7. – 8. TEORIE ŘÍZENÍ

7. – 8. TEORIE ŘÍZENÍ

Motivace

Úvod do managementu 2

Základní pojmy

Řízení … Vedení … Motivace … Stimulace …


Řízení a vedení

Podstatnou a současně dynamizující složkou řízení je vedení lidí. Realizují je manažeři na jednotlivých úrovních řízení ve spolupráci s personalisty.

Jaký je rozdíl mezi manažerem a leaderem?


Vedení

Vedení lidí lze chápat jako „vytváření a účinné využívání schopností, dovedností a umění manažerů vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce“ (Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management – Teorie a praxe pro 90. Léta, Praha Management Press, 1996).


Motivace a stimulace

Motivací rozumíme vnitřní proces (vnitřní pohnutky člověka) utváření cílů. Je ovlivňována okolím (vnější-společnost, normy, morální kodex, … a vnitřní – osobní cíle, sebehodnocení, životní zkušenosti…)

Stimul představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit.


+

Hierarchie potřeb (A. Maslow)

Potřeba seberealizace - plné využití vlastních schopností, osobní růst, tvůrčí uspokojení

Potřeba být vážený - sebeúcta, úcta k jiným, status, moc, autonomie, kompetence, prestiž, uznání

Sociální potřeby - příznivé přijetí, náklonnost, přičlenění ke skupině, láska, interakce

Potřeba bezpečí - stabilita, ochrana, život beze strachu, zajištěná budoucnost

Fyziologické potřeby - přežití, dostatek potravy, obydlí, oblečení, tělesné potřeby


Trénink

Řešení konkrétních řídících situací lze do určité míry modelovat, neexistuje však žádný univerzální recept. Mnoho obvykle záleží na kolik se dokáží manažeři odprostit od svých subjektivních pocitů a nepříznivých zkušeností.

Dále je třeba si uvědomit, že model představuje přesně, ale zjednodušeně definovanou situaci, tedy dodání dalšího prvku může modelovanou situaci a její řešení zcela změnit!


DelegováníMotto:“Nemůžete všechno zvládnout sami. Nechejte ostatní, ať Vám pomohou.”

Většina vedoucích pracovníků se cítí přetížena. - Jak

zvýšit výkonnost a spoluzodpovědnost pracovníků?

Častěji než s delegováním, se setkáte s výroky vedoucích pracovníků typu: ”Nejjednodušší by bylo, kdybych všechno udělal sám, ale nemám čas” a ”Stejně to nejlépe udělám já”.

Pracovní tým vedený takovým typem vedoucího pracovníka, je na něm časem zcela závislý.

Snižuje se samostatnost týmu a zároveň se zvyšuje fyzické a psychické zatížení vedoucího pracovníka.


Zásady efektivního delegování

1. Objasněte úkol.2. Specifikujte rozsah volnosti v jednání

podřízeného.3. Umožněte podřízenému participovat.4. Informujte ostatní o tom, co bylo delegováno.5. Vytvořte kontrolu prostřednictvím zpětné

vazby.6. Pokud se objeví problém, trvejte na tom, aby

podřízený navrhl jeho řešení.


Chyby při delegování Když manažeři neumějí správně delegovat. Manažeři rozdělují kompetence až, když

jim práce přerůstá přes hlavu. Pak nemají čas na přípravu delegování

ani na kontrolu plnění předaných povinností. POZOR!

Negativní výsledek jim potom potvrdí jejich názor, že jen oni to umějí nejlépe, a že není na koho delegovat.


Chyby při delegováníKomu tedy lze delegovat? Pracovníkovi, který má pro zadaný úkol odborné

předpoklady, zkušenosti a který chce úkol převzít. Co lze delegovat?Nelze úplně všechno, například důvěrné záležitosti nebo

nové a výjimečné úkoly. Manažer by neměl delegovat politicky a strategicky citlivé nebo životně důležité úkoly.

Nutná podmínka pro smysluplné a úspěšné delegování je formální uznání práva dělat chyby; každý může udělat chybu a možnost ji dělat se zvyšuje s přibývající iniciativou a odpovědností. Proč je důležitá tato podmínka?


Co brání správnému delegování

Ztráta pocitu uspokojení z přímo vykonávané odborné práce.

Absence pocitu úspěšnosti na základě hmatatelných výsledků práce.

Ztráta kontroly a orientace v problému.

Obava ze ztráty prestiže v oboru.


MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP

Teorie byrokracie (Max Weber) Klasické řízení (Henri Fayol) Vědecké řízení (Frederick W. Taylor)


Teorie byrokracie - 1 Organizace může efektivně

fungovat, opírá-li se o odborné dovednosti svých členů a striktně dodržuje základní pravidla: Pravidelné aktivity jsou jednoznačně

přiděleny Princip hierarchie Stálý systém abstraktních pravidel,

která určují postup pro výkon každého úkolu


Teorie byrokracie - 2 Formalistická neosobnost – bez vášní,

sympatií a antipatií Jmenování na základě schopností a

vědomostí – délka praxe, osobní výkonnost

Přísné oddělení příjmů

Potlačuje osobní iniciativu a tvořivost, nedokáže se vyrovnat s nečekanými změnami


Klasické řízení

Organizační schémata1. Zásada jediného vedoucího2. Vertikální řetězení3. Rozpětí kontroly4. Štáb a linie5. Autorita a odpovědnost6. Disciplína7. Slušnost8. Stabilita personálu


Vědecké řízení

1. Určení nejlepšího způsobu vykonávání práce (časové a pohybové studie)

2. Vědecký výběr pracovníků3. Výcvik pracovníků4. Sledování dodržování postupů a

dosahování výsledků5. Úkolová mzda6. Přesun odpovědností na manažery


ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ

E. Mayo – sledování faktorů, které ovlivňují produktivitu práce

Interpersonální vztahy jsou důležitým motivačním faktorem, často silnějším než individuální zájmy


HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP

40.-50- léta 20. století, za hlavní pracovní stimul považuje uspokojení rozvoje jednotlivce -Škola mezilidských vztahů:

Teorie X a Y (Douglas McGregor); Hierarchie potřeb (A. Maslow); Pracovní motivace (Frederick

Herzberg).


DOUGLAS McGREGOR 1906 – 1964

Kniha „Lidská stránka podniku“. Představuje zde své chápání manažerského

myšlení jako teorii X a teorii Y. Kniha se dále zabývá oblastmi jako je

zkoumání nových dovedností, typy učení významných pro manažera.

Obecnou námitkou proti jeho teoriím X a Y je, že vlastně tvoří dva okraje nekonečného spektra.

Začátkem padesátých let pomohl McGregor navrhnout továrnu Procter&Gamble ve státě Georgia, která byla založena na modelu teorie Y.


Teorie X

Lidé jsou v podstatě líní. Protože neradi pracují, musí být k práci

nuceni a při práci kontrolováni. Pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a

rádi se nechají řídit. Existuje jen malá skupina těch, pro

které to neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby řídili a kontrolovali ostatní…


Teorie Y

Práce je přirozenou aktivitou člověka. Člověk rád přijímá samostatnost a

odpovědnost. Spousta lidí je schopna se samostatně

rozhodovat. Současné organizace nevyužívají

potenciál jednotlivců, snaží se je kontrolovat a dirigovat.


ABRAHAM MASLOW 1908 - 1970

„Motivace a osobnost“ (Motivation and Personality), „Psychologie vědy“ (The Psychologie of Science, 1967) a „Další obzory lidské podstaty“ (The Farther Reaches of Human Nature, 1971)…

Kniha „Motivace a osobnost“ je nejznámější: hierarchie potřeb – koncepci, kterou Maslow

poprvé uveřejnil v roce 1943. Obhajuje v ní existenci škály potřeb, kterým je

třeba porozumět, pokud chceme motivovat lidi. Jakmile dojde k uspokojení základních

fyziologických potřeb, objeví se jiné, které začnou být dominantními.


Hierarchie potřeb (A. Maslow)

Fyziologické potřeby - přežití, dostatek potravy, obydlí, oblečení, tělesné potřeby

Potřeba bezpečí - stabilita, ochrana, život beze strachu, zajištěná budoucnost

Sociální potřeby - příznivé přijetí, náklonnost, přičlenění ke skupině, láska, interakce

Potřeba být vážený - sebeúcta, úcta k jiným, status, moc, autonomie, kompetence, prestiž, uznání

Potřeba seberealizace - plné využití vlastních schopností, osobní růst, tvůrčí uspokojení


FREDERICK HERZBERG – 18. 4. 1923 – 19. 1. 2000

Článek (1968) „Ještě jednou: Jak motivujete zaměstnance?“ (KITA –„kick in the ass“ – slušněji - vyhodit z práce).

Kniha „Pracovní motivace“ - dotazování 203 inženýrů a účetních z Pitzburgu na jejich práci. Výsledek: Herzberg rozdělil pracovní motivační prvky do dvou skupin: ty, které slouží k uspokojení „živočišných“ potřeb

(hygienické faktory). ty, které uspokojují výlučně lidské potřeby

(motivační faktory). Pravá motivace vyvěrá z pocitu úspěchu, osobního

rozvoje, spokojenosti s prací a uznání.


Herzberg - model motivace

Hygienické faktory - externí, např. mzda, vedení;

motivátory - interní, uspokojení, uznání dobrého výkonu;

hygienické faktory neovlivňují motivaci k postupu na vyšší úroveň, motivátory ano. Neuspokojivé vnější faktory způsobují snížení výkonnosti, ale jejich přítomnost nestačí ke zvýšení motivace (záporné motivátory).


Srovnání: Maslow vs. Herzberg

Maslow Herzbergův model motivace

Potřeba seberealizace a uspokojení

Práce, úspěšnost, možnost růstu, zodpovědnost

Potřeba být vážený Postup, uznání, status

Sociální potřeby Interpersonální vztahy: nadřízení, podřízení, kolegové, technický dozor

Potřeba bezpečí Vedení firmy, bezpečnost zaměstnání

Fyziologické potřeby

Pracovní podmínky, plat, osobní život


Nutnost změny

Chris Argyris: reakce na nadměrnou kontrolu a direktivní řízení: Ztráta zájmu o práci, demotivace a

frustrace Orientace na jiné aktivity, negativní

reakce, pasivní resistence Vedení se brání zintenzivněním kontroly Bludný kruh lze rozetnout pouze zásadní

změnou organizační filozofie


MODERNÍ NÁZORY

KISS – Keep It Simple and Short Obecná teorie systémů (Ludwig v.

Bertalanffy) Teorie kontingence Teorie Z (William Ouchi) Postmoderní organizace (Stuart R.

Clegg) Učící se organizace

(Peter Senge)


Teorie kontingence

Neexistuje jediný správný způsob řízení; způsob řízení, který je efektivní v určité situaci, může být za jiných okolností naprosto nevhodný

Organizační typy: Mechanistický – rutinní technologie,

neměnné postupy, direktivní řízení Organický – flexibilní, otevřený


Teorie Z Spojení hlavních výhod americké (A

- individuální odpovědnost) a japonské (J - kolektivní rozhodování) organizační kultury Příležitost pro účast pracovníků Odpovědnost za realizaci skupinového

rozhodnutí Evropa, USA: vnitřní motivace slabší,

doplnění systémem vnější kontroly


Teorie A Teorie J Teorie ZZaměstnání

krátkodobé celoživotní Dlouhodobé

Rozhodování

individuální konsensuální konsensuální

Odpovědnost

individuální Kolektivní individuální

Povyšování rychlé pomalé Pomalé

Kontrola Vnější, formální

Vnitřní, neformální

Vnitřní, doplněná formální

Kariéra specializovaná

Nespecializo-vaná

částečně specializovaná

Pracovník zaměstnanec

Člen rodiny člověk


Učící se organizace Nepřetržitá změna – pružnější

organizace, pohotová reakce na trh, inovace

Podpora sebevzdělávání objevování a napravování nedostatků

Týmová práce – různorodost, mezioborovost

Nová role manažerů – leader, kouč, facilitátor


Nástroje učící se organizace

Systémové myšlení – integrace různých přístupů

Osobní mistrovství - odborné i „měkké“

Změna myšlenkových modelů Sdílení vizí – jasná představa

budoucnosti Týmové učení


Literatura F. Bělohlávek, P. Košťan, O. Šuleř: Management,

Rubico, Olomouc, 2001 P. Lebeda: Základy k modernímu managementu,

FEK ZČU, Cheb, 1996 O. Šuleř: Manažerské techniky, Rubico, Olomouc,

1995 O. Šuleř: Manažerské techniky II, Rubico,

Olomouc, 1997 J. Vacek, Z.Vostracký, J.Skalický: Integrovaný

management inovací, Vydavatelství ZČU, Plzeň, 1999

M. Umlaufová: Management a trendy jeho vývoje, Dům techniky ČSVTS, České Budějovice, 1990


Videovýuka

Motivace 1 Motivace 2

Documents

7. – 8. TEORIE ŘÍZENÍ