4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A … · TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN ... • 19. század előtt informális tervezes(nem

�1

• KONTROLLING

©

- 4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN –

©

„ A legjobb terv is csak terv, vagyis jó szándék. Elkötelezettség nélkül arra, hogy ezt végre is akarod hajtani, csak ígéreteid és reményeid vannak, semmi több.” (Peter Drucker)

�2

©

Tervezéstörténet, tervezésmódszertan

©

Tervezéstörténet, fejlődési állomások

• 19. század előtt informális tervezes (nem írásban rögzített)

• 1900-as évek elejétől formális tervezés– nő a vállalatok komplexitása, piaci verseny fokozódása

• Pénzügyi tervezés jellemző 1950-ig – rövid távú, nyereségorientált

• Hosszú távú tervezés 1950-es évektől – kitágul az időhorizont

• Stratégiai tervezés 1980-as évektől – környezeti változások felgyorsulása, rendszerszemléletű problémamegközelítés

• Kontrolling térhódítása 1990-es években jelent meg Magyarországon

�3

©

Tervezés történet, fejlődési állomásokElméleti és módszertani források*

• Russel Ackoff: Tervezési filozófia, tervezéselméleti kérdések

• Arthur Little: Életgörbe elmélet stratégiai alkalmazása

• Horváth László: Időhorizont kutatások, A vállalat távlati terve

70-es évek

80-as évek

• Megyeri Endre, Barakonyi Károly: A számítástechnika alkalmazhatósága a vállalati tervezésben

• Horváth László, Csath Magdolna: A vállalati tervezés tartalmi kérdései

• Besenyei Lajos: VARITERV modell kidolgozása, (a mai hároméves tervek előfutára)

A magyar vállalati közeg érettebbé válik a tőkésvállalati tervezési eredmények fokozottabb adaptációjára

90-es évek • Barakonyi Károly- Lorange P: Átfogó tervezés módszertani és vezetési ismeretek

• Salamonné Huszty Anna: A vállalti tervezés fejlesztésének lehetőségei, A vállalati célképző folyamat kérdései

• Chikán Attila: Átfogó kutatás a hazai vállatok stratégiai tervezési és vezetési gyakorlatának értékelésére.

*Forrás: Varsányi Judit Üzleti stratégia - üzleti tervezés 14-20 o.

70-es évek70-es évek

90-es évek

80-as évek

©

A VÁLLALATI TERVEZÉS ALAPJAI

• A tervezés valamilyen kívánatosnak tartott jövőbeli állapot felvázolását és annak elérését lehetővé tevő út és feltételek meghatározását jelenti

• A tervezés mindig megelőzi a cselekvést• A tervezési folyamat szakaszai:

� célok megválasztása� tényleges és kívánatos helyzet közötti eltérés elemzése� hátráltató tényezők számbavétele� cél megvalósításához szükséges tevékenységsor megtervezése� tervezés kontrollja

• Alapvető tervezési szemléletek:� elfogadható szintre történő tervezés: az „elég jóra”, de nem a „lehető

legjobbra” való törekvés� optimalizáló tervezés: a lehető legjobb megoldás elérése a cél� adaptív tervezési szemlélet: a rendszeren igyekszik változtatni, hatékony

működés a cél• A tervezési munka során kiemelt jelentőségű a jövő, a kockázat és

bizonytalanság tényezőinek megfelelő figyelembevétele.

�4

©

A TERVGONDOLKODÁS ÉS A TERVCÉL

• A tervezés mindig a jelenlegi állapotból indul ki.• A különböző kívánatos állapotok lesznek a tervelgondolások, ebből

alakítható ki a vállalat tervcélja.• A tervcél, olyan kívánt, jövőbeni állapot, amelyet meghatározott

gazdasági adatok, mérhető értékek formájában tűznek ki, és amelyet a rögzített időtartam végére kell elérni, megtartani, megközelíteni.

• Minden területre meg kell határozni a tervcélokat, amelyek gyakranellentmondhatnak egymásnak.

• Az ellentmondások csoportjai:� A különféle célok ütköztetése a szűkösen rendelkezésre álló eszközökért� az emberi célok konfliktusai

• Az ellentmondó célok megoldására a következő eljárások alkalmazhatóak:

� A közös irányú célok, magasabb cél megfogalmazásával oldható fel ( Pl: kevés ráfordítással minél több és jobb termék. Megoldás: jövedelem maximalizálás )

� A nem kívánt törekvések visszaszorítása ( vezetői értékítélet segítségével )

©

AZ IDŐTÉNYEZŐ A VÁLLALATI TERVEZÉSBEN

• A folyamatos változás a vállalat minden részét érinti. A vállalati működés minden részében ható időértékek ismerete, vizsgálata, befolyásolása fontos feladat.

• Ha a gazdasági változásokat folyamataiban, összefüggéseiben vizsgáljuk, a múlt, jelen, jövő tevékenységei együttesen határozzák meg a gazdálkodás jövőbeni alakulását.

• Megkülönböztetünk:� Statikus tervezést: Az értékek az idő egy adott pontjára/szakaszára

vonatkoznak.� Dinamikus tervezést: Több időszakot vizsgálnak, így a paramétereket az

idődimenziójuk is jellemzi. Valamilyen kritérium szerinti optimális fejlődési út feltárása a lényeg.

• Tervezéskor elsősorban közvetlenül a tervezési időpontot követőszakaszban végrehajtandó tevékenységet kell meghatározni. A tervezésnek azonban az adott döntés későbbi hatására is ki kell terjednie, és valamennyi tervezési időszakot egyidejűleg át kell fognia.

�5

©

A TERVEZÉS KÖRÜLMÉNYEI

• A befolyásoló tényezők alakulása pontosan még a leggondosabb tervezéssel sem látható előre.

• Megkülönböztethetőek:� Biztos körülmények: valamennyi meghatározó tényezőről

kielégítők az ismeretek� Bizonytalanság: kevés előrejelzésre alkalmas múltbeli információ

áll a rendelkezésre� Kockázatos: Csak bizonyos mennyiségű információ áll

rendelkezésre és a tényezők is változhatnak

• A tervek részletessége és pontossága csak bizonyos fokig érhető el. Mindezek ellenére fontos a fő tendenciák és cselekvési irányok meghatározása.

• A vállalat tervezési rendszere nagy mennyiségű ( vállalaton kívüli és belüli, múlt-jelen-jövő,stb. ) információkat igényel. Ezért megfelelő információs eljárással kell támogatni a tervezési folyamatot.

©

A TERVEZÉSI MÓDSZER MEGVÁLASZTÁSA

• Az elkészítendő terv típusa szerint lehet:• Az ismétlődő tevékenységek terveinél ( op.kut. Különböző modelljei az

alkalmasak )• Az átfogó vállalati terveknél ( logikai és matematikai kalk. Módszerek

alkalmazása célszerű )• Az egyedi tervek készítésénél ( szakemberek csoportos konzultációi vagy a

szimulációs módszerek a célra vezetők ) és• A létesítmények kivitelezésénél( hálós terv alkalmazása a javasolt )• más-más tervezési módszert célszerű alkalmazni.• A vállalati tervek rendszere• A különböző vállalati terveknek egymástól eltérő a feladatuk a vállalati

gazdálkodás• irányításában. Ennek megfelelően a különböző vállalati tervek tartalma is.

� Hosszú távú terv: Célja a vállalat növekedésének , rendszere fejlesztésének koncepcionális felvázolása, a cselekvési stratégia megfogalmazása. Időtartama: 15-20 év. Logikai-kalkulációs módszerrel célszerű dolgozni, az egyes fejlesztési területek kimunkálásához azonban már igénybe vehetők operációkutatási, optimalizációsmatematikai eljárások is.

� Középtávú terv: Minden vállalat készít. Ez a fejlesztés 5 évre szóló programja, de ez az időtartam akár 10 évre is szólhat. A hosszú távú tervnél pontosabban számszerűsített és ütemezett módon kell készíteni. Két alapvető részből áll:

�6

©

A jól működő kontrolling a stratégia sikeres végrehajtásának lehetséges eszköze!

©

RENDSZEREK(SYSTEMS)

STRUKTÚRA(STRUCTURE)

STÍLUS(STYLE)

SZEMÉLYZET(STAFF)

KÉPESSÉGEK(SKILLS)

STRATÉGIA(STRATEGY)

FŐ CÉLOK(SUPERORDINATE

GOALS)

A sikeres vezetés 7S modellje

�7

©Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y. 1981. In:Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal. 1984. 205. o.


• Főcélok (Superordinate Goals)� A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók

• Stratégia (Strategy)� A célok eléréséhez szükségesfőbb erőforrások allokációs terve

• Struktúra (Structure)� A szervezeti séma jellemzése(funkcionális, decentralizált stb.)

©Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y. 1981. In:Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal. 1984. 205. o.


• Személyzet (Staff)� A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül(mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.)

• Stílus (Style)� A menedzserek célkezelési módjaA szervezet kulturális stílusa

• Képességek (Skills)� A cég és a kulcsszemélyekmegkülönböztető képességei

• Rendszerek (Systems)� Rutinszerű folyamatok és jelentések,formalizált nyilvántartásokkal

�8

©

A kiválóság nyolc jellemzőjePeters & Waterman könyvében

1. Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást!

2. Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt!

3. Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozószellemet(tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat)

4. Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben.LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID!

Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

©


5. Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget

6. Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához(a tudás gyarapodik az idővel)

7. Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat,és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot


�9

©


8. Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, delegálva a döntéseket, de ...

... RAGASZKODJ BIZONYOSKULCSÉRTÉKEKHEZ

és gyakorlati megoldásokhoz,

pl. a minőségi szemlélethez,vagy az információk visszacsatolásához!


©

A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN

A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ:• NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI• NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI

ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK

A STRATÉGIALEÍRÁSA +

A STRATÉGIAMENEDZSELÉSE

A STRATÉGIAMÉRÉSE +

=

FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

�10

©

Stratégiai tervezés

©

PrognózisokPrognózisok

DiagnózisDiagnózis

DöntésekDöntések

CélokCélok

AkciókAkciók

Előnyösségi vizsgálatokRangsorolás, időzítésHatáselemzések

AkcióprogramTartalékok terve

Erőforrásokhozzárendelése

Stratégiai célrendszerCélok realitásvizsgálata

FeltételvizsgálatSzelekcióAkcióváltozatok

Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

A cégstratégia kulcselemei

�11

©

Új belépők fenyegetése

Versenytársakfenyegetése

Versenytársakfenyegetése

Helyettesítő termékek fenyegetése

Szállítók alkupozíciója

Vevők alkupozíciója

Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

Az iparág öt versenytényezője

©

Az Öt Versenyerő-modell:az elemzések kulcseszköze

Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp. 137-145.

Más iparágak cégei által kínálthelyettesítő termékek

A termékek és szolgáltatások vevői

A kulcsinputok beszállítói

Potenciális új belépők

A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével

összefüggő versenyerők

A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő

versenyerők

Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik

vásárlásáért

Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó

versenyerők

Harc a meglévőversenytársakkal

A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért

�12

©

Teammegalakítása

Információsháttér

Misszió,értékrend,cégfilozófia

Strategiaielemzések

Portfólió elemzés

Kulcskompetenciák

Versenytényezők,értékláncok

Kulcs-pozíciók

B e n

c h

m a

r k

i n

g

H a r m

ón i a

-e l e

m z é

s e k

Cégdiagnózis

Intuitívprognózisok

Vezérelvek,főcélok

Stratégiaicélrendszer

A célok elérésénekfeltételei

Stratégiaidöntések

Akció-döntések

Akció-koncepciók

Nívótervek,akciótervek

Célirányok éspreferenciák

Erőforrás-allokáció

Hatás-vizsgálatok

Fundraising és finanszírozási

stratégia

Stratégiaitartalékok

Menedzsmenteszközök

Cégépítés

Monitoring,utógondozás

© Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, 1999. december

Az Agistra 2000 modellkulcslépései

©

Stratégiai helyzetvizsgálat

• A működési kör szegmentálása, ABC-elemzés

• Piacanalízis, összehasonlítótermékelemzések

• Vállalatközi összehasonlítások• Jövedelmezőségi profilok

felvázolása• Sokoldalú esélyvizsgálat

Cégjellemzők• Méret, telepítettség• Menedzsment, cégkultúra• Belső légkör, kapcsolatok

Piaci igénystruktúraKonkurenciaanalízis• Profilok, erőviszonyok• Az ellenfelek üzletpolitikája• Magatartás, veszélyek

• OLIGOFOL versenytérkép • Szövetségesek palettája

Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

�13

©

Kérdések a jövőhöz ...

• Cégpozíciók tartóssága� A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók;

� A mai versenytársak milyen irányú és mértékűfejlődése várható,s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra

• Jövőképek fenyegetései és esélyei

Forrás: Varsányi Judit (1997)In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

©

Jövőképek fenyegetései és esélyei

• Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek;

• Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén,s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért;

• Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat;

• Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképesséfejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel;

• Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni?


�14

©

Milyen messzire

KELLelőre látni?

Milyen messzire

LEHETelőre látni?

• Termelési tényezők avulása• Piaci igények döntő változásai• Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői

• A pontosság igénye• Információs korlátok• Prognosztikai mozgástér

Mérvadó stratégiai időszeletek

• A működési kör időtávja• Prognózisok használhatósági időtávja• Üzletági életgörbék átlaghosszúsága• Releváns akciók átfutási ideje

Az időszeletek eredője:a stratégiai terv reális időtávja

Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. 1996-2001.Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

Prognosztika és időhorizont

©

Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

Fejlődési folyamatokiparágtól független érvénnyel, változó

dinamikával

• A növekedés változásai hosszú távon • A piacméret és a kiszolgált piaci szegmentumok

változásai• Vásárlók tanulási folyamata• A bizonytalanság csökkenése• Tapasztalatok és kizárólagos ismeretek elterjedése• Pénzpiaci változások• A termék, a termelés és a marketing innovációja• Szomszédos iparágak struktúraváltásai• Új belépések és kilépések az iparágba• Kormánypolitikai változások

�15

©


Gyújtópontokmint a versenytársak várakozásának

konvergencia-kritériumai

• Az áralakulási folyamat logikus irányba terelődése• Árképzési szabályok közeledése egymáshoz• A piac felosztása kerek részesedési arányokra• Informális piacfelosztás

� ...fogyasztók, területek, célcsoportok stb. szerint

• Új terminológiák bevezetése és alkalmazása� ...pl. kifejezőbb egységköltség, egységár-dimenziók

• Stratégiai kulcslépések utánzása• Szabványosítás a termékválaszték szűkítésére,

helyettesítő termékek körének visszaszorítására

©

Fejlődés

Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Goodwill

Jövedelmezőség

Erős üzleti pozíciók

Versenyképes struktúrák és erőforrások

Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés

Stratégiai célpiramis

�16

©


Általános stratégiákPorter szerint

• Költségvezetési stratégia� Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés� Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés� Magas műszaki szakértelem� Tartós tőkelekötés� Olcsó elosztási rendszer

• Megkülönböztető stratégia� Erős marketingképességek és kreativitás� Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese� K+F, marketing és értékesítés összhangja� A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése

• Összpontosító stratégia� Kiemelt stratégiai célra fókuszálás� Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja� Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően

©

Akciódöntések kulcsfogalmai

• Akciópotenciál� A céltermék induló piaci pozíciója és

ígéretessége a piaci kilátások alapján• Az akció sürgőssége

� A kínálkozó helyzet elemzéseaz elmaradt haszon szemléletében

• Gondozásigény� Szervezőerő, menedzselési szükséglet,

technikai és anyagi feltételek• Akciókapacitás

� A szükséges erőforrások rendelkezésre állása,megszerezhetősége és a szükséges áldozatok

• Az akció hatásai� A sikeresen kivitelezett akciótól várható jövedelmezőségnövelő

hatások


�17

©

SorrendekKombinációkSzinergiahatásokA késedelem következményei

Akciódöntések rendszerképe

• Cégfüggő adottságok� Akciópotenciál� Akciókapacitás� Kivitelezési kultúra

• Akciófüggő adottságok� Átfutási időigény� Gondozásigény� Sürgősség� Realitásfok� Jövedelmezõségi esélyek


©

Cégstratégiák értékelési szempontjai

• Kidolgozottság

• Súlypontok

• Realitásfok

• Ösztönző erő

� Elvek és fogalomhasználat� Szakszerűség

� Helyzetismeret, konkurencia� Szerkezeti rések� Esélyek és veszélyforrások

� Sorrendiség� Információs és prognosztikai

megalapozottság� Megvalósíthatóság

� Küldetéstudat, cégfilozófia� Hitek, értékrendek, csoportcélok� Belső légkör� Alkotási mozgástér


�18

©

Üzleti tervezés

©

HelyzetképHelyzetkép


Struktúraváltás, tevékenységfejlesztésStruktúraváltás, tevékenységfejlesztés

MűködésfejlesztésMűködésfejlesztés

Szervezeti, működési, érdekeltségi innovációSzervezeti, működési, érdekeltségi innováció

Forrásbővítés, forráshasznosításForrásbővítés, forráshasznosítás

Küldetés, krédó,Jövőkép, célokKüldetés, krédó,Jövőkép, célok

DöntésekDöntések

Feltétel-VizsgálatFeltétel-Vizsgálat

AkciókAkciók

Innovációs főirányokInnovációs főirányok

Szezonális harmonizálásSzezonális harmonizálás

Tudásmenedzsment, létszámhasznosításTudásmenedzsment, létszámhasznosítás

Irányítás, érdekeltség fejlesztéseIrányítás, érdekeltség fejlesztése

Ajánlati és kapcsolati marketingAjánlati és kapcsolati marketing

HatékonyságnövelésHatékonyságnövelés

Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, 2002. február

A vállalati tervezőmunka logikája

�19

©

Képesség-hasznosító(funkcionális)

Képesség-fejlesztő

Szerkezet-fejlesztő

Átfogó(globális)

I n p u t o k

Pénzforgalmi terv

Eredményterv

Funkcionális tervek

Osztalékterv

Hitelgazdálkodásterve

Rentabilitásitérképek

Motiváció

Kontrolling

K+F

Marketing akciók

Tudás-bővítés

Stratégiaikoncepció

PiackutatásABC-

elemzés

Portfólióversenytérkép

Megvalósíthatóságitanulmányok

A t e r v j e l l e g e O u t p u t o k

Taktikaitervek

Finan-szírozás

Forrás: Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Piacorientált tervtípusok rendszere

©Tartalékok terveTartalékok terve

Krédó,misszió,filozófia

Krédó,misszió,filozófia

CégdiagnózisCégdiagnózis

Akciók terveAkciók terve

PiacismeretPiacismeret

HelyzetelemzésHelyzetelemzés

KörnyezetvizsgálatKörnyezetvizsgálat


JövedelmezőségJövedelmezőség

TőkeforgatásTőkeforgatás

InnovációInnováció

Piaci célokPiaci célok

Likviditási célokLikviditási célok

KorrekciókKorrekciók

Mozgástér

Mozgástér

Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Az üzleti tervezés folyamatmodellje

�20

©

Mozgástér

Fejlődés

Likviditás

Forgalom és jövedelmezőség

Erőforrások felhasználása és költségei

Üzletpolitika, árpolitika, marketing

Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Az üzleti terv célpiramisa

©

Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése

• A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében

• A tudástőke és tudásmarketing szerepea fejlődésben és diverzifikációban

• Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei

• Az értékelemző munka tartós haszonhatásai• Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata


�21

©

Sávos tervezés

•Legvalószínűbb sáv� Múltbeli tapasztalatok� Ismert új tendenciák

•Szezonális sáv

•Adalékok a sávos tervhez� Új piaci igények� Konkurensek kivonulása� Kiszorulás esélye a piacról� Váratlan helyzetek

•Elérhető legvalószínűbb� árbevétel� költségtömeg� nyereség

•Korrekciók� Volumenhatások� Költségnövekedés� Normamódosítás� Választékhatások� Az ABC elv alkalmazása

Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

©

Néhány stratégia módszertan

�22

©

Az ABC elemzés elve(Pareto nyomán)

Elemzésikategóriák

„A” kategória

„B” kategória

„C” kategória

Tételekszámaránya, %

5

20

75

Tételekértékaránya, %

75

20

5

Megjegyzések

Tételenkénti elemzés célszerű.5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható

A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során

A nagy tételszámú „C”sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges.

Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001

©

Portfólió menedzsment

• A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése• Tevékenységi portfóliók = versenytérképek

� BCG mátrix és más korai modellek� Hinterhuber modellje� Oligofol, Oligofed modellek� Tudásportfóliók� Gyakorlati példák - ipari, banki,tudáspiaci versenytérképek

• A portfóliótérkép információinak hasznosítása� Főirányok Porter nyomán� Az Agistra modell gyakorlati példái

Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, 2006. június

�23

©

Hinterhuber portfólió modelljeKörnyezeti verseny-

tényezőkKörnyezeti

versenypozíciók Belső versenypozíciókBelső verseny-tényezők

Gyenge Közepes Erős Gyenge Közepes Erős

Abszolút piacméret Részesedés a főpiacokon

Piacbővülés várható mértéke Részesedésnövelés esélye

Versenytársak ütőereje A tőke forgássebessége

A nyereségesség szakmai átlaga

Gyártási eljárások színvonala

Piaci kockázat mértéke Innovációképesség

Árpolitika mozgástere Eredetiség, szellemi tartalom

Anyag-energiaellátás biztonsága Feldolgozottság foka

Kooperáció színvonala A jó minőség árelőnye

Konjunktúra-érzékenység Márka, hírnév erőssége

Környezeti előírások Szabadalmi védettség

....... stb. Szervezettség, irányítás

Összkép Összkép

Hans Hinterhuber nyomán. © Varssányi Judit, Agistra Stúdió, 1988-2002.

©

Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

KÖRNYEZET-FÜGGŐ

ESÉLYEK

CÉGFÜGGŐPOZÍCIÓK

0 gyenge 30 közepes 60 erős 90

0 gye

nge 30 kö

zepe

s 60

erős

90

Kérdőjelek

Sztárok

Kutyaütők

Fejőstehenek

Leépítésistratégiák

Növekedésistratégiák

Szelektívstratégiák

Szintentartásistratégiák

A BCG és a Hinterhuber-féleversenymátrix kombinációja

�24

©

PozíciótényezőkPozíciótényezők EsélytényezőkEsélytényezők

Környezetfüggőpozíciótényezők

Környezetfüggőpozíciótényezők

Vállalatfüggőpozíciótényezők

Vállalatfüggőpozíciótényezők

Környezetfüggőesélytényezők

Környezetfüggőesélytényezők

Vállalatfüggőesélytényezők

Vállalatfüggőesélytényezők

A piac méretePiacszerkezetA versenytársak piaci pozícióiÁrpozícióAnyagellátás színvonalaMunkaerő-ellátottságTermelési háttérInfrastruktúra fejlettségeÁllami megrendelések esélyeKöltségkímélő külső tényezőkJogi mozgástérÖkológiai preferenciák

A piac méretePiacszerkezetA versenytársak piaci pozícióiÁrpozícióAnyagellátás színvonalaMunkaerő-ellátottságTermelési háttérInfrastruktúra fejlettségeÁllami megrendelések esélyeKöltségkímélő külső tényezőkJogi mozgástérÖkológiai preferenciák

Saját részesedés a főpiacokonA piaci részesedés szerkezeteA technológia korszerűségeMinőség, választék, specialitásokKiszerelés, csomagolás színvonalaA termékmárka erősségeA cég tőkeforgató képességeAnyagigényesség, feldolgozottságA termék magas szellemi tartalmaA tevékenység komplexitásaKapcsolt termékek, szolgáltatásokA szellemi tartalom eladhatósága

Saját részesedés a főpiacokonA piaci részesedés szerkezeteA technológia korszerűségeMinőség, választék, specialitásokKiszerelés, csomagolás színvonalaA termékmárka erősségeA cég tőkeforgató képességeAnyagigényesség, feldolgozottságA termék magas szellemi tartalmaA tevékenység komplexitásaKapcsolt termékek, szolgáltatásokA szellemi tartalom eladhatósága

Piacbővülés esélyeAz igényszínvonal változásaTartós, nagyobb árváltozásokErőforrás-ellátás ingadozásaPartnerkapcsolatok alakulásaPiaci erőterek átrendeződéseKonjunktúrahatásokA technikai fejlődés hatásaiInfrastrukturális fejlesztésekJavuló hitelfeltételekJogviszonyok alakulásaA konkurencia gyengülése

Piacbővülés esélyeAz igényszínvonal változásaTartós, nagyobb árváltozásokErőforrás-ellátás ingadozásaPartnerkapcsolatok alakulásaPiaci erőterek átrendeződéseKonjunktúrahatásokA technikai fejlődés hatásaiInfrastrukturális fejlesztésekJavuló hitelfeltételekJogviszonyok alakulásaA konkurencia gyengülése

A termékmárka tartósságaMarketingaktivitásMagas innovációs potenciálÚj szolgáltatások, garanciákA választékbővítés rugalmasságaEmberi tőke, szellemi kapacitásTőkeigény és tőkeerő összhangjaA fejlesztés alacsony kockázataHatásos belső érdekeltségKörnyezetkímélő lehetőségekInnovatív cégkultúraPiacorientált vezetés

A termékmárka tartósságaMarketingaktivitásMagas innovációs potenciálÚj szolgáltatások, garanciákA választékbővítés rugalmasságaEmberi tőke, szellemi kapacitásTőkeigény és tőkeerő összhangjaA fejlesztés alacsony kockázataHatásos belső érdekeltségKörnyezetkímélő lehetőségekInnovatív cégkultúraPiacorientált vezetés

Az Oligofol-modell ismérvei

Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

©

Piacbővülés esélyeIgényváltozásokÚj konkurensek

Részaránynövelés képességeInnováció, kapacitásbővítésSzabadalmi védettség

PiacméretPiacszerkezetA konkurencia ereje

Saját piaci pozícióMinőség, korszerűségEredetiség

??????


Oligofol iker-versenytérkép

�25

©Cégfüggő pozíciók

Környezet-függőesélyek

Mérlegkonszolidáció

SAPrendszer

Tárgyalás-technika

Kontrolling

Számvitel

Bankmarketing

Értékelemzés

Stratégia,üzleti tervezés


Tudáspiaci portfólió

©

Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., 1993. 76.o.

A portfóliótérkép információinak hasznosítása

• Az üzletági értékelésekből levonható következtetések� Fontossági sorrendek� Fontossági arányok, célszerű struktúrák

• Fejőstehenek, kutyaütők� Sorsuk az iparági helyzet ismeretében

• Stabilitás-őrző üzletágak� Céljuk a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozása

• Védekező üzletágak� Céljuk más üzletági stratégiák fedezése

• A teljesítményváltozás érzékeny pontjai� Üzletágak, amelyek legérzékenyebben érintik az anyavállalat

teljesítményét� Ezeket erősen védeni kell

• A legígéretesebb üzletágak� Ezek a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai

�26

©

Jantsch, E. (1967): Technological Forecasting in Perspective. Org. for Economic Cooperation and Development, Paris

Vertikális diverzifikáció

Mélységi diverzifikáció

• Feldolgozottság növelése• Teljes vertikum kiépítése• Önellátó üzem létrehozása• Gazdaságtalan vertikumok

felszámolása

• Új termék• Új technológia• Más felhasználásmód• Bővebb választék

VÁLASZTÉKBŐVÍTÉSMINŐSÉGJAVÍTÁSALKALMAZÁSTECHNIKA

• Saját értékesítés• Tiszta kereskedelem

• Kapcsolt szolgáltatás• Know-how, szoftver eladás

• Üzemesítés, betanítás• Oktatás

• Idegen üzleti kultúra• Kapcsolt vállalkozás

• Pénzügyi szolgáltatás

NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR

JOBB ÁRPOZÍCIÓ

INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK

TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA

TUDÁSBŐVÍTÉS

FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS

Horizontális diverzifikáció

Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán

©

Operatív, éves terv (budget)

�27

©

Operatív kerettervezés

• Operatív kerettervezés (BUDGET): A hétköznapok cselekvési és gazdálkodási terve, koordinációs eszköz. A stratégia tervezés részeként elkészített többéves üzleti terv következő üzleti periódusra vonatkozósarokszáma jelenti az éves operatív tervezés, az operatív kerettervezés kiindulópontját.

©

A hagyományos éves tervezéstől az advanced budgeting-ig

Idő

Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

�28

©

Az előrejelzések legtöbbször csak folyóévre szólnak


©

Előrejelzéssel kiegészített éves kerettervezés verzus gördülő negyedéves tervezés


�29

©

Folyamatos tervezés + előrejelzés: megváltozik az erőforrás-elosztás rendje


©

A BUDGET KIDOLGOZÁSÁNAK HÁROM SZAKASZA

SAROKÉRTÉKEK (melyeket a vezérigazgatóság határoz meg)

ELŐ-TERV kidolgozása és előterjesztése

FUNKCIONÁLIS KERETEK (melyeket a területi vezetők dolgoznak ki)

ÖSSZE- HANGOLÁS

ÖSSZESÍTÉS és VIZSGÁLAT (Kontrolling)

VISSZA- CSATOLÁSOK

VEZÉRIGAZGATÓI DÖNTÉSHOZATAL (a javaslatok megtárgyalása után)

VÉGLEGES ÉS HAVI BONTÁSBAN MEGHATÁROZOTT KERETEK (BÜDZSÉK) (a felelősök és a kontroller közös munkája)

A budget kidolgozásának három szakasza

�30

©

Elő-terv kidolgozásának előterjesztése

1. Az egység következő évi célkitűzéseinek figyelembe vétele

2. A konjunktúra elemzése3. A tevékenységre vonatkozó előrejelzések

meghatáozása4. Egy vagy több budget-vázlat összeállítása5. Egy vázlat kiválasztása: előterv6. A terv sarokértékeinek meghatározása és

előterjesztése a felelősök feléRésztvevők:- Funkcionális egységek (marketing osztály, tervező

iroda…): tanulmányok és előirányzatok- Kontrolling: szimulációk- Igazgatóság vagy igazgatósági bizottság: egy elő-terv

kiválasztása, és a főbb elemeinek meghatározása

©

A beérkező budget-javaslatok összesítése

1. Célkitűzések meghatározása2. Akcióterv kidolgozása3. Akcióterv számszerűsítése4. Az akcióterv pénzügyi vetületének kidolgozása: budget5. Célkitűzések, akcióterv és budget-tervek közzététele6. Elemzés és kiértékelés7. Budget megvitatása és döntéshozatal

Résztvevők:- A budget felelőse: budget javaslat- (célkitűzések, akciótervek, pénzügyi vonzat- Kontrolling: budget-javaslatok elemzése- Igazgatóság: döntéshozatal

�31

©

A végleges budget meghatározása

1. A beérkező budget-javaslatok konszolidálása2. Az összefoglaló dokumentumok, az előzetes

eredménykimutatás, a pénzügyi terv és az előzetes mérleg kidolgozása

3. Végleges jóváhagyás4. A végleges budget felterjesztése a felső vezetés elé

Résztvevők:- Kontrolling, pénzügy: budget véglegesítése,

számszerűsítése- Igazgatóság: jóváhagyás

©

A tervezési kézikönyv megalkotásával szembeni igények

• Célkitűzések� Az információs helyzet javítása� A kooperációs-készség erősítése� A tervezés hatékonyságának javítása� Az általános motivációs hatások elérése� A munkatársak továbbképzése� A tervezés jelentőségének bemutatása� A tervezés lefutásának bemutatása

�32

©

1. fejezet: Bevezetés A tervezési kézikönyv bemutatása.

2. fejezet: Általános útmutató a tervezési kézikönyvhöz

Útmutatás a könyv felépítéséhez, használatához; a kérdések megválaszolásához. 3. fejezet: Általános útmutató a tervezésben

A vállalat tervezési filozófiájának bemutatása, a tervezés céljai, funkciói és határai. 4. fejezet: Tervezési és ellenőrzési rendszer

A tervezés összrendszerének hierarchikus bemutatása, az egyes tervek bemutatása, figyelemmel azok céljaira, input- és output adataira, a tervpremisszákra, tervkategóriákra, számítástechnikai támogatásra, stb.

5. fejezet: Tervezést végző szervezeti egységek

A feladatok felelőseinek megnevezése, feladataik és hatásköreik definiálása (pl. munkaköri leírás formájában) 6. fejezet: Tervezési naptár

A tervezési tevékenységek időterve, a kezdési és befejezési határidők megállapítása, érvényességi idő, stb. 7. fejezet: Tervezési módszerek

Eszközök és módszerek szisztematikus áttekintése (pl. költséghelytervezés a rugalmas tervköltségszámítás keretében).

8. fejezet: Tervezési lexikon

A tervezés központi fogalmainak alfabetikus magyarázata a közös értelmezés kialakításainak érdekében.

A tervezési kézikönyv tartalma

©

Egy közepes, üz letágak szerint szervezett válla lat TERVEZÉSI NAPTÁRA

-zám

Tervezési tevékenység jú lius augusz-tus

szeptem-ber

októ- ber

novem - ber

decem -ber

Sarokszámok és prem isszák tervezése

Értékesítés/árbevéte l tervezése (be lfö ld és kü lfö ld)

Készlettervezés

Term elés tervezése

Fejlesztés tervezés (pro jek ttervezés)

Beruházástervezés

Szem élyzeti tervezés

Beruházási és szem élyzeti terv igazgatósági e lő terjesztése

Beszerzési tervezés

10. Költséghely tervezés

11. Terveredmény-szám ítás

12. A terv m egtárgya lása és e lfogadása

13.

14.

15.

Egy közepes méretű, üzletágak szerint szervezett vállalat tervezési naptára

�33

©

Keretek kidolgozásának módszerei:

• Top-down: felsőbb szintű keretekből az alsőbb szintűek� előnye, hogy a kerettervezési folyamat hozzáigazítható a vállalati célokhoz

• Bottom-up: alsóbbak összegezéséből a felsők� előnye, hogy az alsóbb szintek jobb helyismerete és motivációja érvényre jut.

• Ellenáramlatú eljárás: a kettőt ötvözi

� � 2 � 2 � 2 � 2

�

� 1 � 1

� � 2 � 2 � 2 � 2

�

� 1 � 1

©

A kerettervezés folyamata

• A sarokszámok a vállalatvezetőség stratégiai elképzeléseinek lefordítása a következő üzleti évre.

• A divíziók a sarokszámok alapján készítik el egyéni terveiket (először mennyiségben, majd értékben). A kontrolling összehangolja ezeket a tervezési folyamatokat, az egyedi terveket eredménytervekké ötvözi, majd ezt a vállalatvezetés elé viszi.

• Elméletileg szimultán kerettervezésre lenne szükség, a valóságban ez folyamatos. A koordináció legfontosabb eszköze a tervezési naptár.

� Pénzügyi területen - pénzügyi számítások, � Beruházásoknál - beruházásgazdaságossági számítások,� Költséghelyek kereteinél - rugalmas tervköltség számítás, � K + F - projekttervezés

• A keretek betartatása a keretellenőrzés (beszámolás) tárgya. Nem merül ki az eltérések rögzítésében, feladata az eltérések okainak feltárása, jelentőségük megbecslése, módszerei az eltéréselemzések.

�34

©

Miért kerül sok erőfeszítésbe a hagyományos kerettervezés


©

A kerettervezés csekély használhatóságának okai


�35

©

A hagyományos kerettervezés minden területen gátolja a működést


©

Hagyományos (keret)tervezés: sok erőforrás majdnem semmiért!


�36

©

A tervezési rendszer inkrementális és radikális átalakulása


©

Beyond budgeting: a környezet változása


�37

©

Az újfajta vállalatirányitási modellben másfajta tervezési rendszerre van szükség!


©

A beyond budgeting megközelítése: jnobbirányítás merev keretterv („fix keretek”) nélkül


�38

©

Beyond budgeting elvei (rugalmas folyamatok)


©

Beyond budgeting elvei (Radikális decentralizálás)


�39

©

A beyond budgeting koncepció átfogóértékelése


©

A (keret)tervezési rendszerek győztese: advenced budgeting – mindenből a legjavát!


�40

©

Advenced budgeting: az újfajta tervezés legfontosabb elvei


©

A környezet dinamikájának és komplexitásának figyelembe vétele


�41

©

Merev célok helyett rugalmasan változócélok

pozitív!


©

Az advanced budgeting szakít a hagyományos kerettervezés gazdasági évere való

fókuszálásával


�42

©

Ajánlott irodalom• Boda – Szlávik: Kontrolling rendszerek tervezése – KJK – KERSZÖV 2005• Howell, R.A. (1982): How to Write a Business Plan? AMA Extension

Institute, USA• Porter, Michael (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest• Salamonné Huszty Anna (1992): Hogyan dolgozzunk ki üzleti tervet?

Vezetéstudomány, 12.szám• Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás (Kossuth - 2000)• Szirmai P. – Szomor T.: Üzleti terv, üzleti tervezés Nemzeti

Tankönyvkiadó, Budapest. 1999. p. 25.• Varsányi Judit(2001): Üzleti stratégia–üzleti tervezés. 2. kiadás. Nemzeti

Tankönyvkiadó, Budapest• West, A. (1992): Az üzleti terv. Readers International Hungary, Budapest• Tanulási útmutató üzleti tervezés moduljához

http://vallalkozas.esf.hu/data/materialitem_28.pdf• Zoltán Péter: Stratégiai üzleti terv készítése

http://vallalkozas.esf.hu/data/materialitem_72.pdf• valamint az ábrák alján fetüntetett további forrásanyagok

Documents

4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A … · TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN ... • 19. század előtt informális tervezes(nem