2011년 경영포인트 6 - lgeri.com · LGERI 리포트 20 LG Business Insight 2011 1 5 품질, 고객, 인재 등 경영의 기본에 대한 중요성이 더욱 커질 것이다

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2011년도 경영환경을 거시환경, 고객/시장, 경쟁, 기업의 관점에서 간단히 조망하고 우리 기업들

이 주목해야 할 경영포인트를 짚어 보았다. 올해 우리 기업들은 특히 다음의 6가지 경영포인트에

주목하고, 이에 대한 철저한 대비가 필요하다.

첫째, 부상하고 있는 신흥시장에서의 한판 승부에 대비해야 한다. 신흥시장 선점을 위해 현지 시

장과 고객에 대한 정확한 이해를 바탕으로 인사이트를 찾아내어 맞춤형 신제품과 역 혁신(Reverse

Innovation)으로 연결하는 노력을 게을리해서는 안 된다. 둘째, 품질, 고객, 인재 등 경영의 기본요소

에 대해 더욱 철저히 내실을 다지는 노력이 필요하다. 셋째, 시장을 주도하지 못하면 생존이 위협받

을 수도 있다. 시장을 주도할 수 있는 창조적 혁신이 지속적으로 실행되어야 한다. 넷째, 단일 기업

이 가지고 있는 역량 만으로는 고객의 높은 기대수준을 만족시키기 어렵다. 가치사슬의 부족한 부분

을 전문화 기업 등으로 채워나가는 가치 네트워크의 전략적 활용이 필요하다. 다섯째, 소셜 미디어로

인해 기업에서 고객으로 힘의 중심이 급격히 이동하고 있다. 이에 대응하기 위해서는 소셜 미디어를

마케팅 활동에 전략적으로 활용해야 한다. 마지막으로 글로벌화의 급진전으로 환율의 변동, 법률/규

제 위반 등 글로벌 리스크에 우리 기업이 크게 노출될 전망이다. 글로벌 시장에 내재해 있는 리스크

요인을 정확히 찾아내 사전적으로 관리해 가는 적극적인 노력이 절실하다.■

2011년 경영포인트 6

경영연구실 [email protected]

Ⅰ. 신흥시장의 선점 전략, 역 혁신

Ⅱ. 경영의 기본 재점검

Ⅲ. 시장주도형 혁신

Ⅳ. 가치 네트워크의 전략적 활용

Ⅴ. 소셜 미디어 마케팅

Ⅵ. 글로벌 리스크 관리

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2011년은 새로운

10년을 시작하는

해이기 때문에 우리

기업에게 새로운 의미가

있다.

”

“2011년, 새로운 10년을 시작 하는 해, 첫 단추를 어떻게 채우느냐에 따라 기업의

운명이 달라질 수 있다. 그런 점에서 올해는 우리 기업들에게 새로운 의미가 있다.

2011년도 경영환경은 <그림>에서 보듯이 다양한 기회와 위협 요인이 복합적으로 내

재되어 있다. 2011년 경영환경 변화 요인은 크게 네 부문으로 나누어 살펴볼 수 있다.

첫째, 거시 환경 측면에서는 유럽의 재정 위기, 북한 리스크 등 경제/사회적 불안

요인이 해결되지 않은 채 남아있다. 그리고 정책적으로는 기업의 사회적 책임 요구

및 공정사회 실현을 위한 정부 정책 강화 가능성도 크다. 둘째, 고객/시장 측면에서

는 스마트 제품 진화 등 모바일 기술 발전이 가속화되면서 소비자들은 똑똑해지고,

기대수준이 더욱 높아질 것이다. 이처럼 소비자 니즈가 더욱 고도화/다양화됨에 따

라 혁신적인 신제품의 개발, 경쟁사와 차별화 할 수 있는 핵심 기술의 확보 여부가

기업의 시장 주도력을 결정할 것이다. 경쟁 측면에서는 글로벌 신흥시장이 소비시장

으로 부상할 가능성이 커짐에 따라 BRICs 뿐만 아니라 새로운 신흥시장을 두고 글

로벌 기업들의 한판 승부가 예상된다. 또한 기술의 융합과 복합으로 산업간 경계가

모호해지고, 산업을 뛰어넘는 개방형 혁신(Open innovation)이 가속화될 것이다.

넷째, 기업 측면에서는 경쟁 격화 및 글로벌화의 급진전에 따라 리스크 요인이 더욱

복잡화될 것이고, 리스크 파급 효과도 더욱 커질 것이다. 이에 따라 그 어느 때보다

<그림> 2011년의 경영환경 변화와 주목해야 할 경영포인트

거시 환경

고객/시장

경쟁

기업

� 국내외 경제성장의 둔화� 남유럽 등 재정위기 불안� 북한 리스크 등 정치/사회적 불안 요인 상존 � 기업의 사회적 책임 요구 증대 � 공정사회 실현을 강조하는 정부 정책 강화

� 스마트 제품 진화 등으로 고객의 파워 증가 � 고객 니즈의 고도화/다양화 심화� 소셜 미디어의 중요성 부각

� 기술의 융합과 복합화로 산업간 경계 모호� 개방형 혁신의 가속화� 신흥시장에 관심 집중

� 경영의 불확실성으로 리스크 증대� 핵심 기술 확보 및 혁신 노력 가속화� 품질, 브랜드, 고객가치 등 기본의 중요성 부각

신흥시장의 선점 전략, 역 혁신

경영의 기본 재점검

시장주도형 혁신

가치 네트워크의 전략적 활용

소셜 미디어 마케팅

글로벌 리스크 관리

경영 키워드경영환경 변화 요인 경영포인트

글로벌 경쟁

소셜 미디어

창조적 혁신

리스크 관리

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품질, 고객, 인재 등 경영의 기본에 대한 중요성이 더욱 커질 것이다.

위의 네 가지 측면의 경영환경 변화는 2011년 기업 경영에 커다란 영향을 미칠 것

이다. 경영환경 변화에 한 발 앞서 대응하는 기업들은 시장 주도의 과실을 누릴 것이

다. 그러나 그렇지 못한 기업들은 현상을 유지하는 것도 힘들게 될 것이다. 2011년 경

영환경 변화에 따라 나타나게 될 현상과 주목해야 할 경영포인트를 짚어보자.

Ⅰ. 신흥시장의 선점 전략, 역 혁신

BRICs를 비롯한 인도네시아, 베트남, 파키스탄, 남아프리카 공화국 등 새로운 소비

시장으로서 신흥시장에 대한 다국적 기업들의 관심이 집중되고 있다. IMF 자료에

따르면 2011년 전반적인 세계경제의 성장세가 선진시장은 약 2%대의 성장률을 보

일 것으로 예측되는 반면, 신흥시장은 7~9%대의 높은 성장률을 보일 것으로 전망

되고 있다.

우리나라는 내수시장이 작고 해외시장에 대한 의존도가 높기 때문에 신흥시장에

대한 공략이 필수적이다. 그러나 경제 지표상에 나타나는 잠재성만을 가지고 신흥

시장에 진출하거나 선진시장에서 성공한 제품을 그대로 가져와서 현지에 판매하는

전략을 펼친다면 다국적 기업과 치열하게 경합을 벌이는 신흥시장에서 승리하기 어

렵다. 신흥시장의 특징을 정확히 파악하고 그에 맞는 우리 기업만의 전략을 철저히

준비해야 이 시장을 선점할 수 있다.

기회와 위협을 모두 지닌 신흥시장

첫째, 신흥시장에서는 젊은 소비자 시장이 크게 성장하고 있다. 2010년 기준 BRICs

의 20대 인구수는 약 4억 5천만이다. 그 중 젊은 층이 가장 두터운 인도를 살펴보면

20대 인구수가 현재 약 2억 명이고, 10대까지 더하면 약 4억 5천만 명에 달한다. 이

런 젊은 소비자들의 양적인 성장 외에도 질적인 성장에도 주목해야 한다. TV 보급

률 상승과 더불어 최근 인터넷과 소셜 미디어의 빠른 보급으로 인하여 젊은 층의 소

신흥시장의 특징을

정확히 파악하고 그에

맞는 우리 기업만의

전략을 철저히

준비해야 신흥시장을

선점할 수 있다.

”

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비자들은 전통적인 생활양식과 서구적인 문화를 접목하는 모습들을 보이고 있다.

예를 들어, 젊은 소비층이 가장 두터운 인도에서는 미국의 커피문화가 젊은 세대들

을 중심으로 발전하고 있다. 인도는 전통적으로 영국의 영향을 받아 홍차를 우유와

함께 섞어 마시는 차 습관이 강했지만, 젊은 세대들은 커피 데이(Coffee Day)나 바

리스타(Barista)와 같은 커피 전문점에서 커피를 즐긴다. 의류에 있어서도 젊은 세

대들의 변화를 살펴볼 수 있다. 남자들은 거의 대부분 청바지에 티셔츠를 입고 있

고, 전통적으로 몸매를 들어낼 수 없는 여성들도 몸에 딱 달라붙는 청바지에 티셔츠

혹은 전통상의를 섞어서 입고 있다.

둘째, 신흥 로컬 기업들의 약진이 두드러진다. 선진 기업들이 축적된 역량과 자

본을 가지고 신흥시장으로 침투하는 가운데, 자국의 로컬 기업들이 빠른 속도로 성

장하고 있다. 신흥 로컬 기업들은 더 이상 정부의 일방적인 지원이나 단순한 저가

정책 혹은 애국심에 호소해 자국 브랜드 구매를 유도하는 전략에 의존하지 않는다.

이들은 자국 소비자에 대한 더 나은 이해를 바탕으로 제품이나 서비스를 제공하여

성장하고 있다. 대표적인 기업으로는 중국의 가전업체인 하이얼(Haier)이 있다. 하

이얼은 소형가전으로 시작해 현재는 TV, 냉장고, 세탁기, 에어컨 등 종합 가전 기업

으로 성장했고 심지어 선진시장을 공략하고 있다. 인도의 ICICI은행은 인도 전역에

약 950개의 지점과 약 2천4백만 명의 고객을 보유하고 있다. 브라질에서는 포지티

보그룹(Grupo Positivo)이 글로벌 거대 기업인 HP, Dell을 상대로 굳건하게 컴퓨터

시장에서 성장하고 있다. 러시아 기업인 윔빌댄식품(Wimm-Bill-Dann Foods)도

다국적 기업인 다농(Danone)을 상대로 지속 성장하고 있다.

셋째, 신흥시장들은 아직까지 전통적인 종교를 가지고 있고 그것이 생활습관에

미치는 영향이 선진국보다 상대적으로 크다. 브라질, 멕시코, 남아프리카 공화국 등

은 카톨릭교 문화권이라 서구적 문화를 쉽게 받아들인다. 그러나 러시아는 러시아 정

교와 이슬람교, 중국과 베트남은 불교, 인도는 힌두교와 이슬람교 등을 믿고 있다.

예를 들어, 이슬람 문화권에서는 ‘할랄(Halal: 의식을 거쳐 도축된 고기)’되지 않은

소, 양, 닭 등이 사용된 음식을 팔 수 없다. KFC와 같은 패스트푸드업체는 할랄 인증

마크가 부착된 메뉴만을 판매한다. 또한 돼지고기는 부정한 것으로 여겨 먹지 않기

때문에 베이컨이나 돼지고기 성분으로 만들어진 가공 식품을 판매 할 수 없다.

신흥시장은 기회와

위협 요인을 모두

지니고 있다.

”“

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마지막으로, 신흥시장에는 인프라가 아직 잘 갖추어져 있지 않는 경우가 많다.

가장 기본적인 전력, 도로, 통신 등이 선진국에 비해 상당히 낙후되어 있다. 일례로,

인도에서는 전력의 공급이 원활하게 이루어지지 않는다. 뉴델리나 뭄바이 같은 대

도시에서도 정전이 자주 일어나는 것을 경험할 수 있다. 이에 중앙정부는 2012년까

지 안정적인 전력 공급을 하기 위한 ‘Power for all by 2012’이라는 프로젝트를

2003년부터 실행했으나, 2010년까지 중앙정부의 실행률은 58%이며 완료된 비율은

목표대비 14%에 불과하다. 도로 역시 주요 도시를 제외한 외곽 지역에는 정비가 잘

되어있지 않아 물류에 있어 어려움을 겪는다. 통신망은 유선보다는 무선 위주로 상

대적으로 빠르게 정비 되고 있다.

개량 개선 전략만으로는 승산 없어

지금까지 대다수의 다국적 기업들은 선진시장 고객들을 대상으로 개발한 제품이나

서비스를 신흥시장에 그대로 가져와 판매하거나 선진시장에서 개발된 제품 및 서비

스를 현지向으로 약간 수정해서 개발/출시하는 전략을 주로 사용했다. 우리 기업들

역시 특유의 스피드를 이용해서 이런 전략을 잘 활용했다. 예를 들어, 신흥시장의

젊은 세대들이 영화에 많은 관심이 있음을 파악하고 이들에게 가장 인기 있는 영화

배우를 전속 광고 모델로 사용함으로써 매출을 증가시켰다. 또한 종교적 이유로 금

기시 되는 원료를 개선한 라면이나 초코파이 등을 출시해서 좋은 반응을 얻었다. 신

흥시장의 인프라가 잘 구축되지 않은 것을 고려해서 제품을 개선하기도 했다. 신흥

시장의 도로 여건이 좋지 않아 배송 시 빈번하게 제품이 손상되는 것을 경험하자 제

품박스의 두께를 늘렸던 사례, 전압이 자주 변해서 제품이 고장이 나는 것을 경험하

자 전압안정기(Stabilizer)를 제품 안에 넣는 사례 등이 그것이다.

현지 고객의 인사이트 발굴과 역 혁신

앞에서 설명한 신흥시장 진출 전략들은 단기적이고 경쟁사의 모방이 쉽기 때문에

시장을 선점하기에는 불충분하다. 앞으로 우리 기업들은 신흥시장 고객들에 대한

신흥시장을 선점하기

위해서는 개량 개선

전략만으로는

부족하다.

”

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특징들을 보다 근본적으로 연구 해야 한다. 지금까지 선진시장에서 개발한 글로벌

플랫폼을 가지고 신흥시장으로 들어와 일부 기능 및 디자인만 바꿔 판매하던 관점

에서 벗어나야 한다.

신흥시장 고객에 대한 심층적인 연구를 바탕으로 역 혁신(Reverse Innovation)을 추

진할 필요가 있다. 역 혁신이란 다트머스 교수인 비제이 고빈다라잔(Vijay

Govindarajan), 크리스 트림블(Chris Trimble), 그리고 GE CEO인 제프리 이멜트

(Jeffrey R. Immelt)에 의해 2009년 처음 소개되었다. 역 혁신은 이미 선진시장에

서 개발된 제품이나 서비스를 신흥시장에 맞게 조정하는 것이 아니라 오히려 신흥

시장 안에서 고객 인사이트 발굴을 통해 개발한 제품 및 서비스를 선진시장에 가져

온다는 뜻이다. 실제로 중국시장에서 큰 실패를 경험했던 GE는 초음파 측정기를 역

혁신을 통해 중국 내에서 직접 개발했다. 중국 시장의 인사이트를 발굴해 이동이 가

능하면서 가격이 저렴한 초음파 측정기를 개발함으로써 중국시장뿐만 아니라 선진

시장에서도 성공하는 사례를 보여 주었다. 이 밖에도 P&G는 멕시코에서 직접 개발

한 꿀 성분을 함유한 감기약을 유럽과 미국시장에 역으로 들여와 성공을 맛 보았고,

네슬레 역시 인도 농촌 시장을 타겟으로한 가격이 매우 저렴한 저칼로리 라면을 개

발하여 호주와 뉴질랜드에서 건강 식품으로 큰 매출을 올렸다.

이제 우리 기업들은 신흥시장의 특징을 인식하고 단순한 판매시장으로만 바라보

는 관점을 바로 잡아야 한다. 오히려 선진시장보다 신흥시장 고객 인사이트 발굴에

신흥시장 고객에 대한

심층적인 연구를

바탕으로 역 혁신

(Reverse Innovation)을

추진할 필요가 있다.

”

“

지금까지 대다수의 기업들은 선진시장에서 개발된 제품을 현지向으로 수정해서 개발/출시하는 전략을 주로 사용했다.

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더욱 힘을 집중해야 하고 발견된 인사이트를 이용하여 맞춤형 신제품 및 서비스를

개발하여 승부해야 할 것이다.

Ⅱ. 경영의 기본 재점검

우리 기업은 작년 2010년에 도요타의 리콜 사태를 지켜보며 최고의 기업도 품질이

나 고객 등 경영의 기본에 충실하지 않는다면 한 순간에 모든 명성을 잃고 무너질

수 있다는 것을 절감했다. 대부분의 우리 기업들도 품질, 고객, 인재관리 등 경영의

기본을 제대로 실행하고 있는가를 자문해 본다면 긍정적인 답을 하기 어려운 것이

현실이기도 하다.

예를 들어, 품질이 흔들리면 경영의 모든 것이 무너진다. 만약 신뢰하고 있는 기

업으로부터 결함이 있는 제품이 제공된다면 고객은 큰 배신감과 실망감을 느끼고

경쟁사의 팬이 될지도 모른다. 품질이 흔들리면 디자인, 마케팅, 애프터서비스, 기

술력, 브랜드 측면의 노력 모두 허사가 될 가능성이 높다. 경영의 기본에 충실하지

않으면서 최신 경영 트랜드와 경영기법을 좇는 것은 모래 위에 화려한 성을 짓는 것

과 다를 바 없다. 경영환경이 복잡하고 어려울수록 경영의 기본을 철저하게 실행하

는 것이 중요하다.

경영의 기본이 흔들리는 이유

대다수의 우리 기업들이 경영의 기본에 소홀해 지거나 흔들리는 이유는 무엇일까?

첫째, 기업간 스피드 경영과 글로벌 경영이 심화되면서 우리 기업이 시장과 경쟁

사에 대응해야 할 시간은 점점 짧아지고 관리해야 할 범위는 매우 커졌기 때문이다.

예컨대 개발해야 할 제품의 기하급수적 증가 및 제품의 고기능화와 복합화로 인해

신제품개발 과정은 훨씬 복잡해지면서도 개발 기간은 크게 단축된 것이다.

둘째, 인터넷이나 소셜 미디어의 발달로 고객간의 정보교환이 활발해 지면서 품

질이나 고객서비스 등 경영의 기본에 대한 고객과 시장의 기대수준이 매우 높아졌

경영환경이 복잡하고

어려울수록 경영의

기본을 철저하게

실행하는 것이

중요하다.

”

“

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기 때문이다. 고객서비스나 품질 문제는 초기에 제대로 대응하지 않으면 눈덩이처

럼 커져 기업의 이미지 실추는 물론 기업 존폐의 위기 상황이 발생할 수도 있다.

셋째, 사업 방식이 내부에서 모든 것을 하는 방식에서 외부 자원을 적극적으로

활용하는 방식으로 변화되었기 때문이다. 모듈화와 전문화, 현지화와 글로벌 아웃

소싱 등 외부자원을 활용하는 방식은 원가점감 측면에서는 효과가 있었으나 품질과

서비스에 대한 기업의 지배력 저하라는 문제를 야기시켰다. 협력업체의 품질관리가

부실하면 대기업은 속수무책으로 당할 가능성이 높아졌다.

경영 활동 목적과 사업의 재점검

이처럼 과거보다 훨씬 복잡하고 어려워진 경영환경하에서 우리 기업들이 경영의 기

본을 철저히 준수한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 부실공사를 할 위험 인자를 항상

갖고 있는 것이다. 따라서 우리 기업들은 20011년 새해에 경영의 기본을 재점검해

서 지속적인 성장의 토대를 확고히 하는 것이 바람직하다.

첫째, 경영 활동의 궁극적인 목적이 무엇인가를 재점검 해야 한다. 경영 활동 목

적의 우선순위가 고객을 위한 가치 창조인지, 사업성과 창출인지 생각해 보아야 한

다. 고객이 필요로 하는 가치를 제공하는 것이 먼저다. 고객의 니즈를 정확히 파악하

여 그들이 원하는 신제품이나 서비스를 제공하면 매출이나 이익 등의 성과는 자연히

따라온다. 월마트의 창업자 샘 월튼은 ‘우리에겐 오직 한 명의 상사만이 존재한다. 그

이름은 고객이다. 고객은 사장에서 말단직원까지 우리 모두를 해고할 수 있다’라고

말하며 모든 역량을 고객가치 제공에 초점을 맞추어 최고의 기업이 된 것이다.

그러나 아직도 대다수 우리 기업들은 단기사업성과 창출을 목적으로 상황에 따라

품질 수준을 타협하고 시장보다 내부 논리를 중요하게 생각하는 경향이 있다. 만약

이런 경영 관행이 지속된다면 단기적인 과실을 얻을 수는 있어도 장기적인 관점에서

는 우리 기업의 미래가 불투명할 수 있다. 담당 사업의 본질이 무엇인지, 사업을 통해

고객에게 무슨 가치를 어떻게 제공할 것인지에 대한 보다 진지한 고민이 필요하다.

둘째. 조직 역량에 걸맞게 사업을 운영하고 있는지 재점검 해야 한다. 우리 기업

중에 글로벌 1, 2등이 속출하고 있는 것은 고무적인 일이다. 그러나 자칫 성공체험

경영 활동 목적의

우선순위와 조직

역량에 맞는 사업 운영

여부를 재점검 해야

한다.

”

“

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을 과신하여 조직 역량이 뒷받침 되지 않음에도 불구하고 브레이크 없이 과도한 성

장을 추구한다면 큰 화를 자초할 수도 있다. 도요타 리콜 사태의 가장 중요한 원인

은 매출로 글로벌 1등을 하고자 하는 과도한 욕심이었다. GE는 글로벌 금융위기로

큰 어려움을 겪으면서 성장의 기초였던 제조와 인프라 투자에 집중하고 있다. 포드

도 전자상거래, 부품재활용, 정비사업 등 다각화 했던 사업을 정리하고 핵심 사업인

자동차에 집중하고 있다. 성장가도를 달리는 기업일수록 과도한 욕심과 자만심을

경계하고 선택과 집중을 통해 본업을 강화해야 하며, 내실을 다질 부분은 없는지 부

실해지는 영역은 없는지 잘 살펴보아야 할 것이다.

경영프로세스와 인재관리의 재점검

셋째, 계획-실행-평가의 연속적인 과정으로 이루어지는 경영프로세스가 잘 작동하고

있는지 재점검해 보아야 한다. 대다수 우리 기업들은 프로세스 자체는 잘 구축되어 있

으나 실제 운영이 제대로 이루어 지지 않아 과거의 문제가 해결되지 않고 반복되는

경우가 많다. 예를 들어 우리 기업은 제품개발프로세스의 경우, 개발단계별 리뷰가

취약하고 완성도가 낮음에도 불구하고 조건부 승인하는 사례가 많다. 이러한 관행은 결

국 부실한 제품개발과 품질 저하로 이어져 동시다발적 고객 클레임을 야기할 수 있다.

넷째, 인재관리 측면에서도 재점검을 해야 한다. 사업을 이끌고 경영프로세스를

실행하는 주체는 결국 사람이다. 마이크로소프트의 CEO 스티브 발머는 ‘기업경쟁력

은 제품이나 기술에 나오는 것이 아니라 사람이 좌우한다’ 라고 말했다. 우리 기업들은

조직에 적합한 인재를 잘 확보하고 있는지, 그들이 능력과 에너지를 마음껏 발휘할 수

있도록 동기부여하고 조직 여건을 조성하고 있는지 전반적으로 살펴야 할 것이다.

옛 속담에 ‘급한 길은 에워가라’는 말이 있다. 급하다고 서두르면 도리어 실수할

수 있으므로 급할수록 앞뒤를 헤아려서 침착하게 행동하라는 말이다. 경영환경이

복잡하고 어려울수록 경영의 기반이 되는 고객, 품질, 인재, 경영프로세스 등을 철

저히 점검하고 실행하는 것이 중요하다. 2011년 나의 기업, 나의 삶에서 기본은 무

엇인지, 그 기본을 잘 지키고 있는지, 잘 지키기 위해서는 어떻게 해야 하는지 돌아

봐야 할 것이다.

2011년 나의 기업, 나의

삶에서 기본은

무엇인지, 그 기본은 잘

지키고 있는지, 잘

지키기 위해서는 어떻게

해야 하는지 돌아봐야

할 것이다.

”

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시장주도형 혁신을

성공적으로 추진하기

위해서는 고객이 하는

말보다 행동을

주시하여 고객의 내면에

있는 잠재 니즈를

정확히 파악하는 것이

중요하다.

”

“Ⅲ. 시장주도형 혁신

2011년은 글로벌 경제의 침체 가능성 등으로 그 어느 해보다 경영환경의 불확실성

이 크고 기술변화의 속도가 매우 빠를 것으로 예상된다. 이러한 시기에 우리 기업이

경쟁우위를 확보하기 위해서는 시장주도형 혁신(Market-leading innovation)를 통

해 새로운 시장과 고객층을 만들 수 있는 혁신적인 신제품을 내놓아야 한다. 그래야

만 고객만족 수준을 넘어 고객을 감동시킬 수 있다.

개량/개선 신제품개발 활동을 전개하는 시장대응형 혁신(Market-following

innovation)만으로는 앞으로 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다. 언제든 강력한

경쟁자가 새롭게 나타나 시장의 판도를 바꾸고 전통의 강자기업들을 위협하거나 와

해 시킬 수 있기 때문이다. 이러한 상황을 미연에 방지하기 위해서는 혁신적인 신제

품을 개발/출시하여 고객을 감동시키고 시장에서 강력한 경쟁우위를 확보하는 것이

매우 중요하다. 소니는 한때 워크맨으로 고객을 놀라게 하며 시장을 주도했지만 애

플의 iPod과 iTunes 등장으로 크게 고전을 했으며, 노키아 등은 피처폰으로 고객을

만족시키며 승승장구했지만 애플의 iPhone 때문에 큰 어려움을 겪어야 했다. 또한

iPad는 PC업계를 바짝 긴장시키며 포스트 PC 시대를 주도하고 있다.

고객의 잠재 니즈 파악

시장주도형 혁신은 시장대응형 혁신과 마찬가지로 고객

의 소리에 귀를 기울이고 그들의 니즈를 정확히 파악하는

것이 중요하다. 하지만 명시적인 고객 니즈를 파악하는

차원을 넘어 고객의 내면 속에 깊이 감추어져 있는 잠재

니즈(Latent needs)를 찾기 위해 부단히 노력한다는 점에

서 큰 차이가 있다.

따라서 우리 기업들이 시장주도형 혁신을 성공적으

로 추진하기 위해서는 고객이 하는 말보다 행동을 주시

하여 고객의 내면에 있는 잠재 니즈를 정확히 파악하는 시장대응형 혁신만으로는 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다.

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추구하는데 있어

기술은 매우 중요한

요소지만 고객에게

새로운 가치를

제공하는 수단이라는

점을 간과해서는

안 된다.

”

“것이 매우 중요하다. 고객의 잠재 니즈를 정확히 파악하기 위해서는 FGI나 설문조

사와 같은 구체적인 조사방법론을 활용하는 것도 필요하지만 보다 중요한 것은 고

객이 있는 현장 속으로 들어가 직접 행동을 관찰하고 살펴보는 것이다.

P&G는 고객의 잠재 니즈를 찾아내기 위해 연간 3억 5천만 달러 이상을 투자하

고 있으며, 고객의 삶을 직접 경험해 보는 ‘살아보기(Living It)’ 프로그램과 고객이

자주 방문하는 매장에서 ‘일해보기(Working It)” 프로그램을 운영하고 있다. 함께

식사하고 쇼핑하며 고객이 시간과 돈을 어떻게 사용하는지, 어떤 제품을 구매하고

어떤 불편함을 호소하는지 꼼꼼히 살핀다. 멕시코 섬유유연제 시장의 60%를 차지

하는 다우니 싱글 린스와 매년 매출 10억 달러를 안겨주는 화장실용 화장지 차민은

이러한 노력의 결과물이다.

외부기술에 대한 지속적인 모니터링

시장주도형 혁신을 추구하는데 있어 기술은 매우 중요한 요소이다. 하지만 기술은

고객에게 새로운 가치를 제공하는 수단이라는 점을 간과해서는 안 된다. 이런 이유

때문에 혁신적인 신기술이 기존의 기술을 대체하며 고객과 시장의 판도를 바꿀 만

큼 매우 큰 위력을 발휘하는 경우도 있고, 고객과 시장에 별다른 영향을 미치지 못

하고 사라지는 경우도 있게 되는 것이다.

몇 년 전만 해도 휴대폰을 사용하는 고객들은 통화품질, 카메라 화소 등 기능을

매우 중요시했으며, 이에 대응하기 위해 기능의 우수성을 강조하는 휴대폰의 홍수

시대가 전개되었다. 그러나 기능에 대한 고객 니즈가 충족되면서 과거에 존재하였

지만 중요도가 낮았던 디자인을 고객들은 더 중요시하기 시작했다. 이에 따라 디자

인을 구현하는데 중요한 신기술인 터치패드나 터치스크린 기술이 키패드 기술을 대

체하게 되었다. 또한 최근에는 휴대폰 사용 고객의 니즈가 기능이나 디자인을 넘어

생활의 편리성과 애플리케이션 이용가능성으로 바뀌면서 스마트폰이 폭발적인 인

기를 끌며 피처폰 시장을 크게 잠식하고 있다.

따라서 우리 기업들은 외부의 기술발전 동향에 대한 지속적인 관심과 정기적인

모니터링을 통해 고객의 잠재 니즈를 잘 만족시킬 수 있는 신기술이 있는지를 유심

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트



체계적으로 실행하기

위해서는 양손잡이

조직(Ambidextrous

organization)의 도입을

고려해 볼 만하다.

”

“히 살펴보아야 한다. 만약 외부에서 필요한 기술을 발견했다면 개방형 혁신(Open

innovation)을 적극 추진하여 내부 R&D 활동에 접목시켜 혁신적인 신제품개발에

반드시 활용해야 한다.

새 술은 새 부대에, 양손잡이 조직

일반적으로 대기업은 이미 출시되어 검증된 신제품의 개량/개선에 치중하면서 단기

성과를 추구하는 경향이 강하다. 이로 인해 상대적으로 많은 시간과 비용의 투입이

따르고 실패확률도 높은 혁신적인 신제품 개발은 기피하게 된다. 따라서 시장주도

형 혁신을 체계적으로 실행하기 위해서는 양손잡이 조직(Ambidextrous

organization)의 도입을 고려해 볼 만하다. IBM의 EBO(Emerging business

organization)와 노키아의 NVO(Nokia ventures organization)은 양손잡이 조직의

대표적인 예이다.

양손잡이 조직은 기존조직과 별도로 조직구조, 운영시스템, 조직문화, 업무공간

등 조직체계를 신설하여 조직을 이원화해서 운영하는 것을 의미한다. 기존 오른손

잡이 조직에는 이미 보유하고 있는 역량과 시스템을 최대한 활용하여 시장대응형

혁신을 실행하고 기존조직과는 다른 조직구조, 운영프로세스, 평가시스템, 조직문

화, 업무공간 등을 갖춘 독립적이고 자율적인 왼손잡이 조직을 신설하여 시장주도

형 혁신을 추진하는 것이다.

양손잡이 조직이 성공적으로 실행되기 위해서는 조직구조의 분리는 물론 CEO

나 CTO 등 경영층이 왼손잡이 조직의 장을 겸직하면서 지속적인 관심과 지원을 제

공하고 오른손잡이 조직과 왼손잡이 조직간의 원활한 협력과 조정을 이끄는 리더십

을 발휘하는 것이 매우 중요하다. 또한 왼손잡이 조직과 오른손잡이 조직 소속의 구

성원들이 자주 만나서 논의할 수 있는 회의체를 운영한다든가, 정기적으로 인력 교

류를 실시하는 등 분리되어 운영되고 있는 조직이 전사 관점에서 발전적으로 통합

될 수 있는 메커니즘을 구축하는 것이 필요하다.

우리 기업들이 치열한 생존전쟁에서 경쟁사보다 한발 앞서 나가기 위해서는 고

객이 있는 현장 속으로 들어가 마음속에서 간절히 원하는 잠재 니즈를 정확히 파악

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우리 기업은 What에

대한 고민 못지않게

How의 관점에서

사업을 재정의 해야

한다.

”

“하고 혁신적인 신제품으로 구현하여 고객을 감동시켜야 한다. 이를 실행할 수 있는

기업이야말로 그 어느 해보다 불확실한 경영환경이 클 것으로 예측되는 2011년에

지속적으로 성장/발전하게 될 것이다.

Ⅳ. 가치 네트워크의 전략적 활용

2011년 우리 기업들이 수익성 있는 성장(Sustainable and Profitable Growth)을 하

기 위해서는 “어떠한 제품/서비스를?” 이라는 What에 대한 고민 못지않게 “어떻게

제공할 것인가?”라는 How의 관점에서 사업을 재정의해야 한다. 그 이유는 IT기술의

급속한 보급과 인터넷의 확산으로 요구되는 경영 방식이 이전과는 확연히 다르며 훨

씬 변화 무쌍하게 전개되고 있기 때문이다.

최근 글로벌 기업들은 고객 기반, 제품/서비스의 범위, 수익 모델, 조직 및 자원

운영 방식 등의 면에서 기존의 사업 수행 방식을 획기적으로 개선하는 사업 혁신

(Business Transformation) 을 지속 성장의 수단으로 활용하고 있다.

가치 네트워크를 통한 고객 가치 제공

기존 사업에서의 성장이 쉽지 않고, 기존 제품 및 서비스 범용화로 인한 이익의 축

소 문제 등을 겪고 있는 대다수 우리 기업들이 사업 혁신을 추진할 때에는 먼저 고

객에 대한 제공 가치를 재검토하는 일이 선행되어야 한다. 고객이 원하는 것을 진정

으로 밝혀내는 것이 중요하다. Tata자동차가 인도 국민의 낮은 소득 수준을 감안하

여 초저가 자동차인 Nano를 개발한 것이나 P&G가 신흥국가들의 저소득층을 겨냥

해 저가 제품을 출시한 것은 좋은 예이다.

고객에 대한 제공 가치를 명확히 설정한 다음에는 기존 사업의 가치 사슬과 주요

프로세스를 검토하여 가치 네트워크를 재구축해야 한다. 이를 위해서는 먼저 자사

가 운영 중인 가치 사슬의 구성 요소들을 파악한 후, 각 요소의 역량 수준과 비용을

벤치마크 수준과 비교 분석해야 한다. 그 결과 벤치마크 수준 또는 그 이상의 역량

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트


경쟁력 있는 전문화

기업과 협업을 통해

구축된 가치

네트워크는 사업

경쟁력을 좌우하는

핵심 수단이 될

것이다.

”

“을 보유한 가치사슬 요소를 활용하여 서비스나 제품을 고객에게 전달하는 방식으로

사업 혁신을 추구해야 한다.

전문화

특정 가치 사슬 요소의 탁월성에 기반하여 관련 사업을 전개하는 조직을 전문화 기

업이라고 한다. FedEX나 UPS와 같은 물류회사가 자사의 강점인 물류/운송 기능의

강점을 기반으로 사업 및 고객 기반을 확장한 경우나 Solectron과 같은 전자회사가

활용하는 많은 전문 제조 기업 등이 여기에 해당된다. 경쟁력 있는 가치 사슬 요소

는 자사의 기존 사업에만 활용하는 것이 아니라, 이를 지렛대 삼아 다른 기업/소비

자에게 제품/서비스를 제공하는 수익 창출의 사업 기회로도 활용될 수 있다.

그러나 반대로 보유 역량이나 운영 비용이 벤치마크 수준보다 뒤쳐지는 경우에

는 고객에 대한 차별적인 가치 제공이라는 관점에서 자사가 보유/운영할 필요가 있

는지 진지하게 재검토해야 한다. 더 적은 비용으로 자사보다 훨씬 뛰어난 성과를 내

는 전문화된 기업 파트너가 있다면 그들의 역량을 활용해야 한다. 인도의 통신사

Barti Airtel은 마케팅과 영업, 유통에만 집중하고 IT 및 외부 파트너와 연결하는 기

능은 대부분 아웃소싱을 활용함으로써, 탁월성을 지닌 몇 가지의 핵심 역량이나 높

은 마진을 창출할 수 있는 활동에 집중하고 있다.

통합과 네트워킹

기업의 핵심 자산이나 역량을 통합하여 공급자, 고객 등과의 네트워크 기반을 확대하

고 변화시킴으로써 가치 사슬을 혁신하는 것도 매우 중요하다. 의류 소매업체 Zara는

각 매장에서의 고객 데이터를 디자이너에게 피드백 하는 프로세스를 창출함으로써 디

자인부터 제품 전달 과정 전체를 통합 관리하고 있다. 지역 기반의 통합 생산 체계와

여러 사업파트너와 연결된 통합 공급 사슬 체계를 통해 2주 만에 디자인에서 제조, 매

장 진열까지의 전 프로세스를 완료할 수 있는 가치 사슬을 구축한 것이다. 이를 통해

Zara는 고객들이 원하는 품목을 원하는 때에 살 수 있는 가능성을 극대화시키고 있다.

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소셜 미디어를

전략적으로 활용하는

기업들이 빠르게

증가하고 있다.

”

“외부 파트너와의 네트워크를 적극 활용할 수도 있다. 세계적인 반도체 장비업체

인 Lam Research는 인사, 회계, IT, 시설 관리, 고객 서비스, 간접 자재 구매, 모듈

엔지니어링과 같은 기능들을 전략적 제휴 파트너를 통해 아웃소싱하고 있다. 이를

통해 상당 규모의 고정비를 변동비로 전환할 수 있었다. 또한 구매 제휴 조직인

CapOneSource를 창립하여 각 회사의 총 아웃소싱 비용을 획기적으로 절감하였다.

아울러 소속 회원사들은 각 기능 분야에서 최고 서비스 품질을 보유한 협력업체들

의 역량에 기반한 공통의 표준화된 사업 프로세스를 활용하고 있다.

2011년 불확실성이 크고 변화의 속도가 빠른 경영환경에서는 보다 유연하고 신

속한 대응을 가능케하는 전문화 기업과의 협업 또는 파트너십이 훨씬 더 중요하게

될 것이다. 경쟁력 있는 전문화 기업과 협업을 통해 구축된 가치 네트워크는 사업

경쟁력을 좌우하는 핵심 수단이 될 것이다.

Ⅴ. 소셜 미디어 마케팅

2010년 소셜 미디어가 뜨거운 화제였다. 소셜 미디어란 온라인에서 형성된 개인 네

트워크로 연결된 사람들간의 쌍방향 소통을 가능하게 해주는 미디어로, 사용자들간

글, 사진, 동영상 등을 공유할 수 있게 해주는 인터넷 상의 서비스나 Application을

말한다. 소셜 미디어의 대표적인 예가 된 Facebook은 2010년 말 현재 사용자 수가

6억 명에 도달할 정도로 폭발적인 증가세를 보이고 있다. 이러한 소셜 미디어의 급

격한 성장으로 인해, 많은 기업들이 소셜 미디어에 비상한 관심을 갖게 되었고, 실

제로 소셜 미디어를 전략적으로 활용하는 기업들이 빠르게 증가하고 있다. 이러한

추세는 2011년에 더욱 가속화될 전망이다. 그렇다면, 이렇게 급속도로 확산되고 있

는 소셜 미디어는 기업에게 왜 중요한 것일까?

소통 방식과 구매 형태의 변화

스마트폰으로 대변되는 모바일 기기를 통한 소셜 미디어의 급속한 확산은 사람들이

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소셜 미디어에 대한

올바른 이해와 전략적

대응은 기업에게 더

이상 선택이 아닌

필수가 되었다.

”

“소통하는 방식에 큰 변화를 가져오고 있다. 기업과 고객 간의 소통 방식에 본질적인

변화를 일으키고 있다. 기업 중심에서 철저하게 고객 중심으로 마케팅 활동을 전개

해야 함을 의미한다. 예를 들어 고객들은 좋은 제품의 구매나 신속한 고객 서비스에

대해 소셜 미디어를 통해 즉시 우호적으로 반응함으로써 매력적인 기업 이미지 형

성에 큰 영향을 줄 수 있다. 또한 고객들이 소셜 미디어를 통해 실시간으로 자신들

의 부정적인 사용 경험을 공유함으로써 기업에게 엄청난 피해를 줄 수도 있다. 그러

므로 소셜 미디어는 기업들에게 새로운 고객 접점이 된다는 것을 의미하고, 이에 대

한 적절한 준비와 대응, 일관성 있는 실행이 필요하게 된 것이다.

모바일 기기를 통한 인터넷 접속은 사람들이 언제 어디서든 실시간으로 정보를

업데이트할 수 있게 해 준다. 고객들이 신뢰할 수 있는 정보를 실시간으로 획득하게

되면, 기업과 고객 간 정보의 비대칭성이 상당 수준 해소될 수 있다. 이는 기업 이미

지 또는 브랜드 이미지보다는 기업의 실체 또는 제품/서비스의 실체가 구매의사결

정에 더욱 큰 영향을 미칠 수 있다는 것을 의미한다.

사람들간에 소셜 미디어가 급속히 확산된다는 것은 소셜 미디어를 통한 소비자

결집과 구매를 위한 의사결정이 집단적으로 이루어질 수 있다는 것을 시사한다. 또

한 소셜 미디어의 확산은 구매 방식에도 큰 변화를 가져올 수 있다. 소셜 커머스나

소셜 쇼핑은 바로 그러한 변화의 산물인 것이다.

이처럼 소셜 미디어를 중심으로 생겨나는 변화는 기업이나 사업에 여러 가지 면

에서 커다란 영향을 미칠 수 있을 뿐 아니라, 위기와 기회

를 제공할 수 있다. 그렇기 때문에 소셜 미디어는 기업이

주목해야 하는 매우 중요한 요인이다. 소셜 미디어에 대

한 올바른 이해와 전략적 대응은 기업에게 더 이상 선택

이 아닌 필수가 된 것이다.

소셜 미디어, 마케팅을 바꾸다

소셜 미디어로 인해 고객들의 소통방식과 구매방식이 달

라짐에 따라 기업들의 마케팅 방식도 달라지고 있다. 홀 2011년에 소셜 미디어 열풍은 더욱 가속화될 전망이다.

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단기성과 혹은

기업중심적 사고에서

벗어나 고객과 함께

소통하며 Win-win할

수 있는 장기적인

관점의 접근이

필요하다.

”

“푸드마켓(Whole Foods Market)은 2010년 11월 20일 현재, 트위터에서 기업의 트

위터 계정으로는 가장 많은 180만 명 이상의 팔로워를 보유하고, 이들을 대상으로

활발한 커뮤니케이션과 마케팅을 전개하고 있다.

델 컴퓨터의 팔로워는 150만 명에 이르는데, 20개가 넘는 트위터 계정을 100명

이 넘는 직원이 관리하고 있으며 12개국 소비자들과 소통의 창으로 이용하고 있다.

두 개는 판매 계정이고 나머지는 델의 고객들과 대화를 위한 계정으로 할인 정보 제

공, 고객 불만처리, A/S 문의 등이 트위터로 처리된다. 2009년에는 트위터를 통해

약 650만달러 이상의 매출까지 올렸다. 스타벅스도 현재 110만 명, 사우스웨스트 항

공도 현재 160만 명 이상의 팔로워를 유지하고 있어 향후 상당한 마케팅 잠재력을

가지고 있다.

최근 미국에서는 네이키드 피자(NAKED Pizza)와 같이 특정 지역에 있는 패스

트푸드 체인점에서도 트위터를 이용한 판매를 적극적으로 전개하고 있다. 트위터를

이용한 광고는 2009년 3월부터 시작되었는데, 두 달이 지난 5월 29일에는 트위터

를 이용한 판매금액이 전체 중 68.6%를 차지하는 성과를 얻었다. 뉴스레터를 이용

하여 판촉 했을 때는 연간 2~3천 달러의 마케팅 비용이 소요되었으나 트위터의 경

우 고작 인터넷 요금인 300달러로 더 큰 효과를 거둘 수 있었다. 트위터를 활용한

판촉을 통해 대폭적인 비용절감이 가능했던 것이다.

소셜 미디어 마케팅, 조심스러운 접근 필요

우리나라에서도 온라인업계, 통신업계, 항공업계 등을 중심으로 트위터를 활용하는

기업들이 늘어나고는 있다. 하지만, 아직 소셜 미디어에 대한 올바른 이해와 지식이

부족하고, 활용도나 성과가 미미한 수준이다. 소셜 미디어는 새로이 등장한 미디어

이기 때문에 우리 기업들이 소셜 미디어 마케팅 실행시 크고 작은 시행착오를 겪는

것은 어찌 보면 당연하다.

시행착오나 자원의 낭비를 막고 소셜 미디어 마케팅을 제대로 실행하고자 하는

기업들은 소셜 미디어에 대한 깊은 이해와 함께 고객 중심의 사고와 단계적인 실행

으로 조심스럽게 접근하지 않으면 기대되는 성과를 거두기 어려울 것이다.

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트


기업의 경쟁력은

글로벌 리스크 관리

역량에 있다고 해도

과언이 아니다.

”

“소셜 미디어에 대한 충분한 이해를 바탕으로 소셜 미디어 마케팅을 추진하려는

기업들은 우선 왜 소셜 미디어 마케팅을 하지 않으면 안 되는 지에 대한 목적을 사

전에 충분히 고민해봐야 한다. 고객 니즈 파악, 신상품 홍보, 입소문 강화, 판촉 활

동, 고객불만 대응 등 다양한 목적으로 소셜 미디어 마케팅을 활용할 수 있을 것이

다. 그런데 단순히 단기 재무 성과를 높이기 위한 수단으로만 소셜 미디어 마케팅

을 활용한다면 소기의 목적을 달성하기 어렵다. 단기성과 혹은 기업중심적 사고에

서 벗어나 고객과 함께 소통하며 Win-win할 수 있는 장기적인 관점의 접근이 필

요하다.

Ⅵ. 글로벌 리스크 관리

2011년 경영환경은 경기회복에 대한 불확실성이 가시지 않은 채 여전히 불씨로 남

아있다. 미국 경기 회복의 불투명, 남유럽 재정위기는 물론 주요국 내부 혹은 주요

국간 정치 사회적 갈등 증폭 등 크고 작은 불안요인들이 남아 있다. 세계경제의 불

안감이 커질수록 각국은 자국 산업의 보호를 위해 다양한 정책과 규제를 강화하게

된다. 이러한 각국의 정책 변화는 글로벌 시장의 불확실성과 변동성을 더욱 증폭시

킬 것이다.

글로벌 리스크 관리가 기업 경쟁력

글로벌화의 급진전은 우리 기업에게 기회와 위협을 동시에 안겨다 주고 있다. 국경

을 넘어선 미개척 시장과 저렴한 생산요소의 안정적 확보라는 큰 기회를 주었지만

한편으로는 글로벌 환경 변화에 따른 불확실성과 변동성의 확대라는 큰 위협 요소

를 우리 기업에 제공했다. 글로벌 플레이어로서 환경의 불확실성으로부터 겪게 될

리스크의 파급효과는 과거와는 비교할 수 없을 정도로 커진 것이다. 우리 기업이 글

로벌 시장에 잠재해있는 리스크 관리에 주목해야 하는 이유이다. 기업의 경쟁력은

글로벌 리스크 관리 역량에 있다고 해도 지나치지 않은 시대가 된 것이다.

LGERI 리포트


2011년 글로벌 시장에서

중점 관리해야 할

리스크는 크게 4가지

유형으로 구분할 수

있다.

”

“글로벌 리스크 요인을 정확히 파악해야

2011년 글로벌 시장에서 중점 관리해야 할 리스크는 크게 4가지 유형으로 구분할

수 있다. 첫째, 환율의 급변동 리스크이다. 국가간 FTA 체결 등으로 원자재, 상품

및 서비스의 국가간 거래가 더욱 확대됨에 따라 환율 변화로 인한 기업의 손익 영향

은 더욱 커질 전망이다. 특히 우리와 같이 대미 수출의존도가 높은 국가에서는 미국

가계 부문의 구매력 위축과 미 달러화의 급격한 평가절하가 지속될 경우 기업에 미

치는 영향은 더욱 커질 수 밖에 없다. 하지만 우리 기업들의 환율 변동에 대한 대비

책은 미비한 것으로 분석된다. 대한 상공회의소가 최근 500개사를 대상으로 실시한

국내기업들의 환율변동 리스크 관리 실태 조사에 따르면 응답기업의 대략 26% 만이

환율변동 리스크에 대한 대비책을 마련하고 있는 것으로 나타났다.

둘째, 현지 국가의 법률/규제 위반 리스크이다. 글로벌 국가, 특히 신흥국과 개

도국의 경우 정권이 교체되는 시점에 법률과 규제가 자국에 유리한 방향으로 바뀌

는 경향이 있다. 수시로 바뀌는 정부의 법률과 규제에 대비하지 못하면 한 순간에

사업을 접어야 하는 사태가 자주 발생한다. 예를 들어, 규제 변경으로 현지에서 벌

어들인 기업의 과실을 자유롭게 송금하기 어려울 수도 있고, 심하게는 투자 자산이

현지 국가 소유로 귀속되는 경우도 있다. 그리고 자국의 산업 보호 차원에서 외국

기업에 불리한 차별적 과세정책을 시행하기도 한다. 또한 뇌물 수수 등 윤리 규정

위반 리스크도 대비해야 한다. 세계적 PC업체인 HP 자회사가 러시아에서 뇌물을

주고 사업 계약을 따낸 협의가 언론에 보도되면서 사업기회를 박탈당했을 뿐만 아

니라 HP의 명성에도 상당한 손상을 입었다.

셋째, 지적재산권이 침해당할 수 있는 리스크에 대비해야 한다. 글로벌 시장에

처음 진출하는 해외 기업들은 현지법인과 조인트 벤처 형태로 사업을 시작하는 경

우가 일반적이다. 이 경우 특히 조인트 벤처에게 기술, 생산 노하우 등이 그대로 노

출되기 때문에 지적재산권을 침해 당할 가능성이 커지게 된다. 미국 정부가 발표한

자료에 따르면 지적재산권 침해 리스크와 관련해서 다국적 기업들은 중국에서만 매

년 600억 달러의 손실을 보고 있다고 한다. 지적재산권 보호를 체계적으로 하고 있

는 기업으로는 인텔을 들 수 있다. 인텔은 지적재산권 침해 문제가 지속적 성장을

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트


손자병법에 ‘지피지기면

백전불태’라는 말이

있다. 글로벌

비즈니스를 주도할

우리 기업들이 소중하게

간직해야 할 2011년의

메시지이다.

”

“위한 걸림돌이 될 것으로 판단하고, 5년 전부터 이 분야의 베테랑급 전문가의 채용

을 늘리고, 지적재산권 보호를 위한 다양한 프로그램을 가동하고 있다.

넷째, 현지 품질관리 실패 리스크를 들 수 있다. 우리 기업들의 활동 무대가 글로

벌 시장으로 확대됨에 따라 현지에서의 품질관리가 매우 중요하다. 현지에서의 품질

관리 실패의 원인은 내부 공정상의 품질관리 미숙과 협력업체의 품질 관리 소홀에서

주로 찾을 수 있다. 급격한 해외 생산 확대 상황 하에서도 원가 절감 노력에 치중하게

되면 품질관리는 뒷전으로 밀릴 수 밖에 없다. 2010년에 전 세계 소비자를 놀라게 했

던 도요타 자동차 리콜 사태를 굳이 예로 들지 않더라도 쉽게 이해가 되는 부분이다.

철저한 사전 준비와 대비책 마련 해야

글로벌화의 급진전으로 2011년을 포함한 향후에는 글로벌 시장의 리스크 관리 수준

이 사업의 경쟁력을 좌우할 가능성이 매우 크다. 따라서 우리 기업들이 글로벌 시장

에 진출할 때는 진출국가에 대한 충분한 사전 분석이 필요하다. 새로운 시장에 대해

막연한 성공의 희망을 품기보다는 진출하려는 국가에 사업 성공을 저해하는 리스크

요인들에는 어떠한 것이 있는지를 사전에 살피고 철저히 대응하는 노력이 필요하

다. 손자병법에 ‘지피지기면 백전불태’라는 격언이 있다. 글로벌 비즈니스를 주도할

우리 기업들이 소중하게 간직해야 할 2011년의 메시지이다. www.lgeri.com

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2011년 경영포인트 6 - lgeri.com · LGERI 리포트 20 LG Business Insight 2011 1 5 품질, 고객, 인재 등 경영의 기본에 대한 중요성이 더욱 커질 것이다