rapports

financiers et techniques sujets à la réalisation des activités, tout en bouleversant le programme

de financement de l’UNICEF Madagascar et freinant la réalisation des objectifs fixés dans le

programme pays.

Cette procédure étant basée sur une relation de confiance entre les bailleurs et les

partenaires, la capacité de gestion financière joue un rôle clé dans la maîtrise des risques.

Pourtant, plusieurs lacunes au niveau de la tenue des comptes, du système de contrôle interne,

et celui du suivi des recommandations ont été constatées lors de l’analyse de la gestion de

fonds des partenaires d’exécution. Ces lacunes augmentent la probabilité de survenance des

risques de détournement des fonds au sein des partenaires qui menacent leurs futures

collaborations avec les bailleurs.

Ces risques peuvent être maîtrisés grâce à des dispositifs de contrôle et de suivis mis

en place par l’UNICEF Madagascar. Pourtant, l’insuffisance de ces dispositifs augmente le

risque de non détection des fraudes, des malversations ou des détournements de fonds

résultant de l’incapacité du partenaire à gérer les fonds.


84

A la lumière de toutes ces faiblesses, nous proposons lors de la troisième partie,

plusieurs recommandations, à l’endroit de l’UNICEF Madagascar, des autres bailleurs ainsi

que des partenaires d’exécution afin d’améliorer la maîtrise des risques liés au financement.

D’abord, nous présentons des outils de gestion fiduciaires à mettre en place par les

partenaires d’exécution afin de rendre leur gestion de fonds plus efficace, qui tendra à

favoriser ses relations avec les bailleurs, en l’occurrence l’UNICEF Madagascar.

Ensuite, nous proposons le ciblage des régions à risque élevé à travers une

cartographie des risques pour chaque type d’évaluation par l’UNICEF Madagascar, ainsi que

la mise en place d’un tableau de bord comme instrument de suivi et de planification des

activités de contrôle.

Enfin, en vue d’une amélioration de la mise en pratique de la procédure HACT, nous

incitons la collaboration et la coopération des agences afin de favoriser les formations des

partenaires sur la pratique de la procédure, et par la compilation de la formation dans un CD,

pouvant être partagé à l’ensemble des intervenants du processus de financement, et de

réalisation des activités.

Pourtant, la réalisation des objectifs fixés par les bailleurs et le gouvernement

Malgache dans l’optique du développement relève des efforts de financement des bailleurs,

d’une part, mais également ceux des partenaires d’exécution d’autre part.

Tous ces intervenants sont-ils prêts à se plier aux améliorations apportées à la

procédure de financement en vue de mieux asseoir la confiance du Bailleur envers ses

partenaires et mieux contribuer aux perspectives de développement du pays?

ANNEXES

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRES ETABLI A L’ENDROIT DU PERSONNEL DE

L’UNICEF MADAGASCAR

QUESTIONNAIRE RELATIVE A LA PROCEDURE HACT

1. Selon vous, quelles peuvent être les avantages de la mise en place de la procédure

HACT

- Pour l’UNICEF

- Pour les PE

2. Quelles sont les lacunes de la procédure ? les défaillances ?

3. Quels sont les principaux problèmes rencontrés dans le respect de la procédure par

les PE ? quels sont leurs conséquences ? Pouvez-vous appuyer par des exemples

concrets s’il vous plait ?

4. Quelles sont les principales erreurs commises par les PE dans l’établissement des

rapports financiers? Pouvez- vous donner des exemples de cas de ces partenaires ?

quelles en sont les conséquences ?

5. Quels sont les facteurs bloquants les partenaires à envoyer les rapports à temps ?

6. Quels sont les principaux problèmes rencontrés par les partenaires pour la

réalisation des activités ? existe-t-il des cas où les activités ne sont pas terminées ?

ou en retard (durée du retard, pourcentage,…) ?

7. Pour les écarts entre les montants autorisés et les montants réellement dépensées,

quels peuvent être les causes ? et les conséquences ?

8. Y-a-t-il des points que vous souhaiter mettre en exergue ?

QUESTIONNAIRE RELATIVE A L’EVALUATION DE LA CAPACITE DE GESTION

FINANCIERE

1. Pensez-vous qu’une seule micro évaluation par cycle de programmation est

suffisante ? pourquoi ?

2. Quels sont les problèmes les plus courants dans le système de gestion des fonds des

partenaires ? pouvez-vous donner un cas précis ?

3. Les questionnaires d’évaluation sont-ils facilement opérationnels ? si non, quelles en

sont les lacunes ?

4. Les critères d’évaluation sont-ils suffisants ? si non, quels peuvent être les

compléments ?

5. Quels sont les principaux problèmes auxquels sont heurtées les équipes lors des

évaluations ?

6. Quels peuvent être les facteurs bloquant les partenaires dans le suivi des

recommandations résultant des évaluations ?

7. Avez-vous autre chose à préciser ?

QUESTIONNAIRE RELATIVE AUX DISPOSITIFS DE CONTROLE

1. Quels sont les principaux problèmes rencontrés lors des spots check ?

2. Quels sont les problèmes rencontrés lors des vérifications des pièces justificatives ?

(intégralité, état, ordre…). Pouvez-vous soutenir par des cas particuliers ? et quelles en

sont les conséquences ?

3. Par rapport aux planifications des visites sur terrains, est-ce qu’elles sont bien

suivies ? si non, quelles sont les causes ? en moyenne, combien de visites sont

effectuées chaque année ? (pourcentage, écart entre le planning et la réalisation)

4. Quelles sont les critères de choix des auditeurs responsables des audits programmés?

5. Quels sont les problèmes liés à l’audit ? (disponibilité des responsables, des

informations, …)

6. Pensez-vous que les dispositifs de contrôle mis en place par l’UNICEF sont suffisants

pour faire face aux risques ? justifiez. (comparaison, pourcentage, cas particulier)

7. Quelles sont les principales mesures à prendre en fonction des rapports d’audit ?

8. Comment l’UNICEF procède-t-il au suivi technique ? (impact d’intervention,

comparaison de la situation d’avant et ex-post)

9. Les suivis sont-ils suffisants ?

10. Comment envisagez-vous des dispositifs efficaces pour l’UNICEF en rapport avec les

risques inhérents ?

11. Souhaitez-vous préciser autre chose ?

Merci de votre aimable attention

ANNEXE II : ORGANIGRAMME DE LA SECTION SURVIE

Nutrition Specialist Nutrition Officer Nutrition Manager Chief of Child

Survival

Nutrition Officer

Programme Assistant

Nutrition Officer

WES Specialist WES Manager

WASH Cluster Specialist

WES Officer

WASH Officer

Programme Assistant

Health Manager CSD Officer Immunization Manager

Sr Programme Assistant

Programme Assistant

Programme Assistant

Programme Assistant

Malaria Specialist MBB Officer

Programme officer

Immunization Officer

Health Officer Programme budget monitoring

ANNEXE III : QUESTIONNAIRES ETABLIS AUX PARTENAIRES D’EXECUTION LORS DES MISSIONS DE SPOTS CHECK

Système comptable / Rapport FACE / Rapport financier (Notation de 1 à 4 = note moyenne des résultats de chaque investigation)

Questions / →Travaux de vérification 1 2 3 4 Commentaires

1. Est ce que l’entité établit des rapports financiers périodiques? / Qui

établit et Qui vérifie? → Décrire la fréquence de production de rapport

financier et/ou FACE par l’entité

2. L’entité enregistre-t-ils les entrées et sorties de fonds dans un registre

comptable? (Tenue de comptabilité). Décrire?

3. Ce registre est il tenu a jour et de manière chronologique? → Noter la

date d’établissement du dernier rapport financier et la date de la dernière

opération/transaction enregistrée

4. Existe t il un système de détection des erreurs (solde progressif,…)? →

Vérifier la cohérence des chiffres inscrits dans le FACE (colonne F) avec les

outputs des données comptables ou livre comptable. Total montant virés vs

montant sur FACE. Et Total montants dépensés vs montant sur Colonne B.

5. L’entité utilise t il un système de codification qui permet de retracer

les fonds UNICEF et des autres ressources financières du partenaire ? Décrire

→ Analyser le montant inscrit dans le AWP pour ce partenaire et vérifier par

rapport a la totalité des montants virés de l’année en cours, ne doit pas

effectivement dépasser le montant inscrit dans le AWP, calculer le

pourcentage d’avancement et évaluer par rapport aux activités planifiées et

réalisées

Evaluation Risque Eleve Risque Significatif Risque Modéré risque Faible

Questions / →Travaux de vérification 1 2 3 4 Commentaires

6. Examiner les formulaires FACE, pour déterminer s'ils ont été signés par

les responsables désignés du partenaire d'exécution → vérifier si la note de

désignation officielle existe.

7. Le système comptable actuellement utilisé permet-il d’établir un lien

avec le système national ? → intégration dans le taux d’exécution financière

national et unicité des comptes bancaires au sein d’une institution

gouvernemental. Tenir compte résultat macro évaluation et micro

évaluation

8. L’accès aux informations et documents comptables est –il géré de

façon efficace. → Vérifier l’existence de mot de passe, des clés des bureaux

et les personnes habilitées.

Système de décaissement et organisation administrative (Notation de 1 à 4 = note moyenne des résultats de chaque investigation)

Questions →Travaux de vérification 1 2 3 4 Commentaires

1. Comment l’entité procède-t-elle pour traiter une opération

d’encaissement et de décaissement ? Décrire? → faire un test de conformité

et dégager les points forts et faiblesses du système, c'est-à-dire vérifier

l’aspect séparation des fonctions incompatibles. , à noter que la personne qui

enregistre les opérations doit être différent de celle qui initie la commande

mais peut être également celle qui effectue le paiement

2. Est-ce que chaque paiement fait l’objet d’un Bon de commande ? Si

oui, par Qui ? existe-t-il des comparaisons de prix ? comment est

matérialisé/documenté le choix du fournisseur ou prestataire, par Qui ? → se

référer par rapport aux procédures d’achat de l’entité et vérifier sur

échantillon.

3. Est-ce que les factures sont préalablement autorisées pour paiement et

portent par la suite un cachet « PAYE » avec mention du mode de paiement ?

si oui, est ce qu’elles sont accompagnées de « Bon de Livraison » et autres

justificatifs (souche de billet d’avion, ordre de mission, fiche de présence,

etc.…) ? Est-ce que les signatures des bénéficiaires sont matérialisées sur les

PJ ? → vérifier sur échantillon et confirmer l’enregistrement de l’opération

dans la comptabilité, à noter que la date de facturation doit être

nécessairement compris dans la période de l’activité (sur FACE ou PCA), et

date de BC antérieur a la date Facture.

4. Examiner l’éligibilité/conformité des dépenses par rapport à l’AWP et à

la planification sur FACE, qu’il n’y ait pas déviation, auquel cas nécessite

l’accord écrit des Programmes Officer. → vérifier sur échantillon, à noter

qu’un décaissement ne s’effectue pas normalement en dehors de la période

de déroulement de l’activité (exemple : carburant acheté en fin d’activité).

5. Est-ce que l’entité établit un état de rapprochement bancaire

périodique ? si oui, qui établit et qui vérifie ? → consulter le dernier état

(date) et vérifier par rapport au relevé bancaire; vérifier les souches de

chèques utilisés si conforme au journal d’enregistrement comptable. →

vérifier les noms des signataires.

6. Les Bons de caisses sont ils établis a chaque sortie de fonds? et signé à

la fois par un responsable et le bénéficiaire ? → Vérification sur un

échantillon.

7. L’entité procède t elle a des contrôles des soldes d’encaisse

périodiquement ? Qui établit l’arrêté de caisse ? Qui valide ? → consulter le

dernier état (date) et vérifier le contrôle des brouillards de caisse / « cash roll

back »

8. Les sommes détenues en caisse suivent elles la politique définie par

l’entité, en terme de sécurité physique, plafonnement et de sortie de fonds ?

→ Tester la conformité.

Système de classement (Notation de 1 à 4 = note moyenne des résultats de chaque investigation)


1. Le système de classement suit-il un ordre selon une codification bien

définie / cohérent par rapport aux enregistrements comptable ? → Vérifier si

les pièces justificatives sont classées chronologiquement, et séparément pour

les encaissements et décaissements, relevé bancaire et état de

rapprochement bancaire classés à part.

2. Est-ce que les classements des dossiers sont à jour ? → Vérifier dans le

dossier la date du dernier document classé.

3. Les documents permanents et officiels sont ils convenablement

classés : PV de réunion, Protocole, AWP, CPAP, documents bancaire, FACE,

décision officielle, état financier, liste des matériels et équipements etc…→

vérifier dossier par dossier

Suivi des recommandations (Notation de 1 à 4 = note moyenne des résultats de chaque investigation)


1. L’entité dispose t-elle de politique de suivi des recommandations des

audits? →Demander la liste des recommandations des dernières

évaluations/audits ou spot-checks ou autres inspections et vérifier si levée ou

non ou partiellement levée.

ANNEXE IV : MODELE D’UN FORMULAIRE FACE

ANNEXE V : EXEMPLE D’ETAT RECAPITULATIF DE DEPENSES NON DETAILLE

ANNEXE VI : RECAPITULATIF DE DEPENSES RECTIFIE, AVEC RELIQUAT

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages généraux

1. Barthélémy, Bernard ; Philippe, Courreges (2004), Gestion des risques : Méthodes

d'optimisation globale, Editions d'organisation, 471Pages,

2. Bernard Frédéric ; Rémi Gayraud ; Laurent Rousseau, (2006), Contrôle interne-

Gestion des risques de fraude, 2ème éd., Editions Maxima, Paris, 408 Pages,

3. Bilodeau, Yves (2001), Pour contribuer à l'établissement d'une liste relative aux

risques d'affaires, revue française de l'audit interne, 157 Pages (P. 11-13),

4. Bouaniche, José (2004), Calculer l'indéterminé, ou l'appréciation du risque

opérationnel par l'auditeur interne, revue française de l'audit interne, revue française

de l'audit interne, 168 Pages (P. 6-10),

5. Chapelle, Ariane ; Georges, Hubner (2006), Le risque opérationnel : implications de

l'accord de Bale pour le secteur financier, Editions Larcier, Paris, 208 Pages,

6. Maders, Henri Pierre ; Jean, Masselin (2006), Contrôle interne des risques : Cibler-

Evaluer- Organiser- Piloter- Maîtriser, 2ème éd, Editions d'organisation, Paris,

261Pages,

7. McNamee, David (1998), Assessing risk, 1ère éd, The Institute of Internal Auditors,

Altamonte Spring, 155 Pages,

8. Renard, Jacques (2006), Théorie et pratique de l'audit interne, 6ème éd., Editions

d'organisation, Paris, 479 Pages,

9. Sardi, Antoine, (2002), Audit et contrôle interne bancaire, Editions Afges, Paris, 1093

Pages,

10. Sawyer, Lawrence B.; Dittenofer, Mortimer A.(1996), Sawyer's internal auditing: the

practice of modern internal auditing, The Institute of Internal Auditors, Altamonte

Springs,1499 pages,

Ouvrages spéciaux

11. Manuel de procédures HACT, 35 Pages,

12. UNDG, Cadre pour la remise d’espèces aux partenaires d’exécution, 2005, 81 Pages,

13. Profil du système de Santé de Madagascar, 2004, 56 Pages

WEBIOGRAPHIE

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2. www.wikipédia.com, Juillet 2010,

3. Bouaniche, Jose (2007), L'audit et ses outils informatisés,

http://www.afai.asso.fr/public/doc/367.pdf, 22 aout 2010,

4. Hudon, Marek (2006), Risques et dangers: Quelle classification et modes de gestion?,

http://ideas.repec.org/p/sol/wpaper/06-001.html, juillet 2010

5. Les cahiers de l'Académie N°4 (2006), La maîtrise des risques, une approche

innovante à la portée de toutes les entreprises, http://ddata.over-

blog.com/xxxyyy/0/32/13/25/cahier-4-maîtrise-risques-0612.pdf, 27 juillet 2010

6. Saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque opérationnel, comité de

Bâle pour le contrôle bancaire, février 2003, http://www.bis.org/publ/bcbs96fre.pdf,

Juin 2010

TABLE DES MATIERES

Pages

REMERCIEMENTS

INTRODUCTION…………………………………………………………………………..1

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE……………………………………….......4

CHAPITRE I : PRESENTATION ET ORGANISATION DE L’UNICEF……………..5

Section 1 : Présentation générale de l’UNICEF…………………………….5

1.1.Renseignements généraux et historique…………….……………...5

1.2.Missions et objectifs…………………………………….…..……...6

1.2.1. Organisation générale de l’UNICEF………...………………6

1.2.2. Localisation de l’UNICEF………………….……………….7

Section 2 : Présentation générale de l’UNICEF Madagascar.……………...7

2.1.Coordonnées de l’UNICEF Madagascar………….………….…….7

2.2.Activités de l’UNICEF Madagascar…………..……………………8

2.3.Organisation de l’UNICEF Madagascar…………………..……….9

CHAPITRE II : LE FINANCEMENT DE PROGRAMMES DE L’UNICEF

MADAGASCAR.……………………………………………………………………….12

Section 1 : Fonctionnement du financement des programmes……………12

1.1.Les différents volets de programme………………………………12

1.2.Le fonctionnement du cycle de programmation……………….….13

1.3.Les acteurs intervenant dans le programme de financement….….13

1.4.Les flux intervenant dans le programme de financement………....14

Section 2 : Les sources de financement de l’UNICEF Madagascar…..….14

2.1.Budget support…………………………………………………….15

2.2.Budget du programme………………………………………….....15

2.2.1.Ressources régulières……………………………………….15

2.2.2.Autres ressources……………………………………………15

Section 3 : Les partenaires d’exécution de l’UNICEF Madagascar…..….16

3.1.Les partenaires gouvernementaux………………………………...16

3.2.Les ONG et autres associations…………………………………...17

3.3.Les agences des Nations Unies……………………………………17

Section 4 : Le processus de Financement de l’UNICEF Madagascar...…..18

Section 5 : La procédure de financement HACT…………………………..19

5.1.Notions sur la procédure HACT……………………………….….19

5.2.Notions sur le formulaire FACE………………………………….20

5.3.Les dispositifs de contrôle dans le cadre du HACT……………....21

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LE RISQUE ET LA GESTION

FINANCIERE…………………...…………………………………………………………...22

Section 1 : Notions de risques………..……………………………………..22

1.1.Définitions……………………...…...…………………………….22

1.2.Dimension du risque………….…….…………………………….23

1.3.Typologie des risques…………………….……………………....23

1.3.1. Classification selon l’origine……………………………..23

1.3.2. Classification selon la nature……………………………..24

1.3.3. Classification selon le niveau…………………………….25

1.4.But de l’évaluation de la maîtrise des risques………..…………..25

1.4.1. Les facteurs clés de succès……………………………….25

1.4.2. Evaluation des risques liés au financement des PE……....26

Section 2 : La gestion financière……………………………………………...27

2.1.Le processus de budgétisation pour un partenaire………...………28

2.2.La tenue comptable……….……………………………………….29

PARTIE II : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES………………31

CHAPITRE I : LA MISE EN PRATIQUE DE LA PROCEDURE HACT………….32

Section 1 : La mise en pratique récente de la procédure HACT…..………..33

1.1.Le contexte de coordination des agences…………………………33

1.2.L’insuffisance de la formation sur HACT………………………..34

1.2.1. Insuffisance des participants……………………………….34

1.2.2. Contenu de la formation……………………………………35

Section 2 : Le non maîtrise de la procédure par les PE……..………………36

2.1.Le non respect des montants autorisés à dépenser…….….………36

2.2.Le non respect des délais de réalisation des activités…………….37

2.3.L’envoi de rapports financiers remplis de fautes…….…………...39

2.4.Le non respect des délais d’envoi des rapports financiers…….….40

CHAPITRE II : LES LACUNES DE LA GESTION FINANCIERE DES

PARTENAIRES…………………………………………………………………………..…..45

Section 1 : Lacunes dans la tenue des comptes…………………………….45

1.1.Lacunes au niveau de la tenue des registres comptables…………45

1.2.Incompétence du personnel comptable……….…………………..46

Section 2 : Lacunes au niveau du système de contrôle interne………...…..48

2.1.Au niveau de la séparation des tâches………………….…………49

2.2.Au niveau de la sécurité des informations………….……...…......49

2.3.Au niveau de l’Audit Interne……………………………..……….49

Section 3 : Lacunes au niveau du suivi des recommandations……………..50

CHAPITRE III : LES DISPOSITIFS DE CONTROLE DE L’UNICEF MADAGASCAR

………………………………………………………………...53

Section 1 : L’insuffisance des spots check réalisés………………………....53

1.1.Non suivi de la planification des missions…………….………….53

1.2.Insuffisance de ressources humaines……………………………...56

1.3.Manque de ressources financières…………………………………57

Section 2 : La portée des vérifications aléatoires….………………………..58

2.1.Les pièces justificatives sont inexistantes…………………………58

2.2.Les pièces justificatives ne sont pas à la disposition des PE...……59

2.3.Les pièces justificatives sont en mauvais état………………….….59

PARTIE III : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS………….61

CHAPITRE I : MISE EN PLACE D’OUTILS DE GESTION FIDUCIAIRES POUR

LES PARTENAIRES D’EXECUTION…………………………………………………...62

Section 1 : Résultats attendus…………………………..……………………62

1.1.Fondement………………………………………………………….62

1.2.Domaines d’intervention………………………………………..…63

Section 2 : Le système comptable et l’établissement des rapports financiers…

….…………………………………………………………………………….63

2.1.La tenue des registres comptables…………………………………63

2.2.Etablissement de rapports financiers adéquats……………………66

Section 3 : Le système de Décaissement…….………………………………67

Section 4 : Le système de Classement……………………………………….68

Section 5 : Le système de suivi des recommandations……….……………..68

CHAPITRE II : RENFORCEMENT DU SYSTEME DE CONTROLE ET DE

SUIVI…………………………………………………………………………………...70

Section 1 : Priorisation des Régions vulnérables...…………………………72

Section 2 : Mise en place d’un tableau de bord en tant qu’instrument de suivi

………….……………………………………………………………………72

2.1.Utilisation du tableau de bord…………….…………………………..72

2.2.Résultats attendus…………………………….……………………....74

2.3.Disponibilités des ressources…………………………………………75

CHAPITRE III : AMELIORATION DE LA MISE EN PRATIQUE DE LA

PROCEDURE HACT…………………………………..………………………………77

Section 1 : Mise en œuvre du concept d’harmonisation…………...……….77

1.1.Avantages pour les agences des Nations Unies.……………………..77

1.2.Avantages au niveau des donateurs………………………………….79

1.3.Avantages au niveau des partenaires……..………………………….79

Section 2 : Etablissement de CD de formation sur la procédure HACT……79

Section 3 : Etablissement d’un calendrier de planification de la réalisation des

activités……………………………………………………………………………….81

CONCLUSION GENERALE……………………………………...........................................83

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

Documents

EVALUATION DE LA MAITRISE DES RISQUES LIES AU ...biblio.univ-antananarivo.mg/pdfs/raoelitianaAdoraM_GES_M...Les enfants de Madagascar bénéficient d’un grand privilège grâce à