4.Managerul in Lumea Contemporana

CADRELE DE CONDUCERE – MANAGERII Capitolul 4 Managerul în lumea contemporană 4.1 A deveni manager 4.2 Tipuri de manageri, stiluri şi roluri 4.3 Factorii care influenţează munca managerilor 4.4 Mediul de muncă al managerilor 4.5 Conţinutul muncii managerilor Capitolul 5 Cadrele de conducere, resursa fundamentală

a succesului organizaţiilor 5.1 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducere 5.2 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducere 5.3 Stiluri de conducere Capitolul 6 Etică şi management 6.1 Etica în domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate? 6.2 Etica în interiorul organizaţiei 6.3 Instituţionalizarea eticii în organizaţie

Capitolul 4

Managerul în lumea contemporană

e regulă, suntem extrem de curioşi atunci când analizăm companiile celebre, am vrea să ştim: Cum au reuşit? Ce au făcut? Oare noi am putea? Una dintre acestea este vestita reţea McDonalds.

Întemeietorii acesteia, fraţii Mac şi Dick McDonalds, • au stabilit la început ce vor să vândă, care este produsul lor finit; • au reproiectat sau, în multe cazuri, au inventat unelte care să-i asigure că toate

componentele produselor lor (carnea, cartofii, chiflele etc.) vor fi identice. Ray Kroc, cel care a fondat Compania, aşa cum este ea astăzi, a adoptat principiile fraţilor McDonald, a standardizat produsul oferit clienţilor:

• a studiat şi a stabilit ce înseamnă "valoarea" produsului său pentru cumpărător (în cazul pe care-l analizăm, "valoarea" pentru cumpărător este definită de următoarele "componente": calitatea, gustul şi aspectul produsului, rapiditatea serviciului, curăţenia absolută şi amabilitatea personalului);

• a elaborat standardele pentru toate componentele "valorii" identificate de el; • a pus totul în mişcare.

Toate acestea înseamnă management. Managementul este noua tehnologie care transformă economia, mai

degrabă decât orice ştiinţă nouă exactă sau invenţie, spune Peter Drucker. Pentru a gândi toate acestea, pentru a le stabili şi pune în mişcare, este

nevoie de oameni, de exemplu de un Ray Kroc, care să conceapă o nouă tehnologie, o nouă organizare, într-un cuvânt, un nou management; aceştia sunt

D

Fundamentele managementului firmei managerii sau conducătorii, respectiv cei ce iau decizii în vederea realizării unei activităţi eficiente, a scopurilor declarate ale organizaţiei, cu alte cuvinte, cadre care-şi exercită atribute (funcţii) manageriale. Acestea vor face pe rând, în capitole separate, obiectul de studiu al lucrării de faţă.

4.1 A deveni manager

Originile cuvântului manager sunt încă disputate1.

O orchestră, o companie teatrală, o echipă sportivă, toate alcătuite din indivizi strălucitori, nu pot funcţiona armonios dacă fiecare nu se supune baghetei dirijorului, indicaţiilor scenografului sau directivelor antrenorului.

O întreprindere, o administraţie, o instituţie de învăţământ, o bibliotecă se pot dezvolta, căpătând o excelentă reputaţie, numai graţie unor colaboratori creativi, competenţi, disponibili, ce sunt puşi în valoare de activitatea conducătorilor lor.

Se poate deveni manager voit sau din întâmplare. Mai ales în funcţiile publice, anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei în cauză.

Unii pot avea reticenţe în acceptarea unui post de conducere, determinate de:

teama de a lua o decizie, de a-şi evalua colegii, de a înăbuşi conflictele;

teama de schimbări; lipsa disponibilităţii de a-şi sacrifica familia şi timpul liber; dubii cu privire la competenţa sa; nesupunere la o examinare publică a competenţei sale.

Aceste reticenţe îi frânează elanul sau pot chiar provoca refuzul promovării.

Pe de altă parte, există şi motivaţii care determină acceptarea unui post de conducere, cum ar fi:

nevoia de putere; nevoia muncii în echipă; dorinţa de a-şi răspândi ideile, de a le concretiza;

1 Cuvântul derivă din vechiul cuvânt francez "manager", apreciază îndeosebi autorii francofoni - cel

care administrează, care girează bunurile - apărut în 1765 în literatura franceză, într-un context semnificativ: „conducătorul, şeful ceremoniilor”. Petit Robert afirmă că «manager» a apărut în 1865 şi vine de la englezescul "to manage"= a coordona.


evitarea monotoniei; căutarea consideraţiei sociale; ameliorarea situaţiei materiale a familiei; lărgirea orizontului profesional şi personal etc.

Mulţi oameni îşi încep cariera fără a se aştepta să fie implicaţi în procesul

managerial2. Oricum, în timp, mulţi dintre ei acumulează treptat atribuţii manageriale, realizând că o parte semnificativă şi din ce în ce mai mare din timpul lor este consacrată conducerii altora, în alte cazuri ei pot fi promovaţi fără o trecere treptată printr-un post de specialist, primind titlul de "manager".

Diferenţa dintre cele două grupuri de persoane este că primul se va adapta treptat, iar cel de-al doilea va face o trecere bruscă, deşi structura reală a atribuţiilor lor poate fi aceeaşi (parţial de conducere, parţial de specialitate).

Modalităţile în care se poate ajunge într-un post de manager diferă în funcţie de natura întreprinderii, obiceiuri, reglementări, niveluri ierarhice.

Probele scrise şi/sau orale, conversaţiile sau interviurile, evaluarea performanţelor realizate pe ultimul post (funcţie) ocupat, testele psiho-tehnice, alegerea din interiorul sau exteriorul administraţiei (atunci când reglementările autorizează această practică), nivelul şi tipul formării, folosirea "vânătorilor de capete" sau a consultanţilor ş.a.m.d. sunt tot atâtea căi şi mijloace folosite în recrutarea şi selecţia viitorilor ocupanţi ai posturilor de conducere.

Ce cunoştinţe (calităţi) sunt necesare unui conducător? Practica a demonstrat că meseria de manager poate fi învăţată ca oricare

alta. Însuşirile de manager nu se moştenesc, ereditatea, zodia, putând cel mult

oferi unele predispoziţii pentru conducere, care trebuie însă cultivate, cu atenţie, pe parcurs.

Doar analizând situaţiile cu care se confruntă un conducător avem posibilitatea să identificăm cunoştinţele pe care acesta trebuie să le posede, în orice caz, chiar dacă în trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie", să-şi lărgească considerabil aria cunoştinţelor sale pentru a putea face faţă cu succes noilor provocări.

Unui conducător îi sunt necesare cunoştinţe în domenii diverse, care ar putea fi sintetizate şi corelate cu cele cinci tipuri de calităţi manageriale cheie pe care trebuie să le posede un manager, respectiv:

2 David W. Rees, Arta managementului, Bucureşti, Editura Tehnică, 1996.

Fundamentele managementului firmei

• Calităţi tehnice Calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a

realiza o activitate specializată. De exemplu, calităţile de care inginerii, avocaţii şi maşiniştii au nevoie

pentru a-şi face meseria sunt calităţi tehnice. Managerii de nivel inferior (şi, într-o mai mică măsură, managerii de nivel

mijlociu) au nevoie de calităţi tehnice care sunt relevante pentru activităţile pe care le conduc. Deşi aceştia pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei înşişi trebuie să fie în stare să înveţe subordonaţii, trebuie să răspundă la întrebări şi astfel să asigure îndrumarea întregii activităţi; în general, managerii superiori nu se bazează pe calităţile tehnice.

Oricum, înţelegerea aspectelor tehnice ale „producţiei” este un ajutor important pentru un management eficace la orice nivel.

• Calităţi conceptuale Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracţi. Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu şi

să înţeleagă cum părţile unei organizaţii sau ale unei idei funcţionează împreună. În 1951, Charles Wilson a decis să-şi petreacă cu familia o vacanţă prin

ţară. Tot drumul familia sa a fost forţată să suporte hotelurile jerpelite, dar

scumpe, existente la acea vreme. Wilson s-a gândit că cei care călătoresc ar fi satisfăcuţi de un lanţ de

hoteluri de calitate bună, situate pe marginea drumurilor, în care să se practice preţuri moderate.

Pornind de la aventurile prin care a trecut, Wilson a identificat o oportunitate de afacere şi a definitivat-o, luând în consideraţie un număr de factori aparent izolaţi (greutatea acomodării, nevoia pentru un nou tip de hotel, posibilităţile sale de investiţie).

Cu siguranţă sunteţi familiari cu ceea ce a conceput Charles Wilson, plecând de la o excursie nereuşită: lanţul hotelier Holiday Inn.

Calităţile conceptuale sunt folositoare într-o gamă largă de situaţii,

incluzând optimizarea idealurilor (ca în cazul descris anterior). Ele par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.


• Calităţi interpersonale Calitatea interpersonală este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu

alţi oameni, atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei. Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni,

de a le înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferinţele colaboratorilor, indiferent de "rangul" acestora etc.

Când toate celelalte calităţi sunt egale, managerul care posedă şi însuşirile interpersonale menţionate va avea mai mare succes decât managerul arogant şi căruia nu-i pasă de alţii, de fapt de oamenii indispensabili succesului său.

Pentru a putea răspunde problemelor relaţiilor umane şi comportamentului de grup, conducătorii trebuie să cunoască cât mai multe lucruri despre psihologia umană şi aspectul social al grupului. El a învăţat din experienţa sa, încă din copilărie, despre modul în care oamenii reacţionează la comportarea sa. A acumulat o serie de reacţii, situaţii din propriul său context social; această bază de cunoştinţe însă va trebui dezvoltată printr-un program de învăţare continuă. Dezvoltarea cunoştinţelor sale se obţine prin studiul lucrărilor de sociologie, comportament organizaţional şi prin propria sa cercetare şi experimentare la locul de muncă.

• Calităţi de diagnosticare Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumită

situaţie şi de a-i stabili cauzele. Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu

acelea ale unui doctor, care analizând simptomele pacientului identifică boala acestuia.

Putem face această comparaţie şi mai departe, în management, ca şi în medicină, diagnosticul corect este adesea critic în determinarea tratamentului potrivit. Toţi managerii au nevoie să-şi folosească aceste calităţi de diagnosticare, dar acestea sunt probabil folosite mai mult de conducătorii superiori care fără astfel de calităţi sunt condamnaţi la eşec.

• Calităţile analitice Calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor

relevante (sau variabile) într-o situaţie, pentru a vedea cum se leagă şi pentru a le aprecia importanţa relativă.

Calităţile analitice se leagă foarte des de calităţile de diagnostician. De exemplu, un manager numit într-o nouă poziţie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care îi solicită atenţia. Calităţile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecărei situaţii „anormale” sau nu. Dar mai

Fundamentele managementului firmei întâi managerul trebuie să analizeze problema "tuturor problemelor" pentru a determina care dintre „evenimente” are nevoie de atenţie imediată şi care poate aştepta.

Toate calităţile prezentate mai sus sunt educabile în timp Pregătirea şi perfecţionarea pentru funcţia de "manager" poate fi realizată

prin programe de training, dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare; însă, pentru ca perfecţionarea să fie posibilă, este necesar ca în procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi "exploatării" celor cinci analizate anterior, cum ar fi:

sănătate fizică şi mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite);

personalitate şi caracter (corectitudine, curaj, integritate, impar-ţialitate, fermitate, sociabilitate, perseverenţă, iniţiativă, creativitate ş.a.m.d.);

experienţă, atitudini, educaţie şi abilităţi (cultură generală, competenţă profesională, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-şi asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiză şi sinteză, viziunea de ansamblu, diferite îndemânări necesare etc.);

motivaţie. Calităţile cerute pentru un bun manager variază în funcţie de cultura ţării

şi/sau organizaţiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul activităţii, de reglementările existente.

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un "robot" teoretic, în realitate el nu există. Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care îl ocupă, pentru ca să devină "manager".


4.2 Tipuri de manageri, stiluri şi roluri

Forţa de muncă într-o organizaţie este formată din manageri şi colaboratori ai acestora (cei ce nu au în subordinea lor nici o persoană şi, implicit, nici funcţii de conducere).

A. Clasificarea managerilor după nivelul din cadrul organizaţiei Există diferite grupuri de termeni folosiţi în clasificarea managerilor

(conducătorilor), vezi tabelul de mai jos3.

Clasificarea conducătorilor după titlu, poziţie şi nivel Tabelul 4.1

O definiţie exactă pentru aceste niveluri este dificilă şi variază de la o

organizaţie la alta. De exemplu: Unde începe şi unde se termină poziţia de mijloc a conducerii? Sunt chemaţi toţi conducătorii din vârful piramidei când preşedintele firmei convoacă o întrunire "la vârf"?

Cu toate aceste dificultăţi, este posibil să grupăm conducătorii ca în tabelul de mai sus sau după natura şi numărul subordonaţilor. Uzual însă, prin conducător se înţelege atât directorul general, cât şi şeful de echipă.

Conducerea de vârf (top management) este cea care îndrumă şi controlează întreaga activitate a organizaţiei; în general, ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei, ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale.

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotărâre, precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel în companiile mari. Cele mai folosite titluri pentru managerii de top sunt: preşedinte, preşedinte-director general, vicepreşedinte, director executiv.

La nivelul întreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai de directorul general, care este, de regulă, întreprinzătorul, cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă.

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei. Managerii de

TITLU POZIŢIE NIVEL Conducere Vârf (top) 1 4 Conducători Mijloc (middle) 2,3 3,2 Supraveghetori Bază (lower level) 4 1

Fundamentele managementului firmei mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare, coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, şef de departament, manager executiv şi manager operaţional.

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali. Managerii de nivel inferior îşi petrec majoritatea timpului lucrând, motivând angajaţii, răspunzând la întrebări şi rezolvând probleme zilnice. Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care, datorită muncii asidue şi potenţialului lor, au fost promovaţi manageri. Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au început cariera la acest nivel de management. Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou, supervizor, maistru, şef de etaj, şef de recepţie etc. Acest nivel este mai des întâlnit în întreprinderile mici decât cel al conducătorilor de mijloc.

B. Clasificarea managerilor după aria specializării În funcţie de natura firmei şi a activităţii manageriale, structura sa

organizatorică poate fi divizată în departamente specializate în care au loc activităţi cum ar fi: finanţe, operaţii (producţie), marketing, resurse umane, administraţie, cercetare-dezvoltare etc.

Această împărţire caracterizează îndeosebi întreprinderile mari. Managerii acestor departamente specializate sunt: Managerii financiari - a căror principală responsabilitate o reprezintă

resursele financiare ale întreprinderii. Contabilitatea şi investiţiile sunt arii de specializare în cadrul managementului financiar. Datorită faptului că finanţele afectează toate activităţile firmei, majoritatea preşedinţilor marilor companii sunt oameni care au fost formaţi iniţial ca manageri financiari.

Managerii operativi sunt cei ce creează şi conduc sistemele, care transformă resursele în bunuri şi servicii. Deşi tradiţional managementul operativ era asociat cu producţia de bunuri, azi el e utilizat şi în servicii şi cuprinde o mare varietate de activităţi non-business.

Ca şi managementul financiar, managementul operativ a produs un procent însemnat din preşedinţii de azi ai companiilor.

Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse între organizaţie şi cumpărătorii sau clienţii săi. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vânzările şi distribuţia etc. Un număr însemnat din preşedinţii de companii de astăzi s-a ridicat din rândul managerilor de marketing.

3 J. Massie, J. Douglas, Managing. A contemporary introduction, Oxford, Ohio, 1977


Managerii de resurse umane sunt persoane însărcinate cu conducerea formală şi gestiunea resurselor umane ale organizaţiei. Sunt angajaţi în planificarea resurselor umane, în crearea sistemelor pentru angajarea, formarea şi creşterea performanţelor angajaţilor, asigură respectarea, de către organizaţie, a reglementările guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.

Deoarece managementul resurselor umane este o arie relativ nouă de specializare, în multe organizaţii nu există mulţi manageri superiori cu acest tip de formare. Oricum, în România, această situaţie trebuie să se schimbe rapid pentru a asigura o valorificare superioară a resurselor umane.

Managerii administrativi. Un manager administrativ (adesea numit şi manager general) nu este asociat cu o arie funcţională specifică, ocupându-se cu îndrumarea administrativă de ansamblu sau cu leadershipul.

Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ. El nu este specializat în operaţiuni, finanţe, marketing sau management de personal, dar coordonează activităţile managerilor specializaţi în toate aceste domenii.

În multe privinţe, majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi.

Toate tipurile de manageri descrise anterior sunt determinate de structurile formale existente în organizaţii, dar managerii pot fi împărţiţi în diverse tipuri şi în funcţie de:

caracteristicile lor psihologice (extravertiţi şi introvertiţi, în funcţie de deschiderea lor către lumea exterioară);

intensitatea muncii depuse şi gradul de autoritate (participativul, autoritarul şi participativul-autoritar);

orientarea lor (către sarcină, către om, către eficienţă); gradul de asumare a riscurilor (prudentul, echilibratul, jucătorul,

inocentul); diverse trăsături de caracter (nerăbdătorul, servilul, mondenul,

versatul, arivistul, inovatorul, calculatul, zelosul etc.), acestea nefiind decât aspecte limitate ale personalităţii lor.

Stiluri de conducere4 Fiecărui tip de conducător îi corespunde un stil de conducere. Analizând

multitudinea tipurilor, reiese că fiecare conducător are un stil aparte de a conduce, dar există stiluri ce au elemente comune şi care pot fi grupate, de exemplu, în stiluri corespunzătoare teoriei X (bazate pe o strânsă îndrumare şi control) şi stiluri

4 De fapt, stilurile vor fi analizate amănunţit în capitolul "Cadrele de conducere".

Fundamentele managementului firmei corespunzătoare teoriei Y (bazate pe armonizarea intereselor angajaţilor cu cele ale organizaţiei şi pe oferirea unor condiţii de muncă adecvate).

Leadership: fără a fi tratat ca un stil, ce altceva poate fi leadershipul decât un stil de conducere aparte, definit de mulţi ca fiind sinonimul conducerii. Diferenţa dintre leadership (abilitatea de a-i influenţa pe alţii) şi management este aceea că liderul este capabil să determine o cooperare voluntară a colaboratorilor săi, în timp ce managerul poate să se bazeze pe constrângere pentru a schimba comportamentul acestora.

Un lider poate fi un bun manager, însă pentru ca un manager să fie eficace trebuie să aibă calităţi de lider.

Unii experţi fac distincţie între leadershipul formal şi cel informal. Liderii formali au puterea poziţiei; aceasta înseamnă că deţin autoritatea în

cadrul unei organizaţii şi îi influenţează pe alţii să muncească pentru obiectivele organizaţiei.

Liderii informali de obicei nu au această autoritate şi îşi pot exercita sau nu influenţa în susţinerea organizaţiei. Ambele tipuri de lideri se folosesc de o anumită putere: capacitatea de a răsplăti, anumite cunoştinţe de expert, o atracţie personală etc.

În timp au fost identificate trei stiluri de lideri: autoritari, care deţin toată autoritatea şi responsabilitatea, co-

municarea se realizează de sus în jos, angajaţii sunt însărcinaţi cu diverse probleme şi se aşteaptă de la ei rezultate corecte şi precise;

adepţi ai liberei iniţiative ("laissez-faire"), care "cedează" res-ponsabilitatea şi permit subordonaţilor să muncească cum doresc, sunt adepţii unei minime comunicări cu colaboratorii, aceasta realizându-se îndeosebi orizontal între membrii colectivului "condus";

democratici, care deţin autoritatea finală, dar deleagă autoritatea altora care participă la determinarea sarcinilor de muncă, comunicarea realizându-se în ambele sensuri.

Fiecare dintre aceste tipuri are avantajele şi dezavantajele sale. De exemplu, liderul democratic îi poate motiva pe angajaţi să lucreze

eficient, deoarece deciziile implementate sunt ale lor. Pe de altă parte, procesul de luare a deciziilor ia un timp pe care angajaţii l-ar putea folosi pentru rezolvarea problemelor. De fapt, oricare dintre cele trei stiluri (tipuri) poate fi eficient. Stilul cel mai eficient depinde de interacţiunea între colaboratori, de caracteristicile situaţiei de muncă şi de personalitatea liderului.


Roluri manageriale Oricare ar fi nivelul lor în organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate, managerii "joacă" ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect5 au ajuns la concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate în trei categorii), pentru a influenţa, în sensul dorit de ei, comportamentul oamenilor atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei, respectiv:

decizionale - atunci când managerul iniţiază o schimbare, dezvoltă o nouă strategie (ca întreprinzător), rezolvă diverse tulburări (de la minusuri în inventar la greve), alocă resurse, negociază etc.;

interpersonale - managerul îşi joacă rolurile sale interpersonale atunci când participă la o reuniune, când ia cina cu un client, când negociază cu diverse grupuri, când ia poziţie faţă de diverse situaţii etc.;

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informaţional este şi acela de "purtător de cuvânt", furnizând informaţii în afara organizaţiei, presei, clienţilor sau publicului larg.

4.3 Factorii care influenţează munca managerilor

Concret, activitatea managerilor, reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora. Pe lângă factorii pe care-i stăpâneşte, există în viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase elemente asupra cărora ei au foarte puţin control, în cel mai bun caz, deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale. Înţelegerea acestui aspect, a faptului că un cadru de conducere acţionează într-o lume plină de incertitudini, asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat, este un prim pas în "descifrarea" lumii conducătorului şi a acţiunilor sale.

În continuare prezentăm, pe scurt, câţiva dintre cei mai importanţi factori care influenţează munca conducătorilor. a) Schimbarea şi rezistenţa la schimbare este un prim factor ce le influenţează

munca6. Pentru conducătorul unei organizaţii nu sunt două zile la fel. Există

5 H.Mintzberg, “The Nature of Managerial Work” (New York: Harper and Row, 1963) 6 Adaptare după J. Massie, J. Douglas, op. cit.


multe variabile care influenţează munca - el nu ştie ce apel telefonic va primi în următoarele minute, ce maşină se va strica, ce client depune o plângere, ce şef va da o nouă recomandare sau ce plan va eşua. O parte din cei care îl înconjoară s-ar putea să dorească anumite schimbări, iar alţii să li se opună, sau el să întâmpine anumite piedici în efectuarea acestor schimbări, cum ar fi cele de ordin financiar (schimbările pot fi foarte costisitoare, iar cheltuielile preconizate pot scăpa de sub control). Schimbările duc uneori în necunoscut şi unora le este teamă. Managerul se va confrunta simultan şi continuu cu situaţii care cer schimbări şi cu forţe ce se opun acestora.

b) Cunoscutul şi necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducătorul trebuie să anticipeze viitorul, dar în acelaşi timp e convins că există lucruri pe care nimeni nu le poate prevedea (diverse crize neprevăzute). Conducătorul poate, de multe ori, să nu se cunoască nici pe sine - motivele sale, planurile sale în carieră, efectele unei anumite decizii; el nu cunoaşte niciodată totul despre oamenii din jurul său, nu poate şti întotdeauna cu certitudine dacă o decizie este mai bună decât alta. Există însă şi multe lucruri cunoscute în munca unui manager: ştie ce autoritate are şi ce autoritate îi recunosc ceilalţi, ştie ce aşteaptă de la conducerea superioară, poate cunoaşte veniturile pe care le aduc şi cheltuielile pe care le reclamă acţiunile sale, poate afla din anumite surse dacă deciziile au fost încununate de succes sau nu. Managerul poate folosi elementele cunoscute pentru a atenua influenţa celor necunoscute.

c) Elementele controlabile şi necontrolabile fac parte, de asemenea, din viaţa managerului. Astfel, un conducător poate adesea influenţa un singur colaborator, dar foarte puţin un întreg grup de colaboratori, când este afectat un interes comun al acestora; poate fi capabil să influenţeze hotărârile şefului său, dar nu şi pe cele ale conducătorilor situaţi pe aceeaşi treaptă ierarhică; poate fi pus în situaţii dificile, de exemplu, atunci când nu are destulă autoritate şi responsabilitate etc. Conducătorul poate fi capabil să controleze plata oamenilor care lucrează pentru el şi totuşi nu poate controla aspiraţiile lor în legătură cu munca şi promovarea în companie. Conducătorul poate avea controlul asupra metodelor de lucru, procedurilor utilizate, dar foarte puţin controlul asupra efortului pe care oamenii îl depun în cadrul acestor metode de lucru. Un conducător nu va putea şti întotdeauna care va fi realizarea încununată de succes care îi va asigura promovarea. "Să fii în locul potrivit la momentul potrivit" poate fi, de asemenea, mai presus de controlul său şi totuşi acest adevăr îl conduce spre promovare. Un conducător poate fi capabil să controleze condiţiile în care lucrează angajaţii


săi, dar este incapabil să controleze legăturile pe care aceştia le au între ei. Deci cine crede că poate exercita un control atotcuprinzător este sortit surprizei, dezamăgirii şi zădărniciei în întreaga sa viaţă de conducător.

d) Limitele şi libertatea. Cu toate că viaţa unui conducător este plină de constrângeri, există totuşi posibilitatea reală a afirmării libertăţii individuale.

Conceptul economic de profit are un înţeles unic pentru toţi conducătorii: pentru ca o organizaţie să supravieţuiască trebuie ca efectele să fie mai mari decât eforturile, veniturile trebuie să fie mai mari decât cheltuielile.

În organizaţiile orientate spre profit, conducătorii sunt în primul rând direct responsabili de sectoarele care-l produc nemijlocit. În esenţă, nici o organizaţie nu poate supravieţui în timp dacă energia care îi susţine activitatea e mai mare ca beneficiile pe care le obţine.

În cadrul limitelor impuse de profit, cei mai mulţi conducătorii au găsit o mare libertate de acţiune. Exceptând cazul în care munca colaboratorilor şi a conducătorului este mereu controlată de maşini, conducătorii sunt liberi să creeze planuri şi metode de lucru, să îndrume şi să supravegheze acţiunile într-un mod care să fie profitabil pentru organizaţie.

e) Situaţii favorabile şi situaţii periculoase. Lumea conducătorului este plină de situaţii favorabile, dar şi de nenumărate riscuri.

Majoritatea cadrelor de conducere nu fac parte din nici un sindicat. Ei nu-şi negociază în colectiv salariul şi nu au garantat nici un drept, comparativ cu marea masă a angajaţilor organizaţiei. Relaţiile individ-organizaţie în lumea conducătorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalţi angajaţi şi organizaţie.

Conducători, foarte promiţători într-o primă etapă, se pot trezi etichetaţi ca nepromovabili, pentru că au avut rezultate slabe în ultimul an. O dată etichetată ca nepromovabilă, o persoană e deseori numai tolerată în cadrul organizaţiei. Astfel, conducătorul trăieşte într-un climat de insecuritate şi teamă, pentru că el are puţine drepturi legale şi de protecţie, şi trebuie să acţioneze permanent pentru ca organizaţia să vadă în el un element de valoare. Menţinerea acestei etichete nu este deloc uşoară. Conducătorul se află şi el într-un proces de dezvoltare, de maturizare, astfel încât unele din însuşirile ce l-au făcut util pentru organizaţie ar putea fi în declin. El poate să nu mai aibă aceeaşi energie, aceeaşi libertate de a critica, să nu mai fie dispus să se mute dintr-un oraş în altul, din cauza familiei sau a oboselii. Pentru oricare din aceste motive valoarea sa pentru organizaţie variază continuu, ca şi organizaţia, de altfel.

f) Ciclul de viaţă al organizaţiei. Alături de factori comuni tuturor funcţiilor de conducere menţionaţi mai sus, mai există un factor foarte important: vârsta organizaţiei. Putem spune, pe scurt, că ciclul de viaţă al unei organizaţii


cunoaşte trei mari stadii, respectiv: stadiul de început (al creării şi lansării pe piaţă); stadiul de stabilizare şi de dezvoltare a activităţii (dacă există un

management real, şi nu numai declarat); stadiul de reîncepere (relansare) sau de moarte lentă (datorată unor factori şi probleme cărora managementul nu le-a făcut faţă, nu a reuşit să se adapteze şi să supravieţuiască într-o lume foarte competitivă şi în permanentă schimbare). Cunoaşterea poziţiei organizaţiei în ciclul ei de viaţă poate ajuta

conducătorul în luarea deciziilor, în îmbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.

De exemplu, dacă principalele calităţi ale unui conducător sunt talentul de inovator, multitudinea de idei noi, o companie care se află în stadiul de stabilizare poate privi aceste calităţi ca fiind distructive pentru ea. Pe de altă parte, un conducător care nu agreează în mod special schimbările „permanente” ar fi mai atras de o companie aflată în al doilea stadiu al ciclului său de viaţă. Din aceste situaţii rezultă că principalele însuşiri ale unui manager trebuie să se potrivească cu nevoile companiei. Cunoaşterea ciclului de viaţă al companiei poate ajuta conducătorul să-şi direcţioneze corect eforturile.

4.4 Mediul de muncă al managerilor Mediul în care îşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7: dimensiunea personală, mediul intern şi mediul extern, aşa cum reiese şi din figura 4.1. 7 Adaptare după J. Massie, J. Douglas, op. cit


Fig. 4.1 Cele trei dimensiuni ale mediului de muncă al unui conducător Dimensiunea personală. Fiecare conducător intră în relaţii cu ceilalţi

oameni din organizaţie sau din afara ei, într-un mod cu totul personal, unic. În fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă, pe care le rezolvă într-un stil personal. Ce crede conducătorul despre el însuşi, ce vrea el să devină, ce influenţe există în viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui. Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru, nu există doi oameni care să-şi îndeplinească identic sarcinile de manager.

Mediul intern trebuie studiat în funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere. În mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii: natura şi numărul colaboratorilor, tipul de activităţi ale fiecăruia, relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente, câtă autoritate are în funcţia pe care o deţine, metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile, relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc. Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul. Se poate vedea că mediul intern, deşi diferă de la o funcţie la alta, are mai multe similitudini decât dimensiunea personală.

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului. Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu

Conducătorul ca persoană

Cultura organizaţiei,

sarcini, timp de luat decizii, autoritate,

alte domenii, subordonaţi,

sindicat, produse, alţi conducători de

acelaşi nivel

Cultura locală, schimbări sociale,

politică, legi, economia naţională, economia

mondială, etica muncii, concurenţi,

alte domenii

Soţie, părinţi, copilărie, fraţi,

speranţe, educaţie, copii, aspiraţii,

valori

Conducătorul şi mediul intern

Conducătorul şi mediul extern

Fundamentele managementului firmei organizaţia: natura şi numărul concurenţilor, clienţilor şi pieţelor pe care acţionează, natura economiei sau a societăţii, cerinţele legilor, gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc. Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului. Legile constrâng acţiunile conducătorului chiar şi în cea mai mică firmă, statuând condiţii în legătură cu angajarea personalului, sănătatea, securitatea şi protecţia muncii, protecţia mediului, practicile competitive, conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere.

De vreme ce aceste constrângeri se modifică continuu, conducerea trebuie să fie mereu la curent şi să-şi adapteze strategiile în funcţie de acestea.

Cunoaşterea mediului intern şi extern presupune şi cunoaşterea elementelor ce ţin de cultura organizaţiei în care-şi desfăşoară activitatea managerul şi a diferitelor culturi locale cu care se interferează aceasta.

Multe corporaţii încearcă să imprime un anumit stil de viaţă pentru conducătorii săi, insistând să poarte la slujbă acelaşi gen de îmbrăcăminte, să conducă anumite mărci de autoturisme şi chiar să locuiască în anumite cartiere din oraş.

Cunoaşterea stilului de viaţă şi a tradiţiilor unei organizaţii de către conducătorii ei este importantă în stabilirea obiectivelor şi a planurilor pe termen lung.

Necunoscând aceste elemente, conducătorii pot lua decizii care se opun creşterii productivităţii companiei, deoarece industriile, companiile, domeniile de activitate, funcţiile se află toate în interdependenţă. Stilul de viaţă al unei organizaţii poate fi schimbat, însă această transformare dramatică necesită nu doar conducători inovatori şi timp, ci şi o percepţie generală care să nu fie înţeleasă ca o ameninţare pentru angajaţi.

4.5 Conţinutul muncii managerilor Activitatea de management, atât de vastă şi imprevizibilă, cum am văzut,

poate fi totuşi sintetizată în şase procese, respectiv: Conducătorii formulează decizii, adică desfăşoară un proces prin

care o acţiune este aleasă în mod conştient din mai multe alternative posibile, cu scopul de a atinge un rezultat dorit.

Conducătorii planifică şi fundamentează strategii; pentru aceasta, ei anticipează viitorul, stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat, trasând directive în acest sens; altfel spus,


se centrează pe obiective, definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionându-şi toate eforturile către realizarea acestora.

Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile; aceasta înseamnă, printre altele, că întâi vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii în aceste locuri (posturi).

Conducătorii comunică cu colaboratorii, colegii, superiorii, dar şi cu furnizorii, clienţii, presa etc.

Conducătorii direcţionează şi inspectează, adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune.

Conducătorii controlează activităţile; aceasta înseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat.

Aceste şase procese sunt strâns interrelaţionate şi se produc adesea în secvenţe de sine stătătoare sau simultan. Această structurare pe procese ne ajută să analizăm activitatea de conducere şi să identificăm exact ce este conducerea şi ceea ce fac conducătorii.

Conducerea se confruntă zi de zi cu diverse probleme pe care trebuie să le identifice îndeajuns de repede, să le stabilească gradul de urgenţă şi în funcţie de acesta să caute soluţii şi să stabilească cum, când şi cine le va rezolva.

În fine, multiplele probleme cu care se confruntă un manager sunt, de regulă, grupate în: umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale şi de integrare.

a) Problemele umane sunt legate de persoana sa (să trăiască în armonie cu

propriul său eu) sau de cei cu care intră în contact (să fie un exemplu de comportament, să găsească răspunsuri la întrebări, să comunice, să ştie să-şi asculte subordonaţii, să apară ca un om de acţiune şi cu putere de decizie). Pe scurt, problemele umane ale colaboratorilor trebuie să-l preocupe, indiferent dacă sunt implicate probleme individuale sau de grup. Managerul trebuie să-şi asume răspunderea în faţa superiorilor săi pentru greşelile oricărui membru al grupului condus de el. Trebuie să manifeste loialitate faţă de superiorul său şi, cu o discreţie deosebită, trebuie să se încadreze în linia conducerii superioare şi a ideilor acesteia şi în acelaşi timp să informeze despre ceea ce gândeşte şi ceea ce face propriul său grup de muncă. El este omul de la mijloc.


Fig. 4.2 Conducătorul - omul de la mijloc

Când are de-a face cu oamenii din afara organizaţiei, conducătorul este privit ca un reprezentant al organizaţiei sale. El o reprezintă uneori în relaţiile publice ale organizaţiei (chiar dacă există un departament de relaţii cu publicul). Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei implică relaţii ale propriei sale organizaţii cu comunitatea şi societatea în general.

b) Probleme tehnice. Conducătorul nu trebuie să cunoască cu necesitate

toate problemele tehnice, aşa cum am văzut, dar trebuie să ştie unde să găsească răspunsul pentru ele. El poate obţine sfaturi adecvate de la specialişti, dar trebuie să cunoască destulă tehnică pentru a fi capabil să decidă care este cea mai bună soluţie tehnică.

Printre problemele tehnice ce s-ar putea ivi se numără: cele ce ţin de aspectele fizice ale locului de muncă, designul

construcţiei şi al echipamentului, amplasarea, condiţiile de muncă, manipularea produselor etc.;

designul produselor şi eficienţa serviciilor oferite, cum ar fi ca-racteristicile tehnice ale produselor şi serviciilor, competitivitatea lor, alegerea materiilor prime, garanţiile oferite clienţilor, efectele sociale ale poluării, probleme de protecţia muncii şi efectele asupra mediului înconjurător;

Şefii, proprietarii, societatea

Grupurile aparţinând

aceleiaşi ierarhii prieteni, familie

Alţi manageri cu putere şi statut

similare

Colaboratorii şi

reprezentanţii lor


alegerea tehnologiei, incluzând tipurile de maşini, controlul automat şi transportul;

rata uzurii morale a echipamentului şi proceselor tehnologice folosite; menţinerea resurselor fizice ale organizaţiei; riscurile privind efectele naturale (vânt, foc, inundaţii); legislaţia în vigoare în legătură cu concurenţa, relaţiile de muncă,

probleme rasiale ş.a.m.d.

De exemplu, aţi fost de curând angajat într-un post de conducere la nivel

mediu, într-o societate de service auto. Veţi dori să îmbunătăţiţi condiţiile de muncă, fluxul maşinilor la locul de muncă, amplasarea uneltelor şi mijloacele de a utiliza la maxim mecanicii calificaţi.

Vă veţi confrunta cu probleme de mecanică şi electrică auto, va trebui să obţineţi echipament de testare pentru a veni în ajutorul muncitorilor. Vă veţi gândi la un echipament automat, care să vă ajute la alinierea roţilor, ridicarea şi spălarea maşinilor, dar vă veţi confrunta şi cu probleme de automatizare, uzura echipamentului şi menţinerea lui. Măsurile de siguranţă şi asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar şi diverse accidente la locul de muncă.

Veţi dori să cădeţi de acord asupra regulamentului pentru salariile minime, lungimea zilei de muncă, stabilirea unui preţ mai mic comparativ cu alte ateliere, norme de sănătate şi siguranţă şi nenumărate alte probleme legale. Cu atât mai mult, dacă atelierul dumneavoastră va deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilor în faţa clienţilor, trebuie să ştiţi să evitaţi critica concurenţilor, pentru concurenţă neloială, dar să şi folosiţi imaginea stilului de muncă onest pentru a vă mări clientela.

Problemele tehnice tind să concentreze îndeosebi atenţia nivelurilor

ierarhice inferioare, în primele stadii ale dezvoltării conducerii, conducătorii se centrau pe problemele tehnice, în ultima perioadă, acestea nu se mai bucură de aceeaşi atenţie în literatura de specialitate; în timpul unei cariere, managerii trebuie, însă, să-şi dezvolte baza de cunoştinţe tehnice.

c) Probleme bugetar-financiare. Conducătorul este de obicei răspunzător

pentru asigurarea şi folosirea fondurilor. El trebuie să fie în stare să prezinte în aşa fel situaţia superiorilor săi încât aceştia să înţeleagă nevoile financiare ale grupului de muncă.


Dacă, de exemplu, va dori o promovare pentru un subordonat destoinic, este nevoie de modificarea bugetului şi deci de aprobarea superiorilor săi.

Dacă face cheltuieli suplimentare, trebuie să explice motivele acţiunilor sale.

Problemele bugetare şi financiare au fost deseori asumate numai de conducătorii superiori; totuşi, curentul actual este de a extinde aceste probleme pentru toţi conducătorii, inclusiv la primul nivel ierarhic.

Un conducător nu trebuie să fie un contabil sau un economist, dar trebuie să ştie cum să rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul în care se foloseşte de resursele economice poate avea un impact destul de mare asupra capacităţii sale de a rezolva problemele umane, organizatorice şi tehnice.

d) Probleme conceptuale şi de integrare. Problemele conducerii implică,

în ultimă instanţă, integrarea specifică a părţilor identificabile într-un întreg, funcţionarea organizaţiei înseşi fiind un rezultat al intercondiţionărilor.

Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente inter-dependente a extins cunoştinţele fundamentale pentru interrelaţionarea conceptuală a părţilor într-un întreg.

În concluzie, indiferent ce cale va urma, pentru a fi eficient, un manager

trebuie să cunoască sarcinile ce-i revin (natura şi sfera de cuprindere a responsabilităţilor sale profesionale). După aceea, el trebuie să se formeze, să-şi perfecţioneze deprinderile pentru a putea îndeplini aceste sarcini, dar şi să cunoască mai bine mediul în care va acţiona.

Pentru a desfăşura o activitate eficientă, managerul trebuie să cunoască toate aceste aspecte ale muncii sale, să aibă calităţile şi cunoştinţele de bază cerute de postul său. Pentru a fi eficient, el are la îndemână o serie de instrumente şi metode de conducere care vor fi descrise într-un capitol separat.

Astăzi însă, organizaţiile cer tot mai mult, chiar de la întregul personal şi cu atât mai mult de la conducere, o identificare cu ţelurile şi personalitatea întreprinderii. Sarcinile managerului vor deveni zilnic tot mai complexe, necesitând o specializare tot mai adâncă. Acest lucru se va putea realiza în România prin programe de specializare managerială.

Documents

4.Managerul in Lumea Contemporana