©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégia Global (Corporate) Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 6

©2003 Southwestern Publishing Company 1

Estratégia Global (“Corporate”)Estratégia Global (“Corporate”)

Michael A. Hitt

R. Duane Ireland

Robert E. Hoskisson

Capítulo 6Capítulo 6

2

Strategy ImplementationStrategy Implementation

Chapter 11Chapter 11OrganizationalOrganizationalStructure and Structure and

ControlsControls

Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate

GovernanceGovernance

Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic

LeadershipLeadership

Formulação EstratégicaFormulação Estratégica

StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove-AverageAbove-Average

ReturnsReturns

Desígnio EstratégicoDesígnio EstratégicoMissão EstratégicaMissão Estratégica

Capítulo 2Capítulo 2ContextoContexto ExternoExterno

Capítulo 3Capítulo 3ContextoContextoInternoInterno

O Processo de O Processo de Gestão Gestão

EstratégicaEstratégica

Capítulo 6Capítulo 6Estratégia GlobalEstratégia Global

(“Corporate”)(“Corporate”)

FeedbackFeedback

Inp

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Chapter 13Chapter 13StrategicStrategic

EntrepreneurshipEntrepreneurship

Capítulo 5Capítulo 5Rivalidade eRivalidade e

DinâmicaDinâmicaCompetitiva Competitiva

Capítulo 4Capítulo 4EstratégiaEstratégiade Negóciode Negócio

3

Dois Níveis de EstratégiaDois Níveis de Estratégia

Uma empresa diversificada possui 2 níveis de estratégiaUma empresa diversificada possui 2 níveis de estratégia

1 1 Estratégia de NegócioEstratégia de Negócio (Estratégia Competitiva)(Estratégia Competitiva)

Como criar vantagem competitiva em cada um dos Como criar vantagem competitiva em cada um dos négocios da empresa?négocios da empresa?

a) Baixo custoa) Baixo custo b) Diferenciação b) Diferenciaçãoc) Baixo custo focalizado c) Diferenciação focalizadac) Baixo custo focalizado c) Diferenciação focalizada e) Integração Baixo Custo/Diferenciaçãoe) Integração Baixo Custo/Diferenciação

2 2 Estratégia GlobalEstratégia Global ((Corporate StrategyCorporate Strategy))

Como criar valor para toda a empresa (grupo)?Como criar valor para toda a empresa (grupo)?

4

Questões-chave da Estratégia GlobalQuestões-chave da Estratégia Global

1 Em que negócios se deve estar presente?1 Em que negócios se deve estar presente?

2 Como deve a casa-mãe gerir a gama de 2 Como deve a casa-mãe gerir a gama de unidades de negócio?unidades de negócio?

AA EstratégiaEstratégia GlobalGlobal (“Corporate”) é o que faz (“Corporate”) é o que faz o conjunto ser mais o conjunto ser mais valioso do que a soma valioso do que a soma das unidades de negóciodas unidades de negócio

5

Graus e Tipos de DiversificaçãoGraus e Tipos de Diversificação

Grau de diversificação: baixo Grau de diversificação: baixo

Single BusinessSingle Business> 95% do volume de negócios > 95% do volume de negócios originado numa só unidadeoriginado numa só unidade

Dominant BusinessDominant BusinessEntre 70 e 95% do volume de Entre 70 e 95% do volume de negócios originado numa só negócios originado numa só unidadeunidade

6

Afinidade ForçadaAfinidade Forçada

<70% do VN proveniente de um <70% do VN proveniente de um negócio dominante; todas as SBU negócio dominante; todas as SBU partilham valências operacionais, partilham valências operacionais, comerciais e tecnológicascomerciais e tecnológicas


Grau de Diversificação: moderado a elevadoGrau de Diversificação: moderado a elevado

7

Afinidade Simples (Mista)Afinidade Simples (Mista)

< 70% do VN proveniente de um < 70% do VN proveniente de um negócio dominante; as ligações negócio dominante; as ligações existentes são limitadasexistentes são limitadas


Grau de Diversificação: moderado a elevadoGrau de Diversificação: moderado a elevado

8


Não relacionada (ou em Não relacionada (ou em conglomerado)conglomerado)

< 70% do VN proveniente de um < 70% do VN proveniente de um negócio dominante; ausência de negócio dominante; ausência de ligações entre as unidades de ligações entre as unidades de negócionegócio

Grau de Diversificação: muito elevadoGrau de Diversificação: muito elevado

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Razões para a DiversificaçãoRazões para a Diversificação

Aumentar a CompetitividadeAumentar a Competitividade

• Economias de gama

• Poder de mercado

• Factores económico-financeiros

IncentivosIncentivos

RecursosRecursos

Motivações deMotivações deGestãoGestão

10

Incentivos GenéricosIncentivos Genéricos

• Regulação anti-concentracionista

• Legislação fiscal

• Performance fraca

• Cash flows futuros incertos

• Redução do risco de negócio


RecursosRecursos



11

Os recursos têm efeitos Os recursos têm efeitos variáveis na criação de valor variáveis na criação de valor e na competitividadee na competitividade

• Recursos tangíveis financeiros físicos

• Recursos intangíveis conhecimento tácito relações com clientes imagem e reputação


RecursosRecursos



12

Motivações de Gestão Motivações de Gestão (diminuição do valor)(diminuição do valor)

• Repartição da estabilidade de emprego

• Aumento da compensação


RecursosRecursos



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Estratégias de Diversificação criadoras de Estratégias de Diversificação criadoras de

valor:valor: Aptidão Operacional e da Casa-mãeAptidão Operacional e da Casa-mãe

AfinidadeAfinidadeForçadaForçada

Integração verticalIntegração vertical(poder de mercado)(poder de mercado)

DiversificaçãoDiversificaçãonão-relacionadanão-relacionada

(factores económico-(factores económico--financeiros)-financeiros)

Afinidade global eAfinidade global e operacionaloperacional

(aptidões raras(aptidões raras e geradoras dee geradoras dedeseconomiasdeseconomias

de gama)de gama)

DiversificaçãoDiversificaçãoConcêntricaConcêntrica

(economias de(economias degama)gama)

Aptidão da casa-mãe: saber transferir Aptidão da casa-mãe: saber transferir competências para as áreas de negóciocompetências para as áreas de negócio

BaixaBaixa AltaAlta

Par

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BaixaBaixa

AltaAlta

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Diversificação e geração de valorDiversificação e geração de valorA diversificação pode acrescentar valor A diversificação pode acrescentar valor através de um de dois mecanismos:através de um de dois mecanismos:

– Economias de gama:Economias de gama: economias economias possibilitadas pela transferência de aptidões e possibilitadas pela transferência de aptidões e competências de um para outro negóciocompetências de um para outro negócio

– Poder de mercado:Poder de mercado: sempre que uma empresasempre que uma empresa é capazé capaz dede vendervender os seus produtos a um preço os seus produtos a um preço superior à média do mercado, de reduzir os superior à média do mercado, de reduzir os custos abaixo dos da concorrência, ou amboscustos abaixo dos da concorrência, ou ambos

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Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação AlternativasAlternativas

Estratégias de diversificação Estratégias de diversificação relacionadasrelacionadas

– partilha de actividadespartilha de actividades

– transferência de competências nuclearestransferência de competências nucleares

Estratégias de diversificação Estratégias de diversificação não-relacionadasnão-relacionadas

– afectação eficiente de recursos de capitalafectação eficiente de recursos de capital

– re-estruturaçãore-estruturação

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Estratégias de Diversificação RelacionadasEstratégias de Diversificação Relacionadas


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Partilha de Actividades:Partilha de Actividades:

A partilha de actividades permite muitas vezes A partilha de actividades permite muitas vezes diminuir custos ou acentuar a diferenciaçãodiminuir custos ou acentuar a diferenciação

A partilha pode diminuir os custos se:A partilha pode diminuir os custos se:– alcançar economias de escalaalcançar economias de escala

– aumentar a eficiência operacionalaumentar a eficiência operacional

– ajudar a baixar a curva de experiênciaajudar a baixar a curva de experiência A partilha pode aumentar o potencial de A partilha pode aumentar o potencial de

redução de custos da diferenciaçãoredução de custos da diferenciação Deve envolver actividades críticas para a Deve envolver actividades críticas para a

obtenção de vantagem competitivaobtenção de vantagem competitiva

Características-chaveCaracterísticas-chave

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Partilha de Actividades:Partilha de Actividades:

Forte sentido de Forte sentido de identidadeidentidade empresarial empresarial MissãoMissão estratégica clara, enfatizando a estratégica clara, enfatizando a

importância da integração de unidades de importância da integração de unidades de negócionegócio

Sistema de Sistema de incentivosincentivos que vá além do que vá além do desempenho de cada unidade de negóciosdesempenho de cada unidade de negócios

PressupostosPressupostos

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Estratégias de Diversificação ConcêntricaEstratégias de Diversificação Concêntrica


- transferência de competências nucleares- transferência de competências nucleares


20

Transferência de Competências Nucleares:Transferência de Competências Nucleares:

Tirar partido de inter-relações divisionaisTirar partido de inter-relações divisionais Começar pela análise da cadeia de valorComeçar pela análise da cadeia de valor

– identificar a capacidade para transferir identificar a capacidade para transferir competências ou conhecimentos entre cadeias competências ou conhecimentos entre cadeias de valor similaresde valor similares

– explorar a capacidade para transferir explorar a capacidade para transferir competênciascompetências

Características-chaveCaracterísticas-chave

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Transferência de Competências NuclearesTransferência de Competências Nucleares: :

A transferência de competências nucleares A transferência de competências nucleares pode conduzir à obtenção de vantagens pode conduzir à obtenção de vantagens competitivas se as similitudes entre unidades competitivas se as similitudes entre unidades de negócio obedecerem às seguintes de negócio obedecerem às seguintes condições:condições:

– a similaridade das actividades envolvidas a similaridade das actividades envolvidas proporcionar uma partilha frutuosa de saberesproporcionar uma partilha frutuosa de saberes

– a transferência de competências incidir sobre a transferência de competências incidir sobre actividades relevantes para a obtenção de actividades relevantes para a obtenção de vantagem competitivavantagem competitiva


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– transferência de competências nuclearestransferência de competências nucleares


Estratégias de Diversificação Não-RelacionadaEstratégias de Diversificação Não-Relacionada

– eficiente afectação de recursos financeiros internoseficiente afectação de recursos financeiros internos

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Eficiente Afectação de Recursos Eficiente Afectação de Recursos Financeiros Internos:Financeiros Internos: As empresas que seguem esta estratégia de As empresas que seguem esta estratégia de

diversificação optam frequentemente por diversificação optam frequentemente por aquisições:aquisições:

– principais alvos: empresas sólidas e atractivasprincipais alvos: empresas sólidas e atractivas– as empresas adquiridas mantêm a autonomiaas empresas adquiridas mantêm a autonomia– o comprador assegura as necessidades de financiamentoo comprador assegura as necessidades de financiamento– os gestores de portfolio transferem recursos das os gestores de portfolio transferem recursos das

unidades geradoras de excedentes para as de elevado unidades geradoras de excedentes para as de elevado potencial de crescimento (exigentes em fundos)potencial de crescimento (exigentes em fundos)

– acrescentar gestão profissional e controlo às sub-acrescentar gestão profissional e controlo às sub-unidadesunidades

– remuneração dos gestores indexada ao desempenho das remuneração dos gestores indexada ao desempenho das unidades de negóciosunidades de negócios

Características principaisCaracterísticas principais

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Eficiente Afectação de Recursos Eficiente Afectação de Recursos Financeiros Internos:Financeiros Internos:

Os gestores detêm um conhecimento mais Os gestores detêm um conhecimento mais profundo da empresa do que os investidores profundo da empresa do que os investidores externosexternos

Toda a empresa protege o seu negócio e evita Toda a empresa protege o seu negócio e evita revelar informações concorrenciais sensíveis a revelar informações concorrenciais sensíveis a potenciais investidorespotenciais investidores

A empresa pode reduzir o risco através de uma A empresa pode reduzir o risco através de uma distribuição de recursos entre diferentes áreas de distribuição de recursos entre diferentes áreas de negócio, embora os accionistas possam, por sua negócio, embora os accionistas possam, por sua própria conta, diversificar as aplicações de modo própria conta, diversificar as aplicações de modo mais económico. mais económico.


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– Partilha de actividadesPartilha de actividades

– Transferência de competências nuclearesTransferência de competências nucleares

Estratégias de Diversificação Não-RelacionadaEstratégias de Diversificação Não-Relacionada

– Eficiente afectação de recursos financeiros Eficiente afectação de recursos financeiros

internosinternos


– RestruturaçãoRestruturação

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Restruturação:Restruturação: Os alvos são empresas ou indústrias sub-Os alvos são empresas ou indústrias sub-

desenvolvidas, doentes ou ameaçadasdesenvolvidas, doentes ou ameaçadas O comprador geralmente …O comprador geralmente …

– procede a mudanças na equipa de gestãoprocede a mudanças na equipa de gestão– muda a estratégiamuda a estratégia– introduz nova tecnologiaintroduz nova tecnologia– reforça a disciplina, introduzindo novos reforça a disciplina, introduzindo novos

sistemas de controlosistemas de controlo– liberta-se de funções inúteisliberta-se de funções inúteis– procura novas aquisições para atingir massa procura novas aquisições para atingir massa

críticacrítica

Características principaisCaracterísticas principais

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Restruturação:Restruturação: volta a vender a unidade de negócio após volta a vender a unidade de negócio após

lhe ter introduzido mudanças, uma vez lhe ter introduzido mudanças, uma vez esgotado o contributo da casa-mãe para a esgotado o contributo da casa-mãe para a melhoria da fórmula competitivamelhoria da fórmula competitiva

Características PrincipaisCaracterísticas Principais

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Restruturação:Restruturação: Exige uma capacidade analítica aguda na Exige uma capacidade analítica aguda na

selecção das empresas deprimidas ou de selecção das empresas deprimidas ou de elevado potencialelevado potencial

Tem de ir mais longe do que Tem de ir mais longe do que simplesmente restruturarsimplesmente restruturar

Deve induzir uma reorganização na Deve induzir uma reorganização na indústria para estimular todo o mercadoindústria para estimular todo o mercado


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Incentivos à DiversificaçãoIncentivos à Diversificação

Incentivos Externos (EUA)Incentivos Externos (EUA) Abrandamento da legislação anti-Abrandamento da legislação anti-

concentracionista permite um maior número de concentracionista permite um maior número de aquisições relacionadas que no passadoaquisições relacionadas que no passado

Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os dividendos favorecia as aquisições de empresas dividendos favorecia as aquisições de empresas através de meios financeiros própriosatravés de meios financeiros próprios

Depois de 1986, as empresas mudaram de Depois de 1986, as empresas mudaram de política, preferindo o recurso ao crédito uma vez política, preferindo o recurso ao crédito uma vez que os juros passaram a dedutíveis dos que os juros passaram a dedutíveis dos resultadosresultados

30

Incentivos à DiversificaçãoIncentivos à Diversificação

Incentivos InternosIncentivos Internos Um mau desempenho pode levar as empresas à Um mau desempenho pode levar as empresas à

diversificação na procura de uma melhoria dos diversificação na procura de uma melhoria dos resultados globaisresultados globais

As empresas podem diversificar-se para As empresas podem diversificar-se para contrabalançar a incerteza dos contrabalançar a incerteza dos cash flowscash flows futurosfuturos

As empresas podem diversificar-se para reduzir o As empresas podem diversificar-se para reduzir o risco global das operaçõesrisco global das operações

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Recursos e DiversificaçãoRecursos e Diversificação

Além de incentivos fortes, as empresas Além de incentivos fortes, as empresas diversificam-se mais facilmente na medida diversificam-se mais facilmente na medida em que possuirem recursos para o fazerem que possuirem recursos para o fazer

A criação de valor depende mais do uso A criação de valor depende mais do uso adequado dos recursos disponíveis do adequado dos recursos disponíveis do que dos incentivos (externos e internos)que dos incentivos (externos e internos)

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Motivação dos Gestores para a DiversificaçãoMotivação dos Gestores para a Diversificação

Pressupostos habituais:Pressupostos habituais:

(1) A diversificação aumenta a dimensão dos negócios; a (1) A diversificação aumenta a dimensão dos negócios; a dimensão está associada à remuneração dos dimensão está associada à remuneração dos

gestoresgestores(2) A diversificação reduz o risco de desemprego(2) A diversificação reduz o risco de desemprego

A existência de mecanismos de A existência de mecanismos de governancegovernance pode pode minimizar as motivações individuais dos gestores.minimizar as motivações individuais dos gestores.

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Relação entre Diversificação e Relação entre Diversificação e DesempenhoDesempenho

Des

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Grau de DiversificaçãoGrau de Diversificação

NegócioDominante

NãoRelacionada

AfinidadeForçada

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Relação entre Desempenho Relação entre Desempenho Global e DiversificaçãoGlobal e Diversificação


MotivaçõesMotivaçõesdos gestoresdos gestores

RecursosRecursos Estratégia deEstratégia deDiversificaçãoDiversificação

PerformancePerformanceglobalglobal

GovernanceGovernance ImplementaçãoImplementaçãoestratégicaestratégica

Mercado de capitaisMercado de capitaisQualidade da gestãoQualidade da gestão

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©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégia Global (Corporate) Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 6