5 i 12 metodekatalog

Mange veje til bedre trivsel og arbejdsmiljø

24 metoder fra arbejdspladser i projekt 5 i 12

1

Metodekatalog

Fortællinger fra 10 arbejdsplader

Udarbejdet af Center fra Arbejdsliv, Teknologisk Institut på vegne af projektet ’5 i 12 - Bedre trivsel og arbejdsmiljø i Region Hovedstaden’ © Center for Arbejdsliv, Teknologisk Institut, juni 2013 Projektleder, seniorkonsulent Casper Burlin Seniorkonsulent Ulla Viskum Konsulent Liselotte Rasmussen Centersekretær Christina Rosendahl ISBN: 978-87-92237-40-8 Uddrag, herunder figurer, tabeller og citater, er tilladt mod tydelig kildeangivelse. Metodekataloget kan sammen med andet materiale findes på hjemmesiden www.5i12.dk. Henvendelser vedrørende metodekataloget til: Projektleder, seniorkonsulent Casper Burlin Teknologisk Institut Center for Arbejdsliv Gregersensvej 1 2630 Taastrup Tlf. 7220 2387 E-mail: [email protected] Fotograf: Teknologisk Institut

2

Indholdsfortegnelse

Tunge løft – arbejdsgangsanalyse ………………………………………..…………………..7

Tunge løft – Tag ansvar for din krop ……………………………………………………….11

Kontorergonomi - aktive pauser …………………………………………………………….13

Langtidsfriske - er der ligheder, der kan anvendes i trivselsarbejdet? …….17

Hvad mener de langtidsfriske? ………………………………………………………………21

Konkrete tiltag ved sygefravær ……………………………………………………………….25

Dialog om fysisk arbejdsmiljø ………………………………………………………………….27

Projektinformation er nødvendigt ……………………………………..……………………29

Arbejde med arbejdsmiljø og trivsel ………………………………………………………31

Bedre trivsel og mindre fravær – Post det ……..………………………………………35

Sundhed og trivsel - Hånd i hånd ……………………………………………………………37

Forandringsledelse eller meteorologi - et spørgsmål om troværdighed …..39

Styrkekuffert …………….……………………………………………………………………………43

Usynlig hjælp til en kollega ……………………………………………………………………47

Værdier og fælles spilleregler …………..……………………………………………………49

Viden om personlighedstyper ………………………………………………………………..51

Samarbejdsrelationer og forventningsafstemning ………………..…................55

Forandringskurs - Land i sigte eller forlis …………………..………....………..........57

Faglig udvikling for et bedre arbejdsmiljø ………………..................................61

Sokrates, Kongespil og Den store hemmelighed ………………........................67

En god arbejdsdag ……………….................……………........................................71

Nattevagtsamarbejde ……………….................……………...................................73

Organisationsstruktur ……………….................……………...................................77

Stilletime ……………….................…………………………………….............................81

Arbejdspladsbeskrivelser ……………….................…………….............................83

Konsulentgruppe - Center for Arbejdsliv ………………………………………………..95

3

Forord

Kære læser Velkommen til 25 fortællinger fra 10 arbejdspladser om, hvad de har gjort for at forbedre trivsel og arbejdsmiljø der, hvor de arbejder. Arbejdspladserne har alle deltaget i projektet kendt som ”5 i 12”, hvor de fra 2011 til 2013 har arbejdet sammen med konsulenter fra Teknologisk Institut, forskere fra Aarhus Universitet/DPU, ledere samt HR-folk fra Region Hovedstaden om at igangsætte aktiviteter, der har gavnet lige præcist deres arbejdsplads. De 25 fortællinger er udarbejdet af arbejdspladserne selv og repræsenterer nogle af de mange ting, de har sat i gang, og som de ønsker at dele med dig som læser. Fortællingerne er meget forskellige både i form, indhold, længde etc. - og det har vi prøvet at bevare så meget som muligt. Metodekataloget er fortællinger fra arbejdsplads til arbejdsplads. Det er arbejdspladsernes egne ord, hvor der kun er tilføjet forklarende elementer og korte kommentarer fra de konsulenter, der har haft deres virke sammen med arbejdspladserne. Noget kan måske tjene til inspiration til, hvad jeres arbejdsplads kan igangsætte af små og store arbejdsmiljø- og trivselsfremmende aktiviteter. Læs med åbent sind og forvent ikke at få en facitliste til, hvad man gør, når man laver arbejdsmiljø og trivselsinitiativer. Husk, at selv om I låner en metode eller erfaring, så skal anvendelsen af den passe i jeres sammenhæng og efter en proces, som I skal bruge tid på og involvering i. Bagerst i metodekataloget er der en kort profilbeskrivelse af arbejdspladserne samt konsulenterne i projektet. Rigtig god læselyst. På vegne af projektet Casper Burlin Projektleder Mere om projekt ’5 i 12 - Bedre trivsel og arbejdsmiljø’ kan findes på hjemmesiden www.5i12.dk.

Vi har blandet arbejdspladsernes fortællinger, så du som læser kan bladre rundt i metodekataloget, blive nysgerrig og læse der, hvor du synes, det er interessant. Indholdet i metodekataloget er kategoriseret efter Temaer og Typer, så du nemmere kan orientere dig i fortællingerne.

Temaer: Hvilket trivsels- og arbejdsmiljøfelt dækker fortællingen? Et tema er Fysisk arbejdsmiljø og arbejdsgangsanalyse, hvor det overvejene fokus er på det fysiske og ændringer i arbejdsgange. Fokus på Sygefravær og langtidsfriske - Hvad har man nogen steder gjort i forhold til sygefravær, og hvem er de langtidsfriske? Fortællinger om Forbedring af trivsel - Hvilke små og store initiativer kan igangsættes for at forbedre trivsel? Samarbejdsrelationer og konflikter - Hvad fungerer i samarbejdet mellem medarbejdere og ledere - og hvad kan være konfliktfyldt? Temadage/møder - En stor del af arbejdspladsernes aktiviteter har været centreret omkring det, at medarbejdere har mødtes. Det handler om inddragelse og fælles afklaring af, hvad arbejdspladen skal fokusere på. Arbejdets organisering - Fortæller om de forandringer som arbejdspladserne har oplevet i forhold til måder, man gør tingene på, på deres arbejdsplads.

Læsevejledning

4

5

Læsevejledning

Typer: Hvilken fremstilling har temaerne? Beretninger/beskrivelser: Er hovedsageligt når en medarbejder eller leder har beskrevet et hændelsesforløb - har en refleksion - en personlig vinkel. Metode: Når fortællingen har karakter af ’opskrift’, altså når du/I selv kan gennemløbe nogle punkter fra a-z og forvente et resultat. Proces: Er når der er flere trin over tid, som tænkes ind i fortællingen. Der er et stort sammenfald og overlap mellem både temaer og typer. På næste side kan du se en samlet oversigt over fortællingerne. Der hvor en fortælling er markeret med ’x’ er, hvor fortælling bedst passer ind som tema og type. De steder der er markeret ’(x)’ er, hvor fortællingen sekundært kunne høre til.

Samlet oversigt over fortællingerne

6

7

Tunge løft - arbejdsgangsanalyse

Tema Fysisk arbejdsmiljø og arbejdsgangsanalyse (arbejdets organisering)

Type Metode - Proces

Arbejdsgangsanalyse Tunge løft problematik – Operationsudstyr På afdeling I, Gentofte Hospital, havde vi ergonomiske problemer i relation til håndtering af trådkurve i casecarts (skuffer i metalstativer). Disse problemer var opstået efter, at sterilcentralen havde fået nyt robotstyret lageranlæg.

Mål med indsatsen Problematikken med håndtering af hylder var kendt, men i 5 i 12 arbejdsgruppen var man alligevel nysgerrig på, om der var andre problematikker, man overså - og særligt ville man gerne have et overblik over, hvor mange gange det enkelte emne blev håndteret. Da der var tale om en kompleks problemstilling med mange involverede medarbejdere og flere arbejdsprocesser, som havde indflydelse på hinanden, blev der igangsat en arbejdsgangsanalyse.

Metode Kortlægning. Vi startede i den rene ende på lageret og fulgte operationsudstyret fra bestilling, tranport, udpakning på stue og under operation - og derefter vask, autoklavering, pakning og placering på lager. Deltagere i gennemgang og indsamling af fakta: Leder af afdeling, arbejdsmiljørepræsentant, medarbejder og mellemleder fra de enkelte afdelinger, HR og ergonomisk konsulent fra Teknologisk Institut. Under gennemgangen blev der taget mange detaljerede noter af emnernes vej, og arbejdsgangen blev fotograferet.

Analysearbejde Derefter fulgte et forholdsvist tidskrævende analysearbejde. Materialet blev først systematiseret efter flow for at danne et overblik. Derefter blev observationerne og problematikkerne samlet under overskrifter: Fx manuelle løft og bæring, samling af log, lukning af containere. Flowsystematikken blev således forladt til fordel for en beskrivelse at overordnede problemstillinger. Problemstillinger som lignede hinanden og som evt. fremkom flere steder. De tre værste: Problemstillingerne blev prioriteret efter, hvor ergonomisk nedslidende de var. Dette betød bl.a., at en problemstilling som ganske få talte om, blev løftet op som en af de tre vigtigste. De dyreste: Nogle af de alvorlige problemstillinger var ganske omkostningstunge - og her måtte en særlig indsats igangsættes for at skabe midler til forbedringer. Lige nu og her: Under analysen fremkom flere metoder og ideer til, hvad der var muligt at gøre med det samme, og uden andre resurser end arbejdstid.




8

9




Refleksioner over forløbet Metoden løste ingen problemer i sig selv - og virkede derfor skuffende på nogen. Metoden anviste flere steder, hvor man kunne arbejde videre og gå dybere ned i problematikken, for derefter evt. at finde løsninger. Hvis afdelingerne ikke følger op på dette, kan analysearbejdet fremstå som spild af tid. Det kan være en fordel at informere om analysearbejdet undervejs, fx på et personalemøde. Formålet skulle være en forventningsafstemning med medarbejderne. Metoden er ganske synlig, og mange medarbejdere bliver inddraget undervejs. Derfor er det vigtigt, at man følger op med information og tiltag bagefter. Ellers vil metoden fremstå som spild af tid. Metoden kan skabe overblik over de vigtigste problemstillinger. Dette betyder, at det ikke er de problematikker som italesættes mest, som automatisk tolkes som de værste. Her undgår man, at de højtråbende automatisk får al opmærksomheden.

Hvad kan andre virksomheder bruge dette til? Andre virksomheder kan bruge metoden til komplicerede problematikker, hvor man ønsker overblik, hvor man gerne vil have prioriteret forskellige problemstillinger, og hvor man gerne vil have genereret nogle løsningsmodeller.

Faglig boks Denne metoder er ganske tidskrævende, til gængæld bliver mange problemfelter tydeliggjort og nye ideer til forbedringer udvikles. Kortlægningen løser ingen problemer i sig selv og skal derfor kun sættes i gang, hvis i er klar til at følge op med yderligere tiltag.

OBS boks Et godt afsæt for nye idéer og tiltag. Et andet udbytte af denne metode er, at det synliggør alle de hensigtsmæssige og gode delprocesser, der allerede gennemføres og skal fastholdes.

10

11

Tunge løft - tag ansvar for din krop

Tema Fysisk arbejdsmiljø og arbejdsgangsanalyse

Type Metode

Øvelser og tunge løft Anæstesiafdelingen satte i 5 i 12 fokus på arbejdsgange med tunge løft. Tunge løft kunne forebygges på flere måder - en metode var bevægelse på arbejdspladsen. Dette blev igangsat, og personalet blev opfordret til at "tage ansvar for egen krop". Indsatsområdet blev bevægelse med fokus på let styrketræning af nakke/skulder og venepumpeinspireret øvelser. På operationsafdelingen valgte man at lave plakater med øvelser inspireret af øvelser med elastik fra NFA. Konsulenten fra 5 i 12 kom ud til morgenmøde flere gange for at vise personalet ,hvordan øvelserne skulle udføres, og alle fik en elastik. Herefter har to ankermænd stået for at gennemføre øvelserne. Rigtig mange operationssygeplejersker deltog i øvelserne - og ud over at man tydeligt kunne mærke varmen i muskelgrupperne, gav det også smil på læben og et godt grin. Det kræver stædighed og vedholdenhed at holde ”gryden i kog”. Det er ikke realistisk at overlade initiativ til personalet alene, der skal være en forgangsmand. For noget personale er det grænseoverskridende at skulle vise sig frem på den måde i offentligt rum. Afdelingen arbejder nu på at indrette et lukket rum med enkle, forskellige bevægelsestilbud, idet det stadig er et håb, at bevægelse kan udsætte/forhindre slid på baggrund af tunge løft og arbejdsstillinger

Resultater? I hvert fald en klart større bevågenhed for den enkelte mht. at passe på sig selv fysisk, og for afdelingen en indsats for at begrænse belastningerne for personalet. Og så arbejder vi på at etablere et øvelsesrum og korte 5 minutters programmer, som den enkelte kan gennemføre for at minimere ensidige belastninger.

Tunge løft - tag ansvar for din krop


Type Metode

12

Faglig boks Fysisk træning på arbejdet kræver: En tovholder, socialt fællesskab og afveksling for at kunne fungerer i længere tid. Derudover skal øvelserne organiseres, så det passer ind i dagsprogrammet.

OBS boks Undersøgelser har vist, at kun få gentagelser har en effekt på smerter i skuldre og nakke region.

OBS boks Det er vigtigt fortsat at have opmærksomhed på, om nogle belastende arbejdsgange kan fjernes eller ændres. Man kan ikke træne sig ud af alting.

13

Kontorergonomi: Aktive pauser mod muskelspændinger


Type Metode

Hvad var målet for arrangementet? Målet var, at sekretærgruppen på Kirurgisk afdeling på Hillerød Hospital fik et kontor-ergonomisk godt arbejdsmiljø til at forhindre nedslidning og ergonomiske skader i forbindelse med deres arbejdsopgaver. For at opnå det bedste resultat var det vigtigt, at medarbejderne skulle medinddrages i hele processen. Problemet var, at der var registreret flere tilfælde af arbejdsbetingede skader hos sekretærgruppen. Skaderne var af ergonomisk karakter, f.eks. spændinger i skuldre og arme samt smerter i håndled.

Forløb • Vi valgte at benytte CAF ”Center for

arbejdsfastholdelse” med en fysioterapeut som underviser.

• Alle sekretærerne fik udleveret en folder, projektgruppen havde valgt at ”døbe” projektet ”Aktiv pause”. Folderen informerede om undervisning i kontor-ergonomi, hvordan kroppen fungerer, når arbejdet som sekretær kan være relativt ensidigt. Den indeholdt også et spørgeskema til vurdering af egen arbejdssituation.

• Sekretærgruppen fik til opgave at udfylde folderen, hvor de skulle beskrive, hvilke gener hver enkelt havde i forbindelse med udførelsen af deres arbejde.

• Ud fra disse tilbagemeldinger kunne fysioterapeuten tilrettelægge sin undervisning.

• Der blev afholdt to timers undervisning for de sekretærer, der ønskede at deltage.

• Undervisningen var en blanding af teori og små øvelser. Alle fik udleveret en Ball-stick, som de kunne anvende også efter undervisningen. Meningen var at holde små pauser i arbejdstiden og benytte sig af bl.a. denne Ball-stick.

• Alle sekretære fik endvidere et tilbud om en personlig vurdering af sin kontorarbejdsplads.


Type Metode

14


15



Type Metode

Evaluering • Alle, der havde valgt at være med til undervisningen,

fik efterfølgende udleveret en ny folder til at evaluere projektet.

• Stort set alle besvarede, og alle var positive over at have været med til undervisningen.

• Det positive var, at ledelsen gav lov til, at sekretærerne måtte holde aktive pauser i løbet af en arbejdsdag.

• Hvis der skal nævnes noget mindre godt, skulle det være, at det fysiske arbejdsmiljø og det psykiske arbejdsmiljø hænger sammen. Vi havde valgt kun at beskæftige os med det fysiske arbejdsmiljø i projektgruppen.

• Der er ikke indberettet nogen A-skader efter

projektet.

Det positive var, at ledelsen gav lov til, at sekretærerne måtte holde aktive pauser i løbet af en arbejdsdag.

Faglig boks Find frem til belastningerne og kombiner meget gerne generel undersøgelse/undervisning med individuelle elementer, hvor den enkelte sættes i stand til at handle aktivt for at forebygge egne skader.

OBS boks En fysisk ting kan hjælpe med til at holde fokus og motivationen oppe; i dette tilfælde en Ball-stick til hver enkelt gør det dels nemmere at huske at træne - både for den enkelte og kollegerne i fællesskab.

+

16

17

Langtidsfriske - er der ligheder, der kan anvendes i trivselsarbejdet?

Tema Sygefravær og langtidsfriske

Type Metode

Mål Kan man finde ligheder hos medarbejdere, der har et meget lavt fravær? og hvis så - kan dette benyttes til udbredelse i hele afdelingen?

Metode Gennemgang af data for fravær: Identificering af de langtidsfriske. Udfærdigelse af interviewguide: Hvilke spørgsmål skal stilles til de langtidsfriske?

Gennemførelse Der blev foretaget fem semistrukturerede fokusgruppeinterview med 25 medarbejdere, der opfyldte kriterier for langtidsfriske (ud af 210 medarbejdere på afdelingen).

Interviewguiden, indeholdte følgende spørgsmål (1) Hvad mon du gør for at holde dig langtidsfrisk? (2) Kan andre mon lære noget af dette? (3) Hvordan sikrer vi os, at du forbliver langtidsfrisk? Med afsæt i erfaringerne fra første fokusgruppe blev interviewpraksissen også at spørge til, hhv.: (4) Hvad er det værste ved at arbejde her? (5) Hvad er det bedste ved at arbejde her? Herudover faldt snakken i flertallet af fokusgrupperne naturligt på: (6) Hvad er stress?

Resultat: Ingen entydig langtidsfrisk-profil De langtidsfriske medarbejderes tilgang til hverdagen viste sig typisk at være præget af tre værdier: • Tærsklen for at opleve sig syg og melde sig syg sættes højt - Man skal spørge sig selv, om man smitter eller ej, før man melder sig syg. • Arbejdsmoral er en dyd - Man passer sit arbejde, medmindre man er fysisk forhindret, og man klager ikke over det. • Det er op til én selv at vælge, hvordan negative omstændigheder påvirker ens trivsel - Man er ansvarlig for at vælge.



Type Metode

18

OBS boks Definitionen på langtidsfrisk er, når man har under fem dages sygefravær om året i mindst to år i træk, og højest har et tilfælde af sygenærvær om året.

19



Type Metode

Evaluering Hvad opnåede vi? Der var ikke en signifikant ensartet profil for de ”langtidsfriske” på vores arbejdsplads, der er karakteriseret ved mange ”high-performance-team”. Der er derfor en udpræget opfattelse af, at man ikke bliver særlig meget syg. Afdelingen fik indsigt i forskellig tolkning og tilgange af arbejdsmiljø på arbejdspladsen.

Hvad gik godt? Indblik i hvad de ”langtidsfriske” har af holdninger til fravær og arbejdsmiljø.

Hvad skal vi ændre, hvis vi eller andre arbejdspladser vil bruge metoden igen? Intet. Det er en metode, som andre arbejdspladser kan bruge uden de store tilpasninger. Andre arbejdspladser har anvendt metoden og fundet mere tydelige ligheder. Man kan anvende disse ligheder i arbejdet med fravær.

”Generelt kan det siges, at atmosfæren på tværs af de fem fokusgruppeinterviews var præget af nysgerrighed. ”De langtidsfriske” havde oplevet invitationen og de spørgsmål, der indgik i denne invitation, som spøjs, da de færreste af dem havde tænkt, at de gjorde noget særligt i forhold til at holde sig langtidsfriske. Ikke desto mindre fandt de inviterede langtidsfriske det ikke svært at finde noget at tale om, ligesom det faldt let for dem at identificere sig med hinanden”.

!

20

21

Hvad mener de langtidsfriske?


Type Metode

Formål Gentofte Hospital, herunder også Anæstesiafdelingen, har meget fokus på nedbringelse af sygefravær. Derfor er det også vigtigt at have fokus på tilstedeværelse og blive klogere på, hvorfor nogen medarbejdere ikke har sygefravær, herunder undersøge om der er nogle fælles træk, og hvad der er vigtigt for denne gruppe af medarbejdere.

Metode Fokusgruppeinterview.

Deltagere Ni tilfældigt udvalgte medarbejdere, som ingen sygefravær havde haft de forudgående 13 måneder.

Drejebog for gruppeinterview Repræsentant fra afdelingsledelsen kom og bød velkommen. Herefter blev gruppeinterviewet gennemført af konsulent fra Teknologisk Institut og konsulent fra hospitalets HR og Kvalitetsafdeling. Deltagerne blev indledningsvis introduceret til emnet langtidsfriske og gruppeinterview metoden. Herefter var følgende hjælpespørgsmål udarbejdet til brug for at sætte en drøftelse af temaerne i gang i gruppen.

Spørgsmål til fokusgruppeinterview Dig, dit job og din motivation • Hvad er det bedste ved dit arbejde - og hvorfor?

(nævn hver 3 ting)

• Hvad er det værste - og hvorfor? (nævn 1-2 ting)

• Hvad er det vigtigste for dig i dit arbejde?

Hvorfor er du langtidsfrisk? Hvad er det, der gør, at du altid møder på arbejdet? Betyder disse ting noget for dig i din dagligdag: • Muligheden for at have indflydelse på arbejds- og

ferietilrettelæggelsen.

• Informationsniveauet fra ledelsen/mellem kollegerne.

• Andet

Hvad kan andre lære af dine erfaringer? • Hvis du skulle skabe en arbejdsplads, der giver flere

langtidsfriske, hvordan skulle den så se ud?

• Har du nogen gode råd til ledelsen og 5 i 12 arbejdsgruppen, som du mener kan være med til at skabe bedre trivsel og mindre fravær?

• Hvordan sikrer vi os, at du forbliver langtidsfrisk?



Type Metode

22

23



Type Metode

Hovedkonklusioner Interviewene havde nogle pointer, der måske kan inspirere andre arbejdspladser: Motivation fremmer det at komme på arbejde og mindsker fraværet. I denne afdeling var noget af det der gav motivation: Tryghed/sammenhold i gruppen - social kapital i gruppen, høj faglighed, ansvar, anerkendelse fra patienter og pårørende - at man gør en forskel, at gøre brug af sine faglige og personlige kompetencer, at blive bedre til det man laver samt at holde sig i gang. På spørgsmålet om hvorfor disse personer var langtidsfriske, var svarene: Opdragelse og arbejdsmoral, et godt helbred samt hensynet til kollegaer, som skal løbe hurtigere, hvis man melder sig syg. Hensyn fra kollegaer og afdelingen, hvis man ikke er helt frisk - fleksibilitet. Det bliver tit bedre, når man først er kommet på arbejde (så går det over). Det er kedeligt at være syg. Den økonomiske krise gør, at man ikke melder sig syg. Deltidsbrøken redder en del, måske er man syg på sin fridag. Noget af det vigtigste for disse langtidsfriske var: Anerkendelse, indflydelse på vagtplanlægningen, så arbejds- og privatlivet kommer til at hænge sammen, herunder godt kollegaskab mht. bytning af vagter. Social kapital i den nære arbejdsgruppe/teamet, høj faglighed, at ledelsen også har fokus på at de, som ikke har sygefravær, og at de anerkendes for højt fremmøde, MUS er en god anledning. Sygefraværssamtalerne efter samme model for alle giver en følelse af retfærdighed. Information og tilbagemeldinger fra ledelsen.

Det er ikke et mål i sig selv ikke at være syg. Vi skal tage hensyn til patienterne, og det er ikke os, der skal smitte dem. Desuden at vi som individer har forskellige niveauer for, hvornår vi er syge.

!

Faglig boks Tænk gerne alle medarbejdere på arbejdspladsen ind, så indsatserne fordeles, og der også fokuseres på at ‘holde’ de raske ansatte raske.

OBS boks Dette ‘omvendte’ perspektiv kan bidrage med nyttig og nogle gange overraskende viden til brug for alle medarbejdere på en arbejdsplads.

24

25

Konkrete tiltag ved sygefravær


Type Metode

Mål Målet var at ændre en kultur, hvor sygefraværssamtaler blev opfattet som kontrollerende, til en kultur, hvor samtalerne bliver opfattet som omsorg for den enkelte medarbejder. Arbejdspladsen ville skabe en åben kultur, hvor der er ensartede procedurer for modtagelse af sygemelding, booking af vikarer og samarbejde på tværs i huset.

Metode 1. Grønne, gule og røde sygefraværssamtaler. ( En

procedure, som er udarbejdet på Kamager vedr. samtaler med den enkelte medarbejder).

2. Ens procedure for modtagelse og notering af sygemeldinger.

3. Central koordinering af vikarer/ressourcer ved sygemeldinger.

Gennemførelse 1. Modtagelser af sygemelding og koordinering af

vikarer sker igennem administrationen.

2. Tydeliggøre hvad formålet med de grønne/gule og røde samtaler er - åbenhed i hele huset.

3. Evaluering undervejs i forløbet af hele huset.

4. Ny procedure for sygemelding (hvordan man modtager en sygemelding - ensartethed, der skal laves aftaler om, hvornår den sygemeldte ringer igen).

Billede: Kamager som arbejdsplads. Billedet er hentet fra Kamagers hjemmeside.

Evaluering 1. Ændret kultur omkring sygefravær.

2. Mindre ressourceforbrug ved vikarbooking. Større

overblik over behov.

3. Mindre arbejdspres/stress ved sygdom, herunder vikarbooking, da opgaven nu er central i huset via administrationen, og det enkelte team ikke selv skal løse opgaven.

4. Forbedring af samarbejde på tværs i huset.

Hvad gik godt? 1. Større forståelse for brug af ressourcer.

2. Ny struktur/kultur og videndeling.

Hvad gik dårligt/utilsigtede overraskelser? Ikke noget umiddelbart.

Konkrete tiltag ved sygefravær


Type Metode

26

Faglig boks Gør det enkle på en enkel måde og opnå klarhed. Skab tryghed om rammerne ved at dedikere en opgave til bestemte personer i organisationen og med kendte anvisninger for hvordan.

OBS boks Omhandler procedurer for sygemeldinger og proces for, hvordan der skabes fælles opfattelse af de fælles retningslinjer.

Anbefaling Vi kan anbefale andre arbejdspladser at fordele ressourcer centralt, da det giver et større overblik over behovet for hele virksomheden.

27

Dialog om fysisk arbejdsmiljø

Tema Forbedring af trivsel

Type Metode

På Amager Hospital

Mål Forbedring af det fysiske arbejdsmiljø

Metode • Personalemøde med tilstedeværelse af konsulent fra

5 i 12

Gennemførelse • Oplæg fra konsulent. • Gruppearbejde med fokus på udvalgte emner. • Evaluering i plenum.

Evaluering • Fokus på arbejdsmiljøet, systematisering af IPL-

handleplan. • Personalet føler sig hørt, hurtige ændringer i

afdelingen. • Problemer der ikke kom ”på bordet” grundet

ledelsens tilstedeværelse. • Vi afholdte kort efter et personalemøde uden

ledelsens tilstedeværelse. • Absolut - den røde tråd holdt!

OBS boks Når man arbejder med trivsel og arbejdsmiljø på arbejdspladsen er det vigtigt at inddrage medarbejderne i processen. Hvis det udelukkende er ledelsen eller en arbejdsgruppe der ‘finder på’ trivselsforbedringer er det ikke sikkert at de øvrige medarbejdere kan genkende problemet – eller løsningen. Ændringer har større chance for at blive succesfulde, hvis flest mulige har haft mulighed for at deltage i processen. Hellere igangsætte få mindre tiltage fundet i fællesskab, end en stor flot ‘pakke’ fra ledelse eller arbejdsgruppe.

IPL er den korte betegnelse for det elektroniske indrapporteringsværktøj: Identifikation - Prioritering - Løsning. Værktøjet bruges til at beskrive en arbejdsmiljøproblematik, lave en handleplan og opfølgning

28

29

Projektinformation er nødvendig


Type Proces

Mål Informere om 5 i2 samt status for arbejdsmiljøforbedring

Metode • Information af personalet på morgenmøderne over

tre uger. • Nyhedsbreve pr. mail. • Skrive i IPL (Identificering, Plan, Løsning)

Gennemførelse • Information på morgenmøderne blev gennemført

tre-fire gange på tre uger. • Der blev udsendt et nyhedsbrev i perioden. • IPL blev revideret flere gange undervejs.

Evaluering • Personalet fik information omkring projektet samt

mulighed for at følge med i tiltag til forbedringer af arbejdsmiljøet via IPL.

• Informativt nyhedsbrev samt løbende revision af IPL. • Vi har erfaret, at personalet ikke har søgt

informationer via IPL. • Informationen på morgenmøderne blev ikke

fastholdt. • Ved lignende projekter bør der ligge faste aftaler,

således at det er muligt at fastholde planerne. • Det kan lades sig gøre - hvis man sørger for at

strategiplanlægge og forventningsafstemme

30

31

Arbejde med arbejdsmiljø og trivsel


Type Beretning

Arbejde med arbejdsmiljø og trivsel – hvad gjorde vi på afdeling Z på Bispebjerg Hospital? I projektperioden fra 2011-2013 har arbejdsgruppen på et overordnet plan arbejdet med sygefravær, nærvær og langtidsfriske. Arbejdet har været centret omkring tre mindre arbejdsgruppers arbejde. • Gruppe 1: Arbejde med ”langtidsfriske”: Hvem er de,

og hvad er deres karakteristika? • Gruppe 2: Arbejde med ”data for fravær”: Hvad siger

tal for fravær - og hvordan kan lederne bruge dem i deres arbejde?

• Gruppe 3: Arbejde med ”kortidsfravær”: Er det muligt, at fraværende medarbejdere i en eller anden form kan varetage arbejdsopgaver på afdelingen, selvom de er delvist fraværende?

Arbejdsgruppen på afdeling Z har bestået af både ledere og medarbejdere, repræsenterede alle faggrupper, samt konsulenter fra HR-afdelingen. Det har været en stor arbejdsgruppe med 12 medlemmer inklusiv HR-medarbejdere.

Hvad har vi gjort for i afdeling Z? Hvad skaber bedre trivsel og bedre arbejdsmiljø på vores arbejdsplads? Generelt udtrykkes meningsskabende arbejde, gode efteruddannelsesmuligheder, men også faciliteter på arbejdspladsen som vigtige elementer for god trivsel. Fakta: Hvad har vi konkret gjort i projektperioden? Udover de tre ovennævnte gruppers arbejde er der blevet arbejdet med: • Fokus på uddannelse og efteruddannelse: Vi skal

have de bedste og mest faglige kompetente medarbejdere på vores afdeling.

• Fokus på psykisk og fysisk arbejdsmiljø: Vi skal have en arbejdsplads, hvor medarbejdere trives og ikke bliver slidt ned fysisk og psykisk.

• Gået efter lavt hængende frugter: Er der noget, vi kan gøre lige nu, som kan forbedre trivslen?

Erfaringer: Hvad har vi lært af projektet? Det er for tidligt af sige, hvad vi har lært af projektet, men der har været en generel stigende tilfredshed blandt medarbejderne. Der er de seneste år kommet et mere åbent samarbejdsklima, hvor det er tilladt, at man taler om tingene - og hvor man også må tale om ting, der ikke fungerer.



Type Beretning

32

33



Type Beretning

Hvad gør vi for at føre projektet videre? Vi fokuserer fortsat på at arbejde med at øge trivsel og nedbringe fraværet. Konkret ses på muligheder for nærvær ved især ikke-infektiøs årsag til fravær (hold i ryg etc.). Det betyder, at man i de tilfælde, hvor det er muligt, vil aftale med de enkelte fraværende medarbejdere, om der er nogle arbejdsfunktioner, de vil kunne varetage på afdelingen. Vores mål er at få bedre trivsel målt ved en bedre TrivselOp-måling i 2014 - og som minimum ønsker vi at opnå et højere indeks for social kapital.

Fremadrettet vil projektgruppen arbejde med Fortsat arbejde med Trivsel og stress via AMiR-gruppens arbejde og lokale afsnitstiltag. Konkretisering af Gruppe 3’s ”korttidsfravær” arbejde mangler fortsat: Er der opgaver, der kan varetages af delvist fraværende medarbejdere - og er det overhovedet en god ide?

OBS boks Definitionen på langtidsfrisk er, når man har under fem dages sygefravær om året i mindst to år i træk, og højest har et tilfælde af sygenærvær om året.

34

35

Bedre trivsel og mindre fravær - Post det


Type Metode (Proces)

Målet med forløbet • Målet var at inddrage alle medarbejderne i Kirurgisk

Afdeling på Hillerød Hospital til at give et bud på, hvilke tiltag der skulle til for at mindske sygefraværet og fremme arbejdsglæden.

• Der skulle tages hånd om både det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø.

• Fokus skulle være på at bedre arbejdsvilkårene for især sygeplejegruppen, som var hårdt ramt af sygefraværet.

Forløb • Vi valgte at hænge et opslag i alle afsnit og fællesrum.

Alle medarbejdere blev opfordret til at skrive deres kommentarer til, hvad der kunne mindske sygefraværet og fremme arbejdsglæden på de vedlagte post-it og sætte dem på opslaget.

• Opslaget hang oppe i ca. to uger, hvorefter de blev indsamlet, og alle post-it blev gennemgået og grupperet.

• Ud fra grupperingerne var der nogle gennemgående træk, som var med til at danne baggrund for en større omorganisering i de tre kirurgiske sengeafsnit. Bl.a. blev der lagt vægt på at mindske stress, fremme anerkendelse og positivitet og den gode tone mellem medarbejdere skulle fremmes.

• Omorganiseringen var med til at få belyst normeringen i sengeafsnittene, fokus på arbejdsro og færre afbrydelser, arbejdsglæde skulle højnes samt indflydelse på arbejdstid og frihed skulle prioriteres.

• Flere patientklager over manglende tid til patienten og de dertil relaterede plejeopgaver skulle der tages hånd om.

Evaluering • Allerede kort tid efter opslaget var sat op, kom der

rigtig mange post-it op. Især i vagter og weekenderne var der rigtig mange medarbejdere, som i fællesskab fik sat ord på deres idéer og frustrationer til at fremme trivslen og arbejdsglæden i Kirurgisk afdeling.

• Samtaler med diverse personalegrupper i de forskellige afsnit har efterfølgende fået flere afsnit til at foreslå gentagelser af denne form for målinger af trivslen.

• Metoden er forholdsvis enkel og kan laves både i enkelte afsnit eller som et hele i alle afsnit.

Bedre trivsel og mindre fravær - Post det


Type Metode (Proces)

36

Faglig boks Det kan være en god idé at snævre fokus ind med en klar præcis overskrift og nogle mere faste spørgsmål til post-it kommentarer. Er emnet for bredt, vil tilbagemeldingen hurtig blive for generel og svær at arbejde med. Derudover skal man regne med, at det tager tid at gå tilbage og få noterne uddybet.

OBS boks Denne metode kan være god som en startproces, når der er mange skift på en afdeling, hvor medarbejderne ikke ser hinanden.

37

Sundhed og trivsel - hånd i hånd


Type Beskrivelse/beretning

Sundhed og trivsel - hånd i hånd Rønnegård har i projektperioden løbende haft fokus på medarbejdernes sundhed, som også hænger tæt sammen med trivsel og velvære generelt og i arbejdet. I den forbindelse har Rønnegård igangsat og gennemført en række sundhedsfremmeindsatser og tilbud til medarbejderne: • Tilbud til alle om et sundhedstjek, gennemført af

Hillerød Firmasport. 2/3 af personalet tog i mod tilbuddet, fire medarbejdere blev i forvejen fulgt af diætist/læge , og fem medarbejdere valgte ikke at deltage.

• Med udgangspunkt i en temadag om madens

betydning set i et biologisk, intrapsykisk og et interpersonelt perspektiv har Rønnegård udarbejdet en madpolitik, der træder i kraft i august 2013.

• Otte sundhedsambassadører er ved at blive

uddannet igennem firmaet Humankoncept. Der tages udgangspunkt i behovet for sundhed og motion på Rønnegård. De er færdiguddannede i juni 2013.

• Der er oprettet en løbeklub, hvor alle interesserede

kan deltage torsdage fra kl. 17. • Rønnegård deltager igen i 2013 med et løbehold til

DHL-stafet. DHL kombinerer fysisk aktivitet og socialt samvær.

Faglig boks Sundhed hænger sammen med trivsel og arbejdsglæde. Fysisk funktionsevne og velvære påvirker vores mentale sundhed og omvendt. Og derfor har kroppens fysik også betydning for vores oplevelse af arbejdsopgaverne.

OBS boks De forskellige initiativer tager højde for, at der kan være varierende behov blandt medarbejderne. Udvalget af tilbud imødekommer også, at holdningerne til , hvad der gør os sunde, kan være forskellige.

38

39

Forandringsledelse eller meteorologi - et spørgsmål om troværdighed


Type Beretning/beskrivelse

Der er ikke noget, der er så svært at spå om som fremtiden. Derfor er de mennesker, der giver sig af med den disciplin, også nogle af de mest udskældte. Det skyldes, at de fleste mennesker foretrækker forudsigelighed, og at forandringer sker på en måde, hvor de løbende kan gennemskue konsekvenserne. Derfor bliver vi sure, når meteorologen har taget fejl, og vi stå i shorts i minusgrader. Derfor bliver mange også utrygge og utilfredse, når forandringer forløber anderledes end planlagt. Derfor skal vi passe på med at spå for meget. Forandringer kan være mange ting. Nogle er små og overskuelige, andre er store, langvarige og indviklede. På Sølager har vi gennemlevet mange store og små forandringer, og som mellemleder har jeg efterhånden gjort mig nogle erfaringer, jeg tror godt kan generaliseres en smule. Den første er, at forandringer oftest er upopulære, og den anden er, at man kan imødegå utilfredsheden ved at overveje forandringens natur i forhold til nogle parametre. Den første parameter er håndgribelighed. Forandringer der er meget håndgribelige er f.eks. ændringer af fysiske forhold eller enkeltstående procedurer. Forandringer med lav håndgribelighed er igangsættelse af nye udviklingsorienterede projekter eller ændringer, der berører centrale antagelser og værdier. Håndgribelighed er i virkeligheden udtryk for, i hvilken grad forandringen fremstår som konkret eller abstrakt for medarbejderne.

OBS boks Allan har nedfældet sine refleksioner over forandrings-processer. Et velskrevet essay som giver stof til eftertanke…

En anden parameter er kompleksitet. Den er en lille smule i familie med håndgribeligheden, men her skal man se på, hvor mange delelementer en given forandringsproces består af. Det kan være delprocesser, der vedrører forskellige dele af en organisation, men det kan også være få eller mange enkeltstående ændringer, der tilsammen udgør en forandring. Det er også vigtigt at være opmærksom på, hvor meget en forandring kan påvirkes af andre forhold i eller uden for organisationen. F.eks. kan ændrede økonomiske forhold i driften have meget stor påvirkning på nogle forandringer, mens andre processer vil kunne forløbe næsten uden at man bemærker det. Det kan også være spørgsmålet om, hvorvidt en proces er meget afhængig af bestemte ansatte eller andre enkeltpersoner. Og så er der forandringens tidshorisont. Det siger næsten sig selv, at dette parameter handler om den tid, der er nødvendig for at gennemføre forandringen.




40

OBS boks Allans refleksioner over forandringsprocesser.

41




Når man igangsætter en forandringsproces, vil man ofte gerne kunne fremlægge en eller anden form for køreplan for processen. Samtidig vil der altid blive stillet spørgsmål til processen og dens konsekvenser på alskens niveauer. Vores mulighed for at svare på spørgsmålene afhænger i meget høj grad om de fire parametre. Hvis vi som eksempel tænker os, at vi gerne vil have malet alle dørene på en afdeling grønne, er det en forandring med høj håndgribelighed, lav kompleksitet, lav påvirkelighed og kort tidshorisont. Her vil vi kunne svare ret præcist på spørgsmål om hvem, hvor, hvordan og hvornår. Forandringen er på den måde nem at overskue, og det er nemt at skabe tryghed omkring den. Vi kan give en ret sikker vejerudsigt. Man vil ofte føle sig tilskyndet til at skabe den samme tryghed om andre typer forandringer, men jeg tror ikke på, det altid kan lade sig gøre. Hvis vi som et andet eksempel forestiller os, at en institution skal skifte fra en type brugere til en helt anden, vil det være en forandring, der har lav håndgribelighed, fordi mange elementer vi være vanskelige at konkretisere på forhånd. Der vil også være tale om høj kompleksitet, fordi det kan indebære ombygninger, efteruddannelser, ny økonomi og så videre, og så videre. Det vil være en forandring med relativ høj påvirkelighed, hvilket hænger naturligt sammen med, at der vil være en lang tidshorisont. At forudsige konsekvenserne af en sådan forandring præcist vil svare til at lave en vejrudsigt for d. 13. oktober 2018.


Jeg mener, man skal afveje sin indsats i forhold til dette. Det kan godt være, det i begyndelsen giver point på kontoen, hvis man er meget konkret i forhold til forandringer, selv om de er meget lidt håndgribelige, har høj kompleksitet, er meget påvirkelige og har lang tidshorisont. Risikoen for at tage fejl er bare så stor, at man risikerer at tabe troværdighed på den lange bane. Mine få, men velmente råd er derfor: Hvis forandringen er vanskelig at forudsige forløbet af, skal man styre med værdier og formål. Planlæg kun korte faser af forandringen i detaljer og brug energien på at koordinere delprocesser i stedet. Fokuser på at skabe tryghed om basale forhold vedrørende ansættelse og lignende frem for gennem forudsigelser, man ikke er sikker på. Hver gang en fase sættes i værk, skal der følge handling kort efter udmelding. Det er i høj grad en kilde til frustration, hvis der er for lang tid at spekulere i. Og sidst men ikke mindst: Det kan være noget af det mest troværdige at sige: ”Det ved jeg ikke”. Det vil jeg i hvert fald gerne have meteorologen svarer, hvis jeg spørger til vejret d. 13. oktober 2018. Hvis han begynder at fortælle, at det bliver solskin og 19 grader, vil jeg betragte ham som fuld af løgn. Allan Vestergaard Nielsen Afdelingsleder på Sølager




42


43

Styrkekuffert


Type Metode

Styrkeøvelse i en kuffert Målet med opgaven er, at den enkelte medarbejder på afdeling C på Gentofte Hospital får kendskab til egne styrker - og at kollegerne imellem bliver opmærksomme på hinandens styrker. Når man kender hinandens styrker, kan man opsøge dem og lade den bedste medarbejder udfylde opgaven. Det vil være til gavn for den person, som får en opgave inden for sit styrkefelt, og til gavn for kollegerne.

• Øvelsen lægges i kufferten sammen med en stak post

it og kuglepen.

• To medarbejderne sætter sig sammen og gennemgår

styrkeøvelsen.

• Det planlægges, at to medarbejdere laver øvelsen pr.

arbejdsdag.

• Øvelsen tager ca. 30 minutter.

• Øvelsen er på forhånd præsenteret på et personale-

møde.

http://www.google.dk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=TuEgDDXX5tm84M&tbnid=rJfJdfSlrF08GM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.fruholm.dk/vare/2178-marimekko-groenprikket-kuffert-til-boern-fra-marimekko&ei=EqN3UeieBenF0QWyrYCoBg&bvm=bv.45580626,d.d2k&psig=AFQjCNE1vdzgWGFWkcKlRHu_tXDBywuCJA&ust=1366881390068514

Her er øvelsesteksten - lige til af kopiere

Når jeg er bedst…

Undersøg hvornår du er bedst i dit arbejdsliv! Det giver arbejdsglæde, når du gør noget, du er god til, og som har nytteværdi for andre - når du bringer dine styrker i spil.

Styrker En styrke kan fx være: Kreativitet, nysgerrighed, kritisk, venlighed, gruppeloyalitet, at lytte, arbejde systematisk, humor, optimisme, taknemmelighed etc.

Når du er bedst… Tænk på en situation i dit arbejde, hvor du virkelig var glad og fuld af god energi. En situation som du bliver glad af at tænke på, og hvor andre havde glæde af din indsats. Det kan være en stille glæde - eller en kæmpe stolthed. Fortæl så detaljeret som muligt om situationen til din kollega. Lad den anden person være nysgerrig og hjælpe dig med at få så mange nuancer med som muligt. • Hvor foregik det, og hvilke personer var involveret? • Hvilke udfordringer var der undervejs, og hvordan

overkom du dem? • Hvad gjorde du, som gjorde det til noget særligt? • Hvordan havde du det undervejs? • Hvilke glæder fik andre ud af situationen?

Fortsætter næste side

Styrkekuffert


Type Metode

44

45

Styrkekuffert


Type Metode

Øvelsesteksten fortsat…

Se styrkerne Den anden person skal undervejs skrive en post it med hver af de styrker, han/hun hører i din fortælling. Styrker; som det du har bidraget med, det der har gjort at situationen er faldet godt ud. Når din fortælling er slut, skal styrkerne overlevers med en forklaring - dem skal du bruge i din dagligdag fremover. Jo mere du bruger dine styrker i dagligdagen, jo mere arbejdsglæde vil du opnå.

Fortæl om hver styrke og hvordan du hørte, at den kom til udtryk I kan evt. vælge at fortælle om flere situationer og finde flere styrker.

Faglig boks Styrkeøvelse er en nem og lavpraktisk måde at få medarbejdere til at tale om, hvad deres egen styrker er og lære om andres. Kendskab til andres styrker kan være med til at skabe større forståelse og accept af hinandens forskellighed.

OBS boks Styrker indgår i feltet omkring positiv psykologi. Forskning har vist, at folk trives bedre, hvis de kan bruge deres styrker i hverdagen. Det er rigtig gavnligt at koble kendskabet til styrkerne til kerneopgaven og undersøge, hvordan styrkerne bidrager til at løse kerneopgaven.

46

47

Usynlig hjælp til en kollega


Type Metode

På 3Kløveren satte vi en lille kuffert på vandring mellem

dueslagene. I kufferten var fastsat et lille notat, hvor der

står:

”Når du modtager denne kuffert, vil du være forpligtet til

at yde en af dine kollegaer usynlig hjælp inden for de

næste 8 dage. Du bestemmer selv, hvordan hjælpen skal

ydes, men det kan f.eks. være, at du rækker en usynlig

hjælpende hånd ud i en situation, hvor du ved, din

kollega har det svært, eller du hjælper med en opgave,

du ved, din kollega har brug for.

Hjælpen er usynlig, din kollega ved ikke, hvor hjælpen

kommer fra, men din hjælp vil være kærkommen. Når du

har besluttet dig for, hvilken kollega du vil hjælpe, så

placerer du kufferten i et af de andre dueslag. Du er

velkommen til at putte en lille ting i som en slags tak for,

at din udvalgte kollega er med til at hjælpe andre.”

Baggrunden for at sætte den lille kuffert til at vandre

mellem dueslagene har været:

• At kollegaer bliver mere opmærksomme på hinanden

i det daglige

• At spørge sig selv om, hvad man egentlig kan gøre for

at hjælpe andre

• At skabe fokus på begrebet ”Usynlig hjælp”.

• At gøre en indsats for at lægge mærke til andres

behov

• At skabe glæde hos en kollega

• At gøre nogle ting som i hverdagen kan opleves som

anderledes

• At skabe en selvtilfredshed over, at man har gjort en

særlig ting for en kollega

Og forhåbentlig meget mere.

Usynlig hjælp til en kollega


Type Metode

48

Mål Finde fælles spilleregler på akutklinikken på Amager Hospital ud fra afdelingens overordnede værdier, med afsæt i en enkelt værdi, ordentlighed.

Baggrund Inden opstart af projekt 5 i 12 var der gennemført en sammenlægning af to afsnit : Akutklinikken og AMA (Akut Medicinsk Afsnit). Der havde i forlængelse af sammenlægningen været iværksat forskellige initiativer for at få etableret en ny kultur og fremme trivsel og godt samarbejde mellem medarbejderne. Nu var tiden kommet til at igangsætte initiativer, som kunne medvirke til at skabe fælles spilleregler for, hvordan vi arbejdede i afdelingen. I forbindelse med 5 i 12 besluttede projektgruppen derfor at afholde et personalemøde, hvor der var fokus på at få skabt fælles ’spilleregler’ for god arbejdsmoral. Fx hvordan skal vi opføre os over for hinanden, kollegaer imellem, samt medarbejder og ledelse imellem? Kan vi sige tingene lige ud? Fx ved manglende oprydning, opfyldning, patienter der ikke er omklædt, har taget blodprøver mm. Husker vi at give hinanden ros i dagligdagen? Dialogen om god arbejdsmoral tog afsæt i det værdigrundlag, der er for den samlede afdeling (som igen er udarbejdet ud fra de helt overordnede værdier). Ved personalemødet var der særlig fokus på værdien ”Ordentlighed”. Deltagerne ved personalemødet blev opdelt i grupper af tre personer. Projektgruppen havde inden mødet udarbejdet tre arbejdsspørgsmål, som hver gruppe skulle drøfte. Arbejdsspørgsmålene blev efterfølgende drøftet i plenum, hvor de forskellige synspunkter blev vendt, så der kunne skabes en fælles referenceramme for det videre arbejde med at få etableret fælles spilleregler.

49

Værdier og fælles spilleregler

Tema Samarbejdsrelationer og konflikter

Type Proces

50

Metode • Personalemøde med deltagelse af to konsulenter

fra Projekt 5 i 12. • Oplæg og diskussion ved 5 i 12 projektgruppen. • Oplæg og diskussion ved konsulenter fra Projekt 5 i

12 omkring social kapital.

Gennemførelse • Oplæg fra 5 i 12 gruppen - status på projektet samt

dagens program. • Gruppearbejde med tre personer i hver gruppe.

Hver gruppe skulle drøfte tre arbejdsspørgsmål med afsæt i værdien, ordentlighed.

• Diskussion i plenum af de tre arbejdsspørgsmål. Udarbejdelse af fælles spilleregler.

Evaluering • Nedfældning/udvælgelse af fælles spilleregler. • Gennemgang af arbejdsgange. • Gode diskussioner om takt og tone. • God snak om fusion mellem de to afsnit. • Oplæg fra konsulenter om social kapital blev udsat

til næste personalemøde. • Alle har brug for fælles spilleregler og at få fokus

derpå.

Faglig boks Metodens styrke er, at den får konkretiseret og ’oversat’ en værdi (ordentlighed) til fælles spilleregler for, hvordan medarbejderne arbejder. Det bliver italesat, hvad medarbejderne hver især forbinder med god arbejdsmoral. Dialogen tager afsæt i konkrete hverdagssituationer, og der sættes fokus på nogle af de områder, hvor der kan være forskellige opfattelser af, hvad der er god arbejdsmoral, og hvordan man kan udfolde dette i det daglige arbejde. Personalemødet afsluttes med at beslutte fælles spilleregler for, hvordan der fremover skal arbejdes i afdelingen.

OBS boks God metode til at få et fælles sprog og spilleregler for nogle af de arbejdssituationer, som kan være svære at snakke om i det daglige.

Værdier og fælles spilleregler


Type Metode

51

Viden om personlighedstyper



Ønske om forandring i teamet Der var ønske om få forbedret teamsamarbejdet på Geelsgårdskolen , da der var utilfredshed med teamets mødestruktur og mødedisciplin. Det var de få som talte, og mange som ikke fik plads til at sige noget. Teammedlemmerne blev irriterede på hinanden, da nogen syntes, de ikke fik plads i teamet. Efter en temaaften, for hele skolen, med Gitten Hammerberg og MBTI- testen, gik snakken om vores forskellige personlighedstyper. Vi talte om vores forskelligheder, og der blev en bedre forståelse for, hvorfor nogen talte meget, og hvorfor nogen ikke sagde så meget.

Ny struktur på møder En lille gruppe fra teamet satte sig sammen og lavede et forslag til en fælles dagsorden. Den blev godkendt af resten af teamet på et teammøde. Teamet har nu fast ordstyrer og referent, og det er nu muligt for alle at komme til orde, og alle har mulighed for at blive hørt. Dagsordenen er nu tilgængelig hele tiden mellem møderne, så alle kan se den og skrive evt. emner op. Alle har nu en mulighed for at tænke over tingene og komme med input til de forskellige emner på møderne.

Teamdiamant Teamet har så efterfølgende haft et teammøde på 2½ times varighed med Gitten Hammerberg. Inden dette møde skulle alle i teamet lave en personlighedsprofil, og disse skulle Gitten have inden mødet, så hun kunne lave en teamdiamant. Ved Gittens oplæg hørte vi om teamdiamanten og den enkeltes foretrukne rolle i teamet som følge af personprofilen. Der blev udformet en samlet teamdiamant for gruppen som helhed. Vi har gennemgået teamdiamanten i forhold til gruppens arbejdsmæssige situation i hverdagen, og vi har haft fælles refleksion omkring vores roller i teamet.




52

53




Hvad opnåede vi? Teamet har fået bedre teammøder med en bedre struktur og mødedisciplin. Vi har fået bedre forståelse for hinanden på møderne og i hverdagen. Teamet bliver ikke så let irriteret på hinanden, da vi ved, at vi er forskellige, og derfor er der nogen som skal have mere plads end andre. De introverte får mere plads af de ekstroverte og omvendt. Vi fik en bedre forståelse for, hvor hver enkelt er i teamdiamanten, og vi fik set, hvad der er vores forcer, og hvad hver enkelt er god til.

Hvad gik godt? Teamet som helhed har fået bedre forståelse for, hvorfor den enkelte gør/handler som de gør. Dette gør, at vi har bedre forståelse for hinanden i dagligdagen og til teammøderne.

Hvad gik dårligt/utilsigtede overraskelser? Vi tror, at alle i teamet synes det havde været et spændende møde. Nogle blev måske overrasket over, hvor forskellige vi er i vores personligheder.

Hvad skal vi ændre, hvis vi eller andre arbejdspladser vil bruge metoden igen? Måske skal teamet sætte sig sammen ved de næste møder og få en snak om de forskelligheder, vi er som personer. Det kan ændre meget i teamet. Det kan måske også bruges til at få nærteamet til at fungere bedre, da vi nu ved lidt mere om hinandens måde at arbejde/handle på. På denne måde kan vi bruge hinandens forskelligheder til at styrke samarbejdet fremfor at modarbejde hinanden.

Kan andre arbejdspladser bruge resultatet og hvordan? Andre arbejdspladser kan bruge metoden til at skabe klare dagsordner for møder og til at skabe forståelse for hinanden, men det konkrete arbejde gælder for de personer, der var med i teamet.




54

Faglig boks Det er en evig opgave at afklare dagsordener for møder på arbejdspladsen og afklare forventninger til de konkrete møder. Det er nyttigt at tage denne opgave op med jævne mellemrum, så man sikrer, at møderne giver værdi for arbejdspladsen, og for dem der deltager i møderne.

OBS boks MBTI er en model til at afklare personlighedsforskelle - der kan ligeledes bruges andre modeller som fx karakterstyrker som VIA strength eller den danske udgave; styrkeprofilen.

55

Samarbejdsrelationer og forventningsafstemning


Type Proces

Baggrunden Anæstesisygeplejerskerne på Gentofte Hospital afdeling blev i efteråret 2010 bedt om at hjælpe til med at passe lettere intensivpatienter i anæstesisygeplejerskernes vagtperiode. Rammerne for opgaveløsningen og opgavernes karakter blev beskrevet i en vejledning, der blev udarbejdet ved ordningens start. Imidlertid var der et år senere både blandt anæstesisygeplejerskerne og blandt intensivsygeplejerskerne ”dårlig stemning”, jævnlige diskussioner og usikkerhed om opgaveløsningen. På denne baggrund blev der med hjælp fra 5 i 12 arrangeret et forløb, der skulle munde ud i bedre samarbejdsrelationer og en tydeligere forventningsafstemning i forhold til at løse opgaven med at hjælpe på intensivafdelingen.

Første møde Deltagere: Alle anæstesisygeplejersker, 5 i 12 konsulent, anæstesisygeplejerske fra 5 i 12 projektet, afdelingssygeplejerske og oversygeplejerske. Der blev udarbejdet en drejebog over mødet, hvor opgaven var at generere konkrete eksempler på: • • Hvornår samarbejdet ikke fungerer • • Hvornår samarbejdet er givende Et tilsvarende møde var arrangeret for alle intensivsygeplejerskerne.

Andet møde Deltagere: Alle anæstesisygeplejersker og intensivsygeplejersker, 5 i 12 konsulent, anæstesisygeplejerske fra 5 i 12 projektet, to afdelingssygeplejersker og oversygeplejerske. Der blev ligeledes til dette møde udarbejdet en drejebog for mødet. Begge afdelinger havde ½ times formøde hver for sig. Med udgangspunkt i de konkrete eksempler fra det første møde blev fokuspunkterne prioriteret. Efter formødet blev der afholdt et fællesmøde, hvor de udarbejdede fokuspunkter blev præsenteret, og hvor medarbejderne i løbet af mødet: • • Genererede løsningsideer til at forbedre konkrete

problematiske - og givende fokuspunkter. • Prioriterede hvad der er vigtigt at arbejde videre

med. • • Fik præsenteret en foreløbig plan for det kommende

arbejde med ændringer. Resultatet blev en tydeligere beskrivelse af opgaverne, en bedre forståelse af hinandens vilkår, udfordringer og muligheder, en bedre kommunikation og konkrete aftaler om forventningerne til opgaveløsningen. Resultaterne blev indarbejdet i den eksisterende vejledning, og et rapportark blev udarbejdet.

Samarbejdsrelationer og forventningsafstemning


Type Proces

56

Faglig boks Metodens styrke er, at den blev forberedt af en arbejdsgruppe. Processen fik involveret alle berørte medarbejdere. Alle fik indblik i, hvad de andre tænkte.

OBS boks Simpel metode til at tale en konflikt ned.

57

Forandringens kurs - Land i sigte eller forlis


Type Beretning

Skyttegravskrigen fortsætter! Det er stadig os og dem! Vi startede med: Medarbejdere, der i årevis havet løst arbejdsopgaven uden de store problemer blev flyttet fra en afdeling til en anden - og kom dermed ind i en ny personalegruppe. Dette skete for at skabe større ensartethed i opgaveløsningen. Andre medarbejdere blev ikke flyttet, men skulle derimod ”byde 4-6 nye kolleger velkommen” på deres afdeling. Fælles for alle medarbejdere har været, at de reelt ikke har haft nogen indflydelse på deres placering, eller har følt behov for netop denne indsats i selve udviklingsprocessen, og derfor mangler mange medarbejdere svar/begrundelse på ”hvorfor skulle jeg!”. Uenigheden om hvordan man varetager selve opgaveløsningen er derfor bare flyttet; fra at være mellem de enkelte afdelinger til nu at foregå i selve personalegruppen på hver enkelt afdeling!

OBS boks En personlig beretning om, hvordan forandringer kan opleves fra et medarbejdersynspunkt.

Små mirakler eller udvikling…? Men som i en enhver anden krig opstår der små oaser af fred og fordragelighed, hvori der skyder små bitte knopper af udvikling af pædagogisk praksis, nye måder at arbejde sammen på, nye fokusområder/udvikling af egne kompetencer (udsprunget af nød), større forståelse og genopdagelse af kollegers kompetencer, faglighed og professionalitet samt meget, meget mere! Disse små oaser opstod i starten på genkendelig fælles usikkerhed omkring ”what to do” både hos de nye og gamle kolleger i selve situationen, sidenhen blev forskellige valg stiltiende truffet på baggrund af de erfaringer og det kendskab, man efterhånden har fået til hinanden baseret på fælles succesoplevelser, og som nu efterhånden er udviklet sig til ”ny praksis/ny kultur” på afdelingen. I hvert fald for nogen! Personligt har skiftet givet mig mere frihed i det pædagogiske arbejde. Frihed til at ryste de gamle roller af mig, frihed til at undersøge nye områder i arbejdsfeltet, frihed til at se på mine gamle såvel nye kollegers tilgang til at udvikle nye pædagogisk praksis. Eller mangel på samme!



Type Beretning

58


59



Type Beretning

Er alle med…..? For mange af medarbejderne er stadig utilfredse - til trods for at omrokering/omplacering af medarbejderne nu har været en realitet i snart ni måneder! De fastholder sig til det velkendte og vil ikke se (og erfare), at der er nye måder at anskue tingene på og holder dermed sig selv og andre fast i nogle uhensigtsmæssige handlemønstre - for det ”plejer og sådan gør’ vi altid”! Til ulempe for målgruppen, for selve processen, men så sandelig også for dem selv - idet indstillingen forringer deres egen livs-/arbejdskvalitet. Bare på grund af modstand, angst og stædighed over for forandringer! Man kan vel sige, det er:

En langvarig indviklet udvikling eller udviklet indvikling, der foregår på Sølager!

Forandring fryder, siger man! Hvorfor fryder forandring på arbejdspladsen så ikke i samme grad, som når man f.eks. skifter frisure, køber nye møbler eller skifter partner? Afslutningsvis kan det anbefales at læse: ”Hvem har flyttet min ost” af Dr. Spencer Johnson. Ja, måske skulle Sølager endda købe et eksemplar til hver medarbejder, inklusiv ledelsen. Den lille fabelbog om forandringer har i hvert fald skabt lys i mørket hos mig. - Lyst til at se OG fastholde de positive aspekter undervejs i en forandringsproces og samtidig undre mig over, at det kun er medarbejderne, der forventes forandringer af! Men det er en helt anden historie….. Godnat og sov godt Lise-Lotte Mølkjær Medarbejder på Buen, Sølager


60

61

Faglig udvikling for et bedre arbejdsmiljø

Tema Temadage/møder


Mål Hvilket problem ville vi løse? TrivselOp undersøgelsen i 2012 viste, at medarbejderne på Geelsgårdskolen oplever en højere grad af følelsesmæssig belastning i arbejdet, og at vi på Geelsgårdskolen (for flere år siden) begyndte at få andre elevtyper. Nogle af disse kunne være udad- eller indadreagerende. TrivselOp viste også, at nogle af medarbejderne følte sig mobbet af nogle af de unge i Ungdomstilbuddet.

Hvad var målet for indsatsen? Hvad ville vi opnå? • At udvikle pædagogiske metoder for derigennem at

minimere ovennævnte og dermed forbedre arbejdsmiljøet.

• At give medarbejdere nogle redskaber, så de igennem disse vil kunne blive bedre i stand til at hjælpe sig selv og eleverne. Dvs. så eleverne får mere hjælp til at kommunikere deres behov, ønsker mm. ud på en god måde og derigennem minimere elevernes stressniveau, som viste sig ofte at være den udløsende faktor for uhensigtsmæssige reaktioner.

Metode En af medarbejderne fra spor 3 havde hørt psykolog Bo Elven på en pædagogisk dag på CFD (Centeret for Døve). Dette inspirerede os allerede i 2010 til selv at invitere Bo Elven til en pædagogisk lørdag på spor 3. Medarbejderne var meget inspirerede, og da der var et stigende behov for at arbejde anderledes, blev vi enige om at invitere Bo Elven til en Temaaften i november 2012 for al pædagogisk personale på Geelsgårdskolen, så alle på Geelsgårdskolen kunne få Bo Elvens teori og metode som en fælles platform for det pædagogiske arbejde. Bl.a. om det Bo Elven kalder for Stresssårbarhedsmodellen, der handler om, at hvis/når belastningerne for eleven bliver for stor, kan eleven miste selvkontrollen og opleve kaos. Kaos kan vise sig ved voldsomme angstanfald, en voldsom udad reagerende eller selvskadende adfærd. Bo Elven og andre forskere og teoretikere mener, at evnen til at mestre stress er mindre udviklet hos mennesker med udviklingsforstyrrelse.




62

63




Gennemførelse På en pædagogisk lørdag for personalet på spor 3, samt en Temaaften i november 2012 for al pædagogisk personale på Geelsgårdskolen. Det var et fælles oplæg, hvor Bo Elven indførte os i sin teori og metode. Medarbejderne kunne stille de spørgsmål de ønskede undervejs. Forinden Temaaftenen havde vi inviteret to af de pædagogiske konsulenter fra Regionen til at fremlægge Bo Elvens teori og metode på de forskellige pædagogiske delrådsmøder, så alle var bedre klædt på til Bo Elvens oplæg.

Evaluering Hvad opnåede vi? At medarbejdere blev meget inspireret af Bo Elvens foredrag og gav udtryk for, at de ønsker mere og på en måde, så de fik nogle konkrete redskaber, der gør dem bedre rustet til at møde de udfordringer, de står over for i deres pædagogiske arbejde. At medarbejderne fik en større forståelse for, at der er flere stressede belastningsfaktorer hos mennesker med udviklingsforstyrrelser. At afstanden mellem det stressniveau, der i en affektsituation udløser kaos, er mindre hos en person, der har en grundlæggende belastningsfaktor som følge af sin diagnose end hos en normal person, der ikke har en sådan belastningsfaktor. At der er en grundlæggende belastningsfaktor hos mennesker med personlighedsforstyrrelse og om situationsbestemte faktorer. Dette har givet medarbejderne en anderledes forståelse for, at det pædagogiske arbejde handler om at tilpasse krav og indtryk til eleverne, så belastningerne ikke medfører tab af selvkontrol og dermed oplevelsen af kaos. Et andet ord for denne pædagogiske arbejdsform er Low Arousal.




64

65




Hvad gik dårligt/utilsigtede overraskelser? At oplæggene fra Bo Elven på en aften ikke var nok, og at medarbejderne havde behov for endnu flere konkrete redskaber til at nedbringe antallet af magtanvendelser.

Hvad skal vi ændre, hvis vi eller andre arbejdspladser vil bruge metoden? En pædagogisk lørdag og en Temaaften viste sig ikke at være nok. For at kunne bruge Bo Elvens metode og teori kræver det, at der uddannes ressourcepersoner, der bliver i stand til: • At tilpasse og implementere Bo Elvens tankegang til

arbejdspladsens pædagogiske metoder, hvor det er relevant.

• At introducere Bo Elvens tankegang over for medarbejdere samt at supervisere kollegaer/medarbejdere løbende i dagligdagen.

Derfor fortsætter vi et projekt, som Geelsgårdskolen og tre andre tilbud skal deltage i, med titlen: Mindre konfrontation - mere ro i det pædagogiske arbejde. Dette vil ske på fire hele temadage, hvor alle medarbejdere på skift får mulighed for at deltage. Bo Elven holder oplæg og sætter gruppediskussioner i gang.

Derudover skal der uddannes en række ressourcepersoner fra Geelsgårdskolen - 11 personer i alt. Uddannelsen af ressourcepersonerne skal sikre implementering af teori og metode (jævnfør ovennævnte punkter.) Det er vi meget glade for, og meget spændte. Det er nemlig det, der skal til, for at det virkelig lykkes. At antallet af magtanvendelser bliver så få som overhovedet muligt. At arbejdsmiljøet bliver bedre, at det pædagogiske miljø bliver bedre, dvs. at der skabes ro, nedsættelse af stressniveauet og Low Arousal.




66

Faglig boks To ting til overvejelse: Et forløb på en meget konkret men kompleks udviklingsindsats kan motivere og inspirere andre til at tage fat på egne områder. Er emnet stort, kan det måske deles op i ‘spiselige’ bidder?

OBS boks Udvikling af fagligheden kan ofte tilfredsstille både faglige og arbejdsmiljømæssige behov; det forudsætter dog, at man meget bevidst opstiller mål for begge dele og gør en ekstra indsats for at indfri målene.

67

Sokrates, Kongespillet og Den Store Hemmelighed

Tema Temadag/møder

Type Metode

Kommunikation er en mangesidet størrelse. Det er svært at lave en facitliste over, hvordan man kommunikerer perfekt. Måske er løsningen at bruge mange forskellige veje og andre former for kommunikation, end dem vi er vant til. I løbet af 5 i 12 projektperioden har vi på Sølager gennemført en ret stor personalerokade. Dels skulle der lukkes en afdeling, og dels syntes ledelsen, at det var blevet tid til at blande kortene på en ny måde. Det bevirkede, at vi i realiteten stod med nye personalegrupper pr. 1. september 2012, i den forstand at mindst 1/3 af medarbejderne i hver gruppe var udskiftet med kolleger fra andre afdelinger. Dette var med til at sætte spørgsmålstegn ved kendte vaner og procedurer, hvilket da også var meningen. Det var selvfølgelig også en anledning til utryghed for nogle, der nu skulle arbejde sammen med kolleger, som de ikke kendte på samme måde som tidligere. I oktober 2012 drog alle personalegrupperne på et to dages internat. Dette har været en årlig tilbagevendende tradition på Sølager, men denne gang valgte vi at gøre tingene anderledes. Alle grupperne fik det samme program for de to dage, og fokus var på kommunikation og samarbejde. Og så var det meningen, at personalet skulle prøve nogle andre metoder til kommunikation.

Personalet kendte kun hovedtemaerne, da de mødte op til førstedagen. Vi havde planlagt at bruge denne dag på en filosofisk tilgang til fagligheden, hvilket indebar to forskellige samtaleteknikker. Den første, Sct. Bennedict metoden, er en metode til fælles refleksion og til, på et metaplan, at skabe fælles afklaring om, hvad vi mener med noget af det vi siger. Den foregår som en veksling mellem enetale fra deltagerne i samtalen og stilhed mellem deltagernes udtalelser. Den næste metode var Sokratisk dialoggruppe, der er en metode til at skabe relation mellem tankeplan og handleplan, eller anderledes udtrykt mellem teori og praksis. Den bygger på at anvende eksempler til illustration af f.eks. formål og værdier og derefter at overføre dette til andre eksempler. Begge disse metoder faldt medarbejderne svært i begyndelsen. De havde forestillet sig noget, der meget mere skulle handle direkte om deres dagligdag, men de opdagede stille og roligt, hvor givende det kunne være at hæve og sænke sig i forhold til denne dagligdag og se tingene i forskelligt perspektiv.


Tema Temadag/møder

Type Metode

68

69


Tema Temadag/møder

Type Metode

Som afslutning på andendagen af internatet havde vi valgt en morsom øvelse i teambuilding og kommunikation. Deltagerne fik udleveret noget træ, en sav, en blyant, sandpapir, nedskrevne instruktioner og spilleregler. De skulle i grupper af 6-8 medarbejdere producere et Kongespil. Herefter ville gruppen blive delt i to hold, der skulle spille mod hinanden. De vidste på forhånd ikke, hvordan holdene ville blive delt. Ikke nogen svær opgave, hvis ikke det lige var for en lille detalje: Bortset fra 10 minutter inden de måtte gå i gang med selve arbejdet, måtte der ikke tales under øvelsen, ligesom det ikke var tilladt at skrive beskeder til hinanden. Det var hylende morsomt at opleve, hvordan de forskellige grupper, uanset om det var solskin eller regn, gik til opgaven med samme ildhu, men med meget forskellige metoder. Det viste sig også, at en gennemgående erfaring var, at man ikke kan aftale alt på forhånd, men der altid vil opstå behov for improvisation.

Vores evalueringer viste, at alle havde fundet internaterne givende og vedkommende, men det vigtigste tegn på succes var nok et andet. Der gik fire uger fra den første gruppe var af sted til den sidste fik fornøjelsen. Derfor sluttede vi alle internaterne med at indskærpe deltagerne, at de ikke måtte fortælle nogen om, hvad der skulle ske. De måtte lyve og opfinde fantasifulde beskrivelser, men de måtte under ingen omstændigheder fortælle sandheden. For vistnok første gang i Sølagers historie lykkedes det at holde noget hemmeligt i så lang tid. Medarbejderne forklarede, at de havde syntes, at overraskelsen var så stor en del af oplevelsen, at de ikke ville berøve deres kolleger at få den samme glæde. Det syntes vi var en meget stor applaus. Det var i hvert fald en succes at udfordre vores medarbejdere på den almindelige samtaleform.


Tema Temadag/møder

Type Metode

70

Faglig boks Her beskrives en temadag, som bringer refleksion og proces i centrum - og som lader praktik og kerneopgave ligge stille et øjeblik. Læs denne lille fortælling, for den slutter af med en finurlig hemmelighed.

71

En god arbejdsdag

Tema Temadag

Type Beretning, Metode

Hvad er en god arbejdsdag? På Trekløveren har vi i forløbet med 5 i 12 arrangeret en temadag med hovedoverskriften: ”Hvad er en god arbejdsdag for dig?”. Det var formålet at finde ud af, hvad der driver den enkelte på arbejde hver dag. Hvad er det, der gør, at man godt kan møde på arbejde, selvom man føler sig lidt småsløj? Hvad skal der til, for at den enkelte medarbejder føler mest mulig trivsel og glæde i arbejdet? Fokus var på den enkelte medarbejder og teamarbejdet. Det der kom ud af dagen og som viste sig brugbart i vores arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, viste sig at være helt lavpraktisk. F.eks. ønskede en medarbejder, at hun kunne bytte sin mødetid kl. 6.30 tid med sin kollegas kl. 7.00 tid, så hun kunne nå at aflevere børn. En anden medarbejder havde brug for 5 minutters ro til at læse i kalender og dagbog. En tredje satte pris på, at der var lavet en kop te, når hun mødte på arbejde.

Vi synes, at det er vigtigt at kende hinanden som kollegaer i detaljer som disse, og når de har betydning for trivslen og arbejdsmiljøet, er det bl.a. også her, vi skal arbejde - helt lavpraktisk. Det har vist sig, at temadagen har gjort, at vi har skabt mere rummelighed. Små ting som man ikke har tænkt over kan betyde noget for en kollega, og det synes vi er vigtigt at være opmærksomme på. Modsat skal vi også hele tiden huske at diskutere og være enige om, at de ting som kom frem på temadagen stadig holder - og ikke mindst om det stadig er vigtigt og rimligt, at de holder!

En god arbejdsdag

Tema Temadag

Type Beretning, Metode

72

Faglig boks Sæt noget tid af til denne øvelse, så feltet bliver bredt ud. Det er vigtigt, at de indspark medarbejderne kommer med har dybde. Denne øvelse giver også et godt afsæt for at lave aftaler med hinanden på arbejdspladsen.

OBS boks Hvis der kommer alvorlige ting frem i denne øvelse, kan den have stor betydning for sammenhæng i en kollegagruppe.

73

Nattevagtsamarbejde

Tema Arbejdets organisering

Type Metode, Proces

Hvad var målet for indsatsen? Arbejdspladsen ville opnå en forbedring af samarbejdet mellem dag-/aften- og natpersonale. Arbejdspladsen ønskede endvidere at ophøre med 7-7 arbejde, idet det kunne medføre udfordringer i det fysiske og psykiske arbejdsmiljø for de involverede medarbejdere. Ved en ændring af vagtformerne kunne man samtidig opnå at mikse nattevagterne, så alle kom til at arbejde sammen.

Hvilken metode valgte vi at bruge? Nye tjenesteplaner til nattevagterne - nattevagterne fik selv muligheden for at komme med forslag til ny plan. • Tilbagevendende møder med deltagelse af leder +

repræsentanter fra dag-/aftenteamene. • Reorganisering af nattevagtsfunktionen - herunder

arbejdsopgaver. • Kommunikation mellem nat-/aften-/daghold skal ske

skriftligt - ny mappe til dette formål oprettet i EKJ.

Hvordan blev indsatsen konkret gennemført? 1. AMG-gruppen planlagde forløbet i forhold til at

optimere nattevagternes samarbejde med resten af personalegruppen.

2. Ledelsen afholdte møder med nattevagterne og sendte skrivelser ud i forhold til præmisserne for deres nye vagtplan.

3. Der blev gennemført en APV, hvor hele huset kunne melde tilbage med forslag til, hvad der kunne optimere samarbejdet mellem nattevagterne og resten af huset.

4. Evaluering undervejs i forløbet af hele huset samt med nattevagterne.

Nattevagtsamarbejde


Type Metode, Proces

74

75

Nattevagtsamarbejde


Type Metode, Proces

Hvad opnåede vi? 1. Der er udarbejdet nye tjenesteplaner til

nattevagterne, hvor der er kommet en ekstra medarbejder med i nattevagtsteamet. De er således fem, de arbejder alle sammen (to af gangen på hver vagt), og de faste nattevagtshold er ophørt.

2. Ny nattevagtsmanual med beskrivelse af faste arbejdsopgaver (opgaverne er sat mere i system).

3. Ny kultur mellem dag-/aften-/nattevagterne, mere videndeling gennem bedre kommunikation.

Hvad gik godt? 1. De nye vagtplaner for nattevagterne.

2. Ny struktur/kultur og videndeling.

Hvad gik ikke som forventet? 1. Det første udkast til nye vagtplaner førte til øget

sygefravær hos nattevagterne.

2. Nattevagterne følte sig ikke inddraget i processen omkring udarbejdelsen af nye planer.

Kan andre arbejdspladser bruge resultatet og hvordan? 1. Tydeligere informationsveje omkring processerne til

hele huset fra AMG´s side.

2. Tydeliggøre vigtigheden af, at alle medarbejdere læser referater fra AMG-/5 i 12-møderne.

Nattevagtsamarbejde


Type Metode, Proces

76

Faglig boks Hvordan opretholder man i organisationen evnen til hele tiden at stille spørgsmål til hinanden, der udfordrer forståelser - også på distancen. I dette tilfælde skulle der længere tids ”massage” til og dialoger mellem mange parter, før en blivende løsning var fundet.

OBS boks Beskrivelsen omhandler en sammenhængende række aktiviteter over en periode, som muliggør praktiske såvel som kulturbærende forandringer.

Billede forrige side: En medarbejder viser en beboer, hvor ferien kan gå hen. Billede denne side: Sansestien: Kamager fik i år 2011 etableret en sti rundt om hele huset Billederne er fra Kamagers hjemmeside.

77

Organisationsstruktur



Målet med dagen Formålet med temadagen var overordnet at skabe klarhed i organisationens opbygning. Det skete ved: • At visualisere opgaverne på alle niveauer:

Alle medarbejdere skal kunne se, hvilke opgaver der aktuelt arbejdes med på leder-, udvalgs-, TR- og teamniveau. Målsætningen var derfor, at opgaver og referater skulle sættes på organisationstavlen, så alle havde mulighed for at følge processen.

• At alle medarbejdere mellem særtilbud, botilbud og

dagtilbud fik et større kendskab til alle afdelingers medarbejdere, pædagogiske målsætninger, lokalaftaler og mødestrukturer.

• Socialt og sjovt samvær på tværs af afdelinger, for

derved at få større tillid til og forståelse for hinanden. De sidste års julefrokoster har der ikke været stor tilslutning til, og målet var derfor også at skabe et større socialt engagement.

Baggrund Rønnegård blev d.01.01.2012 sammenlagt med to afdelinger fra Sølager, hvilket skabte et tydeligere behov for en klar organisationsstruktur. I den forbindelse afholdte Rønnegård en temadag for alle ansatte med udgangspunkt i visionen om at skabe klarhed i deres organisation.

En særlig metode Rønnegård udarbejdede en organisationscirkel, der havde beboerne i centrum. Med udgangspunkt i kerneydelserne er cirklen opbygget i forhold til ledelsesstruktur, teamstruktur og udvalgsstruktur. Der blev taget udgangspunkt i organisationens værdigrundlag og visioner for fremtiden på Rønnegård. Organisationscirklen er visualiseret på en hel væg, og den kan foldes ud alt efter de aktuelle og kommende behov.

Gennemførelse Arrangementet blev gennemført som en temadag, med efterfølgende julefrokost. Dagens program bestod af teoretiske oplæg, praktiske og kreative indlæg, spisning samt gaveleg. Der var mødepligt til hele arrangementet inkl. julefrokosten.




78

79




Evaluering • Tydeliggørelsen af organisationens elementer giver

større indsigt og forståelse for opgaverne på alle niveauer.

• Medarbejderne har fået et større kendskab til hinanden og alles arbejdsopgaver.

• Medarbejderne syntes ,at arrangementet var sjovt, fordi det var oplysende og kreativt. De tilkendegav, at behovet for en tydelig organisationsstruktur var stort.

Rønnegård har hidtil ikke haft optimale mødelokaliteter, f.eks. personalerum m.m. I mangel af bedre lejede Rønnegård i 2011 to skurvogne, der i en periode skulle fungere som både mødelokale, vagtplanslokale, frokoststue, personalerum, bibliotek m.m. Det betød, at organisationsmodellen ikke kunne få den plads, den krævede. Den har derfor ikke været funktionel, men skal igen have sin berettigelse, når Rønnegård flytter til nye og større lokaler på nabogården.

Faglig boks De fysiske faciliteter til afholdelse af møder og arrangementer er afgørende for de ansattes muligheder for den videndeling, faglig sparring og socialt samvær, der udgør ”kittet” i en hver organisation.

OBS boks Temadagen er en anvendelig metode til at samle alle medarbejdere til socialt samvær kombineret med fagligt input og samarbejde, f.eks. i kølvandet på organisatoriske forandringer.

80

81

Stilletime


Type Metode

Stilletime på afdelingerne på Sølager Stilletime var et af de fokuspunkter, den lokale arbejdsgruppe beskæftigede sig med som det første. Udkast blev udarbejdet. Det blev fremlagt for ledergruppe, MED-udvalg og i personalegrupperne i efteråret 2011. Det at afholde stilletimer startede op på afdelingerne i januar 2012 og blev evalueret på afdelingsmøderne efter 3 måneder, i april 2012. MED-udvalget besluttede i maj 2012, at Stilletimen var kommet for at blive. Stilletime - break Foregår fra kl. 15.00-16.00 og har til formål at ”få afsluttet det igangværende, før nyt startes op”. Hvad er godt for den enkelte unge: • At være sig selv. • Den unge får en pause fra det hierarki, som måske

hersker. • Mulighed for en snak med personalet på

tomandshånd. • Den unge kan koble af, tage bad, læse, se film og

overveje, hvad aftenen skal bruges til. • Drøftelse med personalet om aftenens aktiviteter på

tomandshånd. Hvad giver det personalet: • Dybere pædagogiske drøftelser. • Tid til overblik over, hvad der er sket siden sidste

vagt. • Komme omkring hver enkelt ung, ift. pædagogiske

planer og fokusområder. • Mulighed for at af klare forventninger til hinanden. • Få taget bedre hånd om nye medarbejdere.

Udbytte af tiltaget Tanken ved dette projekt er at tilgodese alle parter, både at de unge får en mulighed for at kunne finde ro, men også for at man som personale kan få mulighed for at gøre et ordentligt stykke arbejde, og at man føler, at man kan komme omkring det der er, og tingene ikke bliver lavet halvt. Dette tiltag tror vi giver et højere fagligt pædagogisk niveau, et bedre psykisk arbejdsmiljø, samt nogle mere harmoniske unge. Stilletimen følger en fast struktur som beskrevet her: Struktur 15.00-15.15 • Overlap fra faglærer og skolelærer. • En medarbejder kan tage snak med en ung, der har

brug for det, på værelset. 15.15-15.30 • Information fra dagpersonalet. • Information fra afdelingsleder. 15.30-16.00 Overlapningen fortsætter på afdelingen. • Uddelegering af aftenens opgaver (mad, besøg,

ringetid, medicin o.a.). • Er der særlig hensyn, der skal tages? • Er der unge, der skal specielt observeres? • Hvem skriver SIP-observationer? 16.00 • Personalet tager en runde på de unges værelse for at

høre deres ønsker og planlægge aftenen.

Stilletime


Type Metode

82

Faglig boks Et pædagogisk tiltag der varetager såvel de unges som medarbejdernes ønsker.

OBS boks Det er gavnligt at indføre aktiviteter, der både varetager brugere og medarbejderes behov. Hvis behovene ændrer sig i fremtiden, skal man dog være opmærksom på, at disse aktiviteter kan være meget svære at forandre, og at det måske går ud over den ene part, når man tilretter.

83

Rønnegård

Arbejdspladsbeskrivelser

Rønnegård er et botilbud for voksne udviklingshæmmede, nogle med psykiatriske diagnoser. Der er 18 beboere fordelt i fem huse. Til hvert hus er tilknyttet et pædagogisk team, der er ansvarlig for hverdagen i huset. Der er desuden et værksted på Rønnegård som fungerer som dagtilbud for de fleste af beboerne. Rønnegård er delt op i seks huse. Der bor fra 1 til 5 beboere i hvert hus. Der er et pædagogisk team tilknyttet hvert hus. Husene fungerer som familier, hvor man har hver sit værelse og badeværelse og fælles stue og køkken. Værelserne er på 16-18 m2. Der er mulighed for at have en lille terrasse/have ud for værelset. Hverdagen planlægges i et samarbejde mellem beboere og personale, og ud fra den enkeltes ønsker og behov. Rønnegården bidrog med: Sundhed og trivsel - Hånd i hånd, se side 37 Organisationsstruktur, se side 77 Kontaktperson Forstander Anne Thomsen Telefon: 4827 7078 e-mail: [email protected] Rønnegård Strøvej 93 3330 Gørløse www.enkeltmandsprojekt.dk

3kløveren er et døgntilbud til børn og unge mellem 0 og 18 år med varigt nedsat fysisk og psykisk funktionsevne. 3kløveren er opdelt i 2 bo miljøer, Åbjerggård i Frederikssund og Margueritten i Snekkersten. Når man bor i 3kløveren bestræber vi os på at børnenes hverdag ligner en almindelig families hverdag så meget som muligt. Det kunne eksempelvis være tøjindkøb, madlavning, rengøring eller Disney-sjov i sofaen. Vores værdigrundlag bygger på trivsel, respekt, refleksion og glæde. I 3kløveren arbejdes der med at tilgodese det enkelte barns- eller unges individuelle evner og ressourcer. 3kløveren bidrog med: Usynlig hjælp til en kollega, se side 47 En god arbejdsdag, se side 71 Kontaktperson Afdelingsleder Jytte Jørgensen Telefon: 4738 3322 E-mail: [email protected] www.3kloeveren.dk

3Kløveren


84

85

Pensionat Kamager


Kamager er et botilbud for voksne med varig nedsat funktionsevne. Der bor 40 forskellige mennesker på Kamager med hver deres interesser, individuelle boliger m.m. Nogle interesserer sig for musik, dans, svømning eller harmonika-spil. Mens andre interesserer sig for modeltoge, sporvogne, dyr, biografture eller andet. De 40 beboere er opdelt i fem bo grupper. Kamager bidrog med: Konkrete tiltag ved sygefravær, se side 25 Nattevagtsamarbejde, se side 73 Kontaktperson Faglig koordinator Lene Mogensen telefon: 3246 6697 E-mail: [email protected] www.kamager.dk

Sølager består af fem sikrede afdelinger for unge. Der er desuden to afdelinger for voksne, der er fysisk og psykisk udviklingshæmmede. Sølager tilbyder desuden beskyttet beskæftigelse, som drives af Halsnæs kommune. Den beskyttede beskæftigelse omfatter følgende værksteder: landbrug med tilhørende gartneri, naturværksted, snedkeri samt smedje. Afdelingerne er placeret med to i Skibby, en i et lejet hus i Holbæk og en i Hundested. De øvrige afdelinger er placeret på Sølagers matrikel. Sølager bidrog med: Forandringsledelse eller meteorologi - et spørgsmål om troværdighed, se side 39

Forandringskurs - Land i sigte eller forlis, se side 57

Sokrates, Kongespil og Den store hemmelighed, se side 67

Stilletime, se side 81 Kontaktperson Viceforstander Anette Christiansen Telefon: 4793 7124 E-mail: [email protected] www.soelager.dk

Sølager


86

87

Geelsgårdskolen


Geelsgårdskolen er Region Hovedstadens landsdelsdækkende specialskole for elever med forskelligartede funktions- nedsættelser af fysisk, psykisk og sansemæssig karakter. Vores kerneydelse er skolegang fra 0. til 10. klasse. Vi tilbyder en helhed dvs. et samlet skole-, behandlings- og fritidstilbud, hvor der til hver elev er tilknyttet et tværfagligt team. Vi har tre forskellige spor, målrettet bestemte funktions- nedsættelser, og hvert spor er “en lille skole” i den store skole. Geelsgårdskolen bidrog med: Viden om personlighedstyper, se side 51 Faglig udvikling for et bedre arbejdsmiljø, se side 61 Kontaktperson Viceinspektør Benny Mollerup Jensen Telefon: 4411 4003 E-mail: [email protected] www.geelsgaardskolen.dk

88

Rigshospitalet: Øre- næse- hals- og audiologisk afdeling


Øre-næse-halskir./Audiologisk afdeling på Gentofte Hospital er pr. 1.1.2011 en del af Hoved-orto-centret på Rigshospitalet. Vores lokaler ligger forsat på Gentofte Hospital, opgang 3B, Niels Andersens Vej 65, i Hellerup. Afdelingen modtager patienter fra såvel basis- som lands-/landsdelsniveau. Afdelingen diagnosticerer, behandler og følger op på medfødte og erhvervede kirurgiske og medicinske sygdomme. Den audiologiske afdeling foretager avancerede undersøgelser af patienter med høreproblemer samt vurderer mulighederne for at afhjælpe generne. Kontaktperson Funktionsleder Aase Svenningsen Telefon: 3997 8404 E-mail: [email protected]

www.gentoftehospital.dk/menu/afdelinger/oere_naese_hals_audiologisk_klinik/om_afdelingen/

89

Gentofte Hospital: Medicinsk afdeling


Medicinsk afdeling C på Gentofte Hospital tager sig af mange forskellige sygdomme og består af fire kliniske specialer, ambulante funktioner og to på hospitalet tværgående funktioner. Målrettet tværfaglig behandling af medicinske patienter og patienter med apopleksi. Medicinsk afdeling C varetager udredning, diagnostik, behandling, pleje og genoptræning af patienter med medicinske, geriatriske og reumatologiske sygdomme samt patienter med nyopstået apopleksi. Afdelingens optageområde dækker kommunerne Gentofte, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal med et samlet befolkningsunderlag på ca. 150.000 indbyggere. Reumatologien dækker hele planområde midt i Region Hovedstaden. Medicinsk afdeling C på Gentofte Hospital bidrog med: Styrkekuffert, se side 43

www.gentoftehospital.dk/menu/afdelinger/medicinsk_afdeling_c/

Anæstesi-operation-intensiv afdeling I er en serviceafdeling som på tværs af alle hospitalets afdelinger løser en række funktioner og opgaver. • Vejleder patienter om bedøvelse inden en operation

eller undersøgelse • Bedøver patienter som skal opereres eller som skal

gennemgå en undersøgelse • Bedøver patienter i forbindelse med psykiatrisk

behandling • Assisterer ved operationerne og undersøgelserne • Overvåger patienten under operationen eller

undersøgelsen • Plejer patienter på vores opvågningsafsnit • Plejer øvrige patienter som er meget syge (kritisk) på

vores intensive afdeling • Behandler indlagte patienter eller tidligere indlagte

patienter for smerter • Behandler patienter på skadestuen • Behandler patienter på sygehuset som får hjerte eller

vejrtrækningsstop • Overvåger patienter under kørsel til andre sygehuse • Rengør, steriliserer og leverer operations-

instrumenter til operationsgangene • Underviser sygeplejersker under uddannelse til

specialsygeplejerske • Underviser medicinstuderende, falckreddere,

tandlægestuderende og lægesekretærer • Underviser afdelingens og hospitalets personale i

medicinsk simulation på hospitalets simulationsenhed GESIMS

Afdelingen består af følgende afsnit: • Operationsmodtagelse • Central operationsgang • Opvågningsafsnit • Intensiv afdeling • Smerteklinik • Sterilcentral

Gentofte Hospital: Anæstesi-operation-intensiv afdeling


90

Anæstesi-operation-intensiv afdeling I på Gentofte hospital bidrog med: Tunge løft – arbejdsgangsanalyse , se side 7 Tunge løft – Tag ansvar for din krop, se side 11 Hvad mener de langtidsfriske?, se side 21 Samarbejdsrelationer og forventningsafstemning, se side 55 www.gentoftehospital.dk/menu/afdelinger/anaestesi_operation_intensiv_afdeling_i

Kontaktperson Ledende oversygeplejerske Carin Engel Telefon: 3977 3086 E-mail: [email protected]

91

Bispebjerg Hospital: Anæstesiafdelingen og Sterilcentralen


På Anæstesiologisk afdeling arbejder vi indenfor specialerne bedøvelse, forgiftninger, smertebehandling og intensiv pleje. Afdelingens ansatte deltager også ved skade- og traumekald samt hjertestop på hospitalet. Til afdelingen hører også Sterilcentralen, som forsyner hele hospitalet med sterile varer. Anæstesiafdelingen og Sterilcentralen på Bispebjerg Hospital bidrog med:

Langtidsfriske - er der ligheder, der kan anvendes i trivselsarbejdet?, se side 17

Arbejde med arbejdsmiljø og trivsel, se side 31 Kontaktperson Ledende overlæge Carsten Boe Pedersen Telefon: 3531 2780 E-mail: [email protected]

www.bispebjerghospital.dk/menu/Afdelinger/Kliniske+afdelinger/Anaestesiologisk+Afdeling+Z

http://www.bispebjerghospital.dk/menu/Afdelinger/Kliniske+afdelinger/Anaestesiologisk+Afdeling+Z/

92

Amager Hospital: Akutklinikken


Akutklinikken er en sammenlægning af Skadestuen og Akutmedicinsk Sengeafsnit (AMA) Akutklinikken har døgnåbent og er den nye indgang for alle akutte patienter. Akutklinikken på Amager Hospital bidrog med: Dialog om fysisk arbejdsmiljø, se side 27 Projektinformation er nødvendigt, se side 29 Værdier og fælles spilleregler, se side 49 Kontaktperson Afdelingssygeplejerske Lis Jacobsen Telefon: 3234 3511 E-mail: [email protected]

www.amagerhospital.dk/menu/Afdelinger/Skadestue/

93

Nordsjællands Hospital: Kirurgisk afdeling


Kirurgisk Afdeling på Nordsjællands Hospital er specialiseret i både øvre og nedre kirurgiske lidelser. Øvre kirurgi behandler kirurgiske lidelser i spiserør, mavesæk, bugspytkirtel, lever og galdevej. Nedre kirurgi behandler kirurgiske lidelser i tyndtarm, tyktarm og endetarm. Udredning og behandling af tyktarms og endetarmskræft er en væsentlig opgave i nedre kirurgi. Tarmlaboratorium, er specialiseret i dysfunktionslidelser i endetarmen, forstoppelses problematikker og hæmorroider. Kirurgisk Afdelings speciallæger varetager også børnekirurgi, dog ikke behandling af kræft hos børn. Børn med kirurgiske lidelser er indlagt på Hillerød Hospitals børneafdeling Kirurgisk Afdeling undersøger og behandler også Medicinsk Gastroenterologiske lidelser: Ex. Colitis Ulcerosa, Morbus Crohn samt lever svigt. Kirurgisk afdeling på Nordsjællands Hospital bidrog med: Kontorergonomi - aktive pauser, se side 13 Bedre trivsel og mindre fravær – Post det, se side 35 Kontaktperson Afdelingssygeplejerske Tine Elin Christiansen Telefon: 4829 5948 E-mail: [email protected]

www.nordsjaellandshospital.dk/menu/Afdelinger/KirurgiskAfdeling/PraktiskeOplysninger/ Afsnit.htm

Serviceafdelingen/Facility Management varetager rengørings-, portør- og serviceopgaver på Nordsjællands Hospital og på Voksenpsykiatrisk Center Nordsjælland i Hillerød. Serviceafdelingen blev etableret i 1996, da sundhedsvæsenet gennemførte en organisatorisk ændring på portør- og rengøringsområdet. De tidligere portør- og rengøringsafdelinger på hospitalet blev samlet i én organisation. De faglige kompetencer på portør- og rengøringsområdet blev videreført og videreudviklet i den nye organisation. Serviceafdelingen er således i dag en fagligt velfunderet enhed med 250 servicemedarbejdere, som har stor ekspertise inden for hospitalsrengøring, patienttransporter og andre forskelligartede serviceydelser. Kontaktperson Driftsleder Marie Louise Boberg Telefon: 4829 5636 [email protected]

Nordsjællands Hospital: Serviceafdelingen/Facility Management


94

http://www.nordsjaellandshospital.dk/menu/Afdelinger/FacilityManagement/

95

Konsulentgruppe - Center for Arbejdsliv

Casper Burlin, projektleder, er seniorkonsulent og MSc. i Human Resource Management og har sidefag i psykologi. Casper har bl.a. arbejdet med kompetenceudvikling, medarbejder- og lederudvikling samt psykisk arbejdsmiljø. Har arbejdet i både private og offentlige virksomheder. Han har bl.a. arbejdet med problematikken omkring Nærvær og Fravær i Københavns Amt, samt med rekruttering, fastholdelse og arbejdsmiljø for Koncern HR i Region Hovedstaden. Særlig kompetence: Ledercoaching, sparring, kommunikation og samarbejde blandt medarbejdere. Organisationsudvikling og gennemførsel af arbejdspladsarrangement og -intervention. Kompetenceafklaring og udvikling/uddannelsestiltag samt generelle HR- og personalerelaterede opgaver. Teknologisk Institut, Arbejdsliv Telefon 7220 2387 E-mail [email protected]

”… Noget der er blevet helt tydeligt for mig gennem projektet er, at ’man’ (ledere og medarbejdere) på arbejdspladserne har et fælles ansvar for at skabe den gode trivsel. ’Man’ kan ikke bare sige, man ikke gider, at det er de andres ansvar - og ’man’ har slet ikke ret til at brokke sig, hvis man ikke tager del i løsningen …”

Casper Burlin

Birgit Lübker er projektchef på Teknologisk Institut, oprindeligt sygeplejerske og har videreuddannelser inden for ledelse, strategi og økonomi, lederuddannelsen fra Forvaltningshøjskolen og senest Master i Public Management - MPM - fra Syddansk Universitet. Birgit Lübker arbejder med større udviklingsforløb på private og offentlige arbejdspladser, coaching og supervision til chefer, nøglepersoner og projektgrupper. Hun arbejder med projektdesign til tredjepartsfinansiering (Fonde), innovation, Lean, kvalitetsudvikling og indførelse af ledelsesmodeller og velfærdsteknologi. Særlig kompetence: Projektledelse og udvikling af arbejdsprocesser i offentlige og private virksomheder, ledelses- og medarbejderudvikling samt trivsel. Teknologisk Institut, Arbejdsliv Telefon 7220 2658 E-mail [email protected]


96

”… God ledelse er en uvurderlig komponent i enhver vellykket arbejdspladsudvikling…”

Birgit Lübker

97


Liselotte Rasmussen er konsulent og har flere års erfaring som projektleder. Hun har tidligere været ansat som sikkerhedsleder på et hospital i Region Hovedstaden og tilsynsførende i Arbejdstilsynet og har derfor særlige kompetencer inden for arbejdsmiljøledelse og formelt arbejdsmiljø. Hun har en master i teknisk miljøledelse, og fra sin baggrund som fysioterapeut har hun særlige kompetencer inden for ergonomi. Teknologisk Institut, Arbejdsliv Telefon 7220 3005 E-mail [email protected]

”… I forløbet er det blevet mere klart for mig, at aktiviteter er godt, men at man hele tiden skal sikre, at der er proces og refleksion samtidig - aktiviteter kan ikke stå alene …”

Liselotte Rasmussen

Eva-Carina Nørskov er faglig leder og cand.mag. i voksenpædagogik og historie. Eva-Carina gennemfører opgaver om jobudvikling, trivsel og kompetenceudvikling på private og offentlige arbejdspladser, særligt inden for det præhospitale, pleje, psykiatri- og handicapområdet. Har beskæftiget sig med udvikling af metoder til kommunikation og læring, f.eks. ved at anvende metoder som historiefortælling, arbejde med billeder, video, teater mv. Særlig kompetence: Design og gennemførelse af erfaringsbesøg mellem arbejdspladser, tilrettelæggelse af forløb, hvor medarbejderne inddrages i at udvikle og forbedre arbejdsmiljø, jobkvalitet og effektivitet på arbejdspladsen. F.eks. Fotosafari, arbejdsbogsmetoden og medarbejderbytte. Teknologisk Institut, Arbejdsliv Telefon 7220 2396 E-mail [email protected]


98

”… Jeg har set den relationelle koordinations-opgave som den udspiller sig i hverdagens praksis - at skabe mening og retning i alt fra køkkenoprydning til kollegial supervision til kundemøder - måske den vigtigste ledelsesopgave for lederne på arbejdspladserne i 5 i 12 og arbejdspladser som ligner dem …”

Eva-Carina Nørskov

99


Ulla Viskum er seniorkonsulent i Center for Arbejdsliv på Teknologisk Institut. Hun er uddannet cand. psyk. fra Århus Universitet i 1995 og har siden arbejdet som ekstern konsulent på Forsikringsakademiet og Dacapoteatret. Hun har desuden været projektleder i Ansvar 2000, som var et lederudviklingssamarbejde mellem Det Danske Spejderkorps, Rambøll, Post Danmark, Danske Bank, Politiet og Danfoss. Derudover har hun bred erfaring i kraft af sin funktion som intern HR-udviklingskonsulent på Risø DTU gennem 7 år, hvor opgaverne bød på alle strategiske og driftsorienterede udviklingsaktiviteter såsom kompetenceudvikling, ledertræning, trivsel, coaching og organisationsudviklingsindsatser som tilpasning, strategi, fusion etc. Ulla Viskum har særlige kompetencer til at skabe udviklings- og resultatorienteret dialog på arbejdspladser. Teknologisk Institut, Arbejdsliv Telefon 7220 2175 E-mail [email protected]

”… De arbejdspladser, jeg har været på i 5i12, har alle haft meget forskellige og vigtige kerneopgaver. Det har været spændende at skabe udvikling på så forskellige vilkår som arbejdspladserne har haft …”

Ulla Viskum

Lene Wendelboe er Cand. Oecon. og seniorkonsulent i Center for Arbejdsliv. Lene har mange års erfaring med evaluering og analyse, særligt inden for uddannelse og kompetenceudvikling, samt inden for det social- og arbejdsmarkedspolitiske felt. Hun har gennem mange år arbejdet med kvantitative og kvalitative metoder med sigte på at afdække praksisformer og samspil, som kan fremme god praksis. Hun har senest gennemført større projekter med særligt fokus på arbejdsvilkår og kompetencekrav til social- og sundhedsassistenter, samt andet pleje- og sundhedspersonale. Teknologisk Institut, Arbejdsliv Telefon 7220 2634 E-mail [email protected]


100

”… At det med det pres, der er på arbejdspladserne i dag, bliver endnu vigtigere at skabe tid og rum til dialog om de forhold, som stresser i hverdagen - og sammen finde frem til de faktiske muligheder, der er for at dæmme op for det. I forløbet har det været slående, hvor effektfulde ”Værktøjer til struktureret dialog” er til - på kort tid - at skabe værdifuld indsigt i de faktorer, hver enkelt medarbejder påvirkes af. Og på den baggrund at skabe mulighed for at sætte handlinger i gang, som tager fat om udfordringerne …”

Lene Wendelboe

101


Liv Forsberg er konsulent i Center for Arbejdsliv. Liv er cand. mag i Arbejdslivsstudier og kommunikation. Liv arbejder med organisationsudvikling- og forandringer og har især beskæftiget sig med social- og sundhedssektoren samt inden for service og rengøring. I den sammenhæng gennemfører hun analyser, brugerundersøgelser og faciliterer større eller mindre udviklingsforløb, der bidrager til større arbejdsglæde samt øget produktivitet og kvalitet i opgaveløsningen. Særlig kompetence: Omsætter viden om organisatorisk læring og forandringsprocesser til handling. Har erfaring med og kendskab til en bred vifte af involverende metoder, der skaber et fælles og klart afsæt for udvikling - både på medarbejderniveau og organisatorisk niveau. Teknologisk Institut, Arbejdsliv Telefon 7220 2652 E-mail [email protected]

”… Det har været spændende at opleve, hvordan laboratorierne i projektperioden har været et fælles mødested for erfaringsudveksling og inspiration på tværs af de meget forskellige arbejdspladser …”

Liv Forsberg

102

Documents

5 i 12 metodekatalog