©2003 South-Western Publishing Company 1 Dinâmica Competitiva Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 5

©2003 South-Western Publishing Company 1

Dinâmica CompetitivaDinâmica Competitiva

Michael A. HittR. Duane Ireland

Robert E. Hoskisson

Capítulo 5Capítulo 5

2

Implementação da EstratégiaImplementação da Estratégia

Capítulo 13Capítulo 13EmpreendedorismoEmpreendedorismo

e Inovaçãoe InovaçãoCorporativosCorporativos

Capítulo 11Capítulo 11EstruturaEstruturae Controlee Controle

OrganizacionaisOrganizacionais

Capítulo 10Capítulo 10GovernançaGovernançaCorporativaCorporativa

Capítulo 12Capítulo 12LiderançaLiderançaEstratégicaEstratégica

Formulação da EstratégiaFormulação da Estratégia

CompetitividadeCompetitividadeEstratégicaEstratégicaRetornosRetornos

Superiores à MédiaSuperiores à Média

Intenção EstratégicaIntenção EstratégicaMissão EstratégicaMissão Estratégica

Capítulo 2Capítulo 2O Ambiente O Ambiente

ExternoExterno

Capítulo 3Capítulo 3O Ambiente O Ambiente

InternoInterno

Processo de Processo de Administração Administração EstratégicaEstratégica

FeedbackFeedback

Insu

mos

Est

raté

gico

sIn

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os E

stra

tégi

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Açõ

es E

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tégi

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dos

Res

ulta

dos

Est

raté

gico

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tégi

cos

Capítulo 4Capítulo 4Estratégia noEstratégia no

Nível deNível deNegóciosNegócios

Capítulo 5Capítulo 5DinâmicaDinâmica

Competitiva Competitiva

3

DefiniçõesDefinições CompetidoresCompetidores

– empresas que operam no mesmo mercado, empresas que operam no mesmo mercado, oferecendo produtos similares e focando oferecendo produtos similares e focando clientes similaresclientes similares

Rivalidade competitivaRivalidade competitiva– uma série de ações e respostas competitivas uma série de ações e respostas competitivas

que ocorrem entre competidoresque ocorrem entre competidores– a rivalidade competitiva influencia a habilidade a rivalidade competitiva influencia a habilidade

de uma empresa para obter e sustentar de uma empresa para obter e sustentar vantagens competitivasvantagens competitivas

4

DefiniçõesDefinições Comportamento competitivoComportamento competitivo

– conjunto de ações e respostas competitivas conjunto de ações e respostas competitivas que a empresa toma para construir ou que a empresa toma para construir ou defender suas vantagens competitivas e para defender suas vantagens competitivas e para melhorar sua posição de mercadomelhorar sua posição de mercado

Dinâmica competitivaDinâmica competitiva– conjunto total de ações e respostas tomadas conjunto total de ações e respostas tomadas

por todas as empresas que competem em um por todas as empresas que competem em um mercadomercado

5

Competidores Competidores → → Dinâmica Dinâmica CompetitivaCompetitiva

CompetidoresCompetidores

• Através de comportamentoAtravés de comportamentocompetitivocompetitivo• Ações competitivasAções competitivas• Respostas competitivasRespostas competitivas

• Para ganhar uma posição Para ganhar uma posição de mercado vantajosade mercado vantajosa

Dinâmica CompetitivaDinâmica Competitiva• Ações e respostas competitivas tomadas por todasAções e respostas competitivas tomadas por todas

as empresas que competem em um mercadoas empresas que competem em um mercado

RivalidadeRivalidadecompetitivacompetitiva

Se envolvem emSe envolvem em

Qual é o resultado?Qual é o resultado?

Qual é o resultado?Qual é o resultado?

Por quê?Por quê?

Como?Como?

6

Efeito da Rivalidade Competitiva Efeito da Rivalidade Competitiva nas Estratégias de uma Empresanas Estratégias de uma Empresa O sucesso de uma estratégia é O sucesso de uma estratégia é

determinado por:determinado por:– as ações competitivas iniciais da empresaas ações competitivas iniciais da empresa– quão bem ela antecipa as respostas dos quão bem ela antecipa as respostas dos

competidores a tais açõescompetidores a tais ações– quão bem a empresa antecipa e responde às quão bem a empresa antecipa e responde às

ações iniciais dos competidoresações iniciais dos competidores Rivalidade competitivaRivalidade competitiva

– afeta todos os tipos de estratégiasafeta todos os tipos de estratégias– a influência mais dominante é na(s) a influência mais dominante é na(s)

estratégia(s) no nível de negócios da empresa.estratégia(s) no nível de negócios da empresa.

7

Um Modelo de Rivalidade Um Modelo de Rivalidade CompetitivaCompetitiva

Análise CompetitivaAnálise Competitiva• Peculiaridade do Peculiaridade do

mercadomercado• Similaridade de Similaridade de

recursosrecursos

Motivadores de Com-Motivadores de Com-portamento Competitivoportamento Competitivo

• ConsciênciaConsciência• MotivaçãoMotivação• HabilidadeHabilidade

Rivalidade temporáriaRivalidade temporária• Probabilidade de ataqueProbabilidade de ataque

• Incentivos das Incentivos das first-moversfirst-movers• Tamanho organizacionalTamanho organizacional• QualidadeQualidade

• Probabilidade de RespostaProbabilidade de Resposta• Tipo de ação competitivaTipo de ação competitiva• ReputaçãoReputação• Dependência do mercadoDependência do mercado

ResultadosResultados• Posição de mercadoPosição de mercado• Desempenho financeiroDesempenho financeiro

feedbackfeedback

8

Rivalidade CompetitivaRivalidade Competitiva As empresas são mutuamente As empresas são mutuamente

interdependentesinterdependentes– as ações competitivas de uma empresa têm as ações competitivas de uma empresa têm

efeitos perceptíveis nos competidoresefeitos perceptíveis nos competidores– as ações competitivas de uma empresa induzem as ações competitivas de uma empresa induzem

respostas competitivas dos competidoresrespostas competitivas dos competidores– os competidores sentem as ações e respostas os competidores sentem as ações e respostas

uns dos outrosuns dos outros Sucesso de mercado é uma função tanto de Sucesso de mercado é uma função tanto de

estratégias individuais quanto das estratégias individuais quanto das conseqüências de seu usoconseqüências de seu uso

9

Análise do CompetidorAnálise do Competidor Análise do competidorAnálise do competidor

– técnica que as empresas utilizam para técnica que as empresas utilizam para entender seu ambiente competitivo. entender seu ambiente competitivo. Juntamente com os ambientes geral e do Juntamente com os ambientes geral e do setor, o ambiente competitivo inclui o setor, o ambiente competitivo inclui o ambiente externo da empresaambiente externo da empresa

– técnica utilizada para ajudar a empresa a técnica utilizada para ajudar a empresa a compreendercompreender seus competidores seus competidores

– primeiro passo para ser capaz de primeiro passo para ser capaz de predizerpredizer o o comportamento de seus competidores na comportamento de seus competidores na forma de suas ações e respostas competitivasforma de suas ações e respostas competitivas

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Peculiaridade do MercadoPeculiaridade do Mercado Peculiaridade do Mercado diz respeito aPeculiaridade do Mercado diz respeito a

– o número de mercados com o qual uma empresa e o número de mercados com o qual uma empresa e um competidor estão envolvidos juntosum competidor estão envolvidos juntos

– o grau de importância dos mercados individuais o grau de importância dos mercados individuais para cada competidorpara cada competidor

A maioria dos mercados das indústrias está A maioria dos mercados das indústrias está relacionada até certo ponto em termos derelacionada até certo ponto em termos de– tecnologiastecnologias– competências essenciaiscompetências essenciais

Competição multipontoCompetição multiponto– Empresas competindo em diversos mercadosEmpresas competindo em diversos mercados

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Similaridade de RecursosSimilaridade de Recursos Similaridade de recursosSimilaridade de recursos

– extensão na qual os recursos tangíveis e extensão na qual os recursos tangíveis e intangíveis da empresa são comparáveis com os intangíveis da empresa são comparáveis com os de um competidor em termos de tipo e quantidadede um competidor em termos de tipo e quantidade

Empresas com tipos e quantidades similares Empresas com tipos e quantidades similares de recursos são propensas ade recursos são propensas a– ter pontos fortes e fracos semelhantester pontos fortes e fracos semelhantes– usar estratégias semelhantesusar estratégias semelhantes

Avaliar a similaridade de recursos pode ser Avaliar a similaridade de recursos pode ser difícil se os recursos críticos forem difícil se os recursos críticos forem intangíveis em vez de tangíveisintangíveis em vez de tangíveis

12

Uma Estrutura da Análise do Uma Estrutura da Análise do CompetidorCompetidor

Peculiaridade Peculiaridade do Mercadodo Mercado

AltaAlta

BaixaBaixa

BaixaBaixa AltaAltaSimilaridade Similaridade de Recursosde Recursos

As áreas sombreadas representam As áreas sombreadas representam o grau de peculiaridade do o grau de peculiaridade do mercado entre duas empresasmercado entre duas empresas

Provisão B de recursosProvisão B de recursos

Provisão A de recursosProvisão A de recursos

LegendaLegenda

IIIIIIIIIIII IVIV

13

Motivadores de Ações e Respostas Motivadores de Ações e Respostas Competitivas:Competitivas:

Consciência é a extensão na qual os Consciência é a extensão na qual os competidores reconhecem o grau de competidores reconhecem o grau de sua interdependência mútuasua interdependência mútua– interdependência mútua resulta deinterdependência mútua resulta de

• peculiaridade de mercadopeculiaridade de mercado• similaridade de recursossimilaridade de recursos

ConsciênciaConsciência


Motivadores de Comportamento CompetitivoMotivadores de Comportamento Competitivo

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MotivaçãoMotivação


Motivação diz respeito ao incentivo Motivação diz respeito ao incentivo da empresada empresa– para atacarpara atacar– ou para reagir ao ataque de um ou para reagir ao ataque de um

competidorcompetidor– e se relaciona aos ganhos e e se relaciona aos ganhos e

perdas percebidosperdas percebidos




15

HabilidadeHabilidade


Habilidade refere-se Habilidade refere-se – aos recursos de cada empresaaos recursos de cada empresa– à flexibilidade que tais recursos à flexibilidade que tais recursos

proporcionamproporcionam Sem recursos disponíveis a empresa Sem recursos disponíveis a empresa

perde a habilidade deperde a habilidade de– atacar um competidor atacar um competidor – responder às ações do responder às ações do

competidorcompetidor




HabilidadeHabilidade

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É mais provável que uma empresa É mais provável que uma empresa ataque um competidor com o qual ela ataque um competidor com o qual ela tenha pouca peculiaridade de mercado tenha pouca peculiaridade de mercado do que um com o qual ela dispute em do que um com o qual ela dispute em mercados múltiplosmercados múltiplos

Por causa dos altos riscos de Por causa dos altos riscos de competição que existem sob a condição competição que existem sob a condição de peculiaridade de mercado, há uma de peculiaridade de mercado, há uma grande probabilidade de que a empresa grande probabilidade de que a empresa atacada responda à ação de seu atacada responda à ação de seu competidor, em um esforço para competidor, em um esforço para proteger sua posição em um ou mais proteger sua posição em um ou mais mercadosmercados

PeculiaridadePeculiaridadede mercadode mercado

Motivadores influenciados porMotivadores influenciados por

Peculiaridade de MercadoPeculiaridade de Mercado


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SimilaridadeSimilaridadede recursosde recursos

Quanto maior for o desequilíbrio de Quanto maior for o desequilíbrio de recursos entre a empresa atacante e recursos entre a empresa atacante e os competidores, maior será o os competidores, maior será o retardo da resposta pela empresa retardo da resposta pela empresa que tenha desvantagem de recursosque tenha desvantagem de recursos

Quando enfrentarem competidores Quando enfrentarem competidores com maiores recursos ou posições com maiores recursos ou posições de mercado mais atrativas, as de mercado mais atrativas, as empresas devem eventualmente empresas devem eventualmente responder, não importando o quão responder, não importando o quão desafiante seja tal respostadesafiante seja tal resposta

Motivadores influenciados porMotivadores influenciados porPeculiaridadePeculiaridadede mercadode mercado

Similaridade de RecursosSimilaridade de Recursos


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Rivalidade CompetitivaRivalidade Competitiva Ação competitivaAção competitiva

– ação estratégica ou tática que a firma toma ação estratégica ou tática que a firma toma para construir ou defender suas vantagens para construir ou defender suas vantagens competitivas ou melhorar sua posição no competitivas ou melhorar sua posição no mercadomercado

Resposta competitivaResposta competitiva– ação estratégica ou tática que a firma toma ação estratégica ou tática que a firma toma

para contrapor os efeitos de uma ação para contrapor os efeitos de uma ação competitiva do competidorcompetitiva do competidor

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Ações Estratégicas e TáticasAções Estratégicas e Táticas Ação estratégica ou resposta estratégicaAção estratégica ou resposta estratégica

– movimento de mercado que envolve um movimento de mercado que envolve um comprometimento significativo de recursos comprometimento significativo de recursos organizacionais e que é difícil de implementar organizacionais e que é difícil de implementar e revertere reverter

Ação tática ou resposta táticaAção tática ou resposta tática– movimento de mercado que é feito para movimento de mercado que é feito para

aprimorar uma estratégia; envolve menos aprimorar uma estratégia; envolve menos recursos e é relativamente fácil de recursos e é relativamente fácil de implementar e reverterimplementar e reverter

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Fatores que Afetam a Fatores que Afetam a Probabilidade de Ataque:Probabilidade de Ataque:

As As first-movers first-movers alocam fundos paraalocam fundos para– inovação e desenvolvimento de inovação e desenvolvimento de

produtosprodutos– propaganda agressivapropaganda agressiva– pesquisa e desenvolvimento pesquisa e desenvolvimento

avançadosavançados First-movers First-movers podem obter podem obter

– a fidelidade dos clientes, que podem a fidelidade dos clientes, que podem comprometer-se com os bens e comprometer-se com os bens e serviços da empresaserviços da empresa

– fatia de mercado que pode ser difícil de fatia de mercado que pode ser difícil de ser tomada pelos competidores ser tomada pelos competidores durante uma rivalidade competitiva durante uma rivalidade competitiva futurafutura

Incentivos dasIncentivos dasfirst-moversfirst-movers

Incentivos das Incentivos das first-moversfirst-movers

21

TamanhoTamanho

Empresas pequenas são mais propensas aEmpresas pequenas são mais propensas a– tomarem ações competitivastomarem ações competitivas– serem mais rápidas para tomá-lasserem mais rápidas para tomá-las

Empresas pequenas são percebidas comoEmpresas pequenas são percebidas como– competidores ágeis e flexíveiscompetidores ágeis e flexíveis– confiantes na velocidade e surpresa para confiantes na velocidade e surpresa para

defender suas vantagens competitivas defender suas vantagens competitivas ou desenvolver novas enquanto se ou desenvolver novas enquanto se envolvem em rivalidade competitivaenvolvem em rivalidade competitiva

Empresas pequenas têm a flexibilidade Empresas pequenas têm a flexibilidade necessária para lançar mão de uma necessária para lançar mão de uma variedade maior de ações competitivasvariedade maior de ações competitivas


TamanhoTamanho


22

Empresas maiores são propensas a Empresas maiores são propensas a iniciarem mais ações competitivas iniciarem mais ações competitivas bem como ações estratégicas durante bem como ações estratégicas durante um determinado período de tempoum determinado período de tempo

Organizações grandes geralmente Organizações grandes geralmente têm a folga de recursos necessária têm a folga de recursos necessária para lançar mão de um grande para lançar mão de um grande número das ações competitivasnúmero das ações competitivas


TamanhoTamanho

““Pensemos e ajamos grande e nos tornaremos Pensemos e ajamos grande e nos tornaremos menores. Pensemos e ajamos pequeno e nos menores. Pensemos e ajamos pequeno e nos tornaremos maiores.”tornaremos maiores.” - Herb Kelleher,

Ex-CEO, Southwest Airlines

TamanhoTamanho


23

QualidadeQualidade

Qualidade existe quando os bens ou Qualidade existe quando os bens ou serviços de uma empresa atingem ou serviços de uma empresa atingem ou excedem as expectativas do clienteexcedem as expectativas do cliente


TamanhoTamanho

QualidadeQualidade

As dimensões de qualidade do As dimensões de qualidade do produto incluemproduto incluem– DesempenhoDesempenho– RecursosRecursos– FlexibilidadeFlexibilidade– DurabilidadeDurabilidade– ConformidadeConformidade– ““Serviçabilidade”Serviçabilidade”– EstéticaEstética– Qualidade percebidaQualidade percebida


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QualidadeQualidade

Qualidade existe quando os bens ou Qualidade existe quando os bens ou serviços de uma empresa atingem ou serviços de uma empresa atingem ou excedem as expectativas do clienteexcedem as expectativas do cliente


TamanhoTamanho As dimensões de qualidade do As dimensões de qualidade do serviço incluemserviço incluem– OportunidadeOportunidade– CortesiaCortesia– ConsistênciaConsistência– ConveniênciaConveniência– CompletudeCompletude– PrecisãoPrecisão

Fatores que Afetam a Fatores que Afetam a Probabilidade de Ataque:Probabilidade de Ataque:QualidadeQualidade

25

Fatores que Afetam a Fatores que Afetam a Probabilidade de RespostaProbabilidade de Resposta As empresas estudam três fatores que As empresas estudam três fatores que

predizem como um competidor está predizem como um competidor está propenso a responder a ações competitivaspropenso a responder a ações competitivas– tipo de ação competitivatipo de ação competitiva– reputaçãoreputação– dependência do mercadodependência do mercado

26

Ações estratégicas recebem Ações estratégicas recebem respostas estratégicasrespostas estratégicas

Respostas táticas são tomadas para Respostas táticas são tomadas para contrapor os efeitos de ações táticascontrapor os efeitos de ações táticas

Ações estratégias provocam menos Ações estratégias provocam menos respostas competitivasrespostas competitivas

Um competidor provavelmente Um competidor provavelmente responderá rapidamente a uma ação responderá rapidamente a uma ação táticatática

O tempo necessário para implementar O tempo necessário para implementar e avaliar uma ação estratégica retarda e avaliar uma ação estratégica retarda as respostas dos competidoresas respostas dos competidores

Tipo de ação Tipo de ação competitivacompetitiva

Tipo de Ação CompetitivaTipo de Ação CompetitivaFatores que Afetam a Fatores que Afetam a Probabilidade de RespostaProbabilidade de Resposta

27

ReputaçãoReputação

Reputação é a característica positiva Reputação é a característica positiva ou negativa atribuída por um rival a ou negativa atribuída por um rival a outro, baseada no comportamento outro, baseada no comportamento competitivo passadocompetitivo passado

A empresa estuda as respostas que A empresa estuda as respostas que um competidor utilizou anteriormente um competidor utilizou anteriormente quando atacado, para predizer quando atacado, para predizer prováveis respostasprováveis respostas


ReputaçãoReputaçãoFatores que Afetam a Fatores que Afetam a Probabilidade de RespostaProbabilidade de Resposta

28

DependênciaDependênciado mercadodo mercado

Dependência do mercado éDependência do mercado é– a extensão na qual as receitas ou a extensão na qual as receitas ou

lucros de uma empresa derivam de lucros de uma empresa derivam de um mercado específicoum mercado específico

Em geral, as empresas podem Em geral, as empresas podem predizer que os competidores com predizer que os competidores com alta dependência de mercado estão alta dependência de mercado estão propensos a responder fortemente a propensos a responder fortemente a ataques que ameacem sua posição de ataques que ameacem sua posição de mercadomercado


ReputaçãoReputação

Dependência do MercadoDependência do MercadoFatores que Afetam a Fatores que Afetam a Probabilidade de RespostaProbabilidade de Resposta

29

CompetiçãoCompetição Dinâmica CompetitivaDinâmica Competitiva

– dinâmica competitiva diz respeito às ações e dinâmica competitiva diz respeito às ações e respostas tomadas por respostas tomadas por todastodas as empresas que as empresas que competem por posições vantajosas dentro de competem por posições vantajosas dentro de um mercadoum mercado

Rivalidade CompetitivaRivalidade Competitiva– construir e sustentar vantagens competitivas construir e sustentar vantagens competitivas

são o ponto central da rivalidade competitivasão o ponto central da rivalidade competitiva– vantagens competitivas são o elo para uma vantagens competitivas são o elo para uma

posição de mercado vantajosaposição de mercado vantajosa

30

A Conduta Estratégica é DinâmicaA Conduta Estratégica é Dinâmica

• A conduta estratégica de uma empresa A conduta estratégica de uma empresa tem natureza dinâmicatem natureza dinâmica

• As ações e respostas dão forma às As ações e respostas dão forma às posições competitivas da estratégia de posições competitivas da estratégia de nível de negócios de cada empresanível de negócios de cada empresa

Empresa BEmpresa BEmpresa Empresa AA

31

RespostaResposta

AçõesAçõesEmpresa BEmpresa BEmpresa Empresa AA

A Conduta Estratégica é DinâmicaA Conduta Estratégica é Dinâmica

• As ações tomadas por uma empresa As ações tomadas por uma empresa provocam respostas dos competidoresprovocam respostas dos competidores

• As respostas competitivas levam a As respostas competitivas levam a ações adicionais pela empresa que agiu ações adicionais pela empresa que agiu inicialmenteinicialmente

Novas AçõesNovas AçõesNova RespostaNova Resposta

32

Dinâmica Competitiva:Dinâmica Competitiva:

Mercados de ciclo lentoMercados de ciclo lento– as vantagens competitivas da as vantagens competitivas da

empresa são protegidas de empresa são protegidas de imitações por longos períodos de imitações por longos períodos de tempotempo

– a imitação é dispendiosaa imitação é dispendiosa Vantagens competitivas são Vantagens competitivas são

sustentáveis em mercados de ciclo sustentáveis em mercados de ciclo lentolento

Uma vantagem competitiva própria e Uma vantagem competitiva própria e única leva a sucesso competitivo em única leva a sucesso competitivo em um mercado de ciclo lentoum mercado de ciclo lento

Mercados de Mercados de ciclo lentociclo lento

Mercados de Ciclo LentoMercados de Ciclo Lento

33

Erosão Gradual de uma Vantagem Erosão Gradual de uma Vantagem Competitiva SustentadaCompetitiva Sustentada

Ret

orno

s de

uma

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Ret

orno

s de

uma

Van

tage

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Com

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Tempo (Anos)Tempo (Anos)00 55 1010

LançamentoLançamento

ExploraçãoExploração

Contra-ataqueContra-ataque

34

Mercados de Mercados de ciclo rápidociclo rápido

Dinâmica Competitiva:Dinâmica Competitiva:

Mercados de ciclo rápidoMercados de ciclo rápido– as vantagens competitivas da as vantagens competitivas da

empresa não são protegidas de empresa não são protegidas de imitaçãoimitação

– a imitação acontece rapidamente e a imitação acontece rapidamente e de forma pouco dispendiosade forma pouco dispendiosa

As vantagens competitivas não são As vantagens competitivas não são sustentáveissustentáveis

Os competidores usam engenharia Os competidores usam engenharia reversa para imitar rapidamente ou reversa para imitar rapidamente ou aprimorar os produtos da empresaaprimorar os produtos da empresa

Tecnologias não-proprietárias são Tecnologias não-proprietárias são difundidas rapidamentedifundidas rapidamente


Mercados de Ciclo RápidoMercados de Ciclo Rápido

35

Obtendo Vantagens Temporárias para Obtendo Vantagens Temporárias para Criar Vantagens SustentáveisCriar Vantagens Sustentáveis

Ret

orno

s a p

artir

de

uma

Ret

orno

s a p

artir

de

uma

série

de

açõe

s rep

licáv

eis

série

de

açõe

s rep

licáv

eis

Tempo (Anos)Tempo (Anos)00 55 1010 1515

LançamentoLançamentoExploraçãoExploração

Contra-ataqueContra-ataque

A empresa já avançou A empresa já avançou para a vantagem n° 2para a vantagem n° 2

36

Dinâmica Competitiva:Dinâmica Competitiva: Mercados de ciclo padrãoMercados de ciclo padrão

– as vantagens competitivas da empresa as vantagens competitivas da empresa podem ser protegidas de imitaçãopodem ser protegidas de imitação

– a imitação é moderadamente dispendiosaa imitação é moderadamente dispendiosa As vantagens competitivas são parcialmente As vantagens competitivas são parcialmente

sustentáveis se a empresa for capaz de sustentáveis se a empresa for capaz de aprimorar suas qualidades continuamenteaprimorar suas qualidades continuamente

As empresasAs empresas– buscam grandes fatias de mercadobuscam grandes fatias de mercado– ganham a fidelidade do cliente através de ganham a fidelidade do cliente através de

nomes de marcanomes de marca– controlam as operações cuidadosamentecontrolam as operações cuidadosamente


Mercados de Mercados de ciclo rápidociclo rápido

Mercados de Mercados de ciclo padrãociclo padrão

Mercados de Ciclo PadrãoMercados de Ciclo Padrão

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